CONSEJO DE JETRO A MOISES

EVALUACIN Y SELECCIN DEL RECURSO HUMANOBernardo Ahlborn AlvaradoINDICE

Dedicatoria. 4Presentacin del Director del Fondo Editorial 5Introduccin del autor. 6Orientaciones metodolgicas. 8PRIMERA UNIDAD. 9Factores que influyen en la empresa. Antecedentes histricos, e importancia de las personas en las organizaciones.

Leccin N 1. 1.- Factores que influyen en el funcionamiento de una empresa. 102.- Antecedentes histricos en la administracin de las personas. 123.- El hombre, el alma de la empresa. 13Leccin N 2.

reas de la administracin de los Recursos Humanos. 17Leccin N 3.

Rol del psiclogo en la administracin de los Recursos Humanos. 19Lectura:

Ms all de la teora Y. Por Peter Drucker. 21Actividades:

Tarea Acadmica N 1.- Adoptando una empresa. 23Autoevaluacin N 1. 24Exploracin on line. 26Referencias bibliogrficas. 27Bibliografa recomendada. 28SEGUNDA UNIDAD: 29Reclutamiento y seleccin de personas.

Leccin N 1. Fundamentos generales. 311.- El anlisis del puesto. 321.1.- Mtodos para analizar un puesto. 321.2.- El estudio del trabajo segn la OIT. 332.- La descripcin de puestos y su especificacin. 343.- Modelo de cuestionario para anlisis de puestos. 374.- Instrumento de investigacin del perfil actitudinal ocupacional. 41Leccin N 2

Planeamiento de la seleccin y el reclutamiento. 45Leccin N 3

El psiclogo en el proceso de seleccin: 501.- El curriculum u Hoja de vida. 502.- Las pruebas y exmenes. 513.- La entrevista en profundidad. 534.- El Informe de resultados. 545.- Caso 1.- Seleccin de un Recibidor Pagador. 56Parte 1.- Esquema de actividades. 56Parte 2.- Matriz de consistencia. 586.- Caso 2.- Cuadro sinptico de las acciones para seleccionar a un Recibidor Pagador en cinco Bancos de la ciudad de Lima. 607.- Caso 3.- Matriz de consistencia para el proceso de seleccin del puesto: Revisor represa de bocatoma. 62Leccin N 4

El Assessment Center. 63Lectura: El informe. Por el Doctor Antonio Maurial. 65Actividades: Tarea Acadmica N 2.- 72N 2 A.- Descripcin de un puesto de la empresa adoptada. 72N 2 B.- Matriz de consistencia para la seleccin de un puesto. 72Autoevaluacin. 73Exploracin on line. 75Referencias bibliogrficas. 76Bibliografa recomendada. 77TERCERA UNIDAD: 78Evaluacin de puestos, de personas y del desempeo

Leccin N 1.-

1.- Evaluacin de puestos. 792.- Evaluacin de personas. 803.- Evaluacin del desempeo. 803.1.- Evaluacin del rendimiento. 823.2.- La evaluacin de mritos (EM). 823.2.1.- Etapas para implantar una EM. 833.2.1.1.- El anlisis y el planeamiento del EM. 833.2.1.2.- La ejecucin del programa. 853.2.1.3.- Aplicacin de los resultados. 863.3.- La evaluacin de 360. 86Lecturas: N 1.- Debe el ministerio evaluar a los maestros? Autor: Len Trahtemberg. 87N 2.- Evite tres trampas de la gestin del desempeo: Harvard Business Review Amrica Latina. 89Actividades: Tarea Acadmica N 3.- Evaluando al evaluador. 90Autoevaluacin. 92Exploracin on line. 94Referencias bibliogrficas. 95Bibliografa recomendada 96CUARTA UNIDAD: 97* Seleccin y evaluacin por competencias.* Auditora de la administracin de los recursos humanos.

Leccin N 1.-

1.- Definicin de competencia laboral. 982.- Seleccin por competencias. 1022.1.- Seleccin por competencias segn el CINTERFOR. 102

2.2.- La seleccin segn los planteamientos de Lyle Spencer y Signe Spencer. 103

3.- La evaluacin de las competencias laborales. 1033.1.- La evaluacin de las competencias segn el CINTERFOR. 1033.2.- La evaluacin segn los planteamientos de Lyle Spencer y Signe Spencer. 105Leccin N 2.- 1071.- Definicin y objetivos de las auditoras. 1072.- Mtodos para auditar la administracin de los Recursos Humanos. 1083.- Estndares de evaluacin y control en Recursos Humanos. 1084.- Indicadores de sistemas de trabajo de alto rendimiento. 1125.- Macrotendencias de la administracin del capital humano. 114Lectura: El benchmarking mejora el desempeo competitivo. 115Actividades: Tarea Acadmica N 4.- Auditora de la empresa adoptada. 117Autoevaluacin. 118Exploracin on line. 120Referencias bibliogrficas. 121Bibliografa recomendada. 122Respuestas de las autoevaluaciones. 123Glosario. 125DEDICATORIA:

A don Antonio Maurial Ramos.

Querido amigo y maestro:

Gracias por dedicarte durante dcadas a instruir e inspirar a generaciones de Ejecutivos en ESAN y otras instituciones de nuestro pas.

PRESENTACION

Del Director del Fondo editorial.

INTRODUCCION

Peter Drucker, afirm en el siglo pasado: El aporte ms importante que la gerencia necesita hacer en el siglo XXI es, elevar la productividad del trabajo de conocimiento y de quien trabaja con l () El activo ms valioso de una institucin (comercial o no comercial) del siglo XXI sern aquellos de sus empleados que trabajen con el conocimiento y la productividad de stos (2002: 165). Todo indica que los gerentes, al fin se han percatado de la importancia de dicho activo y por tal razn, aceptan que el conocimiento es uno de los factores ms importante de las organizaciones y en consecuencia, de los pases.Pareciera que es un tema nuevo, sin embargo desde hace miles de aos, los filsofos de las distintas culturas, ya se haban referido al aspecto fundamental: la importancia del hombre. Y tenan toda la razn, porque no se puede hablar del conocimiento a secas, tenemos que hablar del hombre que sabe y sobre todo: sabe aplicar su saber. Por tanto no se puede pretender desarrollar una empresa, ni menos un pas, si no enfatizamos el perfeccionamiento de las personas, porque como bien dice la OIT, el hombre es el alma de la empresa.El Manual que usted tiene entre manos, trata acerca de dos fundamentales acciones empresariales referidas al alma de la empresa: la seleccin y la evaluacin. La importancia de la primera no necesita de mayor fundamentacin, porque si no contamos con las personas adecuadas, jams podremos producir bienes y servicios de calidad. Con respecto a la evaluacin, podemos decir casi lo mismo: es necesario medir el desempeo de los trabajadores a fin de tomar las acciones necesarias. Bien lo expres Cervantes, cuando hace siglos hizo decir a Don Quijote: sbete Sancho, que solo un hombre es ms que otro, si hace ms que otro. Como se darn cuenta, Cervantes se refiri a lo que hoy da se denomina meritocracia. Aunque debemos adicionar que no se trata de hacer simplemente ms que otro, sino de tener ms mrito que otro. Recordemos que la meritocracia es la suma del talento y del esfuerzo. Este Manual est dividido en cuatro Unidades. En la primera de ellas, resaltamos la importancia del hombre en el mundo empresarial y reflexionamos en torno a los factores que influyen en toda organizacin. En la segunda Unidad, abordamos los temas del reclutamiento y la seleccin; enfatizando en las tcnicas fundamentales para una adecuada bsqueda de los mejores talentos. Los diferentes tipos de evaluacin de las personas y de su desempeo, son tratados en la tercera Unidad. En la cuarta Unidad tenemos dos lecciones. En la primera, se desarrolla en forma bsica la seleccin y evaluacin por competencias; y en la segunda leccin, abordamos los mtodos, estndares e indicadores para una auditora de los procesos enfocados a la seleccin y evaluacin.Para concluir, debemos sealar que este texto forma parte de un programa de educacin a distancia, y por ello es fundamental una gran motivacin por parte del estudiante. Adems de un importante inters, tambin es necesario que el participante tenga otras caractersticas para el xito de su estudio autodirigido tales como: autocontrol, buena administracin del tiempo, persistencia, capacidad para organizarse, buenos hbitos de estudio y una permanente autoexigencia. Estamos seguros que cumpliendo las caractersticas sealadas ms los consejos de su tutor, el estudiante lograr los objetivos planteados. Por tanto, solo nos resta desearle los mejores xitosAtentamente

Bernardo Ahlborn Alvarado.

ORIENTACIONES METODOLOGICASSumilla:

La asignatura es de naturaleza terico practica, corresponde bsicamente al rea de la psicologa organizacional. Su propsito fundamental es lograr que el estudiante desarrolle las competencias pertinentes que le permitan:

Reclutar y seleccionar a los mejores candidatos del mercado laboral.

Evaluar el desempeo de las personas que se encuentran laborando en una organizacin.

Los ejes temticos son los siguientes:

Resaltar la importancia de las personas en la creacin y desarrollo de las organizaciones.

Reclutamiento y seleccin de personas.

Evaluacin del desempeo de las personas.

Auditora del reclutamiento, seleccin y evaluacin del desempeo de las personas.

Estrategias de aprendizaje:

El estudiante debe leer cada leccin dos veces. En la primera deber hacerlo con la intencin de tener una visin general de los puntos desarrollados. La segunda lectura deber ser minuciosa concentrndose en las ideas principales y secundarias, le sugerimos que subraye con lpiz rojo las primeras y con lpiz azul las segundas. Asimismo, ser muy conveniente que despus de la lectura de cada leccin haga cuadros sinpticos y mapas mentales.Al termino de cada unidad, el estudiante debe resolver la prueba autoevaluativa. Le sugerimos que primero responda todas las preguntas con lpiz y despus verifique sus resultados. Tambin recomendamos que solo vea las respuestas, cuando haya respondido todas las preguntas. Por tal razn y para que no se vea tentado, todas las respuestas las hemos puesto al final del autoinstructivo.

Cada prueba tiene diez preguntas, cada respuesta correcta vale dos puntos. Usted debe aspirar a estar en el tercio superior, por tanto si obtiene menos de 15 puntos, es conveniente que revise nuevamente el material, sobre todo en aquellos temas en los que se equivoc.

Si tiene alguna duda, consulte con su asesor.

Evaluacin:

La nota final ser el promedio de tres notas:

examen parcial,

examen final y

Monografa (nota de prctica). El tema de investigacin ser asignado por el tutor. El alumno deber comunicarse regularmente con su tutor, a fin de ampliar conceptos, aclarar trminos y resolver cualquier duda acadmica.

PRIMERA UNIDADFactores que influyen en la empresa. Antecedentes histricos, e importancia de las personas en las organizaciones.

Competencias: Conoce y valora la importancia de la persona en la creacin, administracin y desarrollo de las organizaciones.

CONTENIDOLeccin 11.- Factores que influyen en el funcionamiento de una empresa. 2.- Antecedentes histricos en la administracin de las personas. 3.- El hombre, el alma de la empresa.Leccin 2.reas de la administracin de recursos humanos.

Leccin 3.

Rol del psiclogo en la administracin de los recursos humanos.

Lectura: Ms all de la teora Y, por Peter Drucker. Actividades: Adoptando una empresa.

Autoevaluacin. Exploracin on line

Referencias bibliogrficas

Bibliografa recomendada. LECCION N 1.

1.- Factores que influyen en el funcionamiento de una empresa. La Oficina Internacional del Trabajo (OIT) en su tratado titulado La empresa y los factores que influyen en su funcionamiento (1971: 14) seala: El objeto de una empresa industrial es producir bienes y servicios y venderlos para obtener ganancias o, en el caso de muchas empresas estatales o municipales, principalmente para prestar un servicio a la colectividad. Si este ltimo tipo de empresa no slo no obtiene ganancias, sino que adems no llega a cubrir sus gastos, el dficit tendr que ser cubierto por los contribuyentes de toda la nacin o del estado o municipio correspondientes.

Ahora bien, una empresa est influenciada por factores y por tanto corresponde a la direccin de la empresa, saber aprovechar los factores favorables y contrarrestar los perjudiciales.

El texto de la OIT, nos comunica que estas influencias o factores, se pueden agrupar de la siguiente manera: Econmicos.

Polticos.

Tecnolgicos

Sociales.

Veamos en forma sucinta cada uno de ellos:

Factores Econmicos:

Entre estos factores se consideran a la situacin de los mercados y de la competencia, la disponibilidad o la carencia de divisas, el poder adquisitivo de la poblacin, la disponibilidad de materias nacionales e internacionales; la situacin general del comercio en el mundo, la fuerza competitiva de otros pases y la disponibilidad de divisas de los posibles clientes extranjeros.

Factores polticos:

Aqu se consideran las polticas adoptadas por los gobiernos o las autoridades locales en cuestiones econmicas y sociales, tales como: el empleo, ubicacin de las industrias, subvenciones o proteccin a las industrias nacionales, divisas y permisos, impuestos y reducciones de impuestos, seguridad en el empleo y condiciones de trabajo.Tambin hay que tomar en cuenta los factores polticos del exterior del pas, tales como los acuerdos comerciales, las barreras arancelarias y el estado general de las relaciones internacionales.

Los factores tecnolgicos:

Los factores tecnolgicos dependern en gran medida del campo en que la empresa est actuando, as como en el pas en el que est establecida. Influye lgicamente el ritmo en el que se den los cambios tecnolgicos, tanto en lo referido a los productos como en lo relacionado a los procedimientos. Es evidente que si los cambios se producen con mucha rapidez, las empresas para mantener su competitividad, tendrn que invertir mucho dinero en planeamiento, investigacin y perfeccionamiento, adems de la correspondiente obtencin de licencias o patentes.Los factores sociales:

Estos factores influyen en la empresa desde el interior y desde el exterior de la misma. En primer lugar: el clima social general en que la industria tiene que funcionar. En nuestro pas, podemos observar da a da los enormes problemas que existen por la no aceptacin de grandes empresas mineras. Tambin influir la forma en cmo los habitantes de un determinado pas suelen gastar su dinero.

Reflexiones finales:

Un factor externo (adicional a los cuatro ya mencionados) es la eficiencia de la administracin pblica y de sus servicios auxiliares.

Es menester sealar que los factores externos tambin se influyen mutuamente. Por ejemplo: los factores econmicos pueden provocar decisiones polticas. El avance tecnolgico puede detenerse por factores sociales.

Asimismo, puede darse el caso de que una empresa pueda influir en el ambiente social en el que se desarrolla: una organizacin de gran importancia nacional podra influir en la poltica del gobierno de turno. En un pas subdesarrollado una gran empresa puede modificar las condiciones econmicas locales y nacionalesLos Stakeholders:Vivimos en un mundo globalizado, en el cual, el idioma ingls tiene una gran primaca, es prcticamente el habla universal. Por tal razn, no pocas veces vamos a encontrar trminos anglosajones para conceptos que tienen su perfecto equivalente en castellano. Una de esas palabras es stakeholders. Una definicin de stakeholders es la siguiente: personas o instituciones que pueden afectar o ser afectados por las actividades de una empresa. El lector podra decir: pero no es eso lo que dice la OIT cuando se refiere a los factores influyentes? La respuesta es s, pero ahora la palabra que se usa corrientemente es stakeholders.

Ahora bien, Quines pueden ser los stakeholders que pueden beneficiarse o sufrir daos como resultado de las acciones de una empresa? En primer trmino, podemos clasificarlos en stakeholders internos y externos.Veamos cada uno de ellos:

Stakeholders internos:

Accionistas. Trabajadores de la empresa: Directivos y no directivos.

Sindicato de los trabajadores.Stakeholders externos:

Asociaciones empresariales, industriales o profesionales.

Clientes.

Competidores.

Comunidades en donde la empresa opera.

Federaciones de trabajadores a nivel regional o nacional.

Gobiernos: nacional, regional, departamental, provincial y distrital.

Medios de comunicacin.

ONGs

Proveedores.

Por ltimo, tambin es necesario tener presente que las acciones de uno o ms stakeholder, tambin podran afectar la marcha de la empresa.2.- Antecedentes histricos en la administracin de las personas.

Pareciera que la importancia de la administracin de las personas en las organizaciones, es un asunto novedoso y de reciente creacin. Sin embargo no es as, hace miles de aos, los sabios de la poca se dieron cuenta del valor del hombre para la adecuada marcha organizacional. Veamos un especfico ejemplo de lo que afirmamos: Los consejos de Jetro a Moiss (xodo: Cp. 18, Vs. 13/27):[13].Al da siguiente, Moiss se sent para hacer de juez y hubo gente en torno a l desde la maana hasta la tarde. [14].El suegro de Moiss vio el trabajo que su yerno se impona por el pueblo y le dijo: Cmo te sacrificas por el pueblo! Por qu ests ah t solo y todo este pueblo queda de pie a tu lado desde la maana hasta la tarde? [15].Moiss contest a su suegro: El pueblo viene a m para consultar a Dios. [16].Cuando tienen un pleito vienen a m, yo juzgo entre unos y otros, y les doy a conocer las decisiones de Dios y sus normas. [17].Entonces su suegro le dijo: No es lo mejor como t lo ests haciendo. [18].Acabars por agotarte t y este pueblo que est contigo; pues la carga es demasiado pesada para ti y no puedes llevarla t solo. [19].Ahora escchame, te voy a dar un consejo, y Dios estar contigo. T sers para el pueblo el representante de Dios, y le llevars sus problemas. [20].Les explicars las normas y las instrucciones de Dios, les dars a conocer el camino que deben seguir y las obras que tienen que realizar. [21].Pero elige entre los hombres del pueblo algunos que sean valiosos y que teman a Dios, hombres ntegros y que no se dejen sobornar, y los pondrs al frente del pueblo como jefes de mil, de cien, de cincuenta o de diez. [22].Ellos harn de jueces para tu pueblo a cualquier hora; te presentarn los asuntos ms graves, pero decidirn ellos mismos en los asuntos de menos importancia. As se aliviar tu carga pues ellos la llevarn contigo. [23].Si procedes como te digo, Dios te comunicar sus decisiones y t podrs hacerles frente, y toda esa gente llegar felizmente a su tierra. [24].Moiss escuch a su suegro e hizo todo lo que le haba dicho. [25].Eligi hombres capaces de todo Israel y los puso al frente del pueblo como jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez. [26].Ellos atendan al pueblo a toda hora para arreglar los problemas de menor importancia, y llevaban a Moiss los asuntos ms delicados. [27].Luego Moiss despidi a su suegro y lo encamin hacia su tierra.

En el versculo 21, podemos apreciar la importancia de una adecuada seleccin para tener directivos competentes: Pero elige entre los hombres del pueblo algunos que sean valiosos y que teman a Dios, hombres ntegros y que no se dejen sobornar, y los pondrs al frente del pueblo como jefes de mil, de cien, de cincuenta o de diez.En el versculo 20, se nos habla del valor que un directivo le debe dar a la capacitacin de sus trabajadores: Les explicars las normas y las instrucciones de Dios, les dars a conocer el camino que deben seguir y las obras que tienen que realizar.

Como bien deca Salomn, no hay nada nuevo bajo el sol. Como pueden ver, tres siglos antes de Cristo ya se haba advertido la importancia de saber administrar adecuadamente a las personas.Pero las lecciones no slo nos vienen desde la cultura judaico cristiana, tambin las hemos heredado desde la perspectiva asitica, y de la filosofa oriental en particular, hemos recibido importantes lecciones, por ello, me referir a una de las figuras ms influyentes de la filosofa china: Kung-Ts, ms conocido en nuestro medio como Confucio (551-479 a.C).

En forma similar a las lecciones bblicas, la primera responsabilidad gerencial sealada por el sabio oriental es la seleccin. Por ello, cuando le preguntan a Confucio que se deba hacer para gobernar con eficacia responde: "Empieza por escoger buenos colaboradores, que sepan dirigir con acierto y honradez las diversas ramas de la administracin que les sean encomendadas; eleva a los cargos pblicos a hombre inteligentes y virtuosos (1998: 156). Lneas ms adelante encontramos la siguiente recomendacin: "La buena administracin de un reino depende del conjunto de virtudes y cualidades que posean los ministros del prncipe, del mismo modo que la fertilidad de una tierra depende del conjunto de sus elementos componentes" (1998: 157).Hoy se habla de inteligencia emocional, sealndose que dos de sus principales caractersticas son el autoconocimiento y el autocontrol. Pues bien, Confucio, lgicamente no las menciona con dicho nombre, pero ya se haba percatado de la importancia de dichas particularidades, cuando advirti lo siguiente: Para adquirir nuevas virtudes es preciso ante todo, que al tomar una decisin busquemos solo el cumplimiento del deber, dejando en segundo termino el provecho que con ello podamos obtener. El medio ms eficaz para combatir nuestros vicios y malas inclinaciones consiste en no combatir los vicios y malas inclinaciones de los dems antes de haber eliminado los propios" (1998: 155).3.- El hombre, el alma de la empresa. Al inicio de este trabajo, mencionamos que para estos primeros lineamientos nos estbamos basando en el libro de la OIT La empresa y los factores que influyen en su funcionamiento. Es obvio que no se trata de un libro de psicologa organizacional. Por tal razn debemos resaltar que el captulo 6 referido a la influencia de las personas en la organizacin, la OIT lo titula con este excelente nombre: El hombre, alma de la empresa. En dicho texto, los autores sealan: La personalidad de los individuos y sus relaciones recprocas, influye en toda la empresa. Para las diversas operaciones y el marco financiero, el elemento humano representa lo que la sangre es para el cuerpo. Sin l, la empresa no podra vivir (1971: 93).La metfora cuerpoempresa es excelente: no hay ser viviente sin sangre; no hay empresa sin hombres. No hay necesidad de argumentar nada. No slo eso, los autores de La empresa y los factores que influyen en su funcionamiento, en la pgina 94 son contundentes: Los caracteres y dotes de los individuos, la interaccin recproca de sus personalidades y sus actividades individuales y colectivas en el mundo exterior determinan el carcter social y l xito econmico o el fracaso de la empresa.

Resumiendo: es el hombre quin determina el xito econmico o el fracaso de la empresa. Puede que una empresa tenga ingentes recursos econmicos, y extraordinarias maquinarias, pero si no tiene los hombres adecuados, no podr producir bienes o servicios de calidad y con una excelente productividad.

En otros trminos: Sin seres humanos correctamente seleccionados, capacitados y adecuadamente dirigidos no podr haber desarrollo empresarial ni nacional. Esta evidente verdad, ha sido expresada por muchos autores, uno de ellos, el Dr. Theodore Schultz galardonado con el premio Nobel de economa nos dice: "Lo que hemos aprendido en dcadas recientes sobre economa agrcola ha de parecer paradjico a la mayora de las personas razonablemente bien informadas. En muchos pases de bajo nivel de renta, la agricultura tiene potencialmente la capacidad econmica de producir alimentos suficientes para una poblacin que sigue creciendo y tambin para mejorar significativamente los ingresos y el bienestar de los pobres. Los factores de produccin decisivos para el mejoramiento del bienestar de los pobres no son el espacio, la energa y la disponibilidad de tierra cultivable; los factores decisivos son el mejoramiento de la calidad de la poblacin y los adelantos en el conocimiento (1986: 13).Ahora bien, cuando hablamos de la importancia del hombre en la empresa, tambin debemos mencionar que de todos los trabajadores de la organizacin, los que ms influirn en xito o el fracaso son los directivos. Y curiosamente, el principal problema que deber enfrentar un ejecutivo, es su propio comportamiento; es decir: l mismo. En tal sentido, Albert Low (1977: 240), nos comunica lo expresado por Harry Levinson: "La principal fuente de los dilemas con que se enfrentan los lderes son sus propios conflictos internos. Dirigir con xito supone tener en orden a la propia morada psicolgica. En efecto, no se puede pretender administrar a los dems cuando uno es incapaz de auto dirigirse. Dicho en otros trminos: Cmo un administrador puede controlar a sus subordinados, cundo es incapaz de autocontrolarse? Ahora bien, una pregunta vital: cuntos ejecutivos se percatan de esto? No hay necesidad de ser psiclogo para darse cuenta que para poder administrarse uno mismo, es prioritario conocerse, es decir, responder adecuadamente la interrogante quin soy? Pero al hacerlo tengamos en cuenta la advertencia de don Miguel de Unamuno: No basta exclamar yo s quin soy!, sino que es menester saberlo, y pronto se ve el engao del que lo dice y no lo sabe y acaso ni lo cree (1971: 38). Evidentemente que no es tarea sencilla, as nos lo dice Nietzsche:Nosotros los que conocemos somos desconocidos para nosotros, nosotros mismos somos desconocidos para nosotros mismos: esto tiene un buen fundamento. No nos hemos buscado nunca, Cmo iba a suceder que un da nos encontrsemos?" (1995: 17).Concluyamos el punto, acudiendo nuevamente a la OIT, en el texto ya mencionado varias veces, se afirma lo siguiente (1971: 98).La influencia de la personalidad y de las capacidades individuales en las actividades de la empresa suele ser proporcional a la importancia del puesto que ocupe el directivo () La influencia del directivo en cuanto al xito de la empresa depender del grado de autoridad que tenga. Dicha autoridad depender a su vez:

De su personalidad, carcter y habilidad, y stas, estarn condicionadas por:

Su criterio, y por consiguiente, la calidad de las decisiones que adopte;

Su actitud ante los superiores y ante los subordinados;

Su poder de persuasin dentro y fuera de la empresa.

Asimismo, su autoridad depender de su habilidad para lograr condiciones de trabajo armoniosas dentro de la empresa, tanto mediante la organizacin acertada como mediante la creacin de un clima favorable de relaciones entre empleados.

Premios Nobel y psicologa: Consideramos que con lo expresado hasta el momento, queda claramente demostrada la importancia del hombre en el mundo organizacional. Pero abundando en demostrar el valor del ser humano en la empresa, debemos mencionar que dos Premios Nobel en economa, fueron otorgados a dos estudiosos del comportamiento por sus investigaciones respecto a la importancia de la conducta en el quehacer de la economa. Curiosamente, pocas veces los psiclogos resaltan estos premios entregados por la Academia Sueca a Herbert Simon y a Daniel Kahneman.

Herbert Alexander Simon.

Naci el 15 de junio 1916 y dej de existir el 9 de febrero de 2001. Sobre Simon, nos informa la Enciclopedia Britnica: Cientfico social estadounidense conocido por sus contribuciones en un gran nmero de campos como la psicologa, matemtica, estadstica y la investigacin de operaciones, todo lo cual se sintetiza en una teora fundamental que lo llev a ganar en 1978 el premio Nobel de Economa.

Herbert Simon se gradu en la Universidad de Chigago en 1936 y obtuvo su doctorado en el ao 1943. En 1949 fue profesor de administracin y psicologa en la Universidad Carnegie-Mellon University en Pittsburg y despus se convirti en profesor de ciencias de la computacin.

Simon es conocido por su trabajo en la teora de toma de decisiones empresariales. En su influyente libro El comportamiento administrativo (Estudio de los procesos decisorios en la organizacin administrativa) Simon trat de reemplazar el enfoque muy simplificado clsico de un modelo econmico y su concepto de que el empresario individual la toma de decisiones de maximizacin de beneficios con un enfoque de toma de decisiones, que reconoce una multiplicidad de factores. Segn Simon, este marco ofrece un enfoque terico ms satisfactorio para un mundo en el que la toma de decisiones, las unidades son lo suficientemente grandes como para que cada uno tenga efectos significativos sobre los precios y productos. Crucial para esta teora es el concepto de comportamiento satisfactorio el logro de niveles aceptables de las variables econmicas, manteniendo las complicaciones y los riesgos al mnimo en contraste con el tradicional nfasis en el logro de los mximos beneficios como el principal factor de motivacin. La teora de Simon, por ende, intenta tener en cuenta los factores psicolgicos implicados en la toma de decisiones que los economistas clsicos tienden a no tomar en cuenta. Daniel Kahneman Es un psiclogo y economista de nacionalidades estadounidense e israel, nacido en Tel Aviv en 1934. En el ao 2002, conjuntamente con Vernon Smith, le fue concedido el Premio Nobel de economa. En la pgina web de la Universidad de Princeton leemos lo siguiente: Kahneman ha sido profesor de psicologa y de asuntos pblicos e internacionales de la Universidad de Princeton. En su anuncio, la Real Academia manifiesta que le fue concedido el premio por haber integrado percepciones de la investigacin psicolgica en la ciencia econmica, especialmente en relacin con el juicio humano y toma de decisiones bajo incertidumbre. El trabajo de Kahneman ha sentado las bases para un nuevo campo de investigacin al descubrir que el juicio humano puede tomar atajos que de forma sistemtica se aparta de los principios bsicos de la probabilidad. Al enterarse del premio, Kahneman dijo: estoy muy honrado, por supuesto por recibir el Premio Nobel en Ciencias Econmicas. Yo tambin soy muy consciente de que tal honor rara vez se refleja en las contribuciones de un solo individuo. Esto es particularmente cierto en mi caso, ya que el premio se da en gran parte por el trabajo que hice hace muchos aos con mi amigo y colega Amos Tversky, fallecido en 1996. La idea de su falta el da de hoy me entristece. Juntos desarrollamos un enfoque para el estudio del juicio y la toma de decisiones que adquiri cierta influencia en la psicologa y la economa. Muchos otros han contribuido tambin. El premio Nobel de ciencias econmicas se otorga en reconocimiento de las ideas que han influido en algn campo de la economa. En este caso, el premio refleja el notable xito de un enfoque conocido como economa del comportamiento.

LECCION N 2

reas de la administracin de los Recursos Humanos.

Para el desarrollo de la presente Unidad, hemos utilizado los textos del profesor brasileo Idalberto Chiavenato por dos razones: la primera porque consideramos que son muy didcticos y la segunda porque se basan en casos de la realidad del Brasil, cuyas caractersticas son ms cercanas a nosotros que las empresas norteamericanas o europeas.

Pero antes de desarrollar el tema de la unidad, debemos sealar que en general, uno de los aspectos ms llamativos de los textos referidos a las personas en las organizaciones, es que en cada nueva edicin, el autor ha cambiado los ttulos mas no los contenidos. Me explico, denominan a un antiguo concepto, con una palabra diferente, dicho en trminos marketeros: cambia el envase pero lo envasado se mantiene.

Lo afirmado anteriormente (y que no desmerece la obra de Idalberto Chiavenato) podemos apreciarlo claramente en los textos del profesor brasileo, uno publicado en 1985 con el ttulo de Administracin de Recursos Humanos (ARH) y el otro, publicado en 2009, con el ttulo de Gestin del Talento Humano (GTH).

En ARH, Chiavenato empieza sealando que la administracin empresarial, se divide en cuatro grandes campos: La administracin de la produccin u operaciones (los recursos materiales), la administracin financiera, la administracin mercadotcnica y finalmente la administracin de las personas o administracin de los recursos humanos.

La administracin de los recursos humanos est a su vez sub-dividida en subsistemas, pero en su ARH, los clasifica en cinco y en su GTH nos seala seis. Debemos dejar constancia que no utilizaremos los ttulos y subttulos que Chiavenato utiliza en la pgina 15 (GTH); porque difieren de los sealados en las pginas posteriores del libro. En el desarrollo de cada captulo Chiavenato, utiliza otros trminos y sub-clasificaciones, aunque mantiene los contenidos. Veamos en detalle lo mencionado. Subsistema de previsin de recursos humanos (ARH): Aqu seala al Reclutamiento y la Seleccin. En GTH, a este subsistema lo denomina Procesos para incorporar personas y tambin estn referidos al reclutamiento y seleccin. Subsistema de aplicacin de recursos humanos (ARH), el cual se refiere a la Descripcin y anlisis de cargos; y a la Evaluacin del desempeo humano). En GTH, lo denomina con el ttulo de Procesos para colocar personas dentro de los cuales incluye: Orientacin a las personas, diseo organizacional y diseo de puestos. Tambin considera a la evaluacin del desempeo. Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, (ARH) este subsistema est referido a: Compensacin (remuneracin), beneficios sociales, higiene y seguridad. En el texto GTH, a este subsistema, lo denomina Procesos para recompensar a las personas, y contiene: Remuneracin e incentivos as como a prestaciones y servicios, pero excluye a higiene y seguridad. Subsistema de Desarrollo de recursos humanos (ARH). Referido al entrenamiento y desarrollo de personal y al desarrollo organizacional. En GTH, lo denomina Procesos para desarrollar al personal y contiene: Capacitacin y desarrollo de las personas, programa de cambios y de desarrollo de las carreras y programas de comunicaciones y consonancia. Subsistema de Control de recursos humanos. En ARH contiene: Banco de datos y sistema de informaciones y auditora de recursos humanos. En GTH, a este subsistema lo denomina como procesos para supervisar a las personas; los cuales incluye: Banco de datos y a sistema de informacin administrativa. El sexto subsistema, cuyo ttulo es Procesos para retener al personal y que est slo mencionado en GTH, se encuentra ubicado grficamente entre los Procesos para desarrollar al personal y para supervisar a las personas. Los procesos para retener a las personas, estn constituidos por higiene y seguridad (que en el ARH est considerado en el subsistema de mantenimiento) a los que Chiavenato aade dos nuevos conceptos: Calidad de vida en el trabajo y relaciones con el sindicato.

Como podr apreciar el lector, ambas clasificaciones son casi idnticas. Salvo los dos nuevos temas: Calidad de vida y Relaciones con el sindicato; todo lo dems es casi idntico, solo que Chiavenato en ARH los denomina sub- sistemas y en GTH, los enuncia como procesos.

LECCION N 3.

Rol del psiclogo en la administracin de los recursos humanos.

En la presente leccin examinaremos el rol del psiclogo en la Administracin de los recursos humanos, tomando en consideracin los procesos (sub-sistemas) sealados por Idalberto Chiavenato en su libro Gestin del Talento Humano. Consideramos este texto porque es el de ms reciente edicin y adems el autor hace algunas breves pero interesantes adiciones.

Asimismo, para nuestra reflexin respecto a la funcin del psiclogo nos basaremos en la Clasificacin internacional uniforme de ocupaciones de la OIT, en el que se lee: el psiclogo estudia el comportamiento y mecanismo mental de los seres humanos, realiza investigaciones sobre problemas psicolgicos que se plantean en el terreno de la medicina, la educacin y la industria y recomienda el tratamiento adecuado: proyecta y lleva a cabo experimentos y estudios en seres humanos y en animales para determinar sus caractersticas mentales y fsicas; analiza la influencia de los factores hereditarios, ambientales y de otro gnero en la configuracin mental y el comportamiento de los individuos; procede al diagnstico, tratamiento y prevencin de los trastornos emocionales y de la personalidad, y de los problemas de inadaptacin al medio social y laboral; inventa y aplica tests psicolgicos para determinar la inteligencia, facultades, aptitudes, disposiciones y otras caractersticas personales, interpreta los datos obtenidos y hace las recomendaciones pertinentes. Puede especializarse en una aplicacin particular de la psicologa, como la diagnosis y tratamiento de enfermedades mentales, problemas psicolgicos que se plantean en los nios durante el periodo de educacin y desarrollo social, o problemas psicolgicos de carcter profesional, como los que van asociados a la seleccin, formacin y orientacin profesional de los trabajadores (1980: 102).A continuacin examinaremos cada uno de los subsistemas y su relacin con el campo psicolgico:

Procesos para incorporar personas: No se requiere de mayor fundamentacin para darse cuenta que el reclutamiento y la seleccin son actividades para las cuales un psiclogo est ms preparado que cualquier otro profesional. Procesos para colocar personas: En este subsistema debemos de advertir que en cuanto a la orientacin a las personas, vale decir los aspectos vocacionales, un psiclogo est bien preparado profesionalmente. En cuanto al anlisis del puesto y su diseo, el psiclogo s necesitar una capacitacin complementaria, sobre todo ahora que hay un nfasis para que los puestos sean diseados por competencias. Pero no olvidemos que las actividades y los requisitos para un determinado puesto, son bsicamente conductas en un determinado cargo. En cuanto a la evaluacin del desempeo, podemos decir algo semejante: slo se trata de apreciar el rendimiento de un trabajador en un puesto especfico. En relacin al diseo organizacional, ah si tendrn prioridad en sus apreciaciones los administradores de empresas y los psiclogos slo podran asesorar en cuanto al comportamiento grupal y en relacin a la mutua influencia entre individuo y organizacin y la de sta con los trabajadores. Procesos para recompensar a las personas: En cuanto a las remuneracin e incentivos, as como en las prestaciones y servicios, el psiclogo puede contribuir aportando sus puntos de vista, basndose en las distintas teoras y enfoques motivacionales. En mi experiencia profesional, he visto que son los administradores, economistas y contadores quienes mayoritariamente manejan este subsistema. Procesos para desarrollar al personal:Este subsistema comprende a la: Capacitacin y desarrollo de las personas, programa de cambios y de desarrollo de las carreras y programas de comunicaciones y consonancia. Actividades todas ellas, referidas al comportamiento humano en las organizaciones. Procesos Para retener al personal: En cuanto a la higiene y seguridad, son reas que principalmente las manejan los ingenieros y mdicos; pero tambin el psiclogo podra ayudar sobre todo en la adaptacin del puesto al trabajador. En cuanto a la calidad de vida en el trabajo y relaciones con los sindicatos, un psiclogo tiene mucho que aportar tanto a nivel de psicologa individual, como a las comunicaciones en la dinmica grupal. Procesos para supervisar a las personas: Este subsistema referido al banco de datos y sistema de informacin administrativa, lo manejan principalmente los administradores y los ingenieros de sistemas. En resumen: Un psiclogo organizacional en principio, desde el plano de la asesora, est calificado para orientar a distintos profesionales en el anlisis, planeamiento, ejecucin y control del sistema de la administracin de recursos humanos. Asimismo, tiene la formacin necesaria para dirigir algunos subsistemas ya sealados en los prrafos anteriores. Consideramos que un psiclogo organizacional con una Maestra en administracin, o un Diplomado en una institucin seria estara calificado para gerenciar el rea de personal, de una manera eficiente y eficaz. LECTURAMs all de la teora Y

(Por Peter Drucker) (1985: 146)

Mantener la consistencia y la presin es muy importante. Tenemos que pensar a largo plazo. No podemos desmoralizarnos. No podemos detenernos. Pero an as, la teora Y de McGregor, en la forma que comnmente se interpreta, no siempre es efectiva. Falta algo en la aplicacin habitual de la misma, y no se trata de ser permisivos. Si interpretamos la teora X como el enfoque de las recompensas y los castigos, tendremos que admitir que esas dos cosas, ya no son tan efectivas como lo fueran una vez. Pero quizs debiramos reemplazarlas por algo; por algo que podamos utilizar con la teora Y, para hacerla ms efectiva.

S y pienso que lo que hemos estado hablando durante los ltimos minutos es, exactamente eso. Es el hecho de que tenemos que exigir mucho ms de lo que McGregor jams exigi a travs de la teora Y. No hay mayor error que considerar que el darle responsabilidad a los obreros, como aboga la teora Y, es ser permisivo. Oh, no!; es una tarea bastante ms difcil, que coloca grandes exigencias en las personas.

La teora X les da a las personas un mayor sentido de seguridad, debido a que saben, exactamente, lo que se espera de ellas. No les da libertad, sin la irresponsabilidad de no tener que asumir una obligacin sobre la forma de conseguir el rendimiento. Para mucha gente, eso es bastante ms fcil, puesto que prefieren una situacin donde no pueda culprseles por la falta de resultados, siempre que hayan seguido las normas estipuladas. Ser responsables de los resultados finales coloca demasiadas exigencias sobre ellos; los coloca bajo demasiada presin, para hacer constantemente una mejor labor, o para finalmente, arriesgarse al fracaso. Lo que necesitamos, no es la teora Y de McGregor. Yo creo que ya hemos superado a McGregor, principalmente gracias al trabajo de Abraham Maslow. Lo que necesitamos es la misma disciplina, pero incorporada a la persona que ejecuta las labores, en vez de su jefe. El trabajador necesita aceptar la responsabilidad, y cumplir con las exigencias que se imponen a l. Pero necesita tener tambin la completa seguridad de que el jefe sabe lo que hace; que el jefe ha determinado el trabajo, y que lo ha organizado. Esto quiere decir que necesitamos el reto constante del aprendizaje continuo. Todos necesitamos trabajar constantemente para aprender, para realizar una mejor labor, para autorealizarnos, para acrecentarnos, y para ser personas ms formadas.

Todos stos son requisitos muy exigentes y, con toda franqueza, no es lo que Douglas McGregor tena en mente con su teora Y, porque cuando la present en 1960 por primera vez, no poda apreciar las enormes exigencias que se avecinaban. Yo creo que Abraham Maslow fue quien las puso al descubierto y esa fue su gran aporte a las ciencias de la direccin.

Pero lo que debiramos hacer, es examinar la totalidad de la administracin de personal; nuestros enfoques para la direccin de las personas y no, nicamente, los aspectos que hemos tratado hasta ahora. Tenemos que examinar tambin las tareas de reclutamiento, incorporacin de personal, compensacin, etc., a fin de poner al descubierto el hecho bsico de que la verdadera diferencia entre la compaa que rinde y la que no lo hace, radica en el rendimiento de los recursos humanos de la primera, lo cual falta en la segunda. Todo el mundo est convencido de ello, pero, al parecer, nadie hace mucho al respecto.

Tiene usted mucha razn. El personal le crea problemas a la direccin, pero ese no es el motivo por el cual se le incorpora. Como dijo usted, la razn es sus fortalezas y su capacidad de rendimiento, siendo el propsito de la empresa hacer que esas fortalezas sean productivas, y que sus debilidades sean irrelevantes. Hace unos cinco aos, hemos creado un nuevo puesto para hacer exactamente eso. Ahora tenemos un vicepresidente de recursos humanos, totalmente independiente de la funcin de personal. Este vicepresidente de recursos humanos, o de nuestro activo ms valioso, informa directamente al presidente de la compaa. Esperamos que ste establezca objetivos sobre cmo desarrollar a nuestro personal; cmo proporcionarle un medio ambiente ms agradable, a fin de que pueda trabajar ms eficazmente; y cmo utilizar los diversos instrumentos de la direccin profesional, para ayudarle a conseguir resultados.

Espero que usted sepa, que l sepa, y que toda la empresa sepa, que se le est pagando para que les haga sentirse incmodos a todos ustedes; y la primera vez que uno de sus gerentes lo califique como una persona muy agradable para tenerlo a nuestro alrededor ser mejor que lo despida, o que lo asignen a otra funcin, puesto que habr rebasado su utilidad en ese puesto.

Estoy completamente de acuerdo. Con gran frecuencia viene a mi despacho, y me dice: usted es un hipcrita. La organizacin es hipcrita. Estos son los derechos fundamentales de nuestros empleados. Esto es lo que debiramos hacer, pero no lo estamos haciendo. Esa es una funcin de conciencia, que todas las empresas necesitan para que no se olviden de su personal, debido a que no podemos descartar el hecho de que al personal hay que administrarlo. Alguien tiene que ocuparse de los registros, as como de las dems tareas que es preciso efectuar cuando trabaja mucha gente en el mismo lugar, precisamente porque a las personas hay que administrarlas como personal. Y el personal es una fuente de problemas, no nos engaemos! En realidad, la nica garanta que tenemos al incorporar a un nuevo empleado, es que hemos incorporado un problema. El personal es un centro de costos; y el que se convierta o no en algo ms, depende de cunto trabajemos.

Consecuentemente, puesto que para que el personal sea nuestro activo ms valioso tiene que ser ms que problemas y costos, podemos estar seguros de que la empresa necesita una conciencia, debido particularmente a que su rendimiento ser siempre muy inferior a lo que nuestras intenciones y convicciones nos dictan. Esa es la razn por la cual su gerente de recursos humanos desempea un papel tan importante como la conciencia de la compaa

ACTIVIDADES

Tarea acadmica n 1Para la realizacin de la presente Tarea Acadmica, el participante puede utilizar sus conocimientos y experiencias respecto a la empresa en la que labora. En caso de que en la actualidad no se encuentre laborando, deber buscar la ayuda de un amigo, conocido o familiar que s est trabajando. En tal sentido, estaremos hablando que para la presente prctica, el participante deber adoptar una empresa a fin de estudiarla en distintos aspectos. La presente tarea consiste en que el participante redactar un documento de tres pginas, en el que responder a varias interrogantes respecto a la empresa adoptada. Este documento, en sus dos primeras pginas estar constituido por una introduccin y la respuesta a seis interrogantes:

En una breve introduccin, el participante colocar el nombre de la empresa, una breve historia de la misma y los principales bienes y servicios que produce.

En el punto 1, nos informar respecto a los principales factores influyentes o stakeholders.

En el punto 2, enunciar la visin de la empresa.

En el punto 3, dar a conocer la misin. En el punto 4, nos informar respecto a los valores que guan a la institucin.

En el punto 5, deber informar respecto a los objetivos planteados por la organizacin para el presente ao. Asimismo, y complementando los puntos 2, 3, 4, y 5, el participante deber informar si la visin, misin, valores y objetivos realmente se cumplen, o si slo se trata de simples enunciados de buenas intenciones o tal vez algo peor: simples papeles impresos.

El punto 6 es un punto libre: El participante formular una pregunta Para la formulacin de la interrogante, el estudiante deber examinar los distintos cursos que ha llevado hasta la fecha y elegir un determinado tema y, tomando como base dicho punto, formular su pregunta; por ejemplo: Cul es el principal sistema de motivacin en la empresa adoptada?, Existe manifestaciones de frustracin en el personal de la empresa?, Existe un adecuado sistema de comunicacin interna?, etc.En la tercera pgina y como punto sptimo, el participante reproducir el organigrama de su empresa adoptada.

AUTOEVALUACIN N 1

Instrucciones:

Encierre en un crculo la letra que corresponda a la respuesta correcta. En los otros casos complete las palabras en los puntos suspensivos.

1.- El objetivo de una empresa privada, principalmente es prestar un servicio a la colectividad.

A.- Verdadero

B.- Falso2.- Segn la OIT, una empresa est influenciada por factores y stos pueden ser: Econmicos. Polticos, tecnolgicos y ___________________________

3.- Los stakeholders son las personas o instituciones que se dedican a realizar lobbys en el Congreso para el beneficio de las empresas

A.- Verdadero

B.- Falso4.- La influencia de la personalidad y de las capacidades individuales en las actividades de la empresa suele ser proporcional a la importancia del puesto que ocupe un directivo.

A.- Verdadero

B.- Falso5.- La autoridad de un directivo depender de: su personalidad, carcter y _________________________________

6.- Estudioso del comportamiento que fue galardonado con el Premio Nobel en economa.

A.- Herbert SimonB.- Michael Young

C.- Dwigth WaldoD.- Theodore Schultz

7.- Idalberto Chiavenato en su libro Gestin del talento humano, considera la administracin de las personas como procesos y seala los siguientes: para incorporar personas, para colocar personas, para recompensar a las personas, para desarrollar al personal, para supervisar a las personas y_______________________________________________________8.- El psiclogo no es el nico profesional que se dedica a la administracin de las personas. Pero un psiclogo est mejor preparado que cualquier otro profesional para ejecutar el proceso de ______________________________

9.- Los subsistemas de capacitacin y desarrollo de las personas, y desarrollo de las carreras, corresponden al proceso de ___________________________

10.- Considera que el gerente de recursos humanos desempea un papel tan importante como la conciencia de la compaa.

A.- Weber

B.- Maristany

C.- Wundt

D.- DruckerEXPLORACIN ON LINE

http://www.capitalhumano.es/

http://capitalhumano0.tripod.com/

http://www.seminarium.com/sites/capitalhumano/default_mx.asp

http://www.efectividad.net/acyp/fac/faculta.htmhttp://www.gestiopolis.comhttp://www.temas-estudio.comhttp://www.centropsicologos.cl

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

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2009 Gestin del talento humano. Mxico: McGraw-Hill / Interamericana Editores.CONFUCIO1998 Los cuatro libros clsicos. Barcelona: Ediciones B. S.A.

DE UNAMUNO, Miguel1971 Vida de don Quijote y Sancho. Madrid: Espasa - Calpe S.A.

DRUCKER, Peter 1985 Direccin dinmica de empresas. New Jersey: International Business institute, inc. 2002 Los desafos de la gerencia para el siglo XXI. Bogot: Editorial Norma S.A.

LOW, Albert

1977. El zen y la direccin de empresas. Barcelona: Ediciones AURA.

NIETZSCHE, Friedrich 1995. La genealoga de la moral. Madrid: Alianza Editorial.

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO 1971 La empresa y los factores que influyen en su funcionamiento. Ginebra: OIT .1980 Clasificacin internacional uniforme de ocupaciones. Ginebra: OIT

SCHULTZ, Theodore1986 Invirtiendo en la gente. Buenos Aires: Editorial Ariel.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADAARIAS GALICIA, F

2001 Administracin de recursos humanos para el alto desempeo. Mxico D.F.: Ed. Trillas.

CHRUDEN, Herbert, y Arthur Sherman

2002 Administracin del personal. Mxico D.F.: CECSA.

DESSLER, Gary 2001 Administracin de personal. Mxico D.F.: Ed. Prentice Hall.

GOFFEE, R y otros 1999 Dirigir personas. Barcelona: Ediciones Deusto. (Compilacin de artculos publicados por la Harvard Business Review. MARISTANY, Jaime 2000 Administracin de recursos humanos. Buenos Aires, Ed. Prentice Hall.

ROBBINS, Sthepen y Mary Coulter 2000 Administracin. Mxico: Pearson Educacin.

STONER, James y otros 1999 Administracin. Mxico: Prentice Hall.

WERTER, William y Keith Davis 1995 Administracin de personal y recursos humanos. Mxico D.F. Ed. McGraw Hill.

SEGUNDA UNIDAD

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAS.

En esta unidad, se define, valora y aplica los principios, estrategias y tcnicas utilizadas en el reclutamiento y seleccin de las personas idneas para la adecuada administracin de una organizacin.

Competencias: Define, valora y aplica los principios, estrategias y tcnicas utilizadas en el reclutamiento y seleccin de las personas idneas para la adecuada administracin organizacional.

CONTENIDOLeccin N 1:Fundamentos generales.

1.- El anlisis del puesto

1.1.- Mtodos para analizar un puesto.

1.2.- El estudio del trabajo segn la OIT.

2.- La descripcin de puestos y su especificacin.3.- Modelo de cuestionario para el anlisis de un puesto.

4.- Instrumento de investigacin del perfil actitudinal ocupacional.

Leccin N 2:

Planeamiento de la seleccin y el reclutamiento.

Leccin N 3:

El psiclogo en el proceso de seleccin

1.- El curriculum u Hoja de vida. 2.- Las pruebas y exmenes. 3.- La entrevista en profundidad.4.- El informe de resultados.

5.- Caso 1.- Esquema de actividades para la seleccin de un Recibidor Pagador. Matriz de consistencia para la seleccin de un puesto.6.- Caso 2.- Cuadro sinptico de las acciones para seleccionar a un Recibidor Pagador en cinco Bancos de la ciudad de Lima.7.- Caso 3.- Matriz de consistencia para la seleccin del puesto: Revisor represa de bocatoma

Leccin N 4:

El Assessment Center

Lectura: El informe, por Antonio Maurial.

Actividades: Descripcin y especificacin de un puesto de la empresa adoptada. Matriz de consistencia de la seleccin de un puesto. Autoevaluacin.

Exploracin on line.

Referencias Bibliogrficas Bibliografa recomendada.LECCION 1

El libro Psicologa Industrial (1969: 10) escrito por Norman R. F. Maier es ya un clsico en la historia de la psicologa empresarial u organizacional. El prlogo para la edicin en castellano de dicho texto fue escrito por don Miguel Sigun. En las mencionadas palabras iniciales, el profesor Sigun escribi: Desde que se iniciaron los esfuerzos por hacer de la psicologa una ciencia emprica y se intent medir de alguna manera las diferencias personales individuales, qued abierta la posibilidad de utilizar estas medidas para la seleccin profesional. Dicho con frase tpica, el ideal de la seleccin consiste en encontrar para cada puesto el hombre ms adecuado (entre los que haya disponibles, por supuesto). Este ideal implica tcnicas para medir las aptitudes individuales y tcnicas para describir los puestos de trabajo, las actividades profesionales y las aptitudes que requieren.

Las tcnicas para medir las aptitudes han tenido un desarrollo brillante. Con todas las reservas que puedan hacerse, la psicotecnia actual ofrece un conjunto de medios de los que correctamente aplicados puede esperarse una alta habilidad en la medida de muchas aptitudes. El tratamiento estadstico de los datos numricos conseguidos y especialmente el anlisis factorial aislando aptitudes ms o menos simples, han influido decisivamente en este avance. Han pasado algunas dcadas, si bien muchas cosas han cambiado en el mundo organizacional, la importancia de la descripcin del puesto y su especificacin, siguen siendo los pilares para una adecuada seleccin. Por ello, no sera una exageracin sealar que si la descripcin y la especificacin no estn bien hechas, la seleccin habr fracasado antes de haberse iniciado.

En algunas empresas, el psiclogo encontrar manuales de funciones en los cuales se detalla las actividades y requisitos (denominados tambin especificaciones) de cada puesto, y basndose en ellos, podr empezar a planificar el proceso de seleccin. Pero en otras ocasiones encontrar que no hay nada escrito y el responsable del rea de recursos humanos simplemente se limitar a decirle oralmente las caractersticas de la persona que quiere contratar. En tal caso, un psiclogo profesional, antes de iniciar el proceso de seleccin deber realizar la descripcin del puesto, con sus respectivas especificaciones. Y para ello deber realizar un Anlisis del puesto. A continuacin veremos dicho punto.

1.- El anlisis del puesto:

Empecemos con lo primordial: la definicin. Un anlisis segn el Diccionario de la investigacin cientfica de Mario Tamayo y Tamayo, (1988: 53) es: observacin de un objeto en sus caractersticas, separando sus componentes e identificando tanto su dinmica particular como las relaciones de correspondencia que guardan entre si. // Determinacin de la naturaleza y fenomenologa que rigen al objeto, as como las leyes que obedece su existencia. // Se le da igualmente nombre de descomposicin. Ahora bien, un puesto de trabajo est constituido por un conjunto de tareas; por lo tanto la unidad fundamental que debe utilizarse para describir un determinado puesto de trabajo es la tarea. Con el siguiente aadido: deben detallarse las tareas que el trabajador realiza en la actualidad y no las que el titular del cargo considera que debera realizar; en caso de que el trabajador sugiera tareas que debera ejecutar, stas debern ser escritas en otro documento, para ser analizadas posteriormente y ver la factibilidad de ser incluidas, a fin de mejorar las funciones del actual puesto.Segn el Departamento del Trabajo de los Estados Unidos de Amrica, el anlisis de puestos, se define: como el proceso de determinacin por observacin, entrevistas y estudio y como el informe de las actividades significativas del trabajador, de sus necesidades y de los hechos de naturaleza tcnica y ambiental que son especficos de cierto puesto o empleo. La determinacin de labores que integran el puesto y las destrezas, conocimientos, capacidades y responsabilidades que se exigen al trabajador para un rendimiento exitoso son las que diferencian un puesto de otros (1972: 15).1.1.- Mtodos para analizar un puesto.

Un psiclogo profesional, debe utilizar indudablemente un mtodo cientfico, con la finalidad de observar un determinado puesto en sus caractersticas, separando sus componentes e identificando tanto su dinmica particular como las relaciones de correspondencia que guardan entre si. Segn Mario Tamayo y Tamayo, en su Diccionario lneas arriba citado (1988: 141-142), nos dice que el mtodo cientfico es:

Manera sistemtica de adquirir conocimientos con exactitud. // Procedimiento para descubrir las condiciones en que se presentan ciertos fenmenos de manera tentativa, verificable mediante la observacin emprica. // El mtodo cientfico es un rasgo caracterstico de la ciencia pura o de la ciencia aplicada. // Es un instrumento que emplea el investigador para resolver diversos tipos de problemas que se le plantean.

Procedimiento mediante el cual podemos alcanzar un conocimiento objetivo de la realidad. Se define el mtodo cientfico en funcin de los procedimientos o tcnicas que se utilizan para resolver los problemas planteados. Uno de los objetivos bsicos del mtodo cientfico es llegar a la comprensin de los fenmenos o hechos que se estudian. Tcnicas o procedimientos para analizar un puesto.a).- Observacin:

El analista presta atencin en forma directa a las actividades que realiza un determinado trabajador al momento de desempear sus funciones. En la medida que observa, va tomando debida nota de las tareas realizadas. Haciendo uso de las actuales tecnologas, tambin el analista podra filmar las acciones del trabajador. Tambin podra darse el caso, que una persona filma al trabajador al momento de realizar su trabajo y luego, el analista solamente observa las labores ya filmadas.

b).- Entrevista individual:

El analista interroga al trabajador que en ese momento est ocupando el puesto cuya informacin se quiere registrar.

c).- Entrevista grupal:El analista interroga simultneamente a un grupo de trabajadores que realizan un mismo puesto, a fin de tener una informacin debidamente ratificada por quienes desempean la misma funcin.

d).- El cuestionario estructurado:

El analista entrega al trabajador o a un conjunto de trabajadores de un cuestionario debidamente estructurado con la finalidad de que la persona que ocupe el puesto, responda a las interrogantes o datos solicitados o marque en las alternativas que se le han planteado en el documento entregado.

e).- El grupo tcnico:

En este caso, el analista rene a un grupo de expertos y a stos les solicita que sealen las tareas que debera realizar la persona que ocupe dicho puesto.

f).- El diario o bitcora de trabajo.En esta tcnica el trabajador que ocupa un determinado puesto, reporta diariamente las tareas que realiza. Para tal efecto, va escribiendo en un diario o bitcora las actividades que ejecuta.

g).- El psiclogo trabajador y analista.

En algunas ocasiones, el psiclogo puede realizar el trabajo a fin de percatarse personalmente de las exigencias de cada tarea y de las exigencias del puesto que est analizando.1.2.- El estudio del trabajo segn la OIT.La OIT en su excelente tratado Introduccin al estudio del trabajo tambin se refiere al anlisis de un puesto, aunque con una finalidad diferente. En su captulo 4 nos seala lo siguiente: Se entiende por estudio del trabajo, genricamente, ciertas tcnicas y en particular al estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras (1980: 29).En la misma pgina, pero en un prrafo ms abajo, la OIT manifiesta que el estudio del trabajo, por tanto est directamente relacionado con la productividad, puesto que sirve para obtener una produccin mayor a partir de una cantidad de recursos dada, manteniendo constantes o aumentando apenas las inversiones de capital.

Como apreciar el lector, el anlisis de un puesto, puede tener distintos fines. En nuestro caso lo planteamos como el primer paso para describir las funciones de un puesto de trabajo y poder inferir los requisitos; a fin de seleccionar a la persona ms adecuada para dicho puesto. En el caso de la OIT, al anlisis del puesto, lo denomina como estudio del trabajo, y cuyo fin primordial es el de mejorar la productividad.

Asimismo, la OIT seala que para realizar un estudio del trabajo completo, se deben realizar ocho etapas fundamentales; las cuales son:

a. Seleccionar el trabajo o proceso que estudiar.

b. Registrar por observacin directa cuanto sucede utilizando las tcnicas ms apropiadas y disponiendo los datos en la forma ms cmoda para analizarlos.

c. Examinar los hechos registrados con espritu crtico, preguntndose si se justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quin lo ejecuta y los medios empleados.d. Idear el mtodo ms econmico tomando en cuenta todas las circunstancias.

e. Medir la cantidad de trabajo que exige el mtodo elegido y calcular el tiempo tipo que lleva hacerlo.

f. Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente para que pueda ser identificado en todo momento.

g. Implantar el nuevo mtodo como prctica general aceptada con el tiempo fijado.

h. Mantener en uso la nueva prctica mediante procedimientos de control adecuados.

2.- La descripcin de puestos y su especificacin.

Luego de haber realizado el anlisis del puesto, debemos empezar a ordenar toda la informacin obtenida la cual ser escrita en un documento denominado Descripcin de puestos.

La Descripcin de puestos, tiene (o debe tener) dos partes claramente diferenciadas:

La relacin de actividades o tareas: es decir, todas las labores que el trabajador hace, indicando adems, cmo las hace y para qu las realiza. La especificacin del puesto, es decir, las capacidades o requisitos fsicos, psicolgicos y sociales que una persona requiere para realizar adecuadamente las actividades o tareas, sealadas en la relacin de actividades.En cuanto a la redaccin de la descripcin del puesto y su especificacin, no hay (no puede haber) un solo modelo. Hay varios, en tal sentido, a continuacin proporcionaremos uno, que segn nuestra experiencia es simple y til.La descripcin debe empezar con el correspondiente encabezado, es decir: El nombre del puesto (si no lo tiene, pngale uno provisionalmente). Luego se escribe el rea al que dicho puesto pertenece: Seccin, Departamento, Divisin, Sub-Gerencia, Gerencia. A continuacin se describen las actividades o tareas que realiza el trabajador. Para tal efecto, se debe escribir un prrafo por cada una de las tareas que ejecuta el trabajador; si el trabajador en su puesto debe cumplir diez tareas, pues deber redactarse tambin diez prrafos.

Ahora bien, cada prrafo que describe una determinada tarea, deber responder bsicamente a tres preguntas en el siguiente orden: Qu hace el trabajador?, Cmo lo hace? Y finalmente Para qu o por qu lo hace?

Al responder a la interrogante qu hace? El prrafo deber empezar con un verbo explicito de accin; es decir un verbo activo en tiempo infinitivo. Veamos algunos ejemplos: Reproducir, seleccionar, registrar, informar, contestar, escribir, ordenar, verificar. En el caso de acciones psicomotoras: Calibrar, limpiar, disear, taladrar, lijar, mezclar, clavar, coser, etc.

En cuanto al cmo se deber precisar instrumentos, equipos, mquinas o ayudas de trabajo, tales como el telfono, PC, listas de verificacin, guas escritas. Aqu tambin se debe considerar las instrucciones que recibe el trabajador. Se debe sealar las partes de la tarea que requiera autorizacin de un superior y aquellas partes que quedan a discrecin del trabajador.

Y por ltimo: Se redacta el por qu o para qu se ejecuta dicha tarea. Aqu se seala el objetivo de la tarea y los motivos que justifican que dicha accin se realice.

Como hemos mencionado lneas arriba, cada prrafo debe describir solo una tarea. Y al hacerlo deber responder a las tres interrogantes ya mencionadas: qu, cmo y por qu. Por tanto, es necesario que quien redacte, utilice adecuadamente los signos de puntuacin, a fin de evitar cualquier confusin. Por ello, es necesario que cada interrogante est separada una de la otra, mediante un punto seguido. Y dentro de cada oracin, se utilice tambin las comas y los punto y coma.

A continuacin reproduciremos un prrafo en el que se apreciar lo sealado anteriormente: Ttulo del puesto: Tcnico en bibliotecologa:

Tarea o actividad 1.-

Realizar las estadsticas del nmero diario de usuarios, escuelas profesionales, libros que salen a sala o a domicilio. Recepcionando las fichas utilizadas y clasificadas por tipo de usuarios: alumnos y docentes de la institucin, exalumnos y particulares, y por escuela; posteriormente se procede a ingresar esta informacin en la computadora en el programa correspondiente. Con la finalidad de proporcionar esta informacin a la oficina de planificacin o a las diversas escuelas cuando lo requieran y determinar que libros tienen mayor demanda para una posterior adquisicin de ms ejemplares.

Como podr apreciar el lector, en un solo prrafo se responden a las tres interrogantes planteadas:

Qu hace el trabajador? : Realizar las estadsticas del nmero diario de usuarios, escuelas profesionales, libros que salen a sala o domicilio.

Cmo lo hace?: Recepcionando las fichas utilizadas y clasificadas por tipo de usuarios: alumnos y docentes de la institucin, exalumnos y particulares, y por escuela; posteriormente se procede a ingresar esta informacin en la computadora en el programa correspondiente.

Para qu lo hace? : Con la finalidad de proporcionar esta informacin a la oficina de planificacin o a las diversas escuelas cuando lo requieran y determinar que libros tienen mayor demanda para una posterior adquisicin de ms ejemplares.

Redactadas todas las tareas o actividades que se deben realizar en un determinado puesto, el psiclogo estar en condiciones de inferir las caractersticas fsicas, psicolgicas y sociales que se necesitan para la ejecucin de la tarea descrita. A todo este conjunto de requisitos se le denomina especificacin del puesto y sta es la parte de la descripcin que le servir de base al psiclogo para seleccionar al candidato ms idneo. En las especificaciones bsicas mencionaremos algunas, tales como: Formacin acadmica: estudios, ttulos, especialidad, idiomas.

Experiencia: en qu puestos, tiempo y tipo de empresa. Caractersticas personales deseables en el candidato.

Aspectos limitantes: edad, sexo, etc.

Veamos un ejemplo. Continuemos con el puesto de Tcnico en Bibliotecologa. Aclaremos previamente que slo se ha mencionado como ejemplo la tarea o actividad n 1; pero en la realidad son once en total. Ahora bien, examinando todas las tareas en general, el analista del puesto lleg a la conclusin de que los requisitos del puesto, vale decir la especificacin es la siguiente:

Nivel educativo: Superior tcnico en Bibliotecologa. Y certificacin en cmputo: Programas Office. Experiencia previa en puesto similar: un ao. Aptitudes o habilidades requeridas: Percepcin discriminativo/diferencial, agudeza visual, capacidad de sntesis, capacidad de adaptacin, cortesa, memoria asociativa, excelente raciocinio abstracto, coordinacin tacto visual, atencin.

En relaciones interpersonales: Inteligencia emocional y social, pues deber relacionarse adecuadamente con colegas, proveedores, vendedores, alumnos, profesores,

Ahora bien, cuando el puesto ya est completamente descrito: Tareas y especificaciones; entonces estaremos en condiciones de iniciar el proceso de seleccin con la etapa de reclutamiento; tema que veremos en la Leccin 2 de la presente Unidad.3.- MODELO DE CUESTIONARIO PARA ANALISIS DE PUESTO

I.- IDENTIFICACIN

NOMBRE DE LA EMPRESA: ____________________________________

UNIDAD ORGNICA (Gerencia, Divisin, Dpto.) ____________________

1.- Ttulo del puesto_______________________________________

2.- Nombre del encuestado (ocupante actual del puesto)

_______________________________________(Tiempo en el puesto)_____

3.- Nombre del analista: ___________________________________________

5.- Fecha: _______________________

II.- TAREAS DEL PUESTO

NTareas o actividades: Qu, cmo, para qu?*F **T

Recursos

O

instrumentosIndicaciones

O

instrucciones

1.- Tarea o actividad 1Para la actividad 1Para la actividad 1

2.- Tarea o actividad 2Para la actividad 2Para la actividad 2

NUltima actividad que se realiza en el puestoPara la actividad NPara la actividad N

*F: Frecuencia:

D: Diario.

I: Interdiario.

S: Semanal.

Q: Quincenal.

M: Mensual.

B: Bimensual.

T: Trimestral.

Se: Semestral.

A: Anual.

O: Otro tipo.

** T: Tiempo: Tiempo que le toma al trabajador, realizar una actividad especifica. No se trata de dividir todas las actividades diarias entre 8 horas. Por ejemplo: Se debe poner cunto tiempo le toma realizar la actividad 1; luego, cunto tiempo le toma realizar la actividad 2; y as sucesivamente. Si el tiempo no es constante, poner el promedio que le toma realizar dicha actividad.III.- SUPERVISIN

1.- Ttulo del puesto inmediatamente superior: _______________________

2.- Nombre de su jefe inmediato superior: ___________________________

3.- Ttulos de los puestos inferiores que supervisa (si los tuviera):

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4.- Nombre de los subordinados directos:

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

5.- Si supervisa el trabajo de otros, seale cules son dichas tareas: (Poner una x).

Instruir: (___)

Asignar trabajo: (___)

Revisar trabajo: (___)

Planear trabajo. (___)

Controlar estndares o indicadores(___)

De gestin: (___)

Coordinar: (___)

Asignar personal: (___)

Seleccionar nuevos trabajadores: (___)

Transferir: (___)

Promover: (___)

Recomendar: (___)

Aprobar: (___)

Despedir: (___)

Otros (sealar): (___)

IV.- ESPECIFICACIONES DEL PUESTO1.- Qu nivel educativo se necesita para este puesto? (Poner una x).

Primaria completa: (___)

Secundaria completa: (___)

Superior tcnico en: _________________________

Superior universitario en : _______________________

Otros tipos de estudios: _________________________

2.- Cunta experiencia laboral previa, se necesita para desempear este puesto? (Poner una x)

Ninguna (___)

Tres meses (___)

Seis meses (___)

Un ao (___)

Dos aos (___)

Tres aos (___)

Cuatro aos (___)

Cinco aos (___)

Ms de cinco aos (___)

3.- Cunto tiempo le tomara a una persona con la educacin y experiencia (sealadas en los puntos 1 y 2) desempearse en este puesto en forma aceptable (Marque con una X).

Una semana (___)

Dos semanas (___)

Tres semanas (___)

Un mes (___)

Dos meses (___)

Tres meses (___)

Seis meses (___)

Un ao (___)

Ms de un ao. (___)

4.- Qu caractersticas fsicas, psicolgicas y sociales se requieren (a su criterio) para desempearse en forma aceptable en este puesto? (Marque con una X).

Inteligencia superior al promedio (___)

Percepcin discriminativa / diferencial (___)

Carcter reservado / discreto (___)

Fluidez verbal (___)

Capacidad de sntesis (___)

Capacidad de adaptacin (___)

Fortaleza fsica (___)

Agudeza auditiva (___)

Creatividad (___)

Gran destreza manual (___)

Cortesa (___)

Excelente redaccin (___)

Memoria asociativa (___)

Raciocinio abstracto (___)

Calculo mental rpido (___)

Coordinacin tacto visual (___)

Concentracin (___)

Otros: _______________________________________________________

V.- RELACIONES CON OTROS PUESTOS

Comunicaciones personales que realiza con otras personas por exigencias del puesto (poner una X)

Contactos con: ContinuamenteCon alguna frecuenciaOcasionalmente Otros

Compaeros de trabajo

Proveedores

Representantes de otras instituciones

Clientes externos

Otros

Comunicaciones por carta, telfono, Email, Chat que realiza con otras personas por exigencias del puesto (poner una x).

Contactos con: ContinuamenteCon alguna frecuenciaOcasionalmente Otros

Compaeros de trabajo

Proveedores

Representantes de otras instituciones

Clientes externos

Otros

VI.- REVISIN DEL JEFE INMEDIATO1.- La informacin obtenida por el analista y proporcionada por el trabajador que actualmente desempea el puesto de:

__________________________________ ____________________________

Describe con precisin las labores que dicho trabajador realiza en la actualidad:

SI---------NO.

Describe con precisin las especificaciones que dicho puesto requiere?

SI---------NO.

Si la respuesta fuese no. Agradeceremos hacer una lista de las omisiones o adiciones que usted considera necesaria.

Cada adicin u omisin, deber ser explicada detalladamente:

Firma del trabajador: ___________________________________________

Firma del Jefe inmediato: _______________________________________

Firma del analista: ______________________________________________

4.- INSTRUMENTO DE INVESTIGACIN

DEL PERFIL APTITUDINAL OCUPACIONAL

Un perfil actitudinal ocupacional es un conjunto de especificaciones que un postulante debe poseer para laborar con eficacia y eficiencia en un determinado puesto.

A continuacin el estudiante encontrar dos listados del Ministerio de Trabajo y Promocin del empleo (2001) que sirven para valorar el nivel de aptitudes y cualidades que debe poseer:

Un trabajador de nivel Ejecutivo y Profesional (Cuadro N 1) y

Un trabajador de nivel Tcnico (Cuadro N 2).

Estos listados le servirn de base al estudiante para decidir que tipos de test psicolgicos, pruebas de trabajo, entrevistas y otros instrumentos, deber utilizar en el proceso de seleccin.

CUADRO N 1:

Aptitudes y cualidades para personal de nivel ejecutivo y profesional

NAptitud / Cualidad12345

1Adaptabilidad biolgica

2Adaptabilidad social

3Agudeza auditiva

4Agudeza del gusto

5Agudeza del olfato

6Agudeza visual

7Aptitud burocrtica

8Aptitud pedaggica

9 Atencin distribuida

10Capacidad analtica

11Capacidad de aprendizaje

12Capacidad de mando

13Capacidad de observacin

14Capacidad de persuasin

15Capacidad de sntesis

16Capacidad ejecutiva

17Capacidad para visualizar conjuntos

18Concentracin

19Confianza en s mismo

20Coordinacin

21Coordinacin viso manual

22Cordiabilidad (*)

23 Destreza digital

24Destreza manual

25Dinamismo

26Ensamblaje (sic)

27Estabilidad emocional

28Estimacin de longitudes

29Extroversin

30Fineza discriminativa diferencial trmicas

31Firmeza de carcter

32Fluidez verbal

33Habilidad verbal

34Imaginacin creativa

35Independencia de juicio

36Iniciativa

37Integridad moral

38Introversin

39Inventiva y originalidad

40Juicio esttico

41Memoria auditiva

42Memoria para detalles o cosas (sic)

43Memoria de ideas o instrucciones escritas

44Percepcin de formas

45Percepcin del tamao de los objetos

46Perseverancia

47Razonamiento abstracto

48Razonamiento espacial

49Razonamiento lgico

50Razonamiento mecnico

51Razonamiento numrico

52Resistencia fsica

53Responsabilidad

54Sentido de colaboracin

55Sentido de organizacin

56Sentido del orden

57Serenidad

58Sociabilidad

59Tacto dinmico (sic)

60Tolerancia

61Visin cromtica.

(*) En el DRAE no existe el trmino cordiabilidad. Habrn querido decir cordialidad.

CUADRO N 2:

Aptitudes y cualidades para personal de nivel tcnico y operario

NAptitudes / Cualidades 12345

1Agudeza del gusto

2Agudeza del olfato

3Agudeza visual

4Aptitud burocrtica

5Atencin distribuida

6Capacidad de observacin

7Capacidad de persuasin

8Capacidad para visualizar conjuntos

9Concentracin

10Confianza en s mismo

11Coordinacin viso manual

12Cordiabilidad (sic)

13Destreza digital

14Destreza manual

15Ensamblaje

16Estabilidad emocional

17Estimacin de longitudes

18Fluidez verbal

19Imaginacin creativa

20Iniciativa

21Juicio esttico

22Memoria para detalles o cosas (sic)

23Percepcin de formas

24Percepcin del tamao de los objetos

25Razonamiento espacial

26Razonamiento lgico

27Razonamiento mecnico

28Razonamiento numrico

29Resistencia fsica

30Responsabilidad

31Sentido de colaboracin

32Sentido del orden

33Serenidad

34Sociabilidad

35Visin cromtica

LECCION N 2

Planeamiento de la seleccin y el reclutamiento.

Debemos empezar sealando que en administracin y especialmente en administracin de personas, las actividades empresariales no se cumplen exactamente igual. Cada organizacin planifica, organiza, ejecuta y controla sus acciones en forma diferente. Por tal razn, en el planeamiento o etapas de una seleccin de personal, los autores y las empresas no coinciden en una nica forma de hacerlo. Por ello, los autores de libros, plantean distintos pasos, y asimismo, las empresas de acuerdo a su experiencia terminan construyendo su propio diseo.Por ejemplo, muchos autores y empresas consideran como primer paso para el proceso de seleccin a la descripcin del puesto y su respectiva especificacin. Nosotros no somos partidarios de ese punto de vista, pues consideramos que una empresa debidamente organizada debe contar necesariamente con dicha importante herramienta organizacional. Consideramos inadmisible que en pleno siglo XXI las personas laboren sin ningn documento formal que les indique claramente qu, cmo, y para qu deben hacer determinadas actividades o tareas. Una empresa jams ser competitiva si cada trabajador labora de acuerdo a su personal criterio. Por lo expuesto, a continuacin ponemos a consideracin del lector, una forma de planificar la seleccin del personal. Repetimos, no hay un formato nico de hacer las cosas; cada empresa va organizando su forma de seleccionar segn su especfica experiencia. El enfoque que sealamos ms abajo, simplemente responde a lo que nuestra ciencia y experiencia nos recomienda.a) Reclutamiento.

b) Recepcin de solicitudes.

c) Revisin preliminar de los Curriculum Vitae (Hojas de vida) y documentacin.

d) Entrevista preliminar.

e) Pruebas y exmenes. Entrevista en profundidad.f) Comprobacin de referencias.

g) Seleccin de la terna

h) Seleccin final por el jefe o cliente.

i) Contratacin.

Algunos autores y/o empresas, cierran el proceso de seleccin con la etapa de la induccin; nosotros no coincidimos con ese punto de vista, pues la consideramos como la primera etapa del proceso de capacitacin. La mejor prueba de ello, es que en la mayora de empresas, quienes realizan la induccin, son los profesionales que trabajan en capacitacin o en el rea en la que laborar el trabajador recientemente contratado y no el personal del rea de seleccin.Es conveniente y necesario que para todo proceso de seleccin, los responsables de la misma construyan su respectivo planing o grafico de Gantt, para que lleven un control adecuado de los das y horas que se dedicarn a realizar las distintas actividades del proceso de seleccin.

a) Reclutamiento:

En forma sinttica diremos que el reclutamiento es la bsqueda y convocatoria de personas idneas y competentes para cubrir los diferentes puestos vacantes de una organizacin. Tambin podemos decir que el reclutamiento es el proceso de localizar, identificar y atraer personas capaces para nuestra organizacin.

El reclutamiento puede ser interno o externo. En el reclutamiento interno, como su nombre lo indica la bsqueda de candidatos se circunscribe al personal que labora en la organizacin. Con este tipo de reclutamiento se da oportunidad al personal de la empresa para que ocupe puestos de mayor jerarqua o para que puedan ser transferidos a puestos ms acordes con sus talentos. El reclutamiento interno tambin permite a los trabajadores desarrollar sus habilidades en puestos de mayores responsabilidades. Asimismo, el reclutamiento interno, motivar al personal de la organizacin, pues se est evidenciando una poltica de desarrollo de lneas de carrera. Para efectos administrativos se deber tomar en consideracin las informaciones de las reas en las que el postulante trabaja o ha trabajado, tales como record laboral, evaluacin del desempeo, participacin en programas de capacitacin, tanto como instructor o como participante. En el reclutamiento interno, debe tenerse como poltica considerar como primera prioridad a los colaboradores que de acuerdo a los registros de la evaluacin por desempeo, han sido sealados como candidatos para ser promovidos a puestos de mayor jerarqua. Se deber considerar como segunda prioridad a aquellos trabajadores, que segn los registros de la evaluacin del desempeo, estn considerados para laborar en puestos, que no siendo de superior jerarqua, pueden ser cambiados a posiciones de tareas y actividades distintas a las que viene desempeando en la actualidad.

Cuando nos referimos al reclutamiento externo, nos referimos a invitar a personas ajenas a la organizacin. La convocatoria puede ser por medio de anuncios en los medios ya sean tradicionales (peridicos) o electrnicos (Web). Tambin se puede solicitar las recomendaciones de los trabajadores de la empresa. Asimismo, podemos utilizar a las agencias de empleo y a los Services. Las instituciones educativas, son una buena fuente, tales como los institutos y las universidades. Las acciones administrativas del reclutamiento externo se inician con la redaccin del aviso que se publicar, el cual bsicamente debe contener las funciones del puesto y los requisitos fundamentales que se exigen para postular. Tambin es conveniente, en el caso de hacer la convocatoria va Web, presentar un modelo de solicitud el cual deber ser llenado por el postulante.b).- Recepcin de solicitudes.

En esta etapa y tomando las fechas sealadas, se reciben los Curriculum Vitae sean en documento escrito o va email. Es necesario que las fechas se cumplan de acuerdo a lo programado, por dos razones, primero porque es una seal de seriedad en una organizacin y en segundo lugar: porque si los plazos son incumplidos, se alterar las fechas de ingreso y contratacin de los nuevos trabajadores. No hay nada ms desalentador para los trabajadores de una empresa, que ver a los integrantes del rea de personal incumpliendo las acciones prometidas.c).- Revisin preliminar de las hojas de vida y documentacin.

En esta etapa, se procede a una primera revisin de los curriculum vitae (CV) y documentos presentados. Aqu, podemos hacer una primera diferencia entre las empresas: algunas slo piden el CV sin documento alguno, otras (principalmente las pblicas solicitan hasta copias notariales). Recepcionada la documentacin la persona encargada del rea de personal, examina el material recibido y clasifica a los postulantes de acuerdo al siguiente criterio:

Quienes cumplen estrictamente los requisitos exigidos y por tanto, pueden pasar al siguiente paso: la entrevista.

Aquellos que cumplen con los requisitos bsicos, pero tiene algunas carencias exigidas en la especificacin.

No cumplen siquiera los requisitos bsicos.

Aqu tambin se puede ir examinando y hasta verificando la naturaleza y veracidad de las informaciones proporcionadas por el candidato. Como se dice popularmente, el papel aguanta todo. A veces, basta con una llamada telefnica para percatarnos de alguna informacin fraudulenta.d).- Entrevista preliminar.

Esta entrevista preliminar (que no todas la empresas la realizan) tiene como objetivos: clarificar, enfatizar y profundizar todos los datos aportados por el postulante. Esta entrevista, podra realizarla un auxiliar tcnico o un practicante, pues se basa principalmente en el pasado del postulante. Todos los datos y detalles que deben conocerse del candidato debern investigarse en este momento, con la finalidad de que cuando sea entrevistado por el psiclogo responsable de la seleccin o por los profesionales del rea, no haya sorpresas ni datos confusos. En esta etapa, tambin se le puede solicitar al postulante que llene una la solicitud de empleo que tienen oficialmente la empresa, con la finalidad de poder comparar con facilidad los distintos datos exigidos por la organizacin. Asimismo, en esta etapa se le debe informar al candidato respecto a la empresa, el puesto vacante, los niveles a quien deber reportar o supervisar, el nivel de la remuneracin, as como las posibilidades de capacitacin y desarrollo. La aceptacin del postulante respecto a los aspectos mencionados anteriormente ser crucial para continuar con el proceso de seleccin.

A pesar de ser una entrevista preliminar, se debe cumplir las pautas de una entrevista profesional: Es decir: programarlas segn la disposicin de tiempo de evaluadores y candidatos, citarlos con toda anticipacin; y lgicamente: respetando los horarios y las fechas acordadas. Asimismo, no debe ser una especie de conversacin al azar, el entrevistador debe haberse preparado convenientemente y tener un guin de todas las preguntas que debe realizar.e).- Pruebas y exmenes.

Esta etapa de la seleccin, es una de las ms importantes, pues aqu se debe examinar al hombre en su triple dimensin: biolgica, psicolgica y social. Deber explorarse desde la salud, pasando por las habilidades, las actitudes, las inteligencias, los aspectos ticos y sociales, hasta los conocimientos y experiencia de los candidatos. Para efectos de examinar este tema debidamente, lo hemos dividido en tres: la evaluacin psicolgica, la evaluacin tcnica y la evaluacin mdica. La evaluacin psicolgica: En esta Unidad, sealaremos algunos principios fundamentales y los otros aspectos de la evaluacin psicolgica la desarrollaremos en la siguiente Unidad. Por tal razn, ahora solo resaltaremos algunos aspectos muy importantes: En algunas empresas desean que se les indique qu pruebas psicolgicas les puede proporcionar un psiclogo organizacional para usarlas en todos sus procesos de seleccin? Se olvidan de algo muy importante: No hay pruebas nicas para todos los puestos; los tests que se van a usar para evaluar a un candidato, deben estar en total congruencia con las especificaciones del puesto vacante. Y por aadidura, un mismo puesto tiene distintas exigencias segn las empresas, pues cada organizacin tiene sus peculiaridades laborales y por tanto, las pruebas y exmenes que utilicen debern evaluar dichas especificaciones. En sntesis: no se trata de tener tests que evalen muy bien una serie caractersticas personales en ge