Evaluación del desempeño de la cadena de suministro ......A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 3...
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México, D.F.
Marzo, 2012
Evaluación del desempeño de la cadena de suministro agroalimentaria en México
Presentación de resultados
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 2
Mensajes principales
Descripción del estudio - El estudio de las prácticas e indicadores de servicio de las cadenas
agroalimentarias en México forma parte del tercer estudio de la Secretaría de Economía para evaluar
las cadenas de suministro en México
Análisis de brechas en indicadores de servicio - En cuanto a indicadores de niveles de servicio, el
sector agroalimentario muestra una mejora de 1.4 pp en el último año en órdenes perfectas impulsado
principalmente por un aumento en órdenes completas y a tiempo
En términos de prácticas de cadena de suministro, éstas se encuentran entre la Etapa II y la Etapa III,
presentando el sector de transformación las mejores prácticas
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en estrategia de cadena de suministro - En
estrategia de la cadena, existen oportunidades importantes en estrategia de manufactura, manejo de
la complejidad, sustentabilidad y colaboración
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en planeación de cadena de suministro - En
planeación, las prácticas de planeación de inventarios y producción son buenas; el resto presenta
áreas de oportunidad importantes, en especial Suministros y S&OP
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en operación de cadena de suministro - En
operación, la gestión de servicio al cliente, la administración del transporte y la logística inversa son
las prácticas que presentan mayor oportunidad
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en elementos de soporte de cadena de
suministro - En elementos de soporte, las principales brechas se observan en el apalancamiento de
herramientas de TI así como en el uso de tableros de control de cadena de suministro
Resumen de oportunidades
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 3
• Indicadores de nivel de servicio y de procesos de cadena de suministro
• Prácticas de cadena de suministro
El estudio actual forma parte de una serie evaluaciones de desempeño de cadenas de suministro en México
1er Estudio (2008)
2o Estudio (2009)
3er Estudio –A (2011)
• 6 sectores (Consumo, Comercio, Automotriz, Farmacéutico, Electrónico, PYMEs)
• 53 empresas participantes
• 8 sectores (Consumo, Comercio, Automotriz, Farmacéutico, Electrónico, PYMES, 3PLs, Manufactura)
• 70 empresas participantes
• 7 sectores (Consumo, Comercio, Automotriz, Farmacéutico, Electrónico, PYMES, 3PLs)
• 49 empresas participantes
Partici-pantes en el
proyecto
Enfoque
Sectores / No. de empre-
sas
• Indicadores de nivel de servicio y de comercio internacional
• Prácticas de comercio int´l.
• Indicadores de nivel de servicio y de procesos de cadena de suministro
• Prácticas de cadena de suministro
• 3 sectores (Acopio/ Comercialización, Transformación e Industria, Distribución/ Comercialización)
• 23 empresas participantes
• Enfoque en desempeño de sector agroalimentario, usando datos obtenidos del 3er estudio
3er Estudio-B (2011)
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 4
El desempeño de la cadena de suministro agroalimentaria se evaluó a lo largo de sus distintos eslabones y procesos
Organización/ Recursos Humanos
Elementos de soporte
Tecnología de Información
Compras Logística
Inbound Manufactura Almacenaje Distribución
Estrategia de cadena de suministro
Planeación de la cadena de suministros
Planeación de la demanda
Planeación de suministros
Planeación de producción
Planeación de inventarios
Planeación de distribución
Planeación de S&OP
Operación de la cadena de suministros
Indicadores de nivel de servicio
Operación de compras
Administración de inventarios
Manejo de almacén
Gestión de pedidos/ servicio a cliente
Estrategia general
Estrategia de servicio a clientes
Estrategia de manufactura
Estrategia de red logística
Pro
ve
ed
ore
s
Clie
nte
s
Logística
Inversa
Manejo de complejidad
Sustentabilidad Colaboración
Medición del desempeño Gestión de Capital
Administración del transporte
Visión integral de la cadena de suministro
Gestión de Logística Inversa
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 5
A su vez, el estudio se enfocó en 3 de los 4 eslabones principales de la cadena de valor agroalimentaria
Producción Primaria Transformación
e Industria
• Productores agrícolas, pesqueros y ganaderos
• Acopiadores
• Mercados de abasto
• Industria alimenticia:
− Bebidas
− Confitería
− Lácteos
− Cereales
− Comida enlatada
− Etc.
• Tiendas de autoservicio
• Mayoristas
Cadena de Valor Agroalimentaria
Distribución y Comercialización
Enfoque del estudio
Acopio y Comercialización
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 6
La encuesta contó con la participación de 23 empresas de estos tres sectores específicos
Acopio y Comercialización
• Aguacates y Frutas de Tecario
• Coliman Frutos Finos
• Central Naranjera Casa Lucio
• Mar Bran
• Frutas Chanitos
• Grupo Caro
Transformación e Industria
• Bonafont
• Campbell´s
• Coca-Cola
(CIMSA)
• Danone
• PepsiCo
• Grupo Bafar
• Kellog´s
• La Costeña
• Nestlé
• Nissin Foods
• Tresmontes
Luccchetti
• Unilever
• Salsas Castillo
Distribución y
Comercialización
• Walmart
• Comercial Mexicana
• Tiendas 3B
• El Puma Abarrotero
Empresas Participantes por Sector
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Mensajes principales
Descripción del estudio - El estudio de las prácticas e indicadores de servicio de las cadenas
agroalimentarias en México forma parte del tercer estudio de la Secretaría de Economía para evaluar
las cadenas de suministro en México
Análisis de brechas en indicadores de servicio - En cuanto a indicadores de niveles de servicio, el
sector agroalimentario muestra una mejora de 1.4 pp en el último año en órdenes perfectas impulsado
principalmente por un aumento en órdenes completas y a tiempo
En términos de prácticas de cadena de suministro, éstas se encuentran entre la Etapa II y la Etapa III,
presentando el sector de transformación las mejores prácticas
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en estrategia de cadena de suministro - En
estrategia de la cadena, existen oportunidades importantes en estrategia de manufactura, manejo de
la complejidad, sustentabilidad y colaboración
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en planeación de cadena de suministro - En
planeación, las prácticas de planeación de inventarios y producción son buenas; el resto presenta
áreas de oportunidad importantes, en especial Suministros y S&OP
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en operación de cadena de suministro - En
operación, la gestión de servicio al cliente, la administración del transporte y la logística inversa son
las prácticas que presentan mayor oportunidad
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en elementos de soporte de cadena de
suministro - En elementos de soporte, las principales brechas se observan en el apalancamiento de
herramientas de TI así como en el uso de tableros de control de cadena de suministro
Resumen de oportunidades
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 8
70.0%
90.6%88.5%
85.0%
91.2%88.5%
Distribución y Comercialización Transformación e Industria Acopio y Comercialización
Nota: 1) Porcentaje de órdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente
2) Basado en estudios internacionales de A.T. Kearney. El rango representa mejores prácticas (promedio del 10% de empresas líderes) en
distintas industrias en Estados Unidos y Europa
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008, Análisis A.T. Kearney
Porcentaje de ordenes perfectas1) por sector (Promedio de las empresas que respondieron)
Mejores prácticas internacionales Estados
Unidos y Europa2): 96- 99%
88.7%
Promedio
2010
El porcentaje de órdenes perfectas en 2011 promedia 90.1%, mostrando una mejoría de 1.4 pp con respecto al 2010
2010 2011
Promedio 2011
90.1%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 9
Esta mejora se da en su mayoría por un incremento en órdenes a tiempo y en órdenes completas
Nota: 1) Basado en estudios internacionales de A.T. Kearney
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008, Análisis A.T. Kearney
Porcentaje de órdenes completas
En órdenes completas se tiene una mejora de 0.8 pp, impulsada
principalmente por Distribución y Comercialización
Porcentaje de órdenes a tiempo
En órdenes a tiempo la mejora fue de 2 pp, nuevamente impulsada por Distribución y Comercialización
Porcentaje de órdenes con
devoluciones
Las órdenes con devoluciones también mejoraron, 0.2 pp –
gracias en su mayoría al sector de Transformación e Industria
Mejores prácticas
internacionales - Europa (1)
99 – 99.9%
Mejores prácticas internacio-
nales – E.U.A y Europa (1)
99 – 100%
Mejores prácticas
internacionales - Europa (1)
0.1 – 0.5%
Distribución y Comercialización 93.0%
88.0%
Transformación e Industria 94.4%
94.1%
Acopio y Comercialización 95.8%
94.6%
2011 2010
Distribución y Comercialización 85.0%
70.0%
Transformación e Industria 95.2%
94.4%
Acopio y Comercialización 90.8%
88.3%
Transformación e Industria 2.3%
2.5%
Acopio y Comercialización 6.7%
6.7%
0.8 pp Promedio
Agroalimentario 94.7%
93.9% 2.0 pp
Promedio Agroalimentario 93.5%
91.5%
2011 2010
-0.2 pp Promedio
Agroalimentario 3.3%
3.5%
2011 2010
Distribución y
Comercialización
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 10
En general la cadena agroalimentaria ha mejorado tanto en el porcentaje de quejas como en el tiempo de resolución
Nota: 1) Basado en estudios internacionales de A.T. Kearney
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2008, Análisis A.T. Kearney
Se reduce el porcentaje de quejas del sector agroalimentario en 1.1 pp
También se reducen los tiempos de resolución de quejas
Porcentaje de quejas
(# de quejas / # de órdenes)
Tiempo promedio de resolución de quejas
(días)
5.0
3.6
1.5
3.0
3.4
1.5
Transformación e Industria
Acopio y Comercialización
Distribución y Comercialización
3.0%
4.7%
4.0%
2.6%
2.1%
6.3%
Distribución y Comercialización
Transformación e Industria
Acopio y Comercialización
Mejores prácticas
internacionales (1)
1–3 días
4.2%
3.1%-1.1 pp
Promedio Agroalimentario
2011 2010
3.2
2.8-0.4 días
Promedio Agroalimentario
2011 2010
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 11
En cuanto a costos logísticos, estos se han mantenido prácticamente igual
Promedio 2011: 9.8%
Costos logísticos - 2011 (Costo logístico(1) como % de las ventas)
Nota: (1) Costo anual de planear, almacenar, distribuir y logística inversa Fuente: Encuesta de evaluación de Cadenas de Suministro en México 2009 y 2011, Análisis A.T. Kearney
2.3%
9.4%
20.0%
2.3%
9.7%
17.5%
Acopio y Comercialización Transformación e Industria Distribución y Comercialización
2010 2011
Promedio 2010: 9.9%
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Mensajes principales
Descripción del estudio - El estudio de las prácticas e indicadores de servicio de las cadenas
agroalimentarias en México forma parte del tercer estudio de la Secretaría de Economía para evaluar
las cadenas de suministro en México
Análisis de brechas en indicadores de servicio - En cuanto a indicadores de niveles de servicio, el
sector agroalimentario muestra una mejora de 1.4 pp en el último año en órdenes perfectas impulsado
principalmente por un aumento en órdenes completas y a tiempo
En términos de prácticas de cadena de suministro, éstas se encuentran entre la Etapa II y la Etapa III,
presentando el sector de transformación las mejores prácticas
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en estrategia de cadena de suministro - En
estrategia de la cadena, existen oportunidades importantes en estrategia de manufactura, manejo de
la complejidad, sustentabilidad y colaboración
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en planeación de cadena de suministro - En
planeación, las prácticas de planeación de inventarios y producción son buenas; el resto presenta
áreas de oportunidad importantes, en especial Suministros y S&OP
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en operación de cadena de suministro - En
operación, la gestión de servicio al cliente, la administración del transporte y la logística inversa son
las prácticas que presentan mayor oportunidad
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en elementos de soporte de cadena de
suministro - En elementos de soporte, las principales brechas se observan en el apalancamiento de
herramientas de TI así como en el uso de tableros de control de cadena de suministro
Resumen de oportunidades
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 13
El sector agroalimentario muestra diferencias importantes en prácticas de cadena de suministro
Nota: 1) Empresas que cuentan con la calificación más alta en general en prácticas y métricas relacionadas a cadena de suministro (3 empresas del
sector bienes de consumo/ alimentos y bebidas, 2 de electrónico y 1 de del sector farmacéutico) Fuente: Encuesta de evaluación de Cadenas de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney
Estrategia
Planeación
Operaciones
Elementos de
Soporte
Niveles de prácticas de excelencia total de participantes
II Estándar
III Avanzado
IV Clase
Mundial
I Básico
Acopio y Comercialización Distribución y Comercialización Transformación e Industria
Líderes en
México (1)
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Mensajes principales
Descripción del estudio - El estudio de las prácticas e indicadores de servicio de las cadenas
agroalimentarias en México forma parte del tercer estudio de la Secretaría de Economía para evaluar
las cadenas de suministro en México
Análisis de brechas en indicadores de servicio - En cuanto a indicadores de niveles de servicio, el
sector agroalimentario muestra una mejora de 1.4 pp en el último año en órdenes perfectas impulsado
principalmente por un aumento en órdenes completas y a tiempo
En términos de prácticas de cadena de suministro, éstas se encuentran entre la Etapa II y la Etapa III,
presentando el sector de transformación las mejores prácticas
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en estrategia de cadena de suministro - En
estrategia de la cadena, existen oportunidades importantes en estrategia de manufactura, manejo de
la complejidad, sustentabilidad y colaboración
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en planeación de cadena de suministro - En
planeación, las prácticas de planeación de inventarios y producción son buenas; el resto presenta
áreas de oportunidad importantes, en especial Suministros y S&OP
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en operación de cadena de suministro - En
operación, la gestión de servicio al cliente, la administración del transporte y la logística inversa son
las prácticas que presentan mayor oportunidad
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en elementos de soporte de cadena de
suministro - En elementos de soporte, las principales brechas se observan en el apalancamiento de
herramientas de TI así como en el uso de tableros de control de cadena de suministro
Resumen de oportunidades
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Estrategia
Niveles de prácticas de excelencia
I II III IV
Estrategia
General
Servicio a
Cliente
Manufactura
Red Logística
Complejidad
Categorías de
prácticas de
Estrategia
Sustentabilidad
Colaboración
Observaciones en prácticas
En estrategia de la cadena, las mayores oportunidades se presentan en manufactura, complejidad, sustentabilidad y colaboración
• En general se tienen una estrategia global de cadena de suministro la cual se define bajo la responsabilidad ejecutiva
• Existe una clara segmentación de los clientes y esta se utiliza en general para definir los niveles de servicio
• Se realizan de manera adecuada evaluaciones de consolidación de instalaciones de red logística permitiendo una optimización de la red logística
• La gestión de sustentabilidad está en una etapa emergente, en particular la implementación de acciones estratégicas concretas
• Se tiene un entendimiento limitado de capacidades de manufactura a tercerizar, y el control y la relación con contratistas es débil
• En general las prácticas de colaboración todavía son incipientes y están muy lejos de prácticas de clase mundial
• El manejo de complejidad es una práctica poco aplicada a nivel estratégico
Acopio Industria y Comercialización
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 16
Las empresas de los sectores tienen una estrategia global de cadena de suministro, existe
oportunidad en Distribución y Comercio
Esta estrategia se define a un nivel adecuado de la organización
“El proceso de desarrollo de la estrategia se lleva a cabo
bajo la responsabilidad de un ejecutivo a nivel comité de
dirección”
En general se tienen una estrategia global de cadena de suministro la cual se define bajo la responsabilidad ejecutiva
“Existe una estrategia global de cadena de suministro
que integra todos los elementos estratégicos”
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney
Empresas que contestaron “se practica en mayor
grado o completamente”
Empresas que contestaron “se practica en mayor
grado o completamente”
Estrategia general
Distribución y Comercialización
50.0%
Transformacion e Industria
85.0%
Acopio y Comercialización
100.0% Líderes en México
100%
Distribución y Comercialización
50.0%
Transformacion e Industria
85.0%
Acopio y Comercialización
100.0% Líderes en México
100%
Promedio 82.6% Promedio 82.6%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 17
En general, las compañías segmentan adecuadamente a sus clientes …
… y utilizan esta segmentación para definir los niveles de servicio
“La segmentación de clientes es utilizada para definir los
niveles de servicio y la mezcla de canales de
distribución”
Existe una clara segmentación de los clientes y esta se utiliza en general para definir los niveles de servicio
“La compañía tiene una segmentación clara de sus
clientes basada en sus requerimientos, su importancia
estratégica, y su valor a la compañía”
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney
Empresas que contestaron “se practica en mayor
grado o completamente”
Empresas que contestaron “se practica en mayor
grado o completamente”
Estrategia de servicio a cliente
Transformacion e Industria
92.0%
Acopio y Comercialización
83.0%
Líderes en México
100%
Transformacion e Industria
92.0%
Acopio y Comercialización
83.0%
Líderes en México
100%
Promedio
89.0% Promedio
89.0%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 18
Se tiene un entendimiento limitado de capacidades de manufactura a tercerizar, y la relación con contratistas es débil
Porcentaje de las empresas que contestaron “Se
practica en mayor grado o completamente”
“Se analizan las actividades de negocio para identificar
actividades centrales y no centrales, tercerizando
aquellas no centrales”
“Se tiene un entendimiento de la disponibilidad de
servicios de outsourcing de manufactura externos”
Porcentaje de las empresas que contestaron
“Se practica en mayor grado o completamente”
“Existe un proceso de gestión y reporteo del desempeño
de contratistas en donde se mide calidad, productividad,
eficiencia y apego a tiempos establecidos”
El entendimiento de las actividades a tercerizar así como de los servicios disponibles
es limitado
Se observa que el control del desempeño del contratista es débil
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
Estrategia de manufactura
“El contratista de manufactura tiene un rol de socio
estratégico…proponiendo mejoras y cambios…”
Distribución y Comercialización
25.0%
Transformacion e Industria
85.0%
Acopio y Comercialización
60.0%
Líderes en México
100%
Distribución y Comercialización
0.0%
Transformacion e Industria
31.0%
Acopio y Comercialización
20.0%
Líderes en México
67%
Distribución y Comercialización
25.0%
Transformacion e Industria
85.0%
Acopio y Comercialización
60.0%
Líderes en México
100%
Distribución y Comercialización
33.0%
Transformacion e Industria
46.0%
Acopio y Comercialización
40.0%
Líderes en México
67%
Promedio 68.2%
Promedio 68.2%
Promedio 25.0%
Promedio 42.9%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 19
El manejo de complejidad es una práctica poco aplicada a nivel estratégico
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
Reducción de complejidad
Involucramiento organizacional
Porcentaje de empresas
que contestaron “Se
practica en mayor grado ó
completamente”
“El diseño de los productos se
revisita de manera periódica
para identificar oportunidades
de reducción de complejidad
(e.g. estandarización de
materiales y componentes)”
Porcentaje de empresas
que contestaron “Se
practica en mayor grado ó
completamente”
“Todas las áreas de la cadena
de suministro tienen el objetivo
y están involucradas en
disminuir la complejidad de los
productos”
Manejo de complejidad
62.0%
Acopio y Comercialización
75.0%
Distribución y Comercialización
33.3%
Transformación e Industria
Líderes en México
83%
Distribución y Comercialización
33.3%
Transformación e Industria
54.0%
Acopio y Comercialización
75.0%
Líderes en México
83%
Promedio 60.0%
Promedio 55.0%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 20
El tener complejidad excesiva ocasiona problemas a lo largo de la cadena, incluyendo disminución de los niveles de servicio
Falta de procesos y herramientas para
administrar la complejidad
Proliferación de productos y
variantes
Enfoque de crecimiento en
ventas vs. rentabilidad
Factores que impulsan la complejidad
Visibilidad limitada a lo largo de la
cadena de valor
Falta de claridad en líneas de
responsabilidad
Entendimiento limitado de costos
totales
Problemas ocasionados por complejidad excesiva
Pérdida de escala
Mayores costos transaccionales
Compras
Incremento en frecuencia de cambios de producto
Incremento en tiempos de ciclo
Incremento en niveles de desperdicio
Manu-
factura
Mayores niveles de inventario
Mayor obsolescencia
Almace-
naje
Disminución en la exactitud del pronóstico
Disminución de niveles de servicio y pérdida de ventas
Distribu-
ción
Fuente: A.T. Kearney
Las decisiones se realizan sin revisar procesos impactados por la complejidad
Entendimiento limitado del balance entre beneficios / costos de customización y complejidad
Silos organizacionales no permiten a las empresas administrar integralmente la complejidad
Enfoque en participación de mercado y en satisfacer a cada cliente sin importar el retorno
Dificultad en racionalizar productos o llevar a clientes a productos “estándar”
No se apalancan herramientas para facilitar estandarización ni incentivos de desempeño
Manejo de complejidad
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 21
La gestión de sustentabilidad está en una etapa emergente, en particular la implementación de acciones estratégicas concretas
“Existe una estrategia de sustentabilidad consistente a lo largo
de la organización que considera temas de sustentabilidad
relevantes como ahorro de energía/agua, reducción de
emisiones/desechos, reciclaje, etc.”
A nivel estratégico, existen oportunidades en algunos sectores de elevar la relevancia del
tema de sustentabilidad
Empresas que contestaron “existe en su mayoría o
completamente” – Participantes 2011
También en los procesos para implementar acciones sustentables son limitados
Existe programas de entrenamiento/ seminarios
para conocer tendencias de sustentabilidad
30 %
Se realizan auditorías a proveedores sobre
requerimientos mínimos de sustentabilidad
36 %
Las prácticas y capacidades de sustentabilidad de los
proveedores son un elemento de evaluación
36 %
Existe un equipo dedicado a implementar y monitorear
las iniciativas sustentables 48 %
Se realizan y comunican planes a corto, mediano, y
largo plazo con metas de sustentabilidad
57 %
Promedio
41.5%
Empresas que contestaron “existe en su mayoría o
completamente” las siguientes prácticas sobre
Sustentabilidad – Promedio Agroalimentario 2011
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney
Líderes en México 97%
Sustentabilidad
Líderes en México
100%
Distribución y Comercialización
50.0%
Transformación e Industria
85.0%
Acopio y Comercialización
33.0%
Promedio
65.2%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 22
De igual forma, la medición de métricas sobre sustentabilidad se encuentra en una etapa de desarrollo temprana
El impacto ambiental de los elementos de manufactura y distribución es
medianamente conocido
A su vez, la recolección y uso de información de sustentabilidad todavía es muy limitado
Empresas que contestaron “existe en su mayoría o
completamente” – Participantes 2011
Porcentaje de las empresas que contestaron
“Se practica en mayor grado o completamente” –
Participantes 2011
“Se conoce el impacto ambiental de las diferentes
instalaciones de manufactura y distribución y se tienen metas
concretas y planes para la reducción de dicho impacto ”
“Se recoge la información en la cadena de suministro para
generar reportes de sustentabilidad basados en los
lineamientos del Global Reporting Initiative (GRI)”
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney
Sustentabilidad
Líderes en México
100%
Distribución y Comercialización
50.0%
Transformación e Industria
77.0%
Acopio y Comercialización
33.0%
Líderes en México
83%
Distribución y Comercialización
25.0%
Transformación e Industria
38.0%
Acopio y Comercialización
0.0%
Promedio
60.9%
Promedio
26.1%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 23
1. Delinear la
actual cadena
de suministro
y posibles
obstáculos
• Definir la línea de base de la cadena, incluyendo activos, redes de distribución , costos, etc.
• Identificar temas sustentables clave (p ej. Agua, energía, desechos, huella de carbono) y relacionar con la actual cadena de suministro.
• Definir actividades existentes y logros dirigidos a sustentabilidad
2. Identificar
áreas de
exposición y
oportunidad
• Comparar la cadena de suministro con las prácticas de competidores
• Identificar riesgos y oportunidades, relativos y absolutos respecto a la competencia, tanto a corto como largo plazo
• Entender los costos de oportunidad de cambios mayores en relación a otros objetivos de la cadena (costos, eficiencia, etc.)
3. Conocer las
principales
perspectivas
sobre acciones
futuras
• Regulación: Empaque, energía, materia prima, laboral, etc.
• Geo-política: Ambiental, Bienestar social, barreras comerciales, continuidad del negocio
• Clientes/usuarios: rechazo social, factor moda, percepción de la marca
4. Desarrollar
casos de
negocio para
lograr mejoras
• Hacer hipótesis sobre procesos de mejora al estado actual
• Presionar por impacto medible en ingresos, ganancias y compromisos sustentables
• Discutir cambios progresistas que dejen atrás a la competencia
• Desarrollar análisis financieros de alto nivel para medir y priorizar oportunidades
5. Generar un
plan de acción
• Desarrollar reportes para cada iniciativa relevante: iniciativa, grado, oportunidad, planes a corto y largo plazo
• Determinar la urgencia y capacidad organizacional de las mayores funciones/unidades de negocio
• Determinar los recursos necesarios y crear un plan de implementación
Las empresas de clase mundial utilizan un proceso definido para mejorar sus prácticas sustentables
Proceso para mejorar prácticas de sustentabilidad en la cadena de suministro
Fuente: A.T. Kearney
El esfuerzo debe ser multifuncional y dirigido por la alta dirección (nivel de COO)
Sustentabilidad
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 24
En general, las empresas cuentan con prácticas de colaboración poco desarrolladas
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney
Porcentaje de las empresas que contestaron “Se practica en mayor grado o
completamente” - 2011
“Indique a qué nivel existen en su compañía las siguientes prácticas de colaboración en la cadena de
suministro”
13 %
14 %
22 %
26 %
36 %
39 %
61 %
Red de transporte
Manufactura conjunta
Compras conjuntas de Materiales indirectos
Sincronía de datos mediante catálogos
electrónicos
Contratación y manejo de transportistas
Planeación Colaborativa
Inventarios conjuntos (VMI)
Líderes en
México
100%
50%
67%
67%
17%
50%
33%
Colaboración
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformación e Industria
62.0%
Acopio y Comercialización
50.0%
Líderes en México
100%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 25
Las empresas líderes están dirigiendo sus iniciativas de colaboración hacia niveles estratégicos de mayor impacto
Fuente: A.T. Kearney
• Los socios se combinan e implementan un liderazgo y administración conjunta de cadena de suministro
Estra- tégico
Decisional
Informacional
Transaccional
• Las empresas comparten información encaminada a la optimización de la cadena de suministro – más allá de las 4 paredes de la propia empresa
• Las organizaciones comparten información para optimizar la operación interna de forma individual
• Los socios comerciales optimizan la eficiencia transaccional
Imp
ac
to
Es
pera
do
+
++
Niveles de colaboración entre socios comerciales
• Pronósticos
• Actividades de
promoción
• KPIs
(Operación/Calidad)
• Tempos de entrega
• Inventarios
• Procesos de negocio:
ventas, planeación, etc.
• Procesos operativos y
áreas de oportunidad
• Análisis detallado de
servicios de proveedores
existentes
• Transporte
• Almacén
• Manufactura
• Sub-contratistas
• Infraestructura TI
• …
• Desarrollo conjunto de
producto
• Desarrollo conjunto de
procesos
• Contratación conjunta de
proveedores
• ….
---
Nivel emergente en organizaciones líderes en colaboración
Áreas de cooperación entre socios
Procesos
Diseño y Desarrollo
Recursos
Informa-ción
Colaboración
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 26
Mensajes principales
Descripción del estudio - El estudio de las prácticas e indicadores de servicio de las cadenas
agroalimentarias en México forma parte del tercer estudio de la Secretaría de Economía para evaluar
las cadenas de suministro en México
Análisis de brechas en indicadores de servicio - En cuanto a indicadores de niveles de servicio, el
sector agroalimentario muestra una mejora de 1.4 pp en el último año en órdenes perfectas impulsado
principalmente por un aumento en órdenes completas y a tiempo
En términos de prácticas de cadena de suministro, éstas se encuentran entre la Etapa II y la Etapa III,
presentando el sector de transformación las mejores prácticas
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en estrategia de cadena de suministro - En
estrategia de la cadena, existen oportunidades importantes en estrategia de manufactura, manejo de
la complejidad, sustentabilidad y colaboración
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en planeación de cadena de suministro - En
planeación, las prácticas de planeación de inventarios y producción son buenas; el resto presenta
áreas de oportunidad importantes, en especial Suministros y S&OP
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en operación de cadena de suministro - En
operación, la gestión de servicio al cliente, la administración del transporte y la logística inversa son
las prácticas que presentan mayor oportunidad
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en elementos de soporte de cadena de
suministro - En elementos de soporte, las principales brechas se observan en el apalancamiento de
herramientas de TI así como en el uso de tableros de control de cadena de suministro
Resumen de oportunidades
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 27
Planeación
I II III IV
Demanda
Suministros
Producción
Inventarios
S&OP
Distribución
Las prácticas de planeación de inventarios y producción son buenas; el resto presenta áreas de oportunidad, en especial Suministros y S&OP
• Pocas empresas segmentan la demanda, utilizan distintas variables para pronosticar la misma y atan la exactitud de pronóstico a incentivos de sus planeadores
• Existe oportunidad para lograr una mayor integración con proveedores para mejorar las entregas a tiempo
• A pesar de que existen buenas prácticas en el manejo de inventarios, estas no se ven reflejadas en un óptimo nivel de los mismos
• Existe oportunidad para que el sector agroalimentario formalice y haga más eficiente su planeación S&OP
• En general se observan buenas prácticas en planeación de la producción
• Gran parte de las empresas cuentan con un proceso formal de administración del transporte, sin embargo, hay oportunidad para mejorar el proceso de planeación de envíos
Niveles de prácticas de excelencia
Observaciones en prácticas
Categorías de
prácticas de
Planeación
Acopio Industria y Comercialización
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 28
Existe oportunidad en el sector para desarrollar pronósticos a un nivel de detalle que facilite la planeación de la demanda
Existe un porcentaje importante de empresas del sector que no mide el pronóstico a un nivel
de detalle y frecuencia adecuada
Nivel de detalle y frecuencia de medición de exactitud de pronósticos (% de empresas encuestadas)
De las empresas que sí miden adecuadamente el pronóstico, todavía existen áreas de oportunidad para mejorar su exactitud
52%
Exactitud de pronósticos (%)
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
Planeación de la demanda
68%
79.0%
+7.6%
Mejores Prácticas
85.0%
Promedio Agroalimentario
83%
25%
8%
Distribución y Comercialización
100%
92% 75%
Acopio y Comercialización
100%
Transformación e Industria
100%
17%
Promedio Agroalimentario
102%
32%
70%
Detalle: Nivel SKU / línea de producto Frecuencia: semanal/ mensual
Detalle: Nivel unidad de negocio - empresa / regional - nacional Frecuencia: Trimestral / estacional
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 29
A su vez, pocas empresas cuentan con buenas prácticas para incrementar la exactitud de los pronósticos
Existe una brecha en la utilización formal de distintas variables para el cálculo del pronóstico
Son pocas las empresas que incentivan a sus planeadores a elaborar mejores pronósticos
La segmentación de la demanda para mejorar la exactitud de pronósticos es limitada
Empresas que formalmente toman en cuenta el elemento para el desarrollo de pronósticos (%)
Empresas que formalmente segmentan y priorizan la demanda a nivel cliente/sector1 (%)
Empresas en las cuales la exactitud de pronósticos está atada a incentivos del personal responsable (%)
(1) Sector para Distribución y Comercialización Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney
Planeación de la demanda
80.0%
100.0%100.0%100.0%
60.9%
78.3%69.6%
91.3%
Innovaciones Promociones Variables externas
Información histórica limpia
Promedio Agroalimentario
Líderes en México
Líderes en
México 100%
67.0% Acopio y
Comercialización
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformación e Industria
69.0%
Líderes en
México 100%
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformación e Industria
62.0%
Acopio y Comercialización
17.0%
Promedio
69.6 %
Promedio 52.2%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 30
Mejores prácticas muestran una segmentación profunda de la demanda para mejorar la exactitud de los pronósticos
• Se recaban datos de demanda a nivel SKU o se muestrean
datos de varios sistemas de transacciones
– Datos de ventas
– Datos de segmento de mercado
– Datos de segmento de clientes
• Se realiza un análisis estadístico de posibles parámetros
para identificar puntos comunes y desarrollar un
entendimiento de la variabilidad de la demanda
(i.e., patrones) para caracterizarla. Los posibles
parámetros de segmentación incluyen:
– Demanda promedio
– Volatilidad
– Demanda total (ABC de productos)
– Tipo de producto
– Clientes
• Se definen y validan los segmentos de demanda
– Estacionalidad
– Margen / Servicio
– Distribución geográfica
– Otros
Datos de demanda a nivel SKU
Análisis de parámetros de
segmentación
Segmentación
de producto
Categorizar segmentos de demanda
Segmentación
de clientes
Segmentación
regional
Otra
segmentación
Segmento de
demanda A
Segmento de
demanda B
Segmento de
demanda C
Segmento de
demanda E
Segmento de
demanda F
Segmento de
demanda G
Segmento de
demanda H
Segmento de
demanda D
Priorización de segmentos de demanda • Los segmentos se priorizan con base en el nivel actual de precisión y demanda
Fuente: A.T. Kearney
Planeación de la demanda
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 31
En planeación de suministros, se puede lograr una mayor integración con proveedores para mejorar las entregas a tiempo
Lo cual puede ser debido a la poca integración que existe con proveedores clave
Existen oportunidades en la medición y entregas a tiempo de proveedores
Proveedores (1) a los
cuales se les mide
entregas a tiempo
(%)
Entregas a tiempo
de proveedores
(%)
Empresas que formalmente comparten información de demanda e inventarios con proveedores clave (%)
Notas: (1) Proveedores de material directo Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney
Empresas cuyos proveedores clave están completamente integrados en operaciones, sistemas y procesos (%)
Planeación de suministros
Distribución y Comercialización
83.5%
Transformación e Industria
87.9%
Acopio y Comercialización
93.8%
100.0%
77.5%
82.5%
Distribución y Comercialización
50.0%
Transformacion e Industria
85.0%
Acopio y Comercialización
67.0%
Líderes en México
100%
Distribución y Comercialización
50.0%
Transformacion e Industria
46.0%
Acopio y Comercialización
50.0%
Líderes en México
100%
Promedio
80.9%
Promedio
88.7%
Promedio 73.9%
Promedio 47.8%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 32
Las empresas en general tienen buenas prácticas de planeación de inventarios, pero los niveles de los mismos son altos
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney
Empresas que llevan a cabo la práctica (%)
Planeación de inventarios
100%
100%
100%
92%
100%
100%
100%
100%
75%
75%
75%
75%
Responsabilidad clara sobre niveles de inventario
Disponibilidad correcta y en tiempo real
Política formal de inventarios por segmento
de producto
Segmentación de Inventarios ABC
Comercialización Procesamiento Primario Transformación Industrial
Niveles de inventario (días)
6.5
Transformacion e Industria
32.0
Acopio y Comercialización
Distribución y Comercialización
25.0
Transformación e Industria
32.2
Acopio y Comercialización
7.7
Materia prima
Producto terminado
Mejores
prácticas intl’s.
Mejores
prácticas intl’s.
2-15 2-15
1-12 11-20 1-12
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 33
Existe oportunidad para que el sector agroalimentario formalice y haga más eficiente su planeación S&OP
Empresas que cuentan con un proceso formal de S&OP
que integra a diferentes áreas de la compañía (%)
Empresas que cuentan con un proceso de S&OP sin
pasos innecesarios y con adecuado soporte
tecnológico (%)
Empresas en donde existen responsabilidades claras
entre los participantes y todos participan y apoyan el
proceso (%)
Empresas en donde existe un proceso formal de
resolución de controversias en la planeación S&OP (%)
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney
Planeación S&OP
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformacion e Industria
62.0%
Acopio y Comercialización
50.0%
Líderes en México
83%
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformacion e Industria
69.0%
Acopio y Comercialización
67.0%
Líderes en México
100%
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformacion e Industria
69.0%
Acopio y Comercialización
83.0%
Líderes en México
83%
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformacion e Industria
69.0%
Acopio y Comercialización
67.0%
Líderes en México
100%
Promedio
69.6%
Promedio
69.6%
Promedio
73.9% Promedio
60.9%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 34
Demanda Junta para acuerdo de demanda
Abasto
Eva.
desempeño
Reuniones
Pre-S&OP
por Grupo de
Producto
Junta
ejecutiva
de S&OP
Ejecutar
plan (todos)
Juntas Grupo
de Producto
|S&OP
Modelos de
capacidad y
resultados por
línea
Sin problemas
Prob. resuelto Juntas de
acuerdo de
abasto
Clave
Trabajo previo Acuerdo
de demanda Pre-S&OP S&OP Ejecución
Reunión
Proceso de document.
separado
Software
1 mes
Las mejores prácticas de S&OP siguen una serie de principios básicos
• Un pronóstico, acordado por Marketing, Planeación y Ventas, impulsa el proceso S&OP • Una unidad de medida (cajas) suministra términos de discusión comunes • Responsabilidades durante el proceso claramente definidas y entendidas • Herramientas de Planeación de Capacidad son usadas para evaluar alternativas para resolver controversias • Todos los jugadores clave participan en el momento adecuado del proceso • Se usa un claro conjunto de lineamientos para toma de decisiones para resolver controversias • Todas las etapas del proceso recaen en equipos interfuncionales • Un alto nivel de comunicación y retroalimentación, conduce a un mejor entendimiento mutuo
Principios guía
1 2 3 4 5 6
Eva.
desempeño
Planeación abasto y re- solución de controversias
Fuente: Análisis A.T. Kearney
Planeación S&OP
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 35
En planeación del transporte, las empresas pueden mejorar su proceso de planeación de envíos
Porcentaje de las empresas que contestaron “Se
practica en mayor grado o completamente”
“Existe un proceso formal de selección de transportistas
basado en requerimientos claros y en evaluaciones técnicas y
económicas; incluyendo el involucramiento del área de
reclamos en dicha selección”
“Se cuenta con un plan y presupuesto de transporte
multianual”
Porcentaje de las empresas que contestaron
“Se practica en mayor grado o completamente”
“El software de planeación de envíos provee instrucciones de
modo de transporte, transportista, carga y ruteo”
En general, las practicas de administración de transporte son adecuadas
Sin embargo, se puede mejorar el proceso de planeación de envíos
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
Planeación de distribución
Distribución y Comercialización
66.7%
Transformacion e Industria
92.0%
Acopio y Comercialización
67.0%
Líderes en México
100%
Distribución y Comercialización
66.7%
Transformacion e Industria
38.0%
Acopio y Comercialización
17.0%
Líderes en México
83%
Distribución y Comercialización
66.7%
Transformacion e Industria
100.0%
Acopio y Comercialización
83.0%
Líderes en México
100%
Promedio
81.8%
Promedio 36.4%
Promedio
90.9%
“Las decisiones de envíos se basan en órdenes planeadas
para las siguientes semanas y meses”
Distribución y Comercialización
66.7%
Transformacion e Industria
69.0%
Acopio y Comercialización
83.0%
Líderes en México
100%
Promedio
72.7%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 36
Mensajes principales
Descripción del estudio - El estudio de las prácticas e indicadores de servicio de las cadenas
agroalimentarias en México forma parte del tercer estudio de la Secretaría de Economía para evaluar
las cadenas de suministro en México
Análisis de brechas en indicadores de servicio - En cuanto a indicadores de niveles de servicio, el
sector agroalimentario muestra una mejora de 1.4 pp en el último año en órdenes perfectas impulsado
principalmente por un aumento en órdenes completas y a tiempo
En términos de prácticas de cadena de suministro, éstas se encuentran entre la Etapa II y la Etapa III,
presentando el sector de transformación las mejores prácticas
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en estrategia de cadena de suministro - En
estrategia de la cadena, existen oportunidades importantes en estrategia de manufactura, manejo de
la complejidad, sustentabilidad y colaboración
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en planeación de cadena de suministro - En
planeación, las prácticas de planeación de inventarios y producción son buenas; el resto presenta
áreas de oportunidad importantes, en especial Suministros y S&OP
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en operación de cadena de suministro - En
operación, la gestión de servicio al cliente, la administración del transporte y la logística inversa son
las prácticas que presentan mayor oportunidad
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en elementos de soporte de cadena de
suministro - En elementos de soporte, las principales brechas se observan en el apalancamiento de
herramientas de TI así como en el uso de tableros de control de cadena de suministro
Resumen de oportunidades
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 37
En prácticas de operación, la gestión de servicio al cliente, la de transporte y la logística inversa son las que presentan mayor oportunidad
Operación de
Compra
Manejo de
Almacén
Administración
de Inventarios
Gestión de
transporte
Categorías de
prácticas de
Operación
Logística inversa
• En general, el sector agroalimentario presenta oportunidad
para mejorar la gestión de operaciones de compra, tanto en
el manejo de pedidos como el monitoreo de proveedores
• En general, las prácticas de manejo de almacén son
adecuadas
• Existen rezagos en prácticas de programación de pedidos así
como de monitoreo de satisfacción del cliente
• Las práctica de logística inversa son incipientes en todo el
sector agroalimentario
• En general se realizan adecuados procesos de
administración de inventarios
• En general son pocas las empresas que cuentan con
procesos establecidos y acordados de despachos de
transporte así como procesos de seguimiento de envíos
Gestión de
pedidos/
servicio a cliente
I II III IV
Niveles de prácticas de excelencia
Observaciones en prácticas
Operación
Acopio Industria y Comercialización
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 38
En general, el sector agroalimentario presenta oportunidad para lograr una mejor gestión de operaciones de compra
El manejo de órdenes de compra a través de un sistema automático no es una práctica generalizada
Existe oportunidad de lograr una mejor gestión de proveedores
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
“Las órdenes de compra con los proveedores mas
importantes se realizan a través de un proceso automático
de pedidos”
“Se realizan sesiones con los proveedores más
importantes para revisar su desempeño y fomentar futuras
mejoras”
“Para los proveedores más importantes existe un sistema
claro de recompensas y penalizaciones de acuerdo al
desempeño”
Porcentaje de las empresas que contestaron “Se
practica en mayor grado o completamente”
Porcentaje de las empresas que contestaron “Se
practica en mayor grado o completamente”
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformacion e Industria
53.8%
Acopio y Comercialización
16.7%
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformacion e Industria
61.5%
Acopio y Comercialización
33.3%
Distribución y Comercialización
50.0%
Transformacion e Industria
53.8%
Acopio y Comercialización
16.7%
Operación de compra
Promedio 47.8%
Promedio 43.5%
Promedio 56.5%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 39
Value Driver (i)
• Purchase volume
• Distance from location
• Size of suppliers
• Production capabilities
• Quality performance
• ISO certification
• JIT capabilities
• Innovation Capabilities
• Development capabilities
• Strategic plans of suppliers
• Project management skills
• Sub-supplier management
• Process audit results
• National presence
Weight
15%
5%
10%
10%
10%
3%
4%
5%
5%
10%
6%
5%
5%
7%
Expectation (Target)
• $1 million per year
• 1000 km
• Annual revenue of $10 m
• capacity utilization
• With 1% defect rate
• Yes
• Delivery with two days
• Two product/service
enhancements per year
• Five new products/services
per year
• Fit HBC’s plan
• Average five years of project
management experience
• Average five years of sub-
supplier mgmt. experience
• Two improvements per year
• Support/Service available in
eight provinces
ScoreActual
Performance Value Scoring Key
0 - None (<50% of
target)
1 - Significantly below
expectations (51-
70% of target)
2 - Below Expectations
(71-90% of target)
3 - Meeting
Expectations (91-
110% of target)
4 - Exceeding
Expectations
(111%-130% of
target)
5 - Breakthrough
(>130% of target)
• Business impact of
category purchased
• Dependency of suppliers
on the company
• Dependency on suppliers
30%
20%
50%
• 5% impact of total spending
• 20% of overall capacity taken
by HBC
• 20% of overall purchasing in
a specific category
100%
Value Driver WeightExpectation (Target) ScoreActual
Performance Value
100%
Cer
tain
ty o
f sup
plie
r co
oper
atio
nD
egre
e of
D
epen
denc
y
Tablero de Control
Compañías líderes programan sesiones de retroalimentación de manera regular y formal
Métricas de Proveedor
Categoría Ejemplo Categoría Ejemplo
Servicio • Entregas a tiempo Innovación
• Contribución al
desarrollo de nuevos
productos
Calidad • Defectos en
material Costo
• Reducciones de
costo continuas
Proceso de retroalimentación de proveedores
Herramientas de soporte
Programar sesiones de
retroalimentación
• Sentar expectativas con los proveedores de sesiones regulares y formales
• Programar las sesiones a intervalos apropiados (i.e. trimestral)
• Dar seguimiento al desempeño del proveedor utilizando métricas y tablero de control
• Atender problemas de manera informal como vayan sucediendo pero discutirlos más ampliamente durante las sesiones de retroalimentación
Cumplir con lineamientos de la
sesión de retroalimentación
• Revisar el tablero de control del
proveedor para medir metas logradas
vs. objetivos
• Atender problemas y desarrollar
planes para resolver causas raíz
• Documentar acciones y asignar
responsabilidades
• Pedir retroalimentación a los
proveedores
• Reforzar/clarificar expectativas con
proveedor
Obtener resultados de
beneficio mutuo
• Los beneficios de una
retroalimentación efectiva con el
proveedor pueden incluir:
– Más ordenes a tiempo
– Más ordenes correctas
– Más órdenes completas
– Menores niveles de inventario
– Menor tiempo de procesamiento
de órdenes
– Menores costos
– Menos tiempo resolviendo
problemas recurrentes
Fuente: A.T. Kearney
Ilustrativo
Operación de compra
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 40
En general las prácticas de manejo de almacén son buenas en el sector agroalimentario
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
Igualmente, el surtido de las órdenes frecuentemente sigue una secuencia que
optimiza el tiempo de operación del almacén
En general la práctica de programación de carga y descarga es aplicada a lo largo de la
cadena agroalimentaria
Porcentaje de las empresas que contestaron
“Se practica en mayor grado ó completamente”
“Existe un proceso de programación de la totalidad de
las cargas/descargas y éstas se realizan de manera
inmediata al llegar el transporte”
Porcentaje de las empresas que contestaron
“Se practica en mayor grado ó completamente”
“El surtido de las órdenes sigue una secuencia
basada en reglas de decisión que optimizan el tiempo
de la operación del almacén”
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformacion e Industria
92.3%
Acopio y Comercialización
100.0%
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformacion e Industria
84.6%
Acopio y Comercialización
80.0%
Manejo de almacén
Promedio 91.3% Promedio 81.8%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 41
A su vez, las prácticas de administración de inventarios también son adecuadas
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
Porcentaje de las empresas que contestaron “Se
practica en mayor grado o completamente”
“Se realizan análisis de causas raíz de las diferencias
entre los conteos físicos y la información en sistema…y
se generan planes de acción”
Existen prácticas adecuadas en la definición y monitoreo de políticas de inventario
Porcentaje de las empresas que contestaron “Se
practica en mayor grado o completamente”
“Existen políticas claras de inventario (máximos y
mínimos) y se monitorea su cumplimiento día a día”
También se generan planes de acción para gestionar los niveles de inventario
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformacion e Industria
100.0%
Acopio y Comercialización
66.7%
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformacion e Industria
84.6%
Acopio y Comercialización
83.3%
Administración de inventarios
Promedio 87.0%
Promedio 82.6%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 42
Existen oportunidades importantes en mejorar la gestión de pedidos y servicio al cliente
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
Del mismo modo, un bajo porcentaje de empresas agroalimentarias miden y gestionan
la satisfacción del cliente
La gestión automática de pedidos no es una práctica generalizada
Distribución y Comercialización
50.0%
Transformacion e Industria
76.9%
Acopio y Comercialización
33.3%
Distribución y Comercialización
50.0%
Transformacion e Industria
69.2%
Acopio y Comercialización
16.7%
Gestión de pedidos y servicio al cliente
Empresas que cuentan con procesos automáticos
de pedido de acuerdo a reglas previamente
aprobadas empresa/cliente (%)
Empresas que realizan encuestas sobre niveles
de satisfacción del cliente, las monitorean a
través de tableros de control y transforman las
oportunidades en planes de mejora (%)
Promedio 60.9% Promedio 52.2%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 43
En gestión del transporte, existe oportunidad para lograr una mejor programación de pedidos y seguimiento de envíos
Solamente 2 de cada 3 empresas del sector tiene un proceso de programación de pedidos
eficiente
Adicionalmente, no se cuenta con procesos para el seguimiento de los envíos
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
Empresas que realizan la programación y el control de
despachos mediante un programa establecido alineado con
los requerimientos de los clientes (%)
Empresas donde los operadores del transporte proporcionan
actualización inmediata sobre el estado y la documentación
de la entrega (%)
Empresas que cuentan con procesos en donde los clientes
pueden realizar el seguimiento de envíos automática y
eficientemente (%)
Distribución y Comercia- lización
66.7%
Transformacion e Industria
69.2%
Acopio y Comerciali- zación
66.7%
Gestión de transporte
Distribución y Comercia- lización
66.7%
Transformacion e Industria
53.8%
Acopio y Comerciali- zación
66.7%
Distribución y Comercia- lización
66.7%
Transformacion e Industria
30.8%
Acopio y Comerciali- zación
0.0%
Promedio 68.2%
Promedio 59.1%
Promedio 27.3%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 44
No existe una estrategia de logística inversa clara y segmentada por clientes y esta no se considera un diferenciador de servicio
Empresas que tienen una estrategia de logística
inversa clara y alineada con la importancia
estratégica de los segmentos de clientes (%)
Empresas cuya estrategia de logística inversa es
parte de la estrategia operativa y está integrada a la
negociación con clientes (%)
Empresas cuyos procesos de devolución eficientes y
oportunos son vistos como una herramienta
esencial para mejorar la satisfacción y retención de
clientes (%)
33%
46%40%
Distribución y Comercialización
Transformación e Industria
Acopio y Comercialización
Promedio 42.9%
33%46%
25%
Distribución y Comercialización
Transformación e Industria
Acopio y Comercialización
33%
54%50%
Distribución y Comercialización
Transformación e Industria
Electró-nico
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney
En general no se cuenta con una estrategia clara de logística inversa
Adicionalmente, los procesos de devoluciones no se ven como una herramienta para mejorar la
satisfacción y retención del cliente
Líderes de México:
100 %
Líderes de México:
100 %
Logística inversa
Promedio 40.0%
Promedio 50.0%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 45
Uso
de
herramientas
Procesos
de
devolución
Se tiene visibilidad en
tiempo real y sistemas de
rastreo total incluyendo
equipo de radiofrecuencia
y escaneo de códigos de
barras
Empresas cuyos procesos
de clasificación y agregación
de mercancía se llevan a
cabo en etapas tempranas de
la devolución para reducción
de costos y tiempos de
procesamiento (%)
Empresas donde existen
procesos en el punto de
venta, incluyendo
excelencia en soporte
técnico y separación de
productos listos para re
almacenamiento, para
minimizar el manejo de
devoluciones (%)
0%
62%50%
Distribución y Comercialización
Transformación e Industria Acopio y Comercialización
0%
46%
25%
Distribución y Comercialización
Transformación e Industria Acopio y Comercialización
33%31%
0%
Distribución y Comercialización
Transformación e Industria Acopio y Comercialización
Promedio: 25.0 %
Promedio: 50.0 %
Promedio: 35.0 %
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México 2011, Análisis A.T. Kearney
Líderes en México: 100 %
Líderes en México: 83 %
Líderes en México: 67 %
A su vez, el uso de herramientas avanzadas es limitado, y los procesos no fomentan la eficiencia en la cadena de suministros inversa
Logística inversa
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 46
Las compañías de clase mundial consideran 7 elementos clave de diseño para definir su cadena de suministros inversa
Parámetros Clave de Diseño
1. Estrategia de servicio • Uniforme a lo largo de todos los segmentos de cliente
• Diferenciado por segmento de clientes y productos con reglas claras de decisión (re-uso, re-inventariado, reparación, disposición, etc.)
2. Número de puntos de devoluciones
• Limitado: una sola opción como solo tienda, Internet, o teléfono
• Alto: el cliente puede seleccionar de una amplia gama de soluciones
3. Nivel de centralización
• Bajo: reparaciones gestionadas en el punto de devolución/ venta o tienda
• Alto: reparación realizada centralmente
• Gerencia localizada centralmente
4. Nivel de tercerización • Bajo: la mayoría o todas las actividades relacionadas con la devolución gestionadas y ejecutadas internamente
• Alto: envíos, separación, reparación, y resurtido gestionados por proveedores externos
5. Autorización de devoluciones • Proceso informal para la autorización de devoluciones
• Formatos de autorización estándar para captura de datos eficiente y rápida
• Discrepancias entre formas de autorización y devoluciones reales son gestionadas activamente
6. Habilitantes de sistemas de información
• Gestión de devoluciones a través de hojas de cálculo
• Datos de devoluciones estimados o con base en anécdotas
• No existe visibilidad en tiempo real
• Integración a lo largo de la cadena de suministros inversa
• Sistemas de planeación de demanda para pronosticar devoluciones y tasas de reparación
• Herramientas para facilitar procesamiento automático de retornos en el PdV / canal
7. Organización y gobernanza
• Estructurado vagamente: no hay gestión centralizada de la infraestructura y procesos de devoluciones, requisitos de reporteo limitados
• Altamente estructurado: ventas y devoluciones como entidades separadas, con reportes claros y gestión de proveedores centralizada
Las empresas de clase mundial tienden a ubicarse en la derecha del modelo de logística inversa
Modelo de Logística Inversa
Fuente: A.T. Kearney
Rango de Característica
Logística inversa
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 47
Mensajes principales
Descripción del estudio - El estudio de las prácticas e indicadores de servicio de las cadenas
agroalimentarias en México forma parte del tercer estudio de la Secretaría de Economía para evaluar
las cadenas de suministro en México
Análisis de brechas en indicadores de servicio - En cuanto a indicadores de niveles de servicio, el
sector agroalimentario muestra una mejora de 1.4 pp en el último año en órdenes perfectas impulsado
principalmente por un aumento en órdenes completas y a tiempo
En términos de prácticas de cadena de suministro, éstas se encuentran entre la Etapa II y la Etapa III,
presentando el sector de transformación las mejores prácticas
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en estrategia de cadena de suministro - En
estrategia de la cadena, existen oportunidades importantes en estrategia de manufactura, manejo de
la complejidad, sustentabilidad y colaboración
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en planeación de cadena de suministro - En
planeación, las prácticas de planeación de inventarios y producción son buenas; el resto presenta
áreas de oportunidad importantes, en especial Suministros y S&OP
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en operación de cadena de suministro - En
operación, la gestión de servicio al cliente, la administración del transporte y la logística inversa son
las prácticas que presentan mayor oportunidad
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en elementos de soporte de cadena de
suministro - En elementos de soporte, las principales brechas se observan en el apalancamiento de
herramientas de TI así como en el uso de tableros de control de cadena de suministro
Resumen de oportunidades
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 48
En elementos de soporte se observan brechas en soporte de TI y el uso de indicadores de desempeño
Organización/ RRHH
Tecnologías de Información
Planeación/ Gestión de
Capital
• El proceso de entrenamiento del personal muestra grandes rezagos, lo cual genera la insuficiencia del personal calificado requerido para cada función, particularmente en el sector de Acopio
• El uso de herramientas de TI todavía no está generalizado; el soporte a los procesos sigue siendo manual o en Excel en su mayoría existiendo poco apoyo de sistemas automatizados e integrados a un ERP
• En general, existe oportunidad de mejora en el uso de métricas de evaluación de desempeño de la cadena de suministro a través de tableros de control
• En general se observan buenas prácticas de gestión de capital
Uso de Indicadores de
Desempeño
I II III IV
Niveles de prácticas de excelencia
Categorías de
prácticas de
Elementos de
Soporte
Observaciones en prácticas
Elementos de Soporte
Acopio Industria y Comercialización
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 49
El proceso de entrenamiento del personal en las compañías mexicanas muestra grandes rezagos …
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
Organización / Recursos Humanos
Distribución y Comercialización
25.0%
Transformacion e Industria
76.9%
Acopio y Comercialización
33.3%
Líderes en México
83%
Distribución y Comercialización
100.0%
Transformacion e Industria
69.2%
Acopio y Comercialización
50.0%
Líderes en México
100%
Distribución y Comercialización
25.0%
Transformacion e Industria
84.6%
Acopio y Comercialización
50.0%
Líderes en México
83%
25.0%
Transformacion e Industria
61.5%
Acopio y Comercialización
50.0%
Distribución y Comercialización
Líderes en México
100%
Programa formal de desarrollo de carrera Área dedicada a entrenamiento
Entrenamiento según necesidades Medición de la efectividad
Empresas que tienen un área dedicada a realizar programas de
entrenamiento (%)
Empresas que cuentan con un programa formal de desarrollo de
carrera con seguimiento anual (%)
Empresas que planean entrenamientos de acuerdo a las
necesidades de desarrollo del personal (%)
Empresas que cuentan con mecanismos para asegurar la
efectividad del programa (%)
Promedio 56.5%
Promedio 65.2%
Promedio 69.6%
Promedio 52.2%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 50
… lo cual genera una insuficiencia del personal calificado requerido para cada función, particularmente en Acopio
Empresas que cuentan con programas formales de capacitación para la función (%)
Empresas que consideran importante contar con personal calificado para la función (%)
Relación entre la importancia de contar con personal calificado, porcentaje de personal calificado y programas formales de capacitación para procesos de planeación
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
58%
38%
58%
52%
57%
Brecha entre la importancia de contar con personal calificado y los programas formales de capacitación ofrecidos
Personal con entrenamiento
formal
Organización / Recursos Humanos
33%
60%
Suministros 67%
100%
S&OP 67%
100%
Demanda 17%
100%
Inventario 67%
100%
Manufactura
33%
27%
33%
83%
33%
65%
63%
61%
58%
63%
Personal con entrenamiento
formal
71%
94%
71%
81%
65%
88%
53%
75%
59%
94% 35%
22%
23%
10%
23%
Acopio y Comercialización Industria y Comercio
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 51
El proceso de Transporte y Logística Inversa son los que menos soporte tecnológico tienen
Los procesos de optimización de transporte muestran un soporte en su mayoría básico
El uso de herramientas de TI todavía no está generalizado; el soporte a los procesos sigue siendo manual o en Excel
Procesos de Planeación – Acopio y Comercialización Procesos de Planeación – Industria y Comercio
Se realiza de forma manual o mediante hojas de cálculo
Está automatizado completamente mediante sistemas especializados
Está automatizado e integrado con otros sistemas de la cadena
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
Porcentaje de empresas que cuentan con soporte de TI para los procesos indicados (%)
Tecnologías de Información
66%
66%
100%
100%
100%S&OP
Optimización de inventarios
Optimización de transporte
Suministros 34%
Demanda 34% 40%
47%
85%
47%
53% 13%
13%
S&OP 33%
Optimización de inventarios
40%
Optimización de transporte
15%
Suministros 53%
Demanda 60%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 52
En general se observan buenas prácticas de gestión de capital
Aunque existen oportunidades en el desarrollo de un proceso de seguimiento a proyectos de capital, las empresas monitorean adecuadamente el capital de
trabajo y la productividad de activos…
…y cuentan con un equipo dedicado para gestionar e implementar la estrategia de capital de la compañía
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
Planeación / Gestión de Capital
Distribución y Comercialización
75.0%
Transformacion e Industria
69.2%
Acopio y Comercialización
83.3%
Líderes en México
100%
Promedio
73.9%
Empresas que llevan un monitoreo activo y evalúan
el capital de trabajo de la red(2) y la productividad de
los activos – 2011 (%)
Empresas que cuentan con un equipo dedicado para
gestionar e implementar la estrategia de capital de la
compañía, así como los flujos de efectivo – 2011 (%)
100%85%83%
Distribución y Comercialización
Transformacion e Industria Acopio y Comercialización
Líderes en México
100%
Prom.
87.0%
Empresas que cuentan con un equipo dedicado para
revisar los proyectos de capital a niveles corporativo
y de unidad de negocio – 2011 (%)
100%85%83%
Distribución y Comercialización
Transformacion e Industria Acopio y Comercialización
Líderes en México
100%
Prom.
87.0%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 53
Las compañías de clase mundial siguen un proceso robusto, lógico y repetible para gestionar las inversiones de capital
Fuente: A.T. Kearney
En
foq
ue
P
roc
es
o
Atributos y criterio de evaluación/ peso,
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
A
C
D
G
E
B F
0 100 150 200 250 300 350 50
Cantidad Invertida Total (Costo de Ciclo de Vida)
Importa
ncia
/ Score
Efe
c.
Rank Project Score Life cycle cost
1 A 4.5 50
2 B 3.0 30
3 C 3.2 75
4 D 2.2 50
5 E 2.3 180
6 F 2.6 230
7 G 3.6 325
Peso de cada categoría
Categoría 1 1
・・・ ・・・ ・・・
・・・ ・・・ ・・・
・・・ ・・・ ・・・
・・・
・・・
・・・
・・・
A
B
C
D
E
Categoría 2 Categoría 3 Categoríay
Categorías de inversión
Políticas de Inversión
Tendencias de industria
…
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ Objetivo?
Meta a alcanzarse?
Gra
nde
Pequeño Im
pacto
($
)
Baja Alta Probabilidad
Pequeño
Grande Riesgos
Objetivo A
Objetivo B
Objetivo C
Inversión de capital requerida
Lograble con innovación de
proceso
Lograble con mejora organizacional
Evaluación de objetivos de inversiones de capital
• Determinar las necesidades de la inversión de capital al evaluar el impacto y probabilidad de obtener los objetivos de cada inversión
• Desarrollar políticas de inversión al revisar el entorno competitivo
Determinar categorías de inversión e
importancia de cada categoría
Desarrollar políticas de
inversión para cada categoría
Desarrollar criterio
de prioridad para la evaluación
• Para cada categoría, seleccionar atributos, asignar un peso a cada atributo, y asignar criterios de evaluación para cada atributo
Priorizar inversiones de
capital
• Evaluar cada proyecto de capital basado en las categorías de evaluación
• Considerando los pesos por categoría, priorizar inversiones de capital basado en su importancia/ score efectivo y el monto total de la inversión
Determinar necesidad de la
inversión de capital
• Agrupar proyectos de inversión con objetivos similares y generar categorías que se pueden priorizar basado en atributos similares
• Asignar cada categoría un peso que represente la importancia de esa categoría en relación a otras
I II III IV V
I II III IV V
Atributos
Evalu
ació
n C
ualita
tiva
Evaluación Cuantitativa
Peso
XXXX
XXXX
0.XX
0.XX
XX
XX
XXXX
XX
XX
0.XX
0.XX
XXXX
・・・・・・・・・・・・・
・・・・・・・・・・・・・
・・・・・・・・・・・・・
・・・・・・・・・・・・・
Criterio de Evaluación 1 2 3 4 5 Alto (Bajo)
Planeación / Gestión de Capital
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 54
Actualmente existe un área de oportunidad para el uso de tableros de control al igual que en la alineación de métricas
El uso de un tablero de control con métricas relevantes para medir el desempeño de la cadena
de suministro no es generalizado
Porcentaje de las empresas que contestaron
“Se practica en mayor grado ó completamente”
“Existe un tablero de control de la cadena de
suministro de su compañía con métricas relevantes y
claramente definidas”
Y las métricas no son alineadas para asegurar el comportamiento deseado por parte del personal
Porcentaje de las empresas que contestaron
“Se practica en mayor grado ó completamente”
“Las métricas que contiene el tablero de control son
medibles, disponibles en tiempo real y se revisan
periódicamente para alinearlas a los
comportamientos deseados por área”
Fuente: Encuesta de evaluación de Cadena de Suministro en México, Análisis A.T. Kearney
Indicadores de Desempeño
Distribución y Comercialización
50.0%
Transformacion e Industria
69.2%
Acopio y Comercialización
50.0%
Líderes en México
100%
Distribución y Comercialización
50.0%
Transformacion e Industria
69.2%
Acopio y Comercialización
50.0%
Líderes en México
100%
Promedio 60.9% Promedio 60.9%
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 55
Un adecuado tablero de cadena de suministro debe balancear distintos tipos de métricas y estar atado a métricas corporativas
Ilustrativo
Métricas de servicio al
cliente
Métricas de efectividad
operacional
Métricas de eficiencia
operacional
Tablero de control corporativo
Métricas financieras
Transporte Almacén Inventario
Tablero de control de cadena de suministro
El conjunto de métricas
debe demostrar un
balance correcto entre
distintas dimensiones
Fuente: A.T. Kearney
Internas: Relativas a metas y
referencias propias
Externas: Relativas a
referencias externas (i.e.
consumidor, proveedor,
competencia)
A futuro: Indicadores de
desempeño futuro (estimados)
– mide actividades
Históricas: Métricas de hechos
históricos contra objetivos
(resultados)
Financieras: Métricas
relacionadas directamente a
impacto financiero
No-financieras: Métricas
aplicables a desempeño
operacional
• Entregas a tiempo
• Entregas completas
• Entregas correctas
• Líneas correctas
• Ciclo de orden
• Entregas perfectas
• Órdenes por hora
• Líneas por hora
• Productos por hora
• Costo por Orden
• Costo como % de
ventas
• Exactitud de inventario
• Inventario dañado
• Días de inventario
• Utilización de almacenaje
• Tiempo de muelle al
almacén
Indicadores de Desempeño
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 56
Mensajes principales
Descripción del estudio - El estudio de las prácticas e indicadores de servicio de las cadenas
agroalimentarias en México forma parte del tercer estudio de la Secretaría de Economía para evaluar
las cadenas de suministro en México
Análisis de brechas en indicadores de servicio - En cuanto a indicadores de niveles de servicio, el
sector agroalimentario muestra una mejora de 1.4 pp en el último año en órdenes perfectas impulsado
principalmente por un aumento en órdenes completas y a tiempo
En términos de prácticas de cadena de suministro, éstas se encuentran entre la Etapa II y la Etapa III,
presentando el sector de transformación las mejores prácticas
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en estrategia de cadena de suministro - En
estrategia de la cadena, existen oportunidades importantes en estrategia de manufactura, manejo de
la complejidad, sustentabilidad y colaboración
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en planeación de cadena de suministro - En
planeación, las prácticas de planeación de inventarios y producción son buenas; el resto presenta
áreas de oportunidad importantes, en especial Suministros y S&OP
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en operación de cadena de suministro - En
operación, la gestión de servicio al cliente, la administración del transporte y la logística inversa son
las prácticas que presentan mayor oportunidad
• Análisis de brechas contra mejores prácticas en elementos de soporte de cadena de
suministro - En elementos de soporte, las principales brechas se observan en el apalancamiento de
herramientas de TI así como en el uso de tableros de control de cadena de suministro
Resumen de oportunidades
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 57
Los sectores de Industria y Comercio deben enfocarse en áreas concretas para elevar sus prácticas de cadena de suministro
Estrategia
Planeación
Niveles de prácticas de excelencia
II Están-
dar
III Avan-zado
IV Clase
Mundial
Operación
• Formalizar procesos para la identificación y selección de contratistas de manufactura así
como implementar y monitorear acuerdos de niveles de servicio y de colaboración
conjunta
• Dar mayor importancia al manejo adecuado de niveles de complejidad, estandarizando
activamente componentes y materiales de los productos
• Incrementar esfuerzos de colaboración entre socios comerciales que vayan más allá de la
planeación y apalanquen el concepto de una sola red logística integrada
• Mejorar capacidades de implementación y monitoreo de iniciativas sustentables
Principales oportunidades identificadas para cerrar
la brecha entre Sectores y empresas Líderes
• Incrementar sofisticación en el desarrollo de pronósticos, segmentando la planeación por
cliente, utilizando más variables para su cálculo y atando incentivos a su exactitud
• Incrementar la eficiencia del proceso de S&OP, sin pasos innecesarios, con
responsabilidades y reglas de decisión claras
• Mejorar los programas de administración de operadores de transporte (interno y externo)
para mejorar la visibilidad de los envíos realizados
• Desarrollar una estrategia y procesos de logística inversa para mejorar la atención a
cliente y capturar el valor potencial en cerrar el ciclo de vida de los bienes
• Continuar fortaleciendo los procesos de entrenamiento y desarrollo de personal, en
particular en planeación de S&OP, suministros e inventarios
• Incrementar la automatización de los procesos de cadena de abasto mediante un mayor
uso de sistemas de información especializados
Elementos
de soporte
1
2
4
5
6
7
3
8
10
Líderes en México Industria y Comercialización
9
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 58
El sector de Acopio también tiene áreas específicas de enfoque
Estrategia
Planeación
Niveles de prácticas de excelencia
II Están-
dar
III Avan-zado
IV Clase
Mundial
Operación
• Formalizar procesos para la identificación , selección y gestión de desempeño de
contratistas de manufactura
• Incrementar esfuerzos de colaboración entre socios comerciales, compartiendo
información de la cadena de suministro
• Brindar mayor relevancia al tema de sustentabilidad en la cadena de suministro,
comenzando por desarrollar y comunicar una estrategia de sustentabilidad
Principales oportunidades identificadas para cerrar
la brecha entre Sectores y empresas Líderes
• Incrementar formalidad del proceso de planeación de la demanda, midiendo el pronóstico
a nivel SKU e incentivando al personal en mejorar el error de pronóstico
• Incrementar la integración con proveedores, compartiendo información de inventarios y de
planes de demanda
• Desarrollar procesos estándar de pedidos y fortalecer el uso de métricas para la
evaluación de proveedores así como de sistemas formales de recompensa y penalización
• Incrementar la formalidad con la cual se dan seguimiento a las acciones para mejorar los
niveles de satisfacción del cliente
• Desarrollar una estrategia y procesos de logística inversa para mejorar la atención a
cliente y capturar el valor potencial en cerrar el ciclo de vida de los bienes
• Incrementar la automatización de los procesos de cadena de abasto mediante un mayor
uso de sistemas de información especializados
• Introducir el uso de tableros de control con métricas para la evaluación del desempeño de
la cadena de suministro
Elementos
de soporte
1
2
4
5
6
7
3
8
10
Líderes en México Acopio
9
A.T. Kearney 24/02.2012/42-4041-47 59
Para el sector de Acopio, se definieron prioridades de manera cualitativa
Fortalecer procesos de identificación, selección y control de contratistas
Introducción del uso de tableros de control
Mejorar estrategia y procesos de logística inversa
Brindar mayor relevancia al tema de sustentabilidad
Incrementar integración con proveedores Incrementar esfuerzos de colaboración con socios comerciales
Mejorar la gestión y seguimiento de satisfacción del cliente
Mejorar planeación de la demanda / exactitud de pronóstico
Desarrollar proceso estándar de pedidos y fortalecer evaluación de proveedores
Incrementar automatización de procesos (TI)
Matriz de Prioridades de Enfoque
Impacto en indicadores de servicio Menor Impacto
Mayor Impacto
Estrategia
Operaciones
Planeación
Soporte
Mayor Dificultad
Menor Dificultad
Dif
icu
lta
d d
e i
mp
lem
en
tac
ión
(T
iem
po
, co
sto
, n
úm
ero
de á
rea
s im
plic
ad
as e
n
la im
ple
menta
ció
n)
Mayor prioridad Prioridad media Menor prioridad