Estudio de Kotter y Heskett
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EL ESTUDIO DE KOTTER Y HESKETT
En un estudio de más de 200 empresas, John Kotter y James Heskett, investigadores de la
Escuela de Administración de Harvard, trataron de definir los factores que hacen que las
culturas organizacionales tengan más éxito que las de otras, 12 Según ellos, si se pudieran aislar
los factores del éxito, entonces las Compañías podrían emprender programas para cambiar sus
culturas a fin de ser más exitosas.
Kotter y Heskett identificaron dos niveles en la cultura (véase la figura 7-3), uno visible y otro
invisible (en forma parecida al iceberg que se mencionó antes).
En primer lugar, en el nivel visible, están los estilos y los patrones de conducta de los
empleados. En segundo, en el nivel invisible, están los valores compartidos y los supuestos que
se han sostenido a lo largo de mucho tiempo. Es más difícil cambiar este segundo nivel, Sin
embargo, Kotter y Heskett argumentan que los cambios del primer nivel -- los estilos y los
patrones de conducta--pueden conducir, con el tiempo, a un cambio de las creencias sostenidas
con más firmeza. De tal suerte, el cambio cultural es parecido al "ímpetu" de los deportes: brota
de la conducta. En los deportes, tratar de "conseguir Ímpetu" es una receta del entrenamiento
que conduce al fracaso; tratar de "ejecutar pequeños detalles" sí funciona y, en ocasiones,
produce el ímpetu requerido.
Los resultados del estudio de Harvard arrojan que la cultura tiene un impacto profundo -- cada
vez mayor-- en el desempeño de las organizaciones, El estudio llegó a cuatro conclusiones
centrales:
1) La cultura Corporativa puede tener un impacto significativo en el desempeño económico de la
empresa, a largo plazo,
2) La cultura corporativa, quizá, será un factor aún más importante que determine el éxito o
fracaso de las empresas en la próxima década.
3) No son raras las culturas corporativas que inhiben el desempeño financiero sólido, a largo
plazo; éstas se desarrollan con gran facilidad, incluso en empresas que están llenas de personas
razonables e inteligentes.
4) SI se puede lograr que las culturas corporativas, aunque sean difíciles de cambiar, refuercen
más el desempeño.
Kotter y Heskett encontraron que algunas culturas corporativas son muy hábiles para adaptarse a
los cambios y conservar el desempeño de la organización, mientras que otras no lo son.
Marcaron la diferencia entre culturas "adaptables" y "no adaptables" y definieron los valores
centrales y las conductas comunes en los dos tipos de cultura. La tabla 7-1 resume estas
diferencias.
Family Dallar es un ejemplo del éxito financiero que puede producir una cultura sólida. --
Siempre que entra un cliente, suena una campana, que crea un ambiente acogedor --, dice Peter
J. Hayes, su presidente y director de operaciones. -- Por regla general, sale una persona a recibir
a los clientes, no sólo con un "hola", sino también con la mirada --." Esta cultura personal,
dirigida hacia los clientes, contribuyó a las ventas de la empresa, que en 1992 sumaron 1.2 mil
millones de dólares.
The Limited, Inc. ofrece otro ejemplo de la estrecha relación entre la cultura y el desempeño
financiero. La cultura de The Limited está muy permeada de los valores básicos de Leslie H.
Wexner, su presidente, que dice: -La compañía que sólo se interesa por las utilidades está
siguiendo un camino equivocado --." Wexner considera que el "buen" personal es la clave del
éxito de un negocio. En The Limited, incluso antes de que se considere la posibilidad de
contratar a una persona, ésta debe demostrar que comparte la ética y los valores de la compañía:
integridad, honradez, tolerancia, franqueza y lealtad. The Limited alienta el desarrollo de una
comunidad de empleados que se puedan identificar con los clientes, tratar los con cortesía y ser
amables para que se sientan en su casa. -- No creo que la gente debe manifestar su lealtad a una
empresa monolítica de 19 mil o 20 mil millones de dólares... Es mucho más eficaz
descomponerla en unidades que permitan que las personas se identifiquen con ellas y que
puedan captar su imaginación particular.
Los gerentes de The Limited llaman "socios" a los empleados, porque, según Wexner- "en
realidad están asociados con el éxito del negocio." Así, la cultura de The Limited subraya las
relaciones -entre la compañía, los empleados y los clientes- que son fundamento de su éxito
financiero.
CÓMO DOMINAR LA CULTURA CORPORATIVA
Los gerentes de muchas cornpañías han tratado de dominar y dirigir la cultura de sus
corporaciones. Anita Roddick es una prueba viviente. De hecho, muchos de los casos de
ejemplos de este libro hablan de compañías que están viviendo cambios culturales. Kotter y
Heskett afirman que un elemento crítico para el éxito de un cambio cultural es elliderazgo desde
la dirección. En GE, Jack Welch ha sido un paladín incansable de llevar a la GE al primero o
segundo lugar en todos sus negocios.
Bob Allen ha dirigido a AT&T, incesantemente, hacia la administración de calidad y la
participación de los empleados. En Con Agra, Mike Harper mejoró los "resultados para los
accionistas mediante la satisfacción de los clientes", En Nissan Motors, Yutaka Kume cambió
una organización grande y burocrática otorgando poder a personas que ocupaban estratos más
bajos de la organización. En cada uno de estos casos, los cambios culturales han conducido a
periodos de mejor desempeño financiero.
Patagonia, diseñador y distribuidor de ropa técnica para exteriores, cree en una cultura clásica
que refleja la personalidad de su fundador. Yvon Chouinard es montañista y activista protector
del ambiente, que pasa hasta ocho meses del año lejos de la compañía, probando productos
nuevos. Según Kris McDivitt, ex director, que aplaude sus esfuerzos: -Todo consiste en la forma
de establecer relaciones con las personas-. Además, sea que Chouinard está trabajando en la re
forestación en Chile, esquiando con distribuidores en Japón o reunido con montañistas que
encuentra fortuitamente en sus viajes, eso es justo lo que está haciendo: estableciendo
relaciones. Sin embargo, al principio, mientras crecía su compañía, Chouinard (como muchos
otros emprendedores) se topó con bastantes problemas. Encontró que los "gerentes
profesionales" que contrataba no encajaban en su cultura. -Se trata de una cultura singular, muy
singular. No todo, el mundo encaja en ella –comenta Chouinard=-. He visto que en lugar de traer
a hombres de negocios y enseñarles a ser basureros, es más fácil enseñarle a los basureros a
hacer negocios... Nos hemos dado cuenta que no necesitamos gerentes. Ahora, la empresa está
dividida en grupos de trabajo muy pequeños. Las personas que trabajan juntas proponen las
soluciones. Así, la visión del fundador ha creado una cultura de relaciones y de trabajo unido.
Sólo funciona porque el fundador pone cuidado al contratar a empleados compatibles y al
enseñarles la cultura. Esto es lo que quiere decir dominar la cultura.
EL PAPEL DE LA EDUCACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN
Cuando los empleados entran en una organización, el gerente los introduce a la cultura de la
organización mediante sesiones de capacitación o, con más frecuencia, durante las entrevistas
para el empleo. El gerente, por medio de palabras y actos, transmite las reglas implícitas y
tácitas que deben seguir todos los empleados. Por ejemplo, cuando los empleados entran a
Family Dollar, asisten a clases durante una semana para aprender todos los procedimientos.
Aunque esta política exige que se entrene a más de 1,200 empleados cada año, los líderes
piensan que el gasto vale la pena, porque mantiene a los empleados relacionados entre sí e
incrementa la productividad.
Los estudios no bastan -la cultura es reforzada, constantemente, por medio de la creación de
relatos, héroes, ritos y ceremonias-. "El saludador de una tienda Wal-Mart es símbolo de la
cultura de la compañía, de frugalidad, trabajo arduo y servicio para los clientes. Los lemas de la
compañía también sirven para reforzar las culturas. Transmiten mensajes simples, pero son
magníficos para transmitir la visión, la estrategia y los valores de las compañías. Por ejemplo, el
lema de Ford "La calidad es nuestra primera tarea", refleja un gran esfuerzo por cambiar la
cultura, centrándose en la producción de autos de mejor calidad y de ser mucho más sensibles a
los clientes. Incluso la arquitectura y los terrenos de una compañía pueden reflejar la cultura de
la sociedad. Los terrenos de Nike World, un pinar de 74 acres en Beaverton, Oregon, refleja la
energía, juventud y vitalidad ligadas a los productos de Nike y se relaciona con la calidad y la
condición física, los valores fundamentales de Nike. De igual manera, las nuevas oficinas
centrales de la National Audubon Society en el centro de Manhattan ocupan un edificio
centenario en la parte baja de Broadway, renovado en fecha reciente con materiales no
perjudiciales para el ambiente. Como transmite la sensación de que se trata de un lugar sano e
inspirador para trabajar, se ciñe a la imagen de Audubon.
Los dos niveles de cultura de Kotter y Heskett
VALORES COMPARTIDOS
Intereses y metas importantes compartidos por la mayoría de las personas de un grupo, que suelen
dar forma a Ia conducta del grupo y que, con frecuencia, persisten con el tiempo, incluso a
pesar de que cambien los miembros del grupo.
NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPO
Formas comunes o generalizadas de actuar que se encuentran en un grupo y que persisten porque los miembros del grupo suelen comportarse de
manera que enseña estas prácticas (así como sus valores compartidos) a los miembros nuevos,
recompensando a los que encajan y sancionando a los que no lo hacen.
INVISIBLE
VISIBLE
MÁS DIFICIL DE CAMBIAR
MENOS DIFICIL DE CAMBIAR
LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN
TABLA 7.1. Cultura corporativa, adaptable y no adaptable
CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLE
CULTURA CORPORATIVA NO ADAPTABLE
Valores medulares La mayoría de los gerentes se preocupan mucho por los clientes, los accionistas y los empleados. También conceden gran valor a las personas y los procesos que pueden producir cambios útiles (v.gr. liderazgo hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía administrativa).
La mayoría de los gerentes se interesan principalmente por sí mismos, su grupo de trabajo inmediato o algún producto (o tecnología) vinculado con ese grupo de trabajo. Conceden un valor mucho mayor al proceso administrativo ordenado que reduce los riesgos que a las iniciativas para el liderazgo.
Conducta común Los administradores prestan gran atención a todos sus miembros, sobre todo a los clientes, e inician el cambio cuando se necesita para servir a sus intereses legítimos, aun cuando ello implique correr algunos riesgos.
Los gerentes suelen comportarse de manera aislada, política y burocrática mente.En consecuencia, no cambian sus estrategias con rapidez para ajustarse a los cambios de sus ambientes empresariales o para aprovecharlos.valores