Estudio y diseño de un cuadro de mando integral para una organización de servicios : el caso Grupo...

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

ESTUDIO Y DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS: EL CASO GRUPO

KONECTA

Trabajo Fin de Grado presentado por TARIK MAARIJ, siendo el tutor del mismo JOSÉ MARÍA GONZÁLEZ GONZÁLEZ.

Vº. Bº. Del Tutor: Alumno:

D. JOSÉ MARÍA GONZÁLEZ GONZÁLEZ D. TARIK MAARIJ

Sevilla Mayo de 2015

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO

CURSO ACADÉMICO [2014-2015]

TÍTULO:

ESTUDIO Y DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS: EL CASO GRUPO KONECTA

AUTOR:

TARIK MAARIJ

TUTOR:

DR. D. JOSÉ MARÍA GONZÁLEZ GONZÁLEZ

DEPARTAMENTO:

CONTABILIDAD Y ECONOMÍA FINANCIERA

ÁREA DE CONOCIMIENTO:

ECONOMÍA FINANCIERA Y CONTABILIDAD

RESUMEN:

Este trabajo consiste en realizar una propuesta de Cuadro de Mando Integral para la empresa GRUPO KONECTA. En un primer paso se va a definir el marco teórico de este concepto, después vamos a realizar un análisis de la empresa y su entorno, para ello vamos a utilizar información procedente de las cuentas anuales de la empresa, de su propia página web, de periódicos especializados en el sector…. Luego y como ultima parte presentaremos nuestra propuesta de CMI indicando los posibles factores claves de éxito de esta empresa, los indicadores que permiten su medición, así como los objetivos y metas asociados a los mismos.

PALABRAS CLAVE:

Factor clave de éxito; Indicador; Cuadro de Mando Integral.

TFG-FICO. Estudio y diseño de un cuadro de mando integral para una organización de servicios

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN…………………………..………………………………………………..1

1.1. PRESENTACIÓN DEL TRABAJO..............................................................1

1.2. OBJETIVO DEL TRABAJO………………..…………………………………..1

1.3. MOTIVOS DE ELECCIÓN DE ESTE TEMA…………………….…………..1

1.4. MARCO TEÓRICO…………………………………………………..…………2

1.5. METODOLOGÍA DEGUIDA……………………………………………………2

1.6. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA………………………………….……..2

1.7. ESTRUCTURA DEL TRABAJO……………………………………………….3

2. MARCOO TEÓTICO………………………………………………………………………..4

2.1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL……….4

2.2. FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEFINICIÓN Y CARACTERISTICAS...5

2.2.1. Factores claves de éxito……………………………………………...5

2.2.2. Indicadores que miden los factores claves de éxito……………...6

2.2.3. Objetivos estratégicos………………………………………………..6

2.2.4. Planes de acción………………………………………………………6

2.3. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRA……...........……6

2.3.1. Perspectiva financiera…………………………………………..…….6

2.3.2. Perspectiva del cliente…………………………………………...……8

2.3.3. Perspectiva del proceso interno……………………………..……..10

2.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento…………………...…….11

3.METODOLOGÍA DEL TRABAJO………………………………………………………..14

3.1. EMPRESA SELECCIONADA……………………………………...………...14

3.2. OBTENCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN……...…….....14

3.3 FUENTES DE INFORMACIÓN………………………………………………14

4. EL CASO GRUPO KONECTA……………………………………………………………16

4.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA……………………………..………..16

4.1.1. Actividad……………………………………………………..………..16

4.1.2. Visión, misión y valores…………………………………...…………18

4.1.3. Esquema organizativo…………………………………...…………..19

4.1.4. Tamaño y datos económicos financieros……………...…………..21

4.1.4.1. Personal y infraestructura…………….……………………21

4.1.4.2. Datos económico-financieros……………………...………22

4.2 ENTORNO. REGULACUÓN, SITUACIÓN Y COMPETIDORES…………23

4.2.1. Marco regulador…………………………………………..………….23

4.2.2. Situación actual del sector………………………………...………...24

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Tarik Maarij

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4.2.3. Competidores…………………………………………………...…….25

4.3. ANALISIS DAFO…………………………………...…………………..…….26

4.4. PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL………………..…..28

4.4.1. Perspectiva financiera…………………………………………...…..28

4.4.2. Perspectiva del cliente………………………………………….…...30

4.4.3. Perspectiva del proceso interno…………………………………….32

4.4.4. Perspectiva de formación y crecimiento…………………………...35

5. CONCLUSIONES……………………………………………………………………..…40

6. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………….43

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CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1 PRESENTACIÓN DEL TRABAJO

El presente estudio corresponde al trabajo fin de grado de la asignatura del 4º curso del grado: finanzas y contabilidad – UNIVERSIDAD DE SEVILLA – curso 2014-2015. Consiste en elaborar una propuesta de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la empresa GRUPO KONECTA , haciendo un análisis profundo de la información relacionada con esta empresa y su entorno de actuación , y utilizando los conocimientos adquiridos tanto teóricos como prácticos relacionados con el estudio y elaboración del cuadro de mando integral.

1.2 OBJETIVO DEL TRABAJO

El objetivo principal de este trabajo consiste en definir y explicar los principales aspectos teóricos relacionados con el cuadro de mando CMI, y luego aplicar estos aspectos en la práctica sobre una empres de servicios, destacando después los beneficios que se van a generar tras la implantación de esta herramienta en el proceso de control y gestión de la empresa. La compañía elegida en nuestro caso es el GRUPO CONECTANET.SL, multinacional española presente en más de diez países en el mundo.

1.3 MOTIVOS DE ELECCIÓN DE ESTE TEMA

La globalización del entorno donde se mueven las organizaciones junto con los altos y extremos niveles de competencia que existen hoy en día han provocado que cada vez más las empresas necesitan instrumentos y herramientas de control y de gestión muy precisas que sirven tanto para marcar objetivos como para medir el alcance de los mismos. Estos elementos hacen que los tradicionales métodos utilizados hasta el momentos - basados en su mayoría en datos puramente contables y financieros - se quedan muy cortos e insuficientes a la hora de marcar las diferencias, esto hace que a finales de los 80 surgen los primeros modelos del CMI , modelo que ha ido evolucionándose hasta hacerse imprescindible en la mayoría de las grandes empresas con distintos índoles de actividad económica .Junto a estos motivos relacionados con el entorno empresarial , existen motivos personales relacionados con la formación académica recibida en la asignatura : contabilidad para la gestión, que se comparte en el segundo curso de mi carrera .

En la última parte de esta asignatura se estudia un tema completo relacionado con el cuadro de mando integral, descubrí entonces la importancia del mismo y lo fundamental que es, puesto que complementa de forma significativa los métodos de control y gestión vistos hasta entonces, que consistían en elaborar análisis utilizando el método coste-volumen-beneficio, elaboración de presupuestos y calculo de desviaciones. Temas que eran importantes ya que enriquecen nuestros conocimientos en materia de gestión y control, pero a la vez generan una sensación de que son métodos insuficientes, y de allí se descubre el alivio que genera el cuadro de mando integral a la hora de tomar decisiones relacionadas con la identificación de factures clave, los índices de medición de los mismos y aplicar estrategias de control y gestión

Tarik Maarij

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adecuadas. Junto con estos datos, a la hora de comunicarle a mi profesor en esta asignatura que mi preferencia personal para el trabajo fin de grado era elegir el estudio y elaboración de una propuesta de cuadro de mando integral, me animó desde el primer momento y me ha ofrecido todo el apoyo necesario desde el primer momento, condiciones inmejorables y que representa para mí una oportunidad única para profundizar mis conocimientos en este tema.

Estos motivos tanto personales como generales son los que me han llevado a elegir el diseño del cuadro de mando integral como tema de investigación. Teniendo como finalidad definir los conceptos básicos de este tema y aplicarlo en la práctica sobre la empresa GRUPO KONECTA.

1.4MARCO TEÓRICO

Referente al marco teórico que vamos utilizar , se van a tomar como referencia las publicaciones e investigaciones de varios autores , publicaciones de revistas del sector así como los datos oficiales asociados a la empresa como son los informes de gestión , cuentas anuales auditadas, e información publicada en la página web de la compañía : www.gupokonecta.com

1.5 METODOLOGÍA SEGUIDA

La metodología a seguir para elaborar este trabajo consistirá en primer lugar en recabar la información tanto del marco teórico como de la empresa elegida, y en segundo lugar aplicar los principios y normas teóricas sobre la misma con el fin de proponerle a esta compañía una propuesta real de implantación de un cuadro de mando integral, en todo este proceso se va a contar con los consejos y opiniones del tutor del trabajo.

1.6 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

EL GRUPO KONECTA es una empresa que pertenece al sector de servicios que se dedica a la actividad de outsourcing ; actividad que equivale a la subcontratación o movilizar recursos hacia una empresa externa a través de un contrato.

La empresa fue creada en el año 1999 por el banquero JOSE MARIA PACHECO GUARDIOLA, desde su creación hasta la fecha de hoy , la empresa ha ido ganando peso mediante una gran diversificación y especialización de servicios exteriores ; entre los cuales podemos citar atención telefónica a clientes , asistencia técnica ,gestión de cobros, marketing y ventas , gestión de back office, …..y también se destaca su presencia en 10 países del mundo distribuidos entre EUROPA, LATINO-ÁMERICA y el norte de ÁFRICA .

Referente al capital humano con el que cuenta la compañía, según el último informe de gestión al que hemos tenido acceso que corresponde al ejercicio económico 2013, el número de empleados contratados en este curso ha llegado a los 20.000 frente a los 718 empleados que tenía en el momento de creación. Datos que entre otros confirman que el grupo desde sus inicios y a fecha de hoy está en un proceso continuo de crecimiento y consolidación en el sector pese a la grave crisis económica mundial que hemos sufrido desde el año 2008 y que hasta finales de 2014 ha sembrado por su paso a un número infinito de pymes y también a gigantes grupos de índoles económicos diferentes y variados. En el cuarto apartado de este trabajo vamos a presentar a esta empresa con mayor detalle.

http://www.gupokonecta.com/


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1.7 ESTRUCTURA DEL TRABAJO

Tras esta presentación, a continuación vamos a diseñar una pequeña estructura de los siguientes apartados, indicando el contenido de cada uno de ellos.

Marco teórico: en esta parte del trabajo, se va a definir el concepto del cuadro de mando integral, sus origines, la importancia que ha ido adquiriendo y los beneficios que ha generado en la gestión empresarial. Se va a utilizar información de autores pioneros en este tema que luego vamos a mencionar, y también información extraída de publicaciones y comunicados de medios de información especializada en economía y gestión.

Metodología : principalmente se va a hablar de la empresa seleccionada, haciendo una presentación de la misma , identificar su sector de actividad, detallar los distintos servicios que presta , su evolución desde su creación , países donde está presente , su capital humano , sus datos económicos y financieros, su perspectiva futura , identificar su misión visión y valores corporativos, y hacer una análisis del entorno. Después, se presentaran los resultados; que consisten en identificar cuáles son los indicadores claves y válidos en nuestro caso, y que índices se van a utilizar en su medición.

Conclusiones: en esta parte se presenta la propuesta que se va a ofrecer a la compañía del mando de cuadro integral, utilizando los resultados del apartado anterior

Bibliografía: se mencionaran los nombres de libros y sus autores que se han utilizando en el marco teórico, los nombres de revistas y fechas de publicación de los artículos, los enlaces de internet utilizados en su caso para extraer información adicional

Índice: ordenación numérica de todas las páginas de este trabajo.

Por otra parte se van a elaborar diapositivas donde se va hacer un resumen explicativo de todo el contenido del trabajo y que servirán como medio de presentación y defensa del trabajo ante el jurado.

Tarik Maarij

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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Si consideramos el horizonte temporal de las cuatro últimas décadas ,y hacemos un pequeño análisis del entorno empresarial , podemos afirmar que hasta finales de los años 70 dominaban las empresas industriales que operaban en un entorno muy poco competitivo, gran parte de estas organizaciones centraban sus esfuerzos en implantar sistemas de producción eficaces para poder aprovechar después de los beneficios de las economías de escala, dado que los productos fabricados tenían ciclo de vida largo por lo que las fases de crecimiento y madurez de los mismo era más duradera y esto generaba a las empresas tiempo más que suficiente para recuperar las inversiones iníciales y recaudar después beneficios.

Definido este entorno, si hacemos ahora referencia a las herramientas de control, dominaban claramente indicadores de carácter económico-financiero, indicadores que únicamente los manejaban los integrantes del área contable de la empresa , quedando marginada el resto de la plantilla, a esta falta de comunicación podemos añadir que un indicador financiero lo que mide única e exclusivamente es el capital tangible de la empresa ,quedando fuera de las cuentas el resto de los recursos intangibles de la empresa , por lo que en ningún momento identificará con exactitud los factores claves de éxito , tampoco se identifican las ventajas competitivas con respecto al resto, ni las debilidades actuales , a parte de todos estos inconvenientes ,los datos utilizados para el cálculo de estos indicadores siempre son de carácter histórico y esto hace que nunca pueden valer para planificar o ofrecer propuesta futura .

A finales de los años 80 el entorno empieza a cambiar de forma radical, los proceso de fabricación meramente industriales comienzan a tener cada vez mas bastante presencia de tecnología de punta , los productos no solo han visto reducidos sus ciclos de vida si no que suelen desaparecer de forma completa “ el caso de las disquetes “ ,la aparición de países emergentes en ASIA , SUR-AMERICA y el NORTE DE AFRICA así como los sistemas de comunicación y distribución tan desatollados han hecho que la globalización sea una realidad y la competencia alcance niveles extremos . Estos datos han hecho que los indicadores financieros se quedan insuficientes para no decir obsoletos, y los dirigentes de las empresas se han dado cuenta que hay que darle mayor importancia al capital intangible y esto pasa por valorarlo, medirlo y controlarlo . De allí se empezó a darle importancia a conceptos nuevos como son , la calidad de los productos, los tiempos de entrega , la gestión de stocks, el nivel académico e intelectual de los empleados , la idealización y retención de los clientes , …….

A inicios de los años 90, los profesores ROBERT KAPLAN y DAVID NORTON empezaron un trabajo de investigación que va a revolucionar el mundo de la gestión empresarial y marcará la diferencia desde entonces hasta nuestra fecha.

El trabajo consistía en desarrollar un nuevo modelo de medición de la gestión empresarial, que aparte de integrar indicadores financieros, contenía otros relacionados con el plazo de entrega , calidad del producto, servicio postventa, tiempo del ciclo de fabricación, gestión de stocks, aumento del valor de acciones, investigación y desarrollo , formación continua de trabajadores, ……en definitiva empezar a calificar y medir el capital intangible de la empresa para detectar en qué áreas se puede destacar y marcar diferencias con los competidores.

Ante esta gran variedad de ideas, los participantes en este trabajo rápidamente se han dado cuenta de los beneficios que se pueden lograr si se interrelacionan estos


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indicadores entre sí, y la conclusión a la que han llegado es la creación del cuadro de mando integral CMI,”BALANCED SCORECARD” en FEBRERO DE 1992.

Al inicio el CMI se ha utilizado para organizar y agrupar los indicadores mencionados anteriormente desde cuatro perspectivas; la financiera, la del cliente, la interna y la de innovación y formación. Logrando así crear un equilibrio entre objetivos a corto plazo y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras , entre indicadores provisionales e históricos y entre perspectivas de actuación externas e internas ( the balanced scorecard ;ROBERT S.KAPLAN & DAVID P. NORTON)

Unos años después , el CMI ha logrado relacionar todos los indicadores que lo componen en una sola serie de causa efecto, ayudando así a las empresas a identificar procesos estratégicos ,áreas de actuación y mejoría , y comunicar la estrategia de la organización ,en definitiva el CMI empieza a ser utilizado para llevar a cabo procesos de gestión decisivos como son ; la aclaración de la visión y la estrategia de la empresa , la comunicación de objetivos e indicadores relevantes entre todos los empleados, la planificación y fijación de objetivos ,y la obtención de la retroalimentación o el feedback que permite valorar los esfuerzos y resultados y involucrarse en el proceso de mejora continua. Y gracias a esta gran utilidad, en poco tiempo el CMI ha pasado de ser un sistema de medición de indicadores a un sistema de gestión central bastante completo. La figura 2.1 representa el esquema estándar del CMI.

Figura 2.1: Esquema general del CMI DEL

Fuente: Elaboración propia

2.2 FACTORES CLAVES DE ÉXITO, DEFINICIÓN Y CARACTERISTICAS

2.2.1 Factores claves de éxito

Desde la perspectiva empresarial, podemos decir que un Factor clave de Éxito (FCE) es una variable crítica cuyo valor va a colaborar en la obtención o no de los objetivos de cada organización, esta relación intima que tienen los factores claves de éxito con el éxito y la supervivencia de la empresa hace de ellos elementos críticos que exigen un trato preciso e inequívoco. Hay que tener claro que los FCE son específicos para cada tipo de negocio y organización, y a la hora de definirlos hay que considerar el tipo de industria o producto ofrecido, el modelo del negocio y la estrategia de la empresa así como los factores externos que pueden influir en el entorno y el sector al que pertenece la empresa, también hay que mencionar que estos FCE tienen un carácter

Tarik Maarij

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temporal, esto implica que hay que evaluarlos de forma continua para comprobar que si se están cumpliendo los valores preestablecidos para dichos factores.

A la hora de elegir los factores claves de cada organización, los dirigentes deben tener en cuenta aspectos como:

La existencia de indicadores que hacen posible la medición de los FCE

Los FCE elegidos deben estar sincronizados con la coyuntura actual del sector

Los FCE seleccionados tienen que tener un peso significativo en las cuentas

anuales de la empresa

Los FCE deben tener un carácter flexible a la hora de modificar sus valores

2.2.2 Indicadores que miden los factores claves de éxito

Se pueden definir como parámetros o variables matemáticas que permiten darle un valor numérico al FCE, son por lo tanto la técnica que permite cuantificar el objetivo marcado para el FCE y comprobar el cumplimiento del mismo. A la hora de diseñar los indicadores, hay que tener en cuenta lo siguiente:

Los indicadores deben ser sencillos objetivos y de fácil manejo.

Se deben adecuar a las necesidades de la organización

Los indicadores deben ser estrechamente relacionados con la evolución de los

resultados de la empresa.

2.2.3 Objetivos estratégicos

Los objetivos o metas estratégicas son los fines desarrollados a nivel estratégico que una organización pretende alcanzar a largo plazo. Algunas posturas identifican los objetivos estratégicos con los objetivos generales. Están basados en la visión, la misión y los valores de una organización y condicionan las acciones que se llevarán a cabo.

Se pueden identificar varias características de un objetivo estratégico. De una

forma amplia, estos objetivos deben ser claros, coherentes, medibles, alcanzables y

motivadores.

La finalidad de los objetivos estratégicos es ofrecer directrices o pautas de

actuación encaminadas a la mejora de la actividad y el rendimiento de una

organización. Se suelen considerar un paso previo para la elaboración de objetivos

operacionales.

2.2.4 Planes de acción

Un plan de acción es una estrategia de actuación que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.

2.3 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2.3.1 Perspectiva financiera

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de las demás perspectivas que engloban el CMI, y este objetivo financiero va cambiando de metas y estrategias dependiendo del ciclo de vida del negocio de forma general y también dependiendo del producto y el servicio de forma más concreta.

http://definicion.de/proyecto


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Partiendo de que el ciclo de vida se compone generalmente de tres etapas; crecimiento, sostenimiento y madurez, vamos a mencionar los objetivos e indicadores más frecuentes en cada una de ellas.

Crecimiento: coincide con el nacimiento de nuevos productos y servicios, parte de que la empresa tiene detectadas nuevas oportunidades de lanzamiento y expansión de productos nuevos tanto en mercados actuales como nuevos, esto implica nuevas inversiones en infraestructura productiva , en sistemas de distribución y comunicación , al mismo invertir en marketing mixto para lograr un análisis fiable del propio producto , el mercado de actuación , el precio y las promociones adecuadas .

Bajo estas condiciones la perspectiva financiera tiene tendencia hacia la captación de recursos mediante decisiones clásicas como son las ampliaciones de capital o los préstamos a largo plazo con entidades de crédito , y al mismo tiempo utilizar fuentes de financiación espontaneas como son la negociación de los periodos medios tanto con proveedores como clientes , eliminar la política de dividendo para orientar los beneficios hacia reinversiones, y también aprovechar las ventajas fiscales que suele ofrecer el entorno político .

Hay que mencionar que lo normal en esta fase es que los rendimiento de caja suelen ser por debajo de los ratios de endeudamiento, y los indicadores que toman importancia suelen ser los relacionados con el incremento de la cifra de negocios y con la tasa de mercado, al mismo tiempo, por ser la fase de crecimiento se intenta evaluar los nuevos productos y servicios mediante el uso de indicadores que suelen medir el porcentaje de ingreso procedente de estos productos y servicios

Sostenimiento: en esta fase se pretende la eficiencia financiera en todas las áreas y departamentos de la empresa para aumentar lo máximo posible el margen de beneficio, lo normal en esta parte del ciclo de vida es que las empresas suelen intentar conservar la cuota de mercado que les corresponde, pero a veces el negocio sigue siendo atractivo y en estos casos lo ideal es aumentar el número de clientes. Referente a los indicadores usados suelen ser los relacionados con la rentabilidad del capital invertido que interesa aumentarla todo lo posible e indicadores que miden los costes productivos, costes unitarios y de explotación puesto que hay que reducirlos.

Madurez: las pocas inversiones que se hacen suelen estar destinadas hacia el mantenimiento , el objetivo financiero se centra básicamente en aumentar el cash-flow adoptando políticas de publicidad y comercialización agresivas , al mismo tiempo se pretende reducir el capital circulante y a veces buscar una salida a los activos no corrientes utilizados en la fase de producción del producto nuevo.

Junto con esta estrategia financiera que tal y como hemos visto , adopta diferentes medidas en función del ciclo de vida del producto , últimamente la gestión del riesgo deja de ser algo inapercibido, y las empresas intentan reducirlo mediante la diversificación tanto de las fuentes de financiación como los clientes y segmentos de los mismos , y también mediante el desarrollo de complementos asociados al nuevo producto para aumentar la atracción del mismo y crear barreras que impiden la aparición de competidores inesperados.

La figura 2.2.1 resume los objetivos que marca la perspectiva financiera respecto a cada fase del ciclo de vida:

Tarik Maarij

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Figura 2.3.1: Objetivos de la perspectiva financiera en función del ciclo de vida


2.3.2. Perspectiva del cliente

En esta fase de la elaboración del CMI las empresas pretenden identificar tanto los clientes como los mercados donde van a operar, se trata pues de una fase de segmentación en la que es muy probable que la empresa se encuentra con una mezcla compuesta por clientes existentes y potenciales con preferencias y gustos diferentes , de esto se deduce la imposibilidad de cubrir la necesidad de todos y la tendencia general que suelen seguir las empresas es intentar homogenizar los segmentos de clientes a medida de lo posible, intentando así marcar sus límites de actuación . ¿Qué es lo que se puede permitir para captar o mantener un cliente? Y ¿Qué es lo que no se puede permitir.

Estos límites son una de las consecuencias de la evolución de los mercados que han afectado también a las estrategias de actuación de las empresas; que en vez de centrar todos los esfuerzos en mejorar el producto y reducir los costes a hora intentan identificar con certeza las necesidades reales de clientes y mercados y verificar si estas necesidades se pueden sincronizar con la visión de la empresa y sus objetivos a largo plazo.

Los indicadores utilizados en esta perspectiva generalmente son los que miden la cuota de mercado, el incremento de clientes, la retención de clientes, la satisfacción de clientes y la rentabilidad de clientes. A continuación describimos cada uno de estos indicadores.

CUOTA DE MERCADO: mide el porcentaje de ventas que le corresponde a una empresa en un mercado determinado, tanto en termino de número de clientes como el volumen de unidades vendidas, este dato lo suelen ofrecer las estadísticas oficial así como los medios especializados en el sector de la empresa.

INCREMENTO DE CLIENTES: indicador de gran importancia sobre todo para empresas en fase de crecimiento puesto que en este momento del ciclo de vida interesa saber qué efecto e impacto tiene el nuevo producto o servicio a la hora de

FASE DE CRECIMIENTO:

*CAPTACION DE RECURSOSO

*INCREMENTO DE LA CIFRA DE NEGOCIOS

*MEDIR EL PORCENTAJE DE

INGRESOS PROCEDENTE DE

NUEVOS PRODUCTOS

FASE DE SOSTENIMIENTO:

*AUMENTAR LA EFICIENCIA DE

LOS RECURSOS ECONOMICOS

*AUMENTAR EL MARGEN DE BENEFICIO

*REDUCIR LOS COSTES

FASE DE MADUREZ:

*AUMENTAR EL CASH-FLOW

*REDUCIR EL CAPITAL

CIRCULANTE


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captar nuevos clientes. Este indicador trata de medir la tasa con la que una unidad del negocio atrae o capta nuevos clientes. El cálculo del incremento de clientes se puede hacer o bien mediante el diferencial entre clientes nuevos y antiguos o bien mediante el cálculo del porcentaje de las ventas correspondiente a los nuevos clientes. Las técnicas utilizadas en este aspecto suelen ser las orientadas a programas de marketing con publicidad y propagandas agresivas, ofertas de lanzamiento, facilidades de pagos…

RETENCIÓN DE CLIENTES: indicador que mide la tasa a la que una unidad de negocio logra retener o mantener un cliente. Lógicamente el incremento de la cuota de mercado pasa por retener a los clientes ya existentes, al mismo tiempo la política de retención asegura a la empresa relaciones duraderas a largo plazo y cierta estabilidad, condiciones necesarias a la hora de hacer previsiones de ventas futuras. Entre las técnicas más utilizadas a la hora de retener a los clientes están los programas de fidelización, la personalización de las ofertas, el sondeo del cliente para saber los motivos que le empujan a cambiar de proveedor e intentar igualar o mejorar las condiciones ofrecidas por los competidores.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: mide la satisfacción al cliente respecto al producto, servicio y la atención percibida. La satisfacción de los clientes es la que realmente impulsa tanto la retención como el incremento de los mismos, al mismo tiempo es un indicador válido para evaluar los esfuerzos de la empresa puesto que un porcentaje elevado de clientes satisfechos es sinónimo de un trabajo bien hecho. Las técnicas usadas aquí pasan por las entrevistas directas a clientes y encuestas por correo. Aunque son técnicas difíciles de aplicar puesto que el grado de implicación de los clientes no está garantizado y muchas veces no se obtiene opinión ninguna.

RENTABILIDAD DEL CLIENTE: calcula el beneficio procedente de un cliente tras deducir los gastos generados para obtenerlo o mantenerlo, obviamente interesa siempre que este beneficio sea positivo y que alcance el nivel más alto posible. En este sentido la empresa no puede obsesionarse tanto con los clientes y sus demandas si no que tiene que comprobar cuál será la rentabilidad que se va a generar y decidir después si es factible atender a un pedido o cliente o por el contrario cubrir esta demanda va a generar pérdidas. Normalmente los sistemas de coste basados en las actividades ayudan a las empresas a obtener indicadores financieros como es la rentabilidad del cliente tanto individual como agregada, indicadores que facilitan la detección de que si el cliente es rentable o no.

Cabe mencionar también que algunas empresas suelen buscar relaciones a largo plazo con sus clientes, en este caso es muy probable que en el inicio de esta relación la rentabilidad del cliente no alcance los niveles deseados pero aún así se atiende la demanda correspondiente a este segmentos de clientes puesto que el objetivo aquí es lograr una rentabilidad positiva de por vida.

Estos cuatro indicadores se pueden agrupar en una cadena de causa efecto tal y como viene en la figura 2.3.2

Tarik Maarij

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Figura 2.3.2: Perspectiva del cliente , indicadores centrales

Fuente: ( ROBERT KAPLIN // DAVID NORTON, EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL , EDICIÓN 2009)

2.3.3 Perspectiva del proceso interno

Esta perspectiva parte de la idea de diseñar una cadena de valor cuyo punto de partida es la identificación de las necesidades de los clientes y termina en la satisfacción de las mismas necesidades pasando por tres grandes procesos; el proceso de innovación, el proceso operativo y el proceso post venta.

PROCESO DE INNOVACIÓN: tradicionalmente las empresas centraban sus esfuerzos en búsqueda de la excelencia y perfección de los procesos productivos diarios, pero realmente este esfuerzo no era decisivo a la hora de marcar distancia con los competidores, ya que por mucho que el ciclo de producción era eficaz y eficiente, si al final el producto no cubre una necesidad previamente identificada poca salida va a tener. De allí surge la importancia del ciclo de innovación que en primer lugar intenta identificar con el máximo grado de acierto posible los nuevos mercados y clientes y a la vez las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. Los esfuerzos se centran entonces en buscar información fiable sobre el tamaño de mercados , el perfil de los clientes , el ámbito legal , la competencia…toda esta información se convierte en input para la siguiente fase del proceso de innovación , que es la fase del diseño y creación del producto; en esta segunda parte se intensifican las investigaciones para desarrollar los productos nuevos o mejorar los ya existentes, se tiene que identificar también qué tipo de tecnología se va a utilizar en el proceso productivo de estos productos y la estrategia a seguir para llevarlos a los mercados previamente identificados.

Referente a los indicadores utilizados en el proceso de innovación , tradicionalmente se le daba muy poca importancia a los mismos puesto que se enfocaban todos los esfuerzos de control en el proceso productivo, hoy en día se obtiene mejor ventaja competitiva gracias a un proceso de I+D muy bien desarrollado y controlado, y normalmente para el control de este proceso se utilizan indicadores que relacionan los inputs gastados en el I+D como pueden ser sueldos , equipos o materiales con los resultados alcanzados , en este caso productos y servicios innovadores.

PROCESO OPERATIVO: es relativamente más sistemático y menos largo que el proceso anterior, y suele empezar con la recepción de órdenes de pedidos de clientes y termina con la entrega de los mismos. Los indicadores tradicionales en el control de


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esta fase de tipología financiera que intentaban medir los costes estándares, presupuestos o desviaciones. Hoy en día el CMI ha complementado estos indicadores financieros con otros indicadores orientados hacia la calidad y la duración y el coste del ciclo productivo

EL SERVICIO POSTVENTA: este servicio constituye un valor añadido al producto o servicio ofrecido, las empresas en esta fase suelen complementar su actividad principal con actividades que incluyen el servicio de garantía y reparación de productos defectuosos, la devolución de pedidos, la gestión de cobros pendientes….

A veces, si el producto ofrecido es altamente sofisticado y con componentes tecnológicos modernos, las empresas suelen ofrecer servicio de mantenimiento continuo.

Normalmente para la medición y el control de esta fase las empresas suelen utilizar los mismos indicadores del proceso operativo, o sea el tiempo la calidad y el coste del servicio postventa, donde el tiempo suele medir la velocidad de reacción ante las incidencias o reclamaciones, la calidad mide el porcentaje de reclamaciones o incidencias resueltas y el coste mide la eficiencia en el uso de los recursos empleados en esta fase.

Podemos afirmas que estos tres procesos constituyen una cadena de valor que sigue un proceso lógico, que parte desde la identificación de las necesidades del cliente y termina en la satisfacción de la misma, esta cadena la podemos representar en la siguiente figura:

Figura 2.3.3: Perspectiva del proceso interno

Fuente( ROBERT KAPLIN // DAVID NORTON, EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL , EDICIÓN 2009)

2.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

En esta cuarta y última perspectiva del CMI, la organización busca desarrollar objetivos e indicadores para favorecer el aprendizaje y el crecimiento dentro de la organización, condición necesaria para rozar niveles óptimos en los puntos críticos identificados previamente en las perspectivas financiera, del cliente, y la de los procesos internos. Se trata pues de encontrar las técnicas adecuadas para ejecutar los objetivos y metas previamente identificados.

La implantación de una política de aprendizaje y crecimiento pasa por inversiones a cara del futuro, los sistemas tradicionales de gestión orientaban estas inversiones hacia la adquisición de nuevos equipos y el desarrollo de nuevos productos, el CMI a parte de contar con estas áreas de inversión, orienta los esfuerzos hacia segmentos del inmovilizado intangible de la organización como son el personal y los sistemas y procedimientos propios. Partiendo de esta idea se destacan tres categorías principales de variables relacionadas con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

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Las capacidades de los empleados.

Las capacidades de los sistemas de información.

Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

CAPACIDAD DE LOS EMPLEADOS: tradicionalmente se ha considerado que el empleado es una estación más en la cadena de producción y fabricación, se contrataba a los empleados en función de sus habilidades físicas y la tarea primordial que se les pedía era desarrollar funciones concretas, estables y a veces muy rutinarias, funciones que poco a poco han ido absorbidas por mecanismos automatizados. Las empresas se han dado cuenta que una de las formas para destacar sobre los competidores pasa por un mejor uso del capital humano , de allí el papel que jugaban los empleados ha evolucionado, puesto que además de utilizar las habilidades técnicas de estos empleados para la realización de las tareas diarias , se empezó a valorar más la capacidad mentales y creativas de los mismos, en este sentido hoy por hoy se suele recurrir a los mismos empleados para buscar nuevas ideas relacionadas con productos y procesos , también la actuación a cara del cliente suele provenir cada vez más de los mismos empleados puesto que forman el enlace directo entre la organización y los clientes.

Para medir la capacidad de los empleado, las empresas suelen recurrir normalmente a los siguientes indicadores; satisfacción del empleado, retención del empleado y medición de productividad.

Satisfacción del empleado: un empleado satisfecho es sinónimo de un aumento de la productividad, un aumento en la calidad del servicio ofrecido al cliente, y una rápida reacción ante situaciones adversas. Las empresas tienen asumidas hoy por que conseguir un alto nivel de satisfacción de los clientes pasa primero por poseer empleados con un grado de satisfacción considerable. Las técnicas utilizadas para medir esta satisfacción suelen ser las encuestas mediante las cuales se les pide a los empleados que puntúen a cuestiones como si recomiendan a terceros a trabajas en la misma empresa, si se sienten valorados y arropados por los superiores, si tiene participación activa en la toma de decisiones, si las condiciones laborales son favorables para desarrollar su trabajo……

La retención de los empleados: entre las principales metas que marcan las empresas en nuestros tiempos esta la estabilidad y el crecimiento a largo plazo, y sin lugar a duda obtener un clima interno estable y sano pasa por la retención de los empleados, pues que los cambios continuos en la plantilla a parte de generar mala imagen externa, a nivel interno genera un clima hostil y desconfianza en los empleados. Por el contrario, la estabilidad y la retención de los trabajadores generan tranquilidad en los mismos y la acumulación de la experiencia y de los años de trabajo se convierte en un factor clave de éxito.

La medición de la productividad: el objetivo aquí es relacionar el resultado producido por los empleados con el número de empleados utilizados en su obtención, y el indicador que se utiliza con frecuencia en este caso está el ingreso por empleado; que mide la cantidad de de resultado que genera cada empleado.

La capacidad de los sistemas de información: tras destacar la importancia de la capacidad de los empleados, esta variable por si sola es insuficiente para logra objetivos organizacionales, y seguramente entra las herramientas necesarias para que los empleados realicen con eficiencia su trabajo, esta la capacidad y calidad de los sistemas de información, estos sistemas deben de suministrar a los empleados con información fiable y precisa sobre clientes, productos, procesos interno, competidores…….y cuando más es exclusiva la información mejor para los empleados. Las empresas que cuidan esta faceta suelen utilizar la técnica de los


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comunicados y publicaciones internas para ofrecer información actualizada sobre productos nuevos y próximos lanzamientos, en estas publicaciones suelen venir las comparaciones con la competencia, anualmente al final de cada ejercicio económico se publican también los aspectos más destacados del resultado obtenido como son los ingresos obtenidos, número de clientes alcanzados o puestos de trabajo creados. Otra de las técnicas de información que suelen utilizar las empresas a nivel interno es la nomenclatura que se aplica a los clientes como son clientes oro o platino por ejemplo, estas técnicas ofrecen información a los empleados sobre la categoría y el peso de cada cliente con el fin de poder saber de ante mano la cantidad de esfuerzo que hay que invertir para que un cliente determinado pase de categoría inferior a otra superior, o mantenerlo en esta ultima si ya se encuentra allí. El FEEDBACK rápido sobre productos y servicios ofrecidos es también hoy por hoy una fuente de información necesaria puesto que permite a los empleados juzgar el esfuerzo y trabajo que han prestado y destacar en qué puntos tienen que mejorar su actitud.

Motivación y coherencia de objetivos: este tercer y último factor de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se centra en el clima interno de la organización, en este sentido las empresas intentan mantener sus empleados motivados al máximo para garantizar que el rendimiento de los mismos contribuirá en el éxito de la organización. Para medir la motivación de los empleados se utilizan indicadores como las sugerencias puestas en práctica procedentes de los propios empleados, grandes firmas que apostaron por tomar en consideración las sugerencias de los operarios han logrado beneficios importantes que se materializaron en reducción de los gastos, y aumento en la calidad de los productos y servicios.

Referente a la coherencia de los objetivos, las empresas pretenden sincronizar las metas de la organización con las de departamentos e empleados, y normalmente para lograr que los trabajadores estén involucrados en alcanzar los objetivos preestablecidos se implantan políticas para recompensar e incentivar a los departamentos y empleados que han logrado llegar a los resultados exigidos.

Tarik Maarij

- 14 -

CAPITULO III

METODOLOGÍA DEL TRABAJO

3.1 EMPRESA SELECCIONADA

Definido el marco teórico del CMI con sus aspectos fundamentales, y teniendo en cuenta las ventajas que le saca este método al sistema clásico de gestión basado en el análisis financiero, así como las novedades y posibilidades que ofrece el CMI a la hora de gestionar y administrar una organización en concreto, vamos a intentar aplicar estos fundamentos teóricos en la práctica.

Procedemos en un primer paso a elegir una empresa y presentarla, luego se va a proceder a analizar su origen e evolución hasta nuestra fecha, su situación actual y su perspectiva futura, en este análisis centraremos nuestro interés en los aspectos que nos van a ayudar a elaborar y ofrecer a esta empresa una propuesta de CMI .

En mi caso, la empresa seleccionada es: EL GRUPO KONECTA. Empresa nacional que pertenece al sector de servicios concretamente el de OUTSOURCING.

Probablemente el motivo principal que me ha empujado a esta elección es mi relación laboral con esta empresa, son muchos años de trabajo en los que he vivido varias experiencias y situaciones que me van a servir como principal base de datos para ir elaborando la propuesta del CMI, la otra razón que me ha empujado a elegir esta empresa es el sector al que pertenece, se trata del sector con el mayor peso en la economía española y el que acoge el mayor número de empresas en nuestro país, de hecho y según el l INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA en su nota de prensa publicada con fecha 1 de agosto 2014 – página 2 - en este comunicado se reconoce que el número de empresas que pertenecen al sector de servicios representa casi el 57% del total de las empresas nacionales.

Una vez elegida la empresa, voy a explicar de forma resumida la estrategia del trabajo que se va a desarrollar en la siguiente parte.

3.2 OBTENCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Vamos a elaborar una presentación detallada de la empresa , en la que se va a hablar de sus principales actividades , mercados donde opera, su tamaño , el entorno que le rodea, su cifra de negocio, su estructura económica y financiera,…….y en cada una de estas facetas vamos a destacar los datos de estrecha relación con las cuatro perspectivas del CMI.

Después intentaremos agrupar y ordenar la información en función de las perspectivas del CMI indicando los puntos fuertes y débiles así como las amenazas y oportunidades que rodean a la empres. Al final de este proceso y con toda la información seleccionada y agrupada vamos a ofrecer nuestra propuesta de CMI para esta empresa.

3.3 FUENTES DE INFORMACIÓN

Las principales fuentes de información a las que vamos a recurrir van a ser:

La pagina web oficial de la empresa: http://www.grupokonecta.com .

La base de datos SABI, para acceder a los datos de carácter económico-

financiero.

http://www.grupokonecta.com/


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La pagina web del instituto nacional de estadística: http://www.ine.es para

buscar datos oficiales relacionados con el sector.

El convenio colectivo del sector de tele marketing, para saber el marco

regulador del sector.

Artículos de prensa relacionados con la empresa elegida y su entorno.

Una vez obtenida y ordenada la información que creemos necesaria para nuestro caso, llegaremos a la fase final de este trabajo donde se va a elaborar una propuesta de CMI para esta empresa.

http://www.ine.es/

Tarik Maarij

- 16 -

CAPITULO IV

EL CASO GRUPO KONECTA

4.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Tal y como hemos adelantado en el primer apartado, el GRUPO KONECTA es una empresa del sector de servicios cuya creación asciende al año 1999, la tendencia económica actual que consiste en que el sector de servicios tenga cada vez más el mayor peso en las economías nacionales junto con la extensión de la cultura de externalización de los servicios han constituido un entorno más que favorable para que la empresa crezca de forma espectacular y lograr convertirse en un referente nacional en la actividad de outsourcing. A parte de estas condiciones generales , el factor clave y que ha colaborado de forma muy significativa en el crecimiento de esta empresa ha sido sin lugar a duda la relación duradera que está teniendo el GRUPO KONECTA con uno de los principales operadores de telecomunicaciones en nuestro país, “VF” esta relación que ha superado los 10 años se ha beneficiado de que este sector a inicio de los años 2000 se encontraba en plena expansión , las operadoras móviles ofrecían productos nuevos de forma continua y con ciclos de vida muy cortos ,y para reducir los costes y no tener que invertir en inmovilizado, estas operadoras han decidido que tanto el proceso de venta como el de atención al cliente se hace cada vez más utilizando las vías telemáticas, esta oportunidad ha sido aprovechada de la mejor forma por parte del GRUPO KONECTA que ha puesto a disposición de su principal cliente 12 plataformas a nivel nacional y aparte otras 5 en países latino americanos aprovechando así el factor idioma, que es un factor común entre estos países y España pero con ventaja competitiva a nivel de sueldos y salarios. La experiencia acumulada que ha ganado el GRUPO KONECTA con su cliente “VF” le ha permitido ofrecer servicio casi similares a otros clientes en sectores como el de seguros, banca y finanzas, administración pública….y a medida que aumentaba su cartera de clientes ha ido aumentando sus plataformas que a día de hoy están en 10 países en el mundo.

4.1.1 Actividad

A continuación vamos a describir las principales actividades a las que se dedica esta empresa:

Servicio de atención al cliente S.A.C: Konecta ofrece una trayectoria

consolidada en gestión de procesos de atención al cliente, a través de la

multicanalidad (teléfono, chat, sms, redes sociales, web…). La empresa

atiende consultas de carácter comercial, institucional y mercantil. Este servicio

constituye el pilar fuerte del negocio de esta empresa y según los datos

colgados en la web oficial de la misma , en el último curso económico la

empresa a superado la cifra de “1.000.000” de llamadas atendidas en un día.

Asistencia técnica: consiste en ofrecer a los clientes asesoramiento y

soluciones en línea en materia técnica, se trata pues de un servicio de alto

valor añadido dando soporte informático y tecnológico, tanto a los equipos fijos,

Pc, periféricos, utilización de software, etc., como a otros dispositivos

tecnológicos ampliamente utilizados como smartphones, iPad, tablets, TDT,

etc. Aparte de estos servicios , konecta ofrece a sus clientes el servicio

HelpDesk , su significado es mesa de ayuda o mesa servicio , este servicio ha

surgido como un soporte eficaz a las empresas en materia técnica e


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informática , como todos sabemos Hoy día las empresas trabajan con una gran

cantidad de aplicaciones informáticas y hardware conectados en red: paquetes

ofimáticos, ordenadores, impresoras, bases de datos, servidores… Konecta

pone a disposición de sus clientes un equipo de informáticos que atiende los

problemas técnicos, los interpretan con la mayor brevedad y da soluciones.

Desde el mantenimiento preventivo a la instalación de productos y servicios,

Konecta ofrece este servicio hasta un horario de 24×7.

Legal & Collections : principalmente la tarea de gestión de cobros, Konecta

dispone de experiencia en la gestión de cobros desde hace más de 12 años

trabajando con las principales entidades del mercado nacional e internacional.

La empresa se encarga de gestionar todas las etapas de la gestión del cobro,

desde el prevencimiento hasta el fallido por vía amistosa y judicial.

A parte de la gestión de cobros , también ofrece a sus clientes servicios

relacionados con, consultoría jurídica, gestión de cambio de titularidad,

redacción de comunicaciones jurídicas y administrativas, redacción de

contratos.

Back Office: literalmente significa oficina tras tienda, y consiste en realizar una

serie de gestiones y tareas que no se le pueden ofrecer directamente al

usuario, normalmente la tarea del back office suele ser en la mayoría de los

casos resoluciones de incidencias y reclamaciones abiertas desde los canales

de atención directa y la posterior comunicación de la misma resolución,

ofreciendo al usuario afectado los argumentos que justifican la solución final.

En este sentido y para mejorar el rendimiento de este departamento KONECTA

pretende automatizar gestiones rutinarias o repetitivas, rentabilizamos

procesos administrativos y reducimos tanto costes como riesgos, mejorando

sus resultados y niveles de servicio. Al mismo tiempo la empresa intenta

garantizar calidad y eficiencia en todo el tratamiento de la documentación física

o electrónica que requieren sus procesos de negocio y/o de control interno,

tales como verificación de documentaciones, seguros sociales, trámites de

registros o tratamiento de incidencias, entre otros.

Procesos de negocio BPO: iníciales de la palabra inglesa “Business Process

Outsourcing” cuyo significado es la subcontratación de funciones del proceso

de negocio en proveedores de servicios, ya sea internos o externos a la

empresa, usualmente menos costosos o más eficientes y eficaces. Referente a

este servicio konecta asume la gestión completa de los procesos de negocio

realiza la planificación y ejecución de las tareas internas de front y back office y

el control de las tareas realizadas por los agentes externos que forman parte

inseparable del proceso.la empresa Tiene un permanente compromiso con la

estrategia comercial y con los resultados, Asume funciones decisorias para

cumplir con los objetivos del negocio, la mejora de la calidad y la reducción de

los costes operativos, maximizando las oportunidades de su negocio.

Tecnología de la Información y la Comunicación TIC: Las tecnologías

de la información son hoy por hoy la palanca en la que se apoye el negocio de

las empresas del sector de servicios para proporcionar el nivel óptimo de

eficiencia a sus procesos.Konecta, consciente de la creciente importancia de

http://es.wikipedia.org/wiki/Subcontrataci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_negocio



Tarik Maarij

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los sistemas de información en los negocios, pone a disposición una serie

disposición de sus clientes dos departamentos especializados en la materia:

- KCRM: Kontacta CRM ™ es una plataforma tecnológica multicanal que

facilita la gestión de las relaciones con sus clientes, así como la definición e

implantación de los procedimientos de comunicación con los mismos. Alojada

bajo la arquitectura de cloud computing privada.

- KBIS: La plataforma de inteligencia empresarial KBIS (Konecta Business

Intelligence Services) permite integrar todos los datos resultantes de sus

procesos de negocio bajo una única interfaz, posibilitando desde la generación

de cuadros de mando integrales hasta la navegación por los datos con el

máximo detalle. Transforme la información en conocimiento imprescindible

para aplicar sus estrategias, anticipar acontecimientos y facilitar la toma de

decisiones.

Servicios integrales de Marketing y Ventas: los servicios que ofrece la

compañía en esta materia aportan una alta especialización y experiencia en

herramientas de venta y comunicación multicanal, abarcando desde la

planificación y producción hasta el análisis y control de resultados de los

procesos de venta directa e indirectas. Para logra resultados satisfactorios la

empresa pretende motivar a sus empleados mediante la implantación de

políticas de incentivos que consisten en ofrecer salarios con parte fija y otra

variable en función de los objetivos logrados.

4.1.2 Visión, misión y valores

En este apartado vamos a presentar la misión , visón y valores del GRUPO KONECTA:

MISIÓN: Konecta es una organización orientada a la calidad, la excelencia y la innovación, que presta servicios integrales de outsourcing creando valor para los accionistas, clientes y empleados, todo ello manteniendo un amplio compromiso con la sociedad.

VISIÓN: Ser un referente mundial en servicios integrales de outsourcing a través de la promoción del talento, del capital humano, de la innovación y del desarrollo corporativo enfocado hacia el cliente.

VALORES: podemos afirmar que la integración es el valor principal de la compañía,

de hecho Konecta mantiene una activa política de responsabilidad social corporativa

cuyo principal objetivo es el de promover la inserción social y laboral de colectivos en

riesgo de exclusión y la igualdad de oportunidades. Desde que en 2004 se diseñó la

estrategia de acción social, la compañía decidió apostar por la apertura de Centros

Especiales de Empleo (CEE).La responsabilidad Social de KONECTA, está canalizada

a través de su Fundación creada en el 2005 con este fin y cuyos ámbitos de actuación

principales son: formación y empleo, cultura y deporte, investigación y universidad,

voluntariado. La Fundación KONECTA se ha convertido en un referente en la inserción

social y laboral de colectivos en riesgo de exclusión y en su capacidad para impulsar

dicho compromiso en colaboración con empresas y entidades de primer nivel como

Banco Popular, Dell Computer, DKV Seguros, Fundación Mapfre, Indra, Obra Social


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“la Caixa”, OHL, entre otras, llegando a ser un ejemplo en el desarrollo del concepto

de inteligencia ética en la nueva RSC 3.0.

El siguiente esquema resume la misión, visión y valores de la compañía:

Excelencia Innovación Orientación a resultados

Confianza e integridad

Compromiso social

Servicios BPO alta calidad

Inversión en tecnología

Solución útil y de valor añadido para el cliente

Responsabilidad social corporativa

Promoción del talento Rentabilidad para el accionista

Desarrollo corporativo. Códigos de conducta

Fundación Konecta

Mejora continua

Integración (alianzas) con clientes y proveedores

Medición y control de calidad

Apuesta por el capital humano

Figura 4.1.2: Misión, visión y valores

FUENTE: http://www.grupokonecta.com/presentacion/mision-vision-y-valores/

4.1.3 Esquema organizativo

Daremos a conocer a continuación la estructura organizativa de la empresa y su distribución entre los departamentos que la constituyen.

Tarik Maarij

- 20 -

Figura 4.1.3; Esquema organizativo actual de la compañía GRUPO KONECTA.

Fuente: elaboración propia y datos tomados desde la página web de la empresa www.grupokonecta.com

Presidente:José María Pacheco

Guardiola

Consejero Delegado:Jesús Vidal Barrio

Rivas

Área Jurídica y Secretaria general del

Consejo:Rosa Queipo de Llano

Argote

Área Financiera:Mónica Serrano

Ceballos

Área Outsourcing:Enrique García Gullón

Área de RRHH :Jaime Castell

Área de Organización y Procedimientos:

Miguel Fernández Robledo

Área Región de América:

Miguel Ángel de Manuel Martínez

Área de Tecnología:Andrés Alcocer Sierra

http://www.grupokonecta.com/


- 21 -

4.1.4 Tamaño y datos económicos financieros

4.1.4.1 Personal y infraestructura

Antes de empezar a desarrollar esta parta del trabajo, quiero mencionar que ante la dificultad de acceder a la información necesaria a través de los cuestionarios y preguntas directas a los responsables de la empresa, he tomado como referencia principal los datos oficiales publicados por la compañía en su página web y la información disponible en la base de datos SABI.

Una vez presentados el esquema organizativo y las principales áreas con las que cuenta la empresa, daremos a conocer a hora la distribución geográfica de las plataformas propias del GRUPO KONECTA así como el capital humano con el que cuenta esta empresa.

Tal y como hemos mencionado en los apartados anteriores, el GRUPO KONECTA es uno de los líderes en el sector de outsourcing, la empresa ha vivido una expansión espectacular desde su creación, algo que le se ha materializado en disponer hoy por hoy de varias plataformas en 10 países diferentes, y con un número de empleados que alcanza los 23000 trabajador.

Las siguientes tablas muestran la distribución geográfica de las plataformas y el número de empleados por género y tipo de contrato.

EUROPA

AMERICA

AFRICA

PAÍSES DONDE ESTAN UBICADAS LAS PLATAFORMAS

ESPAÑA

REINO UNIDO

PORTUGAL

ARGENTINA

BRASIL

CHILE

MÉXICO

COLOMBIA

PERÚ

MARRUECOS

Figura 4.1.4.1 A: Países donde está presente el GRUPO KONECTA

Fuente: elaboración propia

HOMBRES

MUJERES

FIJJO

11.000

10.000

TEMPORAL

1.000

1.000

Figura 4.1.4.1 B: Distribución de los trabajadores del GRUPO KONECTA según el género.

Fuente: elaboración propia (datos tomados de las CC.AA año 2013)

.

Tarik Maarij

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4.1.4.2 Datos económico-financieros

Capital social: El GRUPO KONECTA S.L es una sociedad limitada cuyo capital social asciende a 2.195.576,64€ representado por 390.672 participaciones sociales que tiene un valor nominal unitario de 5,62€ totalmente suscrito y desembolsado. El detalle de la participación de los socios en el capital de la sociedad es el siguiente:

NUMERO DE

PARTICIPACIONES

PORCENTAJE

DE PARTICIPACIÓ

N

ANDALUSA DE INVERSIONES, S.A (*)

APENET, S.L

LIBERTY SEGUROS COMPAÑÍA DE SEGUROS Y REASEGUROS, S.A

INSIGNA ACTIVIDADES DE CARTERA S.L

BANCO SANTANDER, S.A

OTROS SOCIOS MINORITARIOS (PERSONAS FÍSICAS)

174.917

68.887

50.446

43.950

27.670

24.803

44,78%

17,63%

12,91%

11,25%

7,08%

6,35%

(*) SOCIEDAD INTEGRADA EN EL GRUPO SANTANDER

Figura 4.1.4.2 A: Distribución de los socios del GRUPO KONECTA

Fuente: CC.AA año 2013.

DATOS FINANCIEROS RELEVANTES: mostraremos a continuación los datos financieros significativos del GRUPO KONECTA.


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CUENTAS

AÑO 2013 (MIL EUR)

AÑO 2012 (MIL EUR)

INGRESOS DE EXPLOTACIÓN

11.987

9.636

RESULT. ORD.ANTES IMP

5.357

1.770

RESULTADO DEL EJERCICIO

5.789

2.702

TOTAL ACTIVOS

60.263

51.391

FONDOS PROPIOS

14.527

10.737

RENTABILIDAD ECONOMICA %

8,89%

3,44%

RENTABILIDAD FINANCIERA%

36,88%

16,49%

LIQUIDEZ GENERAL

0,49

0,67

ENDEUDAMIENTO%

75,89%

79,11%

Figura 4.1.4.2 B: Datos económico-financieros


4.2 ENTORNO: REGULACUÓN, SITUACIÓN Y COMPETIDORES

Después de haber tenido una idea resumida de la actividad del GRUPO KONECTA y sus datos más relevantes a nivel de estructura, tamaño y cifras económicas , presentaremos en este apartado una idea generalizada sobre el sector al que pertenece la empresa.

4.2.1 Marco regulador

A nivel nacional, la normativa vigente a la que está sometida, la empresa es: la Ley de Sociedades cuya última versión corresponde al Real Decreto Legislativo1/2010, de 2 de julio publicado en el B.O.E con fecha 01/09/2010 , el acceso a dicha ley se encuentra en : http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2010-10544, referente a la relación entre la empresa y sus empleados , está se rige con el convenio colectivo correspondiente al sector de contact center antes ( telemarketing ), que a su vez esta publicada en el B.O.E con fecha 27/07/2012, y con acceso directo : “http://www.boe.es/boe/dias/2012/07/27/pdfs/BOE-A-2012-10132.pdf” .

Por otra parte, en siempre dentro del ámbito nacional, los empleados del GRUPO KONECTA tienen una representación sindical a través de los 3 sindicatos mayoritarios en nuestro país:

SINDICATO UNIÓN GENERAL DE TRABAJADORES “UGT”

http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2010-10544

Tarik Maarij

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CONFEDERACIÓN SINDICAL DE COMISIONES OBRERAS “CCOO”

CONFEDERACIÓN GENERAL DEL TRABAJO “CGT”

En este mismo apartado, queremos mencionar que el GRUPO KONECTA es miembro de LA ASOCIACIÓN DE CONTACT CENTER ESPAÑOLA ACCE, entidad sin ánimo de lucro fundad en 1989 y a su vez integrada en LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE LA ECONOMIA DIGITAL ADIGITAL.

A lo que corresponde a los centros de trabajo ubicados fuera de ESPAÑA, la legislación aplicada va variando en función de los países donde están instaladas las plataformas.

4.2.2 Situación actual del sector

El sector del “CONTACT CENTER” tiene un peso importante en la economía nacional, en la actualidad ESPAÑA contiene 1.363 plataformas de contact center que ofrecen trabajo a casi 124.000 personas, lo que representa casi el 1% del total de la población activa. Este sector se ha adquirido un protagonismo vital en la economía ESPAÑOLA, convirtiéndose en una pieza imprescindible para la estrategia de muchas empresas y, por supuesto, de las administraciones públicas. Además, para los ciudadanos esta disciplina es cada vez más importante en su día a día, pueden solicitar informaciones y realizar cada vez más gestiones, peticiones, pagos, reclamaciones, etc. La atención al cliente es, por tanto, inherente al crecimiento de la economía.

El siguiente grafico ofrece una visión general sobre la distribución de los segmentos en este sector.

Figura 4.2.1: Segmentación del sector del contact center en España.

Fuente: Elaboración propia. Usando datos publicados por la ACCE, año 2014

Según la misma fuente ACCE, si consideramos el volumen de negocio global del sector dentro y fuera de nuestro país, el importe total de facturación asciende a

45%

15%

12%

9%

4% 15%

SEGMENTOS QUE ATIENDE EL SECTOR

TELECOMUNICACIONES

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

BANCO Y SERVICIOS FINANCIEROS

ASEGURADOR

AUTOMOTRIZ, TRANSPORTE Y TURISMO

OTROS


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1.712,05 millones de euros, de esta cantidad el 86% se factura en España. Estos datos reflejan entre otras cosas el buen comportamiento del sector y la fuerte apuesta de las compañías de diferentes segmentos económicos por el contact center, que ofrece múltiples y diversos canales de atención al cliente.

4.2.3 Competidores

De las 109 empresas que forman la totalidad de las “contact centers” a nivel nacional, entre pequeñas, medianas y grandes empresas, el GRUPO KONECTA SL ha obtenido en 2013 la posición 1 en el Ranking de Empresas del Sector Actividades de los centros de llamadas según ventas , mejorando en 1 posiciones respecto al año 2012, la siguiente tabla muestra la clasificación de las 10 primeras empresas de este sector en función del volumen de ventas así como la evolución de la posición respecto al año anterior:

Figura 4.2.2: Ranking nacional de empresas de contac center, año 2013

POSICIÓN EN EL SECTOR

EVOLUCIÓN PISICIONES

GRUPO KONECTA SL

1

1▲

ATENTO TELESERVICIOS ESPAÑA SA

2

1 ▼

QUELYTEL TELESEVICES SAU

3

0 ►

DIGITEX INFORMATICA SL

4

0 ►

GLOBAL SALES SOLUTIONS LINE SL

5

0 ►

AUTO SOLUCIONES DE RED SL

6

1▲

COLT TECHNOLOGY SHARED SERVICE CENTRE BARCELONA SL

7

1▲

ORANGE ESPAÑA SERVICIOS DE TELEMARKETING SA

8

13▲

SERVICIOS DE TELEMARKETING SA

9

1▲

ACCIONES Y SERVICIOS DE TELEMARKETING SL

10

5▲

Tarik Maarij

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Fuente: http://ranking-empresas.eleconomista.es/sector-8220.html

Según un estudio de la empresa especializada en análisis sectorial DBK, el futuro del sector de los contac center tiene perspectivas positivas, ya que al mencionado crecimiento del 1,5% previsto en 2014, se une el del 3,2% en 2015, por lo que la empresa GRUPO KONECTA está llamada a unificar sus fuerzas para mantener su actual posición en el ranking sectorial y ampliar su cuota de mercado. Fuente http://www.tribunacontactcenter.com/la-demanda-exterior-permitira-al-sector-call-center-espanol-crecer-un-15-porciento--en-2014-1982 ( el acceso directo a los informes de DBK es por pago , por este motivo se ha escogido del enlace anterior) .

4.3 ANALISIS DAFO

Antes de presentar nuestra propuesta del CMI para la empresa GRUPO KONECTA, vamos a elaborar un análisis DAFO para destacar los puntos fuertes y débiles de esta empresa, así como las amenazas y oportunidades que le rodean.

DEBILIDADES; la mayoría de ellas se centran en la relación laboral que une la empresa y sus empleados, por una parte la compañía tiene dificultades a la hora de seleccionar personal cualificado, puesto que la tipología del trabajo no exige una formación académica superior, y el perfil de los candidatos en general suele ser jóvenes que buscan trabajo temporal. Podemos añadir en este aspecto que las nefastas condiciones laborales, el alto nivel de estrés al que están sometidos los empleados, la monotonía y la repetición de las mismas labores junto con las precarias condiciones salariales hacen de la retención del personal - que acumula una experiencia significativa - una labor complicada para la empresa, estas condiciones generan a su vez un alto nivel de absentismo. Seguimos con las debilidades relacionadas con los trabajadores, podemos citar la falta de criterios homogéneos a la hora de la promoción interna, rigidez por parte de la empresa a la hora de planificar horarios, turnos y periodos vacacionales.

A parte de estas debilidades relacionadas con los empleados, existen otras que tienen relación con el entorno de las cuales podemos citar; alta dependencia de clientes que pertenecen al sector de telecomunicaciones, el desprestigio social del sector y últimamente niveles elevados de competencia.

FORTALEZAS: el trabajo en si es sencillo de fácil acceso y no requiere una elevada cualificación, la frecuente utilización de los servicios telefónicos por los usuarios genera un gran potencial de desarrollo futuro de la profesión, la inversión en la infraestructura tecnológica es continua con un corto periodo de rotación lo que hace que la empresa está utilizando las últimas tendencias en este sentido, rápida adaptación a las exigencias de la empresas que subcontratan los servicios, en muchos países extranjeros donde invierte la empresa se beneficia de privilegios fiscales durante sus primeros años de existencia, y a veces estos privilegios existen también a nivel nacional ( caso de la plataforma de BOLLULLOS DE LA MITACIÓN en SEVILLA) donde la concesión del terreno ha sido ofrecida por el ayuntamiento de la población, capacidad para establecer nuevas plataformas o cambiar la ubicación de las mismas con facilidad, la actividad matriz de la empresa se puede extender a otros sectores, su actual situación de líder le otorga un poder de influencia significativo, los servicios de la actividad de outsourcing generalmente no son caros.

AMENAZAS: la crisis económica actual y la aparición de nuevos competidores afectan a los precios ya existentes y la tendía actual de las tarifas es bajista, internalización de servicios que habían sido externalizados por las empresas clientas, Deteriorada imagen en los medios de comunicación social, desconfianza de los

http://ranking-empresas.eleconomista.es/sector-8220.html

http://www.tribunacontactcenter.com/la-demanda-exterior-permitira-al-sector-call-center-espanol-crecer-un-15-porciento--en-2014-1982

http://www.tribunacontactcenter.com/la-demanda-exterior-permitira-al-sector-call-center-espanol-crecer-un-15-porciento--en-2014-1982


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clientes en la contratación y atención telefónica causada por malas experiencias que han vivido.

OPORTUNIDADES: pese a lo indicado anteriormente en este análisis DAFO, la empresa tiene en frente una serie de oportunidades que ni deben pasar de forma desapercibida, entre ellas podemos citar; ofrecer servicios cada vez más completos a las empresas que contratan el outsourcing – en la actualidad para una sola gestión intervienen dos o más centros de trabajo y a veces no son de la misma compañía lo que genera una confusión al cliente y a la hora de incidencias es difícil localizar el responsable-, dar valor añadido a los servicios actuales, ampliar el outsourcing a otros sectores empresariales, la actual forma de vida ofrece cada vez mayor cantidad de servicios a gestionar desde los contact center’s en este sentido la empresa debe estar a la corriente con los nuevos métodos de comunicación y ampliar la clásica atención telefónica con la posibilidad de contactos vía redes sociales chat y APP’S de los teléfonos inteligentes “SARTPHONES”, avances tecnológicos continuos, mejorar la preparación y formación de los profesionales.

A continuación resumimos este análisis en la siguiente tabla:

DEBILIDADES:

Selección de personal cualificado

Retención del personal

Desfavorables condiciones laborales

Monotonía y repetición del mismo trabajo

Trabajo que genera altos niveles de estrés

Altos niveles de absentismo

La no aplicación de criterios claros para la promoción interna

Rigidez a la hora de planificar horario y turnos

Alta dependencia de clientes de telecomunicaciones

Desprestigio social

Elevado nivel de competencia

FORTALEZAS:

Trabajo sencillo y de fácil acceso

Potencial futuro favorable

Continua inversión en tecnología

Rápida adaptación a las empresas clientas

Ventajas estatales tanto en ESPAÑA como en el extranjero

Capacidad al alcance a la hora de implantar o cambiar la ubicación de las plataformas

La actividad actual es extensible hacia otros sectores que no sean telecomunicaciones

Poder de influencia favorable por la condición de líder

AMENAZAS:

Tendencia bajista de los precios actuales

Internalización de servicios por parte de las empresas clientas

Deteriorada imagen en los medios de comunicación

Desconfianza de los clientes

OPORTUNIDADES:

Ofrecer servicio completo al cliente

Ampliar el outsourcing a otros sectores

Modelo de vida moderno que ofrece mayora cantidad de servicios a gestionar desde los contact center’s

mejorar la preparación y formación de los profesionales.

Figura 4.3: Análisis DAFO para el GRUPO KONECTA.

Tarik Maarij

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4.4 PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En este punto del trabajo, y tras haber definido los conceptos teóricos correspondientes al CMI así como la obtención y clasificación de la información relacionada con la empresa GRUPO KONECTA y el sector de conatct center’s en ESPAÑA, utilizaremos todos estos conceptos y datos para elaborar una propuesta de cuadro de mando integral para esta empresa.

4.4.1 Perspectiva financiera

Empezamos nuestra propuesta con la perspectiva financiera, siguiendo así el orden que suele tener cualquier CMI, en nuestro caso hemos elegido tres factores claves de existo que consideramos muy importantes para esta perspectiva, se trata de la cifra de ventas, la rentabilidad y las fuentes de financiación. A continuación haremos un análisis de cada uno de estos factores, los indicadores a utilizar para su medición y los planes de acción que se deben aplicar sobre el mismo.

La cifra de negocios: este factor suele ser muy común para las empresas que diseñan un CMI, dado que un cifra de negocios superior a la obtenida en un ejercicio anterior siempre suele ser una noticia muy bien recibida por parte de los socios, proveedores, trabajadores…..puesto que esto transmite confianza para todos ellos y a la vez confirma con las medidas y planes de acción adoptados han dado sus frutos, aparte de esto, el aumento de la cifra de negocios afecta directamente a la rentabilidad de la empresa. Destacada la importancia de este factor, hemos decidido considerarlo como factor crítico en el caso del GRUPO KONECTA. Una simple observación en las cuentas anuales de la empresa que corresponden a los 3 últimos ejercicios demuestra que existe un crecimiento continuo de esta variable que ha pasado de 6.827 mil € en el año 2011 a 9.636 mil € en 2012 y 11.987 mil € en el 2013 “datos extraídos de la base de datos SABI” . Sin duda ninguna mantener esta tendencia creciente de la cifra de negocios ayudaría a la empresa a conservar su actual liderazgo en el sector, si hacemos una cálculo de la cuota de crecimiento de este datos entre los años 2012 y 2013 ( ventas 2013 – ventas2012) x 100 / ventas 2012 obtendremos una tasa de crecimiento de casi el 24,40%, una cifra bastante elevada que no se suele llegar frecuentemente, nuestra propuesta para este factor es mantener esta tendencia a la alza y alcanzar la cifra de 15.000 mil € para el siguiente ejercicio, esto pasará por retener a los actuales clientes mediante el aumento de la satisfacción de los mismos, e intentar captar unos nuevos sobre todo en sectores diferentes al de telecomunicaciones, otro factor que va a afectar y de forma positiva a la cifra de negocios va a ser la satisfacción del personal, ya que un nivel alto del mismo mejora el rendimiento de los mismos. Otro factor que hemos incluido en el análisis de la cifra de negocios es la posibilidad de absorber empresas competidoras y adjuntar sus resultados a los de la empresa.

Aumento de la rentabilidad: otro factor clave a la hora de referirse a la perspectiva financiera, en este caso tanto la rentabilidad económica [(resultado ordinario ant. Impuesto / total activo) x 100] como la financiera [(resultado ordinario ant. Impuesto / fondos propios) x 100] tiene un peso importante a la hora de valorar la gestión económico-financiera por parte de los administradores de la empresa. Los datos publicados en las cuentas anuales de estas dos magnitudes entre los años 2011 y 2013 son los siguientes:


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2011

2012

2013

RENTABILIDAD ECONOMICA

ROA

3,01%

3,44%

8,89%

RENTABILIDAD FINANCIERA

ROE

17,67%

16.49%

36,88%

Figura 4.4.1.1: Rentabilidad económica y financiera del GRUPO KONECTA


La misma lectura de la cifra de negocios se repite en este caso, hay un aumento espectacular de las dos rentabilidades en el ejercicio 2013, y aquí como objetivo podemos fijar la conservación de estos datos. Seguramente mejorar el numerador común que tiene ; el resultado ordinario antes de impuestos es la clave para conservar estos datos, y entre los factores que afectan a este numerador podemos citar el aumento de la cifra de negocios, la obtención de nuevas fuentes de financiación también puede ayudar en esta labora siempre y cuando que los beneficios generados por los nuevos recursos obtenidos sea superiores al aumento que van a sufrir tanto los fondos propios como el activo, o sea que el incremento de los beneficios sea más que proporcional que el de los fondos propios y los activos.

Diversificar las fuentes de financiación: la estructura financiera actual de la empresa es la siguiente; los fondos propios representan el 24,10%, el pasivo a largo plazo el 2,86% y el pasivo a corto plazo el 73,03%, podemos definir esta situación como incomoda puesto que el pasivo ajeno a c/p tiene un porcentaje muy elevado y cualquier problema en la liquidez de la empresa afectará la solvencia de la misma ya que la cantidad de pagos a c/p es muy alta. Los fondos propios por su parte están dominados por la parte que corresponde al socio mayoritario que es EL BANCO SANTANDER que tiene una parte de casi el 51,86%, lo que si hay informaciones que indican que es muy probable que el banco venda su participación en el GRUPO KONECTA, estas filtraciones han sido publicadas en un periódico de prestigio en materia de economía como son EL CONFIDENCIAL. http://www.elconfidencial.com/empresas/2015-03-16/ana-botin-pone-a-la-venta-el-call-center-del-santander-con-los-empleados-en-pie-de-guerra_726412/

Ante la situación actual del pasivo de la empresa , nuestra propuesta en ir reduciendo la proporción del pasivo a c/p a favor de los fondos propios y podemos fijar como objetivo el incremento de estos últimos en un 10% a cuesta del pasivo ajeno a corto plazo, este incremento debe afectar la partida de subvenciones, donaciones y legados recibidos, y la partida de capital social, la ventaja de este cambio en la estructura de las fuentes de financiación reside en que estas partidas no genera ni coste de financiación ni tampoco cuotas de amortización del pasivo ajeno, para alcanzar estas metas la empresa puede aprovecha su política de inversión en el extranjero e elegir como países de inversión aquellos que fomentan los descuentos fiscales y ofrecen subvenciones de capital a las empresas extranjeras, sin perder de vista la posibilidad de acceder a esta fuente de financiación a nivel nacional. A nivel

http://www.elconfidencial.com/empresas/2015-03-16/ana-botin-pone-a-la-venta-el-call-center-del-santander-con-los-empleados-en-pie-de-guerra_726412/


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del pasivo ajeno a corto plazo recomendamos que negocie con sus acreedores cambiar los créditos que están concediendo a la empresa en participación en el capital de la misma. Referente a la participación del BANCO SANTANDER, si al final se confirma su salida del capital de la empresa, esto puede afectar a la imagen de la compañía puesto que va a perder un socio de gran peso en el entorno económico que transmite seguridad y confianza ante los proveedores , acreedores y los propios clientes, para ello los dirigentes deben esforzarse en retener el socio actual negociando nuevas condiciones ventajosas para él. La siguiente tabla resume nuestra propuesta para la perspectiva financiera:

INDICADOR

METAS

INICIATIVAS

CIFRA DE NEGOCOS

Importe neto de cifra de negocios

15.000 MIL €

Retención y captación de clientes

RENTABILIDAD

.rent. económica ROA

.rent. financiera ROE

. 8,90%

. 36,90%

Aumentar cifra de negocios y obtener más recursos financieros

DIVERSIFICAR LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN

Capital social

+

Subvenciones

Aumentar los fondos propios en 10%

. Retener el socio mayoritario actual

. Captar subvenciones

. Convencer los acreedores parta que participen en el capital

Figura 4.4.1.2: Resumen de la perspectiva financiera.

Fuente: Elaboración propia.

4.4.2: Perspectiva del cliente

El segundo componente de nuestra propuesta del CMI es la perspectiva del cliente. Los factores claves de éxito que hemos elegido son los siguientes, reducir el tiempo de espera, aumentar la resolución den línea, reducir las transferencias entre departamentos, aumentar la satisfacción del cliente. A continuación vamos a explicar cada uno de estos factores y las relaciones que puede tener con el resto de factores que forman el CMI.

Reducir el tiempo de espera: se trata del tiempo que transcurre desde la llamada del cliente hasta que sea atendido por un agente, en algunas franjas horarias puede llegar a los 5 minutos de espera y muchos clientes suelen cortar la llamada sin que sean atendidos, hay que mencionar que las llamadas que no son atendidas no se facturan por parte de la empresa puesto que no se ha prestado ningún servicio a los clientes. Nuestra propuesta es que se reduzca este tiempo a 1 minuto, esto ayudará a la empresa a atender más llamadas y generar más ingresos y también dejará al cliente más satisfecho. Los planes de acción que debe adoptar la empresa para lograr esta reducción en los tiempos de espera pasan por lo siguiente: tener determinadas cuales son las horas puntas de las llamadas que recibe, planificar los horarios de los empleados de forma que en estas horas punta haya el mayor número posible de agentes disponibles.


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Aumentar las resoluciones en línea: muchas veces las consultas que realicen los clientes no se solucionan en la misma llamada sino que se abren incidencias para otros departamentos internos - precisamente el departamento de back office – el caso es que a veces estas incidencias se abren por falta de formación y el desconocimiento de los procedimientos a seguir por parte de los agentes o incluso la lentitud en los sistemas que hace que el agente demore a la hora de realizar sus gestiones, a demás el plazo que se le da al cliente para la resolución de su incidencia muchas veces no se respeta. Normalmente esto afecta de forma negativa a la satisfacción del cliente y los ingresos de la compañía, puesto que la gestión de las incidencias no se pagan por parte de las empresas que han subcontratado los servicios. Según fuentes cercanas el nivel actual de las resoluciones en línea se sitúa en el 73%, nuestra propuesta aquí es intentar llegar al 90% de resoluciones en la misma llamada, para ello las formaciones continuas de los agentes y mejorar los sistemas y aplicaciones informáticas van a ser fundamentales para lograr este objetivo.

Reducir las transferencias entre departamentos: el tercer factor clave de éxito que hemos seleccionado dentro de la perspectiva del cliente es las transferencias entre un departamento a otro, la compañía le tiene aplicado a sus agentes una serie de restricciones a la hora de manejar las aplicaciones informáticas por lo que existen hoy en día muchas gestiones que siempre deben ser transferidas a departamentos supuestamente especializados, pero estas transferencias le generan al cliente un mal estar puesto que cada vez que se le pasa a un nuevo departamento tiene que explicar de nuevo el motivo de su llamada, y lo malo aquí es que si la llamada no ha sido transferida al departamento adecuado, pues otra vez toca transferencia nueva y volver a explicarlo todo desde el inicio. Está claro que a medida que aumenta el número de transferencias disminuye tanto la satisfacción del cliente como la rentabilidad de la empresa, puesto que se cobra por llamada gestionada y no por llamada atendida. Para mejorar esta situación vamos a incluir en nuestra propuesta de CMI como objetivo fijar el número de transferencias en un máximo de uno, siendo el único departamento al que se puede transferir es él de bajas, en este caso la empresa debe dotar a sus empleados de todas la formaciones necesarias y habilitarles los perfiles para que sean capaces de gestionar las consultas de forma eficiente ahorrando así los esfuerzos y tiempos de espera y al mismo tiempo generando al cliente una sensación de responsabilidad.

Aumentar la satisfacción del cliente: otro factor clave de éxito que podemos considerarlo fijo y común entre todas las empresas, actualmente las grandes firmas buscan establecer relaciones duraderas con los consumidores, y para lograr tener unos niveles de satisfacción de sus clientes muy altos se convierte en una condición necesaria, un cliente satisfecho es sinónimo de buena publicidad ante otros clientes potenciales pero también es sinónimo de confianza en los servicios de la compañía y consumo de los mismos por lo que repercute de forma positiva sobre los ingresos de la empresa. Para medir el grado de satisfacción la compañía recurre principalmente a los datos obtenidos desde las encuestas realizadas a sus clientes, pero también toma en consideración el número de quejas y reclamaciones recibidas. Ante la dificultad de lograr la plena satisfacción de los clientes, podemos fijar como objetivo lograr que el 85% de los clientes este satisfecho con los servicios recibidos, y que sólo el 3% son los clientes que presentas quejas o reclamaciones. Junto a los factores indicados anteriormente en esta perspectiva, la simpatía y la implicación de los agentes a la hora de ofrecer el servicio al cliente van a ser fundamentales para lograr los objetivos fijados. Antes de pasar a explicar la tercera perspectiva del CMI haremos un pequeño resumen de la perspectiva del cliente:

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. INDICADOR

METAS

INICIATIVAS

TIEMPO DE ESPERA

Minutos que pasan hasta ser atendido

Como máximo un minuto de espera

Sincronizar los horarios con las horas punta

RESOLUCIÓN EN LINEA

Numero de incidencias abiertas

Lograr el 90% de resoluciones en la primera llamada

. formación continua de los empleados

. mejorar los sistemas informáticos

TRANSFERENCIAS Numero de transferencias por llamada

Solo se transfiere a bajas

Mejor formación de los empleados y dotarlos de mas perfiles

SATISFACCIÓN

. Encuestas .Reclamaciones puestas

. El 85% de clientes satisfechos . Sólo el 3% de clientes los que ponen reclamaciones

Cumplir los objetivos de los 3 factores anteriores + simpatía e implicación en las llamadas

Figura 4.4.2: Resumen de la perspectiva del cliente.


4.4.3. Perspectiva del proceso interno

La tercera perspectiva que integra el CMI es la del proceso interno, en esta fase del cuadro de mando se suelen tratar factores relacionados con el proceso productivo de las empresas y aspectos relacionados con el funcionamiento interno de las mismas, en nuestro caso y al tratar de una empresa del sector de servicios, en concreto el de contact center, los factores claves de éxito que hemos elegido son muy específicos para este sector, estos factores son; desarrollar una sola aplicación matriz, absorber empresas de la competencia, aumentar la eficiencia del departamento de idiomas, ofrecer otros canales de atención al cliente. Explicaremos con detalle cada uno de estos factores y las relaciones que pueden tener con el resto de factores del CMI.

Desarrollar una sola aplicación matriz: es factor que afecta directamente a las aplicaciones informáticas que utiliza la empresa para proporcionarle servicio a su cliente principal ( VF ), la base de datos actual está integrada por múltiples programas informáticos a los que el agente tiene que recurrir para realizar sus gestiones, los inconvenientes de esta estructura consisten en lo siguiente: lentitud en los sistemas individuales, posibilidad de confusión puesto que cada parte de la consulta se hace en un programa distinto y el agente tiene que trasladar los datos del cliente entre estos programas de forma manual, las sesiones se caducan rápidamente y el agente tiene que iniciarlas continuamente con usuarios y claves que varían entre programa y otro, en el caso de no tener perfil de acceso a algún programa el agente se ve obligado a abrir una incidencia cosa que afecta negativamente al porcentaje de resoluciones en línea y a su vez a la satisfacción del cliente. Nuestra recomendación en este caso es que la empresa empiece a desarrollar un solo programa que engloba todos los


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actuales, esto le va a generar a los agentes una comodidad a la hora de hacer el trabajo, la consulta por muy compleja que sea se gestionará siempre desde la misma aplicación y el agente en vez de perder el tiempo en trasladar datos e iniciar sesiones va a prestar más atención en la consulta por lo que la probabilidad de que la resolución que va a ofrecer al cliente es la correcta será mucho más alta, la ganancia de tiempo que se va a generar afectará positivamente a la rentabilidad de la empresa ya que el agente aumentará el número de llamadas atendidas en su jornada laboral. El indicador que se puede utilizar para medir y controlar este factor es el número de aplicación que integran el sistema informático de la empresa, el objetivo marcado es englobar todo en un solo programa, y los planes de acción consistirán en solicitar a empresas de informática especializadas en el desarrollo y la programación un presupuesto para la creación y el mantenimiento de esta aplicación única.

Absorber empresas de la competencia: la historia de éxito del GRUPO KONECTA y sobre todo el poco tiempo que ha tardado en convertirse en un líder de su sector puede que sea una inspiración a las nuevas empresas del contact center, la estructura de este tipo de negocios en muy sencilla; consiste en tener una plataforma donde se agrupan puestos de trabajo dotados de aplicación informáticas, y un capital humano con una formación académica mínima. Para evitar la posible aparición de un competidor fuerte que puede hacer peligrar el negocio actual, la empresa debe estar pendiente del análisis continuo de las empresas competidores, detectar aquellas que tiene un potencial de crecimiento considerable y estudiar la rentabilidad, beneficios y ventajas que se pueden ganar en el caso de absorber a una de ellas. En el caso de que se produzca una absorción la empresa compradora suele adjuntar la cartera de clientes de la absorbida cosa que colabora a aumentar la cifra de negocios. Un ejemplo real que le podemos ofrecer al GRUPO KONECTA para este factor clave es el siguiente; tal y como hemos indicado anteriormente el principal cliente que tiene el GRUPO KONECTA es una compañía de telecomunicaciones (VF) ha absorbido otra operadora del sector especializada en fibra óptica (NONO), esta alianza que para (VF) es una oportunidad de crecimiento, debe serlo también para el GRUPO KONECTA, puesto que hacerse con la empresa que prestaba el servicio de atención al cliente para (NONO) ofrecerá al GRUPO KONECTA la posibilidad de aumentar su cifra de negocios y mejorar su rentabilidad, porque se va a absorber un negocio en pleno funcionamiento que cuenta con una mano de obra muy experimentada. Para el diseño del CMI; el indicador utilizado será el número de empresas dominadas, y el objetivo para este factor clave será el de intentar absorber cualquier empresa que nos ayudará a aumentar la cifra de negocios en un 10%, y finalmente el plan de acción será el análisis continuo y preciso de las empresas del contact center tanto a nivel nacional como en los países donde está presente la empresa.

Aumentar la eficiencia del departamento de idiomas: el departamento de idiomas ha sido un factor clave en el éxito de la compañía a nivel nacional y en el extranjero, le ha permitido marcar la diferencia con sus competidores, gracias a este departamento la empresa ha podido ofrecer servicios muy completos y acceder a una segmentación de clientes que necesitan una atención personalizada. Actualmente se ofrece atención al cliente en los siguientes idiomas; CASTELLANO, INGLÉS, FRANCÉS, ÁRABE y PORTUDUES. Lo que se le puede reprochar a la empresa es que este servicio de idiomas ha sido utilizado únicamente para cubrir las necesidades de su principal cliente (VF) que pertenece al sector de telecomunicaciones. Nuestra propuesta es mejorar esta limitación de uso del departamento de idiomas. Sin lugar a duda uno de los sectores con mayor demanda del capital humano formado adecuadamente en idiomas es el sector turístico. La posibilidad de contratar hoy en día paquetes turísticos on-line por parte de los usuarios ofrece una oportunidad de crecimiento para la empresa. Muchas veces aunque el proceso de contratación es a través de páginas especializadas “ www.booking.com // www.trivago.es // …) surgen dudas, consultas e incidencias en las que el usuario va a necesitar contactar con

http://www.booking.com/

http://www.trivago.es/

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atención al cliente para gestionarlas, la empresa debe intentar cubrir esta necesidad mediante la orientación del departamento de idiomas hacia el sector turístico, las condiciones que juegan a su favor son la experiencia acumulada en el contact center y su actual situación de líder en el sector. Seguramente esta nueva línea de negocio tendrá una repercusión económica positiva a favor de la empresa al ser una nueva fuente de ingresos. El indicador propuesto para medir este factor es el número de sectores que atiende el departamento de idiomas mientras que el objetivo va a ser aumentar el número de sectores en dos; turístico y telecomunicaciones, estudiando la posibilidad de acceder a otros sectores como el de bancos y seguros. Las iniciativas para este objetivo se van a centrar en el esfuerzo del departamento comercial que debe buscar nuevos contratos con empresas que quieren externizar el servicio de atención al cliente y firmar un contrato de outsourcing.

Ofrecer nuevos canales de atención al cliente: este último factor viene impuesto por la evolución de los medios de comunicación e el impacto de las nuevas tecnologías en nuestra vida. El tiempo dedicado a las redes sociales junto con el uso de mensajería desde los smartphones están en aumento continuo. La empresa debe adaptarse a estos cambios y utilizar estos canales para mantener un contacto continuo con los usuarios. Los departamentos que están llamados a hacer mejor uso de estos nuevos medios de comunicación son sobre todos los relacionados con el aspecto comercial; las típicas llamadas que se suelen hacer para vender nuevos productos generalmente causan una molestia al consumidor, y últimamente no están generando los resultados deseados, los motivos son varios entre los que podemos citar los siguientes: el horario de contacto no es el adecuado, la información relacionada con el nuevo producto es muy tensa, la influencia negativa de malas ventas anteriores dejan una sensación de poca confianza en el consumidor…..para superar estos inconvenientes el uso de las redes sociales y mensajería puede que sea una alternativa eficaz. Como primer paso en el proceso de venta la empresa le puede enviar al cliente la oferta detallada de forma telemática, explicándole las condiciones comerciales del producto ofrecido, los canales de contratación del mismo y por último y como señal de calidad en la gestión la posibilidad de desactivar estas alertas. Esta técnica de venta tiene la ventaja de que es menos molesta, es flexible a nivel de horario, aparte de que le permite al cliente tomar todo su tiempo para reflexionar, en general es muy adecuada para mantener la satisfacción del clientes en los niveles adecuados. El indicador que proponemos aquí para medir este factor es; el número de ventas cuyo primer contacto ha sido desde las redes sociales o el servicio de mensajería, el objetivo asociado es lograr que el 30% de las ventas sea mediante estos nuevos canales de contacto, mientras que los planes de acción consistirán en adaptar las aplicaciones informáticas a esta nueva técnica de venta e incluso premiar los clientes que la utilicen con descuentos especiales. El resumen de esta tercer perspectiva es el siguiente:


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INDICADOR

METAS

INICIATIVAS

DESARROLLAR UNA APLICACIÓN MATRIZ

Número de programas que integran el sistema informático

Englobar las aplicaciones actuales en una sola

Buscar empresas especializadas para desarrollar dicha aplicación

ABSORBER EMPRESAS DE LA COMPETENCIA

El número de empresas dominadas

Adquirir empresas que nos permiten aumentar las ventas en 10%

Sondear y analizar continuamente empresas del sector

EFICIENCIA DEL DEPARTAMENTO DE IDIOMAS

El número de sectores que atiende este departamento

Como mínimo estar presente en el sector de telecomunicación y turístico

Buscar nuevos contratos de outsourcing

NUEVOS CANALES DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Número de ventas iniciadas desde redes sociales o mensajería

El 30% de las ventas sean a través de estos canales

Adaptar las aplicaciones informáticas a esta nueva técnica de venta

Figura 4.4.3: Resumen de la perspectiva del proceso interno.


4.4.4 Perspectiva de formación y crecimiento

La cuarta y última perspectiva de nuestra propuesta de CMI es la formación y crecimiento. En ella vamos a tratar factores claves de éxito relacionados directamente con las condiciones de trabajo que tienen los empleados, estos factores van a ser; establecer clima motivador, formación continua de los empleados, seguir criterios justos en la promoción interna y aumentar la satisfacción del personal. Igual que en las otras perspectivas, explicaremos con detalle en qué consiste cada uno de estos factores y las relaciones que va a tener con los demás.

Establecer clima motivador: generalmente el ambiente que reina dentro de la compañía suele tener efectos directos sobre la satisfacción y el rendimiento de los empleados, los puestos de trabajo que ofrecen las empresas de call center tiene muy mala reputación en general, y para el GRUPO KONECT no va a ser la excepción, esta mala fama la justifican el alto nivel de estrés que causa este trabajo, el absentismo laboral, y las relaciones conflictivas que pueden existir entre teleoperadores y sus superiores ( coordinadores y supervisores), estos últimos se suelen agarrar siempre en alcanzar objetivos meramente numéricos sin tener en cuenta el desgaste mental que sufren los agentes, a demás el buen trabajo que estos últimos realicen y los buenos

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datos ni se reconocen ni se agradecen, sin embargo en el caso de cometer fallos o errores los reproches suelen ser inmediatas e humillantes, con tonos de voz no adecuados y delante de todos los compañeros. Si le añadimos a estos datos los obstáculos que pone la empresa a la hora de modificar turnos y horarios, concesión de vacaciones y días festivos, la ampliación de horario, la presión que sufre el agente se convierte en insostenible, lo que explica a veces el bajo rendimiento y la no implicación en el trabajo. Una asignatura que tiene pendiente la empresa es tomar en serio el clima interno, muchas de las reclamaciones y sugerencias que proponen los empleados a través de sus representantes sindicales no generan ningún tipo de coste económico, y su implantación afecta positivamente al ánimo de los agentes, pero desgraciadamente la negativa al cambio que muestran los directivos ha sido continúa y carece de explicaciones. Obviamente nuestra propuesta para este factor no puede ser otra que la de mejorar y de forma urgente el clima interno, como indicador asociado a este factor clave se pueden establecer el porcentaje de bajas laboral, y sobre todo el número de reclamaciones que realicen los empleados, tanto las relacionadas con la planificación horario como las que corresponden a los sueldos e incentivos. Mejorar estos datos tendrá una repercusión favorable a la satisfacción de los empleados que suele traducirse en mejores rendimientos y mayor rentabilidad para la empresa. El objetivo aquí va a ser reducir el absentismo laboral al 3% anual sobre el total de la plantilla, y las reclamaciones al 5%, mientras que la iniciativas que debe adoptar la empresa van a ser las siguientes; mostrar más flexibilidad en la planificación horaria, actualmente hay empleados con cuatro años de antigüedad y están a turno partido mientras que los nuevos tienen horario continuo, el trato con los agentes debe estar basado en el respeto y el apoyo, hay que felicitar a los agentes con buenos datos e intentar ayudar a los que no alcanzan los objetivos fomentando el dialogo y el trabajo en equipo, ganan todos y pierden todos.

Formación continua de los empleados: es un factor clave fundamental para mejorar el rendimiento de los empleados y la motivación de los mismos. Un trabajador muy bien formado internamente transmite al cliente una confianza absoluta, el buen manejo de los productos, servicios y sistemas de gestión internos constituyen un soporte solido sobre el que el agente puede apoyarse a la hora de realizar su trabajo, también la buena formación ayuda a aumentar las resoluciones en línea y reducir las transferencias. En la actualidad y como mala tradición las formaciones tanto sobre los nuevos productos como las relacionadas con las mejorías en las aplicaciones informáticas se suelen ofrecer con muchísimo retraso, a veces se da el caso de que el producto ya está a la venta mientras que el supuesto curso o formación que lo explique se imparte a la semana siguiente, referente a los programas informáticos; la novedades se descubren y se manejan tras un esfuerzo propio de los agentes, que de forma intuitiva intentan descubrir y entender los aspectos afectados por estas mejorías. Ante esta situación la empresa debe establecer una prioridad un poco alta a este tema, los cursos y formaciones deben ser contabilizados como inversión y no gasto. La buena planificación de los cursos formativos mejorará notablemente el rendimiento del trabajo y a su vez la rentabilidad de la compañía. Nuestra propuesta para este factor clave es la siguiente; como indicador de control proponemos el números de cursos por mes, el objetivo asociado va a ser como mínimo mensualmente los empleados deben de recibir un curso formativo o de reciclaje, y finalmente como plan de acción la empresa debe planificar los cursos y formación con anterioridad a los cambios que sufren los productos y sistemas, tras cada formación hay que organizar exámenes o tests para evaluar la percepción de los agentes.

Seguir criterios justos en la promoción interna: las categorías laborales en el sector del call center vienen definidas en el convenio colectivo número 99012145012002 publicado en el B.O.E con fecha del Viernes 27 de julio de 2012, estas categorías se dividen en dos grupos; un grupo profesional que incluye Directivos o mandos superiores, técnicos, técnicos en informática, y administradores. El otro


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grupo corresponde al de operaciones que está integrado por teleoperadores, teleoperadores especialistas, gestores, coordinadores, formadores y agentes de calidad. Este segundo grupo es donde se concentra la mayor parte del capital humano de la empresa. La crisis económica y los elevados niveles de desempleo que han reinado en estos últimos años han provocado que muchos jóvenes con titulaciones universitarias han tenido que conformarse con el nivel más bajo de esta categoría laboral, que es el nivel de teleoperador, pero desgraciadamente este sacrificio y voluntad mostrada por estos trabajadores no se ve recompensada por parte de la empresa con el paso del tiempo, las aspiraciones que suelen tener los teleoperadores para ir subiendo de escalón y asumir cargos que se adecuan y sus formaciones académicas no se realizan, la empresa a la hora de asignar nuevos coordinadores o supervisores sigue criterios extra laborales y carecen de lógica y sentido común, para la promoción interna en vez de tener en cuenta los rendimientos del trabajo, los títulos y formaciones adquiridas, idiomas hablados y la antigüedad en la empresa, la empresa sigue criterios de elección basándose en muchas ocasiones en las relaciones familiares o de amistad que pueden existir entre los directivos y candidatos. Tal situación genera una decepción profunda en el resto de la plantilla, y los lemas de igualdad, sacrificio y valores de ética de los que presume la empresa pierden credibilidad. La compañía debe tener claro que le favorece mucho más respectar criterios basados en los conocimientos y los datos obtenidos a la hora de promocionar los cargos. Establecer criterios transparentes y fundamentados en sentido común afecta a la motivación y satisfacción de los trabajadores, lo que a su vez se traduce en mayor esfuerzo y entrega personal y mejor servicio prestado. A demás a una persona titulada se le saca mejor rendimiento en puestos de responsabilidad que en la línea de operaciones. Para este factor clave proponemos como indicador el nivel de estudio y los idiomas hablados a la hora de seleccionar personal para puestos de coordinación y supervisión. El objetivo es como mínimo dominar dos idiomas y tener nivel de estudios técnicos aprobados. Hay que indicar que en la actualidad la empresa ofrece cargos de coordinadores a agentes que no tiene ni el graduado escolar. Los planes de acción corresponderán al departamento de recursos humanos que debe clasificar y ordenar los datos de sus empleados, y organizar pruebas escritas y orales a la hora de la promoción interna.

Aumentar la satisfacción del personal: igual que la del cliente, la satisfacción del personal es hoy en día un factor clave de éxito fijo para todas las empresas, realmente el capital humano hay que tratarlo como si fuera una partida de los fondos propios o del pasivo financiero, hay que sacarle el máximo rendimiento posible, hacer que el efecto apalancamiento sea favorable a la empresa. Por desgracia las empresas a la hora de valorar sus empleados siguen criterios meramente contables, por lo que el empleado es sinónimo de gasto. Hay que cambiar esta mentalidad atrasada y considerar el trabajador como inversión. El éxito o el fracaso de una compañía de atención al cliente está directamente relacionado con el rendimiento del factor humano, a mayor satisfacción, mayor rendimiento y mejores resultados. Hoy en día la empresa no tiene ningún mecanismo de control que le permite hacer una valoración y seguimiento del grado de satisfacción de sus empleados, ni si quiera un buzón de sugerencias. Para controlar este factor clave le proponemos a la empresa que realice encuestas mensuales mediante las cuales se les pide a los agentes su grado de satisfacción sobre varios aspectos relacionados con su trabajo respetando la anonimidad, los resultados obtenidos van a ser utilizados como indicador de medición, el objetivo es que el 90% muestran un grado de satisfacción elevado.

La tabla que viene a continuación hace un resumen de esta cuarta y última perspectiva del CMI:

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INDICADOR

METAS

INICIATIVAS

CLIMA MOTIVADOR

. Absentismo laboral

. Número de quejas y reclamaciones

. Reducir el absentismo al 3% anual sobre el total de la plantilla

. Reducir las reclamaciones el 5% anual sobre el total de la plantilla

. Mayor flexibilidad en la planificación horaria

. Mejorar el trato con los agentes y felicitarlos a la hora de lograr los objetivos

FORMACIÓN CONTINÚA

Número de cursos impertidos mensualmente

Como mínimo un curso al mes

Planificar los cursos con anterioridad a los cambios

CRITERIOS JUSTOS PARA LA PROMOCIÓN INTERNA

. Nivel de estudios

. Conocimiento de idiomas

. Titulación mínima de nivel técnico

. Mínimo el dominio de dos idiomas

Respetar los indicadores propuestos y organizar pruebas escritas y orales

SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Los resultados de encuestas sobre el grado de satisfacción

Lograr que el 90% de la plantilla se siente satisfecho

Realizar encuestas anónimas de forma mensual

Figura 4.4.4: Resumen de la perspectiva de formación y crecimiento.


La presentación de las cuatro perspectivas que integran el CMI que hemos propuesto para el GRUPO KONECTA nos conduce a elaborar un mapa estratégico en el que vamos a mostrar las diferentes relaciones que existen entre los factores claves de éxito que hemos elegido.


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PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

FIGURA 4.4.4.5; Mapa estratégico propuesto para EL GURUPO KONECTA Fuente: Elaboración propia.

AUMENTAR LA CIFRA DE

NEGOCIOS

DIVERSIFICAR LAS FUENTES

DE

FINANCIACIÓN

AUMENTAR LA

RENTABILIDAD

REDUCIR EL TIEMPO DE

ESPERA

AUMENTAR LAS RESOLUCIONES

EN LINEA

REDUCIR LAS TRANSFERENCIAS

ENTRE DEPARTAMENTOSO

S

AUMENTAR LA SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE

DESARROLLAR UNA SOLA

APLICACIÓN

MATRIZ

ABSORBER EMPRESAS DE

LA

COMPETENCIA

AUMENTAR LA EFICIENCIA DE

LOS DEP.DE

IDIOMAS

OFRECER NUEVOS CANALES DE ATENCIÓN AL

CLIENTE

ESTABLECER CLIMA

MOTIVADOR

FORMACIÓN CONTINUA DE

LOS

EMPLEADOS

SEGUIR CRITERIOS JUSTOS EN LA

PROMOCIÓN INTERNA

AUMENTAR SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

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Hay que reconocer que la perspectiva financiera sigue teniendo un protagonismo muy importante, pero a diferencia de los sistemas tradicionales de gestión, la elaboración de un CMI le ofrece a las demás secciones y departamentos de la empresa la posibilidad de participar de forma efectiva para que se cumplan tanto los objetivos financieros como generales de la compañía. Esta misma lógica se ha respetado en el caso que hemos elegido, donde observamos que los diferentes factores claves tienden a relacionarse uno al otro con el fin de lograr el alcance de los objetivos organizacionales. Estas relaciones se pueden describir de la siguiente forma; empezamos desde el nivel de la perspectiva de formación y crecimiento; establecer un clima motivador junto con la aplicación de criterios lógicos a la hora de la promoción interna ayudara a aumentar la satisfacción de los empleados que se traduce a una mejoría en la rentabilidad. Por su parte la formación continua y eficiente hará que los agentes estén confiados y preparados para afrontar cualquier tipo de incidencia y resolverlos en línea, y mejorar los niveles de la rentabilidad de la empresa. En el siguiente nivel del CMI, la posibilidad de absorber empresas competidoras y la mejor utilización del departamento de idiomas colaborar en la ampliación y diversificación de la cartera de clientes y por su puesto mayores ingresos y mejor rentabilidad. El tercer factor es el intento de tener una aplicación informática única puede facilitar las tareas a los teleoperadores, y les permitirá aumentar los niveles de resolución en línea, mientras que los nuevos canales de atención al cliente le va a permitir a la compañía transmitir a los clientes que está a la corriente de los cambios que vive nuestra sociedad motivados por el uso cada vez más frecuente de las redes sociales teléfonos inteligentes, cosa que sin duda alguna aumenta la satisfacción de los clientes. En la perspectiva del cliente el objetivo principal es lograr un nivel alto de satisfacción de los clientes que va a afectar directamente a la rentabilidad de la empresa, y para lograr este objetivo la empresa debe reducir los tiempos de espera y las transferencias entre departamentos y aumentar los niveles de resolución en línea. Estos dos últimos factores ayudarán también a aumentar la cifra de negocios. Por último en la perspectiva financiera lo normal es que todas las decisiones tomadas y políticas adoptadas tienden a aumentar la rentabilidad de la empresa, en nuestro caso la cifra de negocios va a tener un efecto determinante para lograr este meta, y en el caso de que la empresa logre financiarse con pasivo que no generan coste financiero como son las subvenciones y las ampliaciones de capital la repercusión sobre la rentabilidad de la empresa va a ser muy positiva y normalmente va a ver un aumento en la misma.


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CAPITULO V:

CONCLUSIONES

La realización de este trabajo ha concluido con la presentación de nuestra

propuesta de CMI para la empresa GRUPO KONECTA. Antes de realizarlo,

hemos tenido primero que hacer un repaso detallado a los conceptos teóricos

relacionados con esta nueva herramienta de gestión, en ellos se ha destacado

la diferencia entre los sistemas clásicos basados en indicadores financieros y la

implantación de un CMI dentro de una organización. Como hemos visto el CMI

incorpora conceptos nuevos que permiten a los directivos orientar sus

esfuerzos hacia nuevas áreas de gestión. La principal novedad que ha ofrecido

el CMI se ha manifestado en que para todos los departamentos se marcan

objetivos propios que debe ayudar a la organización para cumplir su misión

previamente definida, los objetivos de estos departamentos se agrupan en

cuatro grandes perspectivas; la financiera, la del cliente, la de los procesos

internos y la de formación y crecimiento. Por su parte el control y el

seguimiento de las metas marcadas en cada una de estas perspectivas se

hace mediante la identificación de los factores claves de éxito y los indicadores

que permiten su medición.

Tras tener definido el marco teórico, el siguiente paso que hemos dado ha

sido la elección y presentación de la empresa, sobre la que vamos a desarrollar

nuestro trabajo, en nuestro caso ha sido la empresa líder en ESPAÑA en el

sector del contact center; EL GRUPO KONECTA. Hemos repasado la

evolución que ha sufrido la empresa dese su creación, su estructura de

negocio, y los datos que están relacionados con su actividad económica y con

el sector al que pertenece. Esta parte del trabajo es donde hemos encontrado

un gran número de obstáculos y dificultades, dado que el acceso a la

información desglosada y detallada no ha sido nada fácil y muchas veces hasta

imposible, los directivos de la empresa con los que hemos tenido contacto nos

han confirmado varias veces que este tipo de datos es estrictamente

confidencial y ellos no pueden asumir el riesgo de fíltralo. Ante esta negativa

nos hemos tenido que conformar con la información que la empresa pública por

ley en sus cuentas anuales, la última versión que hemos encontrado disponible

a la hora de comenzar el trabajo ha sido la del ejercicios económico 2013.

Referente a los datos relacionados con el sector, y para mayor fiabilidad, los

hemos sacado del B.O.E, la página web oficial de la empresa y periódicos

especializados en economía. Junto con estos datos hemos presentado la

misión, visión Y valores de la empresa, y también se ha realizado un análisis

DAFO, y el computo de toda esta información nos ha ayudado para identificar

los factores claves de éxito, que para nuestro juicio van a ser los componentes

de nuestra propuesta de CMI.

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Para presentar esta propuesta, hemos explicado cada uno de los factores

claves que hemos elegido, las relaciones que pueden existir entre unos y otros,

los niveles que deben alcanzar estos factores y los indicadores que van a

permitir su medición. Después hemos mencionado los resultados que se van a

obtener en el caso de que los objetivos relacionados con cada uno de estos

factores alcance los niveles deseados, y como esto va a ayudar a la compañía

para cumplir sus objetivos y metas estratégicas. Como se ha visto, en cada una

de las perspectivas que integra el CMI hemos elaborado una tabla que resume

los factores claves elegidos, las metas a cumplir y los planes de acción

correspondientes, llegando al final a la elaboración del mapa estratégico que

nos ha permitido ofrecer una visión general sobre la estrategia y los objetivos

de la organización así como los factores que van a ayudar a cumplirlos.

Hay que recordar que este resultado final de nuestro trabajo es sólo una

propuesta de CMI susceptible a cualquier tipo de mejoría. Reconocemos que la

empresa que hemos elegido cuenta con total seguridad con su propio CMI, y

probablemente tendrá diseñado un CMI por cada centro de trabajo, y lo normal

también es que los CMI que están diseñadas por los directivos de la empresa

estén mucha más completos y eficaces que nuestra propuesta. Pero en todo

caso, la experiencia que se gana al elaborar este tipo de trabajo es muy

significativa, primero uno aprende como utilizar los aspectos teóricos en la

práctica, en segundo lugar el trato que se le da a la información disponible

cambia, hoy en día el exceso de la información se convierte en una verdadero

problema para recaudar datos, si uno escribe la palabra cuadro de mando

integral en cualquier motor de búsqueda la cantidad de información que sale es

infinita, por lo que es necesario utilizar criterios y filtros que nos permiten elegir

una información cierta y sobre todo fiable. Y en tercer lugar se aprende como

transmitir ideas a terceros mediante una redacción clara y comprensible.

Al final quiero presentar mis sinceros agradecimientos a mi tutor en este

trabajo D. JOSÉ MARIA GONZALEZ GONZALES, por toda su ayuda y apoyo

mostrados, sus valientes sugerencias y su interés mostrado en cada una de

las etapas del trabajo. Así mismo agradezco a mi coordinador en el trabajo D.

SERGIO BAYON GONZALEZ y a mi supervisor D.JORGE SANZ GOMEZ, por

su colaboración en la búsqueda de los datos y información relacionados con

este trabajo.


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Bibliografía

Angel Sáez Torrecilla, Antonio Fernández Fernández,Gerardo Gutiérrez Díaz ;

(2009 ): Contabilidad de costes y contabilidad de gestión,

McGrawHill/Interamericana. Madrid.

Horváth & Partners; (2003):Dominar el cuadro de mando integral : manual práctico

basado en más de 100 experiencias, Gestión 2000 Barcelona

Robert S. Kaplan, David P. Norton ;(2005): Cómo utilizar el cuadro de mando integral

para implantar y gestionar suestrategia, Gestión 2000. Barcelona.

Robert S. Kaplan, David P. Norton ; (2009) : Mapas estratégicos: convirtiendo activos

intangibles en resultadostangibles, Gestión 2000. Barcelona.

Robert S. Kaplan, David P. Norton ;(2013):The balanced scorecard, Gestión 2000.

Barcelona.

Real Decreto Legislativo, Resolución de 12 de julio de 2012, de la Dirección General

de Empleo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo de ámbito estatal

del sector de contact center (antes telemarketing) ( BOE. núm,179, 27 julio 2012).

Informe Anual 2013 del GRUPO KONECTA, disponible en: https://www.google.es/webhp?source=search_app&gfe_rd=cr&ei=c65dVY3JIKap8weVsICgCA&gws_rd=ssl#q=informe+gestion+grupo+konecta

CC.AA año 2013 del GRUPO KONECTA disponibles en la base de datos SABI

Agustín Marco, (2015) “ Ana Botín pone a la venta el call center del Santander con los

Empleados en guerra”, elconfidencial.com, 16 de marzo.


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