Escuela de Postgrado

Dirección Universitaria de Educación a Distancia

MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

CON MENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS E INSTITUCIONES.

EVALUACIÓN FINAL

ASIGNATURA:“Sistema de Costos basado en Actividades para

Procesos: ABC”

Periodo Académico: 2015-2 EPG

Semana: 4

Ciclo: II

Docente Dra. Ing. Gladys Kuniyoshi Guevara

NOMBRE DEL ALUMNO:

MIGUEL ANGEL ALATRISTA AGUILAR

CURSO: SISTEMA DE COSTOS ABC

TEMA: EMPRESA TOMADATOS PERU SRL.

CUSCO PERU

2015

Tema 2: “Etapas para implantar y aplicar el Sistema de Costeo basado en

Actividades”.

1) Crear vuestra organización, y proponer siete (07) actividades, y

graficarlas de acuerdo al Modelo de Etapas y Procesos para Implantar y

aplicar el Sistema de Costeo basado en Actividades. (5 Puntos).

Información sobre la Empresa y sus Actividades

1.1 Empresa analizada: Tomadato Peru S.R.L.

1.2 Actividades realizadas

Esta empresa se dedica desde hace 15 años a prestar un servicio denominado

Auditoría de Mercado. La actividad principal de la empresa está orientada hacia

empresas productoras que desean comprobar el cumplimiento de los centros que

distribuyen sus productos (supermercados e hipermercados) en cuanto a lo

estipulado para la exhibición y distribución de sus productos, o analizar la posición

de sus propios productos respecto de la competencia de acuerdo a los precios. A

tal efecto se concurre a las agencia finals a tomar los datos que una vez procesados

darán origen a distinto tipo de informes con un mayor o menor valor agregado, con

resúmenes, promedios, comparaciones, evoluciones y gráficos. También se

elaboran informes detallados de precios para los distribuidores.

Adicionalmente se realizan relevamientos especiales, a solicitud del cliente.

Ejemplos de estos trabajos especiales pueden ser, por un lado, análisis de precios

en otros canales de distribución tales como autoservicios o almacenes, o bien

censos y encuestas. Al final del trabajo se realizará un análisis de aplicación de

costos por actividades sobre uno de estos trabajos especiales.

1.3 Situación del mercado

Dentro del mercado en que funciona la empresa, la competencia está centrada en

dos grandes consultoras, que trabajan en un nivel superior, en cuanto a dotación de

personal y tecnología. La ventaja competitiva que tiene Tomadato Peru S.R.L.

consiste en realizar trabajos especiales a pedido de los clientes, y modificando las

salidas de los informes tradicionales para adaptarlas a los requerimientos de cada

uno. Esto requiere muchas veces de un trabajo casi artesanal que las grandes

empresas, con salidas más estandarizadas, en general no realizan.

Al tratarse de una empresa netamente de servicios, no tiene relación con grandes

proveedores que pudieran influir en la toma de decisiones dentro de la misma, los

principales insumos que consume son los relacionados con la salida de informes:

papel, tinta y toner para impresoras, diskettes, etc. Los que se podría considerar

como una suerte de proveedores para esta empresa en particular son las empresas

a cargo de la distribución: supermercados, hipermercados y mayoristas, ya que a

cambio de permitirle a los empleados de la empresa realizar sus tareas, reciben

informes especiales de precios confeccionados a tal efecto. Asimismo, por el trato

con el mismo, muchas veces se constituyen en clientes para relevamientos

especiales, como encuestas realizadas dentro de los mismos locales.

Los clientes de la empresa son en casi su totalidad grandes empresas productoras

peruanas y multinacionales, salvo las mencionadas distribuidoras, por lo que surge

como más importante para la empresa la relación con los clientes que con los

proveedores, teniendo en cuenta las características del mercado.

1.4 Ubicación geográfica

La sede de la empresa se encuentra en la Capital pero las tareas de relevamiento

de datos propiamente dichas se realizan tanto en Capital y Lima Provincias como en

agencia finals de doce ciudades en el interior del país.

1.5 Personal

La dotación de personal que trabaja en la sede de Capital, sin contar al personal

que realiza las “tomas” o relevamiento de datos está distribuida de acuerdo al

gráfico siguiente en los distintos sectores.

Gerencia8%

Administración16%

Comercial12%

Cómputos8%

Sistemas16%

Op-era-

ciones40%

Distribución de personal entre sectores

2) Graficar la Etapa N° 1: Diseño del Organigrama jerárquico aplicado al caso

de vuestra organización indicado en la consulta Nro. 01. (4 Puntos).

2.1 Organigrama de la Empresa.

Servicios que se prestan

Distribución: se informa lo denominado quiebre en stock, es decir la presencia o

ausencia del producto en la agencia final.

Exhibición: se informa la cantidad de frentes que presenta el producto en la

agencia final

Precios: se informa el precio del producto en cada agencia final

Trabajos especiales: informes diseñados a pedido del cliente

Los tres primeros servicios, tradicionales, se realizan tanto en LIMA CAPITAL como

en Interior pero cada una de las posibles combinaciones tiene frecuencias de toma y

de salida de informes distinta. Los servicios de distribución y exhibición brindan

adicionalmente información sobre la ubicación del producto en la góndola o en la

agencia final, la presencia de ofertas o promociones por parte del productor o del

distribuidor. La distribución y exhibición que se toman en forma quincenal conforman

un producto denominado EFIDIS. Existe un tipo de servicio de información de

distribución en el que se eleva el total de agencia final en una semana, pero la

información se entrega al cliente en tres adelantos semanales y un resumen. Este

servicio se denomina Quiebre.

Los informes tienen asimismo dos posibilidades de formato de envío a los clientes:

impresos en papel o en formato electrónico, que va adquiriendo cada vez mayor

popularidad por una serie de ventajas como lo son la rapidez y la posibilidad de

incorporar los datos directamente al sistema del cliente, o bien procesarlo de

acuerdo a su gusto. Este último tipo de formato el cliente lo recibe por correo

tradicional en un diskette o bien por correo electrónico.

3) Aplique Usted las Etapas N° 5, 6, 7, 8 y 9 del “Sistema de Costos ABC” a vuestras Actividades, Centros de Costos (Procesos), Inductores, y Productos y/o Servicios indicados en las consulta Nro. 01, y 02. (11 Puntos).

1.3 Desarrollo

Expectativas Frente al Costeo ABC.

Los responsables de la compañía desean realizar un cambio estructural en el

sistema de generación de informes para lo cual requieren un análisis pormenorizado

de la situación actual con el objeto de detectar actividades que deben optimizarse

para lograr un mejor rendimientos así como aquellas que deben suprimirse o, al

menos, minimizarse pues no agregan valor al producto final. Dentro de este

esquema, también se deseas obtener los costos de las diferentes actividades con la

finalidad de compararlos con los costos de terceros, lo cual implicará decisiones

estratégicas, como la de terciarizar actividades. De este análisis deberían surgir los

puntos a deben enfatizar en el diseño del nuevo sistema, que va a funcionar en

forma integrada como sistema de información de accesible a todos los usuarios, de

acuerdo con el nivel de seguridad de cada uno.

3.2 Tareas a desarrollar para llevar a cabo la aplicación del método

A fin de lograr el costeo de las actividades de la empresa, se siguen los pasos

recomendados en la bibliografía estudiada, adaptándolos a las características de la

empresa, ya que se trata de una empresa de servicios y en general la bibliografía se

aboca a la descripción de la aplicación del método en empresas industriales.

Asimismo se adaptaron las actividades a los requerimientos de la empresa, ya que

no requieren el costeo de uno o más productos, sino el costeo de las distintas

actividades que desarrolla

Identificación de las actividades de la organización: Para realizar esta tarea se

realizó un relevamiento general a nivel empresa y específico a nivel sector,

observando que ciertas actividades constituyen una suerte de Sector autónomo de

la empresa, por poseer costos directamente identificables. Estas tareas son las de

Toma de Datos y de Carga de datos en la base, realizada a nivel interno y externo.

Asignar a cada actividad los costos que le corresponden: De acuerdo a estudios

realizados dentro de cada sector, con el seguimiento de las tareas específicas se ha

llegado a confeccionar la planilla detallada de actividades y porcentaje de

dedicación. Como ya se ha visto que los insumos corresponden a un bajo costo con

respecto a la mano de obra, la mayoría de las asignaciones se realizaron por

cantidad de horas asignadas a cada actividad dentro del total de horas trabajadas

por sector. Para el sector Cómputos, que consume la mayor parte de insumos

como papel y tinta, los porcentajes de estos que se insumen por actividad fueron

aplicados junto con la cantidad de horas de trabajo a fin de lograr asignaciones más

precisas. Una de las razones que lleva a la aplicación de este método es la

proporción de costos indirectos y directos, siendo estos últimos netamente inferiores

a los primeros. Debido a la confidencialidad de los datos de la estructura de costos

de la empresa, no se exponen en la planilla de resultados los totales de costos en

pesos sino su porcentaje sobre los costos totales de cada Sector.

Planilla de dedicación de cada sector a cada una de las actividades de los mismos

Sectores Actividades que desarrollan %

Operaciones ABM Informes 23%

Organización del campo 10%

Control de Toma 10%

Auditorías 15%

Control de Carga 22%

Preparación de informes para envío por

correo tradicional

20%

Tomadores Toma 100%

Cómputos Incorporación de datos de carga externa 5%

Emisión de listados para control de carga 5%

Correcciones por errores de Toma o

Carga

5%

Procesamiento de datos 45%

Impresión de Informes 30%

Envío de archivos por correo electrónico 10%

Carga Carga Interna 100%

Sistemas Mantenimiento de sistemas actuales 22%

Desarrollo de Informes Especiales a

pedido

20%

Procesamiento de Informes Especiales 18%

Procesamiento de determinados informes 15%

Impresión de determinados informes 10%

Desarrollo de nuevos Sistemas 15%

Administración Tareas Administrativas en General

(facturación y cobranza)

45%

Compras y Pagos a Proveedores 35%

Administración del Personal 20%

Comercial Atención de Clientes 45%

Recepción de pedidos de Informes

Especiales

55%

Gerencia Tareas Gerenciales 100%

Determinar para cada actividad controladores o generadores de costos adecuados:

Una vez distribuidos los costos a las actividades, se buscaron generadores

adecuados para asignar los costos de cada actividad a los productos de la empresa.

Esta tarea se realizó en general mediante preguntas o encuestas al personal que

realiza las tareas así como al personal de compras para incorporar a la evaluación

los costos de los insumos consumidos por sector. Algunos de los generadores

encontrados fueron:

Para los departamentos de Sistemas y Comercialización: porcentaje de prioridad

asignada para el desarrollo de la tarea por el responsable de area o bien los

gerentes.

Para la carga: cantidad de registros ingresados. En el caso de la carga que se

realiza internamente se paga en general un sueldo fijo que se incrementa en caso

de aumentar el volumen de datos a cargar por encima del normal del periodo.

Para la toma: cantidad de agencia final recorridas o en algunos casos, cantidad de

registros

Para la facturación y actividades del sector administración: cantidad de facturas

emitidas.

envíos de informes: por cantidad de destinatarios para el caso de envíos por medio

del correo tradicional, en el caso de los envíos por correo electrónico, por tiempo

dedicado a la tarea ya que hay procesos de envío que se encuentran

automatizados, y otros que se realizan en forma manual.

Asignar a los productos los costos de cada una de las actividades que ellos

atraviesan, a través de los cost-drivers o generadores de costos referidos, con el

objeto de obtener el costo unitario de cada uno. La aplicación práctica de este punto

se verá en la evaluación del proyecto especial, ya que el objetivo del trabajo en sí es

llegar al costeo por actividades, y no al costo por producto.

A fin de apreciar de una forma mas clara la distribución de costos por actividad

dentro de cada sector, se han confeccionado una serie de gráficos que se exponen

a continuación.

Gráficos de % de dedicación a cada actividad por Sector

5%5%

5%

45%

30%

10%

Sector Cómputos

Incorporación de datos de carga externa

Emisión de listados para control de carga

Incorporación de correcciones por errores de Toma o Carga

Procesamiento de datos

Impresión de Informes

Envío de archivos por mail

23%

10%

10%

15%

22%

20%

Sector Operaciones

ABM Informes Organización del campo

Control de Toma Auditorías

Control de Carga Preparación de informes para envío

22%

20%

18%

15%

10%15%

Sector Sistemas

Mantenimiento de sistemas actualesDesarrollo de Informes Especiales a pedido del clienteProcesamiento de Informes EspecialesProcesamiento de determinados informesImpresión de determinados informesDesarrollo de nuevos Sistemas

45%

35%

20%

Sector Administración

Tareas Administrativas en General (facturación y cobranza)

Compras y Pagos a Proveedores

Administración del Personal

45%

55%

Sector Comercial

Atención de Clientes Recepción de pedidos de Informes Especiales

3.3 Evaluación de un proyecto especial

A fin de aplicar los resultados del trabajo realizado, se ha realizado la aplicación en

la evaluación de los resultados de un relevamiento especial a realizarse para una

importante cervecera argentina.

El trabajo está compuesto por parte de actividades que la empresa realiza

habitualmente, como es la toma de precios en supermercados e hipermercados, con

su posterior carga, y la toma de precios en autoservicios y almacenes, tanto en

LIMA CAPITAL como en el interior del país, en un total de 15 zonas. Para la toma y

carga de este tipo de agencia final se debió contratar personal especial, y se debió

desarrollar un nuevo sistema informático para procesar los informes de acuerdo a

las especificaciones brindadas por el cliente en cuestión.

Además de realizar la evaluación del proyecto por el método del Valor Actual Neto y

proyectar los ingresos durante los seis meses de duración prevista del relevamiento,

la empresa mencionó la posibilidad de vender el producto a otro cliente del mismo

rubro, lo que implicaría un nuevo desarrollo y procesamiento, pero una mejor

distribución de los costos de las otras actividades.

Para realizar la aplicación del VAN se considera como tasa de corte, o sea la tasa

sobre la cual la empresa realizaría el proyecto, la tasa de ganancia habitual de la

empresa, reducida por el efecto que produciría la pérdida del cliente.

Las actividades representadas en la evaluación son las más relevantes no se

incluye el costo por ejemplo de la facturación a un cliente, porque sería ínfimo

respecto de los costos analizados

Actividades que

involucra

Sector a

cargoCosto Frecuencia

Por

cliente

1 Desarrollo SistemasS./

1.430,10Inicio del proyecto Si

2Organización de toma

especialComercial S./ 296,16 Inicio de c/ período No

3 Toma Especial ExternaS./

3.000,00

Una vez por

periodoNo

4

Toma dentro de

proceso normal

(Interior)

Operacion

esS./ 89,62

Una vez por

periodoNo

5 Control de Toma Comercial S./ 222,12Una vez por

periodoNo

6 Carga Especial CómputosS./

1.239,46

Una vez por

periodoNo

7

Carga dentro de

proceso normal

(Interior)

Cómputos S./ 24,17Una vez por

periodoNo

8Emisión de listados

de control de cargaSistemas S./ 286,02

Una vez por

periodoNo

9 Control de carga Comercial S./ 296,16 Una vez por No

periodo

1

0

Ingreso de

correccionesSistemas S./ 286,02

Una vez por

periodoNo

1

1Procesamiento Sistemas S./ 715,05

Una vez por

periodoSi

Ingreso por cliente: S./

7.000,00

Tasa habitual ganancia ajustada 25,0%

Para la asignación de los costos a las actividades, se utilizará en principio el

porcentaje de los costos por sector que representa cada actividad de acuerdo al

análisis realizado previamente, y un porcentaje que representa la asignación de

prioridad a la tarea en particular dentro de las actividades de cada sector, que de

acuerdo a la estimación dada por los responsables de la empresa es del 75 % para

el Sector de Sistemas y del 40 % para el Sector Comercial. Las tareas cuya

asignación de costos puede hacerse de forma específica como son la toma (incluye

cargos por viáticos) y la carga se asignan por cantidad de registros en base a los

valores por registro para tareas normales y para trabajos especiales.

Detalle de asignación de costos a las distintas actividades

1 Costos del Sector Sistemas mensual 9534

Asignación por actividad (20%) 1906,80

Asignación por prioridad (75 %) 1430,10

2 y

9

Costos del Sector Comercial

mensual

6730,83

Asignación por actividad general

(55%)

3701,96

Asignación por actividad especifica

(20%)

740,39

Asignación por prioridad asignada

(40%)

296,16

4 Cantidad de registros 1007

Costo por registro 0,089

Costo Total 89,62

5 Costos del Sector Comercial

mensual

6730,83

Asignación por actividad general

(55%)

3701,96

Asignación por actividad especifica

(20%)

555,29

Asignación por prioridad asignada

(40%)

222,12

6 Cantidad de registros 6558

Costo por registro 0,189

Costo Total 1239,46

7 Cantidad de registros 1007

Costo por registro 0,024

Costo Total 24,17

8y1

0

Costos del Sector Sistemas mensual 9534

Asignación de porcentaje por

actividad (4%)

381,36

Asignación por prioridad (75 %) 286,02

11 Costos del Sector Sistemas mensual 9534

Asignación de porcentaje por 953,40

actividad (10%)

Asignación por prioridad (75 %) 715,05

La asignación del porcentaje por actividad específicas que no estaban dentro del

detalle de actividades anterior se realizo mediante estimaciones del tiempo que

insumiría cada tarea, aplicado al porcentaje que sobre el total del sector representa

la tarea general

A continuación se presenta el gráfico del Valor Actual Neto (VAN) con su evolución

a lo largo de doce períodos y las variaciones al introducir en el análisis uno o dos

clientes más.

3.4 Conclusiones del Costeo ABC

Analizando los datos obtenidos mediante la aplicación del método ABC, se ha

llegado a la conclusión de que hay actividades que consumen costos de la empresa,

en forma desproporcionada con el valor que agregan al producto. En particular las

actividades que presentan este desfasaje son las referidas al control tanto de los

datos obtenidos de la toma como los obtenidos por la carga así como todas las

relacionadas con los procesos especiales, que incluso abarcan más de un sector.

La primera de las dos tareas se caracteriza por ser realizada casi completamente en

forma manual, con la revisión de listados detallados de todos los datos relevados en

cada proceso, lo que conlleva un gran pérdida de tiempo y de recursos humanos, al

colaborar en esa tarea personal de todo el Sector Operaciones, independientemente

de sus capacidades. Lo ideal para este problema sería el desarrollo de sistemas

que permitan agilizar esta tarea incluyendo la menor mano de obra, produciendo

listados en los que estén presentes los datos fuera de rango o con características

especiales que hagan que merezcan ser revisados. También sería recomendable

incluir la detección de ciertos errores dentro del mismo proceso de carga, lo que

reduciría el tiempo de revisión posterior.

Las actividades de todos los sectores relacionadas con el desarrollo, puesta en

marcha control y proceso de trabajos especiales diseñados a pedido del cliente, en

general tienen costos desproporcionados con respecto a las actividades normales

de la empresa, por lo que se le recomendaría tratar de incluirlos lo más posible

dentro del circuito normal de la empresa.

El método ABC sirvió para poder asignar a cada actividad los costos que les

corresponden, lo que resultó muy útil al momento de evaluar las posibilidades de

nuevos proyectos, ya que de contar únicamente con costos por producto, por tipo de

informe en este caso, este tipo de análisis se complicaría. Debido a que en el

momento la empresa se dedica principalmente al desarrollo de este tipo de informes

denominados "especiales", los realizados siguiendo especificaciones propias de

cada cliente, este análisis por actividad permite asignar mucho más fácilmente los

costos a este tipo de servicio.

El Costeo Basado en las Actividades es una herramienta que ya ha sido implantada

exitosamente en varias Empresas. De todas formas creo que su utilización se

generalizará en un futuro cercano, caracterizado por el incremento de la

competencia, la globalización, la informatización, y la desregulación, en dónde las

Empresas que cuenten con la mejor información acerca de sus productos, clientes,

proveedores y otros factores que incidan directamente en su funcionamiento,

estarán en mejores condiciones para permanecer en el mercado como líderes en

sus respectivos segmentos.

Se puede dividir la última parte de la historia económica del mundo en dos

escenarios: la era industrial y la era de la información. La primera se caracterizaba

por el énfasis en los activos tangibles, las economías de escala y los productos

estándar, en cambio en la segunda, el énfasis se vuelca hacia los activos

intangibles, tales como la lealtad de los clientes, el compromiso del personal, la

eficiencia y eficacia de los procesos, la tecnología, las bases de datos y los sistemas

de información. Esta evolución condiciona los sistemas de información que adoptan

las Empresas como medio para cumplir con los requerimientos de información de

terceros, así como para ejercer un adecuado control de gestión de la Empresa.

Los sistemas ABC permiten definir que actividades se llevan a cabo en la Empresa,

cuánto cuestan las mismas, por qué necesita la empresa realizarlas, qué cantidad

de cada actividad requieren los productos o servicios, en sí es un mapa económico

de los costos y la rentabilidad de la Empresa en base a las actividades.

Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de

la Empresa. Mientras que estos indican donde se produce el gasto, los sistemas

ABC indican en que actividad se gasta y que genera las actividades.

La obtención de información útil no hace exitosas a las Empresas, sino las

decisiones que ha partir de ellas se tomen son las que generan la diferencia. Por lo

tanto, en torno a los clientes, el ABC puede obtener la rentabilidad de cada tipo de

cliente, ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las actividades

revela la naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar

alguna acción para solucionarlo; con respecto a los productos, con el sistema ABC

se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar

los productos de mayor margen y aquellos que no logran con su precio de venta

cubrir los costos Además, como se conoce perfectamente como se compone el

costo de los productos (por actividades), se pueden enfocar refuerzos para lograr

una reducción de los mismos.

En cuanto a los proveedores, permite analizar todos los componentes del costo de

una compra, y no juzgar solamente a los mismos por el precio de compra que es

solo una parte del componente del costo total de las adquisiciones. El mejor

proveedor es el que entrega a un costo mas bajo, sin que esto signifique a un precio

mas bajo.

Otro concepto interesante que brinda este sistema, es que permite identificar las

actividades que consumen mas recursos dentro de la organización (generalmente el

20 % de las actividades de una Empresa consumen el 80 % de los recursos). A su

vez puede clasificar estas actividades como aquellas que son percibidas por el

cliente (adicionan valor al producto o al servicio), aquellas no percibidas por los

mismos (no generan valor).