FACTORES QUE AFECTAN LA ROTACIÓN ASISTENCIAL EN UNA …

FACTORES QUE AFECTAN LA ROTACIÓN ASISTENCIAL EN UNA IPS

PRIVADA DE PATOLOGÍAS DE ALTO COSTO

2019

Angélica Herrera Salazar

ANA MARIA LEON FORERO

Erika Lucía Calvo Castellanos

Yeimy Lucía Ojeda Olaya

Piedad Constanza Bohórquez Rangel

Vigilada Mineducación

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Bogotá D.C., Colombia

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 1

JUSTIFICACIÓN 4

CARACTERIZACIÓN DE LA ENTIDAD. 5

Presentación de la empresa. 5

Descripción de áreas o dependencias. 6

Presentación del problema. 8

OBJETIVOS 12

Objetivo General 12

MARCO REFERENCIAL 13

Marco Conceptual. 13

Rotación de personal: 13

Área de talento humano: 14

Calidad de la atención en salud: 15

Matriz DOFA: 17

Análisis PESTAL: 17

Estrategia: 17

Marco Normativo. 18

EVIDENCIAS. 21

Gerencia Estratégica y de Servicios. 21

Pregunta de Investigación. 21


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Objetivo específico. 22

Selección y aplicación de instrumentos. 22

ANALISIS PESTAL 23

MATRIZ DOFA: 25

Análisis de la información. 28

AUDITORÍA Y CONTROL DE CALIDAD EN SALUD. 33




ESTÁNDARES DE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO: 35

INSTRUMENTO DE AUTOEVALUACIÓN 35


DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 46





CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 53

LISTA DE REFERENCIAS 58

CONSIDERACIONES LEGALES 60


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INTRODUCCIÓN

Desde el cambio de concepción de la visión empresarial, en la que los empleados

dejaron de ser subalternos para convertirse en colaboradores, cobró una gran importancia el

entrenamiento, la permanencia y la satisfacción del talento humano, más aún en las

compañías que prestan servicios de salud en donde, el objetivo de mantener a los

colaboradores con evaluaciones de desempeño satisfactorias y curvas de aprendizaje

completas, reviste gran relevancia.

Las entidades prestadoras de servicios de salud, los entes de control y los pacientes,

que hacen uso de los diferentes servicios de sanidad, esperan obtener un manejo adecuado

a través de los cuidados brindados por un personal que esté altamente calificado y

capacitado, y que asegure contar con la experiencia y la confianza suficiente durante la

prestación de los mismos; por ésta razón, la alta rotación del personal, debida a las causas

por las que esta se presentase, representa uno de los principales problemas a intervenir por

las compañías dedicadas a la prestación de este tipo de servicios. La elevada rotación de

personal genera un riesgo, configurado por las diferencias en los tiempos de entrenamiento

y afianzamiento de los colaboradores en los procesos, y también por los retos

organizacionales desde el punto de vista de adherencia a los procesos operativos e

institucionales de la compañía.


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Por esta razón, el tema de este trabajo se centra en los factores que determinan la

alta rotación de personal asistencial, para establecer una estrategia que permita hacer un

sondeo de esas causas de rotación. Se pretende implementar diferentes herramientas en una

IPS privada de primer nivel de atención a pacientes con enfermedades de alto costo, con el

fin de identificar la dificultad que origina la excesiva rotación de su personal asistencial y

generar planes de mejora efectivos para disminuir el impacto que este problema ocasiona a

diferentes niveles de la organización.

Cuando surgen problemas de rotación excesiva del personal asistencial en una

organización, se afecta el desempeño de la misma; y se hace necesario identificar los

factores fundamentales que están originando el problema. En términos generales se

encuentran como factores determinantes la desmotivación, e insatisfacción laboral,

influenciados por una serie de aspectos relacionados con una gestión inadecuada del área de

Talento humano; algunos de ellos, selección inadecuada del personal, baja remuneración,

programa de incentivos, promoción y superación insuficiente, entre otros.

Se busca dar un enfoque desde las estrategias del direccionamiento estratégico,

desde el desarrollo organizacional y de la garantía de la calidad, para llegar a los puntos

críticos desde cada una de estas perspectivas, planteando instrumentos de caracterización,

diagnóstico y priorización, para ser aplicados a una IPS con altos índices de rotación de

empleados asistenciales, cuyos perfiles de cargo representan mayor riesgo de derivar en

situaciones que comprometan la seguridad de los pacientes.


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En el primer capítulo se plantea a través del instrumento PESTEL, DOFA y cuadro

de mando integral, realizar un diagnóstico completo de la IPS de primer nivel, con el fin de

poder establecer un planeamiento de actividades de mejora para la Organización.

En el segundo capítulo se observa cómo, mediante la aplicación de un instrumento

de verificación de estándares de calidad para la acreditación, se hace priorización de los

mismos, que deriva en planes de mejora para la implementación adecuada del Sistema

obligatorio para la garantía de la calidad en salud y así mejorar el modelo de atención de la

IPS.

En el tercer capítulo, se realizó un instrumento de diagnóstico al personal que

presenta renuncia voluntaria, con el fin de contar con el sustrato necesario para identificar

las razones motivantes del retiro de los colaboradores asistenciales de la IPS de atención de

pacientes de alto costo.

Se espera que los resultados obtenidos en el presente trabajo sean sustrato para ser

implementado en compañías prestadoras de servicios de salud de primer nivel de

complejidad de características ambulatorias que tengan como enfoque prestar servicios a

pacientes con patologías catalogadas como de alto costo, en las cuales, dicha rotación trae

como consecuencia la disminución de la calidad en la prestación de los mismos.


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JUSTIFICACIÓN

Debido al entorno cambiante del sistema de salud y a que una de las necesidades del

talento humano es buscar alternativas laborales que, no solamente les ofrezcan estabilidad,

si no crecimiento profesional, personal, satisfacción y calidad de vida, las IPS tienen el reto

de encaminar estrategias cuyo objetivo sea garantizar el cumplimiento de los estándares

superiores de calidad en los servicios prestados a grupos poblacionales especiales, a partir

de la identificación y caracterización de los riesgos o problemas que se originan de la

inestabilidad del talento humano seleccionado y entrenado para los diferentes cargos

asistenciales. Estos cambios pueden traer consecuencias negativas en el adecuado

desarrollo organizacional de una compañía, así como impacto desde el punto de vista

financiero y operacional de la misma; adicionalmente se genera una afectación a nivel de la

confianza que depositan los usuarios en la institución con los consiguientes riesgos

inherentes relacionados con este fenómeno.

Es de gran importancia impactar sobre estos factores con el fin de evitar la rotación

continua y elevada del personal asistencial lo cual desencadenaría afectación en los

estándares de calidad en la prestación de los servicios de salud en las Instituciones

prestadoras de esta categoría. Por este motivo, con el presente trabajo pretendemos aportar

en la solución de la problemática descrita a través de la implementación de tres

instrumentos aplicados a un grupo de población definido, del cual se obtuvieron datos, con


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los cuales, y posterior al análisis, se definió un modelo de mejoramiento para contener el

impacto de la problemática principal planteada. Los principales beneficiados con los

resultados obtenidos serán las organizaciones con excesiva rotación de personal asistencial,

con repercusión importante y desfavorable a causa de este problema.

CARACTERIZACIÓN DE LA ENTIDAD.

Presentación de la empresa

a. Nombre de la entidad: IPS de atención primaria de origen privado

que presta servicios de salud a pacientes de alto costo.

b. Sector económico: Sector Salud.

c. Introducción de las actividades que realiza la empresa: Gestión

farmacoterapéutica avanzada de medicamentos de alto costo. Se realiza intervención

integral de los usuarios y su patología, incluyendo: suministro, administración y

seguimiento de la terapia indicada como tratamiento. Busca reducir el impacto de

las enfermedades con alta morbilidad y que además representan un alto costo para el

sistema de salud, garantizando productos de calidad, adherencia y supervisión

estrecha del tratamiento, adicionalmente seguimiento de reacciones adversas,

control especializado clínico y paraclínico, reporte a entes de control y a las

Entidades Promotoras de Salud. Todo esto ofertado a los clientes (EPS) como

paquetes integrales por patología donde se incluyen servicios específicos según las


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necesidades. Todos los servicios adicionales son un valor agregado al costo del

medicamento que se cobra según las tasas reguladas por Ministerio de salud y

Protección Social.

Descripción de áreas o dependencias

a. área compra y distribución de medicamentos: es el área encargada de la

negociación con los distribuidores para la compra centralizada de medicamentos, se

encarga de garantizar la calidad en el almacenamiento y distribución a cada una de las

sedes, y el almacenamiento local en cada una de estas.

b. área de gestión en salud: es el área que se encarga de la planeación de las

estrategias que deben implementarse para la ejecución de los programas de atención en

salud (programa de hemofilia, artritis, etc.), en relación con la atención de primer nivel de

complejidad, tanto desde el área médica como de enfermería, además es el área encargada

de generar informes de la gestión y presentar los resultados a los diferentes clientes.

c. área de gestión administrativa: se encarga de buscar el flujo de caja cobro de

cuentas pagos a proveedores y finiquitar de manera económica las negociaciones y

obligaciones contraídas, adicionalmente se encarga de mantener la infraestructura adecuada

de cada sede.


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d. área de talento humano: se encarga de la gestión adecuada y satisfacción,

seguimiento del desempeño y educación continuada de los clientes internos, además

contratación del personal nuevo.

e. Área de calidad: encargada de definir procesos que garanticen la prestación de

servicios de acuerdo a la normatividad vigente del país.

f. Coordinadores operativos: Replicadores de información a todos los niveles

operativos de la Organización. Adicionalmente, garantizar implementación y adherencia a

las estrategias planteadas por el nivel central. Motivar al personal y son los encargados de

recoger los resultados de primera mano.

g. Personal asistencial y/u operativo: compuesto por personal de línea de frente,

puntos de atención al usuario, personal de salud como auxiliares, enfermeros, médicos,

regentes de farmacia, y personal administrativo de soporte del área de gestión

administrativa.

PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA

En la actualidad las empresas de servicios de salud afrontan un reto que cada vez es

más creciente y que hasta el momento ha sido poco estudiado, pero que afecta la calidad de


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la atención en dichos servicios; este problema se configura, como la alta rotación del

personal asistencial que apoya los servicios sanitarios.

Debido a que el mejoramiento de la calidad y la tendencia de las instituciones a

lograr estándares de excelencia, son una exigencia del mercado actual, las instituciones de

salud tienen el reto de garantizar por todos los medios disponibles que la prestación del

servicio sea lo más óptima posible. Dado que se evidencia en la práctica, que la rotación del

talento humano es un factor determinante que contribuye al detrimento de la calidad y la

seguridad de los pacientes, cobra relevancia ahondar en las causas, impacto y formas de

contener dicho problema.

De acuerdo con el contexto de la problemática, son pocos los estudios disponibles

en Colombia que establecen las causas de este fenómeno que cada día se hace más evidente

en este sector. De esta manera, la información disponible sobre la caracterización y análisis

del mismo es escasa y poco robusta. Adicionalmente, la mayoría de la literatura encontrada

se ha enfocado en el estudio de dicha problemática en otras profesiones no relacionadas con

la salud, o solo en un grupo de profesionales del área como enfermeros y auxiliares de

enfermería.

De acuerdo con la literatura consultada se puede evidenciar que la rotación y

consecuente inestabilidad de los colaboradores en las empresas, es un fenómeno creciente,

el cual podría atribuirse a dos causas principales, que son: la selección incorrecta del talento

humano y la insatisfacción laboral desde varios puntos de vista, como son, el psicosocial:

que el empleo le permita desarrollar su proyecto de vida familiar y personal, el laboral:


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crecimiento y promoción en la compañía, tipo de contratación, incentivos morales y/o

económicos, y el profesional: posibilidad de educación continuada según proyecto

profesional, estatus y reconocimiento que genere el pertenecer a la compañía, etc. Es así

como la rotación de personal de salud se presenta como un reto para las organizaciones,

pues la fluctuación del talento humano representa una barrera desde el punto de vista

organizacional, económico, de capacitación y entrenamiento, y más importante, en la

calidad de la prestación del servicio y la seguridad de los pacientes atendidos.

La IPS privada de pacientes de alto costo en la que se realiza este estudio tiene

como propósito proveer servicios a pacientes con patologías de alta complejidad, los cuales

son referidos a dicha institución con el objetivo de recibir las terapias indicadas para su

manejo.

Esta IPS no se escapa a la problemática de la rotación elevada de su personal clínico

y de servicios farmacéuticos, evidenciado por la búsqueda continua de colaboradores, y el

retiro de su personal de planta sobre todo en las áreas operativas y de atención directa a los

usuarios; es allí donde cobra importancia este trabajo, ya que hasta el momento no se ha

hecho una aproximación que pueda contribuir al análisis de las causas de dicha

problemática, que sirvan como sustrato para establecer un plan de manejo.

Para esta IPS, existen 3 contextos principales, que, al verse afectados, comprometen

de manera directa la calidad en la prestación del servicio: desde el punto de vista de la

gerencia estratégica y de servicios, no se ha hecho una evaluación del contexto institucional

externo e interno que pueda contribuir con la presentación de la rotación de personal y


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cómo estos factores pueden ir en detrimento de los estándares de calidad. A pesar que desde

el direccionamiento estratégico de la IPS privada, se determina que la calidad y excelencia

hacen parte de los valores corporativos, no se ha definido un plan de diagnóstico

institucional para poder conocer cuáles son los factores que determinan la adherencia por

parte de los colaboradores a dichos principios, y a pesar de estar esbozados en políticas,

misión y visión, incluso en valores corporativos no se ha establecido un plan claro para

garantizar el aprendizaje y adherencia institucional de los colaboradores a estas políticas de

direccionamiento. A través del diagnóstico se podrán plantear estrategias de intervención

que lleven al cumplimiento de los objetivos estratégicos que se vean directamente

impactados por la problemática a estudio: rotación de personal asistencial.

Desde el segundo contexto, se observa que, a pesar de que hay una política de

calidad ajustada a los requerimientos normativos del sistema general de la calidad, y a que

incluso se cuenta con un sistema de información robusto para conocer la opinión de clientes

externos incluyendo aseguradores sobre la percepción del servicio, debe encaminarse el

modelo de calidad hacia estándares superiores (acreditación), con la finalidad de definir

planes de mejora estructurados que permitan que toda la organización se enfoque en el

alcance de dichos estándares superiores de calidad de acuerdo a los servicios prestados y al

enfoque de garantía de excelencia que plantea la institución en sus objetivos estratégicos.

Finalmente, para el tercer contexto, desde el punto de vista de desarrollo

organizacional, es vital que, para la problemática planteada, se haga un diagnóstico

profundo para establecer las causa- raíz con el fin principal de dar sustrato para las


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estrategias a ejecutar con el fin de impactar la problemática expuesta, para conocer desde

las perspectivas del cliente interno los motivos que derivan en el problema de este estudio.

Es así como desde las 3 dimensiones (gerencia estratégica y de servicio, garantía de

la calidad y desarrollo organizacional) se busca conocer el estado actual de la institución

para que a través de los hallazgos se pueda analizar de manera específica la problemática de

rotación de personal y su impacto sobre la calidad en la prestación de los servicios y la

seguridad de los pacientes, y ofrecer herramientas para generar estrategias integrales de

mejoramiento del modelo de gestión actual con el fin de garantizar la satisfacción e

integralidad en la atención de cada usuario, con el objetivo de brindar experiencias

memorables para el paciente y sus familias.


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OBJETIVO

Objetivo General

Analizar determinantes que originan la alta rotación de personal de salud, en una

IPS privada de atención ambulatoria de pacientes de alto costo, mediante la

implementación de instrumentos de detección y análisis, con el fin de permitir a la

organización definir los factores que afectan la rotación de su personal asistencial.


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MARCO REFERENCIAL

Marco Conceptual

En este marco conceptual se hará una revisión de los conceptos básicos para el

abordaje del tema de investigación, el cual está basado en la ROTACIÓN DEL

PERSONAL como fundamento de un problema creciente en las empresas de servicios de

salud, y también algunos conceptos relacionados con los tres módulos trabajados.

Rotación de personal:

Se ha definido de diferentes formas según algunos autores: Una, según Reyes

(citado por Barrios Figueredo) dice que “es la relación entre el total de trabajadores que se

retiran e incorporan a una empresa con respecto al total de empleados de una organización”

(Chaparro, Guzmán, Nalzaque, Ortiz, Jiménez, 2015 p.02). Desde otra perspectiva,

Chiavenato plantea que la rotación del personal hace referencia a un intercambio de

personal entre una organización y su medio ambiente. Esta se puede expresar como una

relación entre los ingresos y las separaciones en relación con el número de personal que

integra una organización en un periodo determinado (Chaparro et al., 2015). Finalmente,

Pigors y Meyers (González Ríos. 2006, p.20) definen la rotación del personal como “el

grado de movilidad interna de los empleados, evitable o inevitable, saludable o no

saludable para una organización”


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Para Arias Galicia (1990) se entiende por rotación el ingreso y el egreso de personas

en la organización. De tal manera que si se presenta un porcentaje muy elevado de éste es

considerado como una señal de la presencia de algunos problemas (Barrios Figueredo CC,

2012, p.14).

Área de talento humano:

Cumple un rol fundamental que consiste en la planeación, organización, desarrollo

coordinación y ejecución de técnicas y estrategias capaces de promover el desempeño

eficiente del personal, teniendo como objetivos el reclutamiento, selección entrevista,

estudio de tiempos y movimientos, buscando compenetrar el recurso humano con el

proceso productivo o de servicio de la institución, haciendo que el proceso productivo sea

más eficiente como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos

disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos (Bernal González,

Pedraza Melo, & Sánchez Limón, 2015).

El proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos

humanos para hacer más valederos sus conocimientos. Adicionalmente, se manifiestan

otros aspectos que son de importancia tales como la evaluación de cargos, análisis de

mercado, de salarios, entrenamiento de supervisores, entrevistas, de tecnología del

aprendizaje individual y de cambio organizacional, satisfacción en el trabajo, de

ausentismo, de salarios y obligaciones sociales, la interpretación de las leyes que amparan


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al trabajador, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros, de responsabilidad al nivel de

supervisión y auditoría, etc. Estos asuntos se refieren tanto a aspectos internos y externos

de una organización (Bernal González et al., 2015).

De esta forma, gracias a un área de talento humano robusta la organización

representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos

individuales relacionados directa o indirectamente con su función. Siendo el reto de éstas,

conquistar y mantener a las personas en ella, trabajando y dando el máximo de sí, con una

actitud positiva y favorable, esto representa todas aquellas cosas que hacen que el personal

permanezca en la organización (Bernal González et al., 2015).

Calidad de la atención en salud:

Se entiende como la provisión de servicios de salud a los usuarios individuales y

colectivos de manera accesible y equitativa, a través de un nivel profesional óptimo,

teniendo en cuenta el balance entre beneficios, riesgos y costos, con el propósito de lograr

la adhesión y satisfacción de dichos usuarios (Ministerio de la protección social, 2006).

En la actualidad el sector de prestadores de servicios de salud y su talento humano

enfrentan un desafío que ha venido en aumento debido a diferentes condiciones que han

ocasionado que no exista una continuidad o permanencia de los profesionales en los


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diferentes cargos operativos que se requieren para la prestación del servicio. Este fenómeno

ha sido poco estudiado, pues la mayoría de las referencias encontradas han hecho análisis

del contexto en otros renglones de la economía o solo en una parte de los profesionales de

salud, principalmente auxiliares y profesionales en enfermería.

Las IPS que prestan servicios de salud para pacientes de programas de alto costo,

que no son ajenas a esta problemática, manejan no solo pacientes de alto riesgo, con

patologías muy complejas que requieren atenciones y cuidados generalmente diferenciales

desde el punto de vista de los servicios en salud, tanto en la experiencia de servicio, como

también por los medicamentos, ya que estos requieren protocolos muy específicos para su

manejo desde la cadena de abastecimiento, facturación, manipulación y aplicación, no sin

tener presente que la mayoría de estas patologías y moléculas se tocan de una manera muy

somera en los programas de formación de pregrado, o son desconocidas por el personal de

salud en general; lo anterior representa uno de los mayores desafíos para las compañías de

este sector, que deben no solo garantizar la adecuada capacitación de todo el personal

asistencial: personal de línea de frente, farmacia, enfermería y personal médico, si no

garantizar la educación continuada necesaria para mantener actualizados los conocimientos

de sus colaboradores con la finalidad de que los servicios en salud se presten dentro de la

normatividad de calidad exigida por la reglamentación nacional, pero además que la

atención diferenciada sea uno de los puntos claves de la experiencia de servicio por parte de

los pacientes.


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Dentro de las bases definidas para la elaboración de un plan de mejora para la

intervención de un problema, se hace necesario comprender algunos conceptos dentro del

desarrollo organizacional de las empresas, como:

Matriz DOFA: Es la matriz usada para identificar y plasmar las debilidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas de la organización respecto de los hallazgos del

análisis situacional externo.

Análisis PESTAL: Es una herramienta que brinda orientación acerca del tipo de

variables a analizar: Políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales; el

cual es útil para ubicar la situación de una organización, su relación con el entorno y

plantear escenarios futuros

Estrategia: En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que

integra las principales metas y políticas de una organización, a la vez establece la secuencia

coherente de acciones a realizar. Una estrategia bien formulada ayuda a poner orden y

asignar, con base tanto en sus atributos como en sus diferencias internas, los recursos de

una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los

posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.


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Marco Normativo

Tabla 1. Normograma

Norma Marco General Artículos que se utilizarán o señaladas

textualmente o parafraseados.

Ley 100

de 1993

Por la cual se crea el sistema de

Seguridad social integral y se

dictan otras disposiciones.

Artículo 227: control y evaluación de

La calidad en el servicio de salud. Es

facultad del gobierno nacional expedir

las normas relativas a la organización

de un sistema obligatorio de garantía,

expedir las normas relativas a la

organización de un sistema obligatorio

de garantía de calidad de la atención

de salud, incluyendo la auditoría

médica, de obligatorio desarrollo en

las entidades promotoras de salud,

con el objeto de garantizar la

adecuada calidad en la prestación de

los servicios. La información

producida será de carácter público.


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Decreto

2309 de

2002

Por el

cual se define el sistema

obligatorio de garantía de calidad

de la atención

En salud del sistema general de

seguridad social en salud.

Título II

Artículo 5: el sistema obligatorio de

calidad de garantía de calidad de la

atención en salud es el conjunto de

instituciones, normas, requisitos,

mecanismos y procesos deliberados y

sistemáticos, que desarrolla en sector

salud para generar, mantener y

mejorar la calidad de los servicios de

salud en el país.

Título II artículo 6: características del

SOGCS, para efectos de mejorar la

calidad de atención en salud.

Decreto

1011 de

2006

Por el cual se establece el sistema

obligatorio de garantía de calidad

de la atención en salud del sistema

General de seguridad social en

salud.

Artículo 3 características del SOGCS:

las acciones que desarrolle el SOGCS

se orientarán a la mejora de los

resultados de la atención en salud,

centrados en el usuario que van más

allá de la verificación de la existencia

de estructura o de la documentación

de procesos los cuales solo

constituyen prerrequisito para alcanzar

los mencionados resultados.


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Código

Sustantivo

del

trabajo

versión

2019,

artículo

13

Objeto: La finalidad de este código

es lograr la justicia en las

relaciones de surgen entre

empleadores y trabajadores, dentro

de un espíritu de coordinación

económica y equilibrio social.

Artículo 13: Mínimo de Derechos y

Garantías: las disposiciones de este

código contienen el mínimo de

derechos y garantías consagradas en

favor de los trabajadores, no produce

efecto alguno cualquiera estipulación

que afecte o desconozca este mínimo.

Ley 789

de 2002

Por la cual se dictan normas para

apoyar el empleo y ampliar la

protección social, y se modifican

algunos artículos del código

sustantivo del trabajo.

Artículo 1: Sistema de protección

social por el cual se crea sistema de

pensiones. En pensión crear un

sistema viable que garantice unos

ingresos aceptables a los pensionados.

En salud, los programas están

enfocados a permitir que los

colombianos puedan acceder en

condiciones de calidad y oportunidad,

a los servicios básicos. Se establece la

creación de condiciones para que los

trabajadores puedan asumir de manera

adecuada las nuevas formas de trabajo


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Ley 1429

de 2010

Por la cual se expide la ley de

formalización y generación de

empleo.

Artículo1: La presente ley tiene por

objeto la formalización y la

generación de empleo, con el fin de

generar incentivos a la formalización

en las etapas iniciales de la creación

de empresas; de tal manera que

aumenten los beneficios y disminuyan

los costos de formalizarse.

EVIDENCIAS.

Gerencia Estratégica y de Servicios.

Pregunta de Investigación.

Para una IPS ambulatoria de atención a pacientes de enfermedades de alto costo,

¿qué actividades estratégicas se podrían definir en su planeamiento para responder a la

identificación de los factores que afectan la alta rotación entre sus colaboradores?


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Objetivo específico

Diseñar una propuesta de actividades estratégicas que provea a la IPS privada para

pacientes de alto costo, herramientas de diagnóstico situacional para identificar factores que

originan la rotación elevada de personal de salud de la Institución.

Selección y aplicación de instrumentos

Los instrumentos utilizados en el presente capítulos fueron seleccionados para

aplicarlos en la IPS privada, con el objetivo de identificar situaciones externas e internas

que afectan a la organización y marcan la presentación del problema. Estos instrumentos se

encuentran relacionados entre sí, permitiendo generar un plan estratégico que conlleve a la

intervención del problema presentado en la IPS privada. Los instrumentos utilizados

fueron: análisis PESTAL como herramienta de diagnóstico institucional externo; matriz

DOFA a través de la cual identifican debilidades oportunidades fortalezas y amenazas de la

IPS; y el cuadro mando integral el cual permite hacer seguimiento y control a las estrategias

planteadas respondiendo al objetivo marcado por la IPS.


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ANALISIS PESTAL

Tabla 2. Análisis PESTAL

TIPO DE

VARIABLE

DESCRIPCIÓN DE LAS

VARIABLES A CONSIDERAR

POLÍTICAS La política Nacional de contratación de empleados ha generado una

tendencia hacia la contratación con la modalidad de OPS, la cual

genera sensación de inestabilidad de los colaboradores, poco sentido

de pertenencia, dificultad para la identificación de los colaboradores con los valores institucionales, pero también desinterés por parte de

las organizaciones por retener su talento humano. Adicionalmente,

dichas condiciones favorecen el no cumplimiento de la política de

seguridad del paciente y garantía de la calidad que está establecida

en el País, ya que el cambio de personal favorece la no adherencia a

dichas políticas.

ECONÓMICAS El panorama económico del sector salud, ha tenido fluctuaciones

importantes relacionadas con el sistema actual, el cual no ofrece las

garantías suficientes para cubrir gastos operacionales y

operacionales, dentro de los cuales está la contratación del personal,

por lo que se favorece las modales de OPS, que disminuyen los

costos de la compañía, pero que a su vez favorecen la baja

remuneración a los funcionarios del sector.

SOCIALES La necesidad creciente de centros especializados en el manejo

integral de patologías de alto costo, los cuales tiene como finalidad

la garantía de la calidad y satisfacción de dichos usuarios, hace que

sea vital contar con una cantidad creciente de profesionales que

tengan los conocimientos necesarios para atender esta población tan

específica.


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TECNOLÓGICAS Debido al entorno cambiante en las necesidades tecnologías en salud, no solo para la atención de usuarios, si no para el

entrenamiento del talento humano, se requiere que las compañías

adopten una evolución hacia estas nuevas tecnologías, de acuerdo a

sus necesidades, capacidades económicas y de infraestructura, con

el objetivo de estar a la vanguardia de sus competidores.

AMBIENTALES Teniendo en cuenta las directrices ambientales, de bioseguridad y manejo de residuos, que están estandarizadas en el contexto de

política nacional, el cambio constante en el personal operativo de las

organizaciones contribuye a la violación de dichas normas y no

adherencia a las políticas establecidas por la regulación nacional.

LEGALES De acuerdo a la ley 100 y a la política que establece el sistema

obligatorio de garantía de la calidad en salud se puede generar

riesgos en cuanto al incumplimiento de dichos estándares que son

Normativos, por desconocimiento, falta de entrenamiento, y no

adherencia de los colaboradores a dichas políticas, generando

riesgos legales para la organización.


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A continuación, se expondrá la herramienta con las cuatro variables de base del

DOFA que provee elementos concretos, que una vez son relacionados entre sí, se derivan

en el sustrato de estrategias de intervención a diferentes niveles de la organización.

MATRIZ DOFA:

FORTALEZAS

✓ Amplio posicionamiento

en el mercado lo que hace

atractiva a la compañía

para los clientes externos

e internos. ✓ Escala salarial apropiada. ✓ Programa de incentivos a

los colaboradores con

buen progreso y

desempeño laboral en la

compañía. ✓ Expansión del negocio. ✓ Hay procesos

estandarizados y

documentados para cada

cargo. ✓ Colaboradores más

antiguos y de mayor

experiencia tiene alto

sentido de pertenencia

con la organización. ✓ Portafolio de servicios

integral que favorezca el

cubrimiento de las

necesidades de los

clientes.

DEBILIDADES

✓ Baja rotación de cartera

por clientes morosos que

dificulta asegurar

condiciones laborales

óptimas y retención del

talento humano. ✓ No hay un proceso de

inducción estandarizado

ni se cuenta con el

personal para realizarlo. ✓ Amplia rotación de

personal por la baja

competencia en los

procesos exigidos por la

empresa. ✓ Pérdida de continuidad

en los procesos

asistenciales por

rotación del personal,

con el consecuente

riesgo de afectación a la

seguridad de los

pacientes ✓ Falta personal e

infraestructura para

suplir la demanda

creciente de servicios. ✓ Mayor inversión


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requerida en procesos de

selección e inducción de

personal nuevo. Falla en

canales de comunicación

por falta de

socialización de los

direccionamientos a

todos los niveles de la

organización. ✓ Sobrecarga laboral

originada por la alta

demanda de servicios,

con personal

insuficiente. OPORTUNIDADES

✓ Oportunidad de

ampliación de alianzas

estratégicas por la

disponibilidad de

convenios no explorados

(genera mayor empleo y

cumplimiento del

portafolio ofrecido por la

IPS) ✓ Amplia demanda de

servicios, lo cual genera

opciones importantes de

crecimiento. ✓ nuevas tecnologías para

entrenamiento del

personal. ✓ disponibilidad de

profesionales de salud con

mayores competencias.

ESTRATEGIAS FO

Use sus fortalezas para aprovechar

las oportunidades

✓ Estructuración de los

lineamientos que

estandaricen el programa

de incentivos, y

socialización del mismo,

que pueda generar

motivación y retención

del talento humano

antiguo y entrante

altamente competente

para cada cargo.

ESTRATEGIAS DO

Aproveche las oportunidades

para disminuir sus debilidades

✓ Desarrollar un proceso

de inducción

estructurado,

estandarizado y

reproducible en todas las

sedes del país, para

garantizar que a través

de una herramienta

tecnológica se logre la

uniformidad en el

aprendizaje del personal

entrante.


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AMENAZAS

✓ Modificaciones a la

norma de habilitación y

acreditación que puede

dificultar el proceso de

adherencia a la

normatividad. ✓ Constante cambio de la

capacidad adquisitiva que

limita la inversión en

estrategias de tecnología

en salud e infraestructura. ✓ Presencia de empresas

competidoras, que además

tienen menores exigencias

académicas a los

profesionales postulados. ✓ Divulgación de estrategias

institucionales por el no

cumplimiento de la

política de

confidencialidad y manejo

de información de los

colaboradores al momento

de su retiro de la

Organización.

ESTRATEGIAS FA

Use sus fortalezas para prevenir

nuevas amenazas

✓ Ajustar la escala salarial

de la organización para

que sea más atractiva para

los colaboradores, y

genere menos posibilidad

de retiro de los mismos.

ESTRATEGIAS DA

Minimiza sus debilidades

evitando nuevas amenazas

✓ Ejecutar un estudio de la

capacidad para justificar

la contratación del

personal necesario para

las labores en la

organización,

disminuyendo la

sobrecarga laboral, y

que contrarreste la

migración de los

colaboradores a

empresas competidoras

cuyo nivel de exigencia

en la contratación es

menor.

Figura 1. Análisis DOFA

Una vez se aplicó la matriz DOFA, se definió a través de un CUADRO DE MANDO

INTEGRAL, los indicadores internos que responderán al objetivo marcado por la

Institución.


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Objetivo 1 Indicadores Meta Cumplimiento

Bajo Medio Alto

Ser calificados

por los clientes

internos como

una institución

excelente para

laborar.

Nivel de desempeño de los

colaboradores después del

periodo de prueba.

80%

≤50%

51 %-

80% ≥81%

Satisfacción del colaborador

referente al proceso de

inducción y entrenamiento

40

<35 35 y 44 ≥45

Puntaje promedio obtenido de

las encuestas de clima

organizacional.

100

<75 75-99 ≥ 100

Figura 2. Cuadro de mando integral

Análisis de la información

De acuerdo al análisis situacional realizado, tanto del entorno externo, como interno

de la organización, el cual rodea la problemática de estudio, se definieron estrategias para

hacer un cruce de los diferentes componentes de la matriz DOFA, y de acuerdo a esto se

establecieron las siguientes actividades por cada una de estas estrategias y garantizar el

impacto esperado en la organización para dar respuesta a la problemática identificada y

analizada:


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Figura 3. Estrategia de talento humano


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Figura 4. Estrategia financiera


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Figura 5. Estrategia de conocimiento


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Figura 6. Estrategia de suficiencia de personal


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AUDITORÍA Y CONTROL DE CALIDAD EN SALUD

Pregunta de Investigación

¿Cómo mejorar el modelo de operación de una IPS de atención para pacientes de

alto costo, para implementar de manera adecuada los diferentes componentes del Sistema

Obligatorio de Garantía de Calidad en los servicios de salud?


Plantear el sustrato que le permita a la IPS de alto costo, definir planes de

mejoramiento encaminados a la optimización de su modelo de operación en el proceso de

atención a pacientes, usando como herramienta la estrategia de autoevaluación y

priorización propuesta en el Sistema Único de Acreditación, y a través de una matriz que

tenga como base los estándares de Talento Humano.


De acuerdo a lo esbozado en el objetivo de este capítulo, se desarrolló una

herramienta basada en el Manual de Acreditación en Salud presentado por el Ministerio de

Salud y Protección Social con el objetivo de que las instituciones prestadoras de salud tanto

ambulatorias como hospitalarias, realicen un proceso enfocado a la calidad en términos de

estándares superiores. Dicho proceso se inicia asumiendo que la IPS de atención de

pacientes de alto costo ha garantizado el cumplimiento de las condiciones básicas


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establecidas en el manual de habilitación y que según el Ministerio (2014): “...permitan

soportar la excelencia y que se denominan requisitos puerta de entrada…”.

Teniendo en cuenta lo anterior, y el enfoque que se estableció para este trabajo, la

herramienta se encamina hacia la aplicación de la autoevaluación y priorización específica

sobre el grupo de estándares de talento humano según estrategia de acreditación propuesta

por el ministerio.

Vale la pena aclarar que la estrategia completa del manual incluye la priorización de

diferentes grupos de estándares a saber:

● estándares de direccionamiento

● estándares de gerencia

● estándares de gerencia del talento humano

● estándares de gerencia de la información

● estándares de ambiente físico

● estándares de gestión tecnológica.


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Estándares De Gerencia Del Talento Humano:

Incluye los estándares del 104 al 119 de manual de acreditación, versión 3.1.

Teniendo en cuenta que con el cumplimiento de los estándares de acreditación, la

institución garantiza que el talento humano mejore sus competencias y desempeño en

relación con las metas institucionales y de atención al usuario, y que el problema planteado,

está directamente relacionado con la integralidad y permanencia del personal, se definió

realizar herramienta de evaluación y priorización para este grupo de estándares de manera

específica, con el objetivo de contribuir al mejoramiento continuo de la compañía y la

satisfacción de sus usuarios de acuerdo a lo establecido en el SOGCS.

Instrumento de Autoevaluación:

Teniendo en cuenta lo componentes de SOGCS: sistema único de acreditación,

sistema único de habilitación y auditoria para el mejoramiento de la calidad, se planteó una

estrategia basada en el manual de acreditación, teniendo en cuenta que dicho manual está

encaminado al alcance de estándares superiores de calidad de las IPS prestadoras de

servicios de salud, se consideró, de acuerdo al manual de acreditación, desarrollar una

estrategia de autoevaluación de cada estándar según la metodología planteada en dicho

manual, así: se calificó de 1 a 5, teniendo en cuenta las estrategias actuales con las que

cuenta la compañía con respecto a cada uno de ellos; posterior a la autoevaluación se hizo


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una priorización de aquellos que se consideraron como los que impactan de manera más

directa el problema de la rotación del personal y que además afectan las necesidades de

calidad estandarizadas en el SOGCS. Con el resultado de este instrumento se obtienen

pautas para definir planes de mejora efectivos para garantizar un proceso de atención bajo

estándares de calidad y seguridad excelentes.

Figura 7. Matriz de priorización estándar 104


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Figura 13. Matriz de priorización. Estándar 110


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Figura 20. Matriz de priorización. Estándares: 117, 118 y 119.


De acuerdo al instrumento escogido y al ejercicio realizado, el cual se basó en los

estándares del manual de acreditación, en su versión 3.1, se hizo una autoevaluación, donde

se tuvieron en cuenta cada uno de los criterios presentados en el manual para los estándares

de gerencia de talento humano.


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En dicha autoevaluación se realizó un análisis de las estrategias, mecanismos,

manuales, políticas y programas, con los que cuenta la IPS de atención a pacientes de alto

costo, para la selección, entrenamiento, actualización y seguimiento al desempeño del

personal, realizándose una calificación de acuerdo a la metodología planteada en el manual

de acreditación, versión 3.1, y comparando dichas estrategias existentes en la compañía con

los criterios propuestos para cada estándar. Así, se definieron cuáles de estos puntuaron

con un calificación poco satisfactoria (considerándose puntuación no satisfactoria aquellos

estándares que obtuvieron una calificación entre 1 y 2), de acuerdo a, si las estrategias

actuales de la compañía reflejan el ideal de excelencia definido para cada uno de los

estándares, y además, teniendo en cuenta el contexto de la organización, se estableció la

manera como cada uno de estos afecta la garantía de la calidad en términos del problema

planteado para este trabajo: Rotación del personal, específicamente aquellos que afectan el

modelo de atención, y para los cuales, con su respectivo mejoramiento, se pudiese impactar

mediante la implementación a futuro de un modelo de mejoramiento, con el objetivo de que

la IPS pueda garantizar el cumplimiento de los componentes del sistema de gestión de la

calidad en términos de excelencia.


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Es así como se consideró que los estándares: 106 relacionado con la asignación del

talento humano de acuerdo a la planeación del proceso de atención, el estándar 107

relacionado con un programa estructurado y con un adecuado seguimiento de

entrenamiento al personal, el estándar 110 que evalúa el proceso establecido de educación,

capacitación y entrenamiento permanente y los estándares 113 y 114 en los que se evalúa

las estrategias que garanticen la adecuada comunicación y aprendizaje organizacional, son

los que representan los puntos de mayor atención y los que ameritan una intervención para

garantizar el alcance de los niveles de excelencia en la institución.

De esta manera, la priorización hecha a los estándares de acreditación relacionados

con el talento humano, y que impactan directamente sobre el problema de la rotación

elevada de personal, permite identificar aquellos puntos específicos que ameritan

intervención prioritaria, en miras a mejorar el modelo de operación de la IPS.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Pregunta de Investigación

¿Cómo gestiona una IPS ambulatoria de pacientes de alto costo, los procesos del

desarrollo organizacional relacionados con la rotación de su personal para aportar a la

excelencia en la prestación del servicio?


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Construir una herramienta tipo espina de pescado, basada en los factores de riesgo

identificados por la IPS, que le permitan, teniendo en cuenta su entorno actual, reconocer

las posibles causas de la rotación del personal.


Para el ideal de las organizaciones, los motivos del retiro del personal deberían estar

asociados a situaciones particulares del entorno personal del trabajador, más que del

desarrollo de su tarea como tal, o de las garantías que ofrece la empresa para desempeñar

labor. Sin embargo, es imposible que, aun cuando el entorno sea el más favorable, y las

compañías propendan por las condiciones ideales para el desempeño, no existan procesos y

situaciones susceptibles de intervención.

Por lo anterior, y con el fin de dar respuesta a la pregunta del módulo, que aporta a

la resolución del problema de trabajo, se realizó un diagnóstico de las causas de retiro a

través de la herramienta espina de pescado en donde, por medio del diagrama se puede

identificar los factores potenciales del problema expuesto sobre los motivos de retiro que se

presentan en la IPS privada, y plantear aspectos susceptibles de mejora a nivel del

desempeño de la labor, idoneidad del personal, medios que provee la empresa al

funcionario para el desarrollo de sus actividades, percepción e influencia del clima

organizacional, y todas aquellas razones externas que pudieran influenciar la decisión del


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retiro. Se incluye además la posibilidad de establecer la influencia de factores externos

propios del entorno de las Organizaciones, como son la competencia, mejores propuestas

laborales, etc.

Este instrumento es una representación gráfica en donde se relacionan múltiples

causas entre las variables que hacen parte del proceso.

Se muestra a continuación el ejercicio realizado a través del instrumento:

Figura 21. Espina de pescado: causas de rotación de personal


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El desarrollo del instrumento muestra gráficamente las causas que llevan a la

rotación del personal de la organización; en la espina de pescado se logran identificar qué

situaciones de la dinámica de la IPS, aunadas a situaciones particulares del entorno de los

trabajadores, afectan de manera directa el desarrollo de sus tareas, motivan el retiro del

personal, e impactan la calidad en la prestación del servicio.

Dichas causas corresponden a factores económicos, causas externas (no asociadas al

entorno de la IPS), personal insuficiente, procesos de selección de talento humano

incorrecto, escasa motivación del personal y falta de conocimiento. Ahondando en cada una

de estas causas se encuentran los motivos expuestos como las espinas de la estructura, las

cuales se explicarán a continuación.

Se determinó que en el aspecto económico cumple un papel preponderante la escala

salarial interna, que resulta inequitativa, debido a que hay personal antiguo que tiene

salarios dispares con respecto a los del personal entrante, lo que genera un alto nivel de

insatisfacción. Desde el punto de vista de los beneficios adicionales se identificó que la IPS

no tiene establecido el reconocimiento económico de labores adicionales, ni tampoco se

tiene establecidos incentivos más allá de los morales, por la realización de tareas extras

encargadas a los colaboradores operativos, lo cual contribuye a que los factores económicos

se conviertan en un determinante de la salida de personal.


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Desde las causas externas, las cuales corresponden a aquellas relacionadas con el

entorno externo de la IPS de atención de pacientes de alto costo, y que afectan directamente

la decisión del colaborador de abandonar su cargo, están relacionadas: ofertas laborales en

empresas competidoras con menores criterios de exigencia para el ingreso, ofertas laborales

más atractivas desde el punto de vista de la remuneración, de la carga laboral, de la opción

de ascenso o crecimiento en el cargo, etc., y finalmente aquellas situaciones propias de la

vida personal del colaborador. Estos factores, de manera independiente o interrelacionados,

son un determinante claro en la motivación de retiro de la compañía.

Otra causa establecida está asociada al personal insuficiente para el desarrollo de la

labor, como factores asociados a esta causa, se identificó que esta insuficiencia de personal

se evidencia en la sobrecarga del personal operativo, debido a que no se ha realizado un

estudio de dicha suficiencia relacionada con las necesidades de acuerdo a la demanda de

servicios de la IPS, lo cual impide que la IPS esté preparada para enfrentar los cambios en

las necesidades operativas derivadas del crecimiento, y el cambio en la prestación de los

servicios propios de la evolución del sistema de salud; y finalmente evidenciado en el

hecho de que se delegan funciones para poder suplir las necesidades de personal, sin tener

en cuenta el perfil de cargo del encargado de realizar dicha tarea adicional debido a la

premura en la realización de las mismas.


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Dado que lograr un nivel de motivación suficiente para que el equipo se pueda

identificar con la misión, visión y valores de una compañía, con el objetivo de que haya un

sentido de pertenencia suficiente para que los colaboradores se comprometan con los retos

que se presenten en su desempeño, se identifica que la escasa motivación en el ejercicio de

la labor está asociada a que el personal no esté alineado desde su ingreso con dicha visión,

agravado por la insatisfacción que deja la remuneración inequitativa. Aquí se relacionan de

nuevo factores económicos que ya fueron mencionados previamente pero que se configuran

con una relevancia preponderante, y finalmente la sobrecarga laboral que también ya fue

expuesta con sus diferentes contribuyentes.

La falta de gestión del conocimiento en las organizaciones es un reto en el

desarrollo del aprendizaje organizacional y crecimiento de cualquier empresa; para la IPS

de manejo de pacientes de alto costo se identifica la falta de conocimiento, como una

debilidad en su personal debido a que, aunque se tienen procesos incipientes para garantizar

la capacitación de los colaboradores, no se cuenta con un proceso estructurado y

documentado de aprendizaje organizacional que incluya el proceso de inducción. Este

proceso de inducción inadecuado, está demarcado como otra de las causas expuestas, pues

dicho proceso se realiza de manera empírica, y por ende no se cuenta con un plan de

entrenamiento y formación continuada de sus colaboradores, por lo tanto, tener la

información de todos los procesos es difícil y ocasiona que los colaboradores no puedan

lograr una rápida, sostenida y satisfactoria curva de aprendizaje para el desarrollo de la

labor.


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Por último, y para configurar una de las causas de mayor importancia, se identifica

que un proceso incorrecto en la selección del talento humano, es una de las que mayor

impacto tiene sobre la rotación de personal en la IPS; como factores contribuyentes se

establecen: falta de idoneidad en los encargados de los procesos de selección, debido a que

no se ha establecido un entrenamiento de los colaboradores que se encargan de esta labor, y

esto hace que se introduzcan sesgos en la escogencia del personal por falta de experiencia,

y debido a ella, influyen incluso motivos personales como escoger candidatos

recomendados para ocupar un cargo, incluso si no tiene la competencia y la experiencia

para el mismo. Así mismo, se identifica que, debido a la premura para cubrir cargos de

renuncias inesperadas, los procesos de selección se realizan de forma inadecuada, lo cual

lleva a tomar decisiones que pueden resultar poco acertadas, que se derivan de la necesidad

de una contratación inmediata.

Por lo anterior, se considera que las estrategias que debe implementar la compañía

para contener el problema, deben ir encaminadas a garantizar la permanencia del talento

humano de calidad y por ende el cumplimiento de los estándares de calidad, satisfacción en

la prestación del servicio para el cliente externo y adicionalmente la satisfacción en el

desempeño de la labor para el cliente interno.


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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La rotación de personal es un fenómeno creciente, se trata de una problemática

común en la actualidad, sobre todo en aquellas empresas dedicadas a la prestación de

servicios de salud. Lo anterior es un problema para aquellas compañías en las que la curva

de aprendizaje es lenta y las funciones requieren cierto grado de experticia específica, pues

el cambio constante de personal genera gran impacto a nivel organizacional y económico,

trayendo consigo sobrecostos por el ingreso de nuevo personal, y mayor inversión de

tiempo para la adaptación y adherencia a procesos del personal entrante a la organización.

Es fundamental resaltar que la amplia rotación del personal en las instituciones

prestadoras de servicios de salud trae consigo consecuencias adversas que afectan

principalmente la adecuada prestación del servicio, con una probable disminución en la

calidad del mismo. Por otro lado, y no menos importante, esto deriva y pone en riesgo la

seguridad del paciente, pues tener personal en constante curva de aprendizaje aumenta el

riesgo de presentación de eventos adversos que pudieran prevenibles.

De acuerdo con esto, el foco de esta investigación estuvo puesto en realizar un

diagnóstico de los factores influyentes de carácter organizacional y sociocultural que

influyen sobre la alta rotación del personal en una institución que presta servicios de salud a

pacientes de alto costo; para lo cual, se realizaron diferentes estrategias, que se aplicaron

con el objetivo de analizar desde diferentes ópticas la problemática, y con base en los

resultados de las mismas determinar los factores de dicha rotación y presentar insumos


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para generar planes de mejora específicos que se adapten a la realidad de esta IPS en

particular.

Dichas herramientas permitieron desde cada perspectiva analizada: gerencia

estratégica y de servicios, calidad de la atención en salud, y desarrollo organizacional,

caracterizar la problemática para ofrecer información robusta con el objetivo de que la IPS

privada pueda realizar una intervención dependiendo de la información obtenida de cada

una de estas áreas.

Es así como puede concluirse que:

● De acuerdo a la literatura consultada, la realidad del entorno de las

instituciones y profesionales de salud, en general, favorecen la no permanencia del

personal, lo cual dificulta el cumplimiento de los estándares de calidad en la

atención, todo esto asociado a el entorno del sector salud en el país, al tipo de

contratación, a las exigencias en los diferentes cargos, etc.

● De acuerdo con los resultados en el análisis de información de los

diferentes instrumentos planteados a lo largo de este trabajo, de manera general,

puede decirse que el modelo de negocio de la IPS de atención de pacientes de alto

costo requiere de un Talento Humano específico, entrenado y alineado con las

necesidades del medio y de los clientes, y debe tener como objetivo poder generar

experiencias memorables a sus usuarios.

● Para las actividades derivadas del análisis situacional externo

(PESTAL) e interno (DOFA), se definió un cuadro de actividades desde estrategias


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de talento humano, financieras, de conocimiento y de suficiencia de personal para

impactar los factores encontrados del cruce de estos.

● Desde el punto de vista de calidad, se puede concluir que a través de

la herramienta aplicada “autoevaluación y priorización de estándares de gerencia

de talento humano”, establecidos en el manual de acreditación en salud, se puede

determinar que las necesidades priorizadas de la compañía están encaminadas hacia

los mismos objetivos de acuerdo a los hallazgos encontrados en los análisis

situacionales, lo que confirma que un plan de mejora enfocado hacia la selección,

entrenamiento y garantía de la educación continua y el aprendizaje organizacional,

representan la piedra angular de las intervenciones que deberá desarrollar la IPS de

atención a pacientes de alto costo.

● Por último, desde la perspectiva del desarrollo organizacional, de

acuerdo a el análisis realizado a través de la espina de pescado, puede determinarse

que los factores como la falta de motivación, preparación y competencias para el

cargo, y falta de entrenamiento desde la inducción, representan el punto confluente

principal para el problema de la rotación de personal en la IPS de atención

ambulatoria, y como factor coadyuvante a los anteriores, se encontró que la

sobrecarga de personal por insuficiencia de colaboradores para cumplir con la

operación de la IPS es un factor de preponderancia fundamental en el análisis

realizado, y que confluye como cooperador a los anteriormente mencionados.


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En etapas posteriores, corresponderá a la IPS definir las estrategias y los planes de

mejoramiento necesarios encaminados a intervenir las situaciones aquí identificadas, para

disminuir el impacto que ocasiona la rotación de personal sobre la garantía de la calidad de

la atención de los pacientes con patologías de alto costo.

Para finalizar, y de acuerdo a la relevancia de los hallazgos mencionados, se

consideran las siguientes recomendaciones:

● Realizar una revisión y reestructuración del proceso de selección, el cual

debe ser documentado, socializado y aplicado para todos los perfiles de la

compañía; esto garantizará que el proceso de selección y entrenamiento se

realice de manera 100% consciente y se logre desde el inicio, la adherencia a

todas las políticas y procesos institucionales, lo que favorecerá que la

calidad y seguridad en la atención, sean alcanzadas de manera satisfactoria.

Además, se deberá garantizar que el proceso de selección e inducción sea

ejecutado a cabalidad por todos los colaboradores encargados de dicha tarea.

● En consonancia con lo anterior se deberá revisar la opción de garantizar que

el proceso de entrenamiento, estructurado para el ingreso, sea continuo

durante el tiempo de permanencia del colaborador en la IPS de atención a

pacientes de alto costo, estableciendo un programa de entrenamiento

continuo, para mantener al personal actualizado, propendiendo el uso de

herramientas tecnológicas para facilitar este fin, con el propósito de lograr

un aprendizaje organizacional efectivo y sostenido en toda la organización.


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● Se recomienda realizar un estudio de suficiencia de personal en todas las

áreas operativas de la IPS para poder contener la sobrecarga laboral y

planear de manera estratégica las necesidades en talento humano, y así

garantizar de manera efectiva la productividad de todos los colaboradores,

intentando mantener la motivación de cada uno de los colaboradores.

● Sería pertinente en el futuro la realización de un estudio de mercado, en el

que se compare el posicionamiento y estado reputacional de la IPS con

respecto a sus competidores del mercado, para identificar fortalezas y

debilidades, y así fortalecer los puntos que se consideren susceptibles de

intervención, garantizando ser la opción más atractiva para candidatos,

colaboradores, clientes y usuarios.

● Finalmente, se recomienda realizar revisión de la escala salarial interna,

equiparar la misma con la oferta laboral del mercado externo, y hacer una

nivelación para evitar brechas dentro de la IPS que generan desmotivación;

además, definir una escala de incentivos por el desarrollo de labores extras

no relacionadas con el perfil de cargo, pero que estén dentro de la

competencia del colaborador a quien se le asignen.


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LISTA DE REFERENCIAS

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Côté, Nancy. 2016. “Understanding Turnover as a Lifecycle Process: The Case of Young

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Faccea, Revista. 2019. “Análisis de Las Causas de La Rotación de Personal En El Área

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Número, D. (2006). .- DEFINICIONES. Para efectos de la aplicación del presente decreto

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AhUBj5AKHeFfB PIQ_AUIBigB&dpr=0.75#imgrc=rwyJ8eLjZXCgbM%3A.

http://www.mintrabajo.gov.co/normatividad/leyes-y-decretos-ley/codigo-sustantivo-del-trabajo

http://www.mintrabajo.gov.co/normatividad/leyes-y-decretos-ley/codigo-sustantivo-del-trabajo


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CONSIDERACIONES LEGALES

Aunque no fue posible la consecución de carta aval por parte de la empresa

objeto del presente trabajo, pues esta compañía solicitó carta de no publicación, pero

fue imposible acceder a dicho documento por parte de la universidad, se recibió visto

bueno desde comité de tutores para realizar este trabajo, utilizando únicamente la

información pública de dicha compañía con el objetivo de no violar la

confidencialidad, ni incurrir en riesgos legales; es por lo anterior que se le dio una

denominación genérica teniendo en cuenta la actividad básica de dicha IPS, durante

todo el desarrollo del trabajo. No se usaron datos privados ni información confidencial

para el desarrollo del mismo.

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