Estudio global de pricing 2011
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Madrid, 28 de Septiembre de 2011
Estudio Mundial de Pricing 2011Empresas con buena gestión de precios incrementan sus beneficios en un 33%
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Nota Legal
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 1 -
Simon-Kucher & Partners
**Un máximo de 500Fuente: Manager Magazin Agosto 2007/IMB (Instituto para la Gestión y Consultoría), encuesta a 264 altos directivos; Manager Magazin Agosto 2011/IMB (Instituto para la Gestión y Consultoría), encuesta a 452 altos directivos
Líder mundial en Pricing
"world leader in givingadvice to companies on how
to price their products"
"Pricing strategyspecialists"
"…the world’s leadingPricing consultancy…"
Peter Drucker"... in Pricing you offersomething nobody else
does."
> 2,000 proyectos en los últimos tres años
� Crecimiento y estrategiascompetitivas
� (Re) diseño de carteras de productos
� Excelencia en Pricing
� Fidelización de clientes y gestión de valor
� Estrategias y optimización del canal de ventas
Estrategia
>400
Marketing
>500
Ventas
>500
Pricing
>1,000
Presencia Global
TokioSan
Francisco
NuevaYork
BostonMadridMilánMunichParisVienaVarsoviaZúrich
AmsterdamBonn
BruselasColonia
CopenhagueFrankfurtLondres
Luxemburgo
Pekín
Sidney
Singapur
Miami
23 oficinas Empleados: > 500
Facturación 2010: 105.4m€
Nº Consultora Puntuación
1 Simon-Kucher & Partners
2 Boston Consulting Group
3 McKinsey & Company
4 Bain & Company
5 Roland Berger
Nº. 1 en marketing y ventas*
389
387
372
349
346
Nº. 1En 2007 y
2011
- 2 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
IE Business School
- 3 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Rankings Programs
Accreditation
� Young TalentsTop graduates & young professionals in pursuit of global perspective and skills.
� Professional experienceProfessionals with several years of previous work experience
� Executive experienceTop and middle-level management
� 3rd worldwide of non-US schoolsForbes, MBA program, August 2009
� 3rd in the worldBusiness Week, Best InternationalB-Schools, November 2010
� 1st in the worldWall Street Journal, MBA program, September 2009
� 3rd in the Europe, 8th in the worldFinancial Times, MBA programs, January 2011
Alimarket
- 4 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 5 -
Autores del estudio: Philip Daus y Martin Boehm
Martin Boehm estuvo investigando y haciendo consultoría en el área de “gestión de los clientes”, que ha tenido un gran impacto en su visión como profesor de marketing del IE Business School. En aquellos años el mundo corporativo se había dado cuenta de la necesidad de un cambio del marketing basado en las transacciones hacia el marketing basado en las relaciones.
Lo que realmente le interesa al Profesor Boehm en el marketing es la gestión de las relaciones con los clientes con el fin de incrementar la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Por tanto, su investigación analiza las implicaciones en la gestión que tienen las relaciones rentables y de largo plazo con los clientes. Su preocupación principal es cuantificar el impacto de diferentes actividades de la gestión de los clientes sobre el valor de un cliente en el largo plazo – el valor presente neto de los beneficios esperados en la vida del cliente. Al mismo tiempo, el Profesor Boehm desarrolla modelos analíticos para estimar el valor de un cliente durante toda su vida.
Philip lleva casi ocho años trabajando para Simon-Kucher y, como consultor ha realizado proyectos para empresas líderes a nivel nacional e internacional. Está especializado en la fijación y optimización de precios, procesos de Pricing y sistemas de descuentos.
Philip realizó un MBA en el IE Business School de Madrid, y fue admitido en la Beta Gamma Sigma Honor Society por méritos académicos. Previamente, se graduó en Gestión Empresarial en la WHU Vallendar, Alemania, con intercambios en Madrid (ICADE), São Paulo (FGV) y Bangalore (IIMB).
Philip es profesor asociado del IE Business School y de la Universidad Complutense de Madrid, autor de numerosos artículos sobre la gestión de precios y co-director de los estudios Gestión de Precios en Empresas Españolas 2008 y el Estudio Europeo de Pricing 2009.
Philip DausSimon-Kucher & Partners
Director
Tel. 91 328 93 74
Martin BoehmIE Business School
Profesor de Marketing
Assoc. Dean of Master in Management Programs
Tel. 91 568 96 00
Agenda
1. Motivación, procedimiento y muestra
2. El precio como driver del beneficio
3. Guerras de precios y objetivos de Pricing
4. Pricing Power de las empresas
5. Inflación e implementación de subidas
6. Resumen y recomendaciones
- 6 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Precedentes: Estudios de Pricing del I.E. y Simon-K ucher & Partners
Fuente: IE Business School/Simon-Kucher & Partners 2008, 2009 y 2011
- 7 -
� Resultados muy interesantes
� Cómo consecuencia: estudio a nivel global
Gestión de precios delas empresas en España
Estudio Europeo dePricing 2009
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Retos del Pricing: entorno económico global y la cr isis
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 8 -
Procedimiento
Metodología
Duración
Participantes
Tamaño de la muestra
� Encuesta online
� 15 preguntas en cuatro partes: Orientación hacia el beneficio, Pricing Power, inflación, previsión de beneficios
� Del 7 de Mayo al 28 de Junio de 2011
� 3.904 respuestas válidas
� Principalmente empresas de Europa, EE.UU. y Asia � Todos los principales sectores� Clientes de Simon-Kucher & Partners, miembros de la Professional
Pricing Society, ex-alumnos del IE Business School y clientes de Alimarket
- 9 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
EE.UU.
Francia
España
Reino Unido
Alemania
Italia
Suiza
BélgicaPolonia Japón
Muestra: distribución geográfica e industrial
Distribución industrialDistribución geográfica*
+ Otros países: 1,272*
(n=643)
(n=450)
(n=361)(n=330)
(n=320)
(n=200)
(n=114)
(n=102)
(n=63) (n=49)
Total: 3,904 encuestados
Servicios financieros (banca, seguros, private equity) 19%
Farmacéuticos, biotecnología/tecnología médica 15%
Viajes/hospitality 7%
Transporte/logística 6%
Automoción (fabricantes/proveedores) 6%
Medios de comunicación/entretenimiento 5%
Retail/distribución 4%
Bienes industriales/maquinaria 4%
Construcción 4%
Productos químicos 4%
Telecomunicaciones 3%
Bienes de Consumo 3%
Energía/utilities 2%
Otros (servicios) 10%
Otros (fabricantes) 8%
* Los países con menos de 49 encuestados no están incluidos en el gráfico. Entre estos países se encuentran: Países Bajos, Suecia, Austria, Dinamarca, Noruega, Finlandia, China, Irlanda, Rusia, Canadá, México, Puerto Rico, Australia, Nueva Zelanda y Marruecos. Cuentan con un total de 1,272 encuestados.
- 10 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Muestra: perfil de los encuestados
*Según la valoración realizada por los encuestados
Tamaño de la empresa (ventas en millones €)
≥ 1,000
500 a <1,000
200 a <500
50 a <200
<50 18%
17%
13%
11%
41%
Posición
Gerente/ Alto directivo
Marketing
Ventas
Gestión de Productos
Finanzas/ Control
Otros (compras, und. regional, …)
31%
20%
15%
8%
6%
20%
Distribución por posición en la empresa
Distribución por tamaño
55%45%Líder delmercado
No líder delmercado
Distribución por posición*
Distribución por tipo de actividad
62%38% B2BB2C
- 11 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Agenda
1. Motivación, procedimiento y muestra
2. El precio como driver del beneficio
3. Guerras de precios y objetivos de Pricing
4. Pricing Power de las empresas
5. Inflación e implementación de subidas
6. Resumen y recomendaciones
- 12 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Incremento en el volumen de ventas
Reducción de costes
Innovación con mayor valor
Mayores precios con los productos actuales
Mercado menos competitivo (menos competidores)
Se compite menos por precio
Menor nivel de inflación
En España las empresas quieren crecer a medio plazo a través de dos palancas: volumen y costes.
Fuente: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011
75%
59%
52%
29%
9%
7%
0%
* Los encuestados podían elegir entre tres criterios
- 13 -
Drivers clave para aumentar los beneficiosen los próximos tres años (% de encuestados)
¿Tiene sentido esta
priorización?
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Solo hay tres palancas del beneficio, y el precio e s la menos optimizada …
- 14 -
Fuente: Simon-Kucher & Partners
Beneficios = Precio x Volumen - Costes
variable
fijos
� Posibilidades de mejora limitadas
� Factor multipli-cativo, pero afecta a los costes variables
� Grandes esfuerzos, potencial ya explotado
� Factor aditivo
� Palanca menos explotada: gran potencial de mejora
� Factor multipli-cativo, impacto directo e inmediato
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
… coste variablepor unidad…
…aunque el precio también es la mayor palanca del be neficio.
- 15 -
Fuente: Simon-Kucher & Partners
Palanca Beneficio(€ millones)
Una mejora del 10% en… ... conlleva una mejora del beneficio del...
100%
60%
40%
30%
NuevoAntiguo
10 m60
10 m 14 m1,1 m1 m
10 m
16 m54
20 m110100
10 m 13 m 27 m30 m
NuevoAntiguo
… precio…
… volumen de ventas…
… costes fijos…
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
¡En la economía española hace falta un cambio de chip !
- 16 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Agenda
1. Motivación, procedimiento y muestra
2. El precio como driver del beneficio
3. Guerras de precios y objetivos de Pricing
4. Pricing Power de las empresas
5. Inflación e implementación de subidas
6. Resumen y recomendaciones
- 17 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Aunque en España el número de guerras haya aumentad o, actualmenteItalia es el país Europeo con mayor número de guerr as de precios.
Fuente: Estudio Global de Pricing 2011; comparación con datos del Estudio Europeo de Pricing 2009
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 18 -
84%
69%
65%
53%
52%
51%
49%
49%
44%
44%
0% 100%
Japón
Italia
España
Alemania
Francia
Bélgica
Suiza
EE.UU.
Polonia
R.U.
Guerra de precios Sin guerra de precios
+12%
+2%
+2%
+8%
Países con más guerras de precios (Top 10)
Las guerras de precios dependen de la industria: a nivel mundial, construcción y energía son las más proclives a las guerras de precios
Fuente: Estudio Global de Pricing 2011
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 19 -
59%
57%
56%
55%
55%
49%
49%
49%
49%
45%
42%
39%
36%
Construcción y mat. de la constr.
Energia/utilities
Química
Automóvil
Bienes industriales
Media/ocio
Transporte/logística
Teleco
Bienes de consumo
Turismo/hospitality
Retail
Serv. Financieros
Farmaceuticos/Biotec.
Guerra de precios Sin guerra de precios
¿Y quién es culpable de las guerras de precios?
Fuente: Estudio Global de Pricing 2011
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 20 -
"Nosotros -sin querer"
8%
"Nosotros - a propósito"
9%
"Los Otros"
83%
Guerra de
precios47%
Sin guerra de precios
53%
Empresas en guerra de precios La guerra fue iniciada por …
¡Siempre son los otros! - ¿De verdad?
Enfoque en volumen
Causas clave para las guerras
Además:la sobrecapa-cidad en una
industria
Medidas imprudentes de Pricing1
2
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 21 -
Estimación del impacto de reducción de precios
- 22 -
¿Cuánto tendría que incrementarel volumen de un producto paracompensar una reducción del
precio del 10%?
(Suposición: margen comercial de un 20%, cuota de mercado 50%)
1
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Estimación del impacto de reducción de precios (2)
- 23 -
Fuente: Simon-Kucher & Partners
Margen= 2.000
80
Volumen
100
100
Situación inicial
Suposición:Reducción del
precio en un 10%
Pregunta: ¿Cuánto debería
aumentar el volumen para que el
beneficio permaneciera
igual?
80 10090Precio Precio
Situación con reducción de precio
1
Volumen
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Estimación del impacto de reducción de precios (3)
- 24 -
Fuente: IE Business School/ Simon-Kucher & Partners: Estudio Europeo de Pricing 2009
1%
0%
4%
4%
74%
17%
Fuertesobreestimación
Ligerasobreestimación
Estimación correcta
Ligera subestimación
Fuerte subestimación
No sabe
Estimación del impacto de una reducción de precios
¡9 de cada 10 directivos subestiman fuertemente o ignoran el impacto negativo de una reducción del precio!
1
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
¡Nunca subestime el impacto de subidas y bajadas de precios!
Fuente: Simon-Kucher & Partners
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 25 -
Incre-mento del precio en
%
Margen bruto
0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65
Reducción del volumen en % para lograr el mismo margen de contribución
2,0 29 17 12 9,1 7,4 6,3 5,4 4,8 4,3 3,8 3,5 3,2 3
3,0 38 23 17 13 11 9,1 7,9 7 6,3 5,7 5,2 4,8 4,4
4,0 44 29 21 17 14 12 10 9,1 8,2 7,4 6,8 6,3 5,8
5,0 50 33 25 20 17 14 13 11 10 9,1 8,3 7,7 7,1
7,5 60 43 33 27 23 20 18 16 14 13 12 11 10
10,0 67 50 40 33 29 25 22 20 18 17 15 14 13
15,0 75 60 50 43 38 33 30 27 25 23 21 20 19
30,0 86 75 67 60 55 50 46 43 40 38 35 33 32
40,0 89 80 73 67 62 57 53 50 47 44 42 40 38
Reduc-ción del precio %
Margen bruto
0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65
Incremento del volumen en % para lograr el mismo margen de contribución
2,0 67 25 15 11 8,7 7,1 6,1 5,3 4,7 4,2 3,8 3,4 3,2
3,0 150 43 25 18 14 11 9,4 8,1 7,1 6,4 5,8 5,3 4,8
4,0 400 67 36 25 19 15 13 11 9,8 8,7 7,8 7,1 6,6
5,0 100 50 33 25 20 17 14 13 11 10 9,1 8,3
7,5 300 100 60 43 33 27 23 20 18 16 14 13
10,0 200 100 67 50 40 33 29 25 22 20 18,2
15,0 300 150 100 75 60 50 43 38 33 30
30,0 600 300 200 150 120 100 86
40,0 800 400 267 200 160
Subidas de preciosBajadas de precios
Al subir los precios un 10%, teniendo un margen del 20%, el volumen podría bajar un 33% para conseguir el mismo margen de contribución.
Al bajar los precios un 10%, teniendo un margen del 20%, el volumen tendría que incrementarse un 100% para conseguir el mismo margen de contribución.
1
La obsesión por la cuota desemboca en un círculo vi cioso de bajadas de precio que conduce a guerras de precios.
Fuente: Simon-Kucher & Partners
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 26 -
La crisis reduce la demanda
Líder de mercado teme
perder volumen
La competencia
se siente amenazada
Comportamiento agresivo de líder
de mercado
La competencia baja los precios para defender su cuota de
mercado
"¡Son agresivos y quieren
quitarnos cuota de mercado!"
Nosotros Ellos
Círculo vicioso
"Tenemos que defender
nuestros volúmenes a toda costa."
Círculo vicioso de bajadas de precioCultura de la cuota de mercado
2
Hay una correlación entre el enfoque de las empresas por el volumen y las guerras de precios.
Fuente: Estudio Global de Pricing 2011
Relación enfoque en volumen y guerra
Menor Mayor
Muchas
PocasEnfoque en
volumen
Guerra de precios
Pero: para empresas españolas (e italianas) el enfoque en volumen no parece ser suficiente para explicar todas las guerras.
2
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 27 -
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
Beneficios Cuota demercado
Crecimientode volumen
Mix deproducto
Volumen Facturación Reducciónde costes
Director General
Director Marketing
Director Ventas
Director Financiero
Director Compras
Director Compras
KAM
Gestor producto
Comerciales
Marketing
A menudo los directivos no están alineados en cuant o a objetivos estratégicos.
Fuente: proyecto Simon-Kucher & Partners
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 28 -
Importancia relativa
2
Resultado taller de objetivos Simon-Kucher & Partners
Objetivos estratégicos y el "sueño del directivo": es difícil aumentar beneficios y cuota a la vez.
Fuente: Simon-Kucher & Partners
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 29 -
Pérdidade volumen
Crecimientode volumen
Más beneficios
"Zona decompromiso"
"Sueño deldirectivo"
"Pesadilla del directivo"
"Zona decompromiso"
Menos beneficios
Statusquo
12
34
2
Agenda
1. Motivación, procedimiento y muestra
2. El precio como driver del beneficio
3. Guerras de precios y objetivos de Pricing
4. Pricing Power de las empresas
5. Inflación e implementación de subidas
6. Resumen y recomendaciones
- 30 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Warren Buffet sobre la importancia del " Pricing Power "
Source: Warren Buffett en una entrevista con FCIC, Mayo 2011
"El criterio más importante
para evaluar cualquier
negocio es, sin lugar a
dudas, el Pricing Power."Warren Buffett, 2011
- 31 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
El "Pricing Power" es la capacidad de una empresa para recibir del cli ente el precio que merece por el valor que entrega.
Fuente: Simon-Kucher & Partners
?Entrega de valor(¿Qué valor entregamos a nuestros clientes?)
+ + - / o / +
Extracción de valor(¿Qué precio nos pagan
nuestros clientes?
- 32 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Empresas con un alto Pricing Power incrementan sus beneficios en un 33%.
- 33 -
Fuente: Estudio Global de Pricing 2011
100
133
Bajo Pricing Power Alto Pricing Power
+33% (16%)
(12%)
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Margen de EBITDA en los últimos 3 años(índice, porcentaje)
Empresas con un alto Pricing Power tienen mejor conocimiento del Pricing.
Fuente: Estudio Global de Pricing 2011: * pregunta: ¿Cómo desarrollaría el volumen de ventas de su comp añía si subiese/bajase los precios un 5%?
� El Pricing Power no es fruto de la casualidad
� Conocer las relaciones precio-demanda y elasticidades de precios en profundidad es clave
- 34 -
74%
83%
Bajo Pricing Power Alto Pricing Power
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Empresas con conocimiento básico de larelación precio-demanda
Farma, biotec/medtec
Construcción
Bienes de Consumo
Manufacturas/maquinaria
Energía/serv. Públicos
Retail
Informac./entretenimiento
Servicios financieros
Viajes/hospitality
Automoción
Telecomunicaciones
Transporte/logística
Productos químicos
El mayor porcentaje de empresas con un Pricing Power alto se encuentra en la industria farmacéutica.
Fuente: Estudio Global de Pricing 2011
53%
49%
47%
45%
43%
37%
36%
30%
30%
27%
26%
19%
14%
- 35 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
EE.UU.
Francia
Japón
R. Unido
Alemania
Bélgica
Suiza
Italia
España
Empresas españolas tienen menos Pricing Power.
Fuente: Estudio Global de Pricing 2011
- 36 -
43%
40%
37%
35%
33%
33%
31%
28%
21%
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Porcentaje de empresas con alto Pricing Power
20%28%
71%
36%
75%
49%17%
10%
Empresas con Pricing Power bajo culpan a factores externos.
Fuente: Estudio Global de Pricing 2011
- 37 -
Razones
Alto
Bajo
PricingPower
InternasExternas
MarcaEntorno
"Commodity"
"Premium"
"Conocida"
"Desconocida"
"Competenciaagresiva"
"Clientes poderosos"
"Clientes fragmentados"
"Competencia orientada en beneficios
Clientes Producto
"Siempre son …
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
El Pricing Power depende de la industria, pero en mayor medida de lo s objetivos estratégicos que la empresa se propone.
Fuente: Estudio Global de Pricing 2011
- 38 -
MargenVolumen
Volumen
Beneficio
27%8%
26% 36%
% de empresas con unPricing Power alto
Enfoque de la
industria
Objetivos de la empresa
� El desarrollo del Pricing Power está en manos de las empresas.
� La definición, implementación y el control de objetivos de margen es clave.
� Se recomienda la introducción de KPIsque midan el Pricing Power.
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Agenda
1. Motivación, procedimiento y muestra
2. El precio como driver del beneficio
3. Guerras de precios y objetivos de Pricing
4. Pricing Power de las empresas
5. Inflación e implementación de subidas
6. Resumen y recomendaciones
- 39 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
R. Unido
Polonia
Bélgica
España
Francia
Italia
Alemania
EE.UU.
Suiza
Japón
Aunque ya en 2010, en España la inflación era ya de un 2 %, solo un 32% de las empresas la tiene en su radar de Pricing y la ve com o un riesgo.
Fuente: Datos de Europa: Eurostar 2011, Datos de Japón y EE.UU: Banco Mundial 2011; Estudio Global de Pricing 2011; * inflación vista comoriesgo importante
0,6%
1,0%
1,2%
1,6%
1,7%
2,0%
2,3%
2,7%
3,3%
- 40 -
Inflación real en 2010 Visto como riesgo importante para la estrategia de Pricing*
Sí32%
No68%
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
-2,5%
Riesgo importante por no poder trasladar una inflac ión de un 2% al cliente: ejemplo empresas del IBEX.
- 41 -
Al no trasladar una inflación de un 2% al cliente,sus beneficios bajarían un …
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Fuente: Simon-Kucher & Partners
-2,5%-2,9%-2,9%
-3,3%-3,3%-3,3%
-3,6%-4,7%
-5,3%-7,1%
-7,3%-7,9%
-8,1%-8,2%
-9,3%-9,7%-9,8%
-10,3%-11,8%
-12,6%-13,1%
-16,9%-16,9%-16,9%
-20,4%-23,1%
-24,8%-36,4%
EnagasBanco PopularBankinterBanco SantaderBBVAAbertisBanco SabadellTelefónicaAmadeusCriteriaGrifolsEndesaIberdrolaGas NaturalInditexFerrovialOHLAccionaAbengoaEbro FoodsRepsol YPFGamesaSacyr VallehermosoFCCACSAcerinoxMapfreTécnicas Reunidas
Ejemplo Inditex� Facturación: 11.084 M de €� Beneficios (EBITDA): 2.374M de €� Margen (ROS): 21,0%→ Nuevo margen con un bajada del 2%
del precio: 19,81%→ Disminución de los beneficios: 222M de
€→ Reducción del EBITDA: 9.3%
Supuesto: ninguna disminución en las ventas
Solo 1 de 5 empresas españolas aumentarán precios p or encima de la inflación, menos que en otros países.
Fuente: Estudio Global de Pricing
- 42 -
Cambios de precios planificados en relación con la inflación (% de empresas)
44%
41%
40%
32%
29%
24%
22%
20%
20%
12%
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Empresas con precios objetivos por encima de la inflación esperada
Francia
R. Unido
EE.UU.
Italia
Polonia
Bélgica
Alemania
España
Suiza
Japón
20%
44%
36% Por en-cima de la
inflación
Igual que la inflación
Ninguno o por debajo de
la inflación
¿Serásuficiente?
Solo 1 de cada 10 empresas consigue implementar los precios objetivos.
Fuente: Fuente: Estudio Global de Pricing 2011
- 43 -
64%
25%
10%
50% omenos
75%
Porcentaje de empresas
% de una subida que la
empresa puede implementar en
sus clientes
10% consiguen implementar sus precios objetivos completamente.
64% implementan solo la mitad de sus precios objetivos o
menos.
100%
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Waren Buffet sobre subidas de precios
Fuente: Warren Buffett en una entrevista con FCIC, Mayo 2011
"Y si tiene que rezar cada
vez que intenta subir sus
precios, entonces está en
un negocio (...) que no es
negocio ."Warren Buffett, 2011
- 44 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Agenda
1. Motivación, procedimiento y muestra
2. El precio como driver del beneficio
3. Guerras de precios y objetivos de Pricing
4. Pricing Power de las empresas
5. Inflación e implementación de subidas
6. Resumen y recomendaciones
- 45 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners
Resumen
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 46 -
1. En España las empresas creen que el volumen y los costes son la mayor palanca de los beneficios, aunque en realidad es el precio. Hace f alta un “cambio de chip”.
1. 2 de cada 3 empresas españolas declaran encontrar se en una guerra de precios. En los últimos dos años, el número de guerras de precios e n España ha aumentado.
1. La mayoría de las empresas culpa a sus competidor es por las guerras, aunque está comprobado que las guerras son causadas por medidas imprudentes de Pricing y un excesivo enfoque en volumen y cuota de mercado como objetivo estratégico.
1. El " Pricing Power " es la capacidad de una empresa para recibir del c liente el precio que merece por el valor que entrega. Empresas con alto Pricing Power incrementan los beneficios en un 33%.
1. Empresas españolas tienen menos Pricing Power . Suelen culpar a factores externos (entorno, competidores, …) por la situación. No obst ante, un alto Pricing Power es fruto de buenos conocimientos de Pricing y objetivos basados en margen (¡Control es clave!).
1. Aunque la inflación en los países alcanza cifras significativas (y es cada vez mayor), solo 1 de cada 3 empresas la tiene en su radar de Pricing y la ve como un riesgo importante.
1. Solo 1 de cada 10 empresas consigue implementar s ubidas de precios tal y como planificó, 6 de 10 ni siquiera alcanzan la mitad de sus objeti vos. Por eso, es peligroso que solo un 20% de las empresas españolas planifica subir preci os por encima de la inflación.
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7
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Recomendaciones
Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 47 -
Haga su empresa más resistente a la inflación . Mejore el rendimiento en la implementación de precios y establezca altos objetivos de subidas de precios.
Empresas con alto Pricing Power logran mayores beneficios. Redirija toda la organización hacia el Pricing Power y conviértalo en uno de sus KPIs clave.
¡España necesita más Sanchos Panza , menos Don Quijotes! Evite las guerras de precios a toda costa. Comience con sus objetivos estratégicos y asegúrese de que se centren en los beneficios en lugar del volumen o la cuota de mercado.
1
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3
¡Muchas gracias!
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"Cada día es un buen día
para aprender algo
nuevo ."Warren Buffett, 2009