Evolución del MRP

Equipo #5

Material Requirement Planning (MRP)o Planificación de Necesidades de Materiales.

• Según la definición de Orlicky, el MRP consisteen una serie de procedimientos, reglas dedecisión y registros diseñados para convertirel Programa Maestro de Producción enNecesidades Netas para cada Periodo dePlanificación.

Las dos hipótesis de base de los sistemas MRP son las siguientes

(Orlicky 1975; Buffa y Miller, 1979):

— La planificación y el control de la producción no dependen de los procesos.

— Los productos terminados son determinísticos.

Es decir, el sistema MRP está construido alrededordel BOM y su validez depende de la exactitud delmismo (Chung y Zinder, 2000).

Según George Plossl, uno de lo padres del MRP, «elMRP calcula qué necesito, lo compara con lo quetengo y calcula qué voy a necesitar y cuándo».Este es el verdadero avance del MRP I: porprimera vez la planificación de necesidades demateriales es capaz de dar respuesta al CUÁNDO(Ptack y Schragenheim, 2000).

Diagrama de definición del MRP

Fuente: Orlicky (1975).

Simplificaciones aplicadas

• Para realizar cálculos, las ordenes se planificansobre la última fecha posible para asíminimizar el stock.

• Definir tiempos de entrega holgados paraprevenir los efectos negativos de los pequeñosproblemas ocasionales.

EL MRP A CICLO CERRADO: LA GESTIÓN DE CARGAS Y CAPACIDADES

• No es sólo necesario calcular los lanzamientoscon una antelación más o menos holgada.También es necesario calcular si se dispone desuficiente capacidad para realizar la tareaplanificada.

• La idea básica es cerrar el ciclo deplanificación con una comparación entre lacarga de trabajo propuesta para un periodo yla capacidad productiva de los recursosinvolucrados en los procesos

• Fue posible prever con la suficiente antelaciónconflictos de exceso de trabajo, de modo quela planificación pasó a ser una labor proactiva,consistente en alisar los excesos de carga detrabajo, adelantando para ello la cantidadmínima de pedidos necesaria.

• El ciclo cerrado supuso un gran paso adelanteen el proceso de planificación de necesidadesde materiales y de recursos.

EL MRP II: LA GESTIÓN DE RECURSOS DE FABRICACIÓN

• Tras integrar compras con fabricación, el siguiente paso fue integrar la información financiera.

• El capítulo de existencias de contabilidad de la empresa debe variar a medida que se procesan las órdenes de trabajo.

• Este concepto de sistema de información queintegre producción inventario y finanzas, fuebautizado por Ollie Wight como MRP II,siendo las siglas las mismas que en el caso desu antecesor (el MRP I) pero cambiando laspalabras Material Requirement Planning porManufacturing Resource Planning (Ptack ySchragenheim, 2000).

• «nerviosismo del MRP»

• Los sistemas MRP II han estado orientados principalmente a la identificación de los problemas de capacidad que presenta un plan de producción, fundamentalmente mediante la presentación gráfica de la disponibilidad de recursos y el consumo planificado, de forma que el planificador pueda llevar a cabo con facilidad las modificaciones oportunas.

• Los sistemas MRP II suelen ofrecer la posibilidad de analizar diferentes escenarios, respondiendo a preguntas del tipo «qué pasa si...».

• El diccionario de la APICS (American Production and Inventory Control Society) define el MRP II como «un método para la planificación efectiva de todos los recursos de una compañía de fabricación».

La necesidad de este tipo de herramientas se vio reforzada por:

• La evolución en las exigencias delmercado

• Debido a la creciente importancia delplazo de entrega y de la amplitud degama como factores competitivos

ERP: PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE EMPRESA

• En 1990, Gartner Group emplea por primera vezel acrónimo ERP como una extensióndel material de la planificación denecesidades (MRP).

• se centró inicialmente en la automatización delback office

• está en la gestión eficiente de la informacióninterna desde varios procesos de negocio de laempresa, como finanzas, logística manufactura,recursos humanos, ventas.

ERP II

• A principios del año 2000

• está conectando con otros sistemas empaquetados de la empresa, como la gestión de las relaciones con el cliente o (CRM) y la gestión de la cadena de suministro (SCM) para añadir funcionalidades que no se contemplan en determinadas áreas de actividades de la empresa.

Cadena de suministro

• Servicio al cliente: (caracteristicas del prod.) (proovedores)

(pedidos)

• Estrategia de transporte.

• Estrategia de inventario.

• Planificación de la producción.

• Envió y entrega

• Intercambio de la información.