Anlisis y mejoras de operaciones.

objetivo. realizar una investigacin sobre los anlisis de operaciones, estrategias de anlisis: la estrategia de la organizacin internacional del trabajo (OIT); la estrategia de la Westinghouse electric; listas de verificacin; diagrama por que- por qu; orden y limpieza; la disciplina de las cinco eses (5s); tcnicas grupales de anlisis de situaciones, rbol del problema y rbol de las soluciones.. investigar cada objetivo, su definicin, su funcionamiento, su aplicacin, entre otras cosas.

IntroduccinEn el trabajo que le presentaremos a continuacin, le hablaremos sobre varios temas de gran utilidad para la asignatura de estudios de mtodos; Comenzando sobre el anlisis de operaciones, sabiendo que se refiere a mejorar la forma como se inter-relacionan los componentes de una operacin o un proceso y los componentes en s mismo. La estrategia de anlisis es un plan de anlisis. Es la descripcin detallada de cmo vamos a analizar la informacin, en los descriptivo (medias, varianzas, porcentajes, etc.) el cruce de variables (tablas de contingencia) que tipo de pruebas estadsticas se realizaran, que paquete estadstico. Tambin encontraran la estrategia de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT); La estrategia de la Westinghouse Electric; listas de verificacin; diagrama por qu por qu; orden y limpieza; la disciplina de las cinco eses (5S); tcnicas grupales de anlisis de situaciones, rbol del problema y rbol de soluciones.El mundo empresarial moderno exige que las organizaciones, independiente de su tamao, esfera de actuacin y tipo de propiedad desarrollen su actividad de manera eficiente y eficaz; como condiciones, no suficientes, pero s necesarias para lograr mantenerse en el negocio en que participan las mismas. Sin embargo, para alcanzar esto en la actualidad se requiere, como nuevo paradigma, que las entidades sean gestionadas siguiendo el enfoque de proceso o ms comnmente conocido como gestin por proceso.El mejor mtodo debe entonces compaginarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles, al fin de lograr una eficiente interrelacin humano-maquina.

Anlisis y mejora de operacionesLa mejora de la productividad en las operaciones (produccin, logstica, compras, etc.) es una fuente infinita de mejoras para ayudar a las empresas a ser ms competitivas.El anlisis de la operacin es un procedimiento empleado por el ingeniero de mtodos para analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operacin con vistas a su mejoramiento. La ingeniera de mtodos tiene por objeto idear procedimientos para incrementar la produccin por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios mientras se mantiene o mejora la calidad. El procedimiento esencial del anlisis de la operacin es tan efectivo en la planeacin de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.El objetivo de anlisis de las operaciones es racionalizar el uso de:1. El hombre2. La maquina 3. Las herramientas4. Lugar de trabajo. Haciendo ms eficiente el trabajo desarrollado.El anlisis de la operacin ha ido adquiriendo cada vez ms importanciaLa mejora de las operaciones existentes es un proceso continuo en la industria. El anlisis de operaciones obtiene y presenta hechos mediante una variedad de tcnicas para los diagramas de flujo del proceso. La experiencia nos ha demostrado que prcticamente todas las operaciones pueden mejorarse si se estudian suficientemente. Puesto que el procedimiento del anlisis sistemtico es igualmente efectivo en industrias grandes y pequeas, en talleres y en la produccin de masa, se puede concluir que el anlisis de la operacin es aplicable a todas las actividades de fabricacin, administracin de empresas y servicios del gobierno. De esta manera las compaas pueden asegurar la calidad de sus productos o servicios reduciendo el trabajo defectuoso y promoviendo el entusiasmo del operador al mejorar las condiciones de trabajo, minimizar la fatiga y permitir mayores ingresos para el trabajador.

Para el anlisis de la operacin, se parte sobre la base de que en sta intervienen los siguientes elementos. El hombre La mquina Las herramientas El lugar de trabajo

Los diez enfoques primarios del anlisis de la operacin:1. Finalidad de la operacin2. Diseo de la pieza3. Tolerancias y especificaciones4. Material5. Proceso de manufactura6. Preparacin y herramental7. Condiciones de trabajo8. Manejo de materiales9. Distribucin del equipo en la planta10. Principios de la economa de movimientos.

1. Finalidad de la operacin.Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de mejorarla. Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeacin inapropiada en el momento de iniciar el trabajo, estas pueden originarse por la ejecucin inapropiada de una operacin previa o cuando se introduce una operacin para facilitar otra que la sigue.2. Diseo de la pieza.Los diseos no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el cambio. Algunas indicaciones para diseos de costo menor: Reducir el nmero de partes, simplificando el diseo. Utilizar mejor material.

3. Tolerancias y especificacionesEs comn que este punto se considere al revisar el diseo. Sin embargo, generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias especificaciones independientemente de los otros enfoques en al anlisis de la operacin.Actualmente la "representacin geomtrica de dimensionamiento y fijacin de Tolerancias" es un lenguaje grafo tcnico es ampliamente utilizado en las Industrias manufactureras y organismos gubernamentales, como un medio para especificar la configuracin geomtrica o forma de una pieza en un dibujo en ingeniera, Esta tcnica tambin proporciona informacin acerca de cmo debe inspeccionarse dicha parte a fin de asegurar el propsito del diseo.4. MaterialSe deben tener en mente seis consideraciones relativas a los materiales directos e indirectosutilizadosen un proceso: Buscar un material menos costoso. Encontrar materiales msfcilesde procesar. Emplear materiales en forma ms econmica. Utilizar materiales de desecho. Usar ms econmicamente los suministros y herramientas. Estandarizar los materiales. Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio5. Procesos de manufacturaPara el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigacin de cuatro aspectos: al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones. Mecanizacin de las operaciones manuales. Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones.

6. Preparacin yherramental.El elemento ms importante a considerar en todos los tipos de herramienta y preparacin es el econmico, la cantidad de herramental ms ventajosa depende de: La cantidad de piezas a producir La posibilidad de repeticin del pedido La mano de obra que se requiere Las condiciones de entrega El capital necesario.7. Condiciones de trabajo Esta comprobado que establecimientos que mantienen buenas condiciones de trabajo sobrepasan en produccin a los que carecen de ellas. Por lo que hay un beneficio econmico que se obtiene de la inversin en mantener buenas condiciones de trabajo.Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo: Mejoramiento del alumbrado. Control de la temperatura. Ventilacin adecuada. Control del ruido. Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales. Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisin de movimiento Dotacin del equipo necesario de proteccin personal Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.8. Manejo de materialesLas consideraciones a tomar en cuenta aqu son: tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de los materiales asegura que ningn proceso de produccin o usuario ser afectado por la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tarda. Tercero, El manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el lugar correcto. Cuarto, el manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar sin ningn dao en la cantidad correcta y Quinto, el manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal como potencial.9. Distribucin del equipo en plantaEl objetivo principal de la distribucin efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de produccin que permita la fabricacin del nmero de productos deseado, con la calidad tambin deseada y al menor costo posible. Bsicamente se tiene dos tipos de distribuciones de planta: en lnea recta o por producto y el funcional o por proceso.Sin importar el tipo de distribucin, se deben en cuenta las siguientes consideraciones: Produccin en serie: el material que se acumule al lado de una estacin de trabajo, debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operacin. Produccin diversificada: Se debe permitir traslados cortos, el material debe estar al alcance del operario. El operario debe tener fcil acceso visual a las estaciones de trabajo, principalmente en las secciones que requieren control. Diseo de la estacin, el operario debe poder cambiar de posicin regularmente. Operaciones en mquinas mltiples: El equipo se debe agrupar alrededor del operario. Almacenamiento eficiente de productos: Se deben tener el almacenamiento de forma que se aminoren la bsqueda y el doble manejo. Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar cerca de las reas de produccin. En las oficinas, se debe tener una separacin entre empleados de al menos 1.5 m.

Estrategia de anlisisEs un plan de anlisis. Es la descripcin detallada de cmo vamos a analizar la informacin, en los descriptivo (medias, varianzas, porcentajes, etc.) el cruce de variables (tablas de contingencia) que tipo de pruebas estadstica se realizaran, que paquete estadstico. Es todo lo referente a la estadstica que debes de hacer para obtener los resultados y conclusiones de un estudio.El anlisis estratgico consiste en medir las fortalezas y debilidades de la posicin de una empresa. Hay una serie de herramientas o mtodos utilizados como la base para el anlisis estratgico deun negocio, la estrategia del anlisis del factor estratgico es uno de los mtodos ms populares porque no slo se centran en las fortalezas y debilidades internas, sino tambin en el entorno externo en el que la empresa est operando.La estrategia del OITLa Estrategia para la accin de la OIT dirigida a hacer del trabajo decente una realidad para los trabajadores domsticos en el mundo prev el apoyo para los pases que estn comprometidos y listos a adoptar medidas destinadas a mejorar las proteccin y las condiciones de trabajo de los trabajadores domsticos, sin que esto implique la ratificacin del Convenio nm. 189 en el futuro inmediato.

La estrategia de la Westinghouse ElectricEs una estrategia desarrollada por la empresa Westinghouse Electric Corporation, donde califica la destreza, habilidad, esfuerzo, empeo, consistencia, clculo del factor de actuacin de los trabajadores Plan para calificar actuaciones Desarrollado por Westinghouse Electric Corporation en 1949 para distinguirlo del procedimiento de nivelacin. Adems de utilizar los atributos fsicos exhibidos por el operario, la compaa intent evaluar las relaciones entre esos atributos fsicos y las divisiones bsicas de trabajo.Divisiones bsicas de trabajo 1) Destreza 2) Efectividad 3) Aplicacin fsica. Aunque no tienen peso numrico, se le han asignado atributos que si cuentan con tal peso.a) Destreza 1. Habilidad exhibida en el empleo de equipo y herramientas, y en el ensamblaje de piezas. 2. Seguridad de Movimientos 3. Coordinacin y Ritmob) Efectividad 1. Aptitud manifiesta para reponer y tomar continuamente herramientas y piezas con automatismo y exactitud. 2. Aptitud manifiesta para facilitar, eliminar, combinar o acortar movimientos. 3. Aptitud manifiesta para usar ambas manos con igual soltura. 4. Aptitud manifiesta para limitar los esfuerzos al trabajo necesario. Ambas tcnicas de calificacin exigen mucho entrenamiento a fin de que el analista de tiempos reconozca los diferentes niveles de cada uno de los atributos. Su adiestramiento curso de 30 horas y 25 horas para calificar pelculas, analizar atributos y el grado en que se manifiestan.Procedimiento a seguir: 1. Se proyecta una pelcula y se explica la operacin. 2. La pelcula se vuelve a proyectar y se califica. 3. Las calificaciones individuales se comparan y estudian. 4. La pelcula se proyecta de nuevo, sealando y explicando atributos. 5. Repetir frecuentemente el paso 4 como sea necesario para alcanzar la comprensin y el acuerdo.Lista De Verificacin Es un instrumento que contiene criterios o indicadores a partir de los cuales se miden y evalan las caractersticas del objeto, comprobando si cumple con los atributos establecidos. La lista de verificacin se utiliza bsicamente en la prctica de la investigacin que forma parte del proceso de evaluacin. Una lista de verificacin es una de las formas ms objetivas de valorar el estado de aquello que se somete a control. El carcter cerrado de las respuestas y su limitado nmero proporciona esta objetividad, pero tambin elimina informacin muy til, porque no puede recoger todos los matices, detalles, y singularidades. Si queremos hacer una buena lista de verificacin, hay que pensar en los matices, detalles y singularidades que queremos capturar.

Cmo usarla?-Determine exactamente lo que debe ser observado.-Defina el perodo durante el cual los datos sern recolectados.-Construya un formulario simple y de fcil manejo para anotar los datos.-Haga la recoleccin de datos, registrando la frecuencia de cada tem que est siendo observado.La lista de verificacin permite observar, entre otros, los siguientes aspectos:-Nmero de veces que sucede una cosa.-Tiempo necesario para que alguna cosa suceda.-Costo de una determinada operacin, a lo largo de un cierto perodo de tiempo.-Impacto de una actividad a lo largo de un perodo de tiempo.Diagrama del por qu- por que Es un organizador que permite analizar las causas de un acontecimiento, de un fenmeno o las razones por las que determinado concepto es importante.Por qu Usar un Porque-Porque?Utilizar el diagrama porque-porque tiene varias ventajas a: Organiza lgicamente los pensamientos del equipo.Establece la prioridad de las causas races; cuanto ms flechas sealan a una causa raz, mayor es el indicio de que esta puede ser.Puede utilizarse como herramienta en una presentacin para explicar las causas de un problema a otros que no participan en el equipo.El procedimiento a seguir consiste, bsicamente, en: Preparar la sesin con una convocatoria a las personas que pueden ayudar a obtener informacin sobre el problema. Explicar al grupo en qu consiste la herramienta. Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el grfico de rbol. Preguntarpor quse produjo este problema. Registrar las respuestas en el segundo nivel. Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada una la misma pregunta, hasta agotar las ideas.Luego de este proceso divergente, se requiere un proceso de anlisis convergente para determinar las causas ms importantes. stas se sealan con un crculo u otra marcacin.Entonces, se plantea la comprobacin de las causas encontradas y se analiza cmo solucionarlas, utilizando para ello el diagrama cmocmo o integrando las respuestas al mtodo de anlisis y solucin de problemas.Dos reglas tiles son: Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de causas posibles, aunque algunas sean poco crebles. Limitarse, como mximo, a cinco por qu.Cmo se utiliza?1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar Por qu es as...? o Por qu est pasando esto...?3. Continuar preguntando Por Qu al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya "probadas y ciertas".4. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces preguntando Por Qu para poder obtener lea causes principales y otras en las que no ser posible llegar a cinco veces pues la causa raz ya fue encontrada.5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar Quien. Se debe recordar que el equipo est interesado en el proceso y no en las personas involucradas.Consejos pare la Construccin / Interpretacin: Esta tcnica se utiliza mejor en equipos pequeos (5 a 10 personas). EI facilitador deber conocer la dinmica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante los Cinco Por Qu, existe la posibilidad de que muchas preguntas de Por Qu, Por Qu, etc. podran causar molestia entre algunos de los miembros del equipo.Ejemplo: Monumento de Lincoln1. Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C, - Por qu?2. Porque se limpiaba con ms frecuencia que las otros monumentos - Por qu?3. Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento - Por qu?4. Haba ms pjaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms numerosa - Por qu?5. Haba ms comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln especficamente caros - Por qu?6. Descubrieron que la iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros monumentos y esta iluminacin facilitaba la reproduccin de caros.7. Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema.

Orden y limpiezaUn lugar de trabajo sucio y desordenado no cumple con las normas de Higiene y Seguridad, es un lugar riesgoso. Esto es verdad, porque una actividad entorpecida por dichos factores, obliga generalmente a realizar movimientos dificultosos, modificaciones de mtodo, utilizacin de herramientas no debidas, pero sobre todo, agrega desorganizacin con riesgo de accidente. Para evitar dichos accidentes debemos establecer ciertos Procedimientos para el Trabajo sin Riesgos. El orden y la limpieza no slo son necesarios para el buen funcionamiento de la empresa, sino tambin un requisito legal. El RD 486/97 sobre Lugares de Trabajo, ya establece la obligacin de mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado. La falta de orden y limpieza en el lugar de trabajo crea un problema, por un lado disminuye la eficiencia, y por otro, prepara el escenario para los accidentes.

Cules son los beneficios del orden y la limpieza? Se disminuyen los riesgos de accidentalidad. Se logra el mayor provecho del espacio. Se hace un buen unos de los recursos disponibles. Se genera confianza en los clientes, proveedores y visitantes. Se aumenta nuestro rendimiento en el trabajo puesto que se reduce el tiempo invertido en la bsqueda de objetos. Se mantienen inventarios en el mnimo necesario. Se estimulan comportamientos seguros de trabajo. Se genera un ambiente de trabajo agradable.Cundo un lugar est en orden? Un lugar est en orden cuando no hay cosas innecesarias, y las necesarias estn en su lugar. Cuando las cosas estn organizadasde acuerdo con la clase de material, la frecuencia con la que se utilizan y las personas que las necesitan. Cuando se han eliminado los pasos innecesarios y reducidas las distancias para el transporte y suministro de las materias primas o productos elaborados.Por todo ello, te proponemos que:1. Selecciones:elimina lo innecesario, y clasifica lo til.2. Ordenes:coloca lo que vayas a necesitar en un lugar adecuado, y fcilmente accesible.3. Logra una cultura de limpieza, "evitando ensuciar y limpiando enseguida"4. Mantenlo: conserva lo que has logrado conserva hbitos y acta con conviccin a travs de procedimientos.

El mtodo de las cinco eses (5S)El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios s. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

EspaolJaponsConceptoObjetivo particular

Clasificacin, SeiriSeparar innecesariosEliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Orden, SeitonSituar necesariosOrganizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza, SeisSuprimir suciedadMejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalizacin, SeiketsuSealizar anomalasPrevenir la aparicin de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina, ShitsukeSeguir mejorandoFomentar los esfuerzos en este sentido

Esta tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples: Seiri:Organizacin. Separar innecesarios Seiton:Orden. Situar necesarios Seiso:Limpieza. Suprimir suciedad Seiketsu:Estandarizar. Sealizar anomalas Shitsuke:Disciplina. Seguir mejorando.La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada S tiene un objetivo particular: Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentidoPor otra parte, el total del sistema permite: Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es ms agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado) Reducir los gastos de tiempo y energa Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el TrabajoSeiri:Organizacin. Separar innecesariosEs la primera de las 5 fases. Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire)todolo que se usa menos de una vez al ao. De lo que queda,todoaquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica) De lo que queda,todoaquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica) De lo que queda,todolo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo De lo que queda,todolo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.Esta jerarquizacin del material de trabajo conduce lgicamente aSeitonEsto nos permite aprovechar lugares despejados.Seiton:Orden. Situar necesariosConsiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, pero a menudo, el ms simple leitmotiv deSeitones:Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Las normas de Seiton: Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajoSeiso:Limpieza. Suprimir suciedadUna vez el espacio de trabajo est despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho ms fcil limpiarlo (seiso). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas para Seiso: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origenSeiketsu:Mantener la limpieza, estandarizacin o sealizar anomalasConsiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.A menudo el sistema de las 5S se aplica slo puntualmente.Seiketsurecuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para lograrlo es importante crear estndares. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Hacer evidentes las consignas: cantidades mnimas, identificacin de las zonas Favorecer una gestin visual ortodoxa Estandarizar los mtodos operatorios Formar al personal en los estndares

Shitsuke:Disciplina o seguir mejorandoConsiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario, ste pierde toda su eficacia.Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: los motores de esta etapa son una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del sistema 5S (las 4 primeras S en este caso) y el apoyo del personal implicado.ConsecuenciasEl resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en su implementacin es necesario que en la organizacin exista un alto grado de disciplina. La implantacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.Tcnicas grupales de anlisis de situaciones.La factibilidad acerca del uso de las tcnicas grupales del que trata este acpite tiene como propsito la valoracin sobre las posibilidades de su aplicacin en determinada realidad. Cuestin est en la que existen controvertidas y antagnicas polmicas. Algunos de los que incursionan en el tema plantean que existen reas o sectores de la cotidianidad donde es ms propicio utilizar las tcnicas, llmesele participativas o dinmicas, en el trabajo con grupos. Estn incluso, quienes desde una posicin ms radical le confieren a determinadas reas o sectores una cierta exclusividad para recibir las bondades que pudieran derivarse de la aplicacin de las tcnicas. Para ello, tanto los unos como los otros, esgrimen dismiles argumentos, desde los ms mesurados y comprensibles hasta los ms burdos e inconcebibles-. Cualquier valoracin sobre la filiacin a los criterios antes expuestos conllevara a hacer un anlisis reflexivo a partir de las siguientes interrogantes; ser la medida en que se estima que en determinadas reas o sectores resulta ms propicia o favorable la aplicacin de las tcnicas grupales, la condicin que resulta ser necesaria y suficiente como para determinar su uso?, existen las tales reas que se reservan o tienen ese derecho de exclusividad en cuanto al uso de las tcnicas para el trabajo en grupo? Con relacin a la primera de las interrogantes, quisiramos antes de disponernos a emitir alguna respuesta sobre la misma aclarar lo siguiente; compartimos el criterio acerca de la existencia de reas o sectores que efectivamente son ms propicios para el uso de las tcnicas. De hecho, hay que admitir que estas tuvieron su origen a partir de situaciones o problemticas acaecidas y exigencias muy puntuales de determinados contextos. Fue precisamente en este proceso de demanda y bsqueda socializada en el que surgieron las tcnicas grupales y donde se han venido probando y validando en sucesivas aproximaciones. Proceso este, gracias al cual, tambin se ha solidificado su fundamentacin terica, metodolgica y prctica; pero ello no quiere decir en modo alguno, que slo tener en cuenta lo propicio o favorable posea en s misma la connotacin de condicin que resulta ser necesaria y suficiente a la hora de decidir sobre la aplicacin de las tcnicas grupales en determinados contextos. Es recomendable tener en cuenta este elemento, incluso as lo sugerimos, pero es menester que se consideren otros criterios, para poder percatarnos de la factibilidad que puede tener el uso de las tcnicas grupales en otros contextos hasta ahora excluidos, ya sea por desconocimiento, prejuicios, esquematismos u otras razones. Es ms, estimar otros elementos, puede hacernos conscientes de la conveniencia de su no aplicacin por determinadas circunstancias que as lo exigen. Algunos de estos elementos pudieran ser, entre otros, la composicin del grupo desde el punto vista tnico, ideolgico, etareo, etc. Adems, tener en cuenta la actividad que une a los integrantes del grupo en cuestin. Tales consideraciones son medulares a la hora de considerar la factibilidad del uso de las tcnicas.La apreciacin antes descrita deja por sentado que el asunto de la exclusividad de algunas reas o sectores como beneficiarios de las bondades de las tcnicas grupales no es tan as. Las condiciones reales existentes en algunas de tales reas y las utilidades o ventajas que pueda haber generado la utilizacin de las tcnicas en ellas, no excluye de tales posibilidades a otros contextos sociales. En tanto, consideramos que el problema de la aplicacin de las tcnicas grupales en aquellos mbitos que no son los habituales o comunes es algo relativo y no absoluto.

Consideraciones a tener en cuenta para determinar el grado de factibilidad de la aplicacin de las tcnicas grupales.Para determinar el grado de factibilidad del uso de las tcnicas grupales en un contexto o escenario cualquiera que este sea, es necesario tener en cuenta algunas consideraciones que nos permitan evaluar el asunto con la mayor objetividad posible, tales consideraciones son las siguientes: a) Previo a la aplicacin de las tcnicas En qu medida su uso puede contribuir al logro del propsito, meta u objetivo del grupo respecto al objeto del que se trate (el grupo en s mismo, el escenario en el que interacta de manera intencional u otra? Existen las condiciones objetivas y subjetivas necesarias como para garantizar que el proceso fluya de manera satisfactoria, sin contratiempos irremediables? Se dispone de algn procedimiento para la evaluacin sistemtica y final del proceso que se lleva a cabo de manera que nos permita proseguir o enrumbar desde nuevas perspectivas el proceso que se lleva a cabo? Qu antecedentes existen sobre el uso de este u otros procedimientos similares o no y sus posibles efectos tanto positivos como negativos con el nuevo procedimiento a aplicar? b) Durante el proceso de aplicacin de las tcnicas: Cul ha sido la realidad de la marcha del proceso, cmo ha venido evolucionando: aciertos desaciertos, incongruencias, logros, dificultades? Qu estrategia seguir en lo adelante, continuar por el camino escogido o se trata de buscar nuevos derroteros? Qu tanto nos vamos aproximando al logro del propsito final: monitoreo de los resultados parciales obtenidos hasta el momento?

c) Posterior a la aplicacin de las tcnicas Cmo trascurri el proceso (participacin, colaboracin, comunicacin, desempeo de roles etc.)? Qu impacto dej en los participantes (en lo cognoscitivo, afectivo-motivacional y volitivo? En qu medida se logr el propsito, la meta y objetivo planteados? Qu recomendaciones se pueden hacer para futuras aplicaciones?La efectividad de las tcnicas grupales ha sido demostrada en diferentes mbitos de la sociedad, ellas han sido utilizadas por expertos y tambin por novatos en el asunto. Los conocedores del tema continan insistiendo; y no por casualidad, en que se deben seguir un conjunto de normativas para la adecuada utilizacin de las tcnicas de trabajo en grupo.Por las cuestiones antes planteadas se puede inferir que la simple utilizacin de las tcnicas no genera los posibles cambios esperados, para que estos se produzcan es necesario que exista adems, un verdadero proceso interactivo entre los miembros del grupo, de manera tal, que les permita la construccin de nuevos conocimientos, la propuesta de posibles alternativas o estrategias vinculadas al hecho o problema que se aborda. Tal posibilidad tambin depende en gran medida, de la intencin ideolgica y del propsito del coordinador y la medida en que este es capaz de implicar en ello a los restantes miembros del grupo. d) Sobre la seleccin de las tcnicas a aplicarLas tcnicas se seleccionan siempre a partir del objetivo que nos proponemos y de la propia estructura del grupo (del para qu, sin dejar a un lado el por qu, el cmo, el dnde y el a quines). Se toman tambin en cuenta otros elementos como pueden ser: el tiempo de que disponemos, los recursos humanos y materiales con que contamos, el dominio y habilidad que se tiene para la aplicacin de las tcnicas y para el manejo del grupo, entre otros. Este asunto ser tratado con ms detalle en lo adelante. e) Sobre el uso de las tcnicas grupales Las tcnicas se usan para que las personas participen en el conocimiento de un hecho o problema, investiguen o propongan vas de solucin, etc. Tambin se utilizan para animar, desinhibir o integrar a los miembros del grupo o participantes, entre otras. Las tcnicas no son herramientas aisladas aplicables mecnicamente a cualquier circunstancia, contexto o grupo. Pues al obrar de esta manera se puede caer en los siguientes deslices:1. El uso simplista de las tcnicas o el llamado sndrome del tecnicismo, dinamiquerismo o lo que es igual, el uso de la tcnica por la tcnica.2. La generacin de conflictos en el grupo.3. No lograr los objetivos esperados.4. No potenciar el desarrollo personal y social de los miembros del grupo.5. Desvirtuar la realidad.6. La prdida de confianza de los participantes en la tcnica como instrumento.7. Dejar la sensacin en los participantes de que es una prdida de tiempo, si acaso provoca algn placer y nada ms. Ellas surgen como herramientas educativas, abiertas, provocadoras de la participacin para la reflexin y el anlisis sin cerrar mecnicamente un tema para siempre. Toman en cuenta la realidad cultural e histrica de los grupos con los cuales se trabaja, sus cdigos de comunicacin, sus tradiciones, sus valores, sus luchas, su lenguaje, etc. Al utilizarlas debemos tomar en cuenta el contexto y coyuntura, que deben ir ligados al proceso organizativo del pueblo, estar en funcin de los objetivos y tener su base en una concepcin metodolgica dialctica. La metodologa en cuestin nos permite tener como punto de partida lo que el grupo hace, sabe y siente, (triple diagnstico), a partir de esa prctica realizar un proceso de teorizacin (proceso de reflexin sistemtica, ordenada y progresiva que permite pasar de la apariencia de un hecho a su esencia para despus) regresar a la prctica, para transformarla y mejorarla. Pero este no es el punto final, sino por el contrario, es un nuevo punto de partida. Las tcnicas grupales sirven a propsitos educativos diversos, se aplican con mucha fuerza en la educacin popular, pero hablar de un proceso educativo popular es hablar de una forma especial de adquirir conocimientos, de una METODOLOGA, es decir de una coherencia lgica entre los objetivos, los contenidos, los mtodos y las tcnicas con que se pretende lograr la apropiacin de los contenidos con el fin de generar acciones transformadoras que hagan realidad los objetivos planteados. Esta coherencia entre contenido y forma slo es posible lograrla mediante una metodologa dialctica.En la aplicacin de una tcnica se siguen los siguientes pasos:1. La motivacin inicial para ubicar a los participantes en el tema que se va a tratar.Una vez realizada la motivacin y de acuerdo con el tipo de tcnica que utilizamos, preguntamos a los participantes: Qu escuchamos? (tcnicas auditivas) Qu vimos? (tcnicas visuales) Qu sentimos? (tcnicas vivnciales) Qu lemos o apreciamos? (tcnicas grficas)

2. Anlisis ms a fondo de los elementos presentes en la tcnica (su sentido, qu pensamos), para ello, se le pregunta a los participantes: Qu piensan ustedes sobre los elementos vistos, dichos o vividos?3. Posteriormente relacionamos todos esos elementos con la realidad misma. Qu relacin tiene esto con la realidad? Cmo se da en nuestro grupo, barrio (parroquia), ciudad, municipio, provincia (estado) etc.?Es muy importante tener en cuenta, que en este momento, la tcnica que sirvi para motivar se deja de lado para entrar de lleno a analizar los aspectos de la realidad que interesan.4. Llegar a una conclusin o sntesis de lo discutido. Qu conclusin podemos sacar? Cmo resumimos lo discutido? Qu aprendimos? El rbol del problema Es una herramienta visual de anlisis que debe ser utilizada para identificar con precisin al problema objeto de estudio, a travs de l se especifican e investigan las causas y los efectos del problema a plantear en la tesis o monografa, adems de destacarse las relaciones entre ellas Es una herramienta para la identificacin y el anlisis de las causas relevantes de los problemas principales, que formaran ms adelante las bases para formular soluciones y los objetivos para hallar las alternativas de solucin mediante la ejecucin de la investigacin. Una discusin de las causas puede ayudar a identificar los segmentos de la poblacin objeto de estudio que son los ms afectados y que deben estar especficamente interesados en participar en las actividades dirigidas quitando las causas del problema. Es necesario recordar que cada causa del problema es tambin un problema por derecho propioEsta herramienta se asemeja a un rbol. Las races del rbol, en la parte ms inferior del dibujo, metafricamente representan las causas del problema principal. El tronco del rbol en el centro del dibujo representa el problema principal y los ramas del rbol, en el lado superior del dibujo, proporcionan una representacin visual de los efectos del problema principal.El rbol del problema se puede utilizar en proyectos en curso as como en la formulacin de uno nuevo. El propsito entero del rbol del problema es definir los problemas principales presentes en la realidad objeto de estudio para analizar y dar la prioridad a sus causas pues es el primer paso hacia las soluciones eficaces. Probablemente la herramienta mas importante a tener presente a travs de este proceso es una sola pregunta: Por Qu? Es asombrosa como esta frase corta puede generar respuestas que ayudan grandemente en desarrollar una estrategia eficaz para alcanzar la solucin.

El rbol de soluciones El rbol de Soluciones es una herramienta similar y complementaria al rbol de Problemas, que pretende facilitar la comprensin amplia de la solucin y su formulacin en trminos operativos. El objetivo de este anlisis es identificar los cambios requeridos para que el problema sea resuelto. La construccin del rbol de resultados esperados se realiza con base en el rbol de problemas realizado anteriormente, transformando las situaciones desfavorables en las situaciones contrarias que pudieran resolver el malestar generado por la situacin problema, y ajustando estos planteamientos a los cambios que estn al alcance del analista.Producto esperadoUn captulo de su propuesta tcnica donde cada participante haya definido el rbol de soluciones (medios -fines) de su proyecto.ObjetivosAl resolver con xito el taller, cada participante habr formulado y sustentado su anlisis de objetivos (medios - fines), basado en el rbol de solucionesMetodologa: Te recomendamos la siguiente secuencia de actividades:1. Formula las causas como logros:Apyate en tu rbol de problemas. Reformula, en trminos favorables, cada una de las situaciones que en el rbol de problemas figuraban como causas y descrbelas apropiadamente como hechos cumplidos y observables (tangibles), donde atributos considerados ms convenientes reemplacen las caractersticas desfavorables que presentaba la situacin problema. Para cada tarjeta desfavorable o problema habr una nueva tarjeta expresando un logro favorable o solucin. Los logros deben expresar la situacin esperada como si fuera un hecho alcanzado y ya existente. Una buena descripcin de los logros har ms fcil la formulacin de los indicadores de evaluacin. Coloca estas tarjetas en fila, en la parte inferior de tu diagrama, a semejanza de la forma como procediste con las causas cuando hiciste el anlisis del problema.2. Formula el logro principal como una transformacin del problema central: Procede de manera similar. Redacta el problema central como un logro alcanzadodespojndolo de sus cualidades desfavorables, que resultara de los cambios propuestos si stos pudiesen lograrse. Verifica la consistencia del anlisis. Es lgico esperar este cambio si se han transformado las causas del problema en logros? Haz los ajustes pertinentes al planteamiento.3. Formula las consecuencias del problema como consecuencias favorables.: La mayora de las veces, la solucin de un solo problema genera varias consecuencias favorables. Realiza este anlisis de manera similar a los anteriores. Formula cada una de las consecuencias desfavorables del problema, tal como se comportaran si ste desapareciera. 4. Evala tu planteamiento:Puedes apoyarte en el instrumento adjunto.5. Elabora tu informe: Resume tus anlisis y decisiones en un grfico y una conclusin de menos de 150 palabras. Los grficos pueden expresarse en procesadores como Power point u otro con el que ests familiarizado.

Conclusin.Despus de haber concluido este trabajo se llego a la conclusin de decir que en los anlisis y mejora de operaciones, se efecta mediante diversas herramientas y estrategias; La mejora de la productividad en las operaciones (produccin, logstica, compras, etc.) es una fuente infinita de mejoras para ayudar a las empresas a ser ms competitivas. Es ms fcil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan herramientas apropiadas para el propsito perseguido.Entre algunas de ellas tenemos la estrategia de anlisis que es un plan de anlisis, es decir de acuerdo a las capacidades fundamentales de la empresa (capacidad instalada, tecnologa, mano de obra calificada, recursos financieros) consiste en establecer las principales ventajas y prioridades competitivas basadas en costo, calidad, tiempo y flexibilidad, del sistema de produccin y encontrar la relacin perfecta con la estrategia corporativa, todo eso se realiza mediantes herramientas para dicha operacin. Existe una gran variedad de estrategias, entre algunas de ellas tenemos: la estrategia del OIT y La estrategia de la Westinghouse Electric, ambas van dirigida hacia el mbito empresarial.La lista de verificacin es una de las herramientas utilizadas para el desarrollo de los anlisis y mejoras de operaciones, al igual que los diagramas de por qu- porque, las tcnicas grupales de anlisis de situaciones y el mtodos de los arboles (rbol de los problemas y rbol de las soluciones).Otros factores importantes en este mbito nos lleva al orden y limpieza en el rea del trabajo, ya que si no mantenemos un ambiente limpio y ordenado el trabajo se nos hace ms complicado y por ende hay menos productividad. Por eso la implantacin de la metodologa de las cinco eses (5 eses) el objetivo de este mtodo es lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral.