Factores clave de éxito asociados a la cadena de valor del ... · factores clave determinantes en...

Factores clave de éxito asociados a

la cadena de valor del

emprendimiento en el sector de TI en

la ciudad de Manizales: Un estudio

desde la perspectiva del

emprendedor

Daniel Orozco Moya

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Administración, Departamento de Informática y Computación

Manizales, Colombia

2018

Factores clave de éxito asociados a

la cadena de valor del

emprendimiento en el sector de TI en

la ciudad de Manizales: Un estudio

desde la perspectiva del

emprendedor

Daniel Orozco Moya

Trabajo de investigación presentado como requisito parcial para optar al título de:

Magíster en Administración de Sistemas Informáticos

Director:

PhD(c), MBA, Administrador de empresas, Pablo Felipe Marín Cardona

Línea de Investigación:

Factores determinantes del Emprendimiento Empresarial

Grupo de Investigación:

Emprendimiento Empresarial

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Administración, Departamento de Informática y Computación

Manizales, Colombia

2018

Resumen V

Resumen

En la última década, la industria de tecnologías de la información ha cobrado protagonismo

en la economía de la ciudad de Manizales. En consecuencia, las diferentes instituciones

vinculadas al ecosistema de emprendimiento de la ciudad han intentado promover la

cultura emprendedora y los espacios de acompañamiento para los emprendimientos de

dicho sector. Sin embargo, pese a estos esfuerzos se presentan dificultades relacionadas

con la perdurabilidad en el tiempo de estos emprendimientos, producto de falencias en

factores clave determinantes en el éxito del proceso emprendedor. Este trabajo final de

maestría estudia los factores clave de éxito asociados a los eslabones de la cadena de

valor del emprendimiento en los emprendimientos del sector de las tecnologías de la

información en la ciudad de Manizales. Se aplicó un instrumento, el cual fue retomado de

un estudio anterior, a 64 emprendedores vinculados a la industria de tecnologías de la

información en esta ciudad. Se encontró que los factores clave éxito determinantes son

abundantes y variados durante el desarrollo del proceso emprendedor, lo cual señala

necesidades específicas dependiendo de la etapa donde se encuentre el emprendimiento.

Palabras clave: cadena de valor del emprendimiento, emprendedor, factor clave de éxito,

tecnologías de la información.

VI Abstract

Key success factors associated with the entrepreneurship value chain in the IT sector in the city

of Manizales: A study from the perspective of the entrepreneur

Daniel Orozco Moya

National University of Colombia

Faculty of Administration, Department of Informatics and Computing

Manizales, Colombia

2018

Abstract

In the last decade, the information technology industry has gained prominence in the

economy of the city of Manizales. As a result, the different institutions linked to the city's

entrepreneurial ecosystem have tried to promote the entrepreneurial culture and the

accompanying spaces for entrepreneurship in this sector. However, in spite of these efforts,

there are difficulties related to the durability of these initiatives over time, as a result of

shortcomings in key factors determining the success of the entrepreneurial process. This

final master's degree study examines the key success factors associated with the links in

the value chain of entrepreneurship in the information technology sector in the city of

Manizales. An instrument was applied, which was taken from a previous study, to 64

entrepreneurs linked to the IT industry in this city. The key determinant success factors

were found to be abundant and varied during the development of the entrepreneurial

process, which indicates specific needs depending on the stage of the initiative.

Keywords: Entrepreneurship value chain, entrepreneur, key success factor, information

technologies.

Contenido VII

Contenido

Pág.

Resumen .............................................................................................................................. V

Abstract ............................................................................................................................... VI

Lista de figuras .................................................................................................................. IX

Lista de tablas .................................................................................................................... XI

Introducción ........................................................................................................................ 1

Situación encontrada ......................................................................................................... 5

Justificación ........................................................................................................................ 9

Objetivos ............................................................................................................................ 11

1. Marco teórico ............................................................................................................. 13 1.1 Emprendimiento y emprendedor ...................................................................... 13

1.1.1 Emprendimiento..................................................................................... 13 1.1.2 Emprendedor ......................................................................................... 14 1.1.3 Importancia del emprendedor: su percepción y análisis ...................... 16

1.2 Sector TIC e industria TI .................................................................................. 17 1.2.1 Sector TIC .............................................................................................. 17 1.2.2 Industria TI ............................................................................................. 20 1.2.3 Efecto de las TI en el emprendimiento ................................................. 26

1.3 Cadena de valor del emprendimiento .............................................................. 27 1.3.1 Eslabón 1: Sensibilización ..................................................................... 29 1.3.2 Eslabón 2: Identificación ....................................................................... 30 1.3.3 Eslabón 3: Formulación ......................................................................... 33 1.3.4 Eslabón 4: Puesta en marcha ............................................................... 35 1.3.5 Eslabón 5: Aceleración .......................................................................... 38

1.4 Factores claves de éxito ................................................................................... 40 1.4.1 Factores clave de éxito asociados al entorno ....................................... 42 1.4.2 Factores clave de éxito asociados a la idea/empresa .......................... 42 1.4.3 Factores clave de éxito asociados al emprendedor ............................. 44

2. Metodología ................................................................................................................ 47 2.1.1 Estrategia metodológica para alcanzar el objetivo específico 1 ....... 47 2.1.2 Estrategia metodológica para alcanzar el objetivo específico 2 ...... 48 2.1.3 Estrategia metodológica para alcanzar el objetivo específico 3 ....... 52

VIII Contenido

2.1.4 Estrategia metodológica para alcanzar el objetivo específico 4 ....... 53

3. Resultados ................................................................................................................. 55 3.1 Análisis de fiabilidad ......................................................................................... 55 3.2 Análisis estadístico descriptivo ........................................................................ 56

3.2.1 Categoría entorno .................................................................................. 58 3.2.2 Categoría idea/empresa ........................................................................ 61 3.2.3 Categoría emprendedor ........................................................................ 69

3.3 Factores clave de éxito determinantes en cada eslabón de la cadena de valor del emprendimiento desde la perspectiva del emprendedor...................................... 76 3.4 Análisis comparativo de los factores clave de éxito determinantes entre los emprendedores y las entidades de apoyo y fomento al emprendimiento.................. 83

3.4.1 Análisis comparativo eslabón de sensibilización .................................. 83 3.4.2 Análisis comparativo eslabón de identificación .................................... 85 3.4.3 Análisis comparativo eslabón de formulación ....................................... 87 3.4.4 Análisis comparativo eslabón de puesta en marcha ............................ 89 3.4.5 Análisis comparativo eslabón de aceleración ....................................... 92

3.5 Análisis de clúster ............................................................................................. 95 3.6 Validación por juicio de expertos ................................................................... 102 3.7 Entrevistas ...................................................................................................... 104

4. Discusión y hallazgos ............................................................................................. 107 4.1 Hallazgos sobre los factores clave de éxito en los eslabones de sensibilización e identificación ........................................................................................................... 107 4.2 Hallazgos sobre los factores clave de éxito en el eslabón de formulación ... 108 4.3 Hallazgos sobre los factores clave de éxito en los eslabones de puesta en marcha y aceleración ................................................................................................ 109 4.4 Hallazgos adicionales y transversales con respecto a los factores clave de éxito en los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento .................................. 111

5. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................ 113 5.1 Conclusiones .................................................................................................. 113 5.2 Recomendaciones y Sugerencias de Políticas Públicas ............................... 115

A. Anexo: Aplicación de la metodología para la revisión bibliográfica ................ 119

B. Anexo: Muestra de emprendedores consultada.................................................. 125

Bibliografía ...................................................................................................................... 129

Lista de figuras XI

Lista de figuras

Pág.

Figura 1-1: Empresas sector TIC Manizales ..................................................................... 24

Figura 1-2: Mesas temáticas - Plan estratégico Cadena Productiva TIC Manizales ....... 26

Figura 1-3: Cadena de valor del emprendimiento ............................................................. 28

Figura 2-1: Proceso de recolección de datos para entrevistas ......................................... 53

Figura 3-1: Escala de colores ............................................................................................ 57

Figura 3-2: Iconos clases para las medias ........................................................................ 57

Figura 3-3: Dendograma .................................................................................................... 96

Figura 3-4: Media puntajes de clúster en categoría entorno .......................................... 100

Figura 3-5: Media puntajes de clúster en categoría empresa ........................................ 101

Figura 3-6: Media puntajes de clúster en categoría emprendedor ................................. 101

Lista de tablas XIII

Lista de tablas

Pág.

Tabla 1-1: Resumen de definiciones de emprendimiento ................................................. 14

Tabla 1-2: Resumen de definiciones de emprendedor ..................................................... 15

Tabla 1-3: Distribución empresas activas del sector TI en Colombia - 2014 ................... 22

Tabla 1-4: Productos y/o servicios ofrecidos por el sector TI............................................ 22

Tabla 1-5: Productos y/o servicios TI ofrecidos por número de empresas - región ......... 23

Tabla 1-6: Definiciones relacionados con eslabón de sensibilización .............................. 30

Tabla 1-7: Definiciones relacionadas con el eslabón de identificación ............................. 33

Tabla 1-8: Definiciones relacionadas con el eslabón de formulación ............................... 35

Tabla 1-9: Definiciones relacionadas con el eslabón de puesta en marcha .................... 37

Tabla 1-10: Definiciones relacionadas con el eslabón de aceleración ............................. 40

Tabla 1-11: Definiciones relacionadas con factor clave de éxito ...................................... 41

Tabla 2-1: Subcategorías y factores clave de éxito empleados en la escala de medición

............................................................................................................................................. 48

Tabla 2-2: Escala de Likert para el instrumento de medición ........................................... 50

Tabla 3-1: Análisis de fiabilidad con Alfa de Cronbach para escala completa ................. 56

Tabla 3-2: Análisis de fiabilidad con Alfa de Cronbach para subcategorías .................... 56

Tabla 3-3: Íconos por colores e intervalos de clasificación de las medias ....................... 58

Tabla 3-4: Apoyo del entorno social cercano .................................................................... 58

Tabla 3-5: Red de contactos .............................................................................................. 59

Tabla 3-6: Estabilidad económica del país ........................................................................ 59

Tabla 3-7: Apoyo y garantías para hacer negocios ........................................................... 60

Tabla 3-8: Oportunidades del entorno ............................................................................... 60

Tabla 3-9: Actitud cultural y social frente al riesgo y al fracaso ........................................ 60

Tabla 3-10: Marco regulatorio flexible y apropiado para los negocios ............................. 60

Tabla 3-11: Equipo de dirección fuerte y comprometido con la visión del negocio .......... 61

Tabla 3-12: Equipo multidisciplinario ................................................................................. 61

Tabla 3-13: Liderazgo fuerte, visionario y competente ..................................................... 62

Tabla 3-14: Buenas relaciones con los clientes ................................................................ 62

Tabla 3-15: Identificar y enfocarse en un mercado objetivo ............................................. 63

XII Lista de tablas

Tabla 3-16: Tiempo de salida al mercado ......................................................................... 63

Tabla 3-17: Personalización de productos ........................................................................ 64

Tabla 3-18: Adecuada planeación ..................................................................................... 64

Tabla 3-19: Estrategia coherente y consistente ................................................................ 65

Tabla 3-20: Protección de propiedad intelectual ............................................................... 65

Tabla 3-21: Capacidad de innovar en forma permanente ................................................. 66

Tabla 3-22: Ubicación en clústeres ................................................................................... 66

Tabla 3-23: Estrategia financiera realista .......................................................................... 67

Tabla 3-24: Financiación con recursos propios ................................................................. 67

Tabla 3-25: Características de los inversionistas .............................................................. 68

Tabla 3-26: Flujo de financiación en etapas tempranas .................................................... 68

Tabla 3-27: Desarrollo de capacidades que soporten las estrategias .............................. 69

Tabla 3-28: Trabajo en equipo y sinergia .......................................................................... 69

Tabla 3-29: Necesidad y orientación hacia el éxito ........................................................... 70

Tabla 3-30: Capacidad de socialización ............................................................................ 70

Tabla 3-31: Orientación hacia la innovación ..................................................................... 71

Tabla 3-32: Creatividad ...................................................................................................... 71

Tabla 3-33: Tolerancia al riesgo y al fracaso ..................................................................... 71

Tabla 3-34: Orientación a identificar nuevas oportunidades ............................................. 72

Tabla 3-35: Autoconfianza ................................................................................................. 72

Tabla 3-36: Voluntad de aprendizaje ................................................................................. 73

Tabla 3-37: Visión a largo plazo ........................................................................................ 73

Tabla 3-38: Baja propensión al pensamiento contrafactual .............................................. 73

Tabla 3-39: Entusiasmo y comportamiento apasionado ................................................... 74

Tabla 3-40: Capacidad de liderazgo y motivación ............................................................ 74

Tabla 3-41: Nivel educativo ............................................................................................... 75

Tabla 3-42: Experiencia empresarial previa ...................................................................... 75

Tabla 3-43: Conocimientos en gestión empresarial .......................................................... 76

Tabla 3-44: Factores clave de éxito determinantes en el eslabón de sensibilización por

categoría ............................................................................................................................. 77

Tabla 3-45: Factores clave de éxito determinantes en el eslabón de identificación por

categoría ............................................................................................................................. 78

Tabla 3-46: Factores clave de éxito determinantes en el eslabón de formulación por

categoría ............................................................................................................................. 79

Lista de tablas XIII

Tabla 3-47: Factores clave de éxito determinantes en el eslabón de puesta en marcha por

categoría ............................................................................................................................. 80

Tabla 3-48: Factores clave de éxito determinantes en el eslabón de aceleración por

categoría ............................................................................................................................. 82

Tabla 3-49: Comparativa eslabón sensibilización - categoría entorno ............................. 84

Tabla 3-50: Comparativa eslabón sensibilización - categoría empresa ........................... 84

Tabla 3-51: Comparativa eslabón sensibilización - categoría emprendedor .................... 85

Tabla 3-52: Comparativa eslabón identificación - categoría entorno ............................... 85

Tabla 3-53:Comparativa eslabón identificación - categoría empresa ............................... 86

Tabla 3-54:Comparativa eslabón identificación - categoría emprendedor ....................... 86

Tabla 3-55: Comparativa eslabón formulación - categoría entorno .................................. 87

Tabla 3-56: Comparativa eslabón formulación - categoría empresa ................................ 88

Tabla 3-57: Comparativa eslabón formulación - categoría emprendedor ........................ 89

Tabla 3-58: Comparativa eslabón puesta en marcha - categoría entorno ....................... 90

Tabla 3-59: Comparativa eslabón puesta en marcha - categoría empresa...................... 90

Tabla 3-60: Comparativa eslabón puesta en marcha - categoría emprendedor .............. 91

Tabla 3-61: Comparativa eslabón aceleración - categoría entorno .................................. 92

Tabla 3-62: Comparativa eslabón aceleración - categoría empresa ............................... 93

Tabla 3-63: Comparativa eslabón aceleración - categoría emprendedor........................ 94

Tabla 3-64: Cluster Membership ........................................................................................ 97

Tabla 3-65: Prueba F para variables en el análisis de clúster .......................................... 98

Tabla 3-66: Análisis descriptivo de variables clasificadas por clúster .............................. 98

Tabla 3-67: Hallazgos encontrados y validados con el experto ...................................... 102

Tabla 3-68: Preguntas guía para la entrevista semiestructurada ................................... 104

Tabla 3-69: Conceptos relevantes provenientes de las entrevistas en cada pregunta .. 105

Tabla 5-1: Estrategia de búsqueda versión 1 .................................................................. 120

Tabla 5-2: Ecuación de búsqueda general ...................................................................... 120

Tabla 5-3: Estrategia de búsqueda versión 2 .................................................................. 121

Tabla 5-4: Ecuación de búsqueda eslabón de sensibilización ....................................... 122

Tabla 5-5: Ecuación de búsqueda eslabón de identificación .......................................... 122

Tabla 5-6: Ecuación de búsqueda eslabón de formulación ............................................ 123

Tabla 5-7: Ecuación de búsqueda eslabón de puesta en marcha .................................. 123

Tabla 5-8: Ecuación de búsqueda eslabón de aceleración ............................................ 124

XIV Lista de tablas

Tabla 5-9: Rejilla de lectura ............................................................................................. 124

Tabla 5-10: Emprendedores de la industria TI de la ciudad de Manizales participantes en

la encuesta ........................................................................................................................ 125

Introducción

La actividad emprendedora en Colombia, como señala Tarapuez, Osorio, & Botero (2013)

fue impulsada por el Servicio Nacional de Aprendizaje [SENA] a través de la formación a

emprendedores en el año 1986. A partir de la constitución de 1991 y de la apertura

económica durante el Gobierno del presidente César Gaviria, fue cuando el tema del

emprendimiento y del fomento a la creación de empresas empezó a entrar más de lleno

en las políticas del país. Desde entonces, el emprendimiento ha sido impulsado por las

diferentes entidades gubernamentales, el SENA, las universidades, los parques

tecnológicos y las redes de emprendimiento de carácter nacional y regional.

La formación al emprendedor se apoya actualmente sobre un marco legal compuesto por

leyes como la ley 1014 de 2006, la cual promociona el espíritu emprendedor y la creación

de emprendimientos en el país (Congreso de Colombia, 2006) o la ley 905 de 2000, la cual

trata sobre el fomento y desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa (Congreso de

Colombia, 2004). Igualmente, la formación del emprendedor es respaldada por

instrumentos como las redes nacionales y redes regionales de emprendimiento, las

comisiones regionales, la empresas y fundaciones, las unidades de emprendimiento de las

universidades, etc (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo [MINCIT], 2009). Todos

estos entes se encuentran articulados para fortalecer la creación, desarrollo y

consolidación tanto de los nuevos emprendimientos como de los ya existentes.

Buscando un mayor desarrollo económico, el gobierno de Colombia ha fomentado la

creación y consolidación de los emprendimientos a través de marcos legales, políticas y

facilidad de acceso a recursos (Congreso de Colombia, 2006). Frente a esto, el MINCIT

ha propuesto la cadena de valor del emprendimiento, la cual consta de cinco eslabones:

sensibilización, identificación, formulación, puesta en marcha y aceleración; la cual

obedece a un proceso coherente para la creación y desarrollo de los emprendimientos

2 Introducción

(Rubio, 2013). Dicha cadena de valor es utilizada por las instituciones de apoyo y fomento

al emprendimiento para plantear las estrategias y políticas usadas a la hora de encaminar

al emprendedor durante su actividad (Rubio, 2013). Este apoyo gubernamental ha

propiciado un mayor interés en el tema, lo cual se ha traducido en la práctica en un

incremento del porcentaje de personas que deciden iniciar una actividad emprendedora,

el cual ha pasado del 21% en el 2011 al 23.7% en el 2013 (Editorial Universidad del Norte,

2014).

Junto al tema del emprendimiento, es relevante observar que la sociedad en la que vivimos

transcurre por un proceso de cambio permanente. Hoy en día, vivimos en una sociedad

que gracias a la tecnología transforma, intercambia y administra información

continuamente en todos los ámbitos, tanto económicos como sociales (Cámara de

Comercio de Bogotá, 2017). Por lo anterior, los sectores relacionados con tecnología

juegan un papel importante en la capacidad que tiene un país para hacer frente a las

necesidades actuales de la economía global, gracias a su capacidad para entregar

servicios y productos con un alto valor agregado y de innovación (Asociación Colombiana

de Fondos de Capital Privado, 2015).

Observando que el impulso al emprendimiento no lleva más de tres décadas en Colombia

y que el sector TI [Tecnologías de la Información] juega cada vez un mayor peso en la

capacidad de un país para ser competitivo, las entidades estatales han volcado su atención

sobre el tema del emprendimiento TI y el sector TI. Dicho sector ha experimentado un

cambio vertiginoso, aumentando su participación en la economía nacional en los últimos

años (Fedesoft, 2013), por lo cual, es considerado hoy en día como un elemento de apoyo

a todas las actividades productivas de la economía (Gómez, Vargas, & Castellanos, 2012).

El sector TI en Colombia incluye a las empresas que ofrecen servicios o productos

relacionados con manejo de centros de datos, desarrollo y fabricación de software, testing

de software, infraestructura como servicio, consultoría e implementación, mantenimiento o

soporte de aplicaciones, software como servicio, plataformas tecnológicas como servicio,

cloud computing, como lo señala la Federación Colombiana de la Industria de Software y

TI [Fedesoft] (2015b). Estas empresas desempeñan una labor de generación, intercambio,

difusión, gestión y acceso al conocimiento (Romani, 2009) y se asocian al desarrollo

económico de un país gracias a su dinamismo, competitividad e innovación (Cortés, 2015).

Introducción 3

Considerando lo anterior, el gobierno ha impulsado cambios como la creación de un

Viceministerio de Tecnologías y Sistemas de la Información, que permitiera llevar el

seguimiento detallado del sector TI, adicionalmente, el MINCIT se propuso como meta

volver el sector en una industria de talla global a través de mejoras en infraestructura,

capital humano más calificado, nuevos modelos de negocios, productos y servicios con

mayor valor agregado, entre otros (Cámara Colombiana de Informática y

Telecomunicaciones, 2013). Todo lo anterior, permitiría fortalecer el sector TI y contribuiría

al bienestar social y económico del país (Cámara Colombiana de Informática y

Telecomunicaciones, 2013).

Para el caso de Manizales, en el mes de diciembre de 2014, la secretaría de TIC y

Competitividad de la ciudad junto con la Alcaldía y la Cámara de Comercio, definieron la

Agenda de Competitividad, la cual se fundamentó en 4 sectores económicos:

agroindustria, biotecnología, metalmecánica y TIC [Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones] (Ministerio de Tecnología de la Información y las Comunicaciones de

Colombia [MINTIC], 2016a) lo que destaca la importancia del sector TI en los programas

de la ciudad. De manera adicional, el MINTIC denominó a Manizales como la Capital TIC

de Colombia gracias a su innovación y desarrollo sobre dicho sector, siendo considerada

como un referente nacional (Procolombia, 2014).

Estudios sobre el tema del emprendimiento en Manizales, como el de Naranjo, Acevedo,

& Pérez (2015), señalan algunas falencias en el desarrollo de los emprendimientos de la

ciudad. Estas falencias se relacionan con áreas como la falta de sinergia entre los actores

del sector TI (universidades, instituciones gubernamentales y emprendedores), un entorno

poco favorable para el emprendimiento, la falta de información del sector, entre otras áreas;

que lastran la competitividad del emprendimiento en la ciudad. Considerando lo anterior y

la importancia de fortalecer el sector, la Secretaria de TIC y Competitividad de la Alcaldía

de Manizales creó el programa Cadena TIC-Manizales, el cual opera desde el año 2010

(Mesa TIC, 2016). Dicho programa busca el desarrollo de los emprendimientos TI y la

mejora en términos de productividad y competitividad del sector de tecnologías de la

información en Manizales (Mesa TIC, 2016).

4 Introducción

Frente a lo anterior, el presente estudio busca conocer las percepciones de los

emprendedores involucrados en el sector TI en la ciudad de Manizales, acerca de los

factores clave de éxito que intervienen en el desarrollo de sus emprendimientos. Se

considera como punto de partida el estudio realizado por Rubio (2013), donde se

identificaron los factores clave de éxito relevantes en los emprendimientos desde la

perspectiva de las entidades pertenecientes a la Red de Emprendimiento de Caldas. Así

mismo, se toma la recomendación realizada al final de dicho estudio donde se propone

realizar una investigación para “evaluar las percepciones de los emprendedores frente a

la relevancia de los factores clave de éxito en los diferentes eslabones de la cadena de

valor del emprendimiento” (Rubio, 2013, p.154). De manera que sea posible “contrastar si

la visión de los emprendedores coincide con la visión que se tiene desde las entidades de

apoyo y fomento al emprendimiento” (Rubio, 2013, p.154).

Situación encontrada

Desde la desaceleración económico-financiera producto de la gran recesión que inició en

el año 2007, la economía global viene reflejando señales que sugieren que aún nos

encontramos en medio de una crisis económica (Guevara, Pérez, & Martínez, 2015). Con

una caída en las tasas de productividad, comercio internacional y generación de empleos,

América Latina es una de las regiones más golpeadas desde el inicio de la crisis (Comisión

Económica para América Latina y el Caribe [CEPAL], 2016). Frente a esto, la CEPAL

(2016) señala que una de las formas de afrontar este panorama económico es a través

del progreso tecnológico y una mayor inversión en investigación y desarrollo.

La generación y fortalecimiento de emprendimientos del sector de tecnologías de la

información es considerado un medio para alcanzar los objetivos económicos, tecnológicos

y de innovación requeridos para superar la crisis (CEPAL, 2016). En consecuencia, los

países de América Latina, entre ellos Colombia, han impulsado la actividad emprendedora

en el sector TI y han propiciado mejores condiciones para la durabilidad de sus

emprendimientos. Dichos esfuerzos buscan promover un sector que por sus capacidad de

innovar, desarrollar y transferir tecnología es considerado como un elemento de

generación de empleo con un alto potencial de crecimiento (Fedesoft, 2016). Igualmente,

hay que mencionar que los esfuerzos gubernamentales en Colombia sobre

emprendimiento TI buscan aumentar el número de estos emprendimientos y la calidad de

sus servicios y productos, para desarrollar un sector competitivo en el mercado global

(Gómez et al., 2012).

Conviene subrayar que el gobierno colombiano por medio del MINTIC denominó a

Manizales como la Capital TIC de Colombia y como un referente nacional en el sector TI

(Procolombia, 2014). Pese a que la ciudad de Manizales presenta fortalezas en este sector

gracias al impulso a la cultura emprendedora, la creación de espacios físicos y de

6 Situación encontrada

programas de acompañamiento (Secretaria de TIC y Competitividad, 2015), presenta

dificultades que le impiden destacarse en el mercado internacional. Dichos problemas se

reflejan en áreas como financiamiento, adquisición de talento humano mejor capacitado,

entre otros (Fedesoft, 2016). Estas áreas se consideran factores clave determinantes en

el éxito de los emprendimientos y su débil soporte podría lastrar la competitividad del sector

y su perdurabilidad.

Lo anterior impacta en las cifras de creación y cierre de emprendimientos del sector, donde

se señala que en Colombia por cada 100 empresas formales entran 23 empresas nuevas

al mercado y salen alrededor de 19 (Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio

[Confecámaras], 2016). Así mismo, se señala que la tasa de supervivencia de las

empresas colombianas a los 5 años de nacer es del 71.4% para las grandes empresas,

del 68% para las empresas medianas y de tan sólo el 29.1% para las microempresas,

datos inferiores a los observados en países de la Organización para la Cooperación y el

Desarrollo Económicos [OCDE] (Confecámaras, 2016). Estas cifras reflejan un panorama

complejo para el sector TI, donde el 87% de los emprendimientos se clasifican como micro

o pequeñas empresas (Observatorio TI, 2017b).

A través del estudio de los factores clave de éxito, los cuales son definidos como los

determinantes que permiten un buen desempeño (Ghosh, Liang, Meng, & Chan, 2001), es

posible conocer los puntos clave que podrían fortalecerse para impulsar la perdurabilidad

de los emprendimientos del sector TI de la ciudad de Manizales. Según Acosta, Pérez, &

Hernández (2009), conocer los factores claves de éxito que inciden sobre los

emprendimientos del sector TI posibilitaría fortalecer su capacidad competitiva y su

desarrollo exitoso en el mercado.

Es importante señalar que los emprendimientos del sector TI presentan necesidades

específicas en cada etapa del ciclo de vida donde se encuentren, así mismo, los factores

clave de éxito presentes en cada etapa serán distintos (Cervilla, 2011). Además, estos

factores clave de éxito son temporales, subjetivos e influenciados por el contexto

económico, cultural y político (Murillo, 2010); por lo cual su estudio debe ser realizado de

forma periódica y sobre regiones geográficas específicas, como es el caso de la ciudad de

Manizales.

Situación encontrada 7

El problema por tratar en este trabajo final de maestría parte del trabajo de investigación

realizado por Rubio (2013), donde se determinaron los factores clave de éxito relevantes

en cada una de las etapas de la actividad emprendedora, desde la perspectiva de las

entidades de apoyo y fomento al emprendimiento de la Red Regional de Caldas. Hay que

mencionar, que Rubio (2013) recomienda “evaluar las percepciones de los emprendedores

frente a la relevancia de los factores clave de éxito en los diferentes eslabones de la cadena

de valor del emprendimiento” y “contrastar si la visión de los emprendedores coincide con

la visión que se tiene desde las entidades de apoyo y fomento al emprendimiento” (Rubio,

2013, p. 154).

Partiendo de las recomendaciones propuestas por Rubio (2013), de la naturaleza

cambiante de los factores clave de éxito, de la problemática de la perdurabilidad de los

emprendimientos y del interés que presenta el sector de TI en Manizales, se propone

estudiar los factores clave de éxito asociados a los eslabones de la cadena de valor del

emprendimiento en el sector de las tecnologías de la información en la ciudad de

Manizales. El estudio se aborda desde la perspectiva de los emprendedores TI como

complemento a la investigación realizada por Rubio (2013). Finalmente, se busca

contrastar las perspectivas de las entidades de apoyo y fomento al emprendimiento con

las perspectivas de los emprendedores, lo que podría contribuir a afianzar su relación e

impulsar el sector.

Por lo anterior, se plantean las siguientes preguntas de investigación:

• ¿Cuáles son, desde la perspectiva del emprendedor, los factores clave de éxito

asociados a la cadena de valor del emprendimiento, para emprendimientos del

sector TI en la ciudad de Manizales?

• ¿Cuáles son las diferencias y semejanzas entre las entidades de apoyo y fomento

al emprendimiento y los emprendedores, frente a los factores clave de éxito

asociados a los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento?

• ¿Cuáles son los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento a intervenir

para afianzar la relación entidad-emprendedor?

Justificación

La industria TI se contempla como un sector con grandes posibilidades competitivas tanto

a nivel nacional como a nivel internacional, favoreciendo la generación de productos y

servicios con alto valor agregado (Fedesoft, 2016). Para el caso de la ciudad de Manizales,

el sector TI posee una mayor dinámica que otros sectores como el de biotecnología

(Secretaria de TIC y Competitividad, 2015) y es abordado en documentos como “La

Agenda de Competitividad de Manizales”(Secretaria de TIC y Competitividad, 2015) y “El

Plan de desarrollo 2016-2019”(Alcaldía de Manizales, 2016) . De este modo, se observa

que el crecimiento y desarrollo empresarial en dicho sector hacen parte de la base

estratégica de Manizales, con lo que se busca impulsar el desarrollo económico y social

para aumentar el empleo y reducir la pobreza (Manizales más, 2015).

Las cifras del entorno TI en Manizales, como señala el MINTIC, hablan de cerca de 3000

emprendedores que están siendo capacitados para la creación de contenidos digitales,

además indican que en la ciudad hay alrededor de 800 jóvenes que se encuentran

cursando carreras TI gracias a créditos otorgados por el gobierno y que en pocos años

entrarán a ser parte de la industria TI de la ciudad (Luna, 2015).. Adicionalmente, la ciudad

es la sede del Centro de Bioinformática y Biología Computacional [BIOS] que busca aportar

innovación en el sector de las tecnologías de la información, tanto en la ciudad como en el

país. Manizales es reconocida como una de las ciudades más avanzadas en Colombia en

desarrollo de software, con cerca de 140 firmas que ya aportan 3,4 por ciento al PIB local

(Luna, 2015).

Por su capacidad de innovar, desarrollar y transferir tecnología a todos los sectores

económicos del país, y por su potencial de crecimiento y generación de empleo, el sector

de TI ha sido considerado como uno de los sectores con mayor proyección en Colombia

10 Justificación

(Fedesoft, 2016). Así mismo, su desarrollo es considerado como un reflejo del progreso

social y económico del país (MINTIC, 2015b), lo cual conlleva a que conocer su dinámica,

entorno, características, entre otras; sea una labor de relevancia a la hora de promover su

desarrollo.

Por otra parte, los factores clave de éxito son señalados como determinantes en la

perdurabilidad de los emprendimientos (Lederman, Messina, Pienknagura, & Rigolini,

2014). Su conocimiento permitiría fortalecer las actividades realizadas sobre el sector por

parte de las entidades de la Red Regional de Emprendimiento de Caldas. A través del

desarrollo de estrategias relacionadas con dichos factores clave de éxito y su asociación

con cada una de las etapas de la actividad emprendedora, se podrían priorizar las ayudas,

recursos y apoyos al sector (Pourhanifeh & Mazdeh, 2016), a fin de que los

emprendimientos TI mejoren sus resultados en cuanto a cantidad y calidad, siendo más

competitivos en el mercado global (Gómez et al., 2012).

Considerando la importancia de lo anterior y partiendo del estudio y recomendaciones de

Rubio (2013), se propone estudiar los factores clave de éxito asociados a los eslabones

de la cadena de valor del emprendimiento en el sector de las tecnologías de la información

en la ciudad de Manizales. Esta investigación se enfoca desde la perspectiva de los

emprendedores, buscando complementar la investigación de Rubio (2013) y aportando

información adicional sobre el sector.

Objetivos

Objetivo general

Identificar, desde la perspectiva del emprendedor, los factores clave de éxito asociados a

la cadena de valor del emprendimiento, para emprendimientos del sector de las

tecnologías de la información en la ciudad de Manizales.

Objetivos específicos

• Realizar una revisión bibliográfica en bases de datos académicas partiendo del año

2013 al año 2017 para actualizar los conceptos relacionados con los eslabones de

la cadena de valor del emprendimiento respecto a lo realizado en el trabajo

“Factores Clave de Éxito Asociados al Emprendimiento de Base Tecnológica en la

Ciudad de Manizales: Un Análisis desde la Cadena de Valor del Emprendimiento”.

• Determinar los factores clave de éxito en los emprendimientos desde la perspectiva

de los emprendedores del sector de TI en Manizales, con respeto a los eslabones

de la cadena de valor del emprendimiento.

• Comparar y analizar la visión frente a los factores clave de éxito desde las

instituciones de apoyo pertenecientes a la Red Regional de Emprendimiento de

Caldas, del trabajo “Factores Clave de Éxito Asociados al Emprendimiento de Base

Tecnológica en la Ciudad de Manizales: Un Análisis desde la Cadena de Valor del

Emprendimiento”, frente a los factores clave de éxito identificados en este trabajo

desde los emprendedores del sector de TI en Manizales.

• Identificar los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento que podrían ser

intervenidos para afianzar la relación entidad-emprendedor

1. Marco teórico

1.1 Emprendimiento y emprendedor

Para este trabajo de investigación se toma en consideración la importancia del desarrollo

de nuevas competencias para afrontar las dinámicas económicas actuales (Chaguay &

García, 2016). Entre estas competencias se encuentra la capacidad de creación de

empresa, la cual es identificada como un motor de crecimiento económico (Gartner, 1985).

Durante el proceso de creación de empresa, el emprendedor es considerado como uno de

los factores más importantes, siendo la persona que participa durante todas las etapas de

este proceso (Gartner, 1985). En la presente sección se exploran brevemente los

conceptos de emprendimiento, emprendedor y se estudia la importancia del emprendedor

durante su actividad emprendedora.

1.1.1 Emprendimiento

En el panorama económico actual, el proceso de creación de empresa requiere de una

forma distinta de pensar centrada en las oportunidades y en la gestión de los riesgos,

buscando la creación de riqueza; lo cual es denominado como emprendimiento (Congreso

de Colombia, 2006). El emprendimiento es una actitud por parte de las personas, quienes

exploran nuevas oportunidades y toman riesgos, buscando generar valor a través de

nuevos productos, servicios o modelos de negocio (Carmen & Viveros, 2011). Se destaca

la importancia del emprendimiento en la creación y desarrollo de las nuevas empresas,

autores como Barreneche García (2014) la han ligado con el crecimiento empresarial y

Omri & Ayadi-Frikha (2014) hablan de su importancia a la hora de promover el empleo,

desarrollar nuevas competencias e impulsar la innovación.

Hay que mencionar, que el emprendedor es la figura central en el emprendimiento

(Valencia, Restrepo, & Restrepo, 2014) quien a través de sus actitudes y aptitudes,

14 Marco teórico

influenciadas por atributos individuales, culturales, institucionales, políticos y religiosos;

asume proyectos y retos económicos, profesionales y personales (Arias & Pérez, 2015).

Se resumen las distintas definiciones de emprendimiento en la tabla 1-1:

Tabla 1-1: Resumen de definiciones de emprendimiento

Autor Definición Año

Gartner Capacidad de creación de empresa 1985

Congreso de

Colombia

Forma distinta de pensar centrada en las oportunidades y en

la gestión de los riesgos, buscando la creación de riqueza.

Emprendedor:

2006

Carmen &

Viveros

Actitud por parte de las personas, quienes exploran nuevas

oportunidades y toman riesgos, buscando generar valor a

través de nuevos productos, servicios o modelos de negocio

2011

Fuente: Elaboración propia con base en los autores citados

1.1.2 Emprendedor

El concepto de emprendedor se remonta a la primera mitad del siglo XVIII, cuando el

francés Richard Cantillón empleó el término “entrepreneur” para hacer referencia a las

personas quienes asumían la responsabilidad de un proyecto inmerso en riesgos e

incertidumbre (Nuez & Górriz, 2008). Aunque la noción de emprendedor se ha abordado

desde diversos campos del conocimiento no se ha determinado un concepto común que

lo defina (Nuez & Górriz, 2008). En Colombia, la ley 1014 de 2006 identifica al

emprendedor como “una persona con capacidad de innovar; entendida esta como la

capacidad de generar bienes y servicios de una forma creativa, metódica, ética,

responsable y efectiva” (Congreso de Colombia, 2006, p. 1). Mientras que, para

Schumpeter (1934) el emprendedor es considerado un innovador con capacidades de

liderazgo y toma de decisiones, el cual es capaz de ver las cosas que nadie más ve y de

romper con lo tradicional.

El Global Entrepreneurship Monitor [GEM] distingue entre varios tipos de emprendedores,

según si han iniciado o no su actividad emprendedora y según el tiempo durante el cual

han pagado salarios a sus empleados. Según esta clasificación, los emprendedores

potenciales son quienes aún no ha iniciado su actividad emprendedora, pero se encuentran

Marco teórico 15

desarrollando conocimientos y habilidades para ello; los emprendedores nacientes son

quienes han iniciado su actividad emprendedora y llevan menos de 3 meses pagando

salarios, por su parte, los nuevos emprendedores o emprendedores en desarrollo han

pagado salarios durante un lapso de 3 a 42 meses, y por último , los emprendedores

establecidos son aquellas personas que en su actividad emprendedora han realizado

pagos de salarios por más de 42 meses (Escandón-Barbosa et al., 2015) y sus

emprendimientos se encuentran en una etapa de crecimiento y sostenibilidad.

Es importante aclarar que los conceptos emprendedor y empresario, aunque similares,

poseen diferencias sutiles relacionados con la actitud hacia la toma de riesgos (Chaguay

& García, 2016). Ambos conceptos son aplicables a la persona en distintas etapas del

crecimiento de la empresa; siendo el empresario una actitud más práctica, menos

emocional y más sujeta a un ambiente de seguridad. Mientras que, los emprendedores

poseen mayor motivación hacia la necesidad de logro, los empresarios buscan satisfacer

la necesidad de poder (McClelland, 1961). También cabe mencionar que el concepto

emprendedor no sólo está ligado al contexto empresarial, sino que es una manera de

pensar y actuar la cual aplica para otros contextos.

Conviene subrayar que los emprendedores poseen características distintivas del resto de

las personas. Entre dichas características, se encuentran su capacidad de innovación,

creatividad y capacidad de percibir oportunidades en su entorno, además de su tolerancia

al fracaso e iniciativa a la hora de tomar riesgos (II Sung Park & Duarte Masi, 2015).

Autores como Chaguay & García (2016) sugieren que el emprendedor debe poseer deseo

y decisión hacia la solución de problemas, necesidad de corregir sus errores y capacidad

de autonomía, mientras que Arias & Pérez (2015) destacan la innovación, preparación

frente al cambio y la toma de riesgos como las características más relevantes.

Se resumen las definiciones de emprendedor en la tabla 1-2:

Tabla 1-2: Resumen de definiciones de emprendedor


Richard

Cantillón

Personas quienes asumen la responsabilidad de un proyecto

inmerso en riesgos e incertidumbre

Siglo

XVIII

16 Marco teórico

Schumpeter Un innovador con capacidades de liderazgo y toma de

decisiones, el cual es capaz de ver las cosas que nadie más

ve y de romper con lo tradicional.

1934

Gartner Persona que participa durante todo el proceso emprendedor 1985

Congreso de

Colombia

Persona con capacidad de innovar; entendida esta como la

capacidad de generar bienes y servicios de una forma

creativa, metódica, ética, responsable y efectiva

2006

Valencia,

Restrepo, &

Restrepo

Figura central en el emprendimiento 2014


1.1.3 Importancia del emprendedor: su percepción y análisis

Desde la perspectiva empresarial, el emprendedor se ha caracterizado por ser la persona

que desarrolla la actividad emprendedora. Gracias a su capacidad e ingenio realiza aportes

significativos a la economía y a la sociedad, a través de la generación de empleo, pago de

impuestos, desarrollo de proyectos e impulso a la formación de mejores individuos (Arias

& Pérez, 2015). Bergmann, Hundt, & Sternberg (2016) señalan que el emprendedor y sus

características individuales son los principales elementos presentes en la actividad

empresarial. De manera análoga, Carmen & Viveros (2011) apuntan al emprendedor como

la persona quien a través de sus percepciones y creencias imprime los elementos

necesarios para el buen desarrollo de su actividad emprendedora y a su vez impacta en la

sociedad.

Valencia et al. (2014) recoge en su estudio que durante el proceso de creación de empresa

se requieren elementos adicionales al conocimiento técnico y gerencial, mientras que,

Varela & Bedoya Arturo (2006) señalan que sobre el proceso emprendedor inciden un

sinnúmero de variables sociales, culturales, psicológicas y económicas que imprimen un

grado de complejidad al desarrollo del emprendedor, el cual necesita adquirir

competencias sobre estos ámbitos. Es importante aclarar que, la formación sobre esas

competencias y habilidades permitiría a un individuo adquirir los elementos necesarios

para ser considerado un emprendedor (Timmons, 1985), capaz de transformar ideas en

oportunidades.

Marco teórico 17

La importancia del emprendedor se reafirma en cuanto se observa su presencia durante

todas las etapas de la actividad emprendedora: sensibilización, identificación, formulación,

puesta en marcha y aceleración (Arias & Pérez, 2015). Al mismo tiempo, el emprendedor

se encarga de identificar las oportunidades presentes en el mercado, lo que sugiere que

juega un papel crítico en el desarrollo del emprendimiento (Urban, 2014). Se destaca que

su percepción es moldeada por diversos elementos como su entorno, experiencias y

conocimientos (Wood & Williams, 2014) lo que incide en su capacidad para identificar,

evaluar y explotar las oportunidades que percibe (Arentz, Sautet, & Storr, 2013). Es

importante destacar que, los contextos organizativos y los contextos regionales moldean

las percepciones y capacidades de los emprendedores(Bergmann et al., 2016). Esto

implica, que existan diferencias entre los emprendedores, aún cuando pertenezcan a un

mismo sector económico (Escandón-Barbosa et al., 2015).

1.2 Sector TIC e industria TI

Dado el contexto global actual, es importante reconocer que actualmente vivimos en una

sociedad que transforma, intercambia y administra información en todos los ámbitos, tanto

económicos como sociales (Cámara de Comercio de Bogotá, 2017). Bajo esta nueva

perspectiva, son los bienes y servicios con valor agregado los que permiten que un país

sea competitivo en la economía mundial (Asociación Colombiana de Fondos de Capital

Privado, 2015). Estos nuevos bienes y servicios, gracias a los avances de las TIC, han

permitido la difusión de la información y el conocimiento como nunca antes se había

logrado, lo cual ha contribuido al bienestar social y económico de las nación (Cámara

Colombiana de Informática y Telecomunicaciones, 2013). En la presente sección se

exploran el sector TIC y la industria TI tanto en Colombia como en la ciudad de Manizales.

1.2.1 Sector TIC

La ley 1341 de 2009 define a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

[TIC] como “el conjunto de recursos, herramientas, equipos, programas informáticos,

aplicaciones, redes y medios, que permiten la compilación, procesamiento,

almacenamiento, transmisión de información como: voz, datos, texto, vídeo e imágenes “

(Congreso de Colombia, 2009, p.4), por lo que el sector TIC incluye todas las actividades

económicas vinculadas a dicho conjunto de elementos (Cámara de Comercio de Bogotá,

2017).

18 Marco teórico

Desde la crisis económica de 1998 se inicia un desarrollo importante en el sector TIC, el

cual se ha apoyado tanto del sector público como del sector privado ( Cámara Colombiana

de Informática y Telecomunicaciones, 2013) y ha posibilitado que al día de hoy, las

empresas y las personas cuenten con servicios y productos no disponibles hace sólo una

década (Fedesoft, 2016). Este sector es considerado como uno de los más dinámicos y

ha permitido, gracias a los avances tecnológicos, cambios sustanciales tanto en lo

económico como en lo social (Fedesoft, 2016).

En Colombia, la ley 1341 de 2009 “determina el marco general para la formulación de las

políticas públicas que regirán el sector de las Tecnologías de la Información y las

Comunicaciones, su ordenamiento general, el régimen de competencia, la protección al

usuario, así como lo concerniente a la cobertura, la calidad del servicio, la promoción de la

inversión en el sector y el desarrollo de estas tecnologías” (Congreso de Colombia, 2009,

p.1), lo cual busca fortalecer las iniciativas del Gobierno Nacional en cuanto a las

Tecnologías de la Información. Además, la ley 1341 de 2009 determina en su artículo 2

que “la investigación, el fomento, la promoción y el desarrollo de las Tecnologías de la

Información y las Comunicaciones son una política de Estado que involucra a todos los

sectores y niveles de la administración pública y de la sociedad” (Congreso de Colombia,

2009, p.1).

Para hacer frente a lo anterior, Colombia cuenta con tres instituciones que están

directamente relacionadas con las políticas que afectan al sector TIC, las cuales son: el

Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones [MinTIC], la Comisión de

Regulación de Comunicaciones [CRC] y la Superintendencia de Industria y Comercio [SIC]

(Cámara de Comercio de Bogotá, 2017). Dichas instituciones velan por el diseño,

formulación, adaptación, promoción y planificación de los proyectos y programas

relacionados con el sector TIC (Congreso de Colombia, 2009), buscando el desarrollo tanto

económico como social del país.

El Gobierno Nacional, reconociendo la importancia del sector TIC, ha promovido la

creación y fortalecimiento de la infraestructura TIC en todos los municipios del país.

Además de esto, ha desarrollado programas gubernamentales como Plan vive Digital,

Programas de Transformación Productiva [PTP] y el programa de Fortalecimiento de la

Marco teórico 19

Industria de Tecnologías de la Información [FITI] (Fedesoft, 2016) buscando fortalecer los

proyectos, planes, infraestructura y cobertura de las TIC en todo el país. De igual manera,

programas como Fondo Emprender y diversas convocatorias como Apps.co, han permitido

a los emprendedores encontrar fuentes de financiación y acompañamiento para la creación

de empresas en el sector TIC (Jaramillo, 2009).

Dichos esfuerzos han permitido que el sector TIC pasara de tener ingresos en el año 2002

de unos 14 billones de pesos a tener en el año 2012 ingresos de 36 billones de pesos, lo

que representa el 5,4% del PIB nominal de la nación, además de presentar un incremento

anual del 9,9% nominal durante la última década (Cámara Colombiana de Informática y

Telecomunicaciones, 2013). En cuanto a la generación de empleos, el sector TIC ha

pasado de emplear 40.000 trabajadores en el años 2002 a superar la barrera de los

110.000 empleados en el años 2012 (Cámara Colombiana de Informática y

Telecomunicaciones, 2013), lo que refleja su relevancia en la economía nacional.

El sector TIC está integrado por el sector de Telecomunicaciones en el cual se incluyen los

servicios de internet, telefonía celular, telefonía fija y televisión; y el sector de Tecnologías

de la información o TI que incluye los servicios y productos relacionados con la

recopilación, organización e intercambio de información (Cámara de Comercio de Bogotá,

2017). El sector de Telecomunicaciones representa el 75% de los ingresos totales del

sector TIC, pero este porcentaje ha decaído desde el año 2004 en parte por el aumento

en los ingresos de la industria TI la cual ha crecido en un 13.7 % desde la última década

(Cámara Colombiana de Informática y Telecomunicaciones, 2013).

El sector TIC permite un mayor desarrollo de la economía gracias a su alto componente

de innovación, investigación y desarrollo; impulsando productos y servicios con alto valor

agregado. Adicionalmente, el sector TIC dinamiza otros sectores de la economía a través

de la tecnificación de los procesos operativos, disminuyendo los costos y permitiendo que

nuevos modelos de negocio sean implementados en las empresas (Cámara Colombiana

de Informática y Telecomunicaciones, 2013). Para el año 2015, el sector TIC representó el

25,2% del valor agregado generado por la economía colombiana ( Asociación Colombiana

de Fondos de Capital Privado, 2015), lo que muestra su papel significativo en el desarrollo

de la economía nacional.

20 Marco teórico

1.2.2 Industria TI

La industria TI o sector TI representa los servicios y productos relacionados con la

recopilación, organización e intercambio de información (Cámara de Comercio de Bogotá,

2017). Dicha industria ha experimentado un cambio vertiginoso en los últimos años y es

considerado hoy en día como un nuevo elemento de apoyo a todas las actividades

productivas y de servicios de la economía (Gómez et al., 2012). Su importancia ha

conllevado a la creación de un Viceministerio de Tecnologías y Sistemas de la Información,

que permitiera llevar el seguimiento detallado del sector. El Ministerio de Industria,

Comercio y Turismo se ha propuesto como meta volver el sector TI en una industria de

talla global (Cámara Colombiana de Informática y Telecomunicaciones, 2013), a través de

mejoras en infraestructura, capital humano más calificado, nuevos modelos de negocios y

productos-servicios con mayor valor agregado.

▪ Industria TI en Colombia

En Colombia, el Programa de Transformación Productiva (2008-2019) ha impulsado la

industria TI, la cual es considerada como un sector transversal que apoya lo demás

sectores económicos del país (Gómez et al., 2012). Así mismo, el MinTIC se ha propuesto

como objetivo impulsar el fortalecimiento y expansión del sector TI hacia los demás

sectores de la economía (MinTIC, 2016b), lo anterior a través de programas como Plan

Vive Digital 1 y Plan Vive Digital 2, los cuales apoyarán la industria TI entre los años 2010

y 2018 (Cortés, 2015).

Estos planes se han enfocado en su primera etapa en el fortalecimiento y expansión de la

infraestructura TIC en todos los municipios del país y en su segunda etapa en educar

profesionales competentes para el desarrollo de la industria (Asociación Colombiana de

Fondos de Capital Privado, 2015), con el fin de “generar trescientos sesenta y nueve mil

(369.000) empleos TI a 2018, capacitar y desarrollar competencias TI a más de diez mil

(10.000) funcionarios, mejorar las habilidades TIC para profesionales de otras industrias,

ubicar al menos una ciudad de Colombia en el Top 25 del mundo para negocios TIC”

(Asociación Colombiana de Fondos de Capital Privado, 2015, p.20). Una de las principales

iniciativas del Plan Vive Digital es el Fortalecimiento de la Industria de Tecnologías de la

Información [FITI] que busca convertirla en una industria de talla mundial a través de 8

dimensiones: Visión Estratégica del Sector, Investigación, Desarrollo e Innovación,

Marco teórico 21

emprendimiento, calidad y vigilancia tecnológica en la producción de software,

asociatividad, normatividad, talento humano e infraestructura (Cortés, 2015).

Gracias al apoyo proporcionado a la industria TI en Colombia, esta registró una

participación del 1,19% sobre el PIB nacional en el año 2015, presentando un crecimiento

medio del 13,4% desde el año 2009 (MinTIC, 2017). La industria TI contaba con 5400

empresas registradas en el territorio nacional en el año 2016, mientras que en el año 2014

esta cifra era de 4016 empresas (MinTIC, 2017). Las ventas de las empresas de la industria

TI superaron los $9,6 billones de pesos en el 2015, aumentando su volumen de ventas

3,69 veces entre el 2010 y el 2015. (MinTIC, 2017), siendo los sectores de comercio,

finanzas, logística y manufactura sus mayores clientes (Observatorio TI, 2017d).

Otro dato relevante es el relacionado con el número de empleos que la industria TI ha

generado. Mientras que en el año 2015 era de 70.138 personas empleadas, para el año

2016 fue de 90.987 (MinTIC, 2017). La dinámica general es positiva, siendo mayor el

porcentaje de contratación que de despidos (Observatorio TI, 2017b). El 84% de las

empresas de la industria TI en el país planean aumentar sus nóminas en un rango de 1 a

5 personas, siendo los perfiles más solicitados los de ingeniero de desarrollo, ingenieros

de servicios/soporte y directores de proyectos (Observatorio TI, 2017b). Por otro lado, el

Observatorio TI señala que el 87% de las empresas TI tienen menos de 50 empleados y

sólo el 4% tienen más de 200 (Observatorio TI, 2017b).

La tendencia del sector está dirigida hacia un mayor gasto y contratación en infraestructura

y talento humano relacionado con nuevas tendencias tecnológicas como el Cloud

Computing, el Big Data y el Internet de las cosas (Observatorio TI, 2017b). El sector se

caracteriza por estar desarrollado esencialmente en las zonas de Cundinamarca,

Antioquia, Eje Cafetero, Santanderes, Meta, el Caribe y el Pacífico (MinTIC, 2017). La

distribución de empresas de la industria TI en Colombia al año 2014 se muestra en la Tabla

1-3.

22 Marco teórico

Tabla 1-3: Distribución empresas activas del sector TI en Colombia - 2014

Fuente: (Fedesoft, 2015a)

En el país, el sector TI está conformado por empresas que desarrollan, comercializan o

prestan servicio de tecnologías de la información, entre las cuales se incluyen las

empresas de hardware, software y servicios relacionados (MinTIC, 2016b). Estas

empresas prestan servicios de consultoría, software, redes, procesamiento de datos,

seguridad, hardware, entre otras (Cámara de Comercio de Bogotá, 2017). En la Tabla 1-4

y en la Tabla 1-5 se observan los productos y servicios ofrecidos por la industria TI y su

participación regional.

Tabla 1-4: Productos y/o servicios ofrecidos por el sector TI


Marco teórico 23

Tabla 1-5: Productos y/o servicios TI ofrecidos por número de empresas - región


La industria TI por sus capacidad de innovar, desarrollar y transferir tecnología es

considerada en el país como un elemento de generación de empleo con un alto potencial

de crecimiento (Fedesoft, 2016). Dicha industria es considerada como un reflejo del

desarrollo social y económico del país (MinTIC, 2015b), por lo que su impulso y desarrollo

deben ser apoyadas por el gobierno nacional, de manera que el emprendimiento TI mejore

sus resultados en cuanto a cantidad y calidad siendo más competitivo en el mercado global

(Gómez et al., 2012).

▪ Industria TI en Manizales

Debido al propósito de esta investigación, el cual se desarrolla en la ciudad de Manizales,

se procede a describir la industria TI de dicha ciudad. En el mes de diciembre de 2014, la

secretaría de TIC y Competitividad de la ciudad de Manizales junto con la Alcaldía de

Manizales y la Cámara de Comercio definieron la Agenda de Competitividad de la ciudad,

la cual se fundamentó en 4 sectores económicos: agroindustria, biotecnología,

metalmecánica y TIC (MinTIC, 2016a). Adicionalmente, el Ministerio TIC de Colombia

denominó a Manizales como la Capital TIC del país gracias a su innovación y desarrollo

convirtiéndolo en un referente nacional (Procolombia, 2014).

24 Marco teórico

El Ministerio TIC ha invertido más de 13 millones de dólares en el sector TI de la ciudad,

lo que ha permitido el crecimiento en términos de infraestructura del sector. A causa de

esto, la ciudad cuenta con 40 telecentros comunitarios, 2 Puntos Vive Digital, 2 Digital Plus,

1 Vive Lab, 1 Media Lab, 1 Tecno academia, 1 Centro de Bioinformática y biología

computacional (Procolombia, 2014). Esta infraestructura ha permitido la creación de

espacios para la capacitación y desarrollo de habilidades acordes al sector.

Simultáneamente, la ciudad cuenta con alrededor de 24 programas de formación

relacionados con el sector TI, 2 maestrías en ingeniería de software y más de 7.204

graduados asociados al sector (Procolombia, 2014). La cadena de producción de la

industria TI en Manizales se ha dinamizado gracias a estos esfuerzos que han vinculado

la empresa privada, la academia y los entes estatales (Naranjo et al., 2015), con miras

hacia un desarrollo competitivo del sector (Cortés, 2015).

Manizales representa el 13% de la industria TI en el país (Procolombia, 2014). En

Manizales, esta industria contaba en el año 2015 con alrededor de 174 empresas

vinculadas al sector, lo que representaba casi el 13,4% de todas las empresas de la ciudad

(Naranjo et al., 2015). En el trabajo denominado “Estudio del comportamiento del sector

de las TIC en la ciudad de Manizales 2012-2014”, las empresas del sector TI presentaban

la siguiente distribución de acuerdo con sus servicios comercializados: “49.4 %

corresponde al desarrollo de sistemas informáticos, seguido de los servicios informáticos

y actividades de edición con el 8% y 7,5 % respectivamente” (p.25) lo cual se puede

observar en la Figura 1-1.

Figura 1-1: Empresas sector TIC Manizales

Fuente: (Naranjo et al., 2015)

Marco teórico 25

Estas empresas brindan sus servicios en el mercado local, nacional e internacional. En el

año 2013 las ventas locales representaron el 42%, las ventas en el mercado nacional el

54% y las ventas en el mercado internacional el 4% (Naranjo et al., 2015). Es decir, el

sector aún no tiene una apuesta fuerte frente al mercado internacional. Las ventas a otros

países se realizan principalmente a Estados Unidos, Panamá y Venezuela y en un menor

porcentaje a países como Argentina, Bolivia, Chile, Perú, Costa Rica, México, España y

China (Naranjo et al., 2015).

Observando la necesidad de mejora internacional que tiene el sector, la secretaria de TIC

y Competitividad de la Alcaldía de Manizales creó el programa Cadena TIC-Manizales.

Este programa opera desde el año 2010 y busca el desarrollo de la productividad y

competitividad de la industria TI en Manizales (Mesa TIC, 2016), a través de la

implementación de estándares internacionales de calidad. Cadena TIC-Manizales

enmarca los siguientes componentes del ecosistema TIC: usuarios, infraestructura,

servicios y aplicaciones; y las áreas de: Emprendimiento, Asociatividad y Mercado,

Calidad, Recursos Humanos e I+D+i (Mesa TIC, 2016).

La Cadena TIC en Manizales entre los años 2012-2016 definió las mesas de trabajo

encargadas de impulsar y llevar el seguimiento del plan de fortalecimiento de la Industria

TI de la ciudad, las cuales se observan en la Figura 1-2. Dichas mesas se han encargado

de caracterizar el sector, sensibilizar a las personas hacia un cultura emprendedora,

brindar programas de acompañamiento y apoyo a las empresas del sector TI, fomentar la

asociatividad entre las empresas del sector, impulsar la adquisición de certificaciones y

estándares de calidad, monitorear las etapas por las cuales pasan las empresas del sector

y fortalecer los proyectos de I+D+i gracias a estímulos tributarios y fiscales (Naranjo et al.,

2015).

26 Marco teórico

Figura 1-2: Mesas temáticas - Plan estratégico Cadena Productiva TIC Manizales

Fuente: (Secretaria de TIC y Competitividad, 2015)

Aunque la ciudad presenta fortalezas en el sector gracias al impulso a la cultura

emprendedora, la creación de espacios físicos y de programas de acompañamiento

(Secretaria de TIC y Competitividad, 2015), aún se observan dificultades que le impiden

destacarse en el mercado internacional. Estos problemas se relacionan con

financiamiento, adquisición de talento humano mejor capacitado, entre otros (Fedesoft,

2016), lo que le impide a la industria TI de Manizales destacarse como un sector

competitivo de talla mundial (MinTIC, 2016b).

1.2.3 Efecto de las TI en el emprendimiento

Buscando reducir los niveles de pobreza e intentando ser más competitivos, las regiones

han impulsado planes de desarrollo donde se incluyen como principales medios el

emprendimiento, las tecnología de la información y la innovación (Molina Betancur &

Polanco López de Mesa, 2015). Vesga (2009) sugiere que un alto nivel de emprendimiento

innovador incide en un alto nivel de desarrollo económico, debido a que, la introducción de

tecnologías e innovaciones permite a los emprendedores un mejor manejo de sus recursos

llevando a la economía a una situación de eficiencia (Galindo, 2008).

Vesga (2009) define a la innovación como el desarrollo de nuevos productos, servicios y

modelos de negocio que permiten generar valor a la organización y define el

emprendimiento innovador como una actitud en las personas, una cultura y una capacidad

en las empresas. Dicha capacidad de emprender puede ser restringida por falta de

condiciones adecuadas relacionadas con las tecnologías de la información que el

Marco teórico 27

emprendedor necesita (Vicens & Grullon, 2011), debido a que las TI permiten la creación

de productos y servicios más competitivos (Galindo, 2008). Es decir, mientras más amplio

sea el uso de tecnologías, en particular a las tecnologías de información y comunicaciones,

mayor será el ritmo de la innovación al que el emprendedor podría acceder (Vesga, 2009).

Por este motivo, una mejora en la innovación a nivel nacional requiere de la incorporación

de las TI (Molina Betancur & Polanco López de Mesa, 2015), lo que impulsaría la creación

de nuevas empresas.

A su vez, a través de la creación de nuevas empresas es como el emprendedor introduce

innovaciones (Schumpeter, 1934), crea puestos de trabajo y acelera los cambios

estructurales en la economía (Vicens & Grullon, 2011). Por lo que, “la ciencia, la tecnología,

la innovación y el emprendimiento serían no solamente la base sino también el medio para

que se fortalezcan los recursos y capacidades que el territorio necesitaría para integrarse

y desarrollarse desde la perspectiva de la sostenibilidad” (Molina Betancur & Polanco

López de Mesa, 2015, p.600).

1.3 Cadena de valor del emprendimiento

Los emprendimientos productivos no son desarrollados de una forma improvisada, sino

que siguen un proceso que tiende a estar delimitado por etapas (Guzmán, Rodríguez, &

Botero, 2009). Para el caso Colombiano, se encuentra definido un mecanismo de creación

de empresas denominado Cadena de valor del emprendimiento que desarrolla actividades

a través de una serie de etapas específicas (Rubio, 2013). Según Rubio (2013), la cadena

de valor del emprendimiento es definida como “aquellos procesos secuenciales que

buscan convertir las ideas de negocio en empresas productivas e innovadoras” (p. 41). En

adición, el fomento a la cultura del emprendimiento y apoyo a la creación de empresas en

Colombia se encuentra promulgado en la ley 1014 de 2006 (Yepes, 2013), en la cual se

cimientan las bases relacionadas con el proceso del emprendimiento en el país.

En la ley 1014 de 2006 es propuesta la creación de espacios de discusión y análisis, los

cuales buscan tratar temas relacionados con las etapas por las cuales atraviesa un

emprendedor desde que se motiva a iniciar el proceso de emprendimiento hasta que

consolida su empresa (Congreso de Colombia, 2006). La ley 1014 de 2006 propone una

serie de etapas como la motivación y formación de la persona en la cultura emprendedora,

28 Marco teórico

la identificación de oportunidades de negocio, la formulación de estas ideas en un plan de

negocio que permita acceder a fuentes de financiación, la creación de empresas y el

crecimiento a través de la internacionalización e innovación (Congreso de Colombia,

2006). Dicha ley también establece el papel que juega el MINCIT en el fomento de la

cultura y apoyo al emprendimiento en Colombia, al presidir la Red Nacional para el

Emprendimiento.

Para dar cumplimiento a lo dispuesto en la ley 1014 de 2006, el MINCIT propuso la cadena

de valor del emprendimiento como referente nacional (Agudelo, Alzate, & Herrera, 2013).

Dicha cadena de valor del emprendimiento consta de 5 etapas denominadas eslabones,

los cuales son: : identificación, sensibilización, formulación, puesta en marcha y

aceleración (Rubio, 2013). En la Figura 1-3 se detalla cada uno de los eslabones con la

descripción propuesta por el MINCIT.

Figura 1-3: Cadena de valor del emprendimiento

Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

Por otro lado, autores como Guzmán et al. (2009) tratan acerca de las etapas que

conforman dicha cadena de valor del emprendimiento e incluso proponen una etapa

adicional denominada consolidación. Es importante señalar que en cuanto al tema del

Marco teórico 29

emprendimiento existen muchos caminos para llegar al objetivo de maduración de la

empresa, de manera que las unidades encargadas de su fomento en el país son libres de

adaptar la cadena de valor del emprendimiento de acuerdo a las necesidades dentro de

su contexto (Escobar, 2012) . A continuación, se describen en orden ascendente cada uno

de los 5 eslabones que conforman la cadena de valor del emprendimiento propuesta por

el MINCIT y algunos factores de importancia en cada uno de ellos:

1.3.1 Eslabón 1: Sensibilización

Para el MINCIT el eslabón de sensibilización es la “transformación del proyecto de vida

hacia el emprendimiento” (Rubio, 2013, p.21). Otros autores como Guzmán, Rodríguez, &

Botero (2009) lo definen como una etapa de formación donde las personas se encaminan

hacia el proceso emprendedor. Se debe tener claro que “la sensibilización es un impulso

al emprendimiento y a la cultura empresarial como estrategia de desarrollo en la sociedad”

(Alba, 2015, p.70) por lo cual es la primera etapa con la que una persona se enfrenta al

iniciar una actividad emprendedora.

Hui-Chen, Kuen-Hung, & Chen-Yi (2014) destacan la importancia que tiene la motivación,

las habilidades de la persona y la percepción de oportunidades en la intención de

emprender, encontrando que las personas con mejores capacidades presentan una mejor

motivación hacia el emprendimiento. Sin embargo, otros factores tales como el

conocimiento, la experiencia, la cultura, el género y los valores personales son también

relevantes para la motivación emprendedora. Sastre (2013) observó que la intención de

emprender no sólo nace de la percepción de oportunidad sino también de la no percepción

de oportunidad, relacionado con las épocas de crisis económicas. También destaca que

para emprender no sólo es necesario tener recursos sino cierta inclinación emocional a

asumir riesgos, tener confianza y ser perseverante.

Estay, Durrieu, & Akhter (2013) hablan de factores personales relacionados con la toma

de riesgos, los objetivos, el control y la creatividad, pero señalan que otros factores

intervienen en el ánimo de emprender como el ambiente de negocio, las metas personales,

una idea de negocio apropiada, las expectativas que tiene la persona, entre otros.

Marulanda et al (2014) establecen que las motivaciones de una persona se clasifican en

factores endógenos y factores exógenos. Los factores endógenos son audacia, pasión,

30 Marco teórico

creatividad, liderazgo, innovación, competitividad, intuición, empuje, persuasión, eficacia,

capacidad de gestión, aventura y percepción del potencial de sí mismo; mientras que los

factores exógenos se refieren a las condiciones sociales, políticas y económicas (entorno

del emprendedor).

Turkina & Thai (2015) encontraron que las características sociopsicológicas de un país

afectan significativamente la probabilidad de que una persona sea un emprendedor.

Adicionalmente, las sociedades modernas que valoran la independencia personal, la

autosuficiencia, el individualismo y la igualdad de género, son más propicias para el

emprendimiento que las que se caracterizan por el colectivismo, el autoritarismo y la

jerarquía en las relaciones sociales y la visión tradicional de los roles de género.

Resta indicar que los estudios realizados sobre el tema de la intención y motivación para

emprender dan cuenta que los factores son diversos y de difícil categorización (Marulanda

et al , 2014) y que faltan más estudios que permitan determinar cómo se crea dicha

intención de emprender en las personas, además de esclarecer los conceptos ligados al

tema (Fayolle, Liñán, & Moriano, 2014). Se resalta que la sensibilización debe ser

desarrollada no sólo al inicio de la actividad emprendedora sino también en las etapas

posteriores a ella (Sastre, 2013).

En la tabla 1-6 se resumen los conceptos relacionados con el eslabón de sensibilización:

Tabla 1-6: Definiciones relacionados con eslabón de sensibilización


MINCIT Transformación del proyecto de vida hacia el emprendimiento 2009

Guzmán,

Rodríguez, &

Botero

Etapa de formación donde las personas se encaminan hacia

el proceso emprendedor

2013

Alba Impulso al emprendimiento y a la cultura empresarial 2015


1.3.2 Eslabón 2: Identificación

Para el MINCIT el segundo eslabón corresponde a la “identificación del grado de madurez

de la iniciativa empresarial y su posición en el entorno” (Rubio, 2013, p. 21). Para Alba

Marco teórico 31

(2015) la etapa de identificación es donde se determina la idea, necesidad o requerimiento

en el mercado objetivo para luego ser descrita sobre un plan de negocios que permita

desarrollarla.

La importancia del reconocimiento de oportunidades es que permite identificar ideas

favorables y transformarlas en conceptos de negocio (Lumpkin & Lichtenstein, 2005).

Dichas oportunidades involucran la entrada de nuevos productos, servicios o modelos de

negocio en el mercado. Frente a la identificación de oportunidades se destacan dos

vertientes, una que se refiere a que las oportunidades son descubiertas a través del estado

de alerta del emprendedor en su entorno y otra vertiente que señala que son creadas

gracias a la imaginación (Sarasvathy, 2001). Sin embargo, otros autores señalan que la

identificación de oportunidades proviene más de un proceso de descubrimiento que de una

búsqueda definida, donde el conocimiento previo y la experiencia son elementos

determinantes (Arentz et al., 2013).

Sin embargo, identificar una oportunidad no es suficiente para iniciar un proceso

empresarial (Shane & Venkataraman, 2000), es sólo la primera parte de un proceso que

involucra una parte evaluativa que permite saber si actuar o no frente a la oportunidad para

explotarla en un mercado (Wood & Williams, 2014). Las oportunidades deben seguir un

proceso secuencial en donde son reconocidas, evaluadas y explotadas (Shane &

Venkataraman, 2000). Arentz et al (2013) propone las siguientes cuatro etapas para el

descubrimiento de oportunidades:

1. Existen oportunidades que están en el entorno pero son inadvertidas por los

emprendedores.

2. Los emprendedores reconocen y evalúan dichas oportunidades para saber si son

lo suficientemente atractivas para desarrollarlas.

3. Los emprendedores explotan la oportunidad.

4. Los emprendedores acumulan conocimiento y experiencia que les permitirá

reconocer nuevas y mejores oportunidades.

32 Marco teórico

Es necesario recalcar que en el proceso de descubrimiento de oportunidades interviene la

interpretación subjetiva de cada emprendedor, por lo que dos o más emprendedores

pueden reconocer la misma oportunidad pero evaluarla y explotarla de forma diferente

(Stritar & DrnovSek, 2016). Esta diferencia de percepción reside en varios elementos como

son las propias experiencias del emprendedor, sus conocimientos previos (educación) e

inclusive la experiencia de otros emprendedores (interacción con su entorno) (Stritar &

DrnovSek, 2016), lo que permitirá buscar, interpretar, evaluar, usar y recombinar dichos

elementos para el desarrollo de mejores oportunidades.

A la hora de reconocer, evaluar y explotar oportunidades están presentes varios factores

cómo son el asesoramiento como una guía respecto a lo que no se conoce (Sastre, 2013),

la experiencia del emprendedor y el conocimiento previo (Arentz et al., 2013; Stritar &

DrnovSek, 2016) los cuales son críticos para dicho proceso al permitir al emprendedor

estar alerta e interpretar lo que pasa en su entorno. No obstante, el conocimiento previo

no garantiza la identificación de oportunidades, sino que permite ver el mundo e

interpretarlo de una forma distinta, lo que podría aumentar su capacidad de reconocimiento

(Arentz et al., 2013).

Wasdani & Mathew (2014) proponen un modelo de reconocimiento de oportunidades

empresariales en el cual incluyen factores personales (parte cognitiva y motivacional del

emprendedor), interpersonales (capital social), demográficos (edad, educación y

experiencia laboral) y otros relacionados con la experiencia emprendedora (en etapas

anteriores, tempranas y tardías). Paralelamente, Shane & Venkataraman (2000) destacan

la importancia de la parte cognitiva y los marcos mentales que determinan la toma de

decisiones en cuanto a reconocer, evaluar y explotar oportunidades.

Otros autores destacan la importancia de las reglas socialmente construidas las cuales se

relacionan con la novedad de la oportunidad, la eficiencia de los recursos y la percepción

del peor escenario; los cuales influyen sobre el atractivo que puede tener una oportunidad

(Wood & Williams, 2014). Adicionalmente, la percepción de menor riesgo es importante a

la hora de evaluar una idea como realizable (Urban, 2014). Todos estos factores se

relacionan entre sí, influyendo en menor o mayor grado entre ellos como muestran los

estudios de Arentz et al. (2013) y Wood & Williams (2014).

Marco teórico 33

En la tabla 1-7 se resumen los conceptos relacionados con el eslabón de sensibilización:

Tabla 1-7: Definiciones relacionadas con el eslabón de identificación


MINCIT Identificación del grado de madurez de la iniciativa empresarial

y su posición en el entorno

2009

Alba Etapa donde se determina la idea, necesidad o requerimiento

en el mercado objetivo para luego ser descrita sobre un plan

de negocios que permita desarrollarla

2015


1.3.3 Eslabón 3: Formulación

Para el MINCIT el eslabón de formulación es la “la potenciación del grado de madurez de

la iniciativa empresarial a través de la elaboración del plan de negocios” (Rubio, 2013,

p.21). Otros autores como Guzmán, Rodríguez, & Botero (2009) definen el eslabón de

formulación como “la propuesta de valor de la iniciativa empresarial, por medio de la

formulación de planes de negocios” (p. 135), mientras que para Alba (2015) es la etapa

donde “se da la elaboración de la idea, desarrollo y terminación del plan de negocios. El

objetivo es desarrollar el plan de negocios y buscar la creación de la empresa” (p. 70).

Para el desarrollo exitoso de un negocio se deben tener en cuenta tres elementos como

son una idea innovadora, una ventaja competitiva sostenible y un modelo de negocio

innovador (García-gutiérrez & Martínez-borreguero, 2016). En estudios realizados a

emprendedores, se destaca la importancia de la planificación inicial para el éxito de sus

emprendimientos (Sastre, 2013). Igualmente, en los programas y cursos de

emprendimiento, los educadores recalcan esta etapa (Botha & Robertson, 2014), donde

se desarrollan las oportunidades, luego de ser distinguidas de las meras ideas, las cuales

son evaluadas a través de planes de negocio detallados (Botha & Robertson, 2014). En el

estudio realizado por Sastre (2013) se visualiza como los emprendedores ven como una

de las principales causas de fracaso el dejarse llevar por el entusiasmo y no planificar. Más

específicamente en su estudio se señalan tres características como son: comenzar si un

buen planteamiento, emprender por moda y entusiasmarse y no planificar; todos

relacionados con una ausencia o deficiencia de planificación que impacta en el negocio de

una forma negativa.

34 Marco teórico

Los modelos de negocio son un fenómeno reciente, los cuales son investigados desde los

años noventa (Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005). Frente a ellos surgen inquietudes del

tipo: ¿cómo un modelo de negocio clasifica una empresa?, ¿cómo impacta en el

desempeño del negocio? y ¿cómo puede ser innovado? (Lambert & Davidson, 2013).

Autores como Baden-Fuller & Haefliger (2013) aún indagan sobre los temas de innovación

relacionados con los modelos de negocio e inclusive se preguntan acerca de cuáles son

sus componentes. Mientras que, otros autores como Arend (2013) argumentan que el

término modelo de negocio describe cómo funciona una empresa pero que debe ser mejor

fundamentado teóricamente. Lo que está claro es que un modelo de negocio debe permitir

enlazar dos dimensiones de la actividad de la empresa; la creación de valor (identificar al

cliente y cómo este está comprometido) y la captura de valor (cómo el valor es entregado

y monetizado) (Teece, 2010).

A pesar de que no existe un concepto claro de lo que compone y significa un modelo de

negocio (Lambert & Davidson, 2013), se observa que está falta de definición obedece a

los diferentes propósitos con los cuales son utilizados y la perspectiva teórica desde donde

se intenten explicar (Lambert & Davidson, 2013). Algunas de estas definiciones se

relacionan con la propuesta de valor de la empresa en una red de usuarios, organizaciones

y otras partes interesadas (Osterwalder et al., 2005), otros estudios lo definen como un

sistema a través del cual se resuelve un problema al mismo tiempo que se genera

satisfacción y se obtiene un valor económico (Baden-Fuller & Haefliger, 2013), mientras

que para Arend (2013) un modelo de negocio es una representación de como una empresa

crea valor.

En la etapa de formulación es importante señalar que el uso de un modelo de negocio

proporciona una serie de ventajas frente a los planes de negocios, como son simplicidad y

facilidad de uso, mientras que los planes de negocio destacan por su nivel de detalle en

cuanto a la representación de la estrategia de negocio y su entorno competitivo (García-

gutiérrez & Martínez-borreguero, 2016). Sea el que se elija, ambos proveen un marco de

planificación en las primeras etapas de la actividad emprendedora, lo cual permite la

búsqueda de inversores, recursos y colaboradores (Osterwalder et al., 2005); así mismo

permiten distinguir entre una idea y una oportunidad para el posterior desarrollo y

aprovechamiento de la misma (Botha & Robertson, 2014).

Marco teórico 35

Es importante señalar que existen muchos planes y modelos de negocios usados en varios

campos e industrias específicas lo cual limita su generalización y replicación en otras

empresas (Lambert & Davidson, 2013), aunque es posible aplicar varios modelos de

negocio a un mismo producto con un mismo segmento de clientes (Baden-Fuller &

Mangematin, 2013). Se destaca que la elección y uso de un modelo o plan de negocio

específico dependen del propósito que se tenga y de las circunstancias específicas sobre

las que se desenvuelva el emprendimiento (Botha & Robertson, 2014).

En la tabla 1-8 se resumen los conceptos relacionados con el eslabón de formulación:

Tabla 1-8: Definiciones relacionadas con el eslabón de formulación


MINCIT Potenciación del grado de madurez de la iniciativa empresarial

a través de la elaboración del plan de negocios

2009

Guzmán,

Rodríguez, &

Botero

La propuesta de valor de la iniciativa empresarial, por medio

de la formulación de planes de negocios

2009

Alba Etapa donde se da la elaboración de la idea, desarrollo y

terminación del plan de negocios

2015


1.3.4 Eslabón 4: Puesta en marcha

Para el MINCIT el eslabón de puesta en marcha es la “construcción de la propuesta de

valor e inicio de la operación en el mercado” (Rubio, 2013, p.21). Otros autores como

Guzmán et al (2009) definen el eslabón de puesta en marcha como el “inicio de operación

en el mercado natural.” (p. 135), mientras que para Alba (2015) es el “acompañamiento

de las empresas en el proceso de implantación, operación y desarrollo de la empresa. El

objetivo es implementar y asesorar el plan de negocios” (p. 71). En todas las definiciones

anteriores se observa como en esta etapa el emprendimiento se enfrenta al mercado y a

sus competidores por primera vez.

36 Marco teórico

La creación de empresas es sumamente importante para la competitividad nacional en la

economía del siglo XXI (Závodská, Šramová, Rybovič, & Jirásek, 2014), pero es de notar

que las empresas creadas son altamente frágiles, de acuerdo a estudios realizados menos

de la mitad de todas las empresas que inician operaciones sobreviven luego de 5 años

(Aldrich & Ruef, 2006). Por este motivo, los gobiernos están realizando iniciativas de cara

a este problema, buscando proteger los nuevos negocios para que perduren en el tiempo

(Amezcua, Grimes, Bradley, & Wiklund, 2013).

Tal como señala Guzmán et al. (2009) “este eslabón es uno de los más significativos

dentro de la cadena de valor de la creación de empresas, ya que es la que garantiza el

éxito de las organizaciones” (p. 21). Haciendo un llamado más general, Guzmán et al

(2009) expresa que “es necesario que las unidades de emprendimiento de las

universidades, la incubadora de empresas, y las mismas empresas existentes en la región

desarrollen estrategias que le permitan poner en marcha con éxito las nuevas unidades de

negocio”(p. 135). Por lo cual es importante un buen ecosistema emprendedor el cual se

define como “un conjunto de agentes que favorecen o inhiben el impulso de una persona

para convertirse en un empresario, así como determinan las probabilidades de éxito

después del lanzamiento de una nueva actividad” (Alba, 2015, p. 70). Las empresas

emergentes no poseen todos los recursos necesarios para ser exitosas por lo que

requieren que un buen ecosistema emprendedor las apoye y favorezca facilitando su éxito

en el mercado (Závodská et al., 2014).

Un ecosistema de emprendimiento actúa como un facilitador entre la empresa y el entorno,

lo cual podría aumentar la tasa de supervivencia de los emprendimientos en desarrollo

(Amezcua et al., 2013). Estos ecosistemas de emprendimiento son importantes a la hora

de la puesta en marcha y comprenden entre sus elementos más importantes las

universidades, los emprendedores, el capital y los espacios adecuados para los

emprendimientos nacientes (Závodská et al., 2014). Todos estos elementos se deben

interconectar permitiendo la creación y desarrollo de una comunidad que favorezca la

creación de emprendimientos, gracias a mejores procesos de capacitación y asesoría

(Isenberg, 2010), además de proporcionar otros elementos de gestión y desarrollo como

espacios de oficina, acceso a capital y financiamiento, oportunidades para crear una red

de contactos, sugerencias empresariales y legales, entre otros (Hackett & Dilts, 2004). De

Marco teórico 37

igual modo, las relaciones interempresas son un elemento propicio para el desarrollo de

habilidades creativas y empresariales (Závodská et al. ,2014).

No obstante, el emprendedor es quien decide crear y poner en marcha la empresa en el

mercado influenciado por sus motivaciones e intenciones (Bergmann et al. ,2016). En el

estudio realizado por Sastre (2013), los emprendedores definen el tiempo de dedicación,

el conocimiento del rubro y los recursos financieros como factores relevantes para la

creación y desarrollo del negocio, mientras que el cuidado del cliente es determinante en

un nivel posterior. Au, Chiang, Birtch, & Kwan (2016) señalan la búsqueda de capital y

financiamiento como componentes críticos para la formación y desarrollo de la nueva

empresa. Mientras que Misra, Memili, Welsh, & Sarkar (2014) establecen factores macro-

institucionales como los impuestos, los procedimientos para registrar una empresa, las

tasas de interés de los créditos, la inflación y el crédito bancario; y factores macro-no

institucionales como los niveles de desempleo, los niveles de comercio y los niveles de

educación como facilitadores de la iniciativa y desarrollo empresarial al momento de la

puesta en marcha. Otros factores como el tamaño de la ciudad, el autoempleo y la

educación terciaria, también inciden sobre el número de nuevos negocios registrados

(Barreneche García, 2014).

En la tabla 1-9 se resumen los conceptos relacionados con el eslabón de puesta en

marcha:

Tabla 1-9: Definiciones relacionadas con el eslabón de puesta en marcha


MINCIT Construcción de la propuesta de valor e inicio de la operación

en el mercado

2009

Guzmán,

Rodríguez, &

Botero

Inicio de operación en el mercado natural 2009

Alba Acompañamiento de las empresas en el proceso de

implantación, operación y desarrollo de la empresa. El objetivo

es implementar y asesorar el plan de negocios

2015


38 Marco teórico

1.3.5 Eslabón 5: Aceleración

Para el MINCIT el eslabón de aceleración es la “maximización del valor agregado de la

compañía a través de innovación e internacionalización” (Rubio, 2013, p.21). El SENA

resalta este eslabón como definitivo a la hora de crear emprendimientos exitosos,

entregando valor gracias a una continua innovación e internacionalización (Guzmán et al.,

2009). Otros autores como Alba (2015) relacionan esta etapa con el “asesoramiento

integral enfocado a la búsqueda de nuevos mercados y desarrollo de nuevos clientes” (p.

71), por los cual esta es una etapa donde se busca el fortalecimiento del negocio en miras

a un crecimiento empresarial.

De lo anterior, se observa que no es suficiente con crear una empresa, sino que también

es necesario fortalecerla de manera que “pueda ser considerada como un potencial

impulsor del crecimiento y la creación de empleo” (Colombelli, Krafft, & Vivarelli, 2016, p.

2). Considerando esta importancia para la economía, el gobierno está impulsando

mecanismos de apoyo que promuevan el crecimiento empresarial (Delmar, McKelvie, &

Wennberg, 2013). Sin embargo, la necesidad no es sólo de apoyo económico, sino también

investigativa, ya que persiste un desconocimiento de los conceptos y relaciones que

existen en esta etapa (Delmar et al., 2013) .

La mayoría de las investigaciones sugieren que las empresas se crean para luego crecer

buscando un punto de maduración (Gupta, Guha, & Krishnaswami, 2013). Durante este

proceso las empresas ingresan a una economía global donde deben buscar nichos de

mercado y explotar las oportunidades identificadas en ellos (M. S. Castaño, Méndez, &

Galindo, 2016). De forma general, este es un proceso global que está ocurriendo en todos

los países del mundo (M. S. Castaño et al., 2016) y que está llevando a que las empresas

adquieran habilidades competitivas que les permitan crecer a través de la innovación.

La internacionalización es el punto de mira del eslabón de aceleración, donde es a través

de ella que los emprendedores tienen la posibilidad de acceder a nuevos mercados y

relaciones empresariales (Gabrielsson, Kirpalani, Dimitratos, Solberg, & Zucchella, 2008).

Sin embargo, su camino no es del todo claro, para lo cual existen dos grandes perspectivas

teóricas que lo intentan explicar: la primera sugiere que este proceso es impredecible,

Marco teórico 39

mientras que la otra sugiere que es un proceso lineal que consta de etapas como:

existencia, supervivencia, éxito, despegue y madurez (Gupta et al., 2013).

Son muchos los factores que inciden sobre el crecimiento y éxito de una empresa, entre

ellos tenemos las características propias del empresario, sus recursos financieros y su

entorno, entre otras. Dichos factores permiten diferenciar los emprendimientos que crecen

de los que no lo hacen, e inciden sobre su supervivencia (Gupta et al., 2013). Delmar et al.

(2013) afirman que la rentabilidad es uno de los factores que aumenta la supervivencia y

crecimiento de la empresa, pues es sinónimo de un flujo de caja positivo y acumulación de

recursos; los cuales facilitan el desarrollo de nuevas oportunidades. Estos autores, también

sugiere que la innovación es un factor que influye sobre la rentabilidad y la capacidad

competitiva de las empresas en los mercados, por lo cual, las empresas nuevas deben

promover la innovación que les permita desarrollar nuevos productos para competir en los

mercados a los que desean ingresar (Acs & Terjesen, 2013; M. S. Castaño et al., 2016).

De esta manera, las empresas innovadoras tienen una mayor supervivencia y crecimiento

que las empresas que no lo son (Colombelli et al., 2016) y están más preparadas para

soportar las presiones competitivas (Delmar et al., 2013).

Otro elemento importante para el crecimiento empresarial es la existencia de

infraestructuras de apoyo tales como incubadoras, centros tecnológicos y universidades;

las cuales al ser combinadas inciden positivamente sobre el crecimiento empresarial (Roig-

Tierno, Alcázar, & Ribeiro-Navarrete, 2015). Estas infraestructuras son instrumentos que

usan los gobiernos para fortalecer los nuevos proyectos empresariales, la innovación y el

impulso económico (OCDE, 2011) y brindan entornos adecuados que fomentan el

crecimiento empresarial, impulsan la innovación y el desarrollo tecnológico (Roig-Tierno et

al., 2015).

Vale la pena destacar el papel que juegan elementos como el capital humano, el capital

social y el capital financiero en el crecimiento empresarial (Omri & Ayadi-Frikha, 2014). El

capital humano son las habilidades, conocimiento y comportamiento del empresario, los

cuales facilitan la innovación (Castaño, Méndez, & Galindo, 2015); gracias a ellas es

posible un desarrollo de redes a la hora de encontrar clientes durante su proceso de

internacionalización (Ciravegna, Majano, & Zhan, 2014). Mientras que el capital social se

refiere a las redes sociales que posee la organización, las cuales influyen a la hora de

40 Marco teórico

buscar nuevas oportunidades en nuevos mercados (Acs & Terjesen, 2013). Por último, el

capital financiero proporciona a una empresa el acceso a una mayor cantidad de recursos

y tecnologías que permiten seguir nuevas oportunidades de crecimiento (Omri & Ayadi-

Frikha, 2014).

En la tabla 1-10 se resumen los conceptos relacionados con el eslabón de aceleración:

Tabla 1-10: Definiciones relacionadas con el eslabón de aceleración


MINCIT Maximización del valor agregado de la compañía a través de

innovación e internacionalización

2009

Alba Asesoramiento integral enfocado a la búsqueda de nuevos

mercados y desarrollo de nuevos clientes

2015


A continuación, se trata el tema de los factores clave de éxito presentes durante el

desarrollo de las etapas o eslabones de la cadena de valor del emprendimiento.

1.4 Factores claves de éxito

Para Murillo (2010) los factores clave de éxito son “ el conjunto mínimo (limitado) de áreas

(factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen resultados satisfactorios se

asegura un desempeño exitoso para un individuo, un departamento o una organización ”

(p. 3). De esta manera, los factores claves de éxito operan como elementos que permiten

fortalecer la capacidad competitiva de la empresa al permitir un desarrollo exitoso en el

mercado (Acosta et al., 2009). Así mismo, Ghosh, Liang, Meng, & Chan (2001) definen

los factores clave de éxito como “los factores que son críticos para un excelente

rendimiento de la empresa” (p. 209), por lo que identificarlos e impulsar su desarrollo se

relaciona con la capacidad que tiene el emprendimiento de ser exitoso durante sus

eslabones de crecimiento.

Dichas definiciones dan cuenta de la importancia de conocer los factores clave de éxito

como una manera de preparar al emprendimiento para obtener resultados exitosos durante

su desarrollo, pero se debe tener presente que dichos factores cambian de forma

permanente y son diferentes durante las distintas fases o eslabones de su actividad

Marco teórico 41

empresarial (Cervilla, 2011). Es de relevancia reconocer que los emprendimientos tienen

distintas necesidades según la etapa emprendedora en que se encuentren y que conocer

los factores clave de éxito en cada una de esas etapas permitiría adquirir un conocimiento

para facilitar el éxito y evitar el fracaso empresarial (Merino & Villar, 2007).

Se destacan una serie de características asociadas a los factores clave de éxito como son

su temporalidad, su vinculación con la supervivencia y competitividad del emprendimiento,

el hecho de ser específicos para cada negocio, su relación con la planeación, entre otros

(Murillo, 2010). Por otro lado, los factores clave de éxito son cambiantes y dependientes

de otros agentes y causas, por lo que su estudio debe ser realizado de forma constante

conforme las condiciones del medio van cambiando. Identificar dichos factores clave de

éxito permite que la empresa tenga un mejor enfoque hacia el mercado y hacia el negocio,

maximice el uso de sus recursos y acelere su éxito en cada uno de sus etapas

emprendedoras (Pourhanifeh & Mazdeh, 2016).

En la tabla 1-11 se resumen los conceptos relacionados con factor clave de éxito:

Tabla 1-11: Definiciones relacionadas con factor clave de éxito


Ghosh,

Liang, Meng,

& Chan

Los factores que son críticos para un excelente rendimiento de

la empresa

2001

Acosta et al. Elementos que permiten fortalecer la capacidad competitiva

de la empresa al permitir un desarrollo exitoso en el mercado

2009

Murillo Conjunto mínimo (limitado) de áreas (factores o puntos)

determinantes en las cuales si se obtienen resultados

satisfactorios se asegura un desempeño exitoso para un

individuo, un departamento o una organización

2010


Con base en el marco de clasificación para los factores clave de éxito definido por Rubio

(2013), se clasifican los factores clave de éxito en tres categorías: factores asociados al

entorno, factores asociados a la Idea/Empresa y factores asociados al emprendedor.

42 Marco teórico

1.4.1 Factores clave de éxito asociados al entorno

En esta categoría se reúnen los factores clave de éxito externos al emprendimiento. Se

dividen en dos subcategorías que son: entorno micro y entorno macro (Rubio, 2013).

Arango (2011) señala que durante las etapas iniciales de un emprendimiento el apoyo

proveniente del Estado, la familia y la universidad son fundamentales para su éxito,

destacándose el papel de la familia puesto que son el entorno más cercano al

emprendedor. Mora (2010) destaca las dinámicas con otros emprendimientos para el

desarrollo de capacidades complementarias y distintivas, es decir, un acercamiento con

otros emprendimientos y emprendedores permite un impulso del propio negocio. La

creación de redes de contactos en etapas iniciales del emprendimiento brinda una

preparación para las etapas finales donde se busca una consolidación del negocio, por lo

que las instituciones de fomento y apoyo al emprendimiento juegan un papel de

importancia al facilitar e impulsar la creación de dichas alianzas estratégicas entre

emprendedores (Cervilla, 2011).

La estabilidad económica de un país incide en el proceso emprendedor creando

condiciones favorables o desfavorables para que un modelo de negocio emerja o se

estanque (Acosta et al., 2009). Adicionalmente, los gobiernos están impulsando iniciativas

para apoyar y brindar mejores garantías a los nuevos negocios buscando su perdurabilidad

en el tiempo (Amezcua et al., 2013), por medio de leyes de empleo, financiación, incentivos

a la asociatividad, entre otros; que buscan crear marcos regulatorios que se acomoden a

las condiciones actuales del entorno (Cervilla, 2011). Lo anterior favorece un ambiente

adecuado que promueve en las personas y en la sociedad una visión positiva de asumir

riesgos (Sastre, 2013) buscando reconocer, explotar y evaluar oportunidades que se

encuentran inadvertidas en el medio (Arentz et al, 2013).

1.4.2 Factores clave de éxito asociados a la idea/empresa

En esta categoría se reúnen los factores clave de éxito que caracterizan al

emprendimiento. Se dividen en cinco subcategorías que son: talento humano, mercado,

estrategia, financiación y recursos-capacidades (Rubio, 2013).

Marco teórico 43

Relacionado con talento humano, Acosta, Pérez, & Hernández (2009) destacan la

importancia de un estilo gerencial participativo e interactivo que impulse la creación de

ideas innovadoras a través de una ambiente de apoyo y colaboración, es decir, un equipo

con buena cohesión y que trabaje con sinergia frente a los objetivos de la empresa. Por su

parte, Mora (2010) señala que la mezcla de personas y equipos de trabajo con

conocimientos y experiencias distintas (equipo multidisciplinario) permiten un mayor

crecimiento y desarrollo de los emprendimientos. Adicional a lo anterior, la empresa

requiere de un aprendizaje e innovación continua que se apalanquen en un liderazgo fuerte

y proactivo (Acosta et al., 2009).

Por otro lado, desde la subcategoría de mercado, un buen trato hacia el cliente a través de

una mayor entrega de valor en los productos y servicios generan una mayor satisfacción

(Acosta et al., 2009), debido a que se cubren sus necesidades y carencias. Sin embargo,

se deben tener presentes elementos como una buena identificación de mercado y el

enfoque hacia él, evitando que los recursos y habilidades del emprendimiento se dispersen

(Chorda, 1999); un tiempo adecuado de salida al mercado que Merino & Villar (2007)

denominan como un ajuste al ritmo de la actividad del emprendimiento y que dependen del

tipo de sector en el cual se esté incursionando, es importante señalar que este autor

expone el tiempo como un factor de mucho valor en el mundo competitivo de hoy.

Adicionalmente, Chorda (1999) señala que ingresar a un mercado que se encuentra

maduro es viable a través de un proceso de individualización de productos.

En la subcategoría de estrategia se señala que el plan de empresa permite perfilar los

recursos y capacidades del emprendimiento para aprovechar las oportunidades y disminuir

los riesgos presentes en el entorno (Mora, 2010). Por otro lado, el uso estratégico de la

tecnología y su buen despliegue inciden en el éxito y desempeño de los emprendimientos

del sector TI. Se encuentra que la innovación y la protección de la propiedad intelectual

actúan como una ventaja competitiva tanto a nivel nacional como internacional (Rubio,

2013), dicha capacidad de innovar se relaciona a un mayor gasto en investigación y

desarrollo para la creación de nuevos productos y un mayor crecimiento del

emprendimiento. Así mismo, la ubicación de la empresa en clústeres aumenta la

transferencia de conocimientos gracias a la proximidad con multitud de agentes con los

cuales se comparte un mismo espacio tanto geográfico como económico (Merino & Villar,

2007).

44 Marco teórico

En la subcategoría de financiación se indica que una estrategia financiera coherente y

realista permite crecer de forma consistente y con fundamentos sólidos durante las

primeras etapas y las posteriores a la creación del emprendimiento (Chorda, 1999). Dicho

autor también encuentra en su estudio que la financiación mediante recursos propios es

visto como un punto esencial para el buen funcionamiento del emprendimiento, además

de que es una actividad bastante común y aceptada entre los emprendedores (Cervilla,

2011). Aunque, algunos emprendedores señalan que también la financiación a través de

entes externos e inversionistas es una práctica común, pero que puede llegar a ser

peligrosa si estos no comparten la mismo visión del emprendedor (Chorda, 1999), se busca

que el inversionista no sólo impulse el emprendimiento con su músculo financiero sino

además con su conocimiento del negocio y sus redes de contactos.

La subcategoría de recursos y capacidades se refiere tanto a las habilidades que se

desarrollan y soportan las estrategias del emprendimiento, como al trabajo en equipo y una

buena toma de decisiones. Tener un personal capacitado es una prioridad para ser

competitivo en el contexto actual (Acosta et al., 2009) aspecto que en ocasiones es

descuidado. Una correcta toma de decisiones proporciona una disminución de las disputas

en los equipos de trabajo, una mejor flexibilidad operativa y capacidad para adaptarse a

los cambios constantes del entorno (Chorda, 1999).

1.4.3 Factores clave de éxito asociados al emprendedor

En esta categoría se reúnen los factores clave de éxito que caracterizan al emprendedor,

es decir, los factores clave de éxito relacionados con la persona quien va a llevar la

actividad emprendedora. Se divide en 2 subcategorías que son: psicológicos/personalidad

y perfil (Rubio, 2013).

En la subcategoría de psicológicos/personalidad se encuentran las características del

emprendedor como son la necesidad y orientación hacia el éxito, que impulsan al

emprendedor a adquirir logros a través de objetivos y planes (Rubio, 2013); la orientación

hacia la innovación como un elemento esencial de crecimiento y estabilidad de los

emprendimientos del sector TI (Mora, 2010); la orientación a identificar nuevas

oportunidades buscando no solo reconocer una idea sino llevar a cabo un proceso de

Marco teórico 45

análisis de viabilidad técnica y económica que permita convertir dicha idea en una

oportunidad y esta a su vez en un negocio (March & Mora, 2007) y la orientación hacia el

aprendizaje para poseer el conocimiento necesario con el fin de identificar oportunidades

y tomar decisiones acertadas para el desarrollo del emprendimiento (Arango, 2011).

Sin embargo, hay otros factores relacionados con el emprendedor como son su capacidad

de interactuar con otros agentes dentro y fuera del emprendimiento (Acosta et al., 2009);

la creatividad, la cual se relaciona con el espíritu emprendedor de la persona (Chorda,

1999). Además, el emprendedor debe poseer tolerancia frente al riesgo y a la incertidumbre

que permitan percibir oportunidades incluso en épocas de crisis (Sastre, 2013). El poseer

autoconfianza permite tener una inclinación emocional a asumir riesgos y ser perseverante

en la búsqueda de los objetivos, si no hay autoconfianza se podría limitar el crecimiento

de la empresa y su expansión a nuevos mercados (Chorda, 1999), además de limitar los

planes y metas a largo plazo (visión a largo plazo). Chorda (1999) señala que es importante

la motivación que el emprendedor imprime en su equipo lo que a su vez estimula otras

características como la creatividad.

En la subcategoría de perfil se incluyen factores clave de éxito como el nivel educativo del

emprendedor el cual es señalado por Arango (2011) como un factor determinante durante

las etapas de creación de un nueva empresa y que incluye tanto componentes técnicos

como componentes humanos. Mora (2010) evidencia en su estudio que el conocimiento

previo juega un papel importante durante los procesos de internacionalización y

crecimiento. Además, sostiene que una experiencia previa podría representar relaciones

más activas con los clientes y un mejor conocimiento de sus necesidades. March & Mora

(2007) expresan que no solo los conocimientos técnicos son necesarios a la hora de

emprender, sino que el emprendedor debe poseer un enfoque empresarial durante toda

su actividad emprendedora. Es importante destacar que los emprendedores con una

formación técnica y científica tienden a subestimar el valor del conocimiento en gestión

empresarial, lo que les acarrea problemas en gestión de sus recursos tanto económicos

como humanos (Chorda, 1999).

2. Metodología

El presente estudio es de corte descriptivo y analítico, descriptivo porque se pretenden

identificar los factores clave de éxito desde la perspectiva del emprendedor y analítico

porque se desean contrastar los resultados obtenidos en el estudio de Rubio (2013) con

los resultados obtenidos en la presente investigación. Para el estudio del problema se usa

un enfoque de investigación mixto, el cual combina datos cuantitativos y datos cualitativos,

permitiendo un mayor entendimiento del problema (Hernández, Fernández, & Baptista,

2014).

2.1.1 Estrategia metodológica para alcanzar el objetivo

específico 1

Se usa la revisión bibliográfica para profundizar en los conceptos sobre la cadena de valor

del emprendimiento, para lo cual se consideran los pasos descritos en el documento

“Metodología para la revisión bibliográfica” de Gómez-Luna, Navas, Aponte-Mayor, &

Betancourt-Buitrago (2014). Dichos pasos son: definición del problema, búsqueda de la

información, organización de la información y análisis de la información. Dicha revisión

parte del trabajo realizado por Rubio (2013) donde se identifican, definen y explican, de

manera teórica, los eslabones de dicha cadena de valor. Debido a que dicho estudio fue

realizado en el año 2013, la búsqueda de información se enfocará principalmente en

documentos publicados desde el año 2013 hasta el año 2017 y se realizará sobre bases

de datos académicas. El procedimiento realizado puede ser consultado en el anexo A.

48 Metodología


específico 2

Se hace uso del instrumento de medición elaborado, validado y utilizado por Rubio (2013)

con el cual se busca identificar los factores clave de éxito determinantes en la industria TI

de la ciudad de Manizales, desde la perspectiva de los emprendedores. La clasificación de

los factores clave de éxito se realizará con respecto a los eslabones de la cadena de valor

del emprendimiento. Dicha escala de medición consta de 40 preguntas que incluyen los

siguientes factores clave de éxito agrupados en 3 categorías principales: entorno,

idea/empresa y emprendedor y en otras tantas subcategorías secundarias, tal como se

aprecia en la Tabla 2-1.

Tabla 2-1: Subcategorías y factores clave de éxito empleados en la escala de medición

Categoría Entorno Categoría Idea/Empresa Categoría Emprendedor

Subcategoría Entorno Micro

Subcategoría Talento humano

Subcategoría Psicológicos/ Personalidad

Factor 1: apoyo del entorno social cercano

Factor 8: equipo de dirección fuerte, comprometido con la visión

del negocio

Factor 26: necesidad y la orientación hacia el éxito

Factor 2: red de contactos Factor 9: equipo multidisciplinario

Factor 27: capacidad de interactuar con otros agentes que

intervienen en el proceso emprendedor

Subcategoría Entorno Macro

Factor 10: liderazgo fuerte, visionario y competente

Factor 28: orientación hacia la innovación

Factor 3: estabilidad económica del país

Subcategoría Mercado Factor 29: creatividad

Factor 4: apoyo y las garantías para hacer negocios

Factor 11: buenas relaciones con los clientes

Factor 30: tolerancia al riesgo y a la incertidumbre

Factor 5: oportunidades que brinda el entorno

Factor 12: identificación de un mercado objetivo y el enfoque en

dicho mercado

Factor 31: orientación a identificar nuevas oportunidades

Factor 6: actitud cultural y social frente al riesgo y al fracaso

Factor 13: tiempo de salida al mercado

Factor 32: autoconfianza

Factor 7: marco regulatorio flexible y apropiado para los

negocios

Factor 14: personalización de productos como estrategia de

diferenciación

Factor 33: voluntad de aprendizaje

Metodología 49

Subcategoría Estrategia Factor 34: visión a largo plazo

Factor 15: desarrollo de una adecuada planeación

Factor 35: baja propensión al pensamiento contrafactual

Factor 16: estrategia coherente y consistente

Factor 36: entusiasmo y comportamiento apasionado

Factor 17: ventaja competitiva basada en la protección de

propiedad intelectual

Factor 37: capacidad de liderazgo y motivación

Factor 18: capacidad de innovar en forma permanente

Subcategoría Perfil

Factor 19: ubicación en clústeres Factor 38: nivel educativo

Subcategoría Financiación Factor 39: experiencia

empresarial previa

Factor 20: estrategia financiera coherente y realista

Factor 40: conocimientos en gestión empresarial

Factor 21: financiación mediante recursos propios

Factor 22: características de los inversionistas en cuanto a músculo

financiero y red de contactos

Factor 23: flujo de financiación en etapas tempranas

Subcategoría Recursos y capacidades

Factor 24: habilidad para desarrollar y mantener

capacidades que brinden soporte las estrategias

Factor 25: trabajo en equipo y la correcta toma de decisiones

Fuente: Elaboración propia

La escala de medición evalúa cada uno de los 40 factores clave de éxito frente a cada uno

de los 5 eslabones de la cadena de valor del emprendimiento, con los cual se tienen 200

ítems a valorar, a través de escalas de Likert. Estas escalas de Likert tienen la estructura

indicada en la Tabla 2-2, y pretenden registrar el nivel de acuerdo o desacuerdo frente a

la importancia de cada uno de los factores clave de éxito en cada eslabón de la cadena de

valor del emprendimiento.

50 Metodología

Tabla 2-2: Escala de Likert para el instrumento de medición

Fuente: Rubio (2013)

Se destaca que, la escala de medida elaborada por Rubio (2013) utilizó los siguientes

procedimientos que se adecúan a los descrito por Zapata & Canet (2008) en su trabajo

“Propuesta metodológica para la construcción de escalas de medición a partir de una

aplicación empírica”:

1. Selección de los ítems: Es el conjunto de elementos que constituyan la escala de

medición. Se tomó como referencia los eslabones de la cadena de valor del

emprendimiento.

2. Selección de la técnica de escalamiento: Se utilizó la Escala de Likert (Jamieson,

2004) para la medición de los factores de éxito frente a los eslabones de la cadena

de valor del emprendimiento .

3. Validación del contenido: Se utilizó el juicio por expertos para validar la

correspondencia de los ítems y de la escala de medición.

4. Prueba piloto: Se aplicó la herramienta elaborada a una pequeña porción de la

muestra seleccionada, permitiendo reajustar la escala de medida de acuerdo con

las observaciones obtenidas.

5. Cálculo de la fiabilidad del constructo: Se usó el alfa de Cronbach para medir la

consistencia interna de la escala (Gliem & Gliem, 2003)

La herramienta de medición se aplicará a emprendedores pertenecientes a la industria TI

de la ciudad de Manizales que tengan aproximadamente una trayectoria en el mercado de

42 meses. Esta cifra es proveniente del estudio GEM Colombia 2014 (Editorial Universidad

del Norte, 2014) donde señalan que el “proceso emprendedor, el cual considera que va

Metodología 51

desde el momento en que la persona compromete recursos para iniciar un nuevo negocio

hasta cuando este tiene 42 meses”. Este tiempo de trayectoria garantiza que la empresa

ha atravesado varios, sino todos, los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento

y sus emprendedores están en capacidad de analizar los factores que determinaron su

éxito en cada etapa de su actividad emprendedora. En total se contactaron 120

emprendedores de la industria TI de la ciudad de Manizales de los cuales 64 participaron

en la encuesta tal como se muestra en el Anexo B.

Luego de la recolección de los datos, se procede a calcular la confiabilidad de la escala de

medición a través de la técnica estadística de consistencia interna usando el coeficiente

alfa de Cronbach. De esta manera, es posible conocer si el instrumento “mide lo que se

dice medir y si esta medición es estable en el tiempo” (Oviedo & Arias, 2005, p.573),

además para determinar la consistencia interna sólo se necesita una aplicación sobre el

instrumento de medida, esto lo hace bastante apropiado para utilizar. Es importante

reconocer que el coeficiente alfa de Cronbach es fácil de computar y se encuentra

disponible en software estadísticos como SPSS (Ledesma, Molina Ibañez, & Valero Mora,

2002).

El mínimo valor aceptable para el alfa de Cronbach es de 0,70 y el valor máximo esperado

es de alrededor de 0,90, siendo dicho rango el preferible a la hora de tener una escala de

medición (Oviedo & Arias, 2005), así mismo, el coeficiente alfa de Cronbach es más

fidedigno si la escala de medida cuenta con alrededor de 20 ítems, ya que las escalas con

más número de ítems distorsionan el valor del coeficiente dando la impresión de que la

consistencia interna es muy alta (Oviedo & Arias, 2005). Si la escala consiste en varias

dimensiones se puede calcular el alfa de Cronbach para cada una de ellas.

Se usan técnicas de estadística descriptiva para analizar los datos obtenidos tras aplicar

la escala de medición a los emprendedores de la industria TI de la ciudad de Manizales.

Algunas de las técnicas utilizadas y recomendadas por Boone & Boone (2012) son las que

se muestran en la Tabla 2-3, de las cuales se hará un énfasis sobre la representación de

tablas de frecuencias absolutas y porcentuales, además, de la media y de gamas de

colores que permitan observar mejor dichas tablas. Para realizar dichos análisis se hará

uso del software IBM SPSS Statistics y de la herramienta ofimática Microsoft Excel.

52 Metodología

Tabla 2-3: Procedimientos sugeridos para análisis de datos provenientes de escalas de

Likert

Fuente: (Boone & Boone, 2012)

En adición, se realiza un análisis de clúster para observar si existen agrupaciones dentro

de la muestra. Se hace uso del método jerárquico de Ward y de la distancia euclídea al

cuadrado tal como lo hiciera Rubio (2013) en su estudio y especificando como soluciones

2 clústeres. Como variables se utilizarán el valor medio de las tres categorías usadas para

clasificar los factores clave de éxito: entorno, idea/empresa y emprendedor, en cada uno

de los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento. Se obtendrá un dendograma

que represente las agrupaciones de los emprendedores de acuerdo con su percepción

frente a los factores clave de éxito. Por último, se procederá a realizar un análisis de

estadística descriptiva que permita conocer como es el comportamiento de cada una de

las variables sobre ambos clústeres.


específico 3

Para comparar y analizar la percepción desde las entidades de apoyo y fomento al

emprendimiento y de los emprendedores de la industria TI de la ciudad de Manizales, se

contrastarán los factores clave de éxito comunes y no comunes determinantes en los

eslabones de la cadena de valor del emprendimiento. Se usarán los datos obtenidos en

el estudio de Rubio (2013) donde fue aplicada la escala de medición a las entidades de

apoyo y fomento al emprendimiento pertenecientes a la Red de Emprendimiento de

Caldas, y los datos obtenidos del presente estudio el cual se realiza sobre los

emprendedores de la industria TI de la ciudad de Manizales.

Metodología 53

Se complementa el análisis usando la técnica de validación por juicio de expertos, con el

director de emprendimiento de Parquesoft Manizales, Daniel Felipe Castaño Zapata, quien

participa de la red de emprendimiento de Caldas y pertenece a la mesa de Consolidación

y Escalamiento de la ciudad de Manizales.


específico 4

Se llevarán a cabo entrevistas semiestructuradas a entidades de apoyo y fomento al

emprendimiento pertenecientes a la Red de emprendimiento de Caldas, y a

emprendedores de la industria TI de la ciudad de Manizales. Dichas entrevistas se

realizarán para conocer la opinión de las entidades y de los emprendedores sobre los

hallazgos encontrados en el presente trabajo, luego de haber sido validados por juicio de

expertos. Esto con el fin de tener acercamiento respecto a que factores clave de éxito y

que eslabones de la cadena de valor del emprendimiento podrían ser intervenidos para

afianzar la relación entidad-emprendedor. Para el proceso de recolección de datos se

tomará como guía lo descrito en el libro “Metodología de la investigación” Capítulo 14:

Recolección y análisis de los datos cualitativos (Hernández et al., 2014) lo cual se muestra

en la Figura 2-1.

Figura 2-1: Proceso de recolección de datos para entrevistas

Fuente: (Hernández et al., 2014)

Para el análisis de los datos cualitativos se establece como guía algunos de los

lineamientos propuestos en el libro “Metodología de la investigación” en el capítulo 14:

54 Metodología

Recolección y análisis de los datos cualitativos (Hernández et al 2014), el cual sugiere los

siguientes pasos, los cuales no pretenden ser una camisa de fuerza a la hora de realizar

el análisis:

1) Explorar los datos.

2) Imponerles una estructura (organizándolos en unidades y categorías).

3) Describir las experiencias de los participantes según su óptica, lenguaje y

expresiones.

4) Descubrir los conceptos, categorías, temas y patrones presentes en los datos.

5) Comprender en profundidad el contexto que rodea a los datos.

6) Reconstruir hechos e historias.

7) Vincular los resultados con el conocimiento disponible.

8) Generar una teoría fundamentada en los datos.

3. Resultados

En esta sección se muestran los resultados del presente estudio. Es importante señalar

que el procedimiento llevado a cabo para la búsqueda bibliográfica se encuentra en el

Anexo A y que dicha búsqueda proporcionó información para generar un marco teórico

sobre los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento, con el cual se pretende

analizar los hallazgos provenientes del estudio en la sección de Discusión.

Los resultados se muestran de la siguiente manera: primero se realiza un análisis de

fiabilidad con todos los datos recogidos tras aplicar la encuesta a la muestra de

emprendedores de la industria TI de la ciudad de Manizales. Luego, se representan los

datos en tablas de frecuencia absolutas y porcentuales y se indica la media de los factores

clave éxito en cada uno de los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento. A

continuación, se generan las tablas que identifican los factores clave de éxito

determinantes en cada uno de los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento.

Luego, se comparan los factores clave de éxito determinantes para las entidades de apoyo

y fomento al emprendimiento del estudio de Rubio (2013), con los factores clave de éxito

determinantes para los emprendedores TI. Además, se realiza un análisis de clúster sobre

la muestra de emprendedores de la industria TI. Por último, se analizan todos los

resultados obtenidos a través de validación por juicio de expertos y entrevistas con

emprendedores y entidades.

3.1 Análisis de fiabilidad

Se utilizan todos los datos recogidos, tras aplicar la escala de medición (encuesta) entre

la muestra de emprendedores de la industria TI de la ciudad de Manizales, para el análisis

de la fiabilidad interna usando el Alfa de Cronbach. En la Tabla 3-1 y la Tabla 3-2 se

observan los resultados en donde se muestra los resultados del análisis de fiabilidad

56 Resultados

interna tanto para la escala completa como para cada una de sus subcategorías. Los

resultados arrojan que la fiabilidad interna de la escala completa y de sus subcategorías

es confiable, puesto que sus valores se sitúan por encima de 0,7.

Tabla 3-1: Análisis de fiabilidad con Alfa de Cronbach para escala completa

Escala Alfa de Cronbach N de elementos Casos

válidos

Escala completa 0.971 200 64


Tabla 3-2: Análisis de fiabilidad con Alfa de Cronbach para subcategorías

Subcategorías Alfa de Cronbach N de elementos Casos

válidos

Entorno - Micro 0.834 10 64

Entorno - Macro 0.886 25 64

Empresa - Talento humano 0.888 15 64

Empresa - Mercado 0.871 20 64

Empresa - Estrategia 0.923 25 64

Empresa - Financiación 0.865 20 64

Empresa - Recursos y capacidades 0.847 10 64

Emprendedor -

Psicológicos/personalidad 0.952 60 64

Emprendedor - Perfil 0.918 15 64


3.2 Análisis estadístico descriptivo

A continuación, se presentan en tablas de frecuencias (absolutas y porcentuales) los datos

obtenidos tras aplicar la escala de medición entre los emprendedores de la Industria TI en

Manizales. Los resultados de cada uno de los factores clave de éxito se agrupan en

categorías y subcategorías, según la clasificación empleada por Rubio (2013) la cual se

muestra en la tabla 2-1 en la sección de metodología. Para facilitar la presentación de los

Resultados 57

resultados en las tablas de frecuencia porcentual, se aplicó una escala visual distribuida

en tres gamas de colores la cual representa el rango entre 0% y 100%, siendo 0% el menor

valor porcentual y 100% el mayor valor porcentual de los datos obtenidos tras aplicar la

encuesta. Dicha escala visual de colores se muestra en la Figura 3-1, donde el rojo oscuro

representa un valor del 0%, el amarillo el 50% y el verde oscuro el 100%. Los valores

porcentuales intermedios se visualizan entre la gama de colores según su valor.

Figura 3-1: Escala de colores

Fuente: Imagen proveniente de la herramienta Microsoft Excel

Teniendo presente lo realizado en el estudio de Rubio (2013), se utilizan indicadores o

íconos que clasifican y agrupan las medias en tres clases distintas. Se señala con rojo las

medias con un valor porcentual menor a 33% (factores clave de éxito no determinantes),

con amarillo si la media tiene un valor porcentual entre el 33% y 66% (factores clave de

éxito medianamente determinantes) y con verde las medias cuyo valor porcentual se sitúa

por encima de 66% (factores clave de éxito determinantes); tal como se indica en la Figura

3-2.

Figura 3-2: Iconos clases para las medias

Fuente: Imagen proveniente de la herramienta Excel

De esta manera, los indicadores señalan la clase a la cual pertenece la media, cuyos

valores se encuentran en la Tabla 3-3 y cubren desde el menor valor de media obtenida

58 Resultados

en las calificaciones de la encuesta el cual fue de 3.22, hasta el mayor valor de media

obtenido el cual fue de 4.84.

Tabla 3-3: Íconos por colores e intervalos de clasificación de las medias


A continuación, se muestran y describen los resultados de la presente investigación.

3.2.1 Categoría entorno

En esta categoría se reúnen los factores clave de éxito externos al emprendimiento. Se

dividen en las siguientes subcategorías:

▪ Subcategoría entorno micro

En la Tabla 3-4 se muestra que el factor clave de éxito 1 (Apoyo del entorno social cercano)

no es determinante en ninguno de los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento,

siendo medianamente determinante en todos los eslabones a excepción del eslabón de

formulación donde es considerado como no determinante.

Tabla 3-4: Apoyo del entorno social cercano


Mientras en la Tabla 3-5 se observa que el factor clave de éxito 2 (Red de contactos) es

determinante en los eslabones de identificación, puesta en marcha y aceleración, y

medianamente determinante en el eslabón de sensibilización y formulación.

Resultados 59

Tabla 3-5: Red de contactos


▪ Subcategoría entorno macro

En las Tablas 3-6, 3-7, 3-8, 3-9 y 3-10 se muestra que los factores clave de éxito entre los

que se encuentran: estabilidad económica del país, apoyo y garantía para hacer negocios,

actitud cultural y social frente al riesgo y el fracaso, y marco regulatorio flexible y apropiado

para los negocios; fluctúan entre no determinantes y medianamente determinantes en

todos los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento. Es decir, 4 de los 5 factores

clave de éxito pertenecientes a la subcategoría entorno macro, a excepción del factor clave

de éxito 4 (Oportunidades del entorno), no son determinantes para los emprendedores de

la industria TI en ninguno de los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento.

Tabla 3-6: Estabilidad económica del país


60 Resultados

Tabla 3-7: Apoyo y garantías para hacer negocios


Tabla 3-8: Oportunidades del entorno


Tabla 3-9: Actitud cultural y social frente al riesgo y al fracaso


Tabla 3-10: Marco regulatorio flexible y apropiado para los negocios


Resultados 61

3.2.2 Categoría idea/empresa

En esta categoría se reúnen los factores clave de éxito que caracterizan al

emprendimiento. Se dividen en cinco subcategorías:

▪ Subcategoría Talento humano

En la Tabla 3-11 se muestran las frecuencias para el factor clave de éxito 8 (Equipo de

dirección fuerte y comprometido con la visión del negocio), donde se observa que es un

factor determinante en todos los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento,

principalmente en los eslabones de puesta en marcha y aceleración.

Tabla 3-11: Equipo de dirección fuerte y comprometido con la visión del negocio


En la Tabla 3-12 se muestra que el factor clave de éxito 9 (Equipo multidisciplinario) es

medianamente determinante en el eslabón de sensibilización, pero determinante en los

demás eslabones de la cadena de valor del emprendimiento, concentrando su mayor

media en la etapa de puesta en marcha.

Tabla 3-12: Equipo multidisciplinario


62 Resultados

En la Tabla 3-13 se muestra los datos obtenidos para el factor clave de éxito 10 (Liderazgo

fuerte, visionario y competente), donde se observa que dicho factor es determinante en

todos los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento y que sus mayores

puntuaciones se encuentran sobre los eslabones de puesta en marcha y aceleración.

Tabla 3-13: Liderazgo fuerte, visionario y competente


▪ Subcategoría Mercado

La Tabla 3-14 muestra que el factor clave de éxito 11 (Buenas relaciones con los clientes)

es medianamente determinante en los eslabones de sensibilización y formulación,

mientras que es determinante en los eslabones de identificación, puesta en marcha y

aceleración; presentando los mayores valores sobre estos dos últimos eslabones.

Tabla 3-14: Buenas relaciones con los clientes


La Tabla 3-15 muestra el comportamiento del factor clave de éxito 12 (Identificar y

enfocarse en un mercado objetivo) el cual es determinante en todos los eslabones de la

cadena de valor del emprendimiento, principalmente en los eslabones de identificación,

formulación y puesta en marcha.

Resultados 63

Tabla 3-15: Identificar y enfocarse en un mercado objetivo


La Tabla 3-16 muestra que el factor clave de éxito 13 (Tiempo de salida al mercado) no es

determinante en el eslabón de sensibilización, es medianamente determinante en los

eslabones de identificación y formulación y determinante en los dos últimos eslabones de

puesta en marcha y aceleración. Es decir, su importancia va aumentando en la medida

que se va desarrollando la actividad emprendedora.

Tabla 3-16: Tiempo de salida al mercado


La Tabla 3-17 muestra que el factor clave de éxito 14 (Personalización de productos) es

medianamente determinante en los tres primeros eslabones de la cadena de valor del

emprendimiento, mientras que es determinante en los dos últimos eslabones de puesta en

marcha y aceleración.

64 Resultados

Tabla 3-17: Personalización de productos


▪ Subcategoría Estrategia

La Tabla 3-18 muestra que el factor clave de éxito 15 (Adecuada planeación) es

determinante para los tres últimos eslabones de la cadena de valor del emprendimiento.

Mientras que para los dos primeros eslabones es medianamente determinante. Es decir,

su relevancia inicia desde la etapa de formulación y continua con los eslabones

posteriores.

Tabla 3-18: Adecuada planeación


La Tabla 3-19 muestra que el factor clave de éxito 16 (Estrategia coherente y consistente)

tiene un comportamiento similar al factor clave de éxito anterior. Siendo determinante para

los tres últimos eslabones de la cadena de valor del emprendimiento, principalmente en

los eslabones de puesta en marcha y aceleración.

Resultados 65

Tabla 3-19: Estrategia coherente y consistente


La Tabla 3-20 muestra que el factor clave de éxito 17 (Protección de propiedad intelectual)

no es determinante para los emprendedores de la industria TI de la ciudad de Manizales.

Siendo no determinante en los tres primeros eslabones, mientras que es medianamente

determinante en los dos últimos eslabones. Se nota que su perspectiva de relevancia,

aunque baja, va aumentando conforme se avanza por las etapas de la actividad

emprendedora.

Tabla 3-20: Protección de propiedad intelectual


La Tabla 3-21 muestra que el factor clave de éxito 18 (Capacidad de innovar en forma

permanente) es medianamente determinante en los eslabones de sensibilización e

identificación, mientras que, en los eslabones de formulación, puesta en marcha y

aceleración es considerado como determinante. Se destaca que sus valores son altos en

todos los eslabones y que van aumentando en la medida que se avanza en las etapas de

la actividad emprendedora.

66 Resultados

Tabla 3-21: Capacidad de innovar en forma permanente


La Tabla 3-22 muestra que el factor clave de éxito 19 (Ubicación en clústeres) no es

considerado como determinante en los primeros tres eslabones de la cadena de valor del

emprendimiento. Mientras que es medianamente determinante en los eslabones de puesta

en marcha y aceleración. De forma general, presenta unos valores bajos que van

aumentando conforme se avanza en las etapas de la actividad emprendedora, pero sin

llegar a ser altos como para ser determinante en alguno de estos eslabones.

Tabla 3-22: Ubicación en clústeres


▪ Subcategoría Financiación

La Tabla 3-23 muestra que el factor clave de éxito 20 (Estrategia financiera realista) es

medianamente determinante en los eslabones de sensibilización e identificación, mientras

que, en los eslabones de formulación, puesta en marcha y aceleración es considerado

como determinante. Se destaca que presenta sus mayores valores en los eslabones de

puesta en marcha y aceleración, y que de forma general presenta unos valores

significativos en todas las etapas de la actividad emprendedora.

Resultados 67

Tabla 3-23: Estrategia financiera realista


La Tabla 3-24 muestra el factor clave de éxito 21 (Financiación con recursos propios) el

cual presenta un comportamiento medianamente determinante en todos los eslabones de

la cadena de valor del emprendimiento, a excepción del eslabón de puesta en marcha

donde es considerado como determinante.

Tabla 3-24: Financiación con recursos propios


La Tabla 3-25 muestra que el factor clave de éxito 22 (Características de los inversionistas)

tiene unos valores que van aumentando conforme se avanza en las etapas de la actividad

emprendedora. Estos valores son poco determinantes en los eslabones de sensibilización

e identificación, medianamente determinantes en los eslabones de formulación y puesta

en marcha y determinantes en el eslabón de aceleración.

68 Resultados

Tabla 3-25: Características de los inversionistas


La Tabla 3-26 muestra que el factor clave de éxito 23 (Flujo de financiación en etapas

tempranas) tiene unos valores crecientes durante el desarrollo de las etapas de la actividad

emprendedora. Es considerado como no determinante en los eslabones de sensibilización

e identificación, medianamente determinante en el eslabón de formulación y determinante

en los dos últimos eslabones.

Tabla 3-26: Flujo de financiación en etapas tempranas


▪ Subcategoría Recursos/capacidades

La Tabla 3-27 muestra que el factor clave de éxito 24 (Desarrollo de capacidades que

soporten las estrategias) es medianamente determinante es los tres primeros eslabones,

mientras que es considerado como determinante en los dos últimos eslabones.

Resultados 69

Tabla 3-27: Desarrollo de capacidades que soporten las estrategias


La Tabla 3-28 muestra que el factor clave de éxito 25 (Trabajo en equipo y sinergia) es

determinante en todos los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento, a

excepción del eslabón de sensibilización en donde es considerado como medianamente

determinante. Su valor va aumentando conforme se avanza en las etapas de la actividad

emprendedora, presentando su mayor valor en el eslabón de puesta en marcha.

Tabla 3-28: Trabajo en equipo y sinergia


3.2.3 Categoría emprendedor

En esta categoría se reúnen los factores clave de éxito que caracterizan al emprendedor,

es decir, los factores clave de éxito relacionados con la persona quien va a llevar a cabo

la actividad emprendedora. Se divide en 2 subcategorías:

70 Resultados

▪ Subcategoría Psicológicos/personalidad

La Tabla 3-29 muestra que el factor clave de éxito 26 (Necesidad y orientación hacia el

éxito) es determinante en todos los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento,

a excepción del eslabón de formulación donde es medianamente determinante.

Tabla 3-29: Necesidad y orientación hacia el éxito


La Tabla 3-30 muestra que el factor clave de éxito 27 (Capacidad de socialización) es

medianamente determinante en los 4 primeros eslabones de la cadena de valor del

emprendimiento. Mientras que es considerado como determinante en el eslabón de

aceleración.

Tabla 3-30: Capacidad de socialización


La Tabla 3-31 muestra que el factor clave de éxito 28 (Orientación hacia la innovación)

tiene valores altos. Dicho factor es medianamente determinante en el eslabón de

sensibilización y determinante para los eslabones restantes.

Resultados 71

Tabla 3-31: Orientación hacia la innovación


La Tabla 3-32 muestra que el factor clave de éxito 29 (Creatividad) es determinante en

todos los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento. Por otra parte, sus mayores

valores se encuentran en los eslabones de sensibilización e identificación.

Tabla 3-32: Creatividad


La Tabla 3-33 muestra que el factor clave de éxito 30 (Tolerancia al riesgo y al fracaso) es

medianamente determinante en todos los eslabones de la cadena de valor del

emprendimiento, excepto en el eslabón de puesta en marcha donde es considerado como

determinante.

Tabla 3-33: Tolerancia al riesgo y al fracaso


72 Resultados

La Tabla 3-34 muestra que el factor clave de éxito 31 (Orientación a identificar nuevas

oportunidades) es determinante en todos los eslabones de la cadena de valor del

emprendimiento. Se destaca que su mayor valor se encuentra en el eslabón de

identificación.

Tabla 3-34: Orientación a identificar nuevas oportunidades


La Tabla 3-35 muestra que el factor clave de éxito 32 (Autoconfianza) es determinante en

todos los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento. Teniendo valores altos en

los dos primeros y en los dos últimos eslabones.

Tabla 3-35: Autoconfianza


La Tabla 3-36 muestra que el factor clave de éxito 33 (Voluntad de aprendizaje) es

determinante en todos los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento. Presenta

su valor más alto en el eslabón de formulación.

Resultados 73

Tabla 3-36: Voluntad de aprendizaje


La Tabla 3-37 muestra que el factor clave de éxito 34 (Visión a largo plazo) es determinante

en todos los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento. Presenta su valor más

alto en el eslabón de aceleración.

Tabla 3-37: Visión a largo plazo


La Tabla 3-38 muestra que el factor clave de éxito 35 (Baja propensión al pensamiento

contrafactual) es medianamente determinante en todos los eslabones de la cadena de

valor del emprendimiento. Su valor va aumentando conforme se avanza en las etapas de

la actividad emprendedora.

Tabla 3-38: Baja propensión al pensamiento contrafactual


74 Resultados

La Tabla 3-39 muestra que el factor clave de éxito 36 (Entusiasmo y comportamiento

apasionado) es determinante en todos los eslabones de la cadena de valor del

emprendimiento. Presenta puntuaciones con un porcentaje de media superior al 90%. Su

mayor valor se registra en el eslabón de sensibilización.

Tabla 3-39: Entusiasmo y comportamiento apasionado


La Tabla 3-40 muestra que el factor clave de éxito 37 (Capacidad de liderazgo y

motivación) es determinante en todos los eslabones de la cadena de valor del

emprendimiento. Todos sus valores son superiores en porcentaje de media al 90%. Su

mayor valor se registra en la puntuación del eslabón de aceleración.

Tabla 3-40: Capacidad de liderazgo y motivación


▪ Subcategoría Perfil

La Tabla 3-41 muestra que el factor clave de éxito 38 (Nivel educativo) es considerado

como no determinante en los eslabones de sensibilización e identificación, mientras que,

es medianamente determinante en los eslabones de formulación, puesta en marcha y

aceleración. Su valor va aumentando conforme se avanza en las etapas de la actividad

emprendedora.

Resultados 75

Tabla 3-41: Nivel educativo


La Tabla 3-42 muestra que el factor clave de éxito 39 (Experiencia empresarial previa) es

considerado como no determinante en los eslabones de sensibilización, identificación y

formulación, mientras que es medianamente determinante en los eslabones de puesta en

marcha y aceleración. Su valor va creciendo conforme se avanza en las etapas de la

actividad emprendedora.

Tabla 3-42: Experiencia empresarial previa


La Tabla 3-43 muestra que el factor clave de éxito 40 (Conocimientos en gestión

empresarial) es considerado como no determinante en los eslabones de sensibilización,

identificación y formulación, mientras que es medianamente determinante en los eslabones

de puesta en marcha y aceleración.

76 Resultados

Tabla 3-43: Conocimientos en gestión empresarial


3.3 Factores clave de éxito determinantes en cada eslabón de la cadena de valor del emprendimiento desde la perspectiva del emprendedor

Para la elección de los factores clave de éxito determinantes para los emprendedores de

la industria TI en la ciudad de Manizales se utiliza el procedimiento realizado en el trabajo

de Rubio (2013), donde gracias a los promedios máximos y mínimos de las calificaciones

provenientes de la escala de medición contrastada ante los emprendedores, se toman los

factores clave de éxito cuya calificación se encuentra en la clase 3 o son considerados

como determinantes. Dichos factores clave de éxito se ordenan sobre cada uno de los

eslabones de la cadena de valor del emprendimiento manteniendo su categoría según

pertenezca a entorno, idea/empresa o emprendedor.

La Tabla 3-44 muestra que, en el eslabón de sensibilización de la cadena de valor del

emprendimiento, el emprendedor de la industria TI de la ciudad de Manizales considera

como determinantes factores clave de éxito de las tres categorías: entorno, idea/empresa

y emprendedor. En la categoría entorno, se observa un solo elemento de la subcategoría

entorno macro, pero ninguno de la subcategoría entorno micro. En cuanto a la categoría

de idea/empresa, los factores clave de éxito determinantes para el emprendedor se

encuentran en las subcategorías talento humano y mercado, no estando ningún factor

clave de éxito de las subcategorías estrategia y financiación. En la categoría emprendedor

se tienen factores clave de éxito de la subcategoría Psicológicos/personalidad, pero

ninguno de la subcategoría perfil. El mayor número de factores clave de éxito

determinantes en este eslabón están relacionados con la categoría emprendedor, siendo

escasos los factores de las otras dos categorías.

Resultados 77

Tabla 3-44: Factores clave de éxito determinantes en el eslabón de sensibilización por

categoría

Eslabón de sensibilización


Oportunidades del

entorno

Equipo de dirección fuerte y

comprometido con la visión

del negocio

Necesidad y orientación hacia

el éxito

Liderazgo fuerte, visionario

y competente Creatividad

Identificar y enfocarse en un

mercado objetivo

Orientación a identificar nuevas

oportunidades

Autoconfianza

Voluntad de aprendizaje

Visión a largo plazo

Entusiasmo y comportamiento

apasionado

Capacidad de liderazgo y

motivación


La Tabla 3-45 muestra que, en el eslabón de identificación de la cadena de valor del



y emprendedor. En la categoría entorno, se observan dos elementos: red de contactos de

la subcategoría entorno micro y oportunidades del entorno de la subcategoría entorno

macro. En cuanto a la categoría de empresa los factores clave de éxito determinantes para

el emprendedor se encuentran en las subcategorías talento humano (se encuentran todos

los factores pertenecientes a esta subcategoría) y mercado (se encuentran sólo dos

factores de cuatro pertenecientes a esta subcategoría), no estando ningún factor clave de

éxito de las subcategorías estrategia y financiación. En la categoría emprendedor se tienen

factores clave de éxito de la subcategoría Psicológicos/personalidad, pero ninguno de la

78 Resultados

subcategoría perfil. El mayor número de factores clave de éxito determinantes en este

eslabón están relacionados con la categoría emprendedor, pero muy de cerca en cantidad

se encuentran los factores clave de éxito de la categoría idea/empresa.

Tabla 3-45: Factores clave de éxito determinantes en el eslabón de identificación

por categoría

Eslabón de identificación


Red de contactos


comprometido con la visión del

negocio

Necesidad y orientación

hacia el éxito

Oportunidades del

entorno Equipo multidisciplinario

Orientación hacia la

innovación

Liderazgo fuerte, visionario y

competente Creatividad

Buenas relaciones con los

clientes

Orientación a identificar

nuevas oportunidades


mercado objetivo Autoconfianza

Trabajo en equipo y sinergia Voluntad de aprendizaje


Entusiasmo y

comportamiento apasionado


motivación


La Tabla 3-46 muestra que, en el eslabón de formulación de la cadena de valor del


como determinantes factores clave de éxito de las tres categorías: entorno, empresa y

emprendedor. En la categoría entorno, se observa un solo elemento de la subcategoría

Resultados 79

entorno macro, pero ninguno de la subcategoría entorno micro. En cuanto a la categoría

de idea/empresa los factores clave de éxito determinantes para el emprendedor se

encuentran en las subcategorías talento humano, mercado, estrategia y financiación;

principalmente en las subcategorías talento humano y estrategia. En la categoría

emprendedor se tienen factores clave de éxito de la subcategoría

Psicológicos/personalidad, pero ninguno de la subcategoría perfil. El mayor número de

factores clave de éxito determinantes en este eslabón están relacionados con la categoría

idea/empresa, seguido de la categoría emprendedor, mientras que son escasos los

factores de la categoría entorno.

Tabla 3-46: Factores clave de éxito determinantes en el eslabón de formulación por

categoría

Eslabón de formulación


Oportunidades del

entorno



negocio


innovación

Equipo multidisciplinario Creatividad


competente




mercado objetivo Autoconfianza

Adecuada planeación Voluntad de aprendizaje

Estrategia coherente y

consistente Visión a largo plazo

Capacidad de innovar en forma

permanente

Entusiasmo y


Estrategia financiera realista


motivación

Trabajo en equipo y sinergia


80 Resultados

La Tabla 3-47 muestra que, en el eslabón de puesta en marcha de la cadena de valor del



y emprendedor En la categoría entorno, se observan dos elementos: red de contactos de


macro. En cuanto a la categoría de idea/empresa los factores clave de éxito determinantes

para el emprendedor se encuentran en las subcategorías talento humano, mercado,

estrategia y financiación; principalmente en las subcategorías talento humano, mercado y

financiación. En la categoría emprendedor se tienen factores clave de éxito de la

subcategoría Psicológicos/personalidad, pero ninguno de la subcategoría perfil. El mayor

número de factores clave de éxito determinantes en este eslabón están relacionados con

la categoría idea/empresa, seguido de la categoría emprendedor, mientras que son

escasos los factores de la categoría entorno.

Tabla 3-47: Factores clave de éxito determinantes en el eslabón de puesta en marcha por

categoría

Eslabón de puesta en marcha


Red de contactos



negocio


el éxito

Oportunidades del

entorno Equipo multidisciplinario Orientación hacia la innovación


competente Creatividad


clientes

Tolerancia al riesgo y al

fracaso


mercado objetivo


oportunidades

Time to market Autoconfianza

Personalización de productos Voluntad de aprendizaje

Resultados 81

Adecuada planeación Visión a largo plazo


consistente


apasionado


permanente


motivación


Financiación con recursos

propios

Flujo de financiación en etapas

tempranas

Desarrollo de capacidades que

soporten las estrategias



La Tabla 3-48 muestra que, en el eslabón de aceleración de la cadena de valor del



y emprendedor. En la categoría entorno, se observan dos elementos: red de contactos de


macro. En cuanto a la categoría de idea/empresa los factores clave de éxito determinantes

para el emprendedor se encuentran en las subcategorías talento humano, mercado,

estrategia y financiación; principalmente en las subcategorías talento humano, mercado y

financiación. Se destaca que los factores clave de éxito de la categoría idea/empresa en

el eslabón de aceleración son los mismos que para esta categoría en el eslabón de puesta

en marcha, excepto porque desaparece el factor financiación mediante recursos propios y

aparece el factor características de los inversionistas. En la categoría emprendedor se

tienen factores clave de éxito de la subcategoría Psicológicos/personalidad, pero ninguno

de la subcategoría perfil. El mayor número de factores clave de éxito determinantes en

este eslabón están relacionados con la categoría idea/empresa, seguido de la categoría

emprendedor, mientras que son escasos los factores de la categoría entorno.

82 Resultados

Tabla 3-48: Factores clave de éxito determinantes en el eslabón de aceleración por

categoría

Eslabón de aceleración

Categoría Entorno Categoría Empresa Categoría Emprendedor

Red de contactos



negocio

Necesidad y orientación hacia el

éxito

Oportunidades del

entorno Equipo multidisciplinario Capacidad de socialización


competente Orientación hacia la innovación


clientes Creatividad


mercado objetivo


oportunidades

Time to market Autoconfianza

Personalización de productos Voluntad de aprendizaje

Adecuada planeación Visión a largo plazo


consistente


apasionado


permanente


motivación


Características de los

inversionistas

Flujo de financiación en etapas

tempranas

Desarrollo de capacidades que

soporten las estrategias

Resultados 83



3.4 Análisis comparativo de los factores clave de éxito determinantes entre los emprendedores y las entidades de apoyo y fomento al emprendimiento

Se comparan los factores clave de éxitos determinantes en cada eslabón de la cadena de

valor del emprendimiento entre las entidades de apoyo y fomento al emprendimiento de la

red regional de emprendimiento de Caldas y los emprendedores de la industria TI de la

ciudad de Manizales. Los factores clave de éxito determinantes que son comunes entre

emprendedores y entidades se ubican en la columna central de cada una de las tablas.

Mientras que, los factores clave de éxito determinantes que no son comunes se ubican

bajo las columnas con los nombres factores restantes emprendedor y factores restantes

entidad, según corresponda. Las tablas se presentan para cada uno de los eslabones de

la cadena de valor del emprendimiento en cada una de las tres categorías: entorno,

idea/empresa y emprendedor.

3.4.1 Análisis comparativo eslabón de sensibilización

La Tabla 3-49 y la Tabla 3-50 muestran que los emprendedores tienen presentes factores

clave de éxito relacionados con el entorno y con la empresa desde la primera etapa de su

actividad emprendedora, contrario a las entidades de apoyo y fomento al emprendimiento.

Específicamente, las oportunidades del entorno y los elementos relacionados con

liderazgo, equipo e identificación de un mercado objetivo son elementos que generan

preocupación en los emprendedores de la industria TI.

84 Resultados

Tabla 3-49: Comparativa eslabón sensibilización - categoría entorno

Eslabón Sensibilización - Categoría Entorno

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes

emprendedor y entidad

Factores no comunes

entidad

Oportunidades del

entorno


Tabla 3-50: Comparativa eslabón sensibilización - categoría empresa

Eslabón Sensibilización - Categoría Empresa

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad



del negocio


competente


mercado objetivo


La Tabla 3-51 muestra que todos los factores determinantes para las entidades de apoyo

y fomento al emprendimiento son determinantes para los emprendedores. Cabe resaltar

que para los emprendedores los factores clave de éxito como creatividad, orientación a

identificar nuevas oportunidades y la visión a largo plazo, son determinantes en este

eslabón. Esto podría significar un interés del emprendedor por estar preparado de cara a

las etapas del emprendimiento venideras.

Resultados 85

Tabla 3-51: Comparativa eslabón sensibilización - categoría emprendedor

Eslabón Sensibilización - Categoría Emprendedor

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad

Creatividad Necesidad y orientación

hacia el éxito


nuevas oportunidades Autoconfianza

Visión a largo plazo Voluntad de aprendizaje

Entusiasmo y



motivación


3.4.2 Análisis comparativo eslabón de identificación

La Tabla 3-52 muestra que tanto para los emprendedores como para las entidades los

factores clave de éxito de la categoría entorno son escasos durante el eslabón de

identificación. Se observa como único factor clave de éxito común las oportunidades del

entorno. Para el emprendedor, la red de contactos es un factor clave de éxito presente

durante esta etapa, pero no para las entidades de apoyo y fomento al emprendimiento.

Tabla 3-52: Comparativa eslabón identificación - categoría entorno

Eslabón Identificación - Categoría Entorno

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad

Red de contactos Oportunidades del entorno


86 Resultados

La Tabla 3-53 muestra que en el eslabón de identificación y frente a los factores clave de

éxito de la categoría idea/empresa, existe una percepción común entre las entidades y los

emprendedores. Todos los factores clave de éxito determinantes para las entidades

también lo son para los emprendedores. Cabe resaltar que los emprendedores también

consideran como determinantes factores clave de éxito relacionados con equipo y

liderazgo, además de las buenas relaciones con los clientes.

Tabla 3-53:Comparativa eslabón identificación - categoría empresa

Eslabón Identificación - Categoría Idea/Empresa

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad



del negocio

Equipo multidisciplinario


competente


mercado objetivo


clientes Trabajo en equipo y sinergia


La Tabla 3-54 muestra que la percepción es común entre las entidades y los

emprendedores frente a los factores clave de éxito de la categoría emprendedor. Todos

los factores clave de éxito determinantes para los emprendedores, también lo son para las

entidades. Adicionalmente, las entidades señalan como factor clave de éxito determinante

en este eslabón la tolerancia al riesgo y al fracaso.

Tabla 3-54:Comparativa eslabón identificación - categoría emprendedor

Eslabón Identificación - Categoría Emprendedor

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad


el éxito


fracaso

Resultados 87


innovación

Creatividad



Autoconfianza




apasionado


motivación


3.4.3 Análisis comparativo eslabón de formulación

En la Tabla 3-55 se muestra que las entidades y los emprendedores están de acuerdo en

el mismo factor clave de éxito. Además, se observa la reducida participación que tienes los

factores clave de éxito relacionados con el entorno durante el eslabón de formulación.

Tabla 3-55: Comparativa eslabón formulación - categoría entorno

Eslabón Formulación - Categoría Entorno

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad

Oportunidades del entorno


La Tabla 3-56 muestra que tanto los factores clave de éxito provenientes de los

emprendedores y los factores clave de éxito provenientes de las entidades son comunes

88 Resultados

en su mayoría. Se debe añadir que, contrario a los eslabones de sensibilización e

identificación, en la etapa de formulación y en la categoría de empresa hay un incremento

de factores clave de éxito determinantes tanto para los emprendedores como para las

entidades, donde los elementos de estrategia, planeación y financiación empiezan a hacer

parte.

Tabla 3-56: Comparativa eslabón formulación - categoría empresa

Eslabón Formulación - Categoría Empresa

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad



del negocio

Equipo multidisciplinario Time to market


competente


mercado objetivo

Adecuada planeación


consistente

Capacidad de innovar en

forma permanente




En la Tabla 3-57 se observa que todos los factores clave de éxito que son determinantes

para los emprendedores son también determinantes para las entidades de apoyo y

fomento al emprendimiento. Aunque los factores clave de éxito como el nivel educativo, la

orientación al logro y la tolerancia al fracaso son sólo determinantes para las entidades.

Resultados 89

Tabla 3-57: Comparativa eslabón formulación - categoría emprendedor

Eslabón Formulación - Categoría Emprendedor

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad


innovación

Necesidad del éxito y

orientación al logro

Creatividad


fracaso


nuevas oportunidades Nivel educativo

Autoconfianza



Entusiasmo y



motivación


3.4.4 Análisis comparativo eslabón de puesta en marcha

La Tabla 3-58 muestra que la red de contactos y las oportunidades del entorno son

determinantes tanto para los emprendedores como para las entidades. Aunque para las

entidades, factores clave de éxito como la estabilidad económica del país y el marco de

negocios son también determinantes en el eslabón de puesta en marcha. Los

emprendedores no perciben como determinantes factores clave de éxito que no se

relacionen con oportunidades del entorno y la creación de una red de contactos.

90 Resultados

Tabla 3-58: Comparativa eslabón puesta en marcha - categoría entorno

Eslabón Puesta en marcha - Categoría Entorno

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad

Red de contactos

Estabilidad económica del

país


Marco regulatorio flexible y

apropiado para hacer los

negocios


La Tabla 3-59 muestra que tanto las percepciones de los emprendedores y de las

entidades son fuertemente comunes en la categoría de empresa durante el eslabón de

puesta en marcha. Se observa que los factores son diversos y se enfocan sobre áreas

como el equipo de trabajo, el mercado, los clientes, la planeación y la parte financiera.

Aunque los emprendedores no consideran como determinante la protección de la

propiedad intelectual, las entidades señalan que es un factor que es determinante.

Tabla 3-59: Comparativa eslabón puesta en marcha - categoría empresa

Eslabón Puesta en marcha - Categoría Empresa

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad

Personalización de productos



del negocio

Protección de propiedad

intelectual

Financiación con recursos

propios Equipo multidisciplinario


competente


clientes

Resultados 91


mercado objetivo

Time to market



consistente


forma permanente


Flujo de financiación en

etapas tempranas

Desarrollo de capacidades

que soporten las estrategias



La Tabla 3-60 permite observar que todos los factores clave de éxito provenientes de la

percepción del emprendedor son comunes para las entidades de apoyo. Se evidencia

como para el emprendedor, los factores clave de éxito relacionados con la parte educativa,

la experiencia y el conocimiento gerencial no son considerados como determinantes en el

eslabón de puesta en marcha.

Tabla 3-60: Comparativa eslabón puesta en marcha - categoría emprendedor

Eslabón Puesta en marcha - Categoría Emprendedor

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad


el éxito Capacidad de socialización


innovación

Baja propensión al

pensamiento contrafactual

92 Resultados

Creatividad Nivel educativo


fracaso

Experiencia empresarial

previa



Conocimiento en gestión

empresarial

Autoconfianza




apasionado


motivación


3.4.5 Análisis comparativo eslabón de aceleración

La Tabla 3-61 muestra que la percepción de los emprendedores y de las entidades son

comunes para la categoría de entorno en el eslabón de aceleración. Destaca que los

factores clave de éxito determinantes son escasos y relacionados con la búsqueda de

contactos y oportunidades, mientras que elementos como el apoyo para hacer negocios y

el marco regulatorio no son considerados como determinantes.

Tabla 3-61: Comparativa eslabón aceleración - categoría entorno

Eslabón Aceleración - Categoría Entorno

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad

Red de contactos



Resultados 93

En la Tabla 3-62 se aprecia que las percepciones de los emprendedores y de las entidades

son muy similares, además los factores clave de éxito son numerosos y diverso. El

emprendedor considera la personalización de productos como determinante tanto para el

eslabón de puesta en marcha como para el de aceleración, mientras que las entidades no.

Las entidades consideran como determinantes en el eslabón de aceleración la protección

de la propiedad intelectual y la participación en clústeres.

Tabla 3-62: Comparativa eslabón aceleración - categoría empresa

Eslabón Aceleración - Categoría Empresa

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad

Personalización de productos



del negocio

Protección de propiedad

intelectual

Flujo de financiación en

etapas tempranas Equipo multidisciplinario Ubicación en clústeres


competente


clientes


mercado objetivo

Time to market



consistente


forma permanente


Características de los

inversionistas

94 Resultados

Desarrollo de capacidades

que soporten las estrategias



En la Tabla 3-63 se observa que todos los factores clave de éxito determinantes para los

emprendedores son también determinantes para las entidades. La diferencia entre ambos

reside en los factores clave de éxito relacionados con el perfil del emprendedor en cuanto

a su nivel educativo y su conocimiento gerencial, los cuales no son considerados como

determinantes para los emprendedores.

Tabla 3-63: Comparativa eslabón aceleración - categoría emprendedor

Eslabón Aceleración - Categoría Emprendedor

Factores no comunes

emprendedor

Factores comunes


Factores no comunes

entidad


el éxito


fracaso

Capacidad de socialización Nivel educativo


innovación

Conocimientos en gestión

empresarial

Creatividad



Autoconfianza




apasionado

Resultados 95


motivación


3.5 Análisis de clúster

Se ejecuta un análisis de clúster haciendo uso del método jerárquico de Ward y de la

distancia euclídea al cuadrado, tal como lo hiciera Rubio (2013), especificando como

solución 2 clústeres. Como variables se utilizan el valor medio de las tres categorías:

entorno, idea/empresa y emprendedor en cada uno de los eslabones de la cadena de valor

del emprendimiento. Se obtiene el dendograma representado en la Figura 3-3, donde se

observa que el clúster 1 está formado por 39 emprendedores y el clúster 2 formado por 25

emprendedores. Adicionalmente, la Tabla 3-64 indica el clúster al cual pertenece cada

emprendedor.

96 Resultados

Figura 3-3: Dendograma

Fuente: Elaboración propia con el software IBM SPSS Statistics

Resultados 97

Tabla 3-64: Cluster Membership

Case 2 Clusters

Case 2 Clusters

1: Albeiro Cuesta 1

33: Jaime Andrés Giraldo 1

2: Daniel Diaz 1

34: Kevin Alexander Duque 2

3: Nelson García 1

35: Carlos Eduardo Ríos 1

4: Andrés Osorio 1

36: Cristian Andrés De la cruz 1

5: Wendy Sierra 1

37: Alcibíades Vallejo 2

6: Daniel Gómez 1

38: Jherson Cárdenas 1

7: Camilo Adams 1

39: Carlos Eduardo Mejía 1

8: Claudia Cuervo 2

40: Oscar David Ramírez 1

9: Carolina Giraldo 2

41: Sandra Viviana Valencia 2

10: Néstor Peralta 1

42: Gloria Bibiana Arango 1

11: Nicolás Navarro 1

43: Xiomara Giraldo 1

12: Alejandro Calvo 1

44: William García 2

13: Lorenzo Giraldo 1

45: Paola Andrea Ocampo 1

14: Julio Cortes 1

46: Alejandro Plata 1

15: Tatiana Londoño 2

47: Olga Lucía Puerta 1

16: Juan David Ramírez 1

48: Fabio Andrés Palomino 2

17: Luis Fernando Serna 2

49: Fabio Alexander Cano 2

18: José Fernando Pena 2

50: Jhon Jairo Puentes 1

19: David Ricardo Rivera 1

51: Luis Fernando Alzate 2

20: Ángelo Quintero 2

52: Henry Patiño 2

21: Juan Pablo Salazar 1

53: John Betancur 1

22: Jorge Mario Paternina 1

54: Mauricio Giraldo 1

23: Camilo Fernández 2

55: Cesar Augusto Gómez 2

24: Mauricio Valencia 2

56: Víctor Raúl Jiménez 1

25: Jaime Hernán 2

57: Santiago Robledo 1

26: Jorge Andrés Grisales 1

58: Juan Diego Quintero 1

27: Wilson Rojas 2

59: Wilmar Betancur 1

28: Cesar Augusto Duque 2

60: Carlos Cortés 1

29: Carlos Andrés Serna 1

61: Julián Andrés Montoya 2

30: Daniela Gutiérrez 2

62: Patricia Cardona 1

31: Ana María Gaviria 1

63: Mauricio Márquez 2

32: Jhon César Arango 2

64: Wilford Castrillon 2


Para conocer la significancia de cada una de las variables utilizadas en el análisis de

clúster se ejecuta un análisis de K-medias. Este análisis incorpora una prueba F que

98 Resultados

permite conocer, para propósitos descriptivos, la significancia de las variables para los

clústeres definidos anteriormente. En la Tabla 3-65 se observa como todos los valores de

la columna de significancia son inferiores a 0.1, lo cual permite expresar que todas las

variables son significativas para ambos clústeres.

Tabla 3-65: Prueba F para variables en el análisis de clúster

VARIABLE F Sig.

PUNTAJE_FACTORES_ENTORNO_SENSIBLIZACIÓN 38.058 0.000

PUNTAJE_FACTORES_ENTORNO_IDENTIFICACIÓN 35.946 0.000

PUNTAJE_FACTORES_ENTORNO_FORMULACIÓN 33.297 0.000

PUNTAJE_FACTORES_ENTORNO_PUESTA_MARCHA 9.032 0.004

PUNTAJE_FACTORES_ENTORNO_ACELERACIÓN 7.839 0.007

PUNTAJE_FACTORES_IDEA/EMPRESA_SENSIBILIZACIÓN 43.925 0.000

PUNTAJE_FACTORES_IDEA/EMPRESA_IDENTIICACIÓN 63.322 0.000

PUNTAJE_FACTORES_IDEA/EMPRESA_FORMULACIÓN 84.923 0.000

PUNTAJE_FACTORES_IDEA/EMPRESA_PUESTA_MARCHA 48.962 0.000

PUNTAJE_FACTORES_IDEA/EMPRESA_ACELERACIÓN 27.661 0.000

PUNTAJE_FACTORES_EMPRENDEDOR_SENSIBILIZACIÓN 35.450 0.000

PUNTAJE_FACTORES_EMPRENDEDOR_IDENTIFICACIÓN 46.652 0.000

PUNTAJE_FACTORES_EMPRENDEDOR_FORMULACIÓN 37.901 0.000

PUNTAJE_FACTORES_EMPRENDEDOR_PUESTA_MARCHA 21.049 0.000

PUNTAJE_FACTORES_EMPRENDEDOR_ACELERACIÓN 11.403 0.001


Se procede a realizar un análisis de estadística descriptiva que permita conocer como es

el comportamiento de cada una de las variables usadas en el análisis de clúster. Este

análisis se observa en la Tabla 3-66.

Tabla 3-66: Análisis descriptivo de variables clasificadas por clúster

Variable Clúster N

Válido Media Mediana

Desv.

Est. Mín. Máx.

PUNTAJE FACTORES

ENTORNO SENSIBLIZACIÓN

1 39 4.23 4.29 0.47 3.14 4.86

2 25 3.33 3.29 0.64 1.43 4.43

PUNTAJE FACTORES

ENTORNO IDENTIFICACIÓN

1 39 4.25 4.43 0.44 3.14 5.00

2 25 3.39 3.43 0.61 1.43 4.43

1 39 4.24 4.29 0.42 3.14 5.00

Resultados 99

PUNTAJE FACTORES

ENTORNO FORMULACIÓN 2 25 3.49 3.43 0.62 1.43 4.57

PUNTAJE FACTORES

ENTORNO PUESTA EN

MARCHA

1 39 4.37 4.43 0.45 3.29 5.00

2 25 3.97 3.86 0.64 3.00 5.00

PUNTAJE FACTORES

ENTORNO ACELERACIÓN

1 39 4.30 4.43 0.53 2.57 4.86

2 25 3.86 3.86 0.70 1.86 5.00

PUNTAJE FACTORES

EMPRESA SENSIBLIZACIÓN

1 39 4.33 4.50 0.52 2.67 4.94

2 25 3.34 3.50 0.71 1.83 4.33

PUNTAJE FACTORES

EMPRESA IDENTIFICACIÓN

1 39 4.42 4.50 0.40 3.56 4.94

2 25 3.52 3.61 0.52 2.61 4.28

PUNTAJE FACTORES

EMRPESA FORMULACIÓN

1 39 4.49 4.56 0.34 3.44 4.94

2 25 3.74 3.78 0.39 2.89 4.50

PUNTAJE FACTORES

EMPRESA PUESTA EN

MARCHA

1 39 4.65 4.67 0.27 3.94 5.00

2 25 4.19 4.17 0.38 3.33 4.83

PUNTAJE FACTORES

EMPRESA ACELERACIÓN

1 39 4.62 4.67 0.30 3.94 5.00

2 25 4.27 4.28 0.39 3.33 4.83

PUNTAJE FACTORES

EMPRENDEDOR

SENSIBLIZACIÓN

1 39 4.44 4.47 0.28 3.93 4.93

2 25 3.89 4.00 0.44 3.07 4.67

PUNTAJE FACTORES

EMPRENDEDOR

IDENTIFICACIÓN

1 39 4.44 4.40 0.31 3.73 5.00

2 25 3.83 3.87 0.45 2.93 4.47

PUNTAJE FACTORES

EMPRENDEDOR

FORMULACIÓN

1 39 4.48 4.53 0.35 3.00 5.00

2 25 3.97 4.00 0.48 3.00 4.87

PUNTAJE FACTORES

EMPRENDEDOR PUESTA

MARCHA

1 39 4.56 4.60 0.29 3.80 5.00

2 25 4.18 4.13 0.50 3.27 4.93

PUNTAJE FACTORES

EMPRENDEDOR

ACELERACIÓN

1 39 4.56 4.67 0.34 3.33 5.00

2 25 4.22 4.40 0.58 3.13 4.93


100 Resultados

Finalizando, se elabora un gráfico de barras para comparar el valor medio de las variables

entre el clúster 1 y el clúster 2 para cada una de las categorías: entorno, idea/empresa y

emprendedor. Cada una de estas gráficas de barras se muestra en las Figuras 3-4, 3-5 y

3-6. Se observa que el clúster 1 tiene una percepción constante de la relevancia de los

factores clave de éxito en todos los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento.

Mientras que, el clúster 2 tiene una percepción creciente en las categorías entorno e

idea/empresa, pero constante para la categoría emprendedor. En adición, el clúster 1

comparado con el clúster 2, le otorga una mayor relevancia a los factores clave de éxito a

través de todos los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento. Lo anterior se

observa al comparar el puntaje de las medias, el cual es mayor para el clúster 1 que para

el clúster 2 en los 3 gráficos.

Figura 3-4: Media puntajes de clúster en categoría entorno


Resultados 101

Figura 3-5: Media puntajes de clúster en categoría empresa


Figura 3-6: Media puntajes de clúster en categoría emprendedor


102 Resultados

3.6 Validación por juicio de expertos

En esta sección se presentan los hallazgos encontrados tras validar los resultados

obtenidos a través de juicio de expertos. Para este parte del estudio, participó el director

de emprendimiento de Parquesoft Manizales, Daniel Felipe Castaño Zapata, quien

participa de la red de emprendimiento de Caldas y pertenece a la mesa de Consolidación

y Escalamiento de la ciudad de Manizales. Los hallazgos se presentan en la Tabla 3-67 y

permitieron concluir que los resultados de la presente investigación están enfocados con

lo que se está viviendo actualmente en Parquesoft y en el ecosistema TI en la ciudad de

Manizales.

Tabla 3-67: Hallazgos encontrados y validados con el experto

Para las entidades de apoyo y fomento al emprendimiento, durante el eslabón de

sensibilización, sólo se deben tratar temas relacionados con el emprendedor y no con el

emprendimiento. Sin embargo, la percepción del emprendedor es pensar en todo lo que

viene para su emprendimiento. Las entidades realizan su apoyo por fases, de forma que

puedan brindar un acompañamiento enfocado en cada etapa del emprendimiento. Este

proceso se enfoca en que el emprendedor adquiera las capacidades y motivaciones para

emprender. Las entidades son muy puntuales, pero los emprendedores piensan en ayer,

hoy y mañana.

Al principio es más importante conocer al emprendedor y su mercado. No es importante

pensar en elementos como financiación, pues la empresa no tiene identificados ni su

modelo de negocio, ni su producto-servicio. Pensar en temas de financiación y estrategia

se considera apropiado para etapas posteriores. Aunque los emprendedores les

preocupa mucho la financiación desde las primeras etapas de su actividad

emprendedora, lo primero es conocer el modelo de negocio y el producto que se piensa

brindar.

Hay más cantidad de factores clave de éxito relacionados con el emprendedor durante

todos los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento. Se brinda más formación

sobre el emprendedor que sobre el emprendimiento. El emprendedor no tiene una

influencia grande en el entorno, esto es más de entidades encargadas de estos temas

como el MinTIC. Las entidades de apoyo y fomento al emprendimiento no pueden

Resultados 103

controlar el entorno, por lo que enfocan su apoyo sobre temas relacionados con el

emprendedor y su impulso a emprender. Los elementos propios de cada

emprendimiento son muy específicos para ser manejados por una entidad. Por ello, para

temas puntuales sobre el emprendimiento se buscan guías en emprendimientos

relacionadas con el tema de interés.

Los eslabones de puesta en marcha y aceleración son los más complejos. En estos

eslabones entran a jugar elementos internos y externos simultáneamente. Estos

eslabones se enfocan en el mercado, en ventas, buenas relaciones con clientes, etc.

Cómo es más externo, el emprendedor se enfrenta al mundo real el cual es complejo.

Enfrentarse al mercado implica enfrentarse a mayor cantidad de factores que presentan

una mayor diversidad.

El emprendedor tiene una concepción diferente a las entidades de apoyo y fomento al

emprendimiento. Para las entidades es muy importante que el emprendedor tenga

conocimiento (para saber cómo se comporta el mercado), experiencia (lo cual permite

tener un conocimiento indirecto del mercado) y elementos gerenciales (para manejar la

empresa). El emprendedor piensa más en aprender del error y señala como elementos

importantes la motivación y la perseverancia. Aunque, con el tiempo la misma actividad

emprendedora obliga a los emprendedores a adquirir certificaciones y conocimientos

que requieren de un proceso formativo.

Las entidades ven como algo importante la participación de los emprendimientos en

clústeres, contrario a lo que piensan los emprendedores. Las entidades tratan de

mostrarles a los emprendedores la importancia de la protección de la propiedad

intelectual, algo que los emprendedores no terminan de interiorizar. En estudios

realizados por entidades como Parquesoft se han identificado brechas en temas como

la propiedad intelectual, la parte legal, el proceso comunicativo y talento humano; para

los emprendedores estos elementos no son prioridad, la prioridad reside en vender y

generar dinero. Los emprendedores en Latinoamérica no piensan en que los puedan

plagiar. Los clústeres no son nuevos en la ciudad, el problema de la falta de participación

reside en que los clústeres generan expectativas que no se llegan a cumplir. El

emprendedor tiene la creencia que participar de un clúster es para pedir algo, cuando

104 Resultados

en realidad es un trabajo colaborativo. Los emprendedores creen poco en los clústeres

y no participan de las invitaciones para participar de ellos.


3.7 Entrevistas

Se realizaron entrevistas semiestructuradas a 3 entidades de apoyo y fomento al

emprendimiento pertenecientes a la Red de Emprendimiento de Caldas y a 3

emprendedores pertenecientes a la industria TI de la ciudad de Manizales. El número de

entrevistas realizado se determinó en 3, para entidades y para emprendedores, pues se

encontró que no ofrecían información adicional significativa respecto a las entrevistas

anteriores. Las preguntas guía que se usaron en las entrevistas se presentan en la Tabla

3-68, con las cuales se buscaba profundizar sobre los hallazgos encontrados durante la

validación por juicio de expertos. El contenido de las 5 preguntas se justifica a partir de la

experiencia en el campo del director del trabajo final de maestría Pablo Felipe Marín

Cardona, del desarrollo de la presente investigación y de los hallazgos realizados luego de

la validación por juicios de expertos.

Tabla 3-68: Preguntas guía para la entrevista semiestructurada

Preguntas guía

Pregunta 1. ¿Considera que desde las primeras etapas de la actividad emprendedora

(sensibilización e identificación) es importante cubrir aspectos relacionados con el

entorno y con la empresa y no sólo con el emprendedor?

Pregunta 2. ¿Considera que el componente educativo, la experiencia laboral y el

conocimiento gerencial son subvalorados o por el contrario sobrevalorados por los

emprendedores y por las entidades que fomentan el emprendimiento?

Pregunta 3. ¿La ayuda que brindan los clústeres cubre las expectativas y las

necesidades de la industria TI de la ciudad de Manizales?

Resultados 105

Pregunta 4. ¿Considera que la protección de la propiedad intelectual es algo

subvalorado o sobrevalorado por los emprendedores y por las entidades que fomentan

el emprendimiento?

Pregunta 5. ¿Qué considera que la industria TI de la ciudad de Manizales necesita

adquirir (frente a las etapas de la actividad emprendedora) para mejorar el sector y

hacerlo más competitivo?


Los datos recogidos mediante las entrevistas semiestructuradas fueron sometidos a

análisis, tomando como guía lo propuesto por Hernández et al (2014). El análisis se dividió

en varias fases donde se exploraron los datos, se categorizaron y se descubrieron patrones

y conceptos relevantes, para luego proceder a interpretarlos gracias al conocimiento

disponible. Se aclara que la interpretación de los resultados se incluye en la sección de

Discusión del presente informe. La Tabla 3-69 muestra los resultados del análisis de las

entrevistas.

Tabla 3-69: Conceptos relevantes provenientes de las entrevistas en cada pregunta

Pregunta 1

Emprendedor

• Fijarse en el entorno que es donde el

emprendedor se desenvolverá

Entidad

• El ecosistema emprendedor es muy

amplio

• Se centran en impulsar al emprendedor

• Se reconoce la importancia de que el

emprendedor conozca su entorno

Pregunta 2

Emprendedor

• Importancia de lo técnico sobre lo

demás

• Aprender haciendo y del error

• Lo educativo es teórico y no práctico

Entidad

• Los emprendedores ven la motivación

como algo más importante que lo

educativo

• La educación tradicional no proporciona

elementos para emprender

106 Resultados

• Se necesita aprender para seguir

creciendo

Pregunta 3

Emprendedor

• No se profundiza en los temas

importantes para el emprendedor

• Se desconoce la labor de los clústeres

y lo que brindan

• Crear sinergias entre los elementos

del sector TI

Entidad

• Los emprendedores desconocen la labor

de las entidades y clústeres

• Algunas unidades de emprendimiento

desconocen la labor de los clústeres

Pregunta 4

Emprendedor

• Se cree que lo que podría protegerse

no es lo suficientemente valioso

• El gasto de tiempo y dinero en los

trámites lo pueden invertir en algo que

genere utilidades

Entidad

• La protección de la propiedad intelectual

es muy importante pero los

emprendedores creen que lo que hacen

no tiene el suficiente valor para buscar

dicha protección

Pregunta 5

Emprendedor

• Más apoyo en las etapas finales pues

son más complejas

• Conocer y aprovechar las

oportunidades

Entidad

• Descentralizar el apoyo para cubrir zonas

rurales y veredas

• Conocer mejor las herramientas que

brinda el sector

• Reconocer la importancia de lo gerencial

y la importancia de emprender, junto con

lo técnico.


4. Discusión y hallazgos

Desde el análisis de los resultados se decide dividir la sección de Discusión y hallazgos en

4 segmentos distintos: un segmento donde se tratan los hallazgos relacionados con los

eslabones de sensibilización e identificación, donde se encontraron un mayor número de

factores clave de éxito relacionados con la categoría emprendedor; otro segmento donde

se tratan los hallazgos relacionados con el eslabón de formulación donde se presenta un

igual número de factores clave de éxito de la categoría emprendedor y de la categoría

idea/empresa, y por último, un segmento donde se tratan los hallazgos relacionados con

los eslabones de puesta en marcha y aceleración donde hay mayor número de factores

clave de éxito relacionados con la categoría de idea/empresa. En adición, se presenta un

cuarto segmento donde se exponen hallazgos transversales a los eslabones de la cadena

de valor del emprendimiento.

4.1 Hallazgos sobre los factores clave de éxito en los eslabones de sensibilización e identificación

Desde la etapa de sensibilización los emprendedores piensan en factores clave de éxito

relacionados con las categorías de entorno, idea/empresa y emprendedor; mientras que

las entidades de apoyo y fomento al emprendimiento concentran su interés en los factores

clave de éxito pertenecientes a la categoría emprendedor, específicamente los factores de

la subcategoría psicológicos/personalidad. Por otro lado, en las etapas de sensibilización

e identificación, los factores clave de éxito de las subcategorías estrategia, financiación y

recursos-capacidades, no fueron considerados determinantes para los emprendedores ni

para las entidades. No obstante, los factores clave de éxito de las subcategorías talento

humano y mercado, en especial talento humano, fueron considerados como

determinantes. Lo anterior, muestra el interés de los emprendedores por establecer un

equipo de trabajo y por adquirir conocimiento del entorno donde operará su

emprendimiento.

108 Discusión de hallazgos

Se encontró que durante las etapas de sensibilización e identificación la actividad

emprendedora se centra en suministrar información que motive a las personas a seguir el

camino del emprendimiento y a identificar el grado de madurez de las ideas y su relación

con el entorno (Agudelo et al., 2013). Durante las primeras etapas de la actividad

emprendedora las entidades de apoyo y fomento al emprendimiento centran su

acompañamiento en los factores clave de éxito de la categoría emprendedor, lo cual podría

limitar el desarrollo de áreas clave que podrían entrar a jugar un papel importante en etapas

posteriores de un proyecto de emprendimiento (Yepes, 2013) como el establecer un equipo

de trabajo y adquirir un conocimiento del entorno donde operará el emprendimiento.

Por otro lado, el emprendedor desde las primeras etapas de su actividad emprendedora

exhibe un interés por satisfacer múltiples necesidades, no sólo relacionadas con su

motivación a emprender, sino con factores clave de éxito relacionados con talento humano,

mercado y oportunidades del entorno. Autores como Estay, Durrieu, & Akhter (2013)

señalan que no sólo las características personales juegan un papel importante en la

motivación del emprendedor, sino que elementos como el conocimiento del entorno

también influencian dicha motivación.

Se observa que las entidades son muy puntuales en los temas a tratar en cada etapa de

la actividad emprendedora. Por lo que durante las primeras etapas delimitan su apoyo a

fortalecer factores clave de éxito de la categoría emprendedor. Mientras que los

emprendedores no presentan una delimitación marcada, más bien exhiben necesidades

frente a factores clave de éxito de las 3 categorías. Además, muestran interés en adquirir

habilidades y desarrollar áreas que los preparen para el futuro como el conocimiento del

entorno. Frente a lo anterior, los emprendedores señalan como determinantes factores

clave de éxito como la orientación a identificar nuevas oportunidades y la visión a largo

plazo, los cuales muestran una inclinación por parte del emprendedor hacia la preparación

de cara a las etapas del emprendimiento venideras.

4.2 Hallazgos sobre los factores clave de éxito en el eslabón de formulación

En el eslabón de formulación se registra un aumento en la cantidad de factores clave de

éxito pertenecientes a la categoría idea/empresa que son determinantes para el

Discusión de hallazgos 109

emprendedor. Mientras que en los eslabones de sensibilización e identificación prevalecen

factores clave de éxito de la categoría emprendedor, en este eslabón los factores clave de

éxito de las categorías emprendedor e idea/empresa presentan casi igual número de

factores clave de éxito determinantes, es decir, los factores clave de éxito de ambas

categorías son relevantes para el emprendedor y para las entidades. La mayor presencia

de factores clave de éxito de la categoría idea/empresa se debe a que durante este eslabón

se fortalece la cadena de valor del emprendimiento y se prepara para las etapas

posteriores las cuales son más complejas (Agudelo et al., 2013). Lo anterior se apoya en

una adecuada formulación de un modelo o plan de negocio.

El eslabón de formulación actúa como un punto de inflexión, pues en los posteriores

eslabones toman un mayor protagonismo los factores clave de éxito de la categoría

idea/empresa. Gracias a la formulación del plan o modelo de negocio el emprendedor

articula la estrategia de la empresa con los elementos de su entorno (Lambert & Davidson,

2013), lo que le permite plasmar la idea, que tenía exclusivamente en su mente, en una

propuesta de valor única (Ehret, Kashyap, & Wirtz, 2013). En este eslabón, el emprendedor

destaca como determinantes los factores clave de éxito pertenecientes a las subcategorías

de talento humano, mercado, estrategia y financiación. Por medio de los factores clave de

éxito de estas subcategorías, el emprendedor adquiere un contacto más cercano con las

condiciones reales del entorno, como los requisitos económicos de su emprendimiento y

su capacidad competitiva frente a otros emprendimientos ya establecidos en el mercado.

4.3 Hallazgos sobre los factores clave de éxito en los eslabones de puesta en marcha y aceleración

En el estudio se encontró que, los eslabones de puesta en marcha y aceleración son las

etapas que incluyen mayor cantidad de factores clave de éxito determinantes para los

emprendedores del sector TI de la ciudad de Manizales. Además, estos factores clave de

éxito provienen de todas las subcategorías que incluye la escala de medida utilizada, es

decir, los factores determinantes durante estos eslabones son numerosos y diversos.

Por medio de la validación por juicio de experto se señaló que durante estos eslabones las

preocupaciones del emprendedor se relacionan tanto con factores clave de éxito propios

del emprendedor, como por factores clave de éxito relacionados con su emprendimiento.


Dicho de otro modo, en los eslabones de puesta en marcha y aceleración el emprendedor

se enfrenta al mercado, por lo que es influenciado tanto por factores que son internos a él

como por factores externos provenientes de su dinámica con el medio. Cabe resaltar que

la complejidad presente en las dinámicas del mercado incide en que, en los eslabones de

puesta en marcha y aceleración los factores clave de éxito determinantes sean

abundantes, diversos y difíciles de controlar; por lo que los emprendimientos durante estas

etapas son más vulnerables al fracaso (Sastre, 2013).

Frente a lo anterior, la ley 1014 de 2006 promueve la creación de mecanismos que

garanticen la autosostenibilidad de los emprendimientos, luego de que inician su operación

en el mercado (Congreso de Colombia, 2006). Aunque desde dicha ley se promueva la

capacitación y sostenibilidad empresarial por medio de planes de acción (Congreso de

Colombia, 2006), se identificó durante las entrevistas, que los emprendedores de la

industria TI de la ciudad de Manizales perciben como insuficientes estos esfuerzos,

especialmente en las etapas avanzadas de sus emprendimientos. Por lo que, las entidades

del ecosistema de emprendimiento de la ciudad deben reforzar el apoyo y

acompañamiento durante estas etapas.

De igual manera, los emprendedores señalan la débil sinergia entre universidad, empresa

y estado, como una de las razones de la problemática previamente expuesta. También,

expresaron el desconocimiento de los programas y oportunidades presentes en el

ecosistema TI, lo que es sustentado por Calderón, Naranjo, & Alvarez (2016) quienes

señalan “es deficiente la posibilidad de obtener información suficiente y oportuna sobre

estos programas, se critica que las agencias gubernamentales actúen de manera

independiente, que se queden en aspectos conceptuales y que no siempre tengan la

actitud de servicio requerida” (p. 53).

Los aspectos anteriores crean falencias en los emprendedores sobre factores clave de

éxito tales como: la importancia de la protección de la propiedad intelectual, la participación

en clústeres, el perfil educativo y el conocimiento gerencial. Por lo que, el emprendedor TI

tiende a desarrollar su actividad emprendedora desde una mirada técnica enfocada al

desarrollo de un producto o servicio, olvidándose de la estrategia de negocio, el desarrollo

gerencial, y el posicionamiento y crecimiento en el mercado.

Discusión de hallazgos 111

4.4 Hallazgos adicionales y transversales con respecto a los factores clave de éxito en los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento

La categoría con más factores clave de éxito determinantes durante todas las etapas de la

actividad emprendedora fue la categoría de emprendedor, siguiendo la categoría de

idea/empresa y finalizando con la categoría de entorno. Lo anterior indica que, el

ecosistema de emprendimiento TI de la ciudad está más inclinado hacia aspectos del

emprendedor que hacia aspectos de los emprendimientos o del entorno. Autores como

Sastre (2013) plantean que para emprender se prioriza la actitud y no tanto los recursos

materiales, aunque esta perspectiva va cambiando en la medida que el emprendimiento

se va consolidando, por lo que factores como la financiación, el conocimiento profundo del

negocio y la administración del tiempo se van haciendo más necesarios.

Así mismo, los factores clave de éxito determinantes con mayores valores en sus medias

se encuentran en la subcategoría psicológicos/personalidad. Dichos factores fueron:

voluntad de aprendizaje, entusiasmo y comportamiento apasionado, capacidad de

liderazgo, motivación, creatividad y autoconfianza. Frente a lo anterior, Sastre (2013)

señala que a la hora de emprender los factores intrínsecos son los más importantes y

Gupta, Guha, & Krishnaswami (2013) señalan que la innovación, la creatividad y la

capacidad de asumir riesgos son características que un emprendedor debe tener durante

toda su actividad emprendedora.

También se encontró durante el desarrollo del estudio, que ninguno de los factores clave

de éxito relacionados con la subcategoría perfil entre los que se encuentran: el nivel

educativo, la experiencia empresarial previa y el conocimiento gerencial, fueron

determinantes para los emprendedores en ninguno de los eslabones de la cadena de valor

del emprendimiento. Durante las entrevistas, se señaló que el emprendedor observa que

la formación a la que puede acceder no suple sus necesidades (Calderón et al., 2016) y

percibe la formación educativa como algo teórico, mientras que considera a la actividad

emprendedora como algo práctico. En consecuencia, toma la decisión de aprender sobre

la estrategia y gerencia de su emprendimiento de forma empírica, a través de prueba y

error. Sin embargo, Arentz, Sautet, & Storr (2013) señalan que poseer un conocimiento

previo y capacidades cognitivas, permiten que el emprendedor pueda identificar y explotar


mejor las oportunidades del entorno, y por medio de una experiencia adquirida tomar

mejores decisiones frente a las oportunidades identificadas (Wood & Williams, 2014).

Se identificó por medio del análisis de clúster, que la muestra de emprendedores no es

homogénea en su forma de percibir la relevancia de los factores clave de éxito. Mientras

que para 39 emprendedores los factores clave de éxito son igualmente determinantes en

todos los eslabones, para 25 emprendedores los factores clave de éxito incrementan su

relevancia conforme se avanza en las etapas de la actividad emprendedora. Es importante

destacar que, los contextos organizativos y los contextos regionales moldean las

percepciones y capacidades de los emprendedores (Bergmann et al., 2016). Esto implica,

que existan diferencias en la visión de los emprendedores en los diferentes entornos y por

ende en sus emprendimientos (Escandón-Barbosa et al., 2015), aun cuando pertenezcan

a un mismo sector económico.

5. Conclusiones y recomendaciones

5.1 Conclusiones

En la investigación se observó que, los factores clave de éxito determinantes para los

emprendedores de la industria TI de la ciudad de Manizales son abundantes y variados en

cada una de las etapas de la actividad emprendedora. Lo anterior señala que, los

emprendimientos TI de la ciudad de Manizales tienen necesidades específicas

dependiendo del eslabón de la cadena de valor del emprendimiento donde se encuentren.

Los factores clave de éxito trasversales a los eslabones de la cadena de valor del

emprendimiento se relacionaron especialmente con la categoría emprendedor. Lo cual

resalta la importancia que tiene el emprendedor y su quehacer durante todas las etapas

de la actividad emprendedora. Por ende, el emprendedor se distingue como el componente

principal de los emprendimientos de la industria TI, siendo el encargado de identificar las

oportunidades, tomar los riesgos y poseer otras características consideradas como

determinantes.

Para identificar y construir una política real en materia de emprendimiento relacionada con

la industria TI, es importante que dentro del ecosistema de emprendimiento se fortalezcan

factores clave de éxito (considerados como determinantes para las entidades pero no para

los emprendedores) como: la protección de la propiedad intelectual, la participación en

clústeres, el nivel educativo, la experiencia empresarial previa y el conocimiento gerencial;

lo que podría brindar un mayor soporte a la actividad del proceso empresarial y de apoyo

a los emprendedores TI de la ciudad de Manizales.

Para fortalecer la perdurabilidad de los emprendimientos de la industria TI es necesario

que se cubran y fortalezcan los factores clave de éxito relacionados con los eslabones de

puesta en marcha y aceleración. Estos eslabones son considerados por los

114 Conclusiones y recomendaciones

emprendedores como los más complejos y donde se concentran la mayor cantidad de

factores clave de éxito determinantes para sus emprendimientos.

A pesar de los esfuerzos estatales, se presentan dos problemas en la industria TI de la

ciudad de Manizales. El primero es la desactualización de la información relacionada con

el sector, lo cual impacta en que los planes y proyectos no cubran las necesidades actuales

de la industria TI, y el segundo es la falta de sinergia entre universidad, empresa y estado,

lo que conlleva a una desaceleración competitiva en el sistema regional empresarial,

específicamente en el sector TI, impidiendo que dichos actores se articulen a través de

políticas públicas para el desarrollo de innovaciones con impacto económico nacional e

internacional.

5.2 Recomendaciones y Sugerencias de Políticas Públicas

A pesar del esfuerzo dedicado al desarrollo de la presente investigación, este estudio deja

ver una serie de limitaciones, las cuales podrían servir como punto de partida para futuras

investigaciones:

• La revisión de la literatura nos indica que los factores clave de éxito son un conjunto

de variables abundantes y diversas; se recomienda estudiar otros posibles factores

clave de éxito que podrían incidir sobre los emprendimientos de la industria TI, los

cuales podrían ser incluidos en la escala de medición.

• Debido a las condiciones cambiantes del entorno, este tipo de estudios debe realizarse

periódicamente lo que permitiría acumular datos sobre los emprendimientos y los

factores clave de éxito que inciden sobre ellos en el tiempo, igualmente, se destaca

que en cada región geográfica las características socioeconómicas son únicas como

lo afirma Gupta, Guha, & Krishnaswami (2013) por lo que sería un ejercicio interesante

poder realizar este estudio sobre otras regiones del país.

• El presente estudio se soporta en un modelo de emprendimiento secuencial, pero es

importante señalar que varios emprendedores manifestaron que durante el desarrollo

de su actividad emprendedora tuvieron que regresar a etapas anteriores y que en

ocasiones la delimitación entre dichas etapas no era muy clara, lo cual podría sugerir

que dichas etapas no son siempre secuenciales. Por lo cual se recomienda realizar un

estudio sobre el desarrollo de la actividad emprendedora en los emprendimientos TI

de la ciudad de Manizales, para analizar si un modelo no secuencial se adecua mejor

a las necesidades del sector.

• Debido al continuo cambio de la industria TI y tras el proceso de investigación

realizado, se da cuenta de una serie de limitaciones e inconsistencias frente a las

bases de datos y las características de los emprendimientos, cuyo último estudio oficial

realizado en Manizales fue sobre el estado del sector entre los años 2012 y 2014

(Naranjo et al., 2015). Por lo cual, se recomienda actualizar los estudios que permiten

caracterizar el sector TI de la ciudad.

116 Conclusiones y recomendaciones

• Se encuentra que ciertos factores clave de éxito, aunque determinantes para las

entidades de apoyo y fomento al emprendimiento, no lo son para los emprendedores.

El presente trabajo no ahonda sobre las causas que inciden en estas brechas de

percepción entre estos dos actores del sector. Por lo cual, se sugiere que se estudien

las brechas encontradas en este estudio, las cuales podrían ofrecer información

importante para planes y acciones que podrían ser propuestos para impulsar el sector

TI en la ciudad.

En adición, se recomiendan una serie de iniciativas que pueden ser implementadas en el

corto y mediano plazo, las cuales permitirían mejorar la sinergia entre los distintos actores

del ecosistema TI:

• Fomentar los conocimientos esenciales: Introducir en las clases de colegios y

universidades, conocimientos tecnológicos y de negocio que permitan motivar y

preparar hacia el emprendimiento y la innovación a los estudiantes. Dichos

conocimientos deben estar en concordancia con las necesidades actuales del

mercado, como por ejemplo los temas relacionados con la protección de la

propiedad intelectual y la participación en clústeres.

• Crear un programa de innovación, emprendimiento y proyección del clúster TI: se

busca mejorar los indicadores de competitividad del clúster, a través de la

innovación y el emprendimiento. Se identifican las necesidades de los

emprendedores TI para ser incluidas dentro del plan de acción del clúster. Además,

se muestran de manera clara las ventajas y herramientas que se adquieren al

pertenecer al clúster entre los miembros del ecosistema TI.

• Crear un programa para promover la internacionalización de los emprendimientos:

buscaría conectar a los emprendimientos de la ciudad con emprendimientos de

otros países. De esta manera, se pueden compartir experiencias e información que

ayude a los emprendedores a afrontar de manera competitiva los retos del mercado

global, los cuales son enfrentados por los emprendedores durante las últimas

etapas de su proceso emprendedor.

Conclusiones y recomendaciones 117

• Alienar las políticas de educación, ciencia y emprendimiento: se busca que los

diferentes actores del ecosistema TI como son universidades, estado y sector

privado, trabajen de manera articulada. De esta manera, desde las universidades

se preparará al emprendedor con todos los conocimientos necesarios para su

proceso, además de formar el recurso humano capacitado para enfrentarse a los

retos tecnológicos. Desde el estado se dinamicen las políticas públicas y se

enfoquen recursos para los emprendimientos en sus etapas más avanzadas. Por

último, el sector privado invierta en el desarrollo de áreas de conocimiento

relacionadas con el sector TI e impulse los emprendimientos del sector.

A. Anexo: Aplicación de la metodología para la revisión bibliográfica

Se considerarán los pasos descritos en el documento “Metodología para la revisión

bibliográfica” de Gómez-Luna, Navas, Aponte-Mayor, & Betancourt-Buitrago (2014) para

una adecuada organización y análisis de la información encontrada. Dichos pasos son:

definición del problema, búsqueda de la información, organización de la información y

análisis de la información.

▪ Definición del problema

Se define como tema la “profundización de los conceptos relacionados con los eslabones

de la cadena de valor del emprendimiento” teniendo en cuenta documentos publicados

entre el año 2013 y el año 2017. Se tienen presentes los términos relacionados con cada

uno de los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento: sensibilización,

identificación, formulación, puesta en marcha y aceleración.

▪ Búsqueda de la información

Se emplea la siguiente estrategia de búsqueda relacionada con la creación de una tabla

con los conceptos más relevantes del tema. Dicha tabla permitirá definir los conceptos y

palabras necesarias para redactar una ecuación que permita ir a las bases de datos para

realizar la búsqueda de artículos. La Tabla 5-1 muestra los conceptos más relevantes en

idioma inglés relacionados a los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento.

120 Anexo

Tabla 5-1: Estrategia de búsqueda versión 1

Eslabón Concepto 1 Concepto

2

Concepto 3 Criterio 1 Criterio

2

Sensibilización Sensitization Motivation initiative entrepreneurship process

Identificación Identification Business

idea

opportunity Entrepreneur Stage

Formulación Formulation Business

plan

Business

model

business Phase

Puesta en

marcha

Start-up Found creation entrepreneurial step

Aceleración growth Speed-up acceleration


Con los términos de la tabla anterior se crea la ecuación de búsqueda de la Tabla 5-2 la

cual será utilizada en Web of Science.

Tabla 5-2: Ecuación de búsqueda general

Ecuación de búsqueda: (TS= (sensitization OR motivation OR initiative) OR

TS=(Identification OR "Business idea" OR opportunity) OR TS=(Formulation OR

"Business plan" OR "Business model") OR TS=(startup OR Found OR creation) OR

TS=(growth OR "Speed-up" OR acceleration) AND TS=(entrepreneurship OR

Entrepreneur OR business OR entrepreneurial) AND TS=(process OR Stage OR Phase

OR step)) AND Idioma: (English) AND Tipos de documento: (Article)

Refinado por: Áreas de investigación: (BUSINESS ECONOMICS)

Período de tiempo: 2013-2017.Índices: SCI-EXPANDED, SSCI, A&HCI, ESCI.

Resultados: 58.229 (de Colección principal de Web of Science)

Fecha búsqueda: 01/03/17


Anexo 121

Luego de realizar una búsqueda con los conceptos de la Tabla 5-2 se procede a revisar

varios de los artículos. Se busca mejorar el proceso de búsqueda a través de la inspección

de términos relacionados con cada uno de los eslabones. De esta manera, se crea la Tabla

5-3 con términos más apropiados respecto al tema de búsqueda:

Tabla 5-3: Estrategia de búsqueda versión 2

Eslabón Concepto 1 Concepto 2 Concepto 3 Concepto 4 Criteri

o

Sensibilizac

ión

“entreprene

urship

education”

“entrepreneurial

intention/motivat

ion”

“nascent

Entrepreneurs

hip”

“entrepreneur

ial decisión”

entrep

reneu

r*

Identificació

n

“business

idea”

“opportunity

entrepreneurshi

p”

“opportunity

identification”

“business

opportunity”

busin

ess

Formulació

n

“business

model”

“business plan”

Puesta

en marcha

“start-up

entrepreneu

rship”

“venture

creation”

“business

creation”

Aceleración “growth

entrepreneu

rship”

“Enterprise

growth”

“Business

growth”


Con los términos de la Tabla 5-3 se crean las ecuaciones de búsqueda para cada uno de

los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento las cuales se muestran en las

Tablas 5-4, 5-5, 5-6, 5-7 y 5-8 respectivamente. Dichas ecuaciones de búsqueda se

aplicarán en la base de datos Web of Science.

122 Anexo

Tabla 5-4: Ecuación de búsqueda eslabón de sensibilización

Eslabón: Sensibilización

Ecuación de búsqueda: (TS= (“entrepreneurship education” OR “entrepreneurial

motivation” OR “entrepreneurial intention" OR “nascent entrepreneurship” OR

“entrepreneurial decisión”) AND TS= (entrepreneur* OR

business)) AND Idioma: (English) AND Tipos de documento: (Article)

Refinado por: Categorías de Web of Science: (MANAGEMENT OR BUSINESS)


Resultados: 239 (de Colección principal de Web of Science)



Tabla 5-5: Ecuación de búsqueda eslabón de identificación

Eslabón: Identificación

Ecuación de búsqueda: (TS= ("business idea" OR "opportunity entrepreneurship" OR

"opportunity identification" OR "business opportunity") AND TS=(entrepreneur* OR


Refinado por: Categorías de Web of Science: (BUSINESS OR MANAGEMENT)





Anexo 123

Tabla 5-6: Ecuación de búsqueda eslabón de formulación

Eslabón: Formulación

Ecuación de búsqueda: TS= ("business model" OR "business plan") AND TS=

(entrepreneur* OR business)) AND Idioma: (English) AND Tipos de documento: (Article)

Refinado por: Categorías de Web of Science: (MANAGEMENT)





Tabla 5-7: Ecuación de búsqueda eslabón de puesta en marcha

Eslabón: Puesta en marcha

Ecuación de búsqueda: (TS= ("start-up entrepreneurship" OR "venture creation" OR

"business creation") AND TS=(entrepreneur* OR


Refinado por: Categorías de Web of Science: (BUSINESS OR MANAGEMENT OR

ECONOMICS OR PLANNING DEVELOPMENT)





124 Anexo

Tabla 5-8: Ecuación de búsqueda eslabón de aceleración

Eslabón: Aceleración

Ecuación de búsqueda: (TS=("growth entrepreneurship" OR "Enterprise growth" OR

"Business growth") AND TS=(entrepreneur* OR






▪ Organización y Análisis de la información

Para cada una de las búsquedas (cinco en total) se ordenaron los artículos de acuerdo con

el número de veces que ha sido citado y se eligieron de los 100 primero artículos, tras leer

el título y el resumen, los artículos relevantes para la actualización de los conceptos

relacionados con los eslabones de la cadena de valor del emprendimiento. Al final, se

tienen los artículos relevantes clasificados en cada uno de los eslabones, los cuales fueron

analizados usando una rejilla de lectura la cual es presentada en la Tabla 5-9.

Tabla 5-9: Rejilla de lectura


Referencia bibliográfica:

Cita bibliográfica:

Keywords:

Abstract:

Objetivo lectura:

Fecha: Hora inicio: Hora final:

Página Extractos Comentarios

Anexo 125

B. Anexo: Muestra de emprendedores consultada

La siguiente es la muestra de emprendedores TI de la ciudad de Manizales a los cuales se

les aplicó la herramienta de medición.

Tabla 5-10: Emprendedores de la industria TI de la ciudad de Manizales participantes en la encuesta

Ítem Emprendimiento Emprendedor Cargo Actividad

(Meses)

1 057 FILMS Tatiana Londoño Directora 48

2 Adaris Camilo Adams Director Administrativo 48

3 Alsus IT Group Albeiro Cuesta Socio Fundador 132

4 Anglus Ángelo Quintero Gerente 48

5 Apps De Colombia SAS Cristian De la cruz CEO 32

6 Azen consultoría Carlos Ríos Gerente 30

7 BINAPPS S.A.S Néstor Peralta Subgerente 47

8 Bitaby Mauricio Giraldo Ingeniero de Desarrollo 24

9 BPMCO S.A.S. Fernando Serna Director Administrativo 72

10 BSCloud Julio César Cortés Gerente 36

11 Casa Blanca Víctor Raúl Jiménez Director 72

12 Celbit Patricia Cardona Gerente 120

13 CFM HOLDING S.A.S Camilo Fernández Representante legal 60

14 CINNCO Carlos Andrés Serna Gerente 50

15

COLOMBIANA DE

SERVICIOS

INFORMATICOS

Julián Andrés Montoya Representante Legal 24

16 COMPUMAS.NET William García Gerente 129

17 Comunidad elite S.A.S Xiomara Giraldo Gerente 60

18 CVGroup Cesar Augusto Gómez Director 70

19 DATAWARE & TECH SAS Wilson Alejandro Rojas Representante legal 24

20 DINAMYTRON Henry Patiño Desarrollador 84

21 Electronicas Altus Luis Fernando Alzate CEO 28

22 Emotion Collective Design Nelson Mauricio García Gerente 144

23 Estudios Animeco LTDA Jaime Hernán Pineda Propietario 120

126 Anexo

24 Fundesitics Mauricio Márquez Presidente 24

25 GEEK María Carolina Giraldo Gerente y socia 77

26 Geomedical Health Juan Pablo Salazar CEO 120

27 Globo Studio Andrés Osorio Castro Desarrollador 24

28 GTI Jaime Andrés Giraldo Gerente Proyectos 276

29 Hiperkom Kevin Alexander Duque Representante Legal 36

30 INGECOLOMBIA

COMUNICACIONES SAS Jorge Andrés Grisales Gerente 36

31 Inncluyo David Ricardo Rivera Gerente 40

32 IT FORENSIC SAS Jhon César Arango Gerente 96

33 J&J Servicios electrónicos

e informáticos S.A.S. Jherson Cárdenas Gerente Operaciones 32

34 Jaltech Lorenzo Giraldo CEO 48

35 Lógica Solución Santiago Robledo Director Ejecutivo 120

36 M&F CONSULTORES Fabio Andrés Palomino Gerente administrativo 72

37 MANGALINK SA Gloria Bibiana Arango

Asistente

Administrativa y

Financiera

84

38 MecaniCAD Wendy Sierra Londoño Coordinadora de

proyectos 36

39 MicroBitCo Fabio Alexander Cano Propietario 22

40 MTI GLOBAL TRADING Alejandro Calvo Gerente 84

41 My SEO Company Nicolás Navarro Rincón CEO 60

42 Newshore Servicios

Globales Sandra Valencia Gerente General 108

43 OpenMovil Soluciones Jorge Mario Paternina Gerente de Proyectos 144

44 PG SISTEMAS S. A Olga Lucía Puerta Subgerente 60

45 Reactiva Ana María Gaviria Líder Calidad 144

46 RENUEVATIC SAS Paola Andrea Ocampo Gerente 30

47 RESET ESTUDIO José Fernando Peña Gerente 96

48 S&L INGENIERIA Wilmar Betancur Representante legal 70

49 SMART TECHNOLOGIES Jhon Jairo Puentes Director 25

50 SIALSOFTWARE S.A.S. Carlos Eduardo Mejía Director 300

51 Sigma Ingeniería S.A. Claudia Cuervo Gerente Administrativa 180

52 Sistemas Informáticos en

La Nube Mauricio Valencia Director de Tecnología 22

Anexo 127

53 SKYNET DOMOTICS SAS Daniela Gutiérrez Directora administrativa 41.6

54 SoluING Juan Diego Quintero Gerente 23

55 SYSTECONT Carlos Cortés Carrillo Director de proyectos 120

56 TACTICA

CONSULTORES Alejandro Plata IT Consultant 48

57 Tic Solutions Integration Alcibíades Vallejo Director 72

58 Tru Digital Media Juan David Ramírez Gerente 36

59 Valoractiva Consulting Cesar Augusto Duque Director Administrativo 72

60 Vamos de safari Daniel Diaz Asesor de operaciones 28

61 Visión Soluciones

Tecnológicas Wilford Castrillon Ingeniero 36

62 VivirAplicaciones John Betancur Emprendedor 24

63 Wissen Creativo Daniel Felipe Gómez Director General 36

64 Zopp Digital Oscar David Ramírez CEO 150


Bibliografía

Acosta, I., Pérez, M. E., & Hernández, J. (2009). Lass PYMES en el desarollo de la

economía social. Factores de éxito subsector contratista del municipio Lagunillas del

estado Zulia. Revista Científica Electrónica Ciencias Gerenciales, 12(4), 100–120.

Acs, Z. J., & Terjesen, S. (2013). Born local: Toward a theory of new venture’s choice of

internationalization. Small Business Economics, 41(3), 521–535.

Agudelo, G. L., Alzate, M. del S., & Herrera, O. (2013). Emprendimiento y educación

superior: una alianza de construcción de horizontes de sentido vital en las dinámicas

de la fundación universitaria Luis Amigó de la ciudad Medellín, 1–165.

Alba, C. (2015). Modelo de Incubación de Empresas : Una Propuesta. Revista

Perspectivas, 18(36), 65–90.

Alcaldía de Manizales. (2016). Plan de desarrollo 2016-2019 “Manizales más

oportunidades.”

Aldrich, H. E., & Ruef, M. (2006). Organization Evolving (Second). SAGE Publications.

Amezcua, A. S., Grimes, M. G., Bradley, S. W., & Wiklund, J. (2013). Organizational

Sponsorship and Founding Environments: a Contingency View on the Survival of

Business-Incubated Firms, 1994-2007. Academy of Management Journal, 56(6),

1628–1654.

Arango, J. J. (2011). Identificación de los factores que tienen mayor relevancia en la

creación de una nueva empresa en la ciudad de medellín desde la perspectiva del

emprendedor empresarial. Caso: Parque del Emprendimiento, 159.

Arend, R. J. (2013). The business model: present and future - beyond a skeumorph.

130 Bibliografía

Strategic Organization, 11(4), 390–402.

Arentz, J., Sautet, F., & Storr, V. (2013). Prior-knowledge and opportunity identification.

Small Business Economics, 41(2), 461–478.

Arias, M., & Pérez, R. (2015). Emprendimiento: cómo comenzar una empresa con éxito.

Revista de La Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, 14, 175–183.

Asociación Colombiana de Fondos de Capital Privado. (2015). Informe sectorial Q3 2015 -

TICS en Colombia.

Au, K., Chiang, F. F. T., Birtch, T. A., & Kwan, H. K. (2016). Entrepreneurial financing in

new business ventures: a help-seeking behavior perspective. International

Entrepreneurship and Management Journal, 12(1), 199–213.

Baden-Fuller, C., & Haefliger, S. (2013). Business Models and Technological Innovation.

Long Range Planning, 46(6), 419–426.

Baden-Fuller, C., & Mangematin, V. (2013). Business models: A challenging agenda.

Strategic Organization, 11(4), 418–427.

Barreneche García, A. (2014). Analyzing the determinants of entrepreneurship in European

cities. Small Business Economics, 42(1), 77–98.

Bergmann, H., Hundt, C., & Sternberg, R. (2016). What makes student entrepreneurs? On

the relevance (and irrelevance) of the university and the regional context for student

start-ups. Small Business Economics, 47(1), 53–76.

Boone, H. N. J., & Boone, D. A. (2012). Analyzing Likert data. Journal of Extension, 50(2),

5.

Botha, M., & Robertson, C. L. (2014). Potential entrepreneurs’ assessment of opportunities

through the rendering of a business plan. South African Journal of Economic and

Management Sciences, 17(3), 249–265.

Calderón, G., Naranjo, J. C., & Alvarez, C. M. (2016). Emprendimiento y desarrollo: análisis

de una realidad. El caso Manizales (1st ed.).

Bibliografía 131

Cámara Colombiana de Informática y Telecomunicaciones. (2013). Informe Trimestral TIC.

El sector TIC: la nueva locomotora de la economía colombiana.

Cámara de Comercio de Bogotá. (2017). Clúster de software y tecnologías de la

información de Bogotá – Región :Hacia la implementacion de estrategias para el

fortalecimiento del capital humano.

Carmen, C. T., & Viveros, H. F. (2011). Los emprendedores evolucionan el concepto, 21.

Castaño, M.-S., Méndez, M.-T., & Galindo, M.-Á. (2015). The effect of social, cultural, and

economic factors on entrepreneurship. Journal of Business Research, 68(7), 1496–

1500. http://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.01.040

Castaño, M. S., Méndez, M. T., & Galindo, M. Á. (2016). Innovation, internationalization

and business-growth expectations among entrepreneurs in the services sector.

Journal of Business Research, 69(5), 1690–1695.

Cervilla, M. A. (2011). Fases y factores críticos de éxito en la evolución de una empresa

innovadora de base tecnológica (EIBT): El caso de movil+ C.A. Argos, 28(54), 159–

190.

Chaguay, L. A. L., & García, M. F. E. (2016). Espíritu emprendedor: actitud de cambio para

la innovación y emprendimiento. Journal of Science and Research: Revista Ciencia e

Investigación, 1(4), 31–35.

Chorda, I. M. (1999). Las claves del exito en nuevas compañias innovadoras segun los

propios emprendedores. Dirección y Organización, (21).

Ciravegna, L., Majano, S. B., & Zhan, G. (2014). The inception of internationalization of

small and medium enterprises: The role of activeness and networks. Journal of

Business Research, 67(6), 1081–1089.

Colombelli, A., Krafft, J., & Vivarelli, M. (2016). To be born is not enough: the key role of

innovative start-ups. Small Business Economics, 47(2), 277–291.

Comisión Económica para América Latina y el Caribe. (2016a). Ciencia, tecnología e

innovación en la economía digital: La situación de América Latina y el Caribe.

132 Bibliografía

Comisión Económica para América Latina y el Caribe. (2016b). Estudio Económico de

América Latina y el Caribe: La Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible y los

desafíos del financiamiento para el desarrollo.

Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio. (2016). Nacimiento y Supervivencia

de las Empresas en Colombia.

Congreso de Colombia. (2004). Ley 905 de 2004.

Congreso de Colombia. (2006). Ley 1014 de 2006: De fomento a la cultura del

emprendimiento, 10.

Congreso de Colombia. (2009). Ley 1341 de 2009.

Cortés, L. M. (2015). Modelo de perdurabilidad empresarial para las empresas de software

y servicios asociados (sector TI) en el Eje Cafetero, 182.

Delmar, F., McKelvie, A., & Wennberg, K. (2013). Untangling the relationships among

growth, profitability and survival in new firms. Technovation, 33(8–9), 276–291.

Editorial Universidad del Norte. (2014). Global Entrepreneurship Monitor GEM Colombia

2014.

Ehret, M., Kashyap, V., & Wirtz, J. (2013). Business models: Impact on business markets

and opportunities for marketing research. Industrial Marketing Management, 42(5),

649–655.

Escandón-Barbosa, D., Arias, A., Medina, L., Gómez, L., Varela, R., Martínez, P., & Parra,

L. (2015). Reporte GEM Colombia 2015/2016.

Escobar, J. F. (2012). Construcción de un modelo de evaluación y categorización del

sistema de emprendimiento del valle de Aburrá. Revista Ciencias Estratégicas,

20(28), 319–333.

Estay, C., Durrieu, F., & Akhter, M. (2013). Entrepreneurship: From motivation to start-up.

Journal of International Entrepreneurship, 11(3), 243–267.

Fayolle, A., Liñán, F., & Moriano, J. A. (2014). Beyond entrepreneurial intentions: values

Bibliografía 133

and motivations in entrepreneurship. International Entrepreneurship and Management

Journal, 10(4), 679–689.

Federación Colombiana de la Industria de Software y TI. (2013). Estudio de la

caracterización de productos y servicios del sector de software y tecnologías

relacionadas de Colombia.

Federación Colombiana de la Industria de Software y TI. (2015a). Caracterización de

productos y servicios del sector de tecnologías de la información en Colombia.

Federación Colombiana de la Industria de Software y TI. (2015b). Informe de

caracterización del sector de software y tecnologías de la información en Colombia.

Federación Colombiana de la Industria de Software y TI. (2016). Caracterizacion del sector

Teleinformatica Software y TI en Colombia 2015.

Gabrielsson, M., Kirpalani, V. H. M., Dimitratos, P., Solberg, C. A., & Zucchella, A. (2008).

Born globals: Propositions to help advance the theory. International Business Review,

17(4), 385–401. http://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2008.02.015

Galindo, M. Á. (2008). El comportamiento de los emprendedores españoles en 2008.

Boletín Económico De Ice, (2962).

García-gutiérrez, I., & Martínez-borreguero, F. J. (2016). The Innovation Pivot Framework :

Fostering Business Model Innovation in Startups. Research-Technology

Management, 59(5), 48–56.

Gartner, W. B. (1985). A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New

Venture Creation. Academy of Management Review, 10(4), 696–706.

http://doi.org/10.5465/AMR.1985.4279094

Ghosh, B. C., Liang, T. W., Meng, T. T., & Chan, B. (2001). The key success factors,

distinctive capabilities, and strategic thrusts of top SMEs in Singapore. Journal of

Business Research, 51(3), 209–221.

Gliem, J. A., & Gliem, R. R. (2003). Calculating, interpreting, and reporting Cronbach’s

alpha reliability coefficient for Likert-type scales. Midwest Research to Practice

134 Bibliografía

Conference in Adult, Continuing, and Community Education, 82–88.

Gómez-Luna, E., Navas, D. F., Aponte-Mayor, G., & Betancourt-Buitrago, L. A. (2014).

Metodología para la revisión bibliográfica y la gestión de información de temas

científicos, a través de su estructuración y sistematización. Dyna, 81(184), 158–163.

Gómez, C., Vargas, L., & Castellanos, J. D. G. (2012). Modelo de emprendimiento de la

Industria de Tecnologías de la Información (TI) para Colombia. Manizales.

Guevara, F. de, Pérez, F., & Martínez, L. S. (2015). Crisis económica, confianza y capital

social.

Gupta, P., Guha, S., & Krishnaswami, S. (2013). Firm growth and its determinants. Journal

of Innovation and Entrepreneurship, 2, 15.

Guzmán, J. O., Rodríguez, R. R., & Botero, C. A. (2009). Caracterización de la cadena de

valor de la creación de empresas en el departamento de Risaralda. Scientia et

Technica, 15(42), 131–136.

Hackett, S. M., & Dilts, D. M. (2004). A systematic Review of Business Incubation. Journal

of Technology Transfer, 29, 55–82.

Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, C. (2014). Metodología de la investigación.

Journal of Chemical Information and Modeling (Vol. 53).

Hui-Chen, C., Kuen-Hung, T., & Chen-Yi, P. (2014). The entrepreneurial process: an

integrated model. International Entrepreneurship and Management Journal, 10(4),

727–745.

II Sung Park, S., & Duarte Masi, S. (2015). El perfil del emprendedor y los estudios

relacionados a los emprendedores Iberoamericanos. Intituto de Investigación En

Ciencias Sociales, 11(2), 291–314.

Isenberg, D. J. (2010). The Big Idea: How to Start an Entrepreneurial Revolution. Harvard

Business Review, 19.

Jamieson, S. (2004). Likert scales: how to (ab)use them. Medical Education, 38(11), 1217–

1218.

Bibliografía 135

Jaramillo, J. P. (2009). La innovación como factor de competitividad en las empresas de la

región. Una aproximación hacia el modelo de medición de la innovación en las

empresas de base tecnológica en el eje cafetero. Gestión y Región, (8), 93–115.

Lambert, S. C., & Davidson, R. A. (2013). Applications of the business model in studies of

enterprise success, innovation and classification: An analysis of empirical research

from 1996 to 2010. European Management Journal, 31(6), 668–681.

Lederman, D., Messina, J., Pienknagura, S., & Rigolini, J. (2014). El emprendimiento en

América Latina: Muchas empresas y poca innovación.

Ledesma, R., Molina Ibañez, G., & Valero Mora, P. (2002). Análisis de consistencia interna

mediante Alfa de Cronbach: un programa basado en gráficos dinámicos. Psico-USF,

7(2), 143–152.

Lumpkin, G. T., & Lichtenstein, B. B. (2005). The role of organizational learning in the

opportunity‐recognition process. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(4), 451–

472.

Luna, D. (2015). Manizales y Caldas: modelo nacional en tecnología. Retrieved December

8, 2016, from http://www.mintic.gov.co/portal/604/w3-article-12756.html

Manizales más. (2015). ESTUDIO DE POLÍTICA PÚBLICA PARA EL EMPRENDIMIENTO

Y EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL EN MANIZALES.

March, I., & Mora, R. (2007). Creación de empresas de base tecnológica : factores de éxito

y fracaso. Revista de Contabilidad y Dirección, 5, 97–120.

Marulanda, F. Á., Montoya, I. A., & Vélez, J. M. (2014). Teorías motivacionales en el estudio

del emprendimiento. Revista Científica Pensamiento y Gestión, 36, 204–236.

McClelland, D. (1961). The Achieving Society. New York: A Free Press Paper- Back.

Merino, C., & Villar, L. (2007). Factores de éxito en los procesos de creación de empresas

de base tecnológica. Economía Industrial, 147–167.

Mesa TIC. (2016). Plan sector TIC-Manizales 2016-2019.

136 Bibliografía

Ministerio de Comercio Industria y Turismo Nacional de Colombia. (2009). Política de

Emprendimiento: Versión Final, 1–53.

Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones. (2015). Estudio

exploratorio prospectiva de la industria TI en Colombia.

Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones. (2016a). Informe de

gestión estrategia TI Colombia 2013-2016.

Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones. (2016b). Plan de ciencia,

tecnología e innovación como hoja de ruta del ecosistema TIC de Manizales.

Ministerio de Tecnologías de la Información y Comunicaciones. (2017). Marco Nacional de

Cualificaciones Colombia - Sector TIC.

Misra, K., Memili, E., Welsh, D. H. B., & Sarkar, S. (2014). The determinants of venture

creation time: A cross-country perspective. International Entrepreneurship and

Management Journal, 10(2), 253–276.

Molina Betancur, C. M., & Polanco López de Mesa, J. A. (2015). Un desafío de

sostenibilidad: el nuevo distrito metropolitano de ciencia, tecnología, innovación y

emprendimiento del valle del Aburrá en Colombia. Estudios Geográficos, 76(279),

579–607.

Mora, R. (2010). Análisis del Proceso de Fundación y Factores de Crecimiento en

Empresas de Base Tecnológica. Valencia.

Murillo, A. (2010). ¿Qué son los factores Críticos de éxito y cómo se vinculan al BSC?

DEINSA.

Naranjo, M. L. G., Acevedo, M. C., & Pérez, Y. E. (2015). Estudio del comportamiento del

sector de las TIC en la ciudad de Manizales 2012-2014.

Nuez, M. J. A., & Górriz, C. G. (2008). El emprendedor y la empresa: una revisión teórica

de los determinantes a su constitución. Acciones e Investigaciones Sociales, 26, 5–

44.

Observatorio TI. (2017a). Estado y tendencias de la industria de tecnologías de la

Bibliografía 137

información en Colombia.

Observatorio TI. (2017b). Indicadores de empleo TI en Colombia Julio-2017.

Omri, A., & Ayadi-Frikha, M. (2014). Constructing a mediational model of small business

growth. International Entrepreneurship and Management Journal, 10(2), 319–342.

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. (2011). Regions and

innovation policy. Reviews of regional innovation. OCDE Publishing.

http://doi.org/10.1177/0022146514533086

Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: origins,

present, and future of the concept. Communications of the Association for Information

Systems, 16(1), 1–25. http://doi.org/10.1.1.83.7452

Oviedo, H. C., & Arias, A. C. (2005). Aproximación al uso del coeficiente alfa de Cronbach.

Revista Colombiana de Psiquiatría, 34(4), 572–580.

Pourhanifeh, G. H., & Mazdeh, M. M. (2016). Identifying the critical success factors of

organization with Analytic Hierarchy Process approach (case study - Iran Argham

Company). Problems and Perspectives in Management, 14(4), 54–60.

http://doi.org/10.21511/ppm.14(4).2016.06

Procolombia. (2014). Manizales - Sectores potenciales.

Roig-Tierno, N., Alcázar, J., & Ribeiro-Navarrete, S. (2015). Use of infrastructures to

support innovative entrepreneurship and business growth. Journal of Business

Research, 68(11), 2290–2294.

Romani, J. C. C. (2009). El concepto de tecnologías de la información. Benchmarking sobre

las definiciones de las TIC en la sociedad del conocimiento. Zer - Revista de Estudios

de Comunicación, 14, 285–318.

Rubio, D. A. (2013). Factores Clave de Éxito Asociados al Emprendimiento de Base

Tecnológica en la Ciudad de Manizales: Un Análisis desde la Cadena de Valor del

Emprendimiento, 1–173.

Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from

138 Bibliografía

economic inevitability to entrepreneurial contingency. The Academy of Management

Review, 26(2), 243–263.

Sastre, R. (2013). La motivación emprendedora y los factores que contribuyen con el éxito

del emprendimiento. Ciencias Administrativas, 1(1), 1–10.

Schumpeter, J. A. (1934). The theory of Economic Development. Harvar University Press.

Secretaria de TIC y Competitividad. (2015). Agenda de competitividad de Manizales.

Shane, S., & Venkataraman, S. (2000). The Promise of Enterpreneurship as a Field of

Research. The Academy of Management Review, 25(1), 217.

http://doi.org/10.2307/259271

Stritar, R., & DrnovSek, M. (2016). What entrepreneurs discover when creating

opportunities? Insights from Skype and YouTube ventures. International

Entrepreneurship and Management Journal, 12(3), 659–679.

Tarapuez, E., Osorio, H., & Botero, J. J. (2013). Política de emprendimiento en Colombia,

2002-2010. Estudios Gerenciales, 29, 274–283.

Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long Range

Planning, 43(2), 172–194. http://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003

Timmons, J. A. (1985). New venture creation. McGraw-Hill Education, 21.

Turkina, E., & Thai, M. T. T. (2015). Socio-psychological determinants of opportunity

entrepreneurship. International Entrepreneurship and Management Journal, 11(1),

213–238.

Urban, B. (2014). The Importance of Attributes in Entrepreneurial Opportunity Evaluations:

An Emerging Market Study. Managerial and Decision Economics, 35(8), 523–539.

Valencia, F. Á. M., Restrepo, I. A. M., & Restrepo, J. M. V. (2014). Aportes teóricos y

empíricos al estudio del emprendedor. Revista Cuadernos de Administración, 30(51),

89–99.

Varela, R., & Bedoya Arturo, O. L. (2006). Modelo Conceptual De Desarrollo Empresarial

Bibliografía 139

Basado En Competencias. Estudios Gerenciales, 22(100), 21–47.

Vesga, R. (2009). Emprendimiento e Innovacion en Colombia. Universidad de Los Andes,

1–16.

Vicens, L., & Grullon, S. (2011). Innovación y emprendimiento: Un modelo basado en el

desarrollo del emprendedor. Documento de Debate BID, 1–31.

Wasdani, K., & Mathew, M. (2014). Potential for opportunity recognition along the stages

of entrepreneurship. Journal of Global Entrepreneurship Research, 2(1), 7.

Wood, M. S., & Williams, D. W. (2014). Opportunity Evaluation as Rule-Based Decision

Making. Journal of Management Studies, 51(4), 573–602.

Yepes, M. (2013). CIUDAD E. Ecosistema de Emprendimiento de Medellín. Un ejemplo de

construcción colectiva del modelo de desarrollo de una ciudad, 1–48.

Zapata, G., & Canet, M. T. (2008). Propuesta metodológica para la construcción de escalas

de medición a partir de una aplicación empírica. Actualidades Investigativas En

Educación, 8(2), 1–26.

Závodská, A., Šramová, V., Rybovič, A., & Jirásek, M. (2014). Developing Start-up

Ecosystem in Small Cities: Case of Zilina and Leipzig City. Lecture Notes in Business

Information Processing, 185, 67–77.

Factores clave de éxito asociados a la cadena de valor del ... · factores clave determinantes en...

Documents

Transcript of Factores clave de éxito asociados a la cadena de valor del ... · factores clave determinantes en...