Estudio global de pricing 2011

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Madrid, 28 de Septiembre de 2011 Estudio Mundial de Pricing 2011 Empresas con buena gestión de precios incrementan sus beneficios en un 33% En cooperación con:

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Estudio Mundial Pricing 2011 realizado por Simon-Kucher & Partners y el Instituto de Empresa.

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Madrid, 28 de Septiembre de 2011

Estudio Mundial de Pricing 2011Empresas con buena gestión de precios incrementan sus beneficios en un 33%

En cooperación con:

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Nota Legal

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 1 -

Page 3: Estudio global de pricing 2011

Simon-Kucher & Partners

**Un máximo de 500Fuente: Manager Magazin Agosto 2007/IMB (Instituto para la Gestión y Consultoría), encuesta a 264 altos directivos; Manager Magazin Agosto 2011/IMB (Instituto para la Gestión y Consultoría), encuesta a 452 altos directivos

Líder mundial en Pricing

"world leader in givingadvice to companies on how

to price their products"

"Pricing strategyspecialists"

"…the world’s leadingPricing consultancy…"

Peter Drucker"... in Pricing you offersomething nobody else

does."

> 2,000 proyectos en los últimos tres años

� Crecimiento y estrategiascompetitivas

� (Re) diseño de carteras de productos

� Excelencia en Pricing

� Fidelización de clientes y gestión de valor

� Estrategias y optimización del canal de ventas

Estrategia

>400

Marketing

>500

Ventas

>500

Pricing

>1,000

Presencia Global

TokioSan

Francisco

NuevaYork

BostonMadridMilánMunichParisVienaVarsoviaZúrich

AmsterdamBonn

BruselasColonia

CopenhagueFrankfurtLondres

Luxemburgo

Pekín

Sidney

Singapur

Miami

23 oficinas Empleados: > 500

Facturación 2010: 105.4m€

Nº Consultora Puntuación

1 Simon-Kucher & Partners

2 Boston Consulting Group

3 McKinsey & Company

4 Bain & Company

5 Roland Berger

Nº. 1 en marketing y ventas*

389

387

372

349

346

Nº. 1En 2007 y

2011

- 2 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

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IE Business School

- 3 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Rankings Programs

Accreditation

� Young TalentsTop graduates & young professionals in pursuit of global perspective and skills.

� Professional experienceProfessionals with several years of previous work experience

� Executive experienceTop and middle-level management

� 3rd worldwide of non-US schoolsForbes, MBA program, August 2009

� 3rd in the worldBusiness Week, Best InternationalB-Schools, November 2010

� 1st in the worldWall Street Journal, MBA program, September 2009

� 3rd in the Europe, 8th in the worldFinancial Times, MBA programs, January 2011

Page 5: Estudio global de pricing 2011

Alimarket

- 4 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 6: Estudio global de pricing 2011

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 5 -

Autores del estudio: Philip Daus y Martin Boehm

Martin Boehm estuvo investigando y haciendo consultoría en el área de “gestión de los clientes”, que ha tenido un gran impacto en su visión como profesor de marketing del IE Business School. En aquellos años el mundo corporativo se había dado cuenta de la necesidad de un cambio del marketing basado en las transacciones hacia el marketing basado en las relaciones.

Lo que realmente le interesa al Profesor Boehm en el marketing es la gestión de las relaciones con los clientes con el fin de incrementar la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Por tanto, su investigación analiza las implicaciones en la gestión que tienen las relaciones rentables y de largo plazo con los clientes. Su preocupación principal es cuantificar el impacto de diferentes actividades de la gestión de los clientes sobre el valor de un cliente en el largo plazo – el valor presente neto de los beneficios esperados en la vida del cliente. Al mismo tiempo, el Profesor Boehm desarrolla modelos analíticos para estimar el valor de un cliente durante toda su vida.

Philip lleva casi ocho años trabajando para Simon-Kucher y, como consultor ha realizado proyectos para empresas líderes a nivel nacional e internacional. Está especializado en la fijación y optimización de precios, procesos de Pricing y sistemas de descuentos.

Philip realizó un MBA en el IE Business School de Madrid, y fue admitido en la Beta Gamma Sigma Honor Society por méritos académicos. Previamente, se graduó en Gestión Empresarial en la WHU Vallendar, Alemania, con intercambios en Madrid (ICADE), São Paulo (FGV) y Bangalore (IIMB).

Philip es profesor asociado del IE Business School y de la Universidad Complutense de Madrid, autor de numerosos artículos sobre la gestión de precios y co-director de los estudios Gestión de Precios en Empresas Españolas 2008 y el Estudio Europeo de Pricing 2009.

Philip DausSimon-Kucher & Partners

Director

Tel. 91 328 93 74

[email protected]

Martin BoehmIE Business School

Profesor de Marketing

Assoc. Dean of Master in Management Programs

Tel. 91 568 96 00

[email protected]

Page 7: Estudio global de pricing 2011

Agenda

1. Motivación, procedimiento y muestra

2. El precio como driver del beneficio

3. Guerras de precios y objetivos de Pricing

4. Pricing Power de las empresas

5. Inflación e implementación de subidas

6. Resumen y recomendaciones

- 6 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 8: Estudio global de pricing 2011

Precedentes: Estudios de Pricing del I.E. y Simon-K ucher & Partners

Fuente: IE Business School/Simon-Kucher & Partners 2008, 2009 y 2011

- 7 -

� Resultados muy interesantes

� Cómo consecuencia: estudio a nivel global

Gestión de precios delas empresas en España

Estudio Europeo dePricing 2009

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 9: Estudio global de pricing 2011

Retos del Pricing: entorno económico global y la cr isis

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 8 -

Page 10: Estudio global de pricing 2011

Procedimiento

Metodología

Duración

Participantes

Tamaño de la muestra

� Encuesta online

� 15 preguntas en cuatro partes: Orientación hacia el beneficio, Pricing Power, inflación, previsión de beneficios

� Del 7 de Mayo al 28 de Junio de 2011

� 3.904 respuestas válidas

� Principalmente empresas de Europa, EE.UU. y Asia � Todos los principales sectores� Clientes de Simon-Kucher & Partners, miembros de la Professional

Pricing Society, ex-alumnos del IE Business School y clientes de Alimarket

- 9 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 11: Estudio global de pricing 2011

EE.UU.

Francia

España

Reino Unido

Alemania

Italia

Suiza

BélgicaPolonia Japón

Muestra: distribución geográfica e industrial

Distribución industrialDistribución geográfica*

+ Otros países: 1,272*

(n=643)

(n=450)

(n=361)(n=330)

(n=320)

(n=200)

(n=114)

(n=102)

(n=63) (n=49)

Total: 3,904 encuestados

Servicios financieros (banca, seguros, private equity) 19%

Farmacéuticos, biotecnología/tecnología médica 15%

Viajes/hospitality 7%

Transporte/logística 6%

Automoción (fabricantes/proveedores) 6%

Medios de comunicación/entretenimiento 5%

Retail/distribución 4%

Bienes industriales/maquinaria 4%

Construcción 4%

Productos químicos 4%

Telecomunicaciones 3%

Bienes de Consumo 3%

Energía/utilities 2%

Otros (servicios) 10%

Otros (fabricantes) 8%

* Los países con menos de 49 encuestados no están incluidos en el gráfico. Entre estos países se encuentran: Países Bajos, Suecia, Austria, Dinamarca, Noruega, Finlandia, China, Irlanda, Rusia, Canadá, México, Puerto Rico, Australia, Nueva Zelanda y Marruecos. Cuentan con un total de 1,272 encuestados.

- 10 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 12: Estudio global de pricing 2011

Muestra: perfil de los encuestados

*Según la valoración realizada por los encuestados

Tamaño de la empresa (ventas en millones €)

≥ 1,000

500 a <1,000

200 a <500

50 a <200

<50 18%

17%

13%

11%

41%

Posición

Gerente/ Alto directivo

Marketing

Ventas

Gestión de Productos

Finanzas/ Control

Otros (compras, und. regional, …)

31%

20%

15%

8%

6%

20%

Distribución por posición en la empresa

Distribución por tamaño

55%45%Líder delmercado

No líder delmercado

Distribución por posición*

Distribución por tipo de actividad

62%38% B2BB2C

- 11 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 13: Estudio global de pricing 2011

Agenda

1. Motivación, procedimiento y muestra

2. El precio como driver del beneficio

3. Guerras de precios y objetivos de Pricing

4. Pricing Power de las empresas

5. Inflación e implementación de subidas

6. Resumen y recomendaciones

- 12 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 14: Estudio global de pricing 2011

Incremento en el volumen de ventas

Reducción de costes

Innovación con mayor valor

Mayores precios con los productos actuales

Mercado menos competitivo (menos competidores)

Se compite menos por precio

Menor nivel de inflación

En España las empresas quieren crecer a medio plazo a través de dos palancas: volumen y costes.

Fuente: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011

75%

59%

52%

29%

9%

7%

0%

* Los encuestados podían elegir entre tres criterios

- 13 -

Drivers clave para aumentar los beneficiosen los próximos tres años (% de encuestados)

¿Tiene sentido esta

priorización?

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 15: Estudio global de pricing 2011

Solo hay tres palancas del beneficio, y el precio e s la menos optimizada …

- 14 -

Fuente: Simon-Kucher & Partners

Beneficios = Precio x Volumen - Costes

variable

fijos

� Posibilidades de mejora limitadas

� Factor multipli-cativo, pero afecta a los costes variables

� Grandes esfuerzos, potencial ya explotado

� Factor aditivo

� Palanca menos explotada: gran potencial de mejora

� Factor multipli-cativo, impacto directo e inmediato

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 16: Estudio global de pricing 2011

… coste variablepor unidad…

…aunque el precio también es la mayor palanca del be neficio.

- 15 -

Fuente: Simon-Kucher & Partners

Palanca Beneficio(€ millones)

Una mejora del 10% en… ... conlleva una mejora del beneficio del...

100%

60%

40%

30%

NuevoAntiguo

10 m60

10 m 14 m1,1 m1 m

10 m

16 m54

20 m110100

10 m 13 m 27 m30 m

NuevoAntiguo

… precio…

… volumen de ventas…

… costes fijos…

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 17: Estudio global de pricing 2011

¡En la economía española hace falta un cambio de chip !

- 16 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 18: Estudio global de pricing 2011

Agenda

1. Motivación, procedimiento y muestra

2. El precio como driver del beneficio

3. Guerras de precios y objetivos de Pricing

4. Pricing Power de las empresas

5. Inflación e implementación de subidas

6. Resumen y recomendaciones

- 17 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 19: Estudio global de pricing 2011

Aunque en España el número de guerras haya aumentad o, actualmenteItalia es el país Europeo con mayor número de guerr as de precios.

Fuente: Estudio Global de Pricing 2011; comparación con datos del Estudio Europeo de Pricing 2009

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 18 -

84%

69%

65%

53%

52%

51%

49%

49%

44%

44%

0% 100%

Japón

Italia

España

Alemania

Francia

Bélgica

Suiza

EE.UU.

Polonia

R.U.

Guerra de precios Sin guerra de precios

+12%

+2%

+2%

+8%

Países con más guerras de precios (Top 10)

Page 20: Estudio global de pricing 2011

Las guerras de precios dependen de la industria: a nivel mundial, construcción y energía son las más proclives a las guerras de precios

Fuente: Estudio Global de Pricing 2011

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 19 -

59%

57%

56%

55%

55%

49%

49%

49%

49%

45%

42%

39%

36%

Construcción y mat. de la constr.

Energia/utilities

Química

Automóvil

Bienes industriales

Media/ocio

Transporte/logística

Teleco

Bienes de consumo

Turismo/hospitality

Retail

Serv. Financieros

Farmaceuticos/Biotec.

Guerra de precios Sin guerra de precios

Page 21: Estudio global de pricing 2011

¿Y quién es culpable de las guerras de precios?

Fuente: Estudio Global de Pricing 2011

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 20 -

"Nosotros -sin querer"

8%

"Nosotros - a propósito"

9%

"Los Otros"

83%

Guerra de

precios47%

Sin guerra de precios

53%

Empresas en guerra de precios La guerra fue iniciada por …

Page 22: Estudio global de pricing 2011

¡Siempre son los otros! - ¿De verdad?

Enfoque en volumen

Causas clave para las guerras

Además:la sobrecapa-cidad en una

industria

Medidas imprudentes de Pricing1

2

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 21 -

Page 23: Estudio global de pricing 2011

Estimación del impacto de reducción de precios

- 22 -

¿Cuánto tendría que incrementarel volumen de un producto paracompensar una reducción del

precio del 10%?

(Suposición: margen comercial de un 20%, cuota de mercado 50%)

1

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 24: Estudio global de pricing 2011

Estimación del impacto de reducción de precios (2)

- 23 -

Fuente: Simon-Kucher & Partners

Margen= 2.000

80

Volumen

100

100

Situación inicial

Suposición:Reducción del

precio en un 10%

Pregunta: ¿Cuánto debería

aumentar el volumen para que el

beneficio permaneciera

igual?

80 10090Precio Precio

Situación con reducción de precio

1

Volumen

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 25: Estudio global de pricing 2011

Estimación del impacto de reducción de precios (3)

- 24 -

Fuente: IE Business School/ Simon-Kucher & Partners: Estudio Europeo de Pricing 2009

1%

0%

4%

4%

74%

17%

Fuertesobreestimación

Ligerasobreestimación

Estimación correcta

Ligera subestimación

Fuerte subestimación

No sabe

Estimación del impacto de una reducción de precios

¡9 de cada 10 directivos subestiman fuertemente o ignoran el impacto negativo de una reducción del precio!

1

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 26: Estudio global de pricing 2011

¡Nunca subestime el impacto de subidas y bajadas de precios!

Fuente: Simon-Kucher & Partners

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 25 -

Incre-mento del precio en

%

Margen bruto

0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65

Reducción del volumen en % para lograr el mismo margen de contribución

2,0 29 17 12 9,1 7,4 6,3 5,4 4,8 4,3 3,8 3,5 3,2 3

3,0 38 23 17 13 11 9,1 7,9 7 6,3 5,7 5,2 4,8 4,4

4,0 44 29 21 17 14 12 10 9,1 8,2 7,4 6,8 6,3 5,8

5,0 50 33 25 20 17 14 13 11 10 9,1 8,3 7,7 7,1

7,5 60 43 33 27 23 20 18 16 14 13 12 11 10

10,0 67 50 40 33 29 25 22 20 18 17 15 14 13

15,0 75 60 50 43 38 33 30 27 25 23 21 20 19

30,0 86 75 67 60 55 50 46 43 40 38 35 33 32

40,0 89 80 73 67 62 57 53 50 47 44 42 40 38

Reduc-ción del precio %

Margen bruto

0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65

Incremento del volumen en % para lograr el mismo margen de contribución

2,0 67 25 15 11 8,7 7,1 6,1 5,3 4,7 4,2 3,8 3,4 3,2

3,0 150 43 25 18 14 11 9,4 8,1 7,1 6,4 5,8 5,3 4,8

4,0 400 67 36 25 19 15 13 11 9,8 8,7 7,8 7,1 6,6

5,0 100 50 33 25 20 17 14 13 11 10 9,1 8,3

7,5 300 100 60 43 33 27 23 20 18 16 14 13

10,0 200 100 67 50 40 33 29 25 22 20 18,2

15,0 300 150 100 75 60 50 43 38 33 30

30,0 600 300 200 150 120 100 86

40,0 800 400 267 200 160

Subidas de preciosBajadas de precios

Al subir los precios un 10%, teniendo un margen del 20%, el volumen podría bajar un 33% para conseguir el mismo margen de contribución.

Al bajar los precios un 10%, teniendo un margen del 20%, el volumen tendría que incrementarse un 100% para conseguir el mismo margen de contribución.

1

Page 27: Estudio global de pricing 2011

La obsesión por la cuota desemboca en un círculo vi cioso de bajadas de precio que conduce a guerras de precios.

Fuente: Simon-Kucher & Partners

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 26 -

La crisis reduce la demanda

Líder de mercado teme

perder volumen

La competencia

se siente amenazada

Comportamiento agresivo de líder

de mercado

La competencia baja los precios para defender su cuota de

mercado

"¡Son agresivos y quieren

quitarnos cuota de mercado!"

Nosotros Ellos

Círculo vicioso

"Tenemos que defender

nuestros volúmenes a toda costa."

Círculo vicioso de bajadas de precioCultura de la cuota de mercado

2

Page 28: Estudio global de pricing 2011

Hay una correlación entre el enfoque de las empresas por el volumen y las guerras de precios.

Fuente: Estudio Global de Pricing 2011

Relación enfoque en volumen y guerra

Menor Mayor

Muchas

PocasEnfoque en

volumen

Guerra de precios

Pero: para empresas españolas (e italianas) el enfoque en volumen no parece ser suficiente para explicar todas las guerras.

2

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 27 -

Page 29: Estudio global de pricing 2011

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

0,35

Beneficios Cuota demercado

Crecimientode volumen

Mix deproducto

Volumen Facturación Reducciónde costes

Director General

Director Marketing

Director Ventas

Director Financiero

Director Compras

Director Compras

KAM

Gestor producto

Comerciales

Marketing

A menudo los directivos no están alineados en cuant o a objetivos estratégicos.

Fuente: proyecto Simon-Kucher & Partners

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 28 -

Importancia relativa

2

Resultado taller de objetivos Simon-Kucher & Partners

Page 30: Estudio global de pricing 2011

Objetivos estratégicos y el "sueño del directivo": es difícil aumentar beneficios y cuota a la vez.

Fuente: Simon-Kucher & Partners

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 29 -

Pérdidade volumen

Crecimientode volumen

Más beneficios

"Zona decompromiso"

"Sueño deldirectivo"

"Pesadilla del directivo"

"Zona decompromiso"

Menos beneficios

Statusquo

12

34

2

Page 31: Estudio global de pricing 2011

Agenda

1. Motivación, procedimiento y muestra

2. El precio como driver del beneficio

3. Guerras de precios y objetivos de Pricing

4. Pricing Power de las empresas

5. Inflación e implementación de subidas

6. Resumen y recomendaciones

- 30 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 32: Estudio global de pricing 2011

Warren Buffet sobre la importancia del " Pricing Power "

Source: Warren Buffett en una entrevista con FCIC, Mayo 2011

"El criterio más importante

para evaluar cualquier

negocio es, sin lugar a

dudas, el Pricing Power."Warren Buffett, 2011

- 31 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 33: Estudio global de pricing 2011

El "Pricing Power" es la capacidad de una empresa para recibir del cli ente el precio que merece por el valor que entrega.

Fuente: Simon-Kucher & Partners

?Entrega de valor(¿Qué valor entregamos a nuestros clientes?)

+ + - / o / +

Extracción de valor(¿Qué precio nos pagan

nuestros clientes?

- 32 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 34: Estudio global de pricing 2011

Empresas con un alto Pricing Power incrementan sus beneficios en un 33%.

- 33 -

Fuente: Estudio Global de Pricing 2011

100

133

Bajo Pricing Power Alto Pricing Power

+33% (16%)

(12%)

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Margen de EBITDA en los últimos 3 años(índice, porcentaje)

Page 35: Estudio global de pricing 2011

Empresas con un alto Pricing Power tienen mejor conocimiento del Pricing.

Fuente: Estudio Global de Pricing 2011: * pregunta: ¿Cómo desarrollaría el volumen de ventas de su comp añía si subiese/bajase los precios un 5%?

� El Pricing Power no es fruto de la casualidad

� Conocer las relaciones precio-demanda y elasticidades de precios en profundidad es clave

- 34 -

74%

83%

Bajo Pricing Power Alto Pricing Power

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Empresas con conocimiento básico de larelación precio-demanda

Page 36: Estudio global de pricing 2011

Farma, biotec/medtec

Construcción

Bienes de Consumo

Manufacturas/maquinaria

Energía/serv. Públicos

Retail

Informac./entretenimiento

Servicios financieros

Viajes/hospitality

Automoción

Telecomunicaciones

Transporte/logística

Productos químicos

El mayor porcentaje de empresas con un Pricing Power alto se encuentra en la industria farmacéutica.

Fuente: Estudio Global de Pricing 2011

53%

49%

47%

45%

43%

37%

36%

30%

30%

27%

26%

19%

14%

- 35 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 37: Estudio global de pricing 2011

EE.UU.

Francia

Japón

R. Unido

Alemania

Bélgica

Suiza

Italia

España

Empresas españolas tienen menos Pricing Power.

Fuente: Estudio Global de Pricing 2011

- 36 -

43%

40%

37%

35%

33%

33%

31%

28%

21%

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Porcentaje de empresas con alto Pricing Power

Page 38: Estudio global de pricing 2011

20%28%

71%

36%

75%

49%17%

10%

Empresas con Pricing Power bajo culpan a factores externos.

Fuente: Estudio Global de Pricing 2011

- 37 -

Razones

Alto

Bajo

PricingPower

InternasExternas

MarcaEntorno

"Commodity"

"Premium"

"Conocida"

"Desconocida"

"Competenciaagresiva"

"Clientes poderosos"

"Clientes fragmentados"

"Competencia orientada en beneficios

Clientes Producto

"Siempre son …

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 39: Estudio global de pricing 2011

El Pricing Power depende de la industria, pero en mayor medida de lo s objetivos estratégicos que la empresa se propone.

Fuente: Estudio Global de Pricing 2011

- 38 -

MargenVolumen

Volumen

Beneficio

27%8%

26% 36%

% de empresas con unPricing Power alto

Enfoque de la

industria

Objetivos de la empresa

� El desarrollo del Pricing Power está en manos de las empresas.

� La definición, implementación y el control de objetivos de margen es clave.

� Se recomienda la introducción de KPIsque midan el Pricing Power.

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 40: Estudio global de pricing 2011

Agenda

1. Motivación, procedimiento y muestra

2. El precio como driver del beneficio

3. Guerras de precios y objetivos de Pricing

4. Pricing Power de las empresas

5. Inflación e implementación de subidas

6. Resumen y recomendaciones

- 39 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 41: Estudio global de pricing 2011

R. Unido

Polonia

Bélgica

España

Francia

Italia

Alemania

EE.UU.

Suiza

Japón

Aunque ya en 2010, en España la inflación era ya de un 2 %, solo un 32% de las empresas la tiene en su radar de Pricing y la ve com o un riesgo.

Fuente: Datos de Europa: Eurostar 2011, Datos de Japón y EE.UU: Banco Mundial 2011; Estudio Global de Pricing 2011; * inflación vista comoriesgo importante

0,6%

1,0%

1,2%

1,6%

1,7%

2,0%

2,3%

2,7%

3,3%

- 40 -

Inflación real en 2010 Visto como riesgo importante para la estrategia de Pricing*

Sí32%

No68%

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

-2,5%

Page 42: Estudio global de pricing 2011

Riesgo importante por no poder trasladar una inflac ión de un 2% al cliente: ejemplo empresas del IBEX.

- 41 -

Al no trasladar una inflación de un 2% al cliente,sus beneficios bajarían un …

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Fuente: Simon-Kucher & Partners

-2,5%-2,9%-2,9%

-3,3%-3,3%-3,3%

-3,6%-4,7%

-5,3%-7,1%

-7,3%-7,9%

-8,1%-8,2%

-9,3%-9,7%-9,8%

-10,3%-11,8%

-12,6%-13,1%

-16,9%-16,9%-16,9%

-20,4%-23,1%

-24,8%-36,4%

EnagasBanco PopularBankinterBanco SantaderBBVAAbertisBanco SabadellTelefónicaAmadeusCriteriaGrifolsEndesaIberdrolaGas NaturalInditexFerrovialOHLAccionaAbengoaEbro FoodsRepsol YPFGamesaSacyr VallehermosoFCCACSAcerinoxMapfreTécnicas Reunidas

Ejemplo Inditex� Facturación: 11.084 M de €� Beneficios (EBITDA): 2.374M de €� Margen (ROS): 21,0%→ Nuevo margen con un bajada del 2%

del precio: 19,81%→ Disminución de los beneficios: 222M de

€→ Reducción del EBITDA: 9.3%

Supuesto: ninguna disminución en las ventas

Page 43: Estudio global de pricing 2011

Solo 1 de 5 empresas españolas aumentarán precios p or encima de la inflación, menos que en otros países.

Fuente: Estudio Global de Pricing

- 42 -

Cambios de precios planificados en relación con la inflación (% de empresas)

44%

41%

40%

32%

29%

24%

22%

20%

20%

12%

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Empresas con precios objetivos por encima de la inflación esperada

Francia

R. Unido

EE.UU.

Italia

Polonia

Bélgica

Alemania

España

Suiza

Japón

20%

44%

36% Por en-cima de la

inflación

Igual que la inflación

Ninguno o por debajo de

la inflación

¿Serásuficiente?

Page 44: Estudio global de pricing 2011

Solo 1 de cada 10 empresas consigue implementar los precios objetivos.

Fuente: Fuente: Estudio Global de Pricing 2011

- 43 -

64%

25%

10%

50% omenos

75%

Porcentaje de empresas

% de una subida que la

empresa puede implementar en

sus clientes

10% consiguen implementar sus precios objetivos completamente.

64% implementan solo la mitad de sus precios objetivos o

menos.

100%

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 45: Estudio global de pricing 2011

Waren Buffet sobre subidas de precios

Fuente: Warren Buffett en una entrevista con FCIC, Mayo 2011

"Y si tiene que rezar cada

vez que intenta subir sus

precios, entonces está en

un negocio (...) que no es

negocio ."Warren Buffett, 2011

- 44 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 46: Estudio global de pricing 2011

Agenda

1. Motivación, procedimiento y muestra

2. El precio como driver del beneficio

3. Guerras de precios y objetivos de Pricing

4. Pricing Power de las empresas

5. Inflación e implementación de subidas

6. Resumen y recomendaciones

- 45 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

Page 47: Estudio global de pricing 2011

Resumen

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 46 -

1. En España las empresas creen que el volumen y los costes son la mayor palanca de los beneficios, aunque en realidad es el precio. Hace f alta un “cambio de chip”.

1. 2 de cada 3 empresas españolas declaran encontrar se en una guerra de precios. En los últimos dos años, el número de guerras de precios e n España ha aumentado.

1. La mayoría de las empresas culpa a sus competidor es por las guerras, aunque está comprobado que las guerras son causadas por medidas imprudentes de Pricing y un excesivo enfoque en volumen y cuota de mercado como objetivo estratégico.

1. El " Pricing Power " es la capacidad de una empresa para recibir del c liente el precio que merece por el valor que entrega. Empresas con alto Pricing Power incrementan los beneficios en un 33%.

1. Empresas españolas tienen menos Pricing Power . Suelen culpar a factores externos (entorno, competidores, …) por la situación. No obst ante, un alto Pricing Power es fruto de buenos conocimientos de Pricing y objetivos basados en margen (¡Control es clave!).

1. Aunque la inflación en los países alcanza cifras significativas (y es cada vez mayor), solo 1 de cada 3 empresas la tiene en su radar de Pricing y la ve como un riesgo importante.

1. Solo 1 de cada 10 empresas consigue implementar s ubidas de precios tal y como planificó, 6 de 10 ni siquiera alcanzan la mitad de sus objeti vos. Por eso, es peligroso que solo un 20% de las empresas españolas planifica subir preci os por encima de la inflación.

1

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4

5

7

6

Page 48: Estudio global de pricing 2011

Recomendaciones

Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 47 -

Haga su empresa más resistente a la inflación . Mejore el rendimiento en la implementación de precios y establezca altos objetivos de subidas de precios.

Empresas con alto Pricing Power logran mayores beneficios. Redirija toda la organización hacia el Pricing Power y conviértalo en uno de sus KPIs clave.

¡España necesita más Sanchos Panza , menos Don Quijotes! Evite las guerras de precios a toda costa. Comience con sus objetivos estratégicos y asegúrese de que se centren en los beneficios en lugar del volumen o la cuota de mercado.

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Page 49: Estudio global de pricing 2011

¡Muchas gracias!

- 48 -Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners

"Cada día es un buen día

para aprender algo

nuevo ."Warren Buffett, 2009