TRABAJO DE INVESTIGACION: EVALUACION DE DESEMPEÑO LABORAL

MANUEL ALEJANDRO DICCION VIRRUETA Y CARLOS EDUARDO HERNANDEZ LOJE

2013

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Trabajo de Investigación acerca de la Evaluación de Desempeño Laboral, para el curso de Recursos

y Gestión Humana.

Manuel Alejandro Dicción Virrueta y Carlos Eduardo Hernández Loje, Carrera de Psicología,

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Correspondencia: a Manuel Alejandro Dicción Virrueta

Carlos Eduardo Hernández Loje, Facultad de Ciencias Humanas, Carrera de Psicología,

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Prolongación Primavera 2390, Monterrico, Lima, Perú,

Correo Electrónico: u520084@upc.edu.pe, u813959@upc.edu.pe

ÍNDICE

RESUMEN...........................................................................................................................................3

INTRODUCCION...............................................................................................................................4

JUSTIFICACION...............................................................................................................................5

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN...........................................................................................5

Objetivo General...............................................................................................................................5

Objetivos específicos........................................................................................................................6

MARCO TEÓRICO...........................................................................................................................6

1. De la Evaluación de Desempeño................................................................................................6

2. Evaluación de Desempeño: Porqué se realiza............................................................................9

3. Proceso de la Evaluación del Desempeño................................................................................11

4. Métodos de evaluación de desempeño.....................................................................................14

CONCLUSIONES.............................................................................................................................21

COMENTARIOS..............................................................................................................................22

REFERENCIAS................................................................................................................................24

ANEXOS............................................................................................................................................25

RESUMEN

El presente trabajo, recopila distintos enfoques que confluyen en un tema en común, la Evaluación

de Desempeño. Entendida como un proceso que busca desarrollar al personal a partir de una

evaluación de los resultados obtenidos en base a los objetivos de la organización, en un periodo de

tiempo determinado, la misma que se realiza tanto vertical como circularmente, dependiendo del

estilo de evaluación que se quiera realizar. A partir de la recolección bibliográfica, se ha logrado

observar que cada enfoque busca desarrollar la evaluación de desempeño utilizando supuestos

básicos y significados distintos, sin embargo la esencia de la evaluación en si se mantiene.

Palabras Clave: Evaluación de Desempeño, recurso humano, Resultados

Trabajo de Investigación acerca de la Evaluación de Desempeño Laboral, para el curso de

Recursos y Gestión Humana.

INTRODUCCION

Las nuevas tendencias en la gestión de recursos humanos han permitido traer cambios en los

enfoques del área, especialmente cambios conceptuales y de acción, acompañados de una nueva

tendencia filosófica que diferencia el antiguo enfoque de Personal con el nuevo enfoque de Recursos

Humanos (Pereda, Berrocal y López, 2010). Esto ha permitido que nuevas actividades y estilos de

gestión se apliquen en el recurso más importante de la empresa, el Recurso Humano. Muestra de

ello, es la nueva tendencia por utilizar el enfoque de competencias en lugar del enfoque de rasgos.

Investigaciones, como las realizadas por Pereda y compañía (2010) demuestran que la evaluación

basada en rasgos permite conocer las características básicas y potencialidades de una persona, pero

no permiten saber qué es lo que realmente pueden hacer o que podrían llegar a ser, por otro lado las

evaluaciones basadas en competencias, permiten adoptar un enfoque integrador y polivalente dentro

del marco de la gestión del recursos humano. Por lo tanto, el enfoque de competencias permite

dirigir el rendimiento, la seguridad y la satisfacción de los trabajadores (Pereda et al, 2010). Es sobre

el modelo presentado anteriormente, que la evaluación de desempeño se consolida, especialmente en

el modelo de gestión por competencias, del cual se hablará más adelante.

Para generar un desarrollo organizacional óptimo y potenciar las funciones establecías, es de

vital importancia contar con un recurso humano altamente capacitado y adecuado, por tal motivo es

indispensable gestionar mecanismos que permitan reconocer, acompañar y orientar al capital

humano al desarrollo laboral (Montoya, 2006).

JUSTIFICACION

Según Martha Alles (2008) analizar el desempeño laboral sirve como herramienta para

dirigir y supervisar los trabajadores, donde su principal fin es el desarróllalos personal y

profesionalmente; lo que, al mismo tiempo, resultará en una permanente mejora de los resultados y

el aprovechamiento adecuado del capital humano. Ello funciona como una vía directa entre el jefe

directo y los colaboradores que, a través de una mutua compresión y adecuado diálogo, satisfacen

sus expectativas para mejorar los resultados. Junto a esto, Camejo (2008) postula que la ED

(Evaluación de Desempeño) constituye tradicionalmente un mecanismo útil para la toma de

decisiones sobre el personal dentro de la organización, tales como los aumentos salariales,

renovación de contratos, identificar las necesidades de capacitación, etc. Además, la ED mide la

calidad de rendimiento, en base a la obtención de resultados que son responsabilidad del evaluado.

Por ello, este proceso involucra a gerentes, directores, coordinadores y supervisores, ya que todos

los trabajadores tiene la necesidad de ser retroalimentados (Montoya, 2006). Al integrar a estos

postulados, se puede justificar que la importancia del análisis y de la ejecución de una correcta ED,

radica en su rol determinante para medir, mejorar y potencializar las capacidades de los

colaboradores, en base a la obtención de los resultados, logrando el crecimiento personal,

profesional y organizacional.

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General

Desarrolla una investigación concisa y veraz de los conceptos más importantes en la

Evaluación de Desempeño.

Objetivos específicos

1. Integrar las distintas definiciones de la ED, en una que permita entender de manera global su

significado.

2. Exponer los principales motivos por los cuales se realiza un ED.

3. Explicar las distintas fases y procesos que se presentan en la ED.

4. Comprender la ejecución de una entrevista, en el marco de una ED.

5. Presentar los distintos tipos y modelos de ED, usados en la gestión de recursos humanos.

MARCO TEÓRICO

1. De la Evaluación de Desempeño

No existe una sola definición para para englobar los distintos aspectos que abarca la

Evaluación de Desempeño, por un lado Alles (2008) los define como un instrumento para dirigir y

supervisar a los trabajadores, donde se tiene como objetivos principales el desarrollo de personal y

profesional del colaborador. Por otro lado, Blanco (2007) lo define como un proceso estructural y

sistemático que consiente en medir conductas relacionadas con el desempeño laboral y los

resultados obtenidos por el trabajador , tomando en cuenta el grado de ausentismo, con el objetivo

de detectar en que nivel el trabajador es productivo y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro.

Bohlander y Snell (2005) lo identifican como un proceso que se diseña para ayudar a los empleados

a entender sus funciones, metas, expectativas, rendimiento, etc., a través de la interacción entre el

supervisor y el subordinado. Por otro lado, Rodríguez-Serrano (2004) considera que evaluar el

desempeño de un puesto de trabajo consiste en valorar la eficiencia con la que el individuo que lo

ocupa desempeña, en un periodo de tiempo, una determina acción. Todas estas definiciones toman

en cuenta puntos clave como el desarrollo del personal, obtención de resultados, rendimiento en el

puesto de trabajo e interacción superior-subordinado, aspectos que la ED abarca en el proceso de

valoración de las tareas. Esto lleva a analizar lo propuesto por Puchol (2003), quien realiza una

adecuada recopilación de los aspectos involucrado para proponer una definición funcional, en este

caso propone lo siguiente:

La Evaluación de Desempeño (EDD), es un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y

en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su

trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo

con los más variados criterios. La evaluación tiene una óptica histórica (hacia atrás) y

prospectiva (hacia adelante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos

organizacionales con los individuales. (p. 287)

Posteriormente, el autor antes mencionado desarrolla cada punto tocado en su definición.

Donde considera a la ED como un procedimiento continuo porque, a pesar de que generalmente se

suela realizarse una vez al año, es una recopilación de todos los actos y logros del individuo durante

un periodo de tiempo determinado. Por otro lado, es también un procedimiento sistemático porque

se están evaluando distintos aspectos del trabajo de acuerdo a grados y niveles, los cuales están

sistematizados en un manual de funciones al que todos los miembros de la organización tienen

acceso de acuerdo a su puesto (el perfil del puesto). Eso permite al colaborador conocer bajo que

indicadores se medirá su rendimiento, lo cual le da mayor objetividad a la evaluación. Junto a esto,

Puchol (2003) indica que la ED es de carácter orgánico, ya que no solo afecta al departamento o al

área, sino a toda la organización. Además, se presenta como un procedimiento en cascada, ya que el

sistema de comunicación es vertical, donde el jefe evalúa a sus colaboradores directos, a su vez

estos evalúan a sus colaboradores y así sucesivamente, hasta llegar al último nivel del organigrama.

En la siguiente grafica se puede apreciar de mejor manera la evaluación en cascada.

1.1. Procedimiento en cascada

Procedimiento donde las cadenas de mando superiores realizan la ED a sus subordinados, hasta llegar al último nivel. Adaptado de “Dirección y Gestión de Recursos Humano” por L. Puchol, 2003, Díaz de Santos: Madrid.

Por último, Puchol (2003) menciona que la ED es un procedimiento de expresión de juicios,

ya que continuamente, como en cualquier actividad humana, se adjudican “etiquetas” por parte de

los jefes hacia los subordinados. Si bien emiten continuamente estos juicios, la ED busca que se

realice de una manera sistemática y constructiva, haciendo conocer los puntos fuertes, para

afianzarlos, y los débiles, para extinguirlos. Ejemplo de ello es la siguiente figura:

1.2. Modelo Portafolio de desarrollo de personal

Potencial versus desempeño en la organización. Adaptado de “Dirección y Gestión de Recursos Humano” por L. Puchol, 2003, Díaz de Santos: Madrid.

2. Evaluación de Desempeño: Porqué se realiza

Por otro lado, el porqué de la evaluación de desempeño se enfoca en distintas situaciones en

el ámbito organizacional. Para Alveario (2006) cuando las evaluaciones resultan efectivas es

necesario implementar políticas de promoción de personal, posiciones que podrían funcionar como

un factor motivante para el personal. Ello permitiría que en las personas reciban una

retroalimentación sobre su desempeño, se aclararía cuáles son los recursos que permiten el logro de

mejores resultados y, además, el área de gestión humana sabría que esperar de cada trabajador

vinculado a la organización. Por otra parte, Alles (2008) comenta que las ED son interpretadas

como procesos para aumentar el sueldo o para despedir, no obstante las ED presentan un propósito

mucho más amplio, implicando aspectos como la relación jefe-empleado y, la más perdurable,

empresa-empleado. Por tal motivo, para esta autora las evaluaciones de desempeño son necesarias

para:

Evaluar promociones y salarios.

El nivel de satisfacciones sus empleadores tiene relación directa con la tarea

desempeñada. “El trabajador necesita saber cómo está realizando su trabajo”.

Para modificar su comportamiento el individuo necesita saber si está realizando

adecuadamente la tarea, para ello es necesaria la retroalimentación.

Por otro lado Puchol (2003) sostiene que los principales motivos por los que una

organización decide obtener una ED de la conducta que sus trabajadores radica en los siguientes:

Para medir el nivel de eficiencia de los sistemas de selección y promoción interna. El

proceso de selecciones un predictor de idoneidad de un candidato para desempeñar

sus funciones en el puesto.

Para detectar falencias en la preparación de los individuos. Cuando la ED detecta

fallos en la formación del personal pueden tomarse acciones de formación en áreas

específicas.

A partir de la ED, se puede constituir un inventario de capacidades y habilidades

individuales no usadas antes en la empresa, lo que permita adecuar a las personas con

potencial a ciertas labores.

Busca desarrollar planes individuales de carrera y línea de sucesión.

Para conocer cuáles son las metas y objetivos individuales del personal y así, poder

encaminarlos en dirección a sus expectativas.

Para que los mandos superiores conozcan a sus colaboradores y, así mejoren la

comunicación vertical, ascendente y descendente.

Para que una vez que el evaluado conozca la percepción que su superior tiene de él,

use estrategias para modificar su conducta con fines positivos.

Para establecer metas individuales y hacerles seguimiento en posteriores

evaluaciones, revisar el grado de cumplimiento.

Para que los evaluadores puedan ayudar al desarrollo profesional de los evaluados.

Para mejorar la relación jefe-colaborador, basándose en la confianza mutua.

Para establecer sistemas de beneficios y retribuciones más justo, en base a las

diferencias individuales y logro de resultado esperados.

Para obtener datos del clima laboral y, de este modo, detectar problemas latentes que

puedan solucionarse ante de manifestarse.

Para actualizar la descripción del puesto, ya que esta va sufriendo modificaciones en

el tiempo.

3. Proceso de la Evaluación del Desempeño

Para Gessler (2001), existen tres pasos fundamentales para evaluar el desempeño del

colaborador. Por un lado se tiene la definición del puesto de trabajo, que se refiere que el

colaborador y el jefe directo estén de acuerdo a las obligaciones y a las normas acerca del puesto en

mención. En segundo lugar se refiere a la evaluación real del desempeño del colaborador en su

puesto de trabajo, aceptando las normas y las obligaciones que se mencionaron en el primer paso.

Por último, la retroalimentación que se le debe impartir al colaborador frente a los resultados de la

evaluación. Este método sirve para alinear el desarrollo que va teniendo el colaborador con los

objetivos trazados, teniendo en cuenta los objetivos que sí va cumpliendo e incentivando a cumplir

que aún no cumple.

Del mismo modo, Alles (2008) menciona que existen tres pasos fundamentales para evaluar

el desempeño en los colaboradores, cerciorándose que son de alta importancia para obtener

resultados óptimos y fiables. En primer lugar, se debe definir el puesto. El colaborador y el

supervisor deben estar de acuerdo con las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.

Es necesario que el evaluador y el evaluado tenga conocimiento total de lo que trata el puesto y de

las obligaciones que tiene que realizar (descripción del puesto). En segundo lugar, se debe evaluar el

desempeño en función al puesto. Vale indicar que el evaluado ya conoce todo lo que concierne el

puesto laboral en sí, es decir, las funciones que debe realizar dentro de la organización. Por último,

está la retroalimentación. Este un paso importante dentro de la evaluación del desempeño porque de

aquí parte los futuros comportamientos y actitudes del trabajador frente a su labor. Comentar el

desempeño y los progresos que va teniendo el empleado es de vital importancia, ya que así tendrá

conocimiento de qué comportamientos son los adecuados frente al trabajo y cuales no.

Además de los tres pasos fundamentales, Alles (2008) propone tres momentos diferentes en

donde las personas se desempeñan dentro de la organizaciones. Se encuentra en relación a los tres

pasos claves antes mencionados. En una etapa inicial está la fijación de los objetivos. En este punto

se establecen los requerimientos principales del puesto y los factores, ya sean competencias o

comportamientos prioritarios para el trabajo durante el año laboral. Esta etapa inicial debe plasmarse

en una reunión donde se establezcan los objetivos, ya que se basa en las metas de la organización.

En una etapa posterior se aconseja establecer, con cierta periodicidad, reuniones de progreso,

donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio en curso y el avance en la consecución de

objetivos. En dichas reuniones deben analizarse el grado de cumplimiento de factores, en relación al

comportamiento o las competencias, según sea el método de evaluación elegida por la organización.

El último momento tiene relación con la reunión final para impartir la retroalimentación al

colaborador. En este punto es importante desarrollar una reunión entre el evaluado y evaluador o el

grupo de evaluados o evaluadores para manifestar qué objetivos se han cumplido y cuales no, así

como dejar en claro aquellas cosas que no se llegaron a realizar y/o cumplir y tomar medidas que

beneficien al evaluado a un mejor comportamiento dentro de la organización. Así se puede

garantizar a que se cumplan los objetivos trazados por la organización y que se encuentren en

relación a los propios objetivos de los colaboradores.

Un punto importante que se necesita abordar como tema aparte, es todo lo referido a la

entrevista de retroalimentación que se le imparte a la persona evaluada, es decir, cómo se debe dar el

“feedback” a los colaboradores para asumir un buen entendimiento, por parte de los evaluados, de

los resultados obtenidos. Alles (2008), en su libro “Desempeño por competencias” propone pasos

que se deben tomar en cuenta para realizar la entrevista de retroalimentación.

Estos pasos son los siguientes:

1. Solicitar una autoevaluación.

2. Invitar a la participación.

3. Demostrar aprecio.

4. Minimizar la crítica.

5. Intentar cambiar comportamientos.

6. Enfocarse en la solución de problemas.

7. Apoyar.

8. Establecer metas.

9. Dar seguimiento en forma cotidiana.

La entrevista debe tener como finalidad brindar elementos, pautas para el mejoramiento del

desempeño y para elaborar planes con ese fin. Para Alles, estos pasos aseguran que la

retroalimentación tenga importancia en el evaluado y que concientice acerca de las metas cumplidas

y las por cumplir. Existen programas que se crean para poder evaluar a los colaboradores de una

organización. Por ello, vale indicar que para que un programa de evaluación de desempeño tenga

éxito es importante garantizar que sea confiable y que tenga credibilidad. Alles manifiesta tres

elementos básicos a tomar en cuenta para que un programa de evaluación tenga esos principios

éxito: En primer lugar, se debe tener una buena herramienta (evaluación), que sea la apropiada para

el negocio, para el tamaño de la empresa. Se debe tener en claro este punto porque cada empresa es

diferente y por ende, se debe crear una herramienta conforme a la empresa y a sus necesidades. En

segundo lugar, se debe de tener un buen instructivo. Esto se refiere a la explicación clara de cómo se

va a realizar la evaluación, a cómo se complementan los resultados, a qué y cómo se evalúa. Tener

un instructivo claro es aplicar un vocabulario referente y de acorde a la empresa, es decir, utilizar

palabras más familiares que garantice en el evaluado un mejor entendimiento y así el desempeño en

la evaluación sea la correcta, dando resultados más confiables y cercanos a la realidad.

Por último, se tiene el entrenamiento a los evaluadores. Es importante tener en cuenta que los

evaluadores son las principales personas que deben tener el conocimiento necesario de lo que quiere

obtener la organización con esta evaluación, ya sea para un beneficio para el área o para toda la

organización. Debe estar preparado y ser consciente del papel importante que debe y tiene que

desarrollar frente a los evaluados, buscando tener una buena conexión con los colaboradores.

¿Cuál es el rol de Recursos Humano en la evaluación de desempeño? Para Marta Alles (2008),

el rol que tiene el área de Recursos Humanos es de vital importancia y preponderancia. Los pasos

que benefician el rol del área en mención son los siguientes:

Es un asesor que tiene una tarea técnica a su cargo.

Diseña la herramienta o contrata al consultor que la diseña, y conduce la relación con el

consultor proveedor.

Coordina la relación con el consultor externo e el caso de las evaluaciones de 360° o de

180°.

Vela por la objetividad del sistema.

Ayuda a su implementación y cumplimientos de la herramienta, en su función de

entrenadores de los futuros evaluadores.

Administra la herramienta.

4. Métodos de evaluación de desempeño

Existen muchos métodos de evaluación de desempeño. Se puede evaluar muchos aspectos

de la percepción que tiene los involucrados frente a la organización, como entre ellos mismo. Es por

ello que Alles (2008) menciona algunos de los métodos de evaluación de desempeño que se

clasifican de acuerdo a lo que quieren medir, ya sean características, comportamientos o resultados.

Métodos basados en características: Según Sherman y otros (1999) el diseño de este método

está pensado en medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características, como

confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, aquellas características que la organización

considere importante, ya sea para el presente como para el futuro. Es importante mencionar que son

muy populares porque son sencillos y fáciles de utilizar. No obstante, este método tiende a ser vago

y subjetivo. Dentro de este método se encuentran algunos nombres de diseños de evaluaciones.

1. Escalas gráficas de calificación: Cada característica que se desea evaluar se representa

mediante una escala en que el evaluador indica hasta qué grado el empleado posee dichas

características.

2. Método de escalas mixtas: Es una modificación de la escala básica. En vez de evaluar las

características con una escala general se le dan al evaluador tres descripciones específicas

para evaluar: superior, promedio e inferior.

3. Método de distribución forzada: Se exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a

menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. Es

importante mencionar que este método se encuentra en desuso.

4. Métodos de formas narrativas: Se requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa

al empleado que evalúa. Se tiene que hacer con la mayor precisión posible. Este método es

importante porque presenta una excelente oportunidad para que el jefe manifieste su opinión

frente al empleado.

Métodos basados en el comportamiento: Sherman y otros (1999) manifiestan que estos

métodos permiten al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de

la escala. Estos métodos sirven de ayuda para describir, de manera específica, qué acciones deberían

o no presentar para el puesto. Los métodos de este apartado son:

1. Método de incidente crítico: Se utiliza cuando el evaluado obtiene una acción exitosa o de

fracaso durante alguna parte del trabajo. Una ventaja de este método es que abarca todo el

periodo evaluado, facilitando el desarrollo y la autoevaluación por parte del empleado.

2. Escala fundamentada para la medición del comportamiento: Consiste en una serie de escalas

verticales, una para cada dimensión importante del desempeño laboral. Punto en contra

frente a esta escala es excesivo tiempo y esfuerzo para su desarrollo ya que debería hacerse

uno por cada puesto.

3. Escala de observación de comportamiento: Mide la frecuencia observada en un

comportamiento. La escala deberá estar diseñada para medir la frecuencia con que se

observa cada uno de los comportamientos. Una ventaja de esta escala es que es más fácil

informar al evaluado sobre su evaluación.

Métodos basados en los resultados: Según Sherman y otros (1999) evalúan los logros de los

colaboradores, de los resultados que obtienen de su trabajo. Muchos autores afirman que son más

objetivos que otros métodos y otorgan más autoridad a los empleados. La observación de resultados

supone menos subjetividad, por ende, menos sesgo a la hora de interpretarlas. Los métodos que

pertenecen a esta apartado son los siguientes:

1. Mediciones de productividad: La definición se dará a través de dos ejemplos clásicos: la

evaluación de los vendedores se da por el volumen de ventas o los trabajadores de

producción a través de la base de unidades producidas. Gracias a esta medición se puede

alinear a los empleados con los objetivos organizacionales. Como puntos negativos para este

tipo de medición se tiene: las evaluaciones por resultados pueden contaminarse por factores

externos (escases de una materia prima o recesión en un mercado determinado) sobre los

cuales los empleados no tienen influencia. Además, puede influir a los colaboradores a

accionar sobre el resultado a corto plazo, lo cual no siempre coincide con los objetivos

organizacionales.

2. Administración por objetivos: Califica al desempeño sobre la base del cumplimiento de

metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o

director de área responsable.

Según Dessler (2001), existen métodos similares a los que propuso Sherman sobre la

evaluación de desempeño de colaboradores. Estas son:

1. Técnica de escala gráfica de calificación: Esta técnica ayuda a listar varias características, así

como el rango de desempeño para cada una. El colaborador es calificado conforme describa

mejor su nivel de desempeño para cada característica.

2. Método de alternancia en la clasificación: Clasificación de los empleados desde el mejor al

peor, en torno a una característica en particular.

3. Método de comparación de pares: Se clasifican a los empleados mediante una tabla de todos

los pares posibles de individuos para cada característica, e indicar cuál es el mejor empleado

de ese par.

4. Método de distribución forzada: Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en

varias categorías de desempeño, similar a la graduación de una curva.

La gran pregunta que se debe tener en cuenta frente a los métodos de evaluación es saber

cuál puede ser la más idónea y la que se pueda utilizar. Una posible respuesta anticipada es que

dependerá de la organización, es decir, de aquellos planes que la empresa quiere saber si se está

llegando o no a los objetivos trazados. Para ello, Marta Alles (2008) pone de manifiesta algunas

posibles ventajas y desventajas que presenta cada método de evaluación.

Método de características:

Ventajas: De fácil y rápido diseño. De menos costo y fáciles de usar.

Desventajas: No son tan útiles para dar la devolución de resultados a los colaboradores. El

margen de error es mayor.

Método de comportamientos:

Ventajas: Se puede definir estándares de desempeño que son fácilmente acptados por los

jefes y colaboradores. Se utiliza comúnmente para la devolución de resultados.

Desventajas: Requiere mucho tiempo y es de mayor costo.

Método de resultados:

Ventajas: Evitan toda subjetividad y son fácilmente aceptados por los jefes y colaboradores.

Existen relaciones directas entre el desempeño de las personas con la organización.

Promueven que los objetivos sean compartidos.

Desventajas: Puede requiere mucho tiempo y pueden impulsar en los empleados un enfoque

de corto plazo.

Evaluación del desempeño en un esquema de competencias: Antes del esquema que Martha

Alles plantea en su libro “Desempeño por competencias, es importante definir lo que significa las

competencias. “El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de

trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos” (Alles 2008).

Competencias son todas aquellas posturas que garantizan que el colaborador tenga un exitoso

desempeño. Como se sabe, esta postura de gestión se viene implantando con fuerza en el mundo

laboral. Garantiza altos rendimientos en las personas. Una de las partes principales para que el

encargado de Recursos Humanos pueda definir un modelo de competencias es partir de la misión y

visión de la organización, es decir, de la información del plan estratégico (Alles, 2008).

Para Martha Alles (2008), la evaluación del desempeño que se da a través de las competencias,

para que sea apta, se tiene que realizar conforme se ha definido el puesto y sobre, a la persona que la

ocupa. Es importante que la evaluación se efectúe en función de ellas. Para que defina una

competencia en un área específico, es importante definirla en toda la empresa. Según Alles,

habitualmente se recomienda que las competencias de la organización estén presentadas en una

escala o graduación que permita relacionarlas de una mejor manera con los comportamientos de las

personas. Además, se tomará en cuenta que las competencias estén relacionadas a la posición que se

va a evaluar y al grado en que sean requeridas.

A continuación, se presentará dos ejemplos de evaluación de competencias. Por un lado se tiene

lo que propone Marta Alles que es acerca de la definición del puesto de trabajo, es decir, las labores

que tendrá que realizar la persona contratada cuando esté en el puesto laboral en mención y la

comparación con los comportamientos que está desarrollando la persona en el puesto de trabajo.

Esta definición de competencias está en relación al Diccionario de competencias que la misma

autora propone y califica en base a cuatro grados que presenta toda competencia y a un último grado

que hace mención a la competencia “no desarrollada". Dentro de este punto se aprecia que la autora

en mención presenta los grados desarrollados de mayor a menor:

Grado A: La competencia desarrollada en un grado de excelencia.

Grado B: La competencia desarrollada en un grado alto.

Grado C: La competencia desarrollada en un grado medio.

Grado D: La competencia desarrollada en un grado bajo.

Grado D: La competencia no desarrollada.

Todo esto hace referencia al comportamiento observado en el periodo evaluado en relación

con la competencia.

Por otro lado, Harte en Hay Group (1993) hace referencia a un proceso por el cual se evalúa

íntegramente el desempeño a través de las competencias. Para ello, parte de la misión de la

organización, es decir, todo lo referido al plan estratégico de la empresa (cultura, valores y objetivos

organizacionales). Este punto tiene como consecuencias aquellas conductas que presentan las

personas, es decir, aquellas competencias inherentes que presenta todo individuo. Luego, hace

referencia a la enseñanza y a la práctica de las competencias que tiene la empresa, y por ende, al

área en donde se desenvolverá. Para concluir con la revisión y/o evaluación del desempeño de la

persona frente a lo esperado por la organización, mediante la definición del puesto y de las

competencias.

CONCLUSIONES

La evaluación de desempeño es un proceso que integra diferentes aspectos de la gestión del

talento humano, ya sea la selección de personal, el proceso de inducción, capacitación, desarrollo,

etc. Por tal motivo es de vital importancia para la organización que los actores involucrados en su

ejecución funcionen de manera ordenada y adecuada, siguiendo altos estándares de calidad, lo

mismo que se verán reflejados en los resultados a nivel individual y organizacional.

Evaluar el rendimiento del personal significa en primera instancia analizar la productividad

de los colaboradores de la organización y el logro de objetivos establecidos en un periodo de tiempo

determinado, en un segundo nivel se puede tomar en cuenta el las interacciones entre jefes y

subordinados, así como el apoyo que los mismo se dan para lograr la metas establecidas, entre otros

niveles.

Es de vital importancia tomar en cuenta que la evaluación de desempeño se realizará en base

al perfil del puesto, por tal motivo es necesario que el área de selección de personal desarrolle

mecanismos exigentes y de alta calidad para incorporar colaboradores, para que estos sean

productivos para la organización.

Para poder evaluar el desempeño de los colaboradores, es importante tener en claro que

existen tres pasos fundamentales antes de la evaluación. Estas fases deben estar claras para toda

aquella persona del área de Recursos Humanos encargada de la evaluación. Así como también es

importante tener en cuenta que existen pasos para que un programa de evaluación de desempeño

tenga éxito, para que la confiabilidad y credibilidad sean las adecuadas.

El rol que cumple el área de Recursos Humanos es de suma importancia, ya que son los

encargados de la creación y la realización de la evaluación de desempeño. Es por ello que se

mencionan algunos pasos o caminos que se deben de tomar en cuenta para que tenga el éxito

correspondiente, en beneficio de la organización.

Existen diferentes métodos para la aplicación del desempeño. Algunos tratan de evaluar los

resultados, otras características, competencias o comportamientos. Por ello, es válido mencionar que

cada organización es diferente, por ende, obtiene resultados diferentes. Frente a esto, cada

evaluación tiene que estar de acorde a lo que la organización desea mejorar o reforzar, para que así

los resultados que se obtengan de la evaluación tengan la fiabilidad necesaria para accionar,

posteriormente, de la manera más correcta y beneficiosa para los intereses de ambas partes

(organización y colaboradores).

COMENTARIOS

Se considera de suma importancia la evaluación de desempeño porque da resultados

inmediatos y confiables acerca del desempeño laboral de los colaboradores. Como se mencionó

anteriormente, existen muchos métodos o procesos por el cual se obtiene dichos resultados, pero es

necesario que se evalúe, con mayor frecuencia, a través de las competencias que establecen las

organizaciones para cada puesto de trabajo. Una de las razones es porque se pueden alinear los

comportamientos que tiene la persona con aquellos comportamientos que debe cumplir en el puesto

de trabajo. Así se sabrá rápidamente si la persona es apta para el puesto o no.

Del mismo modo, es necesario tomar en cuenta que una organización debe estar

correctamente estructurada para por realizar una evaluación del desempeño adecuada, ya que si las

bases son sólidas, la misión, la visión y los valores están establecidos, así como las competencias

organizacionales, el personal se sentirá identificado con la organización y manejara su rendimiento

en base a la relación organización-trabajador.

Si bien, el área encargada de realizar las evaluaciones de desempeño es el área de Recursos

Humanos, esta a su vez toma un rol de asesor para lo las líneas de mando sean capaces de realizar

las evaluaciones de desempeño, a partir de una adecuada formación y del diseño de instrumentos

que permitan medir los distintos indicadores en el desempeño del colaborador.

REFERENCIAS

Alles, M. (2008) Desempeño por competencias: Evaluación de 360°. Granica: Buenos Aires.

Blanco, A. (2007) Trabajadores competentes: Introducción y reflexiones sobre gestión de recursos

humanos por competencias. Esic: Madrid

Bohlander, G. & Snell, S. (2005) Administración de Recursos Humanos. Cencage Learning:

México.

Camejo, A. (2008) El modelo de gestión por competencias y la evaluación del desempeño en la

gerencia de los recursos humanos. Entelequia. Revista Interdisciplinar, 8, 97-115

Dessler, G. (2001) Administración de personal. Pearson Education: Ciudad de México

Hay Group (1996) Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos.

Madrid. Ediciones Deutuosas. Recuperado de

http://www.eumed.net/entelequia/pdf/2008/e08a09.pdf

Montoya, C. (2006) Evaluación del desempeño como herramienta para el análisis del capital

humano. Universidad de la Salle: Colombia

Pereda, S., Berrocal, F. & López, M. (2010) Gestión de recursos humanos por competencias y

gestión del conocimiento. Dirección y Organización, Revista de ingeniería de organización:

Madrid.

Rodríguez-Serrano, J (2004) El modelo de gestión de Recursos Humano. UOC: Barcelona

Wayne, M. & Robert, N. (2005) Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación: México

ANEXOS

Modelo de Evaluación de Desempeño

APELLIDOS Y NOMBRES: CODIGO:

CARGO: SECCION VENTAS

FECHA DE INGRESO: TIEMPO EN EL CARGO ACTUAL

APELLIDOS Y NOMBRES: CODIGO:

CARGO: SECCION

FECHA DE INGRESO: TIEMPO EN EL CARGO ACTUAL

PERÍODO DE EVALUACIÓN: Desde / /2013 al / /2013

INSTRUCCIONES

GRADOS DE VALORACIÓN

MUY POR DEBAJO DE

LO ESPERADO

POR DEBAJO DE

LO ESPERADO

DENTRO DE LO

ESPERADO

POR ENCIMA DE

LO ESPERADO

MUY POR ENCIMA DE

LO ESPERADO

1 2 3 4 5

0 0 0 0 0

MUY POR DEBAJO DE

LO ESPERADO

POR DEBAJO DE

LO ESPERADO

DENTRO DE LO

ESPERADO

POR ENCIMA DE

LO ESPERADO

MUY POR ENCIMA DE

LO ESPERADO

1 2 3 4 5

0 0 0 0 0

ORIENTACIÓN A RESULTADOS:

Establece objetivos considerando los posibles beneficios / rentabilidad del negocio. Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocio calculados. Emprende acciones de mejora, teniendo en cuenta los recursos y otras variables del entorno.

SUBTOTAL 0

COMUNICACIÓN:Genera y mantiene un buen impacto personal en los demás. Presenta sus ideas de manera eficaz para lograr la atención de los demas y sigan sus instrucciones claramente.

TRABAJO EN EQUIPO:Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y dinamismo. Ayuda al equipo centrarse en los objetivos. Apoya y alienta las actividades en conjunto de los miembros.

FLEXIBILIDAD:Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa criticamente su accionar y puede generar cambios.

SUBTOTAL 0

COMPETENCIAS GENERICAS

NIVEL DE EJECUCIÓN

INDICADORES DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALES

INTEGRIDAD: Actua según sus valores, fomenta el sentido de respeto entre sus colaboradores. Brinda un trato justo y equitativo, promueve el orden y disciplina a través del ejemplo.

CALIDAD:

Cumple con los objetivos de trabajo, en base a las órdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su culminación. Cumple apropiadamente con los objetivos establecidos y requerimientos del cliente. Contribuye en la propuesta de acciones para la mejora continua . Cumple con las actividades encomendadas y dentro de los plazos establecidos.

UTILIZACION DE RECURSOS: Usa adecuadamente los equipos, herramientas e instrumentos que se le proporciona para ejecutar sus actividades de trabajo. Conoce y comprende los principios, concepto, técnicas, requisitos, etc. necesarios para desempeñar las actividades del puesto.

RESPONSABILIDAD: Fomenta el espíritu de cooperación, promueve el trabajo de pares para la consecución de objetivos establecidos, apoya el trabajo con otras áreas y reconoce el éxito de los demás. Mantiene un buen clima de trabajo.

1.- MUY POR DEBAJO DE LO ESPERADO (MDE) : Durante el período el indicador no se presenta o su presencia dista mucho de los niveles y patrones establecidos.

DESEMPEÑO POR OBJETIVOS

NIVEL DE EJECUCIÓN

Califique, teniendo en cuenta el logro de los objetivos alcanzados y el nivel de ejecución de los indicadores de éste formato. Para ello lea detenidamente la definición de cada indicador. Determine el grado que refleje con mayor proximidad el desempeño del evaluado.

5.- MUY POR ENCIMA DE LO ESPERADO (MEE): Durante el período el indicador se presenta de manera tal que supera ampliamente los patrones y niveles establecidos.

4:- POR ENCIMA DE LO ESPERADO (PEE):

Durante el período el indicador se presenta en los niveles y patrones establecidos y en algunas ocasiones supera el estándar.

3.- DENTRO DE LO ESPERADO (DDE): Durante el período el indicador se presenta en forma tal que alcanza los niveles y patrones establecidos.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PERSONAL

EVALUADO

EVALUADOR

2.- POR DEBAJO DE LO ESPERADO (PDE) :

Durante el período el indicador se presenta ocasionalmente o su presencia dista de los niveles y patrones establecidos. Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias mínimas del empleo

MUY POR DEBAJO DE

LO ESPERADO

POR DEBAJO DE

LO ESPERADO

DENTRO DE LO

ESPERADO

POR ENCIMA DE

LO ESPERADO

MUY POR ENCIMA DE

LO ESPERADO

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

PUNTAJE TOTAL

Marcar con un aspa X o cruz + : Por que considera NO Renovar Contrato:………………………………………………………………………...

Considera renovar contrato SI NONombre del Evaluador

Firma del Evaluador

Fecha:

PLAN INDIVIDUAL DE CAPACITACION Y DESARROLLO

CuandoQue Competencias necesita mejorar (comportamientos, Habilidades y

conocimientos Clave)Metodología Sugerida

SUBTOTAL2.6

PRINCIPALES FORTALEZAS ASPECTOS POR MEJORAR

ORIENTACIÓN AL CLIENTEIdentifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN:

Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas, define prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.

NEGOCIACIÓN:Muestra una actitud ganadora, tiene un interés genuino por las necesidades del cliente, elaborando propuestas que sean beneficiosas tanto para la organización como para la otra parte. Soluciona conflictos y llega a acuerdos satisfactorios para ambas par

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

NIVEL DE EJECUCIÓN

INDICADORES DE COMPORTAMIENTO ESPECÍFICOS