Execució
1
L'ECONÒMIC 29 DEL 31 DE DESEMBRE DEL 2010 AL 6 DE GENER DEL 2011 EINES i una organitza- ció la definim com un grup hu- mà compost per especialistes que treballen junts en un pro- jecte comú (Peter Druc- ker), acceptarem que (l’organització) està dis- senyada a propòsit (per aconseguir portar a terme el projecte) i que la seva funció és fer que aquells coneixements siguin pro- ductius, útils, profitosos, de manera que el mer- cat-la societat estarà dis- posat a adquirir el seu re- sultat, el que està oferint. Per una altra banda, en un entorn de competència, aquesta organització- empresa haurà de disse- nyar l’estratègia per gua- nyar, o almenys sobre- viure, en el seu mercat. Dissenyant l’estratègia, l’expectativa és que aquesta es portarà a terme i, per tant, al final passarà allò que s’ha previst que passi. DESAPARICIÓ. Doncs bé, aquest raonament lògic fruit de l’experiència i la teoria del management massa sovint no acaba sent realitat. El pensament d’algun lector, especial- ment d’aquell que creu que el management és només teoria, el farà refermar-se en la seva creença. Però, si així pensa, continuarà equivocat, perquè precisa- ment la inquietud que les coses no acabin passant ha fet que els empresaris, di- rectius i acadèmics s’hagin plantejat el perquè, i que des de fa uns deu anys aproximadament hagi aparegut el concepte execution, amb el risc que S comporta percebre’l com una nova moda en lloc de simplement una solució parcial a una dificultat de la gestió empresarial. Per- què, efectivament, l’exe- cució és la reacció a l’excés de planificació estratègica que es produeix des dels anys vuitanta. Per què falla l’execució? Segons un article de la Har- vard Business Review de l’any 2008 (“The secrets to successful strategy exe- cution”), la causa princi- pal és que les empreses es preocupen més per la re- organització de les estruc- tures que pels fluxos d’in- formació i la correcta presa de decisions. Expliquem- ho una mica més. Per por- tar a terme l’estratègia de l’empresa no n’hi ha prou dibuixant organigrames i processos; portar a terme l’estratègia és el resultat de moltíssimes decisions que cada dia prenen els em- pleats d’acord amb la in- formació de què disposen i dels seus propis interessos. A partir d’aquí, perquè les decisions siguin coherents amb el que l’estratègia pretén aconseguir, 1) cal- dria clarificar qui decideix què i confiar en la capacitat de cadascun per decidir en la responsabilitat que li han assignat (supervisió vs. control); 2) cal lligar el procés pressupostari a l’aplicació de l’estratègia (no té sentit planificar amb un criteri i pressupostar amb un altre, no?); 3) per prendre les decisions ade- quadament, cadascú ha de tenir la informació que ne- cessiti, no es requereix que tothom la tingui tota, la qüestió és determinar qui- na fa falta i sembla evident que ningú millor que el qui ha de prendre les decisions per dir-ho; 4) cal un siste- ma de control de gestió, de control d’indicadors que permeti mesurar si l’exe- cució va bé o no (recordem que “si no ho pots amidar, no ho podràs gestionar” –Peter Drucker–, i “si no ho amides, probablement no t’importi” –Tom Pe- ters–); 5) procurem ade- quar de la millor manera possible les persones i les responsabilitats que han d’exercir, i 6) caldria dife- renciar entre aquells que ho estan fent molt bé i aquells que només ho fan bé i tenir en compte que, a part de la retribució, hi ha altres factors que influei- xen en una bona actuació. En definitiva, que les co- ses passin o no depèn del lideratge, de la cultura, de les persones i dels sistemes de l’organització. Qui ha dit que gestionar és fàcil? EXECUCIÓ EXECUTION. THE DISCIPLINE OF GETTING THINGS DONE Larry Bossidy & Ram Charan 2002. CROWN BUSINESS PER SABER-NE MÉS Les empreses es preocupen més per les estructures que pels fluxos d’informació i la correcta presa de decisions. ARXIU/ROBERT RAMOS GESTIÓ EMPRESARIAL Josep Albet DIRECTOR D’ALBET CONSELLERS BCN Portar a terme l’estratègia d’una organització és el resultat de moltíssimes decisions que cada dia prenen els empleats d’acord amb la informació de què disposen i dels seus propis interessos Glossari “Coneix un home savi: [...] una font inigualable de coneixements del món real respecte al que fan bé les empreses i molt sovint mala- ment”. Fortune. Figura retòrica que consisteix a posar de costat mots o unitats sintàctiques de sentit oposat. L’execució estratègica ho podria semblar, però no ho és. Quadre de comandament equi- librat -que va més enllà de l’en- focament econòmic i financer- i no integral –que ho abastaria “tot”–. Norton & Kaplan. 1992. OXÍMORON “Portar a una conclusió definitiva; portar a un resultat definitiu; prendre el partit definitiu de fer quelcom”. DIEC2. La decisió sempre és definiti- va. DECIDIR “BALANCED SCORECARD” RAM CHARAN
-
Upload
jsplbt-jsplbt -
Category
Documents
-
view
217 -
download
2
description
Article publicat a L'economic
Transcript of Execució
L'ECONÒMIC 29DEL 31 DE DESEMBRE DEL 2010 AL 6 DE GENER DEL 2011
EINES
i una organitza-ció la definimcom un grup hu-mà compost perespecialistes que
treballen junts en un pro-jecte comú (Peter Druc-ker), acceptarem que(l’organització) està dis-senyada a propòsit (peraconseguir portar a termeel projecte) i que la sevafunció és fer que aquellsconeixements siguin pro-ductius, útils, profitosos,de manera que el mer-cat-la societat estarà dis-posat a adquirir el seu re-sultat, el que està oferint.Per una altra banda, en unentorn de competència,aquesta organització-empresa haurà de disse-nyar l’estratègia per gua-nyar, o almenys sobre-viure, en el seu mercat.Dissenyant l’estratègia,l’expectativa és queaquesta es portarà a termei, per tant, al final passaràallò que s’ha previst quepassi.
DESAPARICIÓ. Doncs bé,aquest raonament lògicfruit de l’experiència i lateoria del managementmassa sovint no acaba sentrealitat. El pensamentd’algun lector, especial-ment d’aquell que creu queel management és nomésteoria, el farà refermar-seen la seva creença. Però, siaixí pensa, continuaràequivocat, perquè precisa-ment la inquietud que lescoses no acabin passant hafet que els empresaris, di-rectius i acadèmics s’haginplantejat el perquè, i quedes de fa uns deu anysaproximadament hagiaparegut el concepteexecution, amb el risc que
S
comporta percebre’l comuna nova moda en lloc desimplement una solucióparcial a una dificultat de lagestió empresarial. Per-què, efectivament, l’exe-cució és la reacció a l’excésde planificació estratègicaque es produeix des delsanys vuitanta.
Per què falla l’execució?Segons un article de la Har-vard Business Review del’any 2008 (“The secrets tosuccessful strategy exe-cution”), la causa princi-pal és que les empreses espreocupen més per la re-organització de les estruc-tures que pels fluxos d’in-formació i la correcta presade decisions. Expliquem-ho una mica més. Per por-tar a terme l’estratègia del’empresa no n’hi ha proudibuixant organigrames i
processos; portar a termel’estratègia és el resultat demoltíssimes decisions quecada dia prenen els em-pleats d’acord amb la in-formació de què disposen idels seus propis interessos.A partir d’aquí, perquè lesdecisions siguin coherentsamb el que l’estratègiapretén aconseguir, 1) cal-dria clarificar qui decideixquè i confiar en la capacitatde cadascun per decidir enla responsabilitat que lihan assignat (supervisióvs. control); 2) cal lligar elprocés pressupostari al’aplicació de l’estratègia(no té sentit planificar ambun criteri i pressupostaramb un altre, no?); 3) perprendre les decisions ade-quadament, cadascú ha detenir la informació que ne-cessiti, no es requereix que
tothom la tingui tota, laqüestió és determinar qui-na fa falta i sembla evidentque ningú millor que el quiha de prendre les decisionsper dir-ho; 4) cal un siste-ma de control de gestió, decontrol d’indicadors quepermeti mesurar si l’exe-cució va bé o no (recordemque “si no ho pots amidar,no ho podràs gestionar”–Peter Drucker–, i “si noho amides, probablementno t’importi” –Tom Pe-ters–); 5) procurem ade-quar de la millor manerapossible les persones i lesresponsabilitats que hand’exercir, i 6) caldria dife-renciar entre aquells queho estan fent molt bé iaquells que només ho fanbé i tenir en compte que, apart de la retribució, hi haaltres factors que influei-
xen en una bona actuació.En definitiva, que les co-
ses passin o no depèn dellideratge, de la cultura, deles persones i dels sistemesde l’organització.
Qui ha dit que gestionarés fàcil?
EXECUCIÓ
EXECUTION. THE DISCIPLINE OFGETTING THINGS DONELarry Bossidy & Ram Charan2002. CROWN BUSINESS
PER SABER-NE MÉS
Les empreses es preocupen més per les estructures que pels fluxos d’informació i la correcta presa de decisions. ARXIU/ROBERT RAMOS
GESTIÓ EMPRESARIALJosep Albet
DIRECTOR D’ALBET CONSELLERS BCN
Portar a termel’estratègia d’unaorganització és elresultat de moltíssimesdecisions que cada diaprenen els empleatsd’acord amb lainformació de quèdisposen i dels seuspropis interessos
Glossari
“Coneix un home savi: [...] unafont inigualable de coneixementsdel món real respecte al que fan béles empreses i molt sovint mala-ment”. Fortune.
Figura retòrica que consisteix aposar de costat mots o unitatssintàctiques de sentit oposat.L’execució estratègica ho podriasemblar, però no ho és.
Quadre de comandament equi-librat -que va més enllà de l’en-focament econòmic i financer- ino integral –que ho abastaria“tot”–. Norton & Kaplan. 1992.
OXÍMORON
“Portar a una conclusió definitiva;portar a un resultat definitiu; prendreel partit definitiu de fer quelcom”.DIEC2. La decisió sempre és definiti-va.
DECIDIR“BALANCED SCORECARD” RAM CHARAN
