Evaluación de madurez del uso de información como activo ... · cual parte de atender el problema...

Evaluación de madurez del uso de información como activo

empresarial mediante el Modelo de Evolución de Información:

Propuesta de una herramienta para los nuevos retos del

Sector Asegurador.

Por Avatar, (Investigación en Seguros)

...La madurez del uso de la información no es el problema, pero podría ser la solución.

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RESUMEN

Con la entrada en vigor de la nueva Ley de Instituciones de Seguros y Fianzas (LISF) y suCircular Única de Seguros y Fianzas (CUSF) el Sector Asegurador mexicano materializa enel año 2015 una de las transiciones más importantes en las recientes décadas de su historia,alcanzando un contexto de vanguardia internacional en su regulación. Esta culminaciónaún es materia de estudio desde distintos contextos y en términos globales es el resultado deun proceso acompañado de múltiples esfuerzos gremiales e interdisciplinarios para impulsarcambios fundamentales en el mercado asegurador, no sólo con el objeto de una sanainstrumentación de la nueva normativa sino de un cumplimiento sustentable.

La LISF vigente trae al Sector Asegurador nuevos retos, los cuales son abordados por lacomunidad docente, las compañías de seguros y las autoridades a través de alinear distintastemáticas a lo largo de las áreas que componen las nuevas estructuras de las aseguradoras.En este proceso de implementación, particularmente en los temas cuantitativos, existentemas que tienen alta in�uencia en los resultados globales y otros que tienen alta de-pendencia: la conceptualización de la administración de la información como un activoempresarial y su uso mediante tecnología es parte medular en la nueva era del SectorAsegurador.

Por naturaleza propia las compañías de seguros tienen en sus procesos principales la con-centración, administración y uso de la información (ya sea propia, externa o sectorial), locual permite dar sustento y validez a la evaluación técnica de cualquier tipo, a investi-gaciones de áreas no técnicas y al cumplimiento de otras normativas. Adicionalmente, laevolución cada vez más rápida y accesible de la tecnología demanda que los distintos nive-les de volumen y tipos de datos sean tratados con un enfoque articulado a una estrategiade administración y transición tecnológica al interior de las empresas y autoridades, asícomo estar lo su�cientemente preparados para ser parte de futuros cambios del entornoasegurador, tanto regulatorios como de mercado.

Conocer el nivel de madurez del uso de la información permite garantizar que los análisisestán sustentados por información de adecuada, lo que permite ocuparse en la optimizaciónde la técnica y no en la representatividad de los resultados derivado de problemas deinformación. El mercado de seguros está confrontado a nuevos conceptos, procesos yprácticas que son imprescindibles como acompañamiento de la implementación del nuevoesquema de Solvencia, a pesar de no ser abordados conceptualmente de este estudio sedebe resaltar que en la mayoría de los temas que enmarcan la nueva LISF existe una altaincidencia del valor que tiene el uso de la información, que es la esencia y columna vertebralde los retos de Solvencia al interior de cada compañía y de todo el sector.

El uso de la información es parte fundamental de los nuevos esquemas regulatorios y estáclaro que cualquier proceso de adopción de modelos técnicos se centra en gran medida enel uso de información; tambien depede dependerá de procesos, conocimiento, tecnología,entre otros conceptos no menos importantes. Actualmente, se han evidenciado que losinsumos necesarios para la sana implementación del nuevo esquema de Solvencia demandan

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recoger y preparar los datos más rápido que antes y con mayor control y madurez en el usode la información, lo que inyecta aún mayor importancia a la gestión de datos y posicionasu rol en los procesos de las aseguradoras, lo que permite colocar a la administración deinformación como un activo empresarial en una de las prioridades que deben ocupar a lostomadores de decisiones.

Lo anterior, da sentido de urgencia a la necesidad de disponer de elementos que ayudena medir y conocer la madurez actual del uso de la información, permitiendo identi�car lasbrechas existentes entre los estados actuales y los deseados, con ello establecer un caminode acciones viables que se conviertan a en la piedra angular para el cambio cultural en eluso de la Información, no sólo al interior de las compañías, sino de las distintas entidadesque integran Sector Asegurador Mexicano.

En ese sentido este trabajo tiene por objeto aportar una herramienta práctica para medirel nivel de madurez del uso de la información, a través la adaptación de un instrumento delevantamiento (del tipo cuestionario), que sirva como insumo para generar el diagnósticoque de soporte a una estrategia de mejora, que tambien se ofrece mediante una rutageneral de acciones prácticas.

Para ello, se tomó como base el Modelo de Evolución de la Información (Davis, 2006), elcual parte de atender el problema desde 4 dimensiones: Infraestructura de Tecnología deInformación (TI), Procesos de Conocimiento, Capital Humano y Cultura Organizacional,a traves de un instrumento de levantamiento que está conformado por doscientas pregun-tas abiertas. Esta situación di�culta la medición de los resultados y la viabilidad de suejecución, por ello una de las aportaciones del presente documento es la adaptación a uninstrumento con una reducción del 50% de preguntas y el establecimiento de respuestascerradas, situación que propone un mecanismo de cuanti�cación de los resultados de unaevaluación objetiva, situación que facilita su uso y permite disponer de una propuestaviable y práctica para su utilización.

Este trabajo no contempla un nivel detallado de cada elemento que deba ser contempladoen una estrategia de mejora, sino que ofrece un panorama general que brinda líneas deacción inmediatas que deben desarrollarse al interior de cada organización, lo que ofreceuna �exibilidad de adaptación no sólo a la casuística de cada entidad evaluada sino de lasprioridades que ésta de�na. El presente tiene por objeto brindar herramientas para evaluarla madurez de cómo se utiliza la información a lo largo de toda la organización y obtenerelementos para incentivar la evolución hacia un nivel de gestión de la información másproductivo y rentable.

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Motivación

Este trabajo surge de la necesidad que tiene actualmente el Sector Asegurado Mexicano,de contar con información que permita diagnosticar y fomentar la adopción de mejoresprácticas en el uso de información como un activo estratégico y empresarial, particular-mente tomando como referencia los elementos que Davis (2006) de�ne en su ModeloEvolución de Información a través de cuatro dimensiones: Infraestructura de TI, Procesosde Conocimiento, Capital Humano y Cultura Organizacional.

Actualmente, las empresas que integran el Sector Asegurador han realizado inversiones entecnología para la gestión de información, sin embargo no está claro cuál ha sido el impactoreal de dichos esfuerzos, ni el grado de penetración que estas tecnologías han permeadoen el uso de información o el grado de vinculación entre todos los recursos tecnológicosdisponibles.

En una época donde la información es un factor de éxito para transitar hacia el nuevoesquema regulatorio, resulta impostergable para el sector asegurador diagnosticar el nivelde madurez del uso de la información, lo que facilitará la modernización de los sistemasde información.

La modernización de los Sistemas de Información, permite recopilar, administrar y gestionarun conjunto de datos que conforman el conocimiento necesario para que las organizaciónpuedan realizar una toma de decisiones informadamente (Cohen, 2000).

Con base en los objetivos del MEI la madurez en el uso de información es un disparadorde dos ámbitos de los integrantes de un sector:

La revaluación de las prácticas de gestión y utilización de la información. La evoluciónconstante y de forma sistemática hacia modelos más competitivos de tomas de decisiones.

Por otro lado, es necesario identi�car como parte de futuras investigaciones las nuevasnecesidades del sector en materia tecnológica.

En ese sentido, este insumo puede convertirse en una guía de actuación que permita diseñarnuevos programas internos que con mayor facilidad de puedan adecuar a las estrategiasinternas de cada organización, así como una referencia de cara a la implementación denueva tecnología para la información.

De lo anterior se motiva atender la necesidad de conocer el nivel de madurez del uso de lainformación en el sector asegurador, con el �n de diseñar programas orientados a accionesque faciliten y aceleren la dicha madurez.

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Las herramientas que ofrece de este trabajo representan un insumo para diseñar y operarprogramas institucionales dirigidos a impulsar los altos niveles de madurez del uso dela información, particularmente en el contexto de apropiar con mayor facilidad el nuevoesquema de Solvencia en México.

Así mismo, se incide directamente en la promoción de un mayor y mejor uso de las in-versiones que las compañías de seguros realizan en materia de infraestructura tecnológica,así como en la mejora de la calidad de la información, condición sine qua non para lacorrecta interpretación de los resultados ante los nuevos requerimientos de capital para lascompañías autorizadas para operar en México.

Finalmente, otra motivación fundamental radica en que los insumos proporcionados porel Modelo de Evolución de información de Davis (2006), está conformado por cerca dedoscientas preguntas abiertas, situación que di�culta la medición de los resultados y laviabilidad de su ejecución, por lo que la adaptación al instrumento que plantea este trabajofacilitará su uso y permitirá disponer de una propuesta de cuestionario con una reduccióndel 50% de preguntas, estableciendo respuestas cerradas que cuanti�ca los resultados deuna evaluación objetiva.

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Organización del documento

Primera Sección:Introducción. Describe el contexto de la problemática, introduce losantecedentes generales para facilitar la comprensión de la misma y plantea el objetivo,alcance y la metodología general como se desarrolló el trabajo.

Segunda Sección:Marco Teórico. Aporta las referencias conceptuales que ayudan a com-prender la construcción de la estrategia planteada, describe el modelo teórico que da basea la misma y provee información que permite dar contexto a las recomendaciones al interiorde las instituciones evaluadas.

Tercer Sección:Instrumento de levantamiento. Explica la estructura de instrumento lev-antamiento de información, así como la adaptación realizada para su viabilidad y presentaun ejemplo información descriptiva de los resultados obtenidos tras su aplicación.

Cuarta Sección:Ruta de una estrategia sugerida. Con base en la información recabadaen el Capítulo 3 y con soporte en las referencias conceptuales del Capítulo 2, se presentauna ruta general que brinda líneas de acción sugeridas para desarrollarse al interior delas instituciones evaluadas, a través de la descripción de 5 Fases que tienen por objetoincrementar el nivel de madurez en el uso de la información, basadas en la teoría delModelo de Evolución de Información (Davis, 2006).

Quinta Sección:Conclusiones. Se presenta una síntesis del trabajo, así como la descripciónde las principales contribuciones que aporta el desarrollo del mismo, las limitaciones quedurante su ejecución se detectaron y cómo modi�caron el alcance planteado. Finalmente,se introduce a posibles extensiones de este trabajo.

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Contents

1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.2 Problemática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.3 Reseña del Modelo de Evolución de Información . . . . . . . . . . 141.4 Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.4.1 Objetivo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.4.2 Objetivos Especí�cos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.4.3 Alcance de la propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.5 Metodología general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.6 Recomendaciones para el levantamiento de información . . . . . . 161.7 Proceso general de levantamiento de evaluación . . . . . . . . . . 16

1.7.1 Documentación: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.7.2 Adaptación de Instrumento de levantamiento: . . . . . . . . 161.7.3 Difusión: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.7.4 Identi�cación de entrevistados: . . . . . . . . . . . . . . . . 171.7.5 Explicación del instrumento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.7.6 Concentración, validación y análisis de información: . . . . . . 171.7.7 Publicación de resultados y diagnóstico: . . . . . . . . . . . . 17

2 Marco Teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.1 Gestión e�caz de los datos y el uso de la información como activo

estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202.2 Lineamientos y políticas recomendadas para la calidad de datos . 222.3 Concepto general de los Modelos de Madurez . . . . . . . . . . . 242.4 Modelo de Evolución de Información (MEI): Cinco fases gen-

erales para maximizar el valor de la información . . . . . . . . . 252.5 Descripción de los 5 niveles en el Modelo de Evolución de Infor-

mación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.5.1 Descripción de una organización de nivel 1 (actuar): Individ-

ualismo y modalidades tácticas del día a día . . . . . . . . . 282.5.2 Descripción de una organización de Nivel 2: Consoli-

dación de objetivos e información a nivel departamental . 332.5.3 Descripción de una organización de Nivel 3: integrada en

una perspectiva a nivel de empresa . . . . . . . . . . . . . 382.5.4 Descripción de una organización de Nivel 4: optimizada

para la e�ciencia y la productividad . . . . . . . . . . . . . 433 Instrumento de levantamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563.1 Características del instrumento de recolección de información . . 563.2 Cambios realizados en el instrumento de recolección de información 563.3 Instrumento de levantamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.3.1 I. Cuestionario de la dimensión Infraestructura de T.I. . . . . 583.3.2 II. Cuestionario de la dimensión Procesos de Conocimiento . . 633.3.3 III. Cuestionario de la dimensión Capital Humano . . . . . . 683.3.4 IV. Cuestionario de la dimensión de Cultura . . . . . . . . . 72

4 Componentes de una estrategia recomendada . . . . . . . . . . . 80

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4.1 Fase Inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814.1.1 Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814.1.2 Principales indicadores al momento de iniciar esta etapa . . . 814.1.3 Incidencias por eliminar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814.1.4 Situación Crítica por gestionar . . . . . . . . . . . . . . . . 814.1.5 Acciones a realizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 824.1.6 Hitos de la fase inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 834.1.7 Bene�cio esperado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4.2 Fase de Consolidación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854.2.1 Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854.2.2 Principales indicadores al momento de iniciar esta etapa . 854.2.3 Incidencias por eliminar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854.2.4 Situación Crítica por gestionar . . . . . . . . . . . . . . . 854.2.5 Acciones a realizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854.2.6 Hitos de la fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 874.2.7 Bene�cios esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

4.3 Fase de Estandarización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 894.3.1 Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 894.3.2 Principales indicadores al momento de iniciar esta etapa . 894.3.3 Incidencias por eliminar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 894.3.4 Situación Crítica por gestionar . . . . . . . . . . . . . . . 894.3.5 Acciones a realizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 904.3.6 Hitos de la fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 944.3.7 Bene�cios esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

4.4 Fase de Extensión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 964.4.1 Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 964.4.2 Principales indicadores al momento de iniciar esta etapa . 964.4.3 Situación Crítica que gestionar . . . . . . . . . . . . . . . 964.4.4 Acciones a realizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

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984.5 Fase de Inovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

4.5.1 Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1034.5.2 Principales indicadores al momento de iniciar esta etapa . 1034.5.3 Incidencias por eliminar inmediatamente . . . . . . . . . 1034.5.4 Situación Crítica por gestionar . . . . . . . . . . . . . . . 1034.5.5 Acciones a realizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1044.5.6 Hitos de la fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

5 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1065.1 Conclusiones Generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1065.2 Contribuciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1065.3 Limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1075.4 Posibles extensiones al trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

1 Introducción 10

1 Introducción

1.1 Antecedentes

En los más recientes años y en términos generales el Sector Asegurador Mexicano ha man-tenido una dinámica de crecimiento sostenido. De acuerdo con las cifras más recientes dela Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF), publicadas en su Anuario Estadísticode Seguros y Fianzas (CNSF, 2014), Al �nalizar el cuarto trimestre de 2014, el sector ase-gurador estaba conformado por 105 compañías de las cuales una era institución nacional deseguros, dos sociedades mutualistas de seguros y el resto instituciones de seguros privadas,las cuales concentraron por concepto de primas emitidas 365 mil millones de pesos (CNSF,2014), cantidad que de acuerdo a las cifras de INEGI representó poco más de 2.14% delPIB corriente en ese año. Esta penetración económica se encuentra por debajo de paíseslatinoamericanos como Chile, Brasil, Argentina y Colombia.

En agosto 2008, la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas puso al alcance de la comunidadcercana del sector asegurado la primera versión del proyecto de Ley de Instituciones deSeguros y Fianzas (LISF), la cual fue puesta a revisión y discusión de las distintas entidadesinteresadas con el objeto de coadyuvar a la estabilidad y Solvencia �nanciera de estaindustria.

En el año 2015 entró en vigor el nuevo marco reglamentario del Sector Asegurador Mexi-cano, con el cual se logra transitar a un contexto de vanguardia internacional en el ámbitode su regulación. Esta transición es acompañada por cambios fundamentales en diversoscontextos, los cuales permiten no sólo una implementación exitosa, sino sostenerla conbase en los objetivo que ésta plantea; ya que esta evolución no sólo dependerá de unasana capitalización �nanciera, la cual en las más recientes coyunturas económicas el sectorasegurador ha demostrado solidez inquebrantable.

La LISF sustenta un nuevo modelo bajo un esquema de Solvencia, que tiene por objetodesarrollar y establecer un sistema que determine los recursos necesarios para garantizarla Solvencia económica de las aseguradoras, mediante una medición aún más técnica yprecisa de los riesgos asumidos. Para Abril 2015, con la entrada en vigor de la LISF y dela Circular Única de Seguros y Fianzas (CUSF), se sustituyó la anterior Ley General deInstituciones y Sociedades Mutualistas de Seguros (LGISMS).

La Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros, ha resaltado que la Solvencia de unaentidad aseguradora no debe estar basada únicamente en datos �nancieros, sino que debenconsiderarse otros aspectos como su exposición al riesgo, tamaño, estrategias, políticas deprotección en reaseguro, establecimiento de buenas prácticas y seguimiento de estándares,entre otras no menos importantes (AMIS, 2014).

De acuerdo con P. Aguilar (2008) el nuevo esquema de Solvencia nace como un intento detransposición al sector asegurador de los acuerdos alcanzados en los esquemas regulatoriosdel sector Bancario, y que serían de aplicación a partir del año 2006. Este esquema

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corresponde al macro proyecto iniciado en el seno de la Unión Europea el cual englobatodas las actuaciones ya iniciadas o que se puedan poner en marcha para la revisión de lanormativa existente, para la valoración y supervisión de la situación �nanciera global delas entidades aseguradoras europeas, así como de los modos de actuación interna de lasmismas.

El objetivo de este nuevo esquema es el desarrollo y establecimiento de un nuevo sistemaque permita determinar los recursos propios mínimos a requerir a cada aseguradora, enfunción de los riesgos asumidos y la gestión que se realice de cada uno de ellos. Losmétodos de cálculo deberán poder adaptarse a la evolución de los per�les de riesgo de lasentidades. En de�nitiva, se trata de establecer los mecanismos o procedimientos para elcálculo de los recursos propios mínimos de las compañías, con base en la exposición �nalde los riesgos.

Por otra parte, la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS, 2014) destacaque la iniciativa de la nueva regulación es del tipo Solvencia II, basándose en 3 principiosfundamentales referidos como pilares implicando la evaluación de riesgos operativos, demercado, crédito, suscripción y liquidez. Los tres pilares de actuación se pueden resumircomo sigue:

• Implantar un proceso de análisis de las reservas, activos y pasivos necesarios paracubrir las obligaciones aceptadas en las pólizas, así como cuanti�car los requerim-ientos de capital para enfrentar los riesgos asumidos.

• De�nir las reglas de supervisión, control interno y gobierno corporativo.

• Establecer las obligaciones de información que las aseguradoras deberán presentaral mercado.

Lo anterior, deja al alcance de las re�exiones más importantes para el Sector AseguradorMexicano que se encuentra frente a una serie de retos que giran alrededor de grandes cam-bios estratégicos, operacionales, culturales, de información, de conocimiento y particular-mente de cumplimiento. Todo lo anterior sustentando los procesos de toma de decisionesorganizacionales de manera óptima mediante el uso más adecuado de su información.

1.2 Problemática

El sector asegurador está apropiando nuevos conceptos, procesos y prácticas que son impre-scindibles como acompañamiento de la implementación del nuevo esquema de Solvencia,así como modernizando algunos otros como el Gobierno Corporativo, la AdministraciónIntegral de Riesgos y el Gobierno de Datos, entre otros no menos importantes y que noson abordados conceptualmente de este estudio; sin embargo, se debe resaltar que en lamayoría de estos temas existe una alta incidencia del valor que tiene el uso de la informa-ción, que es la esencia y columna vertebral de los retos de Solvencia al interior de cadacompañía y de todo el sector.

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Los cambios en esta transición han evidenciado que los insumos necesarios para la sanaimplementación del nuevo esquema de Solvencia demandan recoger y preparar los datosmás rápido que antes y con mayor control y calidad en el uso de la información.

El Sector Asegurador también ha identi�cado que necesita agregar y segmentar los datosen nuevas formas, contemplar fuentes de información adicionales a las que hoy dispone ygarantizar procesos mediante los cuales pueda coordinar e integrar cada una de sus partes.Por ello, las compañías de seguros están haciendo inversiones, entre las que podemosdestacar las relacionadas a tecnología de información para la operación y administración.

En la mayoría de los sectores económicos los proyectos disruptivos son exitosos cuando du-rante su desarrollo se contempla la evolución y transición de componentes fundamentales,como lo es la administración de la información como un activo empresarial y su uso me-diante tecnología (Davis, 2006). El nuevo esquema de Solvencia en el Sector AseguradorMexicano no debe ser una excepción.

El costo decreciente de la tecnología combinado con la creciente so�sticación de las her-ramientas de administración de información han abierto al Sector Asegurador toda unanueva área donde pueden lograrse bene�cios al interior de las compañías: la profesional-ización del uso de la información es uno de los más importantes.

Toda empresa, sin importar su tamaño y dimensión, necesita disponer de una gestiónestratégica del uso de su propia información, más aún en un entorno tan competitivocomo el actual. De acuerdo con estudios de Gartner Group (2013), los datos representancerca del 85% de los activos intangibles de una organización.

En este contexto, el Sector Asegurador puede llegar a tener consecuencias lesivas muyimportantes por el mal uso de la información, como pueden ser:

• Amonestaciones o sanciones que la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas realizaa las compañías por falta de cumplimiento de algunos estándares (que ésta mismade�ne),

• Errores técnicos durante los cálculos actuariales o comerciales,

• Errores en los procesos durante los cuales se establecen las políticas de precios, quepueden implicar la venta de productos que lesionen la rentabilidad tras su comer-cialización masiva,

• Resultados inapropiados en el cálculo del requerimiento de capital1 en el nuevoesquema de Solvencia.

De ahí que las compañías deben priorizar la gestión de sus activos de información de formamás efectiva y e�ciente.

1 Capital Económico que necesita mantener y garantizar una aseguradora a �n de limitar la

probabilidad de quiebra a un determinado valor.

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La AMIS realizó una primera evaluación de los impactos cuantitativos derivados de loscambios propuestos en la Ley (Solvencia II, AMIS 2010). Durante dicha evaluación, sedetectaron problemas con la calidad, uso de la información y con la falta de comunicaciónacerca de los �nes para los cuales se emplearían los datos, aún entre los actores queintervienen en la generación de los mismos, lo que generó un alto impacto en los resultadosobtenidos durante el análisis sectorial.

De acuerdo a los resultados obtenidos por la AMIS, la presencia de los errores no permitióidenti�car algún patrón de comportamiento según las características de las compañías; esdecir, no fueron errores de compañías de un segmento en particular, sino que se presentarona lo largo de distintos grupos (chicas, medianas grandes, especializadas, multirramo, banca-seguros, etcétera), de lo anterior se pueden plantear la observación de que la calidad en losdatos, o la falta de la misma, no depende de las características que describen el segmento alque pertenece una empresa en su entorno; esta hipótesis no es objeto de esta documento;sin embargo, es fundamental para trabajos futuros.

De acuerdo con los resultados del libro presentado por AMIS (Solvencia II, AMIS 2010),se detectaron problemas especí�cos de carácter técnico, sin embargo las implicaciones máscomunes generadas por la información fueron:

• Cálculo de los Requerimientos de Capital de Solvencia alejados del per�l de riesgosy de la realidad de la compañía.

• Cálculo del Mejor Estimador y margen de riesgo no alineados con el valor real delas obligaciones de la compañía.

• Balance económico que no permite una adecuada determinación de los fondos pro-pios de la empresa, para cubrir el Requerimiento de Capital de Solvencia.

Una segunda evaluación, realizada entre enero y marzo de 2010, durante la cual las com-pañías corrigieron los errores más comunes de la información, se tradujo en una reducciónsectorial del 36.6% (AMIS, 2013) en los requerimientos de capital de Solvencia obtenidosen la primera evaluación.

Lo anterior permite identi�car la necesidad de realizar una evaluación diagnóstica quemida el nivel de madurez del uso de la información a lo largo de las compañías de segurosy de los distintos participantes que hacen funciones de concentración, almacenamiento,procesamiento y análisis de la información sectorial.

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1.3 Reseña del Modelo de Evolución de Información

El marco de la gestión de la información ya no es tan sólo una estructura de apoyo accesoriasino que es la base esencial del rendimiento corporativo (Davis, 2006).

La ruta en que la información se obtiene, valida, almacena, accede y distribuye son cues-tiones fundamentales para la supervivencia y rentabilidad de la organización, en particularfrente al nuevo esquema de Solvencia. De acuerdo con el Modelo de Evolución de Infor-mación (Davis, 2006), el éxito de una empresa en la gestión de su activo de informaciónes una función de las siguientes 4 dimensiones:

1. La infraestructura de TI.

2. Los procesos de conocimiento.

3. El capital humano.

4. La cultura organizacional.

Todos ellos colaborando de forma coordinada y con una visión de conjunto de la organi-zación, la cual se puede explicar mediante:

• Un foco de atención o mentalidad de la organización.

• El Valor de los datos, que resulta de conocer hasta qué punto se valora la informacióncomo activo corporativo.

• La toma de decisiones, evaluando entre otros contextos no menos importantes lasnormas organizaciones, políticas de exploración de datos, actitudes de los respon-sables de capturar, validar y/o analizar los datos que permiten hacer y compartirlos análisis, las creencias de los analistas respecto a quiénes deben tomar liderazgofrente a un análisis de información y otros elementos que permitirán de�nir en quéelementos están basadas y se sustentan las decisiones.

Este modelo, de�ne que la madurez de una empresa en estas cuatro dimensiones puederepresentarse adecuadamente por medio de una ruta evolutiva con cinco niveles.

Cada uno de los niveles es un precursor natural y necesario del nivel inmediato superior,cada nivel superior abarca y sobrepasa todos los niveles previos. Cerca del 70 por cientode las organizaciones actúan al Nivel 1 o al Nivel 2; sin embargo, la empresa que llega alNivel 3, rápidamente se puede dar cuenta de las ventajas estratégicas de alcanzar el Nivel4 y trazará un rumbo para alcanzarlo. El Nivel 5 es clave para un crecimiento sostenible enun entorno donde las mejores ideas pueden copiarse rápidamente o llegar a ser indiferentes(Davis, 2006).

Lo positivo es que, independientemente de cuan simple o difícil sea la actual arquitecturade información o de que tan cortos o ambicioso sean los objetivos de penetrar en algúnmercado o línea de negocio, se puede trazar una ruta lógica que guía la evolución hacíauna entidad �inteligente� impulsada por la información, hasta los alcances planteados porla estrategia de la misma.

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1.4 Objetivo

1.4.1 Objetivo General

Proporcionar un instrumento de evaluación, en formato de cuestionario cerrado, basado enel marco del Modelo de Evolución de la Información (Davis 2006) que facilite el diagnósticodel nivel de madurez del uso de la información; así como sugerir los componentes generalesde una estrategia de mejora a través de acciones prácticas y de alta viabilidad.

1.4.2 Objetivos Especí�cos

• Adaptar un instrumento de levantamiento de información que permita evaluar elnivel de madurez de las entidades que conforman el Mercado asegurador de acuerdoal Modelo de Evolución de la Información (MEI).

• De�nir la ruta general de una estrategia que posicione a las entidades evaluadascomo organizaciones maduras en el uso de información, previendo elementos pararesponder a sus estrategias de implementación de Tecnologías de Información.

• Formar un antecedente que permita en futuros trabajos realizar una evaluaciónsectorial bajo el MEI u otros marcos conceptuales, dando elementos para diagnosticarla madurez del sector asegurador mexicano.

Es importante referir que este documento está centrado en la madurez del uso de lainformación, sin llegar a profundizar en la calidad o en las distintas propiedades que puedenevaluarse en los datos o en la ruta que éstos tengan al interior de la organización; sinembargo se puede inferir que existe una relación directa entre la calidad de datos y lamadurez del uso de la información, observación que es motivo de trabajos futuros.

1.4.3 Alcance de la propuesta

Este trabajo no contempla un nivel detallado de cada elemento de la estrategia, sino queofrece un panorama general que brinda líneas de acción inmediatas que deben desarrollarseal interior de cada organización y de acuerdo a sus propias estrategias, ya que sería muyambicioso sugerir que bajo un solo plan de acción se pueda mejorar a cualquier organi-zación, ya que cada entidad tiene fortalezas y debilidades que forman parte de su propiapersonalidad.

1.5 Metodología general

La primera etapa de este trabajo consiste en la documentación del Modelo de Evoluciónde la Información (Davis, 2006), detallando las características que de�nen cada nivel quelo compone.

Posteriormente se realiza una adaptación del instrumento de levantamiento de información(cuestionario), ya que el propuesto por el modelo está conformado por poco menos dedoscientas preguntas abiertas, situación que di�culta la cuanti�cación de los resultados yla viabilidad de su ejecución.

1 Introducción 16

La adaptación consiste en generar un rango de respuestas cerradas que permitan asociarel contexto evaluado a un nivel del MEI de manera metódica. A cada respuesta se lesasoció un valor numérico entre 1 y el 5; cada respuesta de construyó para poder describiruna característica asociada a cada nivel del MEI, según la dimensión que se evalúe.

Finalmente, el documento presenta un panorama general de acciones recomendadas, lascuales están basadas en la estrategia que proporciona el mismo Modelo de Evoluciónde Información (Davis, 2006), buscando que la guía se componga de acciones de bajocotos, alto impacto y que atienda la mayor cantidad de problemáticas cotidianas quelas compañías enfrentan bajo problemas comunes derivados de su madurez de uso deinformación.

1.6 Recomendaciones para el levantamiento de información

El proceso de levantamiento de información debe ser conocido, explicado y tener el apoyode los órganos de decisión al interior de la institución a evaluar; así como el respaldo ypromoción de la Dirección General.

Se debe solicitar la intervención de los colaboradores que se consideren los más adecuados,para reconocer el contexto cotidiano y general de cada dimensión evaluada, ya que en granmedida se recogen parámetros cualitativos y cuantitativos del día a día y bajo contextossimples de poder conocer o investigar.

El procedimiento de evaluación puede ser tan super�cial o tan detallado como el entrevis-tado lo permita; sin embargo cuanto más estructurado y riguroso sea, más signi�cativas yprecisas serán las líneas de trabajo para alcanzar el estatus deseado sobre la madurez deluso de información.

Se deben los cuestionarios necesarios que permitan generar una respuesta promedio, locual mejorará la representación de la evaluación de cada dimensión.

1.7 Proceso general de levantamiento de evaluación

1.7.1 Documentación:

Se elabora una base lógica que explique y justi�que la realización de la medición, mismaque será promovida ante distintos puntos de vista al interior de la institución a evaluar.

1.7.2 Adaptación de Instrumento de levantamiento:

En primera instancia se tomó como base el instrumento propuesto en el MEI, en el cual acada pregunta le fue asociado rango de respuestas cerradas, en función de las característicasde cada nivel de madurez, con ello se estandariza la evaluación de cada entrevistado,generando parámetros de asociación a los distintos niveles de madurez en búsqueda demantener la mayor objetividad posible; sin embargo, en caso de que algún proceso de la

1 Introducción 17

operación de la compañía no tenga cercanía con algún segmento del cuestionario, se deberábuscar la modi�cación e inserción de preguntas que sigan la misma lógica antes explicada.

1.7.3 Difusión:

Se comunica la relevancia e impacto de la investigación a nivel institucional, así como lajusti�cación de aplicar y contestar el instrumento de evaluación con objetividad. Con ellose busca transmitir el compromiso a los principales líderes formales, directores técnicos,expertos en gestión de información y/o colaboradores con experiencia y conocimientonecesario para atender al instrumento de levantamiento.

1.7.4 Identi�cación de entrevistados:

Se exhorta a los líderes de las áreas más cercanas a las descritas como dimensiones delmodelo, a identi�car y responsabilizar a los participantes o responsables de responderel instrumento a actuar con objetividad y a coadyuvar al �n último de la evaluación.El escenario deseado es asignar un grupo donde puedan participar directivos, técnicos,expertos en gestión de información, pero sobre todo a usuarios �nales que sean capacesde responder objetiva y comprometidamente el instrumento.

1.7.5 Explicación del instrumento:

Se presenta cada segmento del instrumento de levantamiento de información, explicandoel contexto de las preguntas y los rangos de respuestas esperados. El objetivo es garan-tizar que los entrevistados tienen el entendimiento de cada sección y el signi�cado de losrangos esperados de respuesta. Lo anterior mediante una sesión grupal que permita laretroalimentación y, la exposición de dudas y comentarios de otros entrevistados.

1.7.6 Concentración, validación y análisis de información:

Se concentran las respuestas de todos los participantes y se genera un proceso de revisiónde datos, a �n de veri�car que las respuestas estuvieran dentro del rango de valoresespeci�cados.

Una vez recopilada y validada la información de referencia para cada dimensión, se debeidenti�car, de acuerdo con las respuestas obtenidas, en qué nivel se encuentra el prome-dio de respuestas de cada sección al interior de cada dimensión. Las secciones de cadadimensión se presentan más adelante en este documento.

Así mismo, se pueden realizar otros análisis como lo son el estudio de la posible existenciade patrones que describan las posibles correlaciones entre secciones, o bien la tipi�caciónde usuarios y los distintos niveles de madurez al interior de las áreas.

1.7.7 Publicación de resultados y diagnóstico:

Se concluye con un diagnóstico que permite identi�car el estatus actual de la instituciónevaluada dentro del Modelo de Evolución de la Información (Davis, 2006).

1 Introducción 18

La metodología tiene por objeto evaluar cómo se utiliza la información a lo largo de todala organización y obtener elementos para incentivar la evolución hacia un nivel de gestiónde la información más productivo y rentable.

Así mismo se busca adquirir nuevas perspectivas sobre el cómo se utiliza actualmente lainformación y determinar, en investigaciones futuras, una ruta para las mejoras gradualesque puedan dar lugar a decisiones más efectivas al interior del Sector Asegurador.

La recolección, concentración y generación del diagnóstico en esta metodología debe per-mitir conocer más información sobre la interacción entre las dimensiones, impulsando laevaluación más e�cientemente de estrategias de información que permitan diseñar y doc-umentar las mejoras que se deben implementar.

1 Introducción 19

2 Marco Teórico 20

2 Marco Teórico

2.1 Gestión e�caz de los datos y el uso de la información como activo

estratégico

El uso de la información es la esencia misma de los esquemas regulatorios tipo Solvencia yestá claro que cualquier proceso de aprobación de un modelo interno para el requerimientode capital se centrará, en gran medida, en el uso de información; lo anterior dependerá deuna importante cantidad de procesos, conocimiento, tecnología, entre otros conceptos nomenos importantes, antes de ingresar a la construcción del modelo mismo.

Es ampliamente reconocido que el aumento de los reportes en los recientes esquemas deSolvencia requiere mucho más atención en el uso de la información. En relación a loanterior la EIOPA2 estableció para la comunidad europea una serie explícita de requisitosestrictos de calidad de datos y uso de información, entre los más relevantes es contar conun sistema de gestión de calidad de los datos a través de una entidad que garantice:

• Disponer de un repositorio de metadatos (directorio de atributos de los datos),utilizados en el modelo interno, garantizando la fuente, sus características y uso.

• De�nir y supervisar los procesos de identi�cación, recolección, transmisión, proce-samiento y conservación de los datos.

• Asegurar la transparencia y control del procesamiento de los datos desde la fuentehasta el modelo.

• De�nir métricas objetivas en la integridad, exactitud y adecuación de los datos.

• Establecer una política que establezca el planteamiento de la entidad para la gestiónde calidad de los datos.

• Realizar evaluaciones periódicas de la calidad de datos y poner en práctica un procesopara identi�car y resolver las de�ciencias.

• Documentar políticas para los procesos que contemplen datos sensibles, de acuerdoa la Ley Federal de Protección de Datos Personales, incluyendo implicaciones yacciones de mitigación.

• Disponer de auditorías y justi�caciones en las actualizaciones de datos cuando seaplique el �juicio de expertos� en lugar de datos internos o externos.

• Establecer la función de los auditores internos y externos en la evaluación de calidadde los datos

• Establecer un proceso para gestionar los cambios o actualizaciones de datos queafectan a los resultados del modelo interno.

2 European Insurance and Occupational Pensions Authority. Autoridad Europeade Supervisión independiente que actúa dentro del ámbito de aplicación de variasdirectivas europeas que se aplican a las empresas de seguros.

2 Marco Teórico 21

La necesidad de datos detrás de los esquemas de Solvencia, plantea retos signi�cativos,entre los que se encuentra la disponibilidad, oportunidad y granularidad de la información.Esto se ha convertido en un desafío clave que enfrenta la industria aseguradora.

Los ejercicios de Solvencia han dejado exhibida la falta de datos sectoriales adicionales a losdatos regulatorios, que son requeridos para construir tanto las notas de Solvencia como parala presentación de otros informes. Así mismo, ha evidenciado la importancia de procesosy controles adicionales a los actualmente utilizados durante el uso de la información.

En muchos casos, los datos actuales disponibles han resultado ser insu�cientes para larealización transparente de los cálculos para el requerimiento de capital de Solvencia, delo anterior se corre el riesgo de que los reguladores reprueben a las aseguradoras o tenganuna mala opinión de los supuestos que se utilizan para resarcir la falta de información.

Es importante reconocer que las aseguradoras no están empezando desde el mismo lugaren términos de su infraestructura tecnológica y, por lo tanto, se di�culta establecer puntosde referencia comunes de la industria aseguradora.

Algunas compañías están haciendo poco o ningún cambio en la infraestructura de TI actual,mientras que otras están invirtiendo grandes cantidades para apoyar los requerimientos delnuevo esquema de Solvencia. Este contexto, hace de carácter urgente estudiar y analizar lasestrategias necesarias para estar preparado a nuevos cambios y ser una entidad con madurezen el uso de información, que permita atender las distintas demandas alrededor de losdistintos contextos cambiantes en el ecosistema del que forma parte el sector asegurador.

Para ello y a pesar de estas variaciones, algunos temas comunes a los que pueden en-frentarse las organizaciones son:

• Los sistemas actuales no están preparados para proveer datos requeridos por losmodelos de Solvencia.

• Aumenta signi�cativamente el tiempo destinado para analizar el costo-bene�cio deuna solución de concentración y administración de datos.

• No existen esquemas disciplinados de documentación de decisiones o evaluaciónde escenarios hipotéticos, basado en el conocimiento articulado a lo largo de lasempresas.

Este enfoque debe ofrecer un equilibrio entre el apetito de una organización por la inversióntecnológica y la necesidad de lograr adecuadamente el cumplimiento de sus nuevos retosen una ventana de tiempo limitada, más aún cuando cada vez es más basto el abanico deopciones frente a la selección e implementación de las herramientas de modelado de infor-mación, las cuales generarán cambios en la arquitectura de datos, lo que probablementeafecte los sistemas que operan la compañía y se vuela un riesgo de alto nivel, lo que podríagenerar una negativa de aceptación de cambio.

2 Marco Teórico 22

Las compañías generalmente buscan soluciones para poner en práctica los marcos de gob-ierno que han diseñando, ya que el establecimiento de un marco de trabajo es un procesopotencialmente largo y complejo: el uso maduro de la información no es una excepción.

Implementar un modelo de uso de información puede ser igualmente desa�ante, así mismopuede causar confusión si no está adecuadamente de�nido y adecuadamente diagnosticado.

Las aseguradoras deben considerar la relevancia de medir la madurez en el uso de informa-ción y garantizar que los roles y las responsabilidades individuales sean claras. Finalmente,deben entender y transmitir la trascendencia de tener una radiografía de la situación actualque permita orientar adecuadamente el apoyo y la capacitación para realizar el desplieguehacia el éxito del uso de la tecnología de información y administración.

2.2 Lineamientos y políticas recomendadas para la calidad de datos

Un concepto inevitable al interior del marco de referencia y que es imprescindible para darcontexto a este documento es la calidad de los datos, mismo que puede ser tratado comouna de las principales consecuencia de un bajo nivel de madurez en el uso de la informaciónen la organización.

En efecto, la calidad de datos es otro activo intangible importante, ya que permite garan-tizar algunas características sobre los mecanismos basados en información que se usanpara la toma de decisiones, particularmente en los resultados de los métodos actuariales ytécnicas estadísticas utilizadas para sustentar desde los resultados de la nueva regulaciónhasta los proyectos comerciales o no técnicos, a través del uso de la información.

Algunas ventajas de contar con información de buena calidad en este contexto, de acuerdocon la CEIOPS3 son:

• Garantizar información completa y correcta que permita hacer mejores estimacioneso cálculos de manera más precisa, con�able y consistente.

• Facilitar la interpretación de los resultados de los métodos con mayor credibilidad ycon conclusiones correctas.

• Disponer de información y resultados comparables con el mercado.

Estos problemas son de gran impacto para las instituciones, por ello es fundamental conocerel nivel de madurez del uso de la información y garantizar la correcta orientación de lasnormas y políticas que se establezcan para el control de calidad y estándares de alto nivelprevio a la toma de decisiones.

En el contexto internacional, existen criterios para la evaluación de la calidad de la infor-mación, la cual no es tema central de este trabajo, pero se considera importante referirlosde manera general para dar sustento a los impactos de las prácticas que pueden convivircon la estrategia de madurez en el uso de información.

3 Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors

2 Marco Teórico 23

Las propiedades fundamentales que los datos deben cumplir para ofrecer calidad en lainformación de acuerdo con la CEIOPS son:

1. Con�able, lo que signi�ca que proviene de una fuente conocida, comprobable, precisay consistente a través del tiempo. Debe ser generada y publicada por una entidado institución reconocida.

2. La información tiene que estar disponible en cualquier momento y para todos aque-llos que la necesiten. Esta de�nición aplica tanto a la información que sirva de basepara establecer supuestos, como toda la utilizada en cualquier proceso.

3. Apropiada, lo que signi�ca que debe ser adecuada para el �n que se quiere alcanzar(valuación de reservas técnicas, valuación de escenarios, cálculo de requerimientos,etc.). Relevante para el �n que se quiere analizar y organizada en subconjuntoshomogéneos de forma consistente.

4. Completa, es decir que re�eja la totalidad de la población en estudio. Dadas lasdi�cultades prácticas, se considerará completa la información si:

• su volumen de datos permite el reconocimiento y entendimiento del com-portamiento, mediante la aplicación de métodos estadísticos o modelos decredibilidad;

• corresponde al periodo de tiempo tal que permita valuar adecuadamente deacuerdo a la metodología aplicable y

• está detallada de manera que permite identi�car tendencias.

Por otro lado, la información puede ser de�ciente por dos principales razones:

• Por cantidad o volumen de información (volumetría). Esto puede identi�carse porun número insu�ciente de datos para la aplicación de la metodología propuesta; lafalta de disponibilidad de información histórica; cambios internos (políticas internas)o externos en el modo de operar (legales o impuestos por el regulador), que de noser identi�cados y controlados, reducen la exactitud de la información históricapara proyección de comportamientos futuros; la información no es homogénea paragenerar estimaciones con�ables, determinar sus patrones o comportamientos.

• Por de�ciencias en los procesos de recolección, almacenamiento y validación de lacalidad de la información.

Se debe reconocer que los procesos elementales para asegurar la calidad de la informaciónrecaen en temas como la identi�cación, recolección, procesamiento de información y laadministración que comprende la de�nición, evaluación y resolución de problemas.

De acuerdo con el CEIOPS para mantener la calidad de la información es necesario realizarauditorías internas y externas de bases de datos en especí�co. La participación de profe-sionistas técnicos es necesaria para revisar la calidad de los datos, en otras palabras, realizarauditorías de datos para determinar si son razonables y consistentes para los propósitosdel análisis.

2 Marco Teórico 24

En algunos casos es necesario complementar la información con datos del mercado, mismosque deben cumplir con los tres criterios (con�ables, apropiados y completos) para que lainformación se considere de calidad.

Para mejorar la calidad de la información se pueden aplicar ajustes a los datos; por ejem-plo, cuando se presentan cambios internos o externos en el modo de operar se reduce lapropiedad de los datos históricos.

Toda decisión basada en el uso de la información debe de ser cuidadosamente justi�cada,documentada y cuanti�cada en su impacto. En aquellas circunstancias en que se carecede información el profesionista técnico (por ejemplo los actuarios, ingenieros, etc.), puedeutilizar aproximaciones bajo su propio criterio, siguiendo los estándares de la prácticacorrespondiente.

Más adelante se hablará sobre los distintos contextos donde estos procesos conviven en elModelo de Evolución de la Información.

2.3 Concepto general de los Modelos de Madurez

El Modelo de Evolución de Información no se describe por sí mismo como un modelo demadurez, sino como un modelo de fases o etapas evolutivas que describen la profundidad delas prácticas alrededor de la gestión de información como un activo empresarial; así comoel uso de la información; sin embargo, es una adopción de acciones o buenas prácticas(Davis, 2006).

Por ello, este trabajo considera pertinente hacer una breve mención del signi�cado cuali-tativo de los modelos de madurez.

Los modelos de madurez son un conjunto estructurado de acciones que han sido estudi-adas y que bajo distintos contextos han resultado positivas después de su implementación oejecución, estas acciones son conocidas como buenas prácticas y generalmente están acom-pañadas de técnicas de medición, criterios para hacer los análisis, las líneas de decisión yconformar los parámetros que facilitan la comparación de manera objetiva.

De acuerdo con el Project Management Institute (2003), el modelo de madurez es unMarco de referencia conceptual que de�ne la sucesión ordenada de etapas de crecimiento,en las cuales se avanza a través del tiempo hacia grados superiores de funcionamiento enciertas áreas de interés.

En términos de administración de proyectos, el modelo de madurez está relacionado conla capacidad de producir éxitos repetidos (Schlichter, 2000).

2 Marco Teórico 25

Los modelos de madurez buscan identi�car un estatus que permita identi�car las capaci-dades instaladas y las acciones más e�cientes que aseguren apuntalar las estrategias medi-ante formas comprobadas, así como facilitar la comparación de resultados con estándaresinternacionales, identi�car problemas y/o vicios ocultos y la detección de debilidades conel �n de facilitar el establecer procesos de mejora continua.

Es natural que las empresas en algún momento encuentren la necesidad de progresar haciael logro de sus objetivos mediante el desarrollo y la mejora continua, para ello resultacrucial conocer si están tomando decisiones en el camino adecuado o por el contrario losprocesos están obstaculizando el cumplimiento y no están detectando errores cíclicos yprobablemente repetitivos.

Los modelos de madurez en administración de proyectos suelen ser utilizados para darsoporte a las empresas que realizan planeamiento estratégico y que buscan excelenciaen su administración, los mismos permiten alcanzar madurez y excelencia en un periodorazonable de tiempo (Kerzner, 2011).

Todas las organizaciones marchan a través de un proceso de madurez y este proceso debepreceder la excelencia.

Un mayor grado de madurez signi�ca procedimientos más efectivos, mayor calidad enlos entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo, equilibrio entre costo-calidad-tiempo, y una mejora fundamental que resulte de provecho para la organización.Por el contrario una organización con poca madurez se caracteriza por errores repetidos,procedimientos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin resultados o sinresultados medidos (Parviz et al, 2002).

2.4 Modelo de Evolución de Información (MEI): Cinco fases generales para

maximizar el valor de la información

De acuerdo con el MEI (Davis, 2006), el éxito de una empresa en la gestión de la in-formación como activo estratégico es una función de la infraestructura, los procesos deconocimiento, el capital humano y la cultura organizacional. Idealmente, funcionandotodas las dimensiones de forma coordinada.

Las cuatro dimensiones básicamente están conformadas de la siguiente manera:

1. Infraestructura de TI: Tecnologías que crean, gestionan, almacenan, diseminan yaplican información.

2. Procesos de conocimiento: Políticas, mejores prácticas, normas y autoridad quede�nen cómo se genera, valida y utiliza la información; cómo está vinculada a lasmétricas de rendimiento y a los sistemas de estimulación y; cómo la organizaciónrespalda su compromiso con el uso estratégico de la información.

3. Capital Humano: El capital intelectual de la organización y los aspectos cuanti�ca-bles de sus aptitudes, selección, formación y evaluación.

2 Marco Teórico 26

4. Cultura organizacional: Las in�uencias organizacionales y humanas sobre el �ujo dela información, las normas morales, sociales y de conducta de la cultura corporativa(manifestada por la percepción, actitudes, creencias y prioridades de cada miembro),que tienen relación con la información como activo estratégico a largo plazo.

Lo anterior evaluado como se describe en el contexto siguiente en la Tabla del 1 a 4:

4

4 Estrategias y herramientas enfocadas a la creación y gestión de conocimiento a partir del

análisis de datos existentes en una organización.

2 Marco Teórico 27

De acuerdo con el Modelo de Evolución de Información (Davis, 2006), la madurez de unaempresa en estas cuatro dimensiones puede representarse adecuadamente por medio deuna ruta evolutiva con cinco niveles (Grá�co 1):

1. Nivel operativo, caracterizado por la �propiedad� y control de datos individuales,aplicado a resolver los problemas funcionales del día a día.

2. Nivel de consolidación, donde la perspectiva a nivel individual es sustituida porestándares, unidades de medida y perspectivas a nivel departamental o funcional.

3. Nivel de integración, que extiende la consolidación del Nivel 2 a una perspectiva anivel de toda la empresa.

4. Nivel de optimización, donde la organización se alinea estrechamente con sus mer-cados y alcanza el liderazgo del mercado en el que opera, mediante la aplicación denuevas perspectivas de predicción sobre clientes, proveedores y asociados.

5. Nivel de innovación, en el que se estimula el crecimiento sostenible y la mayor partedel potencial de ingresos a través de la creatividad y la renovación permanente.

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La implementación especí�ca del Modelo de Evolución de la Información varía según or-ganizaciones y sectores de actividad, pero las características de cada nivel evolutivo sonmuy predecibles a través de las cuatro dimensiones anteriormente mencionadas:

• Infraestructura. El hardware, software, y las herramientas de trabajo en red, asícomo las tecnologías que crean, gestionan, almacena, disemina y aplican informa-ción.

• Procesos de conocimiento. Políticas, mejores prácticas, normas y autoridades quede�nen cómo se genera, valida, y utiliza la información; cómo está vinculada a lasmétricas del rendimiento y a los sistemas de compensación; y cómo la empresarespalda su compromiso con el uso estratégico de la información.

• Capital humano. El personal de la empresa y los aspectos cuanti�cables de susaptitudes, selección, formación y evolución.

• Cultura. Las in�uencias organizacionales y humanas sobre el �ujo de información.Las normas morales, sociales y de conducta de la cultura corporativa (manifestadaspor las actitudes, creencias y prioridades de sus miembros) que tienen relación conla información como activo estratégico a largo plazo.

2.5 Descripción de los 5 niveles en el Modelo de Evolución de Información

2.5.1 Descripción de una organización de nivel 1 (actuar): Individualismo y

modalidades tácticas del día a día

Este nivel suele ser caracterizado por organizaciones maduras que luchan con los desafíosoperativos urgentes o de una organización empresarial que tiene al frente un líder fuerte,con características generales como se puede apreciar en la Tabla 5. Aunque sean muydiferentes, ambos tipos de organizaciones comparten características similares con respectoa las cuatro dimensiones.

2 Marco Teórico 29

• Dimensión 1 � Infraestructura (Diversidad a nivel de escritorio personal):

La infraestructura depende de sistemas manuales o de computadoras distribuidas entreel personal (o de otras herramientas de productividad personal) que probablemente notrabajan en red, lo cual genera un entorno que promueve el individualismo en lugar deltrabajo en equipo, las normas de procedimiento no existen, están limitados o, en el mejorde los casos, son subjetivos y extremadamente variables.

Pueden estar presentes todos los tipos de herramientas analíticas y plataformas tecnológi-cas, pero suelen estar disponibles en el equipo del usuario y no en un servidor común. Loscostos de información pueden ser elevados debido a la existencia de procesos redundantes,duplicación de interfaces y extractos de datos y, procedimientos de extracción de datos in-consistentes. Los sistemas transaccionales independientes son el soporte de diversas partesde la operación total de la empresa, con muy poca o ninguna transferencia automatizadade datos de un sistema a otro.

Arquitectura de TI:

No existe una arquitectura de la información general para Business Intelligence. Los sis-temas de fabricación o producción podrían ser sólidos, pero el resto es a nivel de escritoriopersonal, ad hoc y desconectado (fuera de una red local), en el marco de un entornotécnico poco so�sticado. Es el caos en acción. La gente conserva sus propios datos, her-ramientas y métodos. Las aplicaciones creadas a medida raramente se documentan y sequedan aisladas cuando sus propietarios se marchan de la empresa.

Herramientas de Business Intelligence:

Las herramientas de Business Intelligence, si es que existen, se utilizan muy poco. Pre-dominan las herramientas de productividad personal, como Excel, Word, Power Point. Lashojas de cálculo y otras herramientas sencillas de reporte son consideradas �analíticas�,porque los usuarios confunden la tendencia histórica con la analítica predictiva. Si se uti-lizan herramientas más so�sticadas es sólo porque se han hecho con ellas determinadosempleados autodidactas y ambiciosos.

Acceso de los usuarios:

El acceso a la información está limitado a aquellos que conocen el modo de encontrarlos datos y analizarlos. Los empleados tratan de responder a las preguntas empresarialescon datos operativos, pero a menudo tienen que depender de su instinto. Los múltiplesextractos y datos personales generan confusión y redundancia. Es muy difícil conseguirrespuestas repetibles.

2 Marco Teórico 30

• Dimensión 2 � Procesos de conocimiento (trabajando bajo formas personales):

Los procesos de conocimiento son puramente individuales. El personal del mismo departa-mento trabaja de formas muy distintas, cada uno utilizando sus propios procedimientos ymétodos de adquisición y análisis de la información. Los individuos que precisan informa-ción tienen que crear o utilizar con frecuencia los sistemas existentes de reporte orientadosa la transacción para realizar sus propios análisis. Surgen los líderes informales de la infor-mación. Ellos son los que controlan el acceso a los datos, su análisis e interpretación, yprosperan gracias al poder adquirido al establecerse como el medio al que hay que recurrirde forma obligada.

La gestión de la información está basada en silos individuales, se focaliza en tareas admin-istrativas y cotidianas en lugar de hacerlo en planes a largo plazo y en objetivos a nivelde empresa. Cuando se analizan los datos, suele ser ad hoc, y de forma individualistay difícil de reproducir. Los procesos de información suelen ser extremadamente variablesy generalmente sin documentar. Los resultados podrían manipularse creativamente parasatisfacer necesidades individuales o programas personales concretos.

Grado:

Los procesos de gestión de la información son limitados. Cuando existen son de tipoadministrativo, orientados a una tarea determinada, personales y sin documentar. Losindividuos suelen tener que crear sus propias fuentes de datos. El análisis, cuando seproduce, es extremadamente individualista y difícil de reproducir. La organización debereunir de forma manual la información precedente de muchos individuos.

Coherencia:

Los resultados congruentes, si se producen, no son por razones metódicas. Dos personas delmismo grupo de trabajo que utilizan la misma información para el mismo propósito podríanestar haciendo las cosas de forma diferente. No hay estándares a nivel de departamentoo de empresa. Los líderes informales en el campo de la información han desarrollado suspropios procedimientos para obtener información.

Unidades de medida:

Las medidas se centran en las actividades presentes a nivel de función, y tienen su atenciónpuesta únicamente en el próximo período de comparación.

2 Marco Teórico 31

• Dimensión 3 � Capital humano (resistentes al cambio y generadores únicosde los datos):

El capital humano tiene que trabajar de forma autónoma en entornos no estructurados. Loslíderes informales de la información, en especial, suelen ser bastante sociables y tolerantesal riesgo. Se diferencian entre ellos a través de una sutil competencia interna. Lo que lesmotiva es el reconocimiento individual por sus aportaciones personales. Consideran que elcambio es un mal, una amenaza al status quo.

Competencias:

Solamente el departamento de TI exige a su personal que tenga competencias operativas.En el interior de las unidades de negocio, determinados empleados aportarán competenciasen el campo de la información y pronto tendrán in�uencia gracias a su capacidad paraanalizar datos y tomar decisiones basadas en los datos y no en el instinto.

Motivadores:

Las personas que tienen interés personal en la tecnología pueden explorar dicho interés yadquirir poder personal con éstas competencias de información. Las personas que valoranla autonomía apreciarán que no exista un protocolo estándar.

Dinámicas:

Los líderes informales tienen a la empresa a su merced por ser ellos los únicos que tienenacceso a la información. Comparten los resultados (y su propia interpretación personal),pero no los procedimientos para obtenerlos. La mayoría del resto de personal tiene quebasar sus decisiones en el instinto y la experiencia.

• Dimensión 4 � Cultura (individualismo):

La cultura premia a los líderes carismáticos y a los resistentes al cambio, creando un entornode trabajo grati�cante para ellos. El entorno es competitivo a nivel interno y carece decriterios de evaluación y rendimiento consistentes. Se trata de una cultura de la informacióndonde cada uno se preocupa exclusivamente de sí mismo, donde los objetivos individualesprevalecen y la gente consigue la información como puede, apoyándose generalmente encontactos e in�uencias.

Compensaciones:

Los premios son subjetivos y a menudo políticos. Se focalizan en la excelencia en lasactividades del día a día y no en las aportaciones a la consecución de los objetivos a nivelcorporativo. Esta estructura de premios crea una competencia interna para obtener el favory el reconocimiento a nivel político y no recompensa las competencias de información.

2 Marco Teórico 32

Adaptabilidad:

El cambio se teme y se evita a menos que conlleve una ganancia de tipo personal. Loslíderes informales, en especial, se oponen al cambio, porque se arriesgan a perder podercuando abandonen sus posiciones de exclusividad.

Dinámicas:

Los directivos ejercen mucha autoridad y control. Promulgan decretos, pero son los líderesinformales los que tienen el poder cotidiano, ya que son los que tienen la llave de accesoa la información que los directivos necesitan.

Actitudes:

En esta jerarquía directiva de arriba abajo, los líderes de opinión que proponen algo noconvencional y creativo son vistos como una amenaza y no como un activo. El entorno esde competencia a nivel interno.

• Limitaciones del Nivel 1:

Las limitaciones se producen en gran medida como consecuencia de los intereses propiosde los líderes informales de la información que tienen autoridad sobre el qué y el cómose utiliza la información. Suele existir la facilidad de manipularla en bene�cio propio. Elindividuo prospera a costa de la organización. La mentalidad de silo suele premiar el éxito anivel de individuo o de producto, incluso cuando se canibaliza otros productos o no abonaa la rentabilidad a nivel empresa.

Como el éxito depende de los héroes individuales, la aptitud para repetir procedimientose�cientes es escasa, a menos que quienes participen en ellos de forma importante sigansiendo los mismos. La empresa se ve perjudicada con la rotación del personal o cuandoun colaborador es desprendido de sus funciones y se lleva los conocimientos y experienciaadquiridos.

Las organizaciones del Nivel 1 tienen éxito a veces gracias a la existencia de los líderesformales o informales visionarios y ambiciosos, y de nichos de mercado sin competencia.Estas empresas suelen funcionar y tomar decisiones en un entorno de información noplani�cado y caótico. Aunque muchas empresas operan aún al Nivel 1, pocas se cali�cana sí mismas como pertenecientes a dicho nivel.

Los costos de información pueden ser bastante elevados debido a la presencia de proced-imientos redundantes, duplicación de interfaces-extracciones de datos y procedimientosde recogida de datos incongruentes. La precisión de la información está bajo sospecha ocon cierta incertidumbre, porque posiblemente se ha manipulado de forma creativa paraapoyar objetivos individuales. Cuando crece la cantidad de información en manos de los

2 Marco Teórico 33

individuos, se podrían poner en peligro los objetivos a nivel de empresa, limitando de esemodo oportunidades de mejora.

Se tiene incertidumbre de la calidad de la información en los niveles inferiores de la orga-nización. Las decisiones más importantes las toman los ejecutivos o líderes de alto nivel yse basan en experiencias subjetivas más que en hechos objetivos.

La organización pierde la oportunidad de aprovecharse de sus activos de información, ylos individuos prosperan sacando ventaja de su posición en la organización. Como eléxito a este nivel depende de héroes individuales, existe escasa capacidad para repetirprocedimientos e�caces a partir de que un personaje clave se marcha de la organización.

Esta modalidad operativa no es sostenible a largo plazo, a medida que las luchas de podery la desinformación cobran su peaje a la empresa. Este tipo de empresa se arriesga aconvertirse en una vieja gloria o a competir tan sólo en un nicho de mercado.

2.5.2 Descripción de una organización de Nivel 2: Consolidación de objetivos einformación a nivel departamental

En el segundo nivel de evolución, las empresas han consolidado la gestión de la informacióna lo largo de un área funcional, uni�cando departamentos e implementando soluciones quesatisfacen necesidades a nivel departamental, con características generales como se puedeapreciar en la Tabla 6. En el segundo nivel de evolución, todos los departamentos ofunciones individuales de la empresa han consolidado su propia información en silos quecubren las necesidades a nivel de departamento. Hay escasa consideración de un plan oprioridades a nivel de empresa.

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• Dimensión 1 � Infraestructura (herramientas y estándares a nivel de departa-mento):

La infraestructura emplea hardware, funcionamiento en red, y software a nivel de depar-tamento. Se diseñan, desarrollan y apoyan repositorios y a�icciones de decisión de datospara cubrir las necesidades a nivel de departamento. Aunque algunas de estas herramientaspuedan ser so�sticadas, como la minería de datos y la modelación de datos, no se utilizande forma sistemática, ni son comunes a toda la organización. Aunque puede existir unacierta autoridad de la información localizada, ésta es desigual a lo largo de la organización.

Los distintos departamentos podrían llegar incluso a tener de�niciones contradictorias paralos mismos datos. La duplicación de esfuerzos sigue siendo un problema, como lo son lasherramientas e interfaces redundantes.

Arquitectura de TI:

Los estándares de hardware y funcionamiento en red están establecidos a nivel de toda laempresa, pero cada departamento utiliza sus propias herramientas y estándares de datos.Excepto por lo que se re�ere a la infraestructura básica, no existen estándares o estructurastecnológicas a nivel de toda la empresa. La arquitectura está muy fragmentada. Podríahaber cualquier cantidad de bases de datos a nivel departamental, la mayoría de ellasdesconocidas para el departamento de TI y muchas ya no estarían respaldadas.


Cada departamento adquiere y utiliza sus propias herramientas de BI, soluciones puntualespara determinadas funciones especí�cas como, por ejemplo, gestión de campañas, evalu-ación de proveedores o elaboración y gestión de presupuestos. Estas herramientas podríanser bastante so�sticadas, con analíticas descriptivas y de predicción, pero no son uniformesni se utilizan de forma sistemática a lo largo de toda la empresa. Sin una supervisión nicontrol general por parte del departamento de TI, existen muchas redundancias en cuantoa herramientas y aplicaciones.


Las Bases de datos departamentales se ensamblan con datos de los usuarios, los cualesestán a disposición pública en numerosos informes, aunque a menudo estos informes ex-ponen resultados contradictorios entre departamentos y ofrecen un contexto limitado. Lainformación necesaria podría estar bajo el control de otros departamentos y no existir unmedio o�cial de acceder a ella. Existe algún tipo de colaboración a través de reuniones,comités y el simple compartimiento de archivos, pero la comprensión de los datos haceaún necesario el conocimiento y buena disposición de los generadores de la información.Se dedica mucho tiempo a la búsqueda-ensamblaje de información y muy poco a darlesentido.

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• Dimensión 2 � Procesos de conocimiento (bien de�nidos a nivel de departa-mento):

Los procesos de conocimiento concentran los datos y la toma de decisiones a nivel dedepartamento. El personal de un mismo grupo hace el trabajo de la misma forma, uti-lizando procedimientos y sistemas que son uniformes a lo largo de todo el departamento.Se plani�can o implementan soluciones analíticas como, por ejemplo, gestión de campañas,evaluación de proveedores o elaboración y control de presupuestos.

Los departamentos evalúan el rendimiento a través de sus propias unidades de mediaespecí�cas que no están necesariamente alineadas con los objetivos a nivel de empresa. Esposible hacer mediciones a nivel de toda la empresa, pero sólo con muchísima intervenciónmanual. Es común que cuando dos departamentos están buscando la respuesta a la mismapregunta, proponen a menudo resultados diferentes.

Grado:

La información se recoge, ensambla, tiene seguimiento y se accede a nivel departamental.Los procedimientos de extracción de datos son independientes de los análisis y reportes.Muchos usuarios reciben informes de forma sistemática. Emergen las organizaciones infor-máticas para usuarios �nales que ofrecen informes y análisis a los que son menos expertos.Los procedimientos de gestión de datos están bastante bien de�nidos dentro de cada depar-tamento pero no entre departamentos. Como el análisis está basado en un punto de vista(departamental), no re�ejará con precisión las in�uencias externas al departamento. Existetambién duplicación de esfuerzos y la información departamental tiene que consolidarse anivel manual para poder obtener una perspectiva a nivel de toda la empresa.

Coherencia:

Aunque es posible que el hardware, el funcionamiento en red y el software utilizado seanuniformes, la infraestructura no se utiliza en forma sistemática. Se refuerza la autoridada nivel departamental, pero las normas son distintas en cada departamento. Incluso lascosas más simples, como lo pueden ser algunas de�niciones como �número de clientes� o�monto de ventas�, pueden ser varias por cada unidad de negocio. Es difícil generar unpunto de vista de empresa que atraviese las fronteras funcionales de la organización.

Unidades de medida:

La atención se focaliza intensamente en el informe estático de medidas operativas, talescomo márgenes brutos, ingresos totales, gastos totales, o existencias actuales. Los analistasde empresa llevan a cabo algún tipo de análisis interactivo para destilar otras medidas derendimiento, pero sólo a nivel departamental.

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• Dimensión 3 � Capital humano (expertos en el tema y dueños de la informa-ción):

El capital humano apoya los programas a nivel de departamento y no los individuales o losde toda la empresa. Aún dominan los líderes carismáticos, pero suelen ser mandos mediosque compiten con sus colaboradores para obtener el reconocimiento del jefe. Seleccionany se alinean con trabajadores de equipos �eles y no con individualistas. Los componentesdel equipo trabajan bien juntos, pero se genera un con�icto cuando se pide que colaborencon otros departamentos. Se trata de la competencia de búsqueda del reconocimiento ylos recursos corporativos.

Competencias:

En los distintos departamentos se ha creado el puesto de experto (o analista de negocio).Los líderes informales de la información han emigrado de forma natural y lógica haciadichos puestos. Los expertos dedican un 50 por ciento de su tiempo a preparar e integrarla información y un 40 por ciento a preparar informes que interpreten los datos del modomás positivo.

Se les valora y se les paga por sus competencias en el campo de la información, aunqueno son explícitamente trabajadores de TI. La formación, en caso de que se lleve a cabo,se realiza para satisfacer necesidades departamentales en lugar de organizar programas deformación para adquirir competencias de información a nivel de unidad de negocio.

Motivadores:

Los que trabajan en equipo prosperan en este tipo de organización. Tienen jefes quese imponen por su voluntad de ente superior, divisional y/o organizacional, de�enden aldepartamento y que crean cohesión interna. Se reconoce y valora por su competencia alos que tienen interés en la gestión de información.

Dinámicas:

Los componentes del equipo trabajan perfectamente en grupo, pero tienen di�cultadescuando se les pide que trabajen cooperativamente con otros departamentos. Después detodo, son competidores en la lucha interna corporativa por el poder, el reconocimiento yel presupuesto.

• Dimensión 4 � Cultura (�losofía �nosotros contra ellos�):

La cultura se puede asociar a un tipo de mentalidad de �nosotros contra ellos�, dondecada departamento persigue sus propios intereses y donde la gente es premiada por con-tribuir a los objetivos de su departamento. Los responsables de los departamentos tomandecisiones más documentadas, pero pueden sesgar u ocultar resultados que dejen mal aldepartamento. Los incentivos se basan en el logro de objetivos departamentales, incluso a

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costa de los de la empresa. Las múltiples versiones de la verdad, el conocimiento �tribal�,y la política interna distraen a la empresa de su focalización permanente en el mercado.

Compensaciones:

En el interior de los departamentos, los jefes y los expertos tienen un interés personal en elcontrol de los datos departamentales. Han surgido expertos en el tema, que se conviertenen los propietarios legítimos de los datos (en un sentido positivo), de sus departamentos yque son recompensados por su capacidad para hacer progresar los programas departamen-tales. Saben cuál es el modo de utilizar los datos como �prueba� de �necesidades� y logrosdepartamentales.

Los incentivos se basan en el cumplimiento de objetivos a nivel de departamento, quepueden estar en línea o no con los mejores intereses de la empresa. Se ha delegadoautoridad y responsabilidad, pero con di�cultades de acceso directo a toda información.

Adaptabilidad:

Se adopta el cambio cuando resulta en una ganancia política o en una superación deldepartamento, o si tiene lugar en otro departamento. El cambio se contempla como unaamenaza si interviene los procedimientos perfectamente estudiados del departamento o siexige la colaboración de unidades funcionales dispares.

Es posible que los departamentos se opongan activamente al cambio que bene�cie a otrosgrupos o que les distraiga de sus propias misiones, aunque ello sea provechoso para elconjunto de la empresa. En las mejores circunstancias el cambio se comunica de formade�ciente, se aborda con prudencia y sus resultados son limitados.

Dinámicas:

El personal y los recursos económicos se dedican al cumplimiento de los objetivos depar-tamentales, con la esperanza de que de ello se bene�cie toda la empresa. Sin embargo,el foco de atención departamental crea una mentalidad del estilo �nosotros contra ellos�.Cada unidad de negocio protege los datos como si fueran de su exclusiva propiedad intelec-tual. Nadie quiere realmente compartir. Podría tenerse la idea de que regalar conocimientoes como regalar parte del valor y de la posición política que se tenga.

Actitudes:

Gracias a la competencia interna entre departamentos, la cultura está muy politizaday es un tanto recelosa. Los responsables de departamento se concentran en que susdepartamentos brillen en lugar de que sea la organización. Por tanto, el personal quepiensa de forma no convencional y creativa podría ser tolerado; sin embargo, sus buenas

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ideas posiblemente no irían demasiado lejos porque la investigación de nuevas ideas fueradel departamento al que se pertenezca se considera una tarea improductiva.

• Limitaciones del Nivel 2:

Las limitaciones surgen como consecuencia de las lagunas de responsabilidad departamen-tal. Hace falta consolidación y conciliación manual para generar una visión global delrendimiento de toda la empresa.

Por tanto, el costo de la información, aunque es mejor que el del Nivel 1, sigue ele-vado. No hay una perspectiva de la imagen general, es difícil reaccionar con rapidez a lasoportunidades del mercado o lograr los objetivos organizacionales y de ingresos. Los de-partamentos pueden incluso negarse a �nanciar actividades que sean bené�cas para otrosgrupos.

Desde una perspectiva departamental, el Nivel 2 ofrece una impresión excelente. El depar-tamento tiene la autoridad y responsabilidad de las herramientas analíticas, trabajadoresdel conocimiento competentes y la misión de hacer avanzar su propio programa; sin em-bargo, este foco de atención no es tan excelente para el conjunto de la organización. Losdepartamentos actúan de forma autónoma en sus propios objetivos, los cuales no estánnecesariamente en línea con la dirección estratégica de la empresa. Rara vez se analizacómo afectarán las decisiones al conjunto de la organización. Cuando se llega a cues-tionar, no hay datos su�cientes para dar una respuesta. El grupo es responsable ante laalta dirección de lograr el éxito con un número reducido de métricas.

Lo más probable es que los responsables de las unidades de negocio de las distintas di-visiones transmitan cifras distintas, fundamentadas en diferentes datos y de�niciones debase y, probablemente, manipuladas en provecho de su creador.

2.5.3 Descripción de una organización de Nivel 3: integrada en una perspectivaa nivel de empresa

En el Nivel 3 del modelo de evolución de la información la empresa ha reconocido el valorestratégico y competitivo de la información y ha de�nido una estructura conceptual degestión de la información para satisfacer objetivos a nivel de organización, con caracterís-ticas generales como se puede apreciar en la Tabla 7. En lugar de atender a individuos odepartamentos, las soluciones de TI mejoran la aptitud de la organización para crear valorpara clientes y otros stakeholders de la organización.

En este nivel la organización empieza a entender el proceso de creación de valor interno,exactamente como la organización crea valor vendible para los clientes. Se hace evidentequé procesos son esenciales (para alcanzar la diferenciación) y cuáles no lo son y puedenser eliminados.

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• Dimensión 1 � Infraestructura (integrada a lo largo de la empresa):

La Infraestructura formaliza los procedimientos de gestión de información bajo un punto decontrol central. Una infraestructura racional a nivel de toda la empresa (software, hardware,bases de datos y trabajo en red) elimina redundancias y posibilita la existencia de una solaversión de la realidad. Los procesos de TI están bien de�nidos y ofrecen la posibilidad derevisar el registro secuencial de transacciones, la integridad y la responsabilidad necesariaspara respaldar la toma de decisiones clave.

Arquitectura TI:

Esta organización ha implementado una plataforma de información integrada en toda laempresa, que va más allá de la autonomía departamental y de las herramientas a basede �cajas negras� en las metodologías. Un repositorio de datos uni�cado a nivel de em-presa almacena y gestiona todos los datos, incluso datos procedentes de bases de datosdispares, herramientas exclusivas y fuentes externas. Las herramientas y las aplicacionesa nivel de empresa gestionan procedimientos de extracción, transformación y carga dedatos (�Extract-Transform-Load�- ETL); así como rutinas de calidad de datos, análisis ytransmisión de información.

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La memoria corporativa, pasa de los sistemas operativos a convertirse en sistemas deinformación. Los métodos de análisis y visualización son mediante nuevas perspectivassigni�cativas a partir de los datos operativos/transaccionales, sin obligar a los usuariosa convertirse en estadísticos. Una rigurosa estructura analítica permite que los usuariosinvestiguen datos para lograr nuevos descubrimientos que, de lo contrario, podrían pasarsepor alto.

La organización puede crear modelos de las conductas empresariales y empezar a estimarel futuro y no simplemente reaccionar ante el pasado. Los analistas pueden concentrarseahora en el análisis y no en el descubrimiento y preparación de datos. Los datos estándisponibles a lo largo de toda la empresa, incluyendo aquellos de fuentes externas. Elanálisis puede enmarcarse en un contexto amplio.


Como consecuencia de que la información reside en los repositorios centrales de datos,está a disposición de todos los usuarios autorizados, y no sólo de los �propietarios� o�Administradores� originales de los datos. Además, los datos se han depurado medianterutinas de calidad de datos estándar, para que los usuarios puedan estar seguros de losinformes resultantes.

Los datos representan la única versión de la realidad. Los usuarios acceden a los datosa través de interfaces ajustadas a sus necesidades especí�cas, por ejemplo, informaciónresumida con capacidades �drill-down� para ejecutivos, que permiten pasar de un nivelde detalle al siguiente, consultas ad hoc para directivos y analistas; así como so�sticadasmanipulaciones de modelos para especialistas en análisis cuantitativo.

Dichos especialistas crean bibliotecas de análisis reutilizables que otros pueden consultarsin necesidad de ser expertos en estadística. Como consecuencia, más usuarios que nuncahan explotado información con seguridad impulsan rápidos avances para la empresa.

• Dimensión 2� Procesos de conocimiento (de�nidos a lo largo de la em-presa):

Los procesos de conocimiento suponen el paso de un foco de atención operativo a sistemasanalíticos que informan no sólo de lo que ha pasado, sino también de lo que pasará y dequé pasaría si se produjera un evento hipotético. Esta aptitud puede haber estado presentetambién en el Nivel 2, pero en el Nivel 3 lo está a nivel de toda la empresa. La organizaciónmoviliza recursos alrededor de los mercados y de las relaciones con los clientes y no en losgrupos de producto o funcionales y promueve las actividades que maximizan el valor delas relaciones a muy largo plazo.

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Todos los que desempeñan un rol importante pueden acceder a la información a través deaplicaciones estandarizadas. Los procesos de información son predecibles y repetibles. Losdatos y las unidades de medida que son clave a nivel de los diversos departamentos puedenalienarse, compartirse e integrarse en un ámbito común. La gestión del rendimiento estáautomatizada.

Grado:

Se aceptan y se aplican los conceptos de gestión de la información. Los procesos de gestiónde datos están bien de�nidos, dando lugar a una visión clara de las actividades y a unabase �able para el análisis. Los programas y procedimientos están bien de�nidos en lo querespecta a personas, planes, tareas y responsabilidades.

Coherencia:

Se impone la autoridad a nivel de empresa, la calidad de los datos está por encima de todo.Se han adoptado de�niciones de modelo de datos y procedimientos de calidad uniformes alo largo de toda la empresa. El movimiento de datos se gestiona a través de herramientasautorizadas y un middleware5 sólido. Los procedimientos a nivel de unidad de negocioestán en línea junto con los demás y con los objetivos de empresa.

Unidades de medida:

Además de las mediciones operativas estándar, la compañía hace ahora seguimiento de lasunidades de medida que tienen que ver con el rendimiento a nivel global y el alineamientocon el mercado (además de las unidades de medida departamentales y operativas). Los indi-cadores clave del rendimiento o �Key Performance Indicators� (KPI) podrían ser crecimientocorporativo, satisfacción del cliente, e�ciencia de los procedimientos internos, evolución delos empleados y penetración en los mercados objetivo.

• Dimensión 3 � Capital humano (trabajadores del conocimiento):

El capital humano colabora perfectamente en el marco de un grupo de colaboradores sobreuna base ad hoc, pero piensa también más allá de su unidad funcional, en el bien superiorde la empresa. Tiene una perspectiva integral que le capacita para entender y valorar elmodo en que sus esfuerzos contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

Competencias:

Esta empresa busca activamente la selección de un tipo de personal que posea buenascompetencias de información. En el personal hay un elevado porcentaje de trabajadoresdel conocimiento, pensadores analíticos y personas que trabajan en equipo que entiendenclaramente cuáles son los objetivos corporativos.

5 Es un software que asiste a una aplicación para interactuar o comunicarse conotras aplicaciones, software, redes, hardware y/o sistemas operativos.

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Motivadores:

Los empleados consiguen mucha autoridad. En esta estructura se les otorga con�anza paraque tomen decisiones y tienen acceso a la información completa y precisa que necesitanpara tomar dichas decisiones. Se pueden encontrar interesados en la información por todala organización. Existe, por tanto, una oportunidad generalizada para que los individuosmotivados hagan aportaciones signi�cativas. Aquellos que poseen unas competencias deinformación excepcionales son recompensados correspondientemente, porque la compañíavalora extraordinariamente la información.

Dinámicas:

Es un entorno magní�co para los trabajadores en equipo, que disfrutan de los entornospredecibles y estructurados. Los procesos están bien de�nidos, la gente tiene una ideaclara de sus roles y del modo en que contribuyen al éxito de la organización. Al mismotiempo, puede valorar la autonomía de realizar su propio análisis. Se delega individual-mente autoridad y responsabilidad en las personas para que prosperen en un entorno cuyocentro es la empresa. Se forman equipos multidisciplinarios para que resuelvan problemascorporativos. Luego, se remodelan cuando la tarea se ha realizado. Como consecuencia, elpersonal se vuelve adaptable; los componentes del equipo pueden trabajar con cualquierapara llevar a cabo una tarea determinada.

• Dimensión 4 � Cultura: colectividad:

La cultura valora en extremo la calidad de información y el rendimiento a nivel de toda laempresa. De hecho, la información es considerada un activo corporativo. La informaciónse considera de forma generalizada en toda la empresa una herramienta esencial para elfuncionamiento el negocio y para crear valor. La formación y la evolución de la organizaciónaniman a un acceso y utilización de los datos de forma sistemática.

Compensaciones:

La estructura de premios fomenta que los usuarios cumplan las normas de información deempresa. En este nivel, ya no se acepta una actuación libre y descontrolada a base deherramientas y métodos independientes. La empresa premia en especial a los empleadosque poseen unas competencias excepcionales en el ámbito de gestión de la información.La empresa ha de�nido planes de carrera profesional para expertos en información y ofrececapacitación continua, así como evolución en la organización para promover la excelencia.

Adaptabilidad:

Se mejora continuamente en todas las dimensiones. Por tanto, la gente empieza a estaracostumbrada al cambio. Lo aceptan si se comunica correctamente, es decir, si puedenevaluar lo que signi�ca para el éxito de la empresa.

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Dinámicas:

Los empleados están alineados con los objetivos departamentales y éstos con los objetivosde empresa. Este alineamiento reduce la competitividad entre departamentos, típica de lasorganizaciones del Nivel 2. La mentalidad de �todos para uno� da origen a la colaboraciónentre unidades de negocio, a medida que compartir información entre departamentos seconvierte en una rutina.

Actitudes:

Todos centran su atención en la salud de la empresa y en la producción de datos dealta calidad con valor estratégico. La gente empieza a pensar de forma estratégica yse generan grandes ideas, aunque no existe un verdadero procedimiento para priorizarlas.Algunas ideas se hacen realidad, pero sin que exista un mecanismo sistematizado.

• Limitaciones del nivel 3

Las limitaciones están más que compensadas por las ventajas de alcanzar este nivel evolu-tivo: toma de decisiones rápida basada en la existencia de una inteligencia o informaciónactualizada y precisa a nivel de toda la empresa. La organización observa que obtienerendimientos más elevados de sus relaciones con clientes y proveedores y que comercializacon mayor rapidez sus nuevos productos y servicios. Sin embargo, la colaboración entredepartamentos es aún limitada y se puede lograr aún más agilidad.

Los avances logrados en esta etapa aumentan el valor de los sistemas existentes, mientrasque sientan las bases para llegar a nuevos niveles de �Business Intelligence� a nivel deimpresa, lo cual no era posible con anterioridad.

Los elementos tecnológicos individuales se han integrado en un sistema sinérgico. El �ujode información pueda hora rebasar departamentos, funciones, fronteras organizacionales,plataformas informáticas y herramientas especializadas. Las decisiones se pueden tomarcon rapidez, con pleno conocimiento del contexto subyacente y de las interdependenciasocultas. Los usuarios pueden dirigir sus propios análisis, utilizando sistemas especí�cosque ponen un poder analítico so�sticado en manos de personas que no son estadísticos.

2.5.4 Descripción de una organización de Nivel 4: optimizada para la e�cienciay la productividad

La empresa del Nivel 4 es ágil y adaptable, optimizada para la e�ciencia, a la vez quese realinea constantemente con los mercados continuamente cambiantes. El acceso ala información actual es un hecho aceptado. Cuando el mercado crece o se ajusta, laorganización del Nivel 4 se ajusta y optimiza de nuevo con rapidez al nuevo modelo denegocio, con características generales como se puede apreciar en la Tabla 8.

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La empresa del Nivel 4 es una empresa articulada en sus partes, tiene una visión clara delvalor que tiene para sus clientes y que puede adaptarse a cualquier situación o cambioen el mercado. La organización ha construido sobre el entorno de información integradaque creó en el Nivel 3 para seguir optimizando la forma continuada el alineamiento con elmercado, las decisiones empresariales y los procedimientos.

• Dimensión 1 Infraestructura � (Business Intelligence en todo lugar y en todomomento):

La infraestructura representa más bien una mejora con respecto a la del Nivel 3 que unanueva estructura o marco conceptual. Ofrece un contexto completo para la toma dedecisiones y la pone a disposición de los usuarios como con secuencia de la marcha lógicay natural de la empresa y no como un procedimiento puntual y atípico.

Los sistema de negocio están vinculados a lo largo de la cadena de suministro, desdelas funciones de back o�ce (actividades que no tienen relación con el exterior) hasta lasáreas de contacto con el cliente, posibilitando la comunicación, el intercambio de datos,la continuidad a lo largo de las áreas funcionales y las extensas relaciones de la empresa.

Arquitectura de TI:

Una arquitectura de Business Intelligence verdaderamente integrada abarca datos de fuentesexternas (por ejemplo, de asociados, proveedores, datos de mercado, entidades externas,etc.), para esta empresa no es su�ciente que los sistemas independientes estén dispuestosa inyectar datos en los sistemas vecinos; esta estructura integra totalmente los sistemasde las unidades funcionales en una estructura de empresa.

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La infraestructura es �able y a prueba de fallos. Los procedimientos de calidad de datosestán generalizados. El modelo de metadatos documenta el procedimiento empresarialcompleto, el valor y la estrategia. Todo es transparente. Una infraestructura de �cir-cuito cerrado� reincorpora los resultados al sistema para crear un entorno de aprendizajepermanente.


Las herramientas de Business Intelligence van más allá de rastrear, clasi�car, �ltrar, y or-denar, los cálculos y recuentos denominados erróneamente y con frecuencia �analíticos�.Al ampliar el valor de las herramientas analíticas del Nivel 3, los usuarios pueden predecirresultados futuros de interés: investigar y comprender relaciones complejas en los datos: ycrear modelos de comportamientos, sistemas y procedimientos. Estas herramientas creanmodelos de las interacciones de las dinámicas de trabajo para generar permanentementenuevos y mejores procedimientos. Controlan las relaciones causa-efecto para seguir de-scubriendo oportunidades de mejora. Examinan la información relativa a clientes paradetectar pausas que predigan futuras conductas. Y consiguen respuestas en tiempo real.

Acceso de los usuarios

Interfaces ajustadas a las tareas. Todos los que la necesitan tienen acceso inmediato a lainformación para tomar mejores decisiones en un formato adecuado a sus necesidades. Losinterfaces de autoservicio son fáciles de utilizar y con dispositivos de ayuda, permiten quelos usuarios hagan sus propias consultas y reportes ad hoc, guiados a través de simples ycomplejas tareas de análisis y reporte sin necesidad de ayuda del departamento de TI.

El sistema transmite �inteligencia� a través de portales personalizados para los usuarios,de modo que los usuarios autorizados puedan de�nir lo que les gustaría recibir, cuándo ycómo les gustaría recibirlos, por ejemplo, vía correo electrónico, Internet, teléfono móvil oPDA.

• Dimensión 2 � Procesos de conocimiento (mejora permanente):

Los procesos de conocimiento se concentran en la maximización de la e�ciencia delrendimiento y en la mejora incremental de la calidad, oportunidad y disponibilidad dela información. La organización ha creado modelos de todas las interacciones de dinámicade trabajo a lo largo de la totalidad de la cadena de valor de la información para crear y de-sarrollar nuevos modelos de negocio optimizados. Nuevas medidas cuantitativas, analíticasen tiempo real y procedimientos de feedback propulsan una mejora permanente de dichosmodelos de negocio. Se analiza la información de cliente y empresarial de manera integradapara identi�car pautas, predecir comportamientos futuros y entender las necesidades paraasí poder reaccionar de forma congruente e inmediata.

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Grado:

Los procesamientos de datos y las políticas de personal estaban ya bien de�nidas en el nivel3, pero se perfeccionan constantemente, gracias en parte a los procesos de feedback decircuito cerrado. Los procedimientos se extienden a fuentes externas como, por ejemplo,socios de la cadena de suministro, distribuidores y datos de mercado. La compañía creamodelos de las interacciones de las dinámicas de trabajo y analiza los resultados en sucontexto con el objetivo de mejorar continuamente los procesos.

Coherencia:

La uniformidad de procedimientos y herramientas a lo largo de la organización ya estabaestablecida en el Nivel 3. Ahora los sistemas reutilizan automáticamente la informa-ción a partir de procedimientos interconectados para actualizar de forma continuada elconocimiento y las mejores prácticas internas. Los procesos empresariales se optimizancontinuamente por sí mismos, produciendo un nivel superior de Business Intelligence alque anteriormente era posible.

Unidades de medida:

Como el liderazgo de mercado es el objetivo a perseguir en una organización del Nivel 4,las unidades de medida re�ejan un foco de atención más dirigido al exterior que antes. Laempresa hace seguimiento de una serie de unidades de medida a determinados intervalosde tiempo para toda la cadena de valor como, por ejemplo, productividad por empleado,ritmo de crecimiento de las ventas plazo de tiempo para que una idea llegue al mercado ytasa de adopción de nuevos productos.

• Dimensión 3 � Capital humano (trabajadores del conocimiento auto gestion-ados):

El capital humano está motivado, es variado, adaptable y crece con los nuevos desafíosque se le presentan. Pre�ere afrontar retos creativos que llevar a cabo tareas predeciblesy no teme correr riesgos. Aporta diversas competencias intelectuales y emplea el análisishistórico y de predicción para aumentar la efectividad de su organización en un mercadoen permanente cambio.

Competencias:

Las descripciones de puesto de trabajo se vuelven más generalistas, con una expansióngeneralizada de autoridad y responsabilidad. Las competencias de pensamiento críticotienen una importancia vital para controlar los datos de mercado y analizar lo que signi�canpara toda la cadena de valor de la empresa. No es sorprendente que la compañía delNivel 4 tenga di�cultades para encontrar la gente apropiada y a menudo tenga que hacerinversiones considerables en formación para poner al día a su personal.

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Motivadores:

Se delga autoridad, responsabilidad y autonomía a la gente para que haga lo que es correctopara la empresa. Para los individuos orientados al logro, éste puede ser un lugar de trabajomuy grati�cante.

Dinámicas:

Los trabajadores del conocimiento del Nivel 4 están muy centrados en la mejora gradual delos procesos. Se o�cializan grupos de colaboradores en los distintos departamentos, que sereúnen para sesiones de �lluvia de ideas� que pueden llevar a la totalidad de la corporacióna dinámicas de nuevos mercados.

• Dimensión 4 � Cultura (el cambio contribuye a la prosperidad):

La cultura delega autoridad y responsabilidad en los individuos para que hagan mejorasgraduales de forma permanente y les proporciona información cuantitativa para que puedanhacerlas convenientemente. La competencia interna, que en una etapa anterior bloqueabala colaboración entre departamentos, ha sido sustituida por la colaboración y la interde-pendencia. El acceso generalizado a la información interna y externa ofrece un contextode entendimiento amplio y permite que surjan comunidades de intereses que compartanexperiencia y perfeccionen continuamente le modelo de negocio.

Competencias:

La estructura de retribución premia a los trabajadores del conocimiento que poseen com-petencias analíticas y capacidad de colaboración en un grado elevado. Hay muchas posi-bilidades de progresar para personas adaptables y creativas.

Adaptabilidad:

El cambio es una competencia esencial y se contempla como una oportunidad, no comouna amenaza. La arquitectura de la información tiene una gran adaptabilidad, del mismomodo que la tienen las descripciones del puesto de trabajo, responsabilidades, estructuraorganizacional, dinámicas de trabajo y procedimientos. Esto es positivo, porque el cambioes rápido, interactivo y continuo.

Dinámicas:

La competencia interna que era evidente en el Nivel 2 y que decayó en el Nivel 3 essustituida ahora por la colaboración y la interdependencia. En un momento dado, los pro-fesionales de la empresa pueden forman parte de una docena de equipos multidisciplinarios.La infraestructura promueve el compartimiento generalizado de información interna y ex-terna. Este sentido de comunidad se extiende ahora fuera de la organización para incluirclientes, proveedores y socios.

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Actitudes:

Con un estilo de gestión participativo, la cultura es de apoyo y colaboración en grado sumo.Los pensadores estratégicos son muy apreciados por su rol de visionarios, y se concede asus ideas la oportunidad de hacerse realidad. Algunas de ellas fracasarán, pero los erroresno se castigan sin o que se contemplan como oportunidades para aprender. La corporaciónes tan ágil que los pasos de falso se pueden prever o superar con facilidad e impedir quese repitan.

Esta actitud de apoyo funciona en ambas direcciones. La gente está dispuesta a aceptar elconcepto de compromiso por el bien de la empresa si saben que la empresa está dispuestaa comprometerse por ellos.

• Limitaciones del Nivel 4

Las limitaciones del Nivel 4 son el resultado de la elevada dependencia que tiene la or-ganización del �ujo de información, a la vez una ventaja competitiva, pero también unavulnerabilidad potencial en caso de que dicho �ujo se interrumpiera por cualquier motivo.

Además, al diseminar información propia a través de entidades públicas compartidas y alatraer socios externos a la empresa a las redes internas de con�anza, la organización debeasignar más recursos a seguridad, solidez de la red y medidas de integridad de los datos.

Sin embargo, estas preocupaciones quedan compensadas por las ventajas de alcanzar estenivel; importantes bene�cios derivados de la alineación con el mercado, productividad,rendimiento de los proveedores, éxito en el mercado, productividad de los empleados ysatisfacción de los clientes.

La organización del Nivel 4 ha logrado una ventaja competitiva y el liderazgo de mercado,utilizando una información de alta calidad que estimula mejoras continuas en procesos ymodelos de negocio. La cultura favorece la colaboración y cooperación entre funcionesy departamentos, de modo que la empresa pueda adaptarse fácilmente al cambio. Sinembargo, la empresa no está corriendo grandes riesgos con todo este cambio, porque elanálisis predictivo identi�ca cuáles son las oportunidades a perseguir y cuáles las que hayque descartar, y el feedback de circuito cerrado asegura que la organización aprenda algode toda oportunidad perseguida.

2.6.5 Descripción de una organización de Nivel 5: impulsada por la innovaciónpermanente (crecimiento continuo y sostenible gracias a la innovación)

El Nivel 5 institucionaliza la innovación y transforma a la empresa que pasa de entidadoperativa/reactiva a fuente constante de renovación proactiva. La organización del Nivel5 es creadora de un crecimiento sostenible a través de la generación continuada de nuevasfuentes de valor, con características generales como se puede apreciar en la Tabla 9.

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En este Nivel se aumenta el valor de las fases evolutivas previas. Esta organización engendranuevas ideas de forma automática e institucionalizada de innovación de forma similar acomo lo hace un �laboratorio de ideas�.

En este nivel se sabe lo que se hace bien y se aplican estos conocimientos y experiencias anuevas áreas de oportunidad. Parece no haber límites a las nuevas ideas que los empleadosexponen, ideas que aportan ingresos de nuevas fuentes. Algunas de las ideas más ingeniosasestán recogidas de otros sectores y de inspiraciones inverosímiles.

• Dimensión 1 � Infraestructura (diversidad a nivel de escritorio personal):

La infraestructura es una �arquitectura de inteligencia� so�sticada que es �exible y exten-sible para adaptarse a cualquier reto de integración o expansión que la organización tengaque afrontar. Incluye un conjunto de sustanciosas capacidades analíticas que permiten quelas nuevas ideas puedan ponerse a prueba y perfeccionarse en entornos de pruebas en lugarde tener que hacerlo en entornos reales. La infraestructura ofrece una red de apoyo paraimpulsar la creatividad, que incluye sistemas para organizar y fomentar ideas, ocuparse delos procedimientos legales y, gestionar productos y procesos emergentes.

Se puede acceder a la información generadora de ideas desde fuentes internas y externasen formatos estructurados y no estructurados en una variedad de medios de comunicacióny lenguajes. Las propuestas, los proyectos piloto y las revisiones posteriores a dichosproyectos están documentados y clasi�cados, son fácilmente accesibles a todos los quepuedan aprender de ellos.

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Arquitectura de TI:

La arquitectura de TI integrada a nivel de empresa sirve de red de apoyo a la creatividad.Incluye sistemas para ensamblar cualquier tipo de información interna y externa que pudieraengendrar nuevas ideas, gestionar los proyectos en desarrollo de nuevas ideas e implementarlas ideas que se han considerado merecedoras de seguir adelante. La infraestructura aceptadatos estructurados y no estructurados en una diversidad de medios y lenguajes, tales comobases de datos, documentos de texto, grá�cos, correo electrónico y comunicaciones de vozdigitalizadas. Las propuestas y los proyectos piloto están documentados, clasi�cados y sepuede acceder fácilmente a ellos para utilizarlos y como referencia. Las revisiones estándocumentadas y a disposición de todos los que puedan aprender de ellas.


La analítica predictiva se utiliza de forma generalizada para crear modelos del futuro paraidenti�car con rapidez posibles nuevas ideas, descartarlas o aprobarlas y minimizar el riesgode seguir adelante con cualquiera de ellas. La empresa incorpora también una aplicaciónintegrada para gestionar los nuevos proyectos en fase de desarrollo.


El acceso de los usuarios en el Nivel 5 depende de su rol. Muchos empleados se centraránen conservar las e�ciencias del Nivel 3 y del Nivel 4. Un número más pequeño se centraráen crear el cambio identi�cando y aprovechando nuevas oportunidades. Estas personastendrán un acceso generalizado a muchas fuentes de datos de una amplia selección desectores de actividad, áreas de interés y antecedentes.

• Dimensión 2 � Procesos de conocimiento (gestión de una renovación con-stante):

Los procesos de conocimiento utilizan métodos analíticos de forma exhaustiva para crearmodelos predictivos y minimizar el riesgo, a la vez que incuban innovaciones de formaconstante. Periódicamente, se proponen, simulan, estresan y prueban nuevos modelos denegocio.

Se ha institucionalizado la colaboración más allá de los límites que son familiares y losempleados proponen nuevas ideas de forma continua y automática. De forma habitual laorganización gestiona, evalúa y comunica los resultados de los procesos de incubación dela innovación.

2 Marco Teórico 51

Grado:

Además de los procesos bien de�nidos que ofrecían colaboración entre departamentos enel Nivel 3 y optimización en el Nivel 4, la organización del Nivel 5 añade nuevas políticasy procesos para gestionar la innovación. Se aplica todo tipo de información, medidas yexperiencias para crear nuevas percepciones que den lugar a la innovación. Un procesode incubación de proyecto garantiza el crecimiento de muchas nuevas ideas y las haceavanzar rápidamente hacia las fases de prototipos y piloto. Los resultados de la innovaciónse gestionan, evalúan y comunican de rutina. Los proyectos en desarrollo innovadores seanalizan como una cartera de riesgo.

Coherencia:

El alineamiento con los objetivos de empresa es ya un hecho aceptado. Más allá de lamera coherencia y uniformidad, los procesos del Nivel 5 son autodidactas y autoajustables,capaces de captar y compartir automáticamente las mejores prácticas, patrones o pautas dereferencia, y experiencias. Sólo cuando se conoce y comprende la totalidad del contextoy del impacto de las acciones históricas puede una organización identi�car indicadoresprecoces del éxito o fracaso, y trabajar en alternativas que aprovechen el conocimientode toda la organización. Los individuos pueden tomar decisiones efectivas que apliquenconocimiento del pasado como parte de un circuito de aprendizaje estratégico.

Unidades de medida:

Las nuevas unidades de medida re�ejan la importancia de la innovación como, por ejemplo,los ingresos debidos a nuevos proyectos empresariales, número de ideas en diversas fases delproceso de desarrollo, plazo que media entre la idea y el lanzamiento, y el valor estimadode nuevas ideas en fase de desarrollo.

• Dimensión 3 � Capital humano (colaboradores creativos):

El capital humano está formado por personal creativo y proactivo que poseen una men-talidad de administración de escenarios y riesgos. Desempeñan diversos roles en la or-ganización y pueden ser reunidos con rapidez según sea necesario para formar gruposinterdisciplinarios y multidisciplinarios. Se concentran en hacer avanzar a la empresa, a lavez que siempre están considerando nuevos medios a través de los cuales sus conocimientosy experiencia puedan crear valor. Aportan constantemente nuevas ideas y las guían desdeel concepto hasta la puesta en marcha, tan rápidamente como es posible. No considerancomo fracasos a los proyectos no concluidos sino como oportunidades para aprender.

2 Marco Teórico 52

Competencia:

Además de la gente necesaria para hacer funcionar y optimizar la empresa, la organizaciónatrae y recompensa a los individuos que puedan sintetizar información e ideas de múltiplessectores, e interpretarlas para proponer ideas nuevas y viables. En resumen, se espera quelas personas piensen como empresarios, no sólo con una visión global, sino con apetito deinnovar en la creación de valor. Es gente difícil de encontrar, pero la empresa ha adquiridoel compromiso permanente de seleccionarlos y retenerlos.

Motivadores:

Esta organización ofrece un entorno estimulante para los pensadores creativos a los queles gusta poner en duda los viejos paradigmas y trabajar de forma no convencional. Eneste entorno dinámico, todos los componentes de la organización pueden poner una nuevaidea encima de la mesa.

Dinámicas:

El nivel 5 es verdaderamente hay expertos en e�ciencia mezclados con pensadores creativos.Sin embargo, se fomentan y aprovechan las diferencias existentes en cuanto a historial,experiencia y conocimientos. La colaboración es extraordinariamente fructífera cuando losparticipantes ponen encima de la mesa perspectivas únicas. Los grupos de trabajo formadospor colaboradores de diversos departamentos siguen desempeñando un papel clave en laactividad cotidiana. Siempre están persiguiendo ampliar la diversidad del grupo.

• Dimensión 4 � Cultura (innovación emprendedora):

La cultura adopta el pensamiento no convencional y creativo (�pensar fuera de la caja�),en el que la única idea mala es aquélla que no se expone. Aunque no todas las ideas lleganal mercado, la organización genera una parte signi�cativa de su crecimiento a partir denuevas ideas.

No se tiene miedo al cambio cultural proactivo y revolucionario porque forman parte de lasnormas. La nueva información analítica estimula constantemente el pensamiento creativoy la acción. La creatividad, la intuición y la innovación individual están respaldadas poruna cultura de investigación, colaboración y experiencia documentada.

Así mismo, las pautas de la innovación están entretejidas en todas las dimensiones delModelo de Evolución de la Información y, por tanto, los éxitos son sostenibles y repetibles.

2 Marco Teórico 53

Compensaciones:

La intuición e innovación individuales están respaldadas por una cultura de investigación,cooperación y experiencia. La cultura premia la creatividad y el dinamismo y no penalizala comisión de errores. Tal vez sólo una de cada diez ideas recibirá la �nanciación necesariapara un futuro desarrollo y una de cada cien de éstas se lanzará al mercado, pero dichaidea habrá pasado rápidamente del concepto a la realidad. Este ímpetu constituye unaexperiencia de trabajo muy grati�cante para los equipos de trabajo orientados al logro.

Adaptabilidad:

El cambio proactivo, incluso el cambio cultura �revolucionario� es constante. Existe unaatmósfera de tensión en la que la información de mercado y de la competencia estimulaconstantemente una forma de pensar y actuar llena de inventiva. El entorno del Nivel5 exige que empleados, clientes y proveedores aporten y evalúen continuamente nuevasideas.

Dinámicas:

Los equipo de trabajo auto gestionados dominan el panorama. La colaboración es so�sti-cada. La diversidad de experiencias que existen entre equipos de trabajo compuestos porpersonas de distintos departamentos da lugar a una gran originalidad. La cultura de lainnovación acepta que los fracasos sean inevitables y se utilicen como experiencia paraaprender. Los resultados de las mismas se documentan y comparten como conocimientoempresarial, y hacen evolucionar además la cultura corporativa.

Actitudes:

En el Nivel 4, el pensamiento estratégico era considerado como visionario. En el Nivel 5se espera que se produzca cotidianamente. Las personas piensan como genios originalespero actúan como contribuyentes de un equipo con un objetivo �nal común. La empresaadopta nuevas ideas incluso las más estrafalarias, porque puede predecir con precisión elpotencial de las mismas y gestionar el riesgo dentro de unos niveles tolerable s a la vezque sigue gestionando el negocio actual.

• Limitaciones del nivel 5

Esta organización progresista ha decidido enfrentarse cara a cara a la volatilidad del mer-cado con una innovación permanente. Esta empresa genera una corriente constante denuevos productos, servicios y modelos de negocio manteniéndose por delante de la com-petencia para conservar el liderazgo del mercado.

2 Marco Teórico 54

La innovación no es un hecho puntual, sino un acontecimiento cotidiano. El cambioestá institucionalizado en la cultura, procedimientos e infraestructura. Los sistemas deinformación están en funcionamiento para gestionar los proyectos en desarrollo nacidos denuevas ideas con la misma facilidad con que gestionan productos tangibles.

La empresa puede crear modelos a partir de nuevas ideas en un entorno virtual antes decomprometerse con ellas en el mundo real. Esta aptitud hace viable que se alimente unacorriente inacabable de nuevas ideas sin excesivo riesgo. Esta empresa pionera prosperaráincluso en épocas turbulentas.

La única limitación notable del Nivel 5 es que ninguna organización ha alcanzado realmentedicho nivel. Muchas lo están intentando y algunas poseen bastantes de los atributos delNivel 5. Una posible limitación es que los humanos se sienten, en general, incómodoscon el cambio constante. Algunas personas ansían los desafíos y la autonomía, y otrosdisfrutan con la creatividad y las oportunidades, pero pocos prosperan de verdad en unentorno de provisionalidad constante.

2 Marco Teórico 55

3 Instrumento de levantamiento. 56

3 Instrumento de levantamiento.

3.1 Características del instrumento de recolección de información

El instrumento que propone el Modelo de Evolución de Información (Davis, 2006) estáconformado por 195 reactivos, los cuales están distribuidos en un 41% para la dimensiónde cultura, 30% para los procesos de conocimiento, 15% para infraestructura de TI y el14% restante para Capital Humano. Los reactivos son preguntas abiertas que deberánser asociadas a las distintas características de las fases evolutivas que el mismo modelopropone. Las preguntas tienen por objeto profundizar en las formas en que se utiliza ycomparte la información. Esta parte de la autoevaluación identi�ca aspectos de la cultura,procesos, personal e infraestructura que pueden ser reveladores para las acciones que sepueden ejercer para incrementar el nivel de madurez de acuerdo con el MEI.

3.2 Cambios realizados en el instrumento de recolección de información

Con el objetivo de adaptar el instrumento de recolección de información a preguntas cer-radas, que permiten una evaluación más objetiva que las respuestas abiertas, se identi-�caron los reactivos que podrían ser englobados en uno mismo, buscando aquellos quecontemplaban un contexto similar. El instrumento que se modi�có quedó adaptado en101 reactivos, los cuales representan una reducción del 48%. La dimensión de culturase conforma del 41%, lo correspondiente a procesos de conocimiento representa 27%; loreferente a infraestructura es el 18% y Capital Humano comprende el 14% restante. Elcomparativo entre la composición del instrumento original y el adaptado se muestra en latabla 10:

Las preguntas fueron clasi�cadas en 4 grupos, según el tipo respuesta al que se asoció, loscuales se muestran a continuación.

Grupo 1: Respuestas asociadas directamente a las características de un nivel del MEI.

A estas preguntas se le asignaron 5 respuestas, cada una representa un nivel del MEI,de acuerdo a la descripción de cada nivel de evolución y según la dimensión que se estáevaluando; cada respuesta será asociada al nivel que corresponde según la aparición de lamisma. Algunas preguntas tienen el orden invertido, lo anterior con el objetivo de evitaruna rutina de llenado. Algunas preguntas sólo tienen 4 niveles de respuesta, ya que para


ese contexto no hay diferencia entre el nivel 4 y el nivel 5, ya que la característica que seestá evaluando se vuelve una contaste desde el nivel 4

Grupo 2: Preguntas de Rechazo o Aceptación

A estas preguntas se les asoció solo dos tipos de respuestas, ya que el contexto de dondees similar en los primeros niveles del modelo (nivel 1 y nivel 2); sin embargo tiene uncambio importante en los niveles superiores (nivel 3, 4 y 5). Para hacer la evaluación deeste grupo, se asoció el valor �2� o valor �4�.

Grupo 3: Preguntas de Rechazo o Aceptación con distintos niveles de a�rmación

Estas preguntas pueden ser respondidas mediante el rechazo de la a�rmación que componeal reactivo, (a lo que se evalúo con una cali�cación de �1�), o bien se puede aceptar laa�rmación u limitar a opciones de aceptación, las cuales serán asociadas a un nivel delmodelo, según la aparición de la respuesta, iniciando con el nivel 2 y terminando según elnúmero de respuestas posibles.

Grupo 4: Por cantidad de características identi�cadas

Estas preguntas fueron asociadas a un contexto que evalúa el número de característicaso propiedades de las respuestas pueden mencionar. Se asoció a un nivel del modelo deacuerdo al número de características o propiedades seleccionadas.

La proporción que guarda cada grupo de respuestas se puede resumir en la Tabla 11.

3.3 Instrumento de levantamiento

Antecedente: Uno de los componentes fundamentales para el éxito de los nuevos retos quela LISF trae al sector asegurador es la administración de la información como un activoempresarial, así como su uso mediante las tecnologías de la Información (TI).

En ese sentido, se desarrolla este cuestionario que tiene por objeto proveer un diagnósticoque permita diseñar una ruta de acciones que posicione la administración de la informacióncomo un activo empresarial.


Lo anterior mediante la evaluación cualitativa-cuantitativa de 4 dimensiones: Infraestruc-tura de TI, Procesos de Conocimiento, Capital Humano y Cultura Organizacional.

Instrucciones:

1. Conteste todas las preguntas que a continuación se enlistan, marcando con una "X"la respuesta que más representa o más cercanía tiene a la situación de su empresa.

2. Cuando una pregunta pueda ser respondida con varias respuestas, según las situa-ciones al interior de la empresa, seleccione aquella que represente a la mayoría delos casos de acuerdo al contexto que se re�era.

3. Responsa lo más objetivo posible y considerando respuestas en el ámbito global dela empresa.

3.3.1 I. Cuestionario de la dimensión Infraestructura de T.I.

Las herramientas y tecnologías de hardware, software y networking que crean, gestionan,

almacenan, diseminan y emplean la información.


3.3.2 II. Cuestionario de la dimensión Procesos de Conocimiento

Políticas, mejores prácticas, estándares y autoridades que de�nen el modo en que se

genera, valida y utiliza la información; cómo está interrelacionada con las métricas de la

empresa y con los sistemas de compensación y; qué es lo que la empresa está haciendo

para respaldar su compromiso de utilización estratégica de la información.


3.3.3 III. Cuestionario de la dimensión Capital Humano

Los individuos que forman parte de la empresa y los aspectos cuanti�cables de sus

competencias, reclutamiento, formación y evaluación.


3.3.4 IV. Cuestionario de la dimensión de Cultura

Las in�uencias humanas y organizacionales sobre el �ujo de información: las normas

morales, sociales y de conducta de la cultura corporativa (actitudes, creencias y prior-

idades de sus miembros), relacionadas con la información considerada como un activo

estratégico a largo plazo.

4 Componentes de una estrategia recomendada 80

4 Componentes de una estrategia recomendada

El proceso de evaluación, a través del instrumento de levantamiento de información, estáestructurado para medir la madurez de la organización a lo largo de las cuatro dimensionesque componen el Modelo de Evolución de Información (MEI), (Davis, 2006). Una vezevaluada cada dimensión y obtenida una valoración del estado actual de su madurez deluso de la información, se debe elaborar un plan de acciones alineadas a la estrategiaque se presenta como una ruta para alcanzar el mayor nivel de madurez con base en lasdimensiones que conforman el MEI.

Las acciones para lograr dicho objetivo deben contemplar las prácticas alrededor de lagestión de información como un activo empresarial, garantizando que su ejecución resul-tará en una mejora evolutiva, por ello estas acciones deben estar organizadas de tal maneraque sean una sucesión de etapas, donde existen eventos (hitos), que a su vez sean pre-rrequisitos para dar seguimiento a otras etapas, con ello la institución avanzará a travésdel tiempo hacia grados superiores de funcionamiento y e�ciencia en la madurez del usode información.

Para la estrategia que se plantea en este documento, resulta adecuado tomar como baselas características que describen cada nivel de madurez en el MEI, lo que permitirá tomar elmarco teórico como el principal sustento de las acciones recomendadas, así mismo garan-tizar que las etapas contemplan de manera homogénea la maduración de las dimensiones,evitando que el rezago de alguna de ellas frene la estrategia y la maduración conjunta.

Por lo tanto estas recomendaciones están orientadas a guiar los cambios necesarios paraque la las instituciones realicen la transición de nivel en nivel, y por ello se construyó unaetapa por cada incremento de nivel.

Adicionalmente, se contempla una etapa inicial que busca homogeneizar el punto de partidade las instituciones con resultados promedio o inferiores al primer nivel de madurez, ya queson éstas quienes muy probablemente tengan mayor resistencia a un comienzo de unaestrategia de cambio, por lo que es imprescindible crear una etapa inicial que permitacomenzar a uniformar los puntos de partida a lo largo de las dimensiones; posteriormentedescribir acciones que guíen el incremento de la madurez en cada nivel.

A medida que las instituciones maduren a lo largo de las etapas, las métricas de medida(de�nidas en cada nivel), incrementarán su impacto en la estrategia para el uso de infor-mación, para ello es necesario de�nir hitos que se conviertan en prerrequisitos para poderiniciar nuevas acciones de una etapa siguiente.

Es fundamental referir que estas recomendaciones no están contempladas a un nivel de-tallado, sino que ofrecen un panorama general que brinda líneas de acción inmediatas quedeben desarrollarse al interior de las instituciones, por ello, no está contemplado una calen-darización del inicio y término de cada fase, por lo que se deja a las instituciones evaluadas


determinar los tiempos de ejecución, con base en sus recursos, proyectos en curso y otrosfactores que puedan determinar su implementación.

4.1 Fase Inicial

4.1.1 Objetivo

Institucionalizar la �gura de un líder de proyecto en la estrategia de evolución en el usode información como activo empresarial a través de tecnología en la institución, que estérespaldado por la Dirección General y los Comités de alto nivel; que pueda evaluar yreportar los elementos necesarios para de�nir las acciones concretas que logren los hitosque cada etapa de�ne.

4.1.2 Principales indicadores al momento de iniciar esta etapa

• Líderes individuales con autoridad informal respecto al uso de información.

• Tecnologías de la información y procesos de autoridad inexistentes, limitados, muyvariables o subjetivos.

• Métodos individuales de búsqueda y análisis de la información.

• Resultados individuales adoptados como verdad corporativa sin llevar a cabo laauditoría o validación debida.

4.1.3 Incidencias por eliminar

• Inexistencia de un grupo interno que promueva y represente el compromiso por eluso de información como activo estratégico.

• Falta de articulación entre las áreas y sus usos actuales de la información

• Falta de documentación de una estrategia de uso de información

• Falta de alineación del uso de la Información con el entorno actual de la organización.

4.1.4 Situación Crítica por gestionar

La organización reconoce los macro-procesos de uso de información; sin embargo existeuna fuerte mentalidad de propiedad de ejecución, la percepción de prioridad depende delos objetivos de cada dirección, y no existe articulación de los bene�cios de estos proyectos.

Las áreas involucradas desconocen los procesos y problemáticas de otras áreas, aun cuandoel macro proceso puede ser el mismo.

No existe una �gura o�cial �embajador o custodio�, o bien un líder formal para administrar yarticular la estrategia interna para el uso de información como activo estratégico, situaciónque podría alimentar la actual resistencia a participar en una nueva estrategia.


Es probable que algunas áreas consideren una pérdida de tiempo o puedan argumentar lafalta de recursos para apoyar la ejecución de actividades, ya que esto podría representardistraer los actuales objetivos prioritarios, todo ello como parte de la resistencia al cambio.

4.1.5 Acciones a realizar

Institucionalizar el rol de custodio de uso de información como activo estratégico en las

áreas sustantivas.

Este per�l tiene como objetivo actuar como puente entre las áreas tecnológicas, las sustan-tivas y las de soporte. Debe evaluar la articulación y comunicar el estatus de cada actividadsobre la estrategia institucionalizada. Es importante que este rol tenga conocimiento gen-eral de los procesos técnicos y tecnológicos que cada área actualmente aporta a la cadenade valor de la organización.

Este rol tiene que ser dado a conocer al Comité de Dirección y garantizar la retroali-mentación con los primeros mandos de las distintas áreas.

Crear un Comité Interno de uso de información.

Los líderes informales en el uso información han estado operando en este ámbito de formano o�cial durante años. La alta dirección debe formalizar y mostrar reconocimiento haciaellos por sus competencias en el campo de los datos y del pensamiento analítico.

La institución debe permitir �uir y que se propongan iniciativas que potencialicen el usode información como activo estratégico; se debe garantizar el apoyo para los estándares yprocesos que se promuevan. Este Comité debe abanderar el nuevo modelo de articulaciónde proyectos.

Primeras acciones del comité interno para el posicionamiento del uso de información comoactivo estratégico:

1. Estudiar y documentar los principales retos de la industria en el uso de información,así como plani�car la demanda actual y futura de datos.

2. Documentar (o en su caso validar la vigencia), de los marcos conceptuales referentesa la estrategia interna (planeación), que permitan visualizar con mayor amplitud elimpacto de madurar en el uso de la información.

Existen diferentes herramientas que pueden ayudar a esta tarea; la estrategia que aquíse presenta opta por marcos conceptuales utilizados comúnmente en el análisis de loscomponentes de la estrategia de una institución, con el objeto conocer el papel que tieneel uso de la información en la labor de la empresa.


Entre los principales marcos se sugiere:

• Documentar el modelo de Red de Valor de Brandenburguer & Nelebu� (1997), dondese pone en el centro a la organización y a su alrededor los componentes con los queinteractúa. Permite analizar quiénes son los clientes para identi�car sus problemasy ofrecer posibles soluciones, con quién compite y cuáles son los complementos conlo que puede llegar a tener alianzas estratégicas.

• Garantizar la existencia, conocimiento y entendimiento de �Modelo Canvas� o �Lienzode modelo de Negocio� (Osterwalder, 2010), que muestra de manera grá�ca e in-tegrada la estrategia de la institución, permitiendo comprender el modelo de negocioy observar el impacto que puede tener el cambio de alguno de los componentes en losdemás. Este marco conceptual consta de nueve bloques interrelacionados donde seidenti�ca cuál es el segmento de clientes, qué propuesta de valor se ofrece, a travésde qué canales se hace llegar la propuesta de valor a los segmentos de clientes, quérelaciones se establecen con los clientes, cuáles son los �ujos de ingresos de lo quese obtienen los recursos �nancieros, cuáles son los recursos clave y por otro ladolas actividades clave con los que se cuenta y desarrolla al estrategia, cuál es la redde aliados y cuál es la estructura de costos con al que se cubren las actividades yrecursos. Se debe identi�car dónde in�uye la madurez del uso de información en laestrategia de la institución.

• Analizar cómo distribuye la institución sus activos de información para el logro desus objetivos, utilizando el marco conceptual de Weill y Broadbent (1998), queagrupa los activos en una pirámide que coloca en la base la infraestructura, en elsegundo nivel los sistemas transaccionales y en el nivel superior comparten los activosinformacionales y estratégicos. � Identi�car y en su caso documentar el impacto deluso de la información dentro del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecarden inglés) de Kaplan & Norton (1992), que es una metodología para medir lasactividades de una institución en términos de su visión y estrategia, proporcionandouna panorámica global del desempeño del negocio; así mismo es una herramientapara movilizar hacia el cumplimento de la misión a través de canalizar energías,habilidades y conocimientos especí�cos hacia el logro de objetivos de largo plazo.

• Identi�car el papel del uso de información en conceptos como el Mapa de Empatíaque desarrolla Osterwalder & Pigneur (2010), donde se logrará diseñar el modelo denegocio y el impacto del uso de la información considerado desde la óptica de losclientes, respondiendo ¾Qué servicios necesitan los clientes y cómo se puede ayudar-les?, ¾Qué aspiraciones tienen los clientes y cómo podemos ayudar a alcanzarlas?,¾Qué trato pre�eren los clientes?, ¾Cómo podemos atender a través de informaciónsus actividades cotidianas? ¾Qué relación esperan los clientes que se establezca conellos? iii. Garantizar que la documentación, que será aprobada por la alta dirección,está alienada a la estrategia general de la institución. iv. Comunicar la estrategiade uso de información a todos los niveles.

4.1.6 Hitos de la fase inicial

Asignación de Embajador o custodio de Uso de Información De�nición y Presentación delComité Interno. Documentación del Estado actual del uso de información


4.1.7 Bene�cio esperado

De�nición de una estrategia del uso de información como activo estratégico enfocando alas actividades de creación de valor para compañías, funcionarios y colaboradores. Creaciónde un Grupo de articulación entre las distintas áreas, donde las competencias y habilidadespermitan que la institución genere y ponga en marcha ventajas competitivas, sosteniblesy uni�cadas a lo largo de la estructura.


4.2 Fase de Consolidación

4.2.1 Objetivo

Cerrar la brecha que pueda existir entre las áreas con menor evaluación y el promediode la institución, con ello eliminar cualquier modalidad operativa basada en lo individual,así como generar el contexto necesario que facilite el inicio de la estrategia institucional,partiendo de una base homogénea que represente el estatus actual.


• Toma de decisiones orientadas a los objetivos del departamento.

• Islas de información independientes a nivel de departamento.

• Consolidación de acceso de datos a nivel de departamento y, en ocasiones, a nivelindividual.

• Inexistencia de automatización integrada a nivel de toda la empresa.

• Medidas a nivel departamental inconsistentes entre sí a lo largo de toda la organi-zación.


• Costos operativos altos por explotación de datos.

• Procesos no documentados o desconocidos por algunos elementos.

• Sistemas, procesos y reportes redundantes.

• Falta de coherencia de los datos y respeto por las de�niciones y diccionarios.


Los líderes dependen demasiado de los conocedores de los datos internos y de la falta dedocumentación de los métodos de decisión o �propiedad intelectual�, que sólo existe enla experiencia y en archivos personales. Se debe evitar impacto cuando un empleado sesepara de la organización y se interrumpan las funciones importantes, pero que nadie sabelo que se hacía o cómo lo hacía.

Reducir la tensión corporativa por luchas internas, resultado de la mentalidad de �nosotroscontra ellos� entre los productos o servicios de cada área.


Centralizar, evaluar y dar a conocer los actuales procesos de�nidos en los que se identi�queel uso de información como tema central.


Con base en los análisis que actualmente se hayan concluido, se deberá centralizar losdocumentos que dieron origen a los procesos donde intervenga el uso de información, asímismo se debe evaluar su actualización y, �nalmente, se deben estudiar los factores deéxito o las barreras de ejecución de los procesos, según se encuentren implementados ono, respectivamente.

Esta tarea puede ser realizada mediante la Metodología de Cinco Pasos de Davenport(1993), que permite innovar en el diseño de los procesos de negocio a través de entenderel impacto que tienen las tecnologías de información para ejecutar un proceso de unamanera distinta.

Este análisis deberá considerar, de acuerdo a la metodología, lo siguiente:

1. Seleccionar procesos

2. Identi�car facilitadores para el cambio

3. Desarrollar visiones de procesos

4. Entender y mejorar los procesos actuales

5. Diseñar prototipos de nuevos procesos

Será necesario clasi�car los procesos en sus distintos tipos, así como se ilustra en la Tabla13.

Consolidar la información en repositorios funcionales.

Con base en una estructura general, se deben crear repositorios en la red corporativa paradatos a nivel departamental, idealmente utilizando herramientas que sean comunes a lolargo de la empresa y adecuadas para el futuro crecimiento.


Estos repositorios deben incentivar la con�anza y promover la identidad entre departamen-tos; con ello preparar a los colaboradores para afrontar la madurez hacia un repositorioempresarial de archivos concluidos y memorias de cálculo.

Desarrollar la infraestructura de la información.

Evaluar las barreras que limitan el uso de plataformas, herramientas, y procedimientos queactualmente la institución dispone, apoyando la consecución de objetivos departamentalesy que más adelante pueda contribuir a un entorno de información a nivel de empresa.

Establecer, documentar y comunicar métricas.

El Grupo interno debe de�nir, documentar y comunicar las métricas más importantes de lainformación que disponen, teniendo en mente los objetivos y necesidades de informacióna nivel de empresa, de modo que la evolución presente constituya una base sólida para lafutura evolución de la información.

Estudiar prácticas de utilización de la información de otros entes del sector asegurador.

Se debe tener claro cuáles son los usos que otras instituciones que constituyen el sectorasegurador le otorgan a la información de mercado, logrando hacer una clasi�cación de losalcances y las posibles expectativas que no deben omitirse en la cadena de valor.

4.2.6 Hitos de la fase

• Reconocimiento de líderes individuales con autoridad formal respecto al uso de in-formación.

• Conocimiento de las tecnologías de la información y procesos centralizados, cono-cidos y difundidos.

• Disponibilidad de datos para generar métodos de búsqueda y análisis de la informa-ción. (sin importar el área que los produce).

4.2.7 Bene�cios esperados

• Eliminación de la pérdida de conocimiento corporativo cuando la gente se separa dela institución.

• Menor inversión de tiempo dedicado a la concentración de datos y mayor disponi-bilidad para el análisis de los mismos

• Detección de oportunidades de negocio que no se habrían conocido a través de tansólo la intuición o experiencia personal.

• Recoger, analizar y utilizar información de modo proactivo, y no como reacción desupervivencia y lucha frente a los problemas cotidianos.


• Reducción de los procedimientos internos redundantes y de los ciclos para compartirinformación.

• Hacer más e�ciente el �ujo de datos y reducción de los costos de procesamiento deinformación.

• Aumentar la coherencia y con�anza de la información que se genera entre las áreas,aunque funcionen de forma independiente.

• Incrementar la con�anza de la calidad y objetividad de las decisiones basadas en lainformación.


4.3 Fase de Estandarización

4.3.1 Objetivo

Transitar del uso de información en áreas funcionales hacia la estandarización a lo largo dela institución, lograr que los de repositorios centrales sean recursos organizacionales quefaciliten compartir información para generar una sola versión de los resultados y medianteuna sola metodología institucional. Así, eliminar la percepción de �distintas� empresas alinterior de la misma, derivado de los distintos productos especí�cos, funciones y materialesque cada área desarrolla. Abandonar la mentalidad tradicional de �propiedad�.


• Niveles medios en la utilización de la información a nivel de toda la empresa paratomar decisiones.

• Niveles medios en la utilización de procedimientos de gobierno de la información anivel de toda empresa.

• Puesta en funcionamiento de estructuras de datos a nivel de empresa.

• Aceptación y aplicación de conceptos de gestión de la información.

• Concientización a nivel institucional de la calidad de los datos.


• Decisiones basadas en información limitada que existe en el interior de un determi-nado grupo funcional de colaboradores.

• Los resultados generados y el impacto de las decisiones no se extiende a lo largo devarias funciones.

• Se asocia el éxito de un área al éxito de un producto o proyecto.


Algunas áreas podrían anteponer la creencia que se trata de iniciativas que pretendenposturas personales y no institucionales, particularmente aquellas donde el manejo deinformación técnica no es el principal producto de sus áreas, por lo que evitarán el apoyode la gente que pertenece a sus departamentos, la cual no necesariamente debe formarparte del comité mencionado en la Fase I.

Se debe establecer un proceso claro y transparente de comunicación entre colaboradoresde cualquier nivel, evitando la creencia de que solamente los responsables directos debencontrolar los proyectos.



Comunicar el apoyo de la Alta Dirección para el nuevo proceso de colaboración entre

áreas.

La Alta dirección debe adoptar esta nueva focalización, promover, apoyar y posicionar alcomité designado en la Fase I, no sólo permitiendo que ocurra, sino defendiendo y dandoun buen ejemplo de la implementación.

Eliminar la oposición por parte de los responsables de los datos a nivel departamental.

Este cambio puede percibirse como una pérdida de poder. Se les pide que modi�quen,evalúen o renuncien a herramientas y métodos que les son familiares a favor de determinadaestandarización organizacional en cuya selección posiblemente no haya participado.

Esta resistencia se puede vencer involucrando a dichos expertos a nivel departamental en lasdecisiones de estandarización y estableciendo incentivos que recompensen su contribución alos objetivos de la empresa. Poco a poco, a medida que conquisten la curva de aprendizajey los bene�cios se hagan evidentes, incluso los colaboradores de mayor resistencia aceptaránlos nuevos métodos.

Fortalecer la interacción con el área de TI.

Agrupar datos y estructuras de datos procedentes de sistemas múltiples y aislados puedetomar mucho tiempo. El ámbito de actuación de TI se ha ampliado para abarcar latotalidad de la organización y no sólo a un departamento cada vez.

Mediante un Arquitectura Empresarial institucionalizada, se debe garantizar que el de-partamento de TI esté preparado para esta tarea, aunque no cuente con la colaboraciónentusiasta de todas las personas de quien necesite ayuda.

Identi�car las actividades que permitan tener la capacidad de monitorear, capturar, analizary reportar todos los eventos que son críticos para el éxito, mediante la creación de valor,que facilite el resto de las acciones contempladas en la estrategia de maduración en el usode la información.

Vincular la madurez del uso de la información con el gobierno de TI y el estilo de

decisiones a lo largo de la estrategia

En este proceso se debe articular las acciones realizadas en esta estrategia con los alcancesde los proyectos directamente ejecutados por TI.


De acuerdo con el Centro de Investigación en Sistemas de Información (CISR) se debenclasi�car los proyectos de la siguiente manera:

• Principios de TI: De�niciones de alto nivel sobre cómo la Tecnología se usa en elnegocio

• Estrategias de Infraestructura de TI: Estrategias asociadas con los cimientos de lascapacidades humanas y técnicas de TI que son compartidas en toda la organizacióny coordinadas centralmente (p.ej., la red, el help-desk o los datos compartidos)

• Arquitectura Tecnológica: Un conjunto integrado de decisiones tecnológicas queguían a la organización sobre cómo satisfacer las necesidades de la institución, através de un conjunto de políticas y reglas que gobiernan el uso de tecnología yque marcan la pauta sobre el estado futuro (incluye datos, tecnología, aplicacionesy servicios)

• Necesidades de Aplicaciones: Aplicaciones y servicios que se construyen o adquierende terceros.

• Inversiones de TI y sus prioridades: Decisiones acerca de cuándo y dónde invertir enTI, incluyendo las técnicas para aprobar y justi�car los proyectos de TI.

Así mismo, se debe identi�car y evaluar los impactos de la maduración del uso de infor-mación que se articulan con el gobierno de TI, que es el encargado de tomar las decisionesmás importantes en este ámbito, quien posee la información clave y provee un adecuadodireccionamiento para la implementación de esas decisiones (ITGI, 2003).

El IT Governance Institute (2003) establece, que fundamentalmente el Gobierno de TI seencarga de dos cosas:

1. Entrega de valor de TI al negocio y

2. Mitigación de los riesgos de TI.

El primero se logra a través del alineamiento estratégico de TI con el negocio. El segundose alcanza haciendo de la responsabilidad algo inherente a la organización.

Ambos necesitan ser soportados por recursos adecuados y medidos con el propósito deasegurar el logro de los objetivos. Esto conduce a las cinco principales áreas que rigen elgobierno de TI, todas apalancadas por el valor de las distintas partes interesadas:

1. Entrega de valor

2. Gestión de riesgos.

3. Alineamiento estratégico

4. Gestión de recursos

5. Medición del desempeño.


Integración de la Infraestructura.

La organización puede haber desarrollado un entorno de TI muy diverso, debido a reestruc-turaciones internas, a falta de integración de proyectos, a documentación aislada de recur-sos, a la poca comunicación y retroalimentación entre los distintos requerimientos, etc.

Cuanto más diversi�cada esté la infraestructura más problemático será el proceso de inte-gración. Puede haber muchos años de vida útil en el interior de algunos sistemas y, portanto, durante años, gran parte de su integración puede estar más basada en puentes queen la uniformidad. Será imprescindible la participación del Comité Interno en la estrategiade TI, conociendo todo el proyecto, sus alcances y sus limitaciones frente al uso de lainformación como activo estratégico.

Sustituir el foco de atención departamental por uno a nivel de empresa.

Modi�car los métodos de evaluación, de tal manera que la evaluación no sea independienteentre los departamentos y, que las áreas que si están involucradas se vean poco afectadaspor el incumplimiento de la articulación de proyectos.

Evaluar y compartir el control de los presupuestos desde una perspectiva empresarial.Aumentar la frecuencia de la comunicación de la alta dirección para mantener viva lavisión de empresa entre todo el personal.

Crear oportunidades de colaboración (y de tener éxito) entre personas pertenecientes adiferentes departamentos.

Implementar una infraestructura, marco conceptual y estándares de autoridad a nivel de

empresa.

Evaluar, documentar y comunicar la importancia de articular el �ujo de la información portoda la empresa.

Hacer un inventario de las tecnologías existentes y seleccionar plataformas existentes orecientemente adquiridas sobre las que la organización pueda estandarizar toda su in-fraestructura tecnológica.

Evaluar las necesidades más importantes desde el punto de vista de los analistas de datos,antes de adquirir cualquier herramienta de BI o de Analítica, inclusive antes de actualizarlas herramientas actuales.


Implementar el uso del Gestor de Contenido Empresarial.

Consolidar los datos departamentales en una perspectiva empresarial que atraviese loslímites de las áreas funcionales, alineada con los objetivos de la empresa. Así como disponerdel acceso directo al repositorio de documentos de consulta.

Hacer una estrategia combinada entre el acceso de consulta y el administrador de contenidoempresarial

De�nir estándares de datos.

De�nir métricas que se ocupen del modo en que se concentrará, gestionará y utilizará lainformación. Estos estándares darán cuenta de las diversas necesidades de los usuarios,especialistas en análisis cuantitativo y cualitativo.

Establecer derechos de acceso para garantizar que los usuarios autorizados puedan teneracceso a la información que necesitan, toda vez que se garantice la protección de utiliza-ciones inapropiadas.

Asegurar la aceptación de los responsables de datos.

Monitorear y garantizar que no existan colaboradores que pueden percibir el cambio comouna amenaza a su estatus o seguridad. Haciendo entender cómo van a contribuir a laconsecución de los objetivos de empresa y cómo les va a bene�ciar esta transición.

Vincular las herramientas de Business Intelligence a los objetivos globales.

El Comité Interno deberá analizar y garantizar que las herramientas que actualmente estánajustadas a las necesidades departamentales, también tengan una utilidad para análisis dela organización.

Establecer métricas a nivel empresarial.

Establecer métricas que determinen el progreso en toda la institución, que permita validarlos resultados y superar el tipo de mentalidad de �nuestra área contra las otras�.

Crear un clima en el que todos tengan un interés personal en la integración.

Promover elevados niveles de comunicación, tanto desde la alta dirección como entremedios mandos y sus equipos, que evite la ansiedad y falta de con�anza que pueda acom-pañar a un cambio importante.

El Comité Interno debe trabajar en implementar y sustentar el entorno de informaciónintegrada.


Este grupo puede ocuparse de problemas que surjan, inclusive, después de completar elproceso de integración; estimulando así la aceptación del éxito de esta transición.

Tener la capacidad de disponer de múltiples aplicaciones que compartan �Diccionarios�comunes y uniformes, las aplicaciones que previamente no se comunicaban entre deberántener una forma clara de contribuir a la inteligencia compartida a nivel de empresa.

Iniciar acciones de dominio cooperativo que conecte a especialistas en estadística, �nanzas,relaciones públicas, mercadotecnia, TI, etc., generando una comunidad de usuarios y accesoa rutinas analíticas estandarizadas a nivel de empresa.

Apropiación del diccionario.

Un factor de éxito para la integración es implementar entre las diversas plataformas losdiccionarios y catálogos técnicos centrales, que se utilicen obligatoriamente, por ejemplo:catálogos estadísticos, directorios de contactos, minutas, datos maestros, así como losprocesos que describen cómo se obtienen, utilizan y gestionan las memorias de cálculos.

Es importante que los diccionarios se gestionen de manera central, al que acceden todos loscomponentes de la infraestructura de la inteligencia empresarial. Los metadatos uniformesreconcilian las diferencias entre plataformas y aplicaciones.


• Mentalidad de los departamentos como un equipo único.

• (Se sugiere medir este avance con la mejora en los resultados del instrumento deevaluación, a través de la dimensión de capital humano)

• Percepción de que las decisiones departamentales, antes de ejecutarse, deben sumara los objetivos empresariales.

• (Se sugiere medir este avance con la mejora en los resultados del instrumento deevaluación, medidos en la dimensión de procesos de conocimiento)

• Documentación y, en su caso, automatización de procesos que faciliten la comu-nicación con el resto de los departamentos para evitar la duplicación de esfuerzos.

• De�nición de estándares a nivel corporativo y difusión para que sean accesibles ypuestos en práctica con facilidad.

• Espacios institucionales (Programa de reuniones calendarizadas), para identi�car,discutir y documentar cuestiones que afecten a toda la organización.

• El hardware, software y otras herramientas, son comunes y compartidas por toda laorganización (Inventario uso y aprovechamiento de cada herramienta).



• El Gestor de Contenido Empresarial sintetiza datos procedentes de silos de datosactualmente incompatibles sobre cualquier plataforma y cualquier formato.

• Los so�sticados procesos de extracción, transformación y carga (ETL), reúnen yorganizan los datos de forma adecuada para llevar a cabo los análisis y las comuni-caciones entre departamentos (o entre asociadas).

• Los procesos de calidad de datos validan y depuran dichos datos, junto a otrasfuentes de datos, para que se pueda tener con�anza en la precisión de análisis yreportes.

• Las soluciones de gestión de plataforma posibilitan que los administradores de�nanel marco conceptual de gestión de la información, tales como normas de empresa,modelos y �ujos de datos y usuarios autorizados.

• Los sistemas de Business Intelligence adaptados (a la medida del sector) permitena los que no son expertos en estadística obtener inteligencia importante de enormescantidades de información relativa a clientes, productos y riesgos de la organización.

• Las soluciones de inteligencia analítica ayudan a comprender no sólo lo que pasó ena lo largo de la cadena de valor, sino también qué resultado se tendría ante un eventohipotético. La perspectiva predictiva toma un papel importante en la estrategia dela institución.

• Los sistemas de gestión del cumplimiento consolidan datos relevantes, generan in-formes puntuales, mantienen controles de los procesos y en general reducen el riesgooperativo.

• Las herramientas de consulta y reporte dan a los usuarios información de la máximacalidad, en el lugar y momento en que se precisa, a través de múltiples plataformasy canales.

• Las interfaces adoptadas a cada tarea transmiten la información apropiada a lasnecesidades diversas de usuarios, especialistas en análisis cuantitativo, cualitativo yejecutivo.

• La gestión del rendimiento a nivel estratégico permite a la organización analizar losdatos en contexto con las actividades de gestión del rendimiento global.

• Al implementar un Gestor de Contenido Empresarial, en lugar de herramientas es-parcidas con base en PC, la institución puede asegurar la observancia de unos es-tándares de responsabilidad elevados, lograr niveles necesarios de transparencia, yofrecer nuevas perspectivas estratégicas que impulsen a la organización hacia elcrecimiento en el uso de información mediante tecnología de la información.

• La gestión de la información incrementa en su nivel y la inteligencia se sitúa enmanos de una población de usuarios lo más amplia posible, de forma más e�cientey a un costo total de propiedad menor que en cualquier otra momento pasado.


4.4 Fase de Extensión

4.4.1 Objetivo

Alinear los procesos de generación de conocimiento con los nuevos retos del mercado.De�nir productos idóneos para las distintas necesidades.

Identi�car e implementar tecnología sobre plani�cación de recursos empresariales (ERP),plataformas de gestión de relaciones con los clientes (CRM), depósito de datos, análisisde nichos y soluciones de gestión con el cliente �nal, nuevas herramientas de BusinessIntelligence (BI) y plataformas analíticas que incluyan la interacción con las compañíasasociadas.


• Mentalidad de mejora continua.

• Retroalimentación a partir del análisis.

• Contexto de información basado en las dinámicas de trabajo.

• Experiencias compartidas a través de la colaboración

• Comunidades de intereses por encima de los departamentos.

4.4.3 Situación Crítica que gestionar

El riesgo de implementar tecnología que automatice el �caos� sin el respaldo de las otrastres dimensiones que se ha referido en el marco teórico, puede convertirse en un gran gastoque no sea fácil de explicar cuando no se logre materializar el sustento al interior de laestrategia de la institución.

La adquisición de tecnología, por sí sola, no eleva a una organización más allá del Nivelque garantice una integración. No dan respuesta a preguntas críticas sobre cómo alinearsecon mercados dinámicos ni sobre cómo optimizar la organización para crear valor, ni parala institución ni para el cliente �nal. Automatizar procesos operativos exitosos no es elinicio más adecuado de una estrategia autosustentable. El valor realmente competitivo sedebe encontrar más allá del software y sus limitaciones. Exige que haya la capacidad detransformar los datos operativos en inteligencia signi�cativa y precisa a nivel de empresay en nuevas percepciones predictivas.



Potencializar el apoyo por parte de la Dirección.

La Dirección puede sentirse satisfecha con los bene�cios obtenidos y considerar que sepuede desacelerar la inversión y el cambio; sin embargo, la magnitud del cambio necesarioen este momento como, por ejemplo, la introducción de iniciativas de mejora de proce-sos, requiere obligatoriamente la presencia de un sponsor corporativo y de la �nanciaciónadecuada. Además los incentivos necesarios, internos y externos, deben ser aprobadosde manera institucional. Por ello, se tendrá que transmitir frecuentemente el apoyo delsponsor interno de alto nivel.

Mejorar los medios de comunicación.

Ahora que la empresa está mejor preparada para alinearse con proveedores, clientes y otroselementos de la cadena de valor, se tiene que saber lo que cada uno piensa, dice y cree.La comunicación ya es un desafío en el interior de la mayoría de corporaciones, por elloestos desafíos se intensi�can cuando se intenta incorporar opiniones del exterior.

Se debe disminuir la barrera de la comunicación a través de una combinación de estrategiasde persona a persona y de sistema a sistema como, por ejemplo, standing meetings, diseñode bitácora y memorias descriptivas de la constante retroalimentación, planes de trabajo�jos, videoconferencias de avances o nuevos proyectos, con el objetivo de conocer quéestá haciendo y hacia dónde están alineándose los diferentes elementos del entorno de laorganización.

Fortalecer las políticas de seguridad.

La apertura necesaria para sobresalir en este nivel tiene un efecto secundario: la vul-nerabilidad. Cuando se empiezan a compartir planes, objetivos y datos con asociados yproveedores, se está corriendo también el riesgo de exponer la propiedad del conocimiento.Las dimensiones del capital humano y cultura deben estar regidas por contratos, acuerdosde con�dencialidad y políticas que protejan los datos de la empresa. Las dimensiones deinfraestructura y procesos de conocimiento deben protegerse a través de la autenti�caciónde los usuarios, VPN's, �rewalls, y otros mecanismos de seguridad de TI. Es necesariono sólo tener las políticas, sino una serie de procesos que indiquen cómo y qué tipo deinformación es compartible y qué otra debe mantenerse sin aludir a ella. Los procesos nodeben describir la información, sino identi�car cómo puedo clasi�carse.


Ampliar los marcos conceptuales evaluados, o en su caso de�nidos, en la

Fase Inicial.

Una vez implementadas las distintas acciones alrededor de las cuatro dimensiones queconforman el Modelo de Evolución de Información, mediante las acciones de las fasesanteriores, se debe analizar y rediseñar qué contexto llevará a la optimización y ampliacióndel valor agregado mediante el uso de la información, a través de la rede�nición de losmarcos conceptuales que se re�eren en la Fase Inicial, con el objeto de innovar al interiordel modelo de servicio de la institución hacia una contexto de mayor impacto, incluyendo aproveedores, clientes y otras entidades interesadas (tanto internas como externas al sectorasegurador).

Para ello será necesario identi�car una nueva cadena de valor donde los elementos externosse conviertan en una parte de la cadena de valor y, en un proceso de nuevo servicio o bien depost-servicio. Se debe introducir algún esquema económico que permita no sólo sustentary evolucionar los alcances de los proyectos actuales sino apropiar mecanismos y procesosde calidad en futuros proyectos, mejorando sus curvas de implementación, logrando quepuedan nacer con el respaldo de los bene�cios ya adquiridos, evitando que éstos corran elriesgo de ser fallidos por la falta de fortaleza en las cuatro dimensiones antes estudiadas.

Implementar sistemas que recolecten y analicen datos de mercado.

Se debe implementar un mecanismo de recolección de datos de mercado, clasi�cando lasdistintas fuentes y su frecuencia de actualización; esto permitirá mejorar el alineamientocon el mercado y el valor de las relaciones con los clientes. Este mecanismo debe ser visiblepara toda la instutución, así mismo se debe tener accesos a las notas metodológicas de loscálculos que se generen con datos internos y datos externos. Este proceso debe facilitarque los analistas recurran a este repositorio con la misma con�anza que se recurre a lafuente original de dicha información.

Implementación de las funciones de una O�cina de Proyectos.

Una vez alcanzado los puntos anteriores y un nivel de madurez que ha logrado uni�cardistintos contextos alrededor de las cuatro dimensiones en la institución, será más fácilaprovechar los bene�cios de iniciar las funciones de�nidas para una O�cina de Proyectos(OP), la cual de�na y mantenga los estándares de procesos relacionados a la gestión deproyectos. Actualmente es probable que no exista una o�cina de proyectos como tal, sinoque algunas funciones sean desarrolladas al interior de una Dirección especí�ca.

Los avances hasta aquí obtenidos por otras fases facilitarán el cambio y la adopción prác-ticas para estandarizar y economizar recursos, mediante la repetición de factores de éxitoen la ejecución de los diferentes proyectos, siendo la O�cina de Proyectos la fuente de la


documentación, dirección y métrica en la práctica de la gestión y ejecución, de acuerdolas mejores prácticas internacionales, como lo es el Project Management O�ce Processes.

En este punto se deben generar las políticas y procesos necesarios de acuerdo a la MetodologíaPMBOK (2013), que abarca áreas de conocimiento a través de la cadena de procesos queparte de Inicio, Planeación, Ejecución, Seguimiento y Cierre. Así mismo, debe de�nir ydocumentar los procesos para elaborar la operación de cada iniciativa o proyecto, reco-giendo los elementos de las mejores prácticas de forma que se desarrollen procesos simplesde apropiar, con estándares que permitan un funcionamiento medible y mejorable.

A continuación se enuncian los Grupo de Procesos de Gestión de Proyectos, de acuerdo alProject Management Body of Knowledge (2013), como se ilustra en la Tabla 14.


Implementar metodologías propias en la mejora de procesos

La ejecución de las distintas acciones a lo largo de las dimensiones, permitirá iniciar unprograma interno que certi�que la de�nición y cumplimiento de la calidad en los proyectos,a través de la implementación de Gestión de Calidad Total, que optimice los procesos alo largo de la cadena de valor y que ofrezca una nueva imagen a los clientes internos yexternos.

Así mismo se debe implementar un marco de referencia a lo largo de los procesos internoslo más próximo a los procesos ITIL, que están orientado al Ciclo de Vida del Servicio.

A continuación se hace referencia a dichos procesos en la Tabla 15.


Construir mecanismos de retroalimentación.

Se debe garantizar que existen mecanismos que capten conocimiento tácito y derivado delas experiencias, así como información cuantitativa explícita, para conformar un entornode aprendizaje permanente.

De�nir métricas a nivel empresa en la articulación de proyectos.

Se debe de�nir, entre todas las líneas de negocio, métricas que midan el alineamiento conel mercado y la e�ciencia de la articulación de los proyectos, así como controlar el impactode los riesgos de cada etapa.


Establecer comunidades de buenas prácticas.

Internamente se debe fomentar el conocimiento de los factores de éxitos entre los distintosproyectos, así como los posibles errores y sus alternativas tomadas, así como otras conduc-tas positivas. Por ejemplo, los líderes de proyectos podrían reunirse periódicamente paradiscutir el modo en que están implementando objetivos de carácter estratégico y operativo,para asegurar que hay coherencia y evitar la duplicación de esfuerzos.


• Incluir en el proceso evolutivo la relación con las entidades externas y disponer deprocesos que recogen y controlan datos del mercado y de otras entidades.

• Tener información de alta calidad a disposición inmediata de todos los que la necesita(Documentación y difusión de gobernanza de datos) y disponer de procesos quegaranticen que la toma de decisiones es sobre la base de análisis y no por instinto ometodologías no institucionalizadas.

• Documentación de análisis y posibles consecuencias ante eventos hipotéticos y sumatriz de riesgos asociados, previo a la toma de decisiones a todos los niveles.

• Superar sistemáticamente al mercado; tener diferenciación clara con otras asocia-ciones o competidores; se documenta y divulga activamente nuevas ideas y modelosde colaboración.


La organización, primeramente, tendrá orden, combinará y agregará información de toda laorganización. Producirá mayores bene�cios que antes, como son las mejoras signi�cativasen e�ciencias, costos, ciclos de desarrollo de servicios, captación y retención de talento,calidad de servicio de�nida y reconocida, así como alto impacto de penetración en lasestrategias internas.


4.5 Fase de Inovación

4.5.1 Objetivo

Posicionar la inteligencia empresarial de manera compartida por toda la organización.Concretar proyectos y análisis de valor agregado para guiar a mejoras continuas a travésde la cultura interna de colaboración y apoyo. Ofrecer una imagen muy atractiva comofuente de conocimiento.

Disponer de bases documentadas de mejoras graduales alineadas con el mercado y e�cien-cias en los procesos, caracterizado a la institución por la innovación y la renovación.

Atraer al mercado mediante un portafolio de nuevas ideas generadoras de ingresos, medi-ante un modelo de gestión de la información que permita la auto sustentabilidad de lasmismas.


• Colaboradores con nuevas ideas, las cuales se evalúan y se llevan rápidamente a lapráctica.

• Acceso e�ciente a la información interna y de otros sectores.

• Fracasos aceptados como oportunidades de aprendizaje.

• Ambiente receptivo de ideas de cualquier persona de la organización.

• Información utilizada para prever y gestionar nuevos proyectos de riesgo.

4.5.3 Incidencias por eliminar inmediatamente

• Resistencia al cambio por parte de las generaciones de colaboradores que no podránser parte de la nueva etapa basada en la creatividad.

• Rotación de personal joven con talento no focalizado.

• Competencia de líderes formales por dirigir los proyectos novedosos, que puedendistraerlos de sus funciones principales y de�nidas en la estrategia


En esta etapa se puede presentar un recelo por la ejecución de iniciativas, lo cual podríafrenar que las ideas creativas �uyan entre las áreas y sean evaluadas por los directivos;para ello se debe aumentar la comunicación entre los distintos niveles e inclusive entidadesexternas, sin poner en peligro los activos de información.

Los procesos y la infraestructura deben encontrar un equilibrio entre un entorno abierto yla seguridad apropiada. Además la caracterización de entorno �abierto� debe ser enfocadoa resultados bilaterales.


Por otro lado, se vuelve crítico el �nanciamiento de la creatividad, la experimentación,la investigación y la innovación, los cuales tienen altos costos que deberán que tenerelementos fuertes de justi�cación ante otros proyectos prioritarios. La organización deberáevaluar la posibilidad de �nanciar el modelo de innovación con servicios autosustentables.

Se deberá mantener como prioritaria la cultura de una auténtica comunicación, el com-portamiento de información debe ser una rutina y bastante automatizado.

Finalmente, un entorno de innovación continuada puede convertirse en un entorno cuyafalta de permanencia sea desestabilizadora. Incluso los colaboradores con más espíritu deaventura necesitan un cierto grado de estabilidad y previsibilidad. La institución tendráque estudiar sus planes de retención de talento.


Incorporar inputs externos en procesos y sistemas.

Se debe garantizar un �ujo de información permanente sobre posibles nuevas oportu-nidades de mercado y los servicios de otras empresas, cámaras o proveedores de serviciosal mercado, métricas externas del ambiente económico, político, legal y social.

Garantizar el uso de la infraestructura que gestione grandes cantidades de datos.

Se debe garantizar un plan de almacenamiento de información que aproveche las fuentesde datos internas y externas. Debe potencializar el uso de herramientas que aseguren queno existirán nuevas limitantes por intercambio de información.

Valorar el capital intelectual tanto como los activos tangibles.

La institución tiene que buscar la mayor diversi�cación posible entre sus colaboradores,donde podrá descubrir y conservar a los elementos más creativos, que actúen como fuentescreativas y administradores de los riesgos que eso conlleve, cuestionando siempre el statuquo, y pensando de forma original e inesperada. Para ello, es imprescindible el posi-cionamiento de un Plan Estratégico de Gestión de Talento Interno.

Establecer una cultura interna que promueva la creatividad

Los líderes, particularmente los de la información, deberán realizar procesos mediante unaagenda autorizada por la alta dirección para dar seguimiento a una cultura que permitaescuchar y recoger iniciativas, así como las preguntas y la experiencia a todos los niveles,principalmente que sea un foro para aceptar los fracasos periódicos como parte del procesode innovación.


Ampliar las prácticas de gestión de riesgo

Se deberá promover, desde la directriz de los líderes formales, la mentalidad e infraestruc-tura que re�ejen los riesgos inherentes a un entorno continuamente innovador para mini-mizar la posibilidad de fracasos y para mitigar sus afectos cuando sucedan.

Mejora continua como elemento base

Disponer de una agenda de actividades que facilite y gestione proactivamente el procesode innovación, particularmente de�nir procesos que apoyen proyectos en desarrollo deinnovación continua.


• Implementación de un proceso institucional de recolección y fomento de nuevasideas.

• Disponer de políticas que cataloguen, revisen y prioricen ideas de los colaboradores.

• Documentar tiempos de desarrollo de las nuevas ideas desde la teoría hasta la im-plementación práctica.

• Acceso a la información de otros sectores para todos los usuarios, de acuerdo almodelo de gobierno de TI.

• Política de fondos presupuestarios especí�cos para la investigación y desarrollo denuevas ideas, adaptación de las ofertas existentes y revisión de posibles nuevosmercados.

• Incorporación continúa de proyectos con planes a largo plazo, donde domine lacantidad de proyectos con estrategia proactiva sobre proyectos de estrategia reactiva.

• Documentación y festejo del éxito de los proyectos, incluyendo secciones que anal-izan, mejoran, y se adaptan a nuevos mercados; utilizando otras documentacionespara implementar más ideas.

5 Conclusiones 106

5 Conclusiones

5.1 Conclusiones Generales

Las sector asegurador actualmente se encuentra en un proceso donde su transición einversión tecnológica está bien enfocada y con objetivos claros, sin embargo, el éxitode su apropiación no depende únicamente de la ejecución de una plan de TI, sino delaprovechamiento de sus bene�cios en los procesos de conocimiento y gestión de informa-ción a lo largo de la organización. Lo anterior se puede llevar a cabo a través realizar undiagnóstico del actual nivel de madures del uso de la información y de iniciar un programade acciones prácticas orientadas a mejorar dicha madurez, lo cual tendrá éxito conformela evaluación objetiva y una ejecución gradual de las estrategias planteadas en este docu-mento.

La propuesta presentada se de�nió conforme a las cuatro dimensiones que re�ere el Modelode Evolución de Información (Davis, 2006) y las características principales de los procesosactuales de uso de información, lo que permitió concluir actividades viables para su ejecu-ción y que permitan evolucionar homogéneamente a lo largo de una ruta hacia la madurez,promoviendo que la instituciones aproveche su inversión en tecnología.

El Modelo de Evolución de la Información (Davis, 2006), reconoce las relaciones complejasque existentes entre las dimensiones que lo conforman, lo que permite contemplar que nohay una sola dimensión que sea la solución, mismo contexto por el cual la estrategiapresentada contempla una Fase Inicial y otra de consolidación, donde se pretende unahomologación de los actuales niveles iniciales de madurez que permita llevar a cabo el restode la ruta de manera e�ciente y logrando permear en toda la estructura de la organización.

La propuesta presentada está de�nida bajo una estructura conceptual útil para que lainstituciones pueda evaluar constantemente su avance evolutivo, permitir que se identi�quelas ventajas y limitaciones de la implementación de cada fase y disponer de una ruta dereferencia que permita saber cómo actuar de acuerdo con los resultados obtenidos.

Previo a iniciar un levantamiento de información, es necesario transmitir la necesidaddel diagnóstico a los involucrados en la administración de la información y en el uso dela misma, así como dar a conocer los alcances a la Dirección General quien permite eldesarrollo y es el principal interesado en disponer de los resultados, pero más aún deldiagnóstico y la estrategia de acciones propuestas.

5.2 Contribuciones

Para lograr de�nir los componentes generales de una estrategia para el uso de la informacióncomo activo estratégico empresarial en el sector asegurador, de acuerdo al Modelo deEvolución de la Información (Davis, 2006), fue necesario simpli�car el instrumento deevaluación, el cual en algunos aspectos fue adaptado con otros marcos teóricos referentesa la administración de proyectos. Así mismo se presenta una estrategia sugerida para

5 Conclusiones 107

incrementar la madurez del uso de la información, la cual debe ser tomada como elementosbases para apropiar acciones detalladas, de acuerdo a la estrategia de cada compañía.

El diagnóstico permite conocer el estado actual del uso de la información, aportandoelementos a las compañías que se evalúan para tomar acciones, en un momento donde losnuevos esquemas regulatorios están basados en metodologías donde, hoy más que nunca,requieren de un nivel superior en la madurez en el uso de la información.

Este trabajo es un insumo que permite identi�car áreas de oportunidad al interior de lasorganizaciones y que deben ser atendidas previamente al posicionamiento de otros proyectosque dependen de la madurez del uso de la información, así mismo se ofrecen elementosque permiten evaluar el enfoque de proyectos especí�cos de TI o de Gestión de Datos.

El diagnóstico y la estrategia recomendada dejan bases para posicionar acciones dondeexista mayor interacción entre los responsables de los análisis de la información, los re-sponsables de la decisiones estratégicas de TI y la propia administración organizacional;impulsando que se conviertan en elementos fundamentales al momento de construir, eje-cutar y evaluar los proyectos futuros de Tecnologías de Información; así mismo, ofreceherramientas para que la gestión de la información funcione de manera articulada entre lasdimensiones que propone el Modelo de Evolución de Información, dando herramientas paraque las instituciones se conviertan en empresas con una gestión proactiva de la informacióncomo ventaja competitiva.

La estrategia que se construyó da elementos para cuanti�car el esfuerzo, coordinación yvoluntad de todas las áreas, bajo el apoyo institucional de alto nivel; así como reconocerlos recursos y capacidades para llevar a cabo los cambios necesarios.

5.3 Limitaciones

La falta de antecedentes documentados de una medición de esta índole no permitió tenerelementos que ofrecieran un punto de partida más avanzado, por ello es que se analizóy concluyó que resulta de mayor impacto tener un primer diagnóstico, el cual podrá sercomplementado en futuros estudios. Así mismo, se queda al análisis posterior el perfec-cionamiento del instrumento, que seguramente tras varias pruebas de diagnóstico tendrámodi�caciones que faciliten la comprensión de los contenidos y la evaluación de los mismos

5.4 Posibles extensiones al trabajo

Este trabajo abre camino a futuras revisiones que deberán tomar en cuenta la adaptacióndel cuestionario, buscando estudiar qué tipo de modi�caciones lograrán adaptar un instru-mento de levantamiento de aplicación sectorial, que considere las distintas estructuras yestrategias de las compañías de seguros; o bien evaluar la viabilidad de ese análisis, y, ensu caso, de�nir los distintos tipos de cuestionarios que resulten necesarios.

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Por otro lado, se debe estudiar qué tanto impacta el nivel de madurez de cada compañíaen la implementación de las estrategias sectoriales, tanto de las autoridades, como de otrasentidades de docencia o servicios.

Al tratarse de un trabajo que no contempla un nivel detallado de cada elemento de laestrategia, sino que ofrece un panorama general que brinda líneas de acción inmediatasque deben desarrollarse al interior de las instituciones, se deja a trabajos futuros puntualizarlas acciones de�nidas en las Fases, así como las características necesarias para garantizarsu ejecución, como son la cantidad de recursos necesarios, los responsables, presupuestoslos tiempos de ejecución, entre otras no menos importantes.

Finalmente, se aporta un antecedente sobre la evaluación de madurez en el uso de lainformación que permita tener elementos para realizar un diagnóstico a las compañías deseguros, contexto que resulta de gran importancia para los nuevos retos regulatorios y demercado, ya que la información es la principal fuente de toma de decisiones.

5 Conclusiones 109

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Evaluación de madurez del uso de información como activo ... · cual parte de atender el problema...

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