FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL Campus Arturo Ruiz Mora Santo Domingo FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS Tesis previa a la obtención del título de: INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS TEMA: REINGENIERÍA DEL DISEÑO DEL MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL BANCO DEL AUSTRO S. A. EN SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS. Estudiante: ANA LUCÍA PÉREZ VILLACÍS Director de Tesis ING. WILSON VERA M. Santo Domingo – Ecuador Septiembre, 2010
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL Campus Arturo Ruiz Mora
Santo Domingo
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE
SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
Tesis previa a la obtención del título de: INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE
SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TEMA:
REINGENIERÍA DEL DISEÑO DEL MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL BANCO DEL AUSTRO S. A. EN SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS.
Estudiante: ANA LUCÍA PÉREZ VILLACÍS
Director de Tesis ING. WILSON VERA M.
Santo Domingo – Ecuador Septiembre, 2010
i
DISEÑO DE MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO DEL BANCO DEL AUSTRO S. A. SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS, AÑO 2010.
Ing. Wilson Vera V. _________________
DIRECTOR DE TESIS
A P R O B A D O
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL __________________
MIEMBRO DEL TRIBUNAL _________________
MIEMBRO DEL TRIBUNAL ________________
Santo Domingo de los Tsáchilas, 01 ..de Septiembre……………….del 2010
ii
AUTORA: PÉREZ VILLACÍS ANA LUCÍA
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
TITULO DE TESIS: REINGENIERÍA DEL DISEÑO DEL MANUAL DE
ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO DEL BANCO DEL AUSTRO S. A. EN
SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS
FECHA: SEPTIEMBRE DEL 2010
EL CONTENIDO DEL PRESENTE TRABAJO
INVESTIGATIVO, ES DE EXCLUSIVA
RESPONSABILIDAD DE LA AUTORA
PEREZ VILLACIS ANA LUCIA
iii
CERTIFICACIÓN
Ing. Wilson Vera Moreira en calidad de Director de Tesis del Tema: “REINGENIERÍA DEL DISEÑO DEL MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL BANCO DEL AUSTRO S. A. EN SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS, AÑO 2010.”, realizado por Pérez Villacís Ana Lucía, para obtener el título de Ingeniera en Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos, doy fé que el presente trabajo de investigación ha sido dirigido y revisado en todas sus partes, por lo cual autorizo su presentación respectiva.
Santo Domingo de los Tsáchilas, 1 de Septiembre del 2010
Atentamente,
Ing. Wilson Vera V.
DIRECTOR DE TESIS
iv
DEDICATORIA
El presente Trabajo va dirigido con una expresión de
Inmensa Gratitud:
Primero a DIOS quien nos ha concedido la vida y la capacidad de poder incrementar nuestros conocimientos y destrezas a través de la
elaboración de este Trabajo y también a las siguientes personas:
A mí Querida familia que con su comprensión, confianza y apoyo ha hecho posible mis estudios y mis logros.
A nuestra “Universidad Tecnológica Equinoccial” quien siempre ha velado por la preparación y educación constante y eficaz de sus
estudiantes quien ha logrado alcanzar la excelencia de los mismos.
v
AGRADECIMIENTO
A quienes hicieron posible el inicio de esta nueva etapa estudiantil en la cual estamos viviendo y aprendiendo nuevas experiencias y conocimientos,
Los cuales me ayudaran a forjar un futuro con éxito el cual nos servirá para el desarrollo de nuestra sociedad, fundamentándonos en la verdad, la justicia, y la
paz;
Al Ing. Wilson Vera M., que con su nobleza, entusiasmo, colaboración y sabiduría está depositando en mis todos sus conocimientos y enseñanzas, partiendo desde
su valiosa experiencia adquirida
Especialmente a mi amada Familia: mis padres, hermanas, cuñado y mi adorable sobrina, a Dios quién a sido mi fortaleza y apoyo incondicional para no decaer, a
pesar de las desaveniencias de la vida, ayudaron a que mi esfuerzo no sea tiempo perdido, por último no puedo dejar de mencionar a mi querida y recordada amiga Betty quién con su apoyo y ayuda me a enseñado que a pesar de los años
transcurridos, la amistad prevalece.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Contenido Pág.
Certificación………………………………………………………………………… iii
Dedicatoria………………………………………………………………………….. iv
Agradecimiento ……………………………………………………………………. . v
Índice General de Contenidos…………………………………………………….. vi
CAPITULO I:
ANTECEDENTES DE LA INSTITUCIÓN
1.1 Antecedentes de las Instituciones Bancarias…………………………………1
1.1.2 Antecedentes Históricos del Banco del Austro S. A…………………...2
1.1.3 Antecedentes Prácticos…………………………………………………...6
1.1.4 Importancia del Estudio………..…………………………………… …..6
1.1.5 Situación Actual del tema de Investigación……………………… ……7
1.2 Limitaciones del Estudio…………………………………………………… …..7
1.3 Delimitación del Tema…………………………………………………… ……..7
1.4 Alcance del Trabajo……………………………………………………… ……..8
1.5 Objetivo del Estudio…………………………………….…………………… ….8
1.6 Planteamiento del Problema…………………………….………………… …..8
1.7 Tema
vii
1.8 Objetivos………………………………………………………………… …….11
1.8.1 Objetivo General…………………………………………… ……….11
1.8.2 Objetivos Específicos………………………………………… …....12
1.9 Justificación del Tema………………………………………………………...12
1.10Hipótesis……………………………………………………………………….13
1.11Aspectos Metodológicos del Estudio……………………………………….13
1.11.1 Método de Observación Científica……………………………....13
1.11.2 Método Deductivo…………………………………………………13
1.11.3 Método Histórico y Descriptivo…………………………………..14
1.11.4 Método Analítico…………………………………………………..14
1.11.5 Método de Síntesis……………………………………… ………14
1.12 Población y Muestra………………………………………………………..15
1.13 Fuentes y Técnicas de Investigación…………………………………….15
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes de la Investigación………………………………………….16
2.2 Fundamentación Teórica……………………………………………………17
2.2.1 Reingeniería……………………………………………………………17
2.2.2 Tipos de Reingeniería…………………………………………………18
2.2.3 Supuestos básicos de Reingeniería………………………………….19
2.2.4 Características fundamentales de la Reingeniería…………………19
2.2.5 Que no es reingeniería…………………………………………………21
2.3 Metodología para la aplicación de la Reingeniería…………………………22
2.3.1 Etapa I: Preparación…………………………………………………………23
viii
2.3.2 Etapa II: Identificación……………………………………………………23
2.3.3 Etapa III: Visión……………………………………………………………24
2.3.4 Etapa IV: Solución………………………………………………………...27
2.3.5 Etapa V: Transformación…………………………………………………32
2.4 Definiciones Importantes del tema…………………………………………34
2.5 Objetivos del Manual de Administración y Desarrollo de Recursos
Humanos del Banco del Austro S.A…………………………………………….38
2.5.1 Evaluación de Desempeño………………………………………………..39
2.5.2 Ventajas y desventajas del Manual………………………………………40
2.6 Análisis FODA………………………………………………………………...42
2.7 Impacto…………………………………………………………………………45
2.8 Concepción de la Evaluación de Desempeño……………………………..45
CAPITULO III
EJECUCION DEL PLAN METODOLOGICO
3.1 Modalidad básica de la Investigación……………………………………….46
3.2 Tipos de Investigación………………………………………………………..48
3.3 Niveles de la Investigación…………………………………………………..48
3.4 Población y Muestra………………………………………………………….48
3.5 Métodos y Técnicas de la Investigación……………………………………50
3.6 Recolección de Datos…………………………………………………………52
3.7 Procesamiento de la Información…………………………… ………………53
3.8 Análisis e Interpretación de Datos………………………… ………………54
3.9 Interpretación de la Encuesta…………………………………………………54
3.10Conclusiones y Recomendaciones………………………… ………………67
ix
3.10.1 Conclusiones………………………………………………………….67
3.10.2 Recomendaciones…………………………………………………….68
CAPITULO IV
REINGENIERÍA DEL DISEÑO DEL MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL BANCO DEL AUSTRO S. A. EN SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS.
4.1 Propuesta de la Investigación……………………………………………………69
4.2 Preparación de la Propuesta de Reingeniería………………………………….69
4.3 Identificación……………………………………………… ……………………….71
4.4 Visión………………………………………………………………………………...71
4.5 Solución………………………………………………………… …………………71
4.6 Proceso de Reingeniería del Diseño del Manual de Administración y
Desarrollo de Recursos Humanos…………………………………… ……………..73
4.6.1 Socialización del Subsistema de Evaluación de Desempeño…… ……….73
4.6.2 De quien es la responsabilidad de la Ejecución de la Evaluación de
Desempeño…………………………………………………………… ………………73
4.6.3 Conformación del Comité de Evaluación…………………… ………………74
4.6.4 Objetivos de la Evaluación de Desempeño.……………… ………………….74
4.6.5 Beneficios de la Aplicación de la Evaluación de Desempeño… …………..75
4.7 Métodos tradicionales de Evaluación de Desempeño………… ……………..76
4.8 Entrevista de la Propuesta de Reingeniería…………………… ………………78
4.9 Objetivos de la Entrevista………………………………………… ………………79
4.10 Políticas del proceso de Evaluación de Desempeño………… ……………..79
x
4.11 Área Comercial……………………………………………………………………83
4.12 Área de División de Tarjetas de Crédito……………………………………… 88
4.13 Área Operativa…………………………………………………………………….91
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones de la Propuesta……………………………………………………..94
5.1.1 Conclusiones de la Reingeniería…………………………………………….94
5.1.2 Recomendaciones de la Reingeniería………………………………………96
GLOSARIO DE TERMINOS
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
1
CAPÍTULO I
1.1 Antecedentes de las Instituciones Bancarias
La evaluación de los antecedentes históricos de las Instituciones bancarias desde
su origen en las diferentes etapas, la época precapitalista, en la antigüedad, edad
media y moderna. En la antigüedad encontramos negocio bancario típico la
aceptación de órdenes de pago y como medio de pago a distancia, la carta de
crédito a favor del viajero, además, otros medios de pago, que si no se parecen a
la moderna letra de cambio, recuerdan al cheque actual.
Los primeros tipos de bancos en la edad media fueron los comerciales, que
hicieron su aparición en el año 1155, se dedicaron principalmente al tráfico, pero
aceptaban también depósitos. Con el transcurso del tiempo los cambistas
desempeñaron otras funciones bancarias. Para comienzos del siglo XVIII existían
ya importantes instituciones bancarias en todas las grandes capitales de los
países de Europa, tales como Inglaterra, Alemania, Francia, Holanda, Dinamarca.
En el siglo XIX, los bancos conocen una época de crecimiento y estabilidad,
marcada por el desarrollo de los institutos de emisión, que actúan como
consejeros, corredores o mandatarios en grandes operaciones financieras.
Fue mérito de la Revolución Juliana (9 de julio de 1925) iniciar el proceso de
fundación de un banco nacional emisor. El Banco Central del Ecuador sería el
organismo llamado a cumplir estos fines, dentro de un abigarrado conjunto de
2
reformas de la economía ecuatoriana propugnadas por los militares y civiles
congregados alrededor de las ideas julianas.
Un paso intermedio se dio el 26 de junio de 1926, al crearse la Caja Central de Emisión y Amortización, organismo encargado de reconocer oficialmente el
monto total de los medios de pago y de autorizar provisionalmente la circulación
de billetes. El 18 de octubre de 1926 el Presidente Isidro Ayora dispuso que los
bancos autorizados a emitir billetes entregaran a la Caja Central de Emisión determinadas cantidades de oro y plata
El 12 de marzo de 1927 el Presidente Isidro Ayora decretó la Ley Orgánica del
Banco Central del Ecuador (Registro Oficial N. 283). Finalmente el 10 de agosto
de 1927 el Banco Central del Ecuador abrió sus puertas. El 25 de agosto de 1927
se inauguró la Sucursal Mayor en Guayaquil
1.1.1 Antecedentes Históricos del Banco del Austro S. A.
El 28 de Noviembre de 1977, el Banco del Austro S.A., abrió sus puertas al público
cuencano con el objetivo determinado de dar apoyo a las ideas y proyectos de una
pujante sociedad impulsora de nuevas actividades comerciales, industriales y
agrícolas, con plena consciencia que la economía local contribuiría prontamente al
desarrollo nacional. El Banco del Austro S. A. es una Institución Financiera
fortalecida como centro de servicios financieros y de negocios en las principales
ciudades del Ecuador, coadyuvado en el desarrollo económico a través de los
3
servicios que ofrece. En esta institución laboran alrededor de 1126 personas, Ante
el crecimiento de la población de Santo Domingo de los Tsáchilas se decidió la
apertura de una nueva sucursal con fecha 16 de julio de 1996 autorizado por la
Superintendencia de Bancos. Para una óptima administración del potencial
humano del Banco del Austro S. A. cuenta con el Manual de Administración y
Desarrollo de Recursos Humanos, el mismo es de aplicación obligatoria para la
División de Recursos Humanos, ejecutivos con personal a su cargo y de todos
quienes directa o indirectamente prestan sus servicios al Banco del Austro S. A.,
considerando al recurso humano y su potencial, como el principal elemento que
contribuye al cumplimiento efectivo de su misión, visión y objetivos institucionales.
De aquí que nace la necesidad de observar, reestructurar, examinar y rediseñar
procesos, políticas establecidas para alcanzar mejoras espectaculares de
rendimiento. Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de
los empleados, causando bajo rendimiento laboral, cabe recalcar que no se llevan
a cabo totalmente los procesos, no existe un manual de procedimientos adecuado
de las diferentes funciones y procesos que conforman el Banco del Austro,
políticas establecidas en el manual de Recursos Humanos.
VISIÓN
Ser el banco de apoyo permanente que satisfaga las necesidades financieras de
nuestros clientes.
4
MISIÓN
Ser un banco sólido que genera fidelidad en sus clientes y promueve el desarrollo
de la comunidad de manera eficiente y con un equipo humano comprometido.
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
1. Lograr que el Banco del Austro sea reconocido como una Institución
Financiera importante y útil para las comunidades a las que sirve.
2. Lograr que el Banco del Austro sea una Institución Financiera en permanente
crecimiento.
5
6
1.1.2 Antecedentes Prácticos
El Banco del Austro S. A. ante la falta de herramientas como: manual de
Inducción, Análisis y Descripción de Puestos, Evaluación de Desempeño, no ha
permitido fortalecer el recurso humano de la organización, es por ello que el
personal en ocasiones se sienten desmotivados frente a su rol de colaborador ,
por lo que es preciso realizar un análisis del trato que se les da al personal , sus
necesidades y las funciones que realizan están acorde para su puesto de
trabajo, para crear las herramientas necesarias que permitan al personal
desenvolverse en forma eficiente y eficaz sintiéndose identificado con la
Organización; fijando parámetros básicos y obligatorios que permitan una
adecuada y óptima administración del potencial de los recursos humanos del
Banco del Austro S.A., de tal forma que su desempeño, se enmarque dentro de un
ambiente respetuoso, motivado, altamente productivo y con una retribución justa.
1.1.3 Importancia del Estudio
La cultura departamental en el área de Recursos Humanos del Banco del Austro
S. A. ha determinado que muchas actividades se desarrollen sobre la base del
“hábito”, sin ajuste a un proceso formalmente establecido. Se describe de manera
informal al nuevo personal el procedimiento habitual, con el riesgo de omitir
aspectos importantes que pueden incidir negativamente en el desarrollo de las
actividades. Esta investigación es realmente interesante, no solo porque reviste
importancia del estudio en sí; sino porque también contribuye en el beneficio de
las Instituciones bancarias en relación con sus colaboradores.
7
1.1.5 Situación actual del tema de investigación
Es común que se presentan problemas con el Recurso Humano, reflejándose la
no correcta aplicación de procedimientos para evaluar el desempeño del personal.
No se ejecuta una adecuada inducción para el personal nuevo, por ende el
personal por ocasiones se desmotivan para la ejecución de sus actividades.
No existe un manejo adecuado del talento humano en la Institución, incurriendo
esto a la desmotivación, falta de identificación de los Objetivos Organizacionales
del personal, toma erróneas de decisiones, etc.
Es preciso aportar con una alternativa que dé solución a este problema, además
que por la cantidad de colaboradores que tiene la Institución, es preciso que se
maneje un sistema para el talento Humano en forma descentralizada, lo que
evitaría inconvenientes con los colaboradores.
1.2 Limitaciones del studio
La posible limitación que no se implemente la Reingeniería del proceso de
Evaluación de Desempeño en el manual de Administración y Desarrollo de
Recursos Humanos del Banco del Austro S. A. en la sucursal de Santo Domingo
de los Tsáchilas.
1.3 Delimitación del Tema
En base al estudio realizado se considera necesario efectuar la Reingeniería del
proceso enfocado en la Evaluación de Desempeño, ya que este subsistema del
manual de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos del Banco del
Austro S. A. sucursal Santo Domingo de los Tsáchilas, es el proceso clave dentro
de la Institución, de esta manera se logren mejorar y focalizar los intereses del
8
personal hacia las actividades que cada uno desarrolla en los diferentes
departamentos existentes.
1.4 Alcance del trabajo
Esta reingeniería se realizará exclusivamente en el manual de Administración y
Desarrollo de Recursos Humanos del Banco del Austro S. A. sucursal Santo
Domingo de los Tsáchilas, donde se llevan a cabo todos los procesos que inciden
con el manejo de Recursos Humanos.
1.5 Objeto del estudio
El objeto de estudio del presente trabajo investigativo es el Banco del Austro S. A.
que se encuentra ubicado en la ciudad de Santo Domingo, sucursal Santo
Domingo de los Tsáchilas.
1.6 Planteamiento del problema Diagnóstico Se ha identificado por medio de un diagnóstico participativo varias falencias que
identifican la necesidad de reestructurar y contribuir al mejoramiento y la correcta
aplicación de las políticas y procesos implantados específicamente en el proceso
de Evaluación de Desempeño de la sucursal de Santo Domingo de los Tsáchilas.
Fomentar una cultura de trabajo para lograr un cambio en el lenguaje, la actitud;
la contractualidad laboral.
9
Crear un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente, además de
crear grupos de personas en desarrollo.
Desarrollar metodologías de planificación continua en el tiempo más mediato,
mediante estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión
empresarial.
Desarrollar un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo m
de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la
medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia
de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
La Dirección de Recursos Humanos (DRH) es un sistema integrado por varios
subsistemas, sin la preparación suficiente para enfrentar situaciones, para ello, se
deberá enfocar: en dotar de técnicas, herramientas, la aplicación de nuevas
habilidades necesarias para la formación y desarrollo de personal a nivel nacional
con un buen subsistema de Evaluación de Desempeño.
Pronóstico
Se considera que al no aplicar una correcta administración de los procesos de
selección, contratación, Evaluación de Desempeño, cambios, promociones y
coordinación del desarrollo de personal, cursos de capacitación, además de guías
de los Recursos Humanos idóneos para cada departamento, no lograremos
satisfacer las necesidades del personal, al no estructurar alternativas de solución
para aquellas necesidades. El Banco del Austro S. A. tendría dificultades en la
administración del talento humano; lo mismo que podría incurrir en un mal
desenvolvimiento con el Talento Humano, por efecto conllevaría que el personal
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que labora no se sienta identificado con los Objetivos Institucionales generando
una descoordinación y desintegración de los recursos Organizacionales.
Al contar el Banco del Austro S. A. con esta reingeniería se obtendría un mejor
desempeño del personal, al igual que un clima laboral adecuado para trabajar por
que el sistema permitiría el control y ejecución de estos subsistemas en forma
eficiente.
Control del Pronóstico Rediseñar el proceso de Evaluación de Desempeño para aplicar el manual de
Administración y Desarrollo de Recursos Humanos en la sucursal de Santo
Domingo de los Tsáchilas para el Banco del Austro S. A. así mismo añadir
procesos focalizados en el compromiso y visión de la gente, a la vez promoviendo
la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolidar la relación dentro
del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales, permitiendo
administrar al Personal de manera efectiva.
Sistematización -¿Existe desconocimiento del manual de Administración y Desarrollo de Recursos
Humanos del Banco del Austro S. A.?
-¿Cree usted que las Evaluaciones de Desempeño que actualmente se
desarrollan en la Institución Financiera, ayudan a un mejor desenvolvimiento en el
ámbito profesional?
-¿Qué resultados cree usted que tendría la reingeniería de la Evaluación de
Desempeño que se va aplicar en la Institución Bancaria?
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-¿Está usted de acuerdo con la aplicación de la Reingeniería en el proceso de
Evaluación de Desempeño?
-¿Qué cambios generaría esta reingeniería en la Institución Bancaria?
- ¿Con que frecuencia el Banco del Austro S. A. orienta al uso de la aplicación del
manual de Administración y Desarrollo?.
Formulación ¿Será factible la elaboración de una Reingeniería en el proceso de Evaluación de
Desempeño del manual de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos del
Banco del Austro S. A.?
1.7 Tema
Reingeniería del diseño del manual de Administración y Desarrollo de Recursos
Humanos del proceso de Evaluación de Desempeño del Banco del Austro S. A. en
la sucursal de Santo Domingo de los Tsáchilas.
1.8 Objetivos
1.8.1 Objetivo General
Rediseñar y alinear el proceso de Evaluación de Desempeño del manual de
Administración y Desarrollo de Recursos Humanos del Banco del Austro S. A. en
la sucursal Santo Domingo de los Tsáchilas, sobre una base de una real detección
de necesidades de los procesos existentes, lo cual permitirá optimizar sus
interfaces y por ende simplificar el trabajo a realizar, para así lograr una mejor y
oportuna atención a las necesidades del personal.
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Objetivos Específicos
• Brindar a todo el personal las técnicas y herramientas de integración
necesarias para el buen desenvolvimiento en las diferentes áreas de trabajo,
estableciendo un plan de motivación permanente por la eficacia del desarrollo
de la persona.
• Desarrollar un análisis FODA para implementar y desechar aspectos
negativos de la Institución, aprovechando las debilidades para convertirlas en
fortalezas.
• Actualizar y establecer los procesos de mejoras en el manual de
Administración y Desarrollo de Recursos Humanos del Banco del Austro S. A.
rediseñando los procedimientos de la Evaluación de Desempeño en tiempo
óptimo además siendo idóneo para cada puesto.
• Determinar el uso del manual de Administración y Desarrollo de recursos
humanos del Banco del Austro S. A. específicamente en el proceso de
Evaluación de Desempeño.
1.8 Justificación del Tema
Esta reingeniería es indispensable ya que tiene como finalidad rediseñar el
proceso de Evaluación de Desempeño del manual de Administración y Desarrollo
de Recursos Humanos del Banco del Austro S. A. en la sucursal de Santo
Domingo de los Tsáchilas, debido a la expansión que se ha presentando en la
Institución, muchos de los procesos de los subsistemas del área de RRHH se ven
afectados por la falta de cumplimiento, sumado a ello el aumento del trabajo
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operativo que se realiza con la misma estructura del área conlleva a que se
aplique menos tiempo para seguimiento, control y mejora de procesos.
Además conocer la forma de realizar las actividades que preceden o siguen dentro
del proceso al que forman parte, conocer el porqué desarrollar e implantar
procesos de funciones, logrando una comunicación participativa de quienes
conforman la Institución Financiera, es decir el recurso humano comprometido en
el cambio promoverá la implementación y ejecución del subsistema de Evaluación
del Desempeño que permita un manejo adecuado del talento Humano en el Banco
del Austro S. A.
1.9 Hipótesis
Lograr que la Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño del manual
de Administración y Desarrollo del Banco del Austro S. A. en la sucursal de Santo
Domingo de los Tsáchilas, mejore y permita un adecuando manejo del talento
humano con aplicación de la Evaluación de Desempeño.
1.11. Aspectos metodológicos del estudio 1.11.1 Método de Observación Científica Este método se lo aplicó en todas las actividades que se ejecutan en cada puesto
para el desarrollo de sus funciones ya que esto permitió captar rasgos y la
información de manera directa.
1.11.2 Método Deductivo Fue necesario conocer el análisis del manual de Administración y Desarrollo de
Recursos Humanos del Banco del Austro S. A. en forma general lo cual permitió
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conocer los resultados de la aplicación de esta reingeniería en otras Instituciones,
para así rediseñar el proceso de Evaluación de Desempeño del manual de
Administración y Desarrollo de Recursos Humanos del Banco del Austro S. A. en
la sucursal de Santo Domingo de los Tsáchilas.
1.11.3 Método Histórico y Descriptivo Este método se utilizó para hacer una descripción detallada de los antecedentes
históricos del Banco del Austro S. A. su situación actual y su base legal.
En lo que respecta a la recopilación de información, se obtuvo del lugar donde
funciona la sucursal del Banco del Austro S. A. y se constató la estructura
interna de Recursos Humanos y se obtuvo una idea puntualizada de la situación.
1.11.4 Método Analítico
Una vez que se obtuvo la información recolectada de las encuestas que se
aplicaron al personal, se permitió clasificarla y resumir los resultados de la
investigación. Además sirvió para analizar e interpretar el proceso de Evaluación
de Desempeño que realiza el Banco del Austro S. A. y porque se va a analizar la
reestructuración del manual del sistema de Recursos Humanos de la Institución,
en el proceso de Evaluación de Desempeño.
1.11.5 Método de Síntesis
Los resultados obtenidos facilitó la formulación de conclusiones y
recomendaciones, dándolas a conocer a la gerencia de la sucursal del Banco del
Austro S. A.
15
1.12 Fuentes y Técnicas de Investigación
Encuesta Se realizaron encuestas al área encargada del personal con el fin de conocer el
sistema actual que maneja la Institución, con el propósito de disponer información
para el diseño del proceso de Evaluación de Desempeño que será parte del
Sistema de Administración por Gestión del Talento Humano.
Revisión de Literatura. Fue necesario la revisión de las fuentes bibliográficas existentes respecto a la
Administración por Gestión del Talento Humano, que facilitó información para la
estructuración del sistema.
Internet. Esta es una de las fuentes más necesarias, ya que en esta se encontró
información más actual, la misma que permitió obtener toda la información
concerniente a la reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño.
Revisión de Archivos. Esta fuente permitió conocer la información con la que cuenta la sucursal del
Banco del Austro S. A. y generó una base de datos, que permitió conocer las
necesidades para el diseño del proceso de Evaluación de Desempeño.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Dentro del manual de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos del
Banco del Austro S. A. todas y cada una de las actividades son evaluadas, para
de esta manera poder determinar la eficiencia y eficacia del personal que labora
en la Institución; para ello es necesario utilizar los diferentes métodos, técnicas y
procedimientos pre escritos en dicho manual, con la finalidad de alcanzar las
metas establecidas por parte de la Institución.
Para la elaboración de esta reingeniería se ha tomado en cuenta una serie de
parámetros, en un proceso de investigación exhaustiva realizada en la Prov. de
los Tsáchilas, en el cual se tomó como objetos de investigación las siguientes
instituciones bancarias: Banco Pichincha, Produbanco, Banco Internacional,
Banco de Guayaquil, entre otros; indagando acerca del procedimiento de
Evaluación, supervisión y manejo del área de Recursos Humanos, dando como
resultado que ninguna de las entidades bancarias tiene un instructivo o
reglamento de cómo efectuar y calificar su desempeño en dicha Institución. Este
mismo problema se presenta en el Banco del Austro S. A. que cuenta con 30
empleados de los cuales pocos o nadie conoce de fondo lo que posee el manual
de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos, esto conlleva a que se
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realice la Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño en la sucursal
de Santo Domingo de los Tsáchilas.
Existen muchos métodos de Evaluación de Recurso Humano, entre ellos
manuales de Evaluación de Desempeño cuya información es hermética y se
mantiene en la institución a la que pertenece por ejemplo: en el banco Pichincha
sucursal Santo Domingo poseen un manual de Evaluación por Competencias; en
el cual, el departamento de Recursos Humanos es la que fija los objetivos que
tienen que cumplir cada empleado en un tiempo determinado, evaluando así su
eficiencia y profesionalismo permitiendo determinar las aptitudes y logros,
también las falencias de cada empleado facilitando así capacitar o ascender al
personal idóneo para cada puesto.
1.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.2.1 REINGENIERÍA “Replanteamiento fundamental y rediseño radical, de los procesos empresariales
para alcanzar mejoras sustanciales respecto a los costos, calidad, servicio y
tiempo.”
Reingeniería es reconstrucción de procesos y eliminación de pasos innecesarios
que permiten optimizar la labor de una empresa haciéndole más rentable y
productiva.
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o
un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniería.
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Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena
la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad
y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar
a ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería
también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
2.2.2. TIPOS DE REINGENIERÍA Reingeniería de Costos.- Tradicional: reducir costos, lograr mejoramientos.
Reingeniería de Estructura.- Revisión de funciones, diseño de nueva estructura.
Reingeniería de Estrategias.- Cambio fundamental en la organización, procesos
horizontales, liderazgo, tecnología.
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Reingeniería de Procesos.- la reconcepción fundamental y el rediseño radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de
desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez.
2.2.3. SUPUESTOS BASICOS DE REINGENIERÍA
• Conocimiento del cliente
• Nuevos valores y creencias
• Se centra en procesos no funciones
• Revalúa conceptos de división de trabajo
• Supone niveles claros del cliente
• Globalización del trabajo
• Cambio, concepto, estabilidad, remuneración.
• Trabajo en equipo
• Tecnología básica, elemento esencial
• Central de resultados y gestión
2.2.4 CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LA REINGENIERÍA En Reingeniería existen cuatro palabras claves la caracterizan, estas son:
• Fundamental
• Radical
• Espectacular
• Proceso
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FUNDAMENTAL Al iniciar la tarea de Reingeniería, debemos preguntarnos: ¿ Por hacemos
lo que estamos haciendo? y ¿ Por qué lo hacemos de esta forma?
Esto nos obliga a revisar los supuestos y las reglas técnicas en el manejo
de los procesos, reglas que por lo general son anticuadas o inapropiadas.
La Reingeniería implica ningún preconcepto no da nada por sentado.
Determina primero QUE DEBE HACER LA INSTITUCIÓN, luego como
debe hacerlo olvidando lo que es y concretándose en lo que debe ser.
RADICAL Significa llegar a la raíz de las cosas, donde las estructuras y
procedimientos anteriores no serán modificados ni cambiados
parcialmente, deberán eliminarse y reinventarse.
ESPECTACULAR La Reingeniería no tiene límites, sus metas son obtener rendimientos al
máximo. Los resultados obtenidos al implementar en una Institución la
técnica de la Reingeniería están limitados solamente por nuestra
imaginación.
PROCESO Es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos
en productos y crea un producto de valor para el cliente; es pensar en
21
función del demandante sin perder de vista el objetivo grande que no es
otra cosa que poner los productos en las manos del cliente que lo pidió.
Siendo este el objetivo de los esfuerzos de la Reingeniería, se examinan
no solo procesos estratégicos sino además las políticas, las estructuras y
los sistemas organizacionales de dichos procesos.
Por lo tanto el primer paso en el esfuerzo del rediseño es identificar y
cuantifica los recursos de la Institución Financiera que se encuentran
dedicados a cada proceso.
2.2.5. QUE NO ES LA REINGENIERÍA REESTRUCTURAR La Reingeniería es más productiva con menos insumos mediante procesos
de cambio radical mas no solamente mejorar la Institución y funciones.
REORGANIZAR El problema no está en la Institución sino en la estructura del proceso de
Evaluación de Desempeño.
ELIMINAR LA BUROCRACIA No es necesario, más bien tratar de asignar correctamente las funciones de
acuerdo a la capacidad y aunar esfuerzos para lograr los objetivos
Institucionales.
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MODIFICAR No se trata de corregir o transformar algo ya establecido, todo se elimina
para dar paso a nuevos propósitos.
AUTOMATIZAR Uso de la tecnología para hacer más eficientes y actuales las actividades.
La Reingeniería utiliza frecuentemente con creatividad e innovación.
REDIMENSIONAR Reingeniería no se preocupa del tamaño ya sea físico o de los Recursos
Humanos de la Institución, enfoca el rendimiento del proceso de
Evaluación de Desempeño.
2.3. METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA MÉTODO.- Modo de decir o hacer una cosa con orden. Sus sinónimos son:
norma, regla, orden, procedimientos, costumbre
METODOLOGÍA.- Ciencia que estudia los métodos y la aplicación de éstos
a casos concretos.
Los pasos a seguir para la aplicación de la Reingeniería del proceso de
Evaluación del Desempeño son:
23
2.3.1 ETAPA I: PREPARACIÓN Se trata de movilizar, organizar y estimular a las personas para que se dé
el cambio en la Institución Financiera. Para esto se necesita que el
administrador rediseñe el mercado, la tecnología o el ambiente a través de
un facilitador.
Es necesario desarrollar un consenso ejecutivo, para lo cual se reúne el
grupo de personas que van a intervenir en la Reingeniería, los mismo que
se familiarizarán con la tecnología que van a usar y su vez definirán metas
y prioridades del proceso de Evaluación de Desempeño.
Para planificar el cambio se desarrolla por igual el plan y la programación
que previamente deberán ser comunicados y aceptados por los
interesados; también se definen los métodos de administración.
Se planifican, organizan, dirigen, coordinan y evalúan las actividades
relacionadas con el proceso de implantación de los cambios sugeridos,
todos ellos deben ser perfectamente conocidos por los niveles que
intervienen en el proceso de Evaluación de Desempeño.
Conocer la causa de los problemas que se presenten en la Institución
Financiera para solucionarlos.
2.3.2. ETAPA II: IDENTIFICACIÓN En esta etapa se quiere desarrollar y comprender los procesos orientados
a la satisfacción del cliente, se añade valor al proceso de Evaluación de
Desempeño orientado a la satisfacción de la Institución, y se añade valor a
la colaboración de cada integrante.
24
Las partes que intervienen en el proyecto deberán tener claras y bien
definidas sus funciones, así mismo se calcularán los costos unitarios y
globales dependiendo del número de empleados y los gastos de cada
actividad y proceso.
2.3.3. ETAPA III: VISIÓN El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, con el cual
se pueda avanzar decisivamente en rendimiento. Aquí se determinan los
elementos existentes en el proceso como: flujo de la información y
problemas, cuestiones corrientes, así como también las medidas
comparativas del rendimiento actual.
MEDIDA COMPARATIVAS DEL RENDIMIENTO ACTUAL
• Cuáles son las oportunidades de mejorar
• Cuáles son los objetivos
• Establecer los cambios necesarios
• Alcance del “nuevo” proceso.
En esta etapa se deberían contestar las preguntas claves referente a:
ESTRUCTURA DEL PROCESO
• Cuáles son los subprocesos, actividades y pasos del nuevo proceso.
• En qué orden se llevan cabo.
25
FLUJO DEL PROCESO
• CÓMO: Fluyen recursos e información
Es el trabajo en cada proceso seleccionado.
• PORQUÉ: Se hacen las cosas de la forma actual
• QUE SE HACE BIEN EN: El flujo del trabajo
Políticas
Procedimientos actuales.
RENDIMIENTO DEL PROCESO
• Cuáles son los puntos fuertes y débiles.
• Qué medidas se emplean para lograr el rendimiento semejante al de
las mejoras compañías y causas de estas diferencias.
• Que podemos aprender de las mejores compañías.
VISUALIZAR EL IDEAL
• COMO SE PUEDE: Usar resultados de visualización para rediseñar nuevos
procesos.
Comunicar nuestra visión a todos los empleados.
• CUALES SON: Metas para mejorar el nuevo proceso.
26
La visión y estrategia para el cambio.
Para visualizar se necesita:
Entender la estructura del proceso, es decir, conocer todas las
actividades del mismo, identificando todas las organizaciones,
funciones y cargos primarios y definiendo los sistemas, tecnología y
políticas aplicables.
Luego de deberá entender el flujo de procesos, identificando los
aspectos primarios de decisión y sub procesos, al igual que las
variables de flujo, tomado en cuenta la relación INSUMO-
ACTIVIDAD.
Es necesario entender la estructura y el flujo del proceso para saber
si los reemplazos rediseñados representan mejoras reales y
considerables. Si es así, se procede a identificar actividades de
valor agregado, donde se evalúa el impacto de cada actividad sobre
las medidas de rendimiento externo, para saber que actividades
agregan valor, cuáles no y cuáles son de control interno.
Inmediatamente se procederá a determinar los impulsores del
rendimiento, aquí se definen los factores de rendimiento,
esclareciendo la causa de los problemas que pueden ser;
capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso,
disfunciones, fragmentación de actividades, algunas de información
o demoras.
Otra tarea es calcular oportunidades para mejorar el proceso ya sea
a corto o a largo plazo. Se establece el grado de cambio necesario,
27
las dificultades que se presenta, el costo, el beneficio y el riesgo que
implica.
Posteriormente se visualiza el ideal que puede ser:
EXTERNO: ya sea donde se describe el comportamiento de las
actividades orientadas al cliente y proveedores con el fin de mejorar
el rendimiento.
INTERNO: se describe como operaría el proceso con todas las
medidas de rendimiento optimizadas, tratando a los participantes
internos como clientes y proveedores. Ejecución de funciones claves
en cada cargo para lograr el rendimiento ideal.
La siguiente tarea es integrar visiones, se trata de resolver conflictos
entre los ideales internos mediante la búsqueda de relaciones entre
las capacidades de cada grupo.
Finalmente se definen subvisiones, se examina el tiempo necesario
para lograr las metas del proceso, es posible hacer sub visiones o
metas de rendimiento.
Se definen las acciones a través de las cuales se desea alcanzar el
objetivo propuesto.
2.3.4 ETAPA IV: SOLUCIÓN a. – DISEÑO TÉCNICO
Su objetivo es describir la tecnología, normas, procedimientos, sistemas
del nuevo proceso de Evaluación de Desempeño; así como la integración
28
de los elementos sociales y técnicos a la vez que producen planes
preliminares para el desarrollo de sistemas y procedimientos.
PREGUNTAS CLAVES EN ESTA ETAPA QUE Recursos técnicos y tecnología que se necesita
CUAL Es la mejor manera de adquirirlos
COMO Interactúan los elementos técnicos y sociales
Para esto se necesita:
Modelar relaciones de entidades, esto es, si la relación es de uno a uno, de
uno a muchos, de muchos a muchos y, cuál es la entidad dueña de otra.
Reexaminar conexiones de los procesos, donde se considera si las
actividades o redistribución de responsabilidades en el nuevo proceso
mejora el rendimiento.
Instrumentar e informar, se determina la información necesaria para medir
y manejar el rendimiento del proceso, se establece que información se
archiva o si se aumenta para reunirlos.
Consolidad información, es decir, evitar redundancia en los procesos y en
la información. Así también se redefinen alternativas con lo que se busca
reemplazar un proceso complejo por uno o más procesos simples.
Reubicar y reprogramar controles, se intenta reducir actividades que no
agregan valor al proceso, evitando errores y tratando de descubrir
29
actividades que se pueden realizar en paralelo y no en serie, como se hace
en la actualidad, con el fin de lograr mayor rapidez en el proceso.
Modularizar, si es posible, se definen las partes del proceso rediseñado
que se pueden implantar independientemente, estas actividades se
relacionan entre sí. Estos módulos o actividades permitirán especificar la
implantación en el espacio, tiempo y organización de las mismas.
Aplicar tecnología, junto con el potencial humano, representan los dos
capacitadores claves en la reingeniería de procesos. Después de conocer
las capacidades, usos y limitaciones actuales, serán aplicaciones
específicas de la tecnología del proceso.
Planificar implantación, aquí se hacen planes preliminares para
implementar aspectos técnicos a los que se les asigna tiempos, fases para
implementar los aspectos sociales del proceso.
b.- DISEÑO SOCIAL El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del
proceso. El diseño social se hace al mismo tiempo que el diseño técnico
por el mismo tipo de reingeniería.
Facultar al personal que tiene contacto con el cliente, a fin de que mejore
su desempeño a través de cambios de responsabilidad, autoridad,
conocimiento y destrezas. Estos empleados serán a su vez clientes de
otros empleados y así sucesivamente hasta que todo el personal mejore su
servicio a sus clientes respectivos.
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Identificar grupos de características de cargos, utilizando una matriz en la
cual se especifica el proceso anterior, cliente, utilidad del cliente y lo que
implica el proceso en su complejidad, así como también el proceso
rediseñado con la misma información pero con información adicional sobre
la carga de trabajo y el perfil que el cliente o usuario debe poseer. Con esta
información se define un solo cargo para satisfacer las necesidades del
proceso rediseñado; si esto no es posible se define a un equipo. Así mismo
se define el nivel de destreza necesario para cada cargo y se identifica las
necesidades de dotación de personal.
Especificar la estructura gerencial, con el fin de identificar las
responsabilidades de la dirección de trabajo y del desarrollo del personal,
definir el liderazgo del equipo, y, evaluar la necesidad de gerencia de
primero y segundo nivel.
Rediseñar fronteras organizacionales (cambiar la estructura organizacional)
con el fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola
organización.
Especificar cambios de cargos, para lo cual se tomará en cuenta el grado
de destreza, conocimientos y orientación que tiene el personal para una
actividad o cargo determinado, entonces establece si es necesaria la
transición del cargo viejo al cargo nuevo.
Diseñar planes de carrera, puesto que en reingeniería las distinciones de
cargo se basan en los conocimientos y destrezas, y no en la posición
jerárquica. Así, si existen dos cargos A y B, se considera si pasar de A a B
es más difícil que de B a A, entonces el cago B es mayor esto conlleva al
desarrollo de carreras.
31
Definir la organización de transición, aquí se describen los cargos, los
métodos gerenciales y las estructuras organizacionales en puntos
intermedios entre la situación corriente y el diseño del proceso final.
También identifica los cambios que se necesiten para efectuar las
transiciones
Diseñar el programa de gestión del cambio, es lo más importante en
reingeniería de procesos. Se comienza identificando los interesados (por
los nuevos cargos) y sus problemas. Para cada interesado se define las
medias del nivel de resistencia o aceptación, luego se planifica un
programa de comunicación, un programa para evaluar aceptación e
intervenir si es necesario, y un programa de educación general y
capacitación para todo el personal.
Diseñar incentivos, para concretar las metas individuales y
organizacionales. Los incentivos son las eficaces cuando quién lo recibe y
monetarias y no monetarias, reconocimientos; no ascensos, porque estos
deben basarse en la capacidad no en el rendimiento.
Planificar implementación, o desarrollar planes preliminares para
implementar los aspectos sociales juntamente con los aspectos técnicos
del proceso rediseñado. También, se define la estructura del gobierno para
la transformación, esto es, el papel y las responsabilidades de quienes
elaboraron el proceso de reingeniería.
Capacitar al personal en áreas del conocimiento, para hacer frente a las
responsabilidades asignadas. El entrenamiento permite alcanzar la agilidad
y precisión que demandan las actividades a realizar.
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2.3.5 TAPA V: TRANSFORMACIÓN Aquí se produce una versión piloto para el proceso rediseñado y
mecanismos de cambio continuo.
PREGUNTAS EN LA TRANSFORMACIÓN
• ¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso - ¿se va por buen camino? - ¿Cómo resolver problemas imprevistos?
• ¿Cómo aseguramos de que en el período de transición no hayan
tropiezos?
• ¿Cómo seguir creando impulso para cambios continuos?
• ¿técnicas para reajustar la organización?
Completar el diseño externo del sistema, nuevo o revisado de apoyo
del proceso rediseñado. Incluye modelar subprocesos y datos,
definir aplicaciones y diseñar diálogos o menús e informes de
pantallas, se refiere a la Reingeniería informática.
Ejecutar diseño técnico, donde se escoge la o las bases del nuevo
sistema, se estructuran los datos y se define cualquier prototipo que
se necesite para validad el diseño. (Diseño interno del sistema).
Desarrollar planes de pruebas y de introducción, es decir, pruebas
paralelas o piloto; plan de implementación por fases, evaluación del
nuevo sistema.
33
Evaluar al personal, actual en función de sus destrezas,
conocimientos, orientación, grado de su conformidad con el cambio
y su aptitud; finalmente se podrá realizar un plan de estudios para
educación y capacitación.
Construir un sistema, para el nuevo proceso, incluye desarrollo y
prueba de base de datos, procedimientos, documentación y
conversión de datos
Capacitar al personal, en la operación, administración y
mantenimiento del proceso, justo a tiempo para asumir sus
responsabilidades.
Hacer prueba piloto del nuevo proceso, en un área limitada para
identificar mejoras o correcciones.
Refinamiento y transición, donde se corrijan las fallas descubiertas
en la prueba piloto y se implanta el nuevo proceso en forma
controlada.
Mejora continua, proceso para alcanzar el objetivo requerido a partir
del análisis de sus fortalezas y debilidades, oportunidades y
amenazas. La mejora continua supone la participación activa de los
actores organizacionales, y la obtención permanente de información
sobre sus factores, su revisión y ajustes periódicos para crear un
estilo activo de gestión.
La mejora continua supone el cumplimiento de los siguientes
requisitos:
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1. Proporcionar información histórica y actual, así como, un conocimiento
claro de las metas de rendimiento y la manera de alcanzarlas.
2. Brindar las herramientas necesarias para que el personal del proceso
alcance el rendimiento deseado.
3. Incentivar al personal involucrado en el proceso, asignar
responsabilidades y autoridad.
Es necesario realizar una prueba en paralelo poniendo en marcha
simultáneamente el proceso que se venía utilizando con el nuevo, esta
prueba durará el tiempo que se estime necesario para realizar las
correcciones debidas y basándose en esta comparación decidir cual nos
brinda mejores resultados.
2.4 DEFINICIONES IMPORTANTES DEL TEMA EVALUACIÓN La evaluación es un juicio de valor de alguien con respecto a algo,
permanentemente evaluamos porque continuamente emitimos juicios sobre
personas, objetos o circunstancias.
La evaluación se concibe como proceso cuando de manera sistemática se
delinea, se tiene y se provee información útil para emitir un juicio de valor,
previo a un proceso de investigación que aporte elementos para emitir
dicho juicio, de acuerdo con el fin que se persigue.
35
DESEMPEÑO Desempeñarse significa “cumplir con una responsabilidad, hacer aquello
que uno está obligado a hacer.” Ser hábil, diestro en un trabajo, oficio o
profesión”.
El desempeño o la forma como se cumple con la responsabilidad en el
trabajo, involucra de manera interrelacionada las actitudes, valores, saberes
y habilidades que se encuentran interiorizados en cada persona y que
influyen en la manera como cada uno actúa en su contexto, como afronta
de manera efectiva cada día sus retos cotidianos e incide en la calidad
global de la tarea.
Puesto que las actitudes, valores, saberes y habilidades no se transfieren,
sino que se construyen, se asimilan y desarrollan, cada persona puede
proponerse el mejoramiento de su desempeño y el logro de niveles cada
vez más altos, este reto se convierte en el referente que orienta la
construcción del mejor desempeño de la persona.
• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Evaluar el desempeño de una persona significa: evaluar el cumplimiento de
sus funciones y responsabilidades, así como el rendimiento y los logros
obtenidos de acuerdo con el cargo que ejerce, durante un tiempo
determinado y de conformidad de los resultados esperados por la
institución.
La evaluación del desempeño pretende dar a conocer a la persona
evaluada, cuáles son sus aspectos fuertes o sus fortalezas y cuáles son los
aspectos que requieren un plan de mejoramiento o acciones enfocadas
36
hacia el crecimiento y desarrollo continuo, tanto personal como profesional
para impactar sus desarrollos de forma positiva.
CRITERIOS QUE GUÍAN UNA EVALUACIÓN Las ideas básicas que deben guiar el proceso de evaluación se expresan
en principios y pautas orientadoras que deben seguir tanto a los
evaluadores como a los evaluados, con el propósito de alcanzar los fines
propuestos.
PRINCIPIOS Como principio se entiende el valor supremo que dirige la conducta que
asume como inviolable si son coherentes entre la práctica y el
razonamiento.
Los principios que rigen la evaluación son:
OBJETIVIDAD La evaluación cumple con el principio de objetividad cuando el proceso se
mantiene en los siguientes parámetros:
• Identificar las fuentes personales y documentales para generar información
y las evidencias sobre las cuales se basa el juicio de valor acerca del
desempeño.
• Utilizar la contrastación de información proveniente de diferentes fuentes
para encontrar concordancias y resolver discrepancias.
37
• Prescindir de criterios subjetivos en las valorizaciones asignadas.
• Determinar los procedimientos y las competencias de las instancias que
participan el proceso de evaluación.
PERTINENCIA
La evaluación cumple con este principio cuando se verifican los siguientes
parámetros.
• Evaluar lo que debe evaluar de acuerdo con las funciones y
responsabilidades del evaluado.
• Facilitar una distribución razonable en las valorizaciones en diferentes
posiciones que permite distinguir adecuadamente desempeños inferiores,
medios y superiores.
TRANSPARENCIA La evaluación es trasparente cuando:
• Hay un amplio conocimiento por parte de los evaluadores y los evaluados
de criterios, instrumentos y procedimientos de evaluación.
• Se acuerda y establece el período laboral que se va a evaluar.
• Se basa en información cualitativa y cuantitativa, fiablemente soportada.
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PARTICIPACIÓN
La evaluación cumple con este principio cuando:
• La relación entre el evaluado y el evaluador está abierta al diálogo y al
consenso.
• El evaluado se involucra activamente en la planeación y formulación de los
objetivos del plan de desarrollo profesional.
• El evaluador está dispuesto a ayudar a los evaluadores a pesar de una
situación dada en los aspectos detectados, a otra de mejor desempeño.
• El evaluado mantiene una actitud de receptividad a las sugerencias y
experiencias enriquecedoras que le permitan iniciar los cambios que
requiera.
EQUIDAD
Se cumple con este principio cuando.
• El evaluador es justo con el evaluado, con la institución donde trabaja y
con la comunidad.
• El evaluado le asigna la valoración que cada uno se merece.
• Se aplican los mismos criterios de evaluación a un grupo de evaluados
de la misma área de trabajo que se encuentran en las mismas
condiciones.
39
2.5 OBJETIVO DEL MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DEL BANCO DEL AUSTRO S. A.
El manual es el medio de comunicación de las normas, las políticas,
misión, visión, objetivos, stándares de desempeño profesional, niveles de
evaluación de personal, etc., es por eso que dicho manual cumple con los
siguientes objetivos:
• Presentar de forma global a la Institución Financiera.
• Servir como medio de información e integración al personal nuevo
que ingresa, facilitando el incorporarse a la Institución Financiera.
• Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales.
• Precisar secuencias lógicas de las actividades en cada proceso.
• Precisar los procesos para la evaluación de una área o sección
• Establecer los parámetros para la Evaluación de Desempeño.
2.5.1. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación se define como un juicio que se realiza sobre una persona o
situación que se basa sobre una evidencia o contrastante.
La evaluación de desempeño consiste en el manejo del cargo, el comportamiento
del rol del ocupante del cargo, el valor de las recompensas y las percepciones de
que las recompensas dependen del esfuerzo individual de las personas que está
40
dispuesta a realizar, a su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y
capacidades de la persona y de la percepción del papel que desempeñará, de
esta manera el desempeño del cargo está en función de todas las variables que lo
condiciona, la responsabilidad por la Evaluación de Desempeño va de acuerdo a
la política de recursos humanos que adapta la Institución Bancaria, esta
responsabilidad para la Evaluación de Desempeño recae o se la atribuye al Jefe
o Superior inmediato como evaluador, el propio evaluado, el Jefe de la División y
Recursos Humanos.
Dentro de la evaluación de desempeño los objetivos son los siguientes:
• Justificar el procedimiento salarial recomendado por el jefe.
• Buscar la oportunidad (motivacional) para que el jefe la examine el
desempeño del subordinado y fomentar la discusión sobre la necesidad del
mejoramiento.
• Permitir los tratamientos de los recursos humanos como una importante
ventaja competitiva de la Institución y cuya productividad pueda
desarrollarse de modo indefinido.
• Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la Institución bancaria teniendo en cuenta por una
parte los objetivos institucionales y por otra parte los objetivos individuales.
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2.5.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. VENTAJAS QUE TIENE EL MANUAL:
• Es un compendio de la totalidad de las funciones y procesos que se
desarrollan en una Institución. Registran a manera de inventario las
prácticas reconocidas dentro de la Institución y son fuente de consulta.
• La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan
supeditadas a improvisaciones o criterios subjetivos del funcionario
actuante, sino regidos por normas que mantienen continuidad a través
del tiempo.
• Clarifican la acción a seguir y las responsabilidades a asumir en
aquellas situaciones en las que puedan surgir dudas respecto al área
que debe actuar o a la decisión a tomar.
• Mantienen homogeneidad en cuanto a la gestión administrativa
impidiendo la excusa del desconocimiento.
• Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el correr
del tiempo al incorporarse en la cultura de la Institución a través de su
evolución administrativa.
• Facilitan el control por parte de los supervisores de las funciones
delegadas al existir un instrumento que define con exactitud cuáles son
los actos delegados.
42
• Facilita la capacitación del personal al existir compendiados los
reglamentos internos de la Institución Financiera.
• Resuelven conflictos al dirimir problemas de jurisdicción, superposición
de funciones o responsabilidades.
• Ayudan a la planificación, coordinación y control de la Institución al
tener claramente determinados los objetivos y las responsabilidades
para cumplirlos.
• Economizan tiempo al brindar soluciones a situaciones que antes
debían ser analizadas, evaluadas y resueltas en cada caso.
• Ubican la participación de cada componente de la Institución en el
lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los
objetivos empresariales.
DESVENTAJAS QUE TIENE EL MANUAL
• COSTO: Existen un costo de redacción y confección que
indudablemente debe afrontarse.
• ACTUALIZACIÓN: Conlleva a realizar actualizaciones, dado que la
pérdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad.
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2.6 ANALISIS FODA FORTALEZAS
• Talento humano abierto al cambio a la Institución Bancaria.
• Participación conjunta e integral entre empleados y clientes.
• Existe voluntad y espíritu de trabajo entre los empleados, para de
esta manera llegar a los objetivos deseados.
• Certificado de calificación de Riesgo Tipo “AA”
• El Banco del Austro S. A. es la primera Institución Bancaria que
cuenta con el servicio para sus clientes de Video Conferencia,
enlazándose con la mayoría de países de Europa y Estados Unidos.
• Se incrementará el nivel de credibilidad en el manejo del proceso de
Evaluación de Desempeño del Banco del Austro S. A.
DEBILIDADES
• Carencia de un departamento específico de Recursos Humanos
en la Sucursal Santo Domingo de los Tsáchilas.
• Ninguna capacitación del personal en cuanto a la ejecución de los
procesos diseñados de la Institución Bancaria.
• Subjetividad al momento de realizar Procesos de Selección.
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• Inexistencia de la aplicación de Evaluaciones de Desempeño al
personal de la Institución Bancaria.
• Falta de seguimiento en la aplicación correcta del Manual de
Administración y Desarrollo de Recursos Humanos.
OPORTUNIDADES
• Modificar el sistema de Evaluación de desempeño para brindar un
mejor servicio entre el empleado y el cliente.
• Seleccionar el personal idóneo para cada área de trabajo, utilizando
de manera óptima el manual de Administración y Desarrollo de
RRHH.
• Que el Banco del Austro S. A. adopte diferentes planes de incentivos
dentro de la Institución con la finalidad de obtener mejores
resultados, logrando con esto gente comprometida con la Institución.
AMENAZAS
• Que los empleados de la Institución no se ajusten a los cambios
planeados, ya que sus puestos de trabajo son repetitivos sin prestar
la atención que se le debe dar al manual de Administración y
Desarrollo de Recursos Humanos del Banco del Austro S.A.
• La no existencia de una política clara sobre el efecto que producen
estudios de esta naturaleza.
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• Que no haya decisión por parte de la Administración Central del
Banco para desarrollar la Reingeniería de la Evaluación de
Desempeño.
• Falta de credibilidad en los profesionales que van a realizar este tipo
de investigación.
2.7. IMPACTO Esta reingeniería será de gran beneficio para la Institución Financiera, sobre todo
en lo que respecta al proceso de Evaluación de Desempeño que apuntan hacia la
influencia de la Institución Financiera en la vida laboral y su entorno.
2.8. CONCEPCIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Dentro del manual de Administración y Desarrollo del Banco del Austro S. A. el
proceso de Evaluación de Desempeño constituye un elemento estructural
fundamental de vital importancia, un valioso aporte que contribuye a la formación
de Recursos Humanos porque es a través de ella que el personal puede aplicar
sus conocimientos teóricos aprendidos en el proceso de formación laboral y a su
vez lograr aquellas competencias incluidas en el perfil profesional de su carrera.
Con la Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño se persigue
estimular el interés del personal de la Institución Financiera por sus funciones y
lograr que la experiencia adquirida en su período de Evaluación pueda ser
aprovechada en sus futuros cargos profesionales.
Se trata de proporcionar una evaluación práctica que conduzca a la formación
profesional, que con sus conocimientos añada una evaluación adaptada a las
46
características del medio de servicios en el que se desarrolla y a la realidad de las
Instituciones Financieras.
No se trata de que el personal se capacite para hacer tareas específicas en un
determinado proceso, sino que además comprenda la interacción de factores
personales, económicos, tecnológicos y sociales que necesariamente están
presentes en el proceso de Evaluación de Desempeño, la manera como se
interrelacionan estos factores, son los que permiten al personal, descubrir y
aprehender la realidad del mundo laboral y abrir al mismo tiempo, las posibilidades
de establecer un marco de referencia en el cual podrá analizar y aportar
soluciones creativas a los mismos.
La Evaluación de Desempeño es un instrumento de gestión de RR.HH que tiene
como finalidad un análisis sistemático y contrastado de las actuaciones de una
persona en su puesto de trabajo durante un período de tiempo.
La Evaluación del Desempeño se materializa en un documento que recoge el
dictamen, y una reunión - entrevista entre supervisor y empleado, para discutir el
documento, y acordar un plan de acción posterior. Conviene saber que una
Evaluación de Desempeño no es una acción de reprimenda o disciplina, y
tampoco es una entrevista para discutir un incremento salarial; es un instrumento
para elevar el nivel de calidad en el desempeño.
La finalidad de la Evaluación de Desempeño es mejorar los resultados de la
Institución Financiera.
47
CAPITULO III
EJECUCIÓN DEL PLAN METODOLÓGICO
La siguiente Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño del manual
de Administración y Desarrollo del Banco del Austro S. A. en la sucursal de Santo
Domingo de los Tsáchilas, se desarrolló siguiendo un plan meticulosamente
elaborado que permitió contar con una secuencia lógica del trabajo, por ello se
desarrolló mediante los siguientes parámetros:
3.1 MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN Método de Observación Científica Este método se lo aplico en todas las actividades que se ejecutan en cada puesto
para el desarrollo de sus funciones ya que esto nos permitió captar rasgos y la
información de manera directa.
Método Deductivo Fue necesario conocer el análisis del manual de Administración y Desarrollo de
Recursos Humanos del Banco del Austro S. A. en forma general lo cual nos
permitió conocer los resultados de la aplicación de esta Reingeniería en otras
Instituciones, para así rediseñar el proceso de Evaluación de Desempeño del
manual de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos del Banco del
Austro S. A. en la sucursal de Santo Domingo de los Tsáchilas.
48
Método histórico y descriptivo Este método se utilizó para hacer una descripción detallada de los antecedentes
históricos del Banco del Austro S. A. Su situación actual y su base legal.
En lo que respecta a la recopilación de información, se obtuvo del lugar donde
funciona la sucursal del Banco del Austro S. A. y se constató la estructura
interna de Recursos Humanos y se obtuvo una idea puntualizada de la situación.
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN Para esta Reingeniería de Evaluación de Desempeño se utilizo el método de
investigación No Experimental debido a que las causas y efectos del personal que
labora en el Banco del Austro S.A. sucursal Santo Domingo son evidentes al no
existir un control por parte de la Institución.
3.3 NIVELES DE LA INVESTIGACIÓN Se aplico para la Reingeniería, la investigación Exploratoria, mediante el cual se
indago las causas y efectos que conlleva el no contar con un control y Evaluación
de Desempeño por parte del personal encargado del proceso en la Institución y
una Investigación Descriptiva que permitió describir el problema en forma
detallada.
3.4. Población y Muestra La población que se tomo para la investigación, son las personas que laboran en
la sucursal del Banco del Austro S. A., laboran 30 personas. las mismas que por
medio de entrevistas nos propiciaron información vital, para realizar la reingeniería
del proceso de Evaluación de Desempeño del manual de Administración y
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Desarrollo de Recursos Humanos del Banco del Austro S. A. en la sucursal de
Santo Domingo de los Tsáchilas.
Cuadro No. 1
Descripción Cantidad
Gerencia 1 Comercial 8 Legal 1 Operaciones 10 División Tarjetas de Crédito 8 Seguridad 2
Total 30 Fuente: elaborado en la sucursal del Banco del Austro S. A. de Sto. Domingo Responsable: Ana Lucía Pérez /2010
Fuente: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A. Responsable: Ana Lucía Pérez/2010
Se procedió a la recopilación y elaboración de datos para la construcción del
proceso de Evaluación de Desempeño, por lo cual no se justificó sacar muestra,
sino se realizó un Censo.
50
La población que se tomo para la investigación, son las personas que laboran en
la sucursal del Banco del Austro S. A., las mismas que por medio de entrevistas
nos propiciaron información vital, para realizar la reingeniería del proceso de
Evaluación de Desempeño del manual de Administración y Desarrollo de
Recursos Humanos del Banco del Austro S. A. en la sucursal de Santo Domingo
de los Tsáchilas.
Se procedió a la recopilación y elaboración de datos para la construcción del
proceso de Evaluación de Desempeño, por lo cual no se justifico sacar muestra,
se aplicó al total de la población (CENSO).
3.5 MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
MÉTODOS La Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño se realizó mediante un
análisis, que ayudo a determinar la situación actual del subsistema a ejecutar que
realizo el personal de la Institución, y así se determinó el grado de habilidad
técnica adquirida mediante las evaluaciones realizadas.
La síntesis permitió unir los criterios que se determinaron con el análisis y ayudó a
tener una idea general del proceso de Evaluación de Desempeño y la
investigación Deductiva que permitió tener una concepción general de la forma en
como el Banco del Austro S.A. realiza la Evaluación de Desempeño a su personal.
TÉCNICAS Para la Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño fue conveniente
la utilización de las siguientes técnicas de investigación detalladas a continuación:
51
La Observación Con la observación se facilitó obtener la información que se requirió para poder
sustentar la Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño, para ello se
utilizo las siguientes técnicas de observación:
Observación de Campo.- Se realizó en el Banco del Austro S.A. sucursal Santo
Domingo de los Tsachilas.
Observación Documental.- Que permitió la revisión de bibliografía y
documentación que ayudó a determinar los estándares para la elaboración de la
Reingeniería de Evaluación de Desempeño del manual de Administración y
Desarrollo del Banco del Austro S.A. en la sucursal de Santo Domingo de los
Tsáchilas.
Observación Indirecta.- Que permitió la observación del problema sin entorpecer
las actividades del personal que labora en el Banco del Austro S.A. y del personal
encargado de evaluar su desempeño.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Implementar procesos de relaciones eficaces de la comunicación en los
sistemas humanos.
Levantar la información de los procesos existentes en el departamento de
Recursos Humanos.
Crear la necesidad en las Autoridades y funcionarios del departamento de
contar con una cultura de servicio al cliente, que permita enfocar los
52
procesos hacia la satisfacción de necesidades y expectativas de los
clientes.
Optimizar los procesos en el Departamento de Recursos Humanos.
Destapar la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
Determinar la ausencia de un Plan de motivación permanente para el
personal.
Encuesta Se realizaron encuestas al área encargada del personal con el fin de conocer el
sistema actual que maneja la Institución, con el propósito de disponer información
para el diseño del proceso de Evaluación de Desempeño que será parte del
Sistema de administración por Gestión del Talento Humano.
Entrevista Esta técnica se utilizo para recabar información sobre el proceso de Evaluación de
Desempeño, las hojas de calificación y legalización de dichas calificaciones a
Supervisores y Jefes directos de la Entidad Bancaria.
3.6 Recolección de Datos
• Selección de las técnicas que se emplearon en el proceso de recolección
de la información (observación directa, encuesta, entrevista).
53
• Diseño técnico de instrumentos de acuerdo a la técnica escogida para la
investigación realizada. (ficha de: Observación y Encuesta)
• Selección de recursos y apoyo que se utilizaron.
• Definición de los sujetos, personas u objetos que se analizaron en el
proceso de la Reingeniería.
• Las técnicas e instrumentos que se aplicaron en el proceso de
Reingeniería.
• Aplicación del instrumento de medición que ayudó a medir las variables.
• Preparación de las mediciones obtenidas que fueron analizadas
correctamente (codificación de los datos).
3.7 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
• Revisión crítica de la información que fue recogida.
• Depuración de la información que resultó defectuosa: contradictoria,
incompleta y no pertinente.
• Tabulación de datos.
• Codificación de los datos que fueron analizados
• Control de la información que se obtuvo.
54
• Representación gráfica de los resultados obtenidos.
3.8 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
• Análisis estadísticos de resultados.- En este se destaca tendencias o
relaciones de acuerdo con los objetivos y los hechos estudiados en la
Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño.
• La comprobación que se realizo mediante una prueba estadística, para la
Evaluación y la relación entre las variables utilizadas.
• Definición de las conclusiones y recomendaciones que se concibieron en la
Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño.
3.9 INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA
Para tener una idea mucho más clara y definida sobre los requerimientos y
conocimientos del personal que el Banco del Austro S.A. se desarrolló la
siguiente encuesta.
55
DATOS GENERALES PREGUNTA No 1 ¿Existe desconocimiento del proceso de Evaluación de Desempeño del manual de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos del
Banco del Austro S. A.? BASTANTE ( ) POCO ( ) NADA ( ) CUADRO No 1 Resultados pregunta uno al personal del Banco del Austro S.A.
ANALISIS DE RESULTADOS
ANALISIS CUANTITATIVOS ANALISIS DE PORCENTAJES
BASTANTE 15
POCO 10
NADA 5
BASTANTE 50%
POCO 33%
NADA 17%
TOTAL 30 TOTAL 100% FUENTE: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A. RESPONSABLE: : Ana Lucía Pérez/2010
GRAFICO No 1 Distribución de resultados pregunta uno al personal del Banco del Austro S.A.
Fuente: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A.
Responsable: Ana Lucía Pérez/2010 ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE DATOS Se concluye que el 50% de los encuestados creen que hay un total
desconocimiento acerca del proceso de Evaluación de Desempeño del manual de
Administración y Desarrollo de recursos Humanos del Banco del Austro S.A,
56
mientras que el 33 % conoce muy poco acerca del manual, mientras que el 17 %
sabe del manual de la Institución, en la sucursal de Santo Domingo de los
Tsáchilas.
Por lo tanto se concluye que el personal desconoce el proceso de Evaluación de
Desempeño del Manual de Administración y desarrollo de Recursos Humanos.
57
PREGUNTA No 2 ¿Cree usted que las Evaluaciones de Desempeño que actualmente se desarrollan en la Institución Financiera, ayudan a un mejor desenvolvimiento en el ámbito profesional y personal del empleado?
SI ( ) NO ( )
CUADRO No 2 Resultados pregunta dos al personal del Banco del Austro S.A.
ANALISIS DE RESULTADOS
ANALISIS CUANTITATIVOS ANALISIS DE PORCENTAJES
SI 20
NO 10
SI 67%
NO 33%
TOTAL 30 TOTAL 100% FUENTE: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A. RESPONSABLE: : Ana Lucía Pérez/2010
GRAFICO No 2 Distribución de resultados pregunta dos al personal del Banco del Austro S.A.
Fuente: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A.
Responsable: Ana Lucía Pérez/2010
ANALISIS ESTADISTICO DE DATOS El 67% del personal encuestado manifiesta que si es óptima la Evaluación del
Desempeño para un mejor desenvolvimiento en el área profesional, mientras que
el 33% considera que no aporta para su desenvolvimiento.
58
Por lo tanto el Banco del Austro S.A. debe comprometerse a realizar dichas
evaluaciones ya que ayuda al personal tanto en el ámbito laboral y profesional.
59
PREGUNTA No 3 ¿Qué resultados cree usted que tendría la reingeniería de la Evaluación de Desempeño que se va a aplicar en la Institución Bancaria en la sucursal de Santo Domingo de los Tsáchilas?
CUADRO No 3 Resultados pregunta tres al personal del Banco del Austro S.A.
ANALISIS DE RESULTADOS
ANALISIS CUANTITATIVOS ANALISIS DE PORCENTAJES Mejoramiento del clima laboral 5
Oportunidades de ascenso 20
Personal comprometido con la institución 5
l 17%
67%
16%
TOTAL 30 TOTAL 100% FUENTE: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A. RESPONSABLE: : Ana Lucía Pérez/2010 GRAFICO No 3 Distribución de resultados pregunta tres al personal del Banco del Austro S.A.
Fuente: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A. Responsable: Ana Lucía Pérez/2010
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE DATOS El 17% del personal encuestado cree que los resultados obtenidos de la
reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño reflejaría un mejoramiento
del clima laboral, mientras que el 67% considera que ayudaría a lograr nuevas
oportunidades de ascenso en sus diferentes áreas de trabajo, el 16% cree que
60
ayudaría a que el personal se comprometiera mucho mas con la entidad
financiera.
Por tanto se puede dar cuenta que el personal del banco esta óptimo a realizar
este tipo de evaluaciones ya que ayudara a básicamente a que cada la superación
personal de cada empleado sea reconocido a una posible oportunidad de ascenso
de su carrera profesional dentro de la institución bancaria.
61
PREGUNTA No 4 ¿Está usted de acuerdo con la aplicación de la Reingeniería en el proceso de Evaluación de Desempeño, en la sucursal de Santo Domingo de los Tsáchilas?
SI ( ) NO ( ) CUADRO No 4 Resultados pregunta cuatro al personal del Banco del Austro S.A.
ANALISIS DE RESULTADOS
ANALISIS CUANTITATIVOS ANALISIS DE PORCENTAJES
SI 20
NO 10
SI 67%
NO 33%
TOTAL 30 TOTAL 100% FUENTE: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A. RESPONSABLE: : Ana Lucía Pérez/2010
GRAFICO No 4 Distribución de resultados pregunta cuatro al personal del Banco
del Austro S.A.
Fuente: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A. Responsable: Ana Lucía Pérez/2010
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE DATOS El 67% de los encuestados está de acuerdo con la aplicación de la reingeniería en
el proceso de Evaluación de Desempeño, mientras que el 33% considera que no
sería adecuada dicha Reingeniería, en la sucursal de Santo Domingo de los
Tsáchilas.
62
Por lo tanto se puede determinar que es recomendable la aplicación de la
Reingeniería en el Proceso de Evaluación de Desempeño.
63
PREGUNTA No 5 ¿Está usted de acuerdo que esta Reingeniería sea aplicable en todas las sucursales del Banco del Austro S. A? SI ( ) NO ( )
CUADRO No 5 Resultados pregunta cinco al personal del Banco del Austro S.A.
ANALISIS DE RESULTADOS
ANALISIS CUANTITATIVOS ANALISIS DE PORCENTAJES
SI 20
NO 10
SI 67%
NO 33%
TOTAL 30 TOTAL 100% FUENTE: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A. RESPONSABLE: : Ana Lucía Pérez/2010
GRAFICO No 5 Distribución de resultados pregunta cinco al personal del Banco del Austro S.A.
Fuente: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A. Responsable: Ana Lucía Pérez/2010
ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE DATOS El 67% del personal encuestado está de acuerdo con la aplicación de la
Evaluación de Desempeño sea aplicada en todas las sucursales con las que
64
cuenta el Banco Austro S.A., mientras que el 33% no considera necesaria dicha
Reingeniería y que están acostumbrados hacer el trabajo mecánicamente.
65
PREGUNTA No 6 ¿Con que frecuencia el Banco del Austro orienta al uso de la aplicación del manual?
Cada 3 meses ( )
Cada 6 meses ( ) Una vez al año ( )
CUADRO No 6 Resultados pregunta seis al personal del Banco del Austro S.A.
ANALISIS DE RESULTADOS
ANALISIS CUANTITATIVOS ANALISIS DE PORCENTAJES
Cada 3 meses 0
Cada 6 meses 8
Una vez al año 22
Cada 3 meses 0%
Cada 6 meses 27%
Una vez al año 73%
TOTAL 30 TOTAL 100% FUENTE: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A. RESPONSABLE: : Ana Lucía Pérez/2010
GRAFICO No 6 Distribución de resultados pregunta seis al personal del Banco del Austro S.A.
Fuente: elaborado en la Sucursal del Banco del Austro S. A. Responsable: Ana Lucía Pérez/2010
ANALISIS ESTADISTICO DE DATOS El 0% del personal encuestado considera que nunca a existido un uso del manual
de Administración y Desarrollo del Banco del Austro S.A., EL 27% coincide en que
66
se lo a aplicado cada tres meses, por último el 73% está de acuerdo en que el
Manual de Administración y Desarrollo de RRH del Banco del Austro S.A. se le a
dado uso únicamente una vez al año.
67
3.10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIÓN 3.10.1 CONCLUSIONES
• La falta de un control del Banco del Austro S.A. en la aplicación de la
Evaluación de Desempeño hace que las calificaciones de las mismas sean
subjetivas, esto hace difícil determinar el nivel de pericia técnica que debe
tener el personal de la Institución.
• La falta de un control permanente por parte de la Institución al no contar con
el personal especializado en Recursos Humanos, esto genera controversias
al momento de evaluar su desempeño.
• La elaboración de la Reingeniería del proceso de Evaluación de
Desempeño, es de suma importancia porque nos permite estandarizar el
proceso de evaluación, en el resto de sucursales del Banco del Austro S.A.
existen formatos de hojas de calificación mas no un proceso de evaluación,
supervisión y seguimiento continuo de las mismas, que permita el
aprendizaje y aplicación en su ambiente laboral.
• La falta de información sobre cómo se debe realizar y evaluar su
desempeño hace que el personal no la tomen en serio y la realicen como
un requisito y no como parte de su aprendizaje dentro de su formación
profesional dentro de la Institución.
68
3.10.2 RECOMENDACIONES
• Es necesario hacer un seguimiento en el proceso de Evaluación de
Desempeño para evitar la subjetividad de la calificación y obtener un
estándar de eficiencia en su desenvolvimiento laboral dentro de la
Institución.
• Se recomienda concientizar al personal que la realización y Evaluación de
Desempeño se tome en cuenta como una área importante dentro de su
trabajo mas no como un requisito de estabilidad laboral dentro de la
Institución.
• Es necesario tratar a la Evaluación de Desempeño como un entrenamiento
práctico que permita al personal aplicar sus conocimientos teóricos en un
ambiente real que debe ser supervisado por la Institución.
• Se recomienda tomar a la Evaluación de Desempeño como una unidad de
acción y reflexión que le dé la posibilidad al personal de comprender más
los fenómenos que afronta, orientarlos en la dirección requerida y
ejecutarlos con el nivel de calidad de la Institución.
• La evaluación, supervisión y un debido proceso a seguir en las
evaluaciones, son una herramienta ideal para el personal de la Institución,
lo que le permitirá adquirir experiencia y poder tomar decisiones concretas y
efectivas en base al trabajo que le fueron asignados.
69
CAPITULO IV
PROPUESTA DE REINGENIERÍA DEL DISEÑO DEL MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL BANCO
DEL AUSTRO S.A. SUCURSAL SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
La Evaluación del Desempeño es un proceso reflexivo que permite dar una
valoración del desarrollo de las potencialidades humanas en las actividades que
realiza en el campo laboral.
Esta evaluación permite determinar el grado de conocimientos teóricos y las
habilidades prácticas de cada individuo, la eficiencia y eficacia en las actividades
que realiza.
La Evaluación de Desempeño permite conocer el nivel del conocimiento en su
área de trabajo y los niveles de habilidad que tiene el personal en la aplicación de
sus conocimientos.
La Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño servirá como una guía
para poder aplicar un control más exhaustivo al personal de la Institución, logrando
de esta manera motivarlo e incentivarlo para lograr los objetivos deseados dentro
del Banco del Austro S.A. en la sucursal de Santo Domingo de los Tsáchilas.;
evitando de esta manera la subjetividad de su trabajo, mejorar el desempeño y
facilitar la toma de decisiones en las áreas donde se desempeñan.
70
4.1 PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN Proporcionar al Banco del Austro S.A. la Reingeniería del Proceso de Evaluación
de Desempeño que permita la ejecución, supervisión y desempeño de un trabajo
adecuado por parte del personal que labora en la misma. Dicha reingeniería está
dirigida netamente a cada área de trabajo existente en la sucursal del Banco del
Austro S.A.
4.2. PREPARACIÓN DE LA PROPUESTA DE REINGENIERÍA Movilizar, organizar y estimular a las personas para que se dé el cambio en el
Banco del Austro. Para esto se necesita que el administrador rediseñe el
mercado, la tecnología o el ambiente a través de un facilitador.
Desarrollar un consenso ejecutivo, para lo cual se reúne el grupo de personas
que van a intervenir en la Reingeniería, los mismo que se familiarizarán con la
tecnología que van a usar y a su vez definirán metas y prioridades del proceso de
Evaluación de Desempeño.
La Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño estará a cargo de la
Sra. Gerente y cada uno de los Jefes de Área existentes dentro de la Institución
Bancaria.
Se utilizará un Sistema de Evaluación de Desempeño previamente revisado,
analizado y aprobado por parte de los Directivos de Banco del Austro S.A.
Para planificar el cambio se desarrolla por igual el plan y la programación que
previamente deberán ser comunicados y aceptados por los interesados; también
se definen los métodos de administración.
71
Se planifican, organizan, dirigen, coordinan y evalúan las actividades relacionadas
con el proceso de implantación de los cambios sugeridos, todos ellos deben ser
perfectamente conocidos por los niveles que intervienen en el proceso de
Evaluación de Desempeño.
4.3 IDENTIFICACIÓN En esta etapa se quiere desarrollar y comprender los procesos orientados a la
satisfacción del cliente, se añade valor al proceso de Evaluación de Desempeño
orientado a la satisfacción de la Institución, y se añade valor a la colaboración de
cada integrante.
4.4 VISIÓN El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso de Evaluación de
Desempeño, con la cual se pueda avanzar decisivamente en el rendimiento de
los integrantes de la Institución, a corto plazo, así como también las medidas
comparativas del rendimiento actual.
4.5. SOLUCIÓN
a) DISEÑO TÉCNICO Su objetivo es describir la tecnología, normas, procedimientos, sistemas
del nuevo proceso de Evaluación de Desempeño; así como la integración
de los elementos sociales y técnicos a la vez que producen planes
preliminares para el desarrollo de sistemas y procedimientos.
72
b) DISEÑO SOCIAL El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del
proceso. El diseño social se hace al mismo tiempo que el diseño técnico
por el mismo tipo de reingeniería.
Facultar al personal que tiene contacto con el cliente, a fin de que mejore
su desempeño a través de cambios de responsabilidad, autoridad,
conocimiento y destrezas. Estos empleados serán a su vez clientes de
otros empleados y así sucesivamente hasta que todo el personal mejore su
servicio a sus clientes respectivos.
Especificar la estructura gerencial, con el fin de identificar las
responsabilidades de la dirección de trabajo y del desarrollo del personal,
definir el liderazgo del equipo.
Especificar cambios de cargos, para lo cual se tomará en cuenta el grado
de destreza, conocimientos y orientación que tiene el personal para una
actividad o cargo determinado, entonces establece si es necesaria la
transición del cargo viejo al cargo nuevo.
Diseñar planes de carrera, puesto que en reingeniería las distinciones de
cargo se basan en los conocimientos y destrezas, y no en la posición
jerárquica.
Diseñar el programa de gestión del cambio, es lo más importante en
reingeniería de procesos. Se comienza identificando a los interesados (por
los nuevos cargos) y sus problemas. Para cada interesado se define las
medias del nivel de resistencia o aceptación, luego se planifica un
programa de comunicación, un programa para evaluar aceptación e
73
intervenir si es necesario, y un programa de educación general y
capacitación para todo el personal.
4.6. PROPUESTA DE REINGENIERÍA DEL DISEÑO DEL MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL BANCO DEL AUSTRO S.A. SUCURSAL SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS. 4.6.1 SOCIALIZACIÓN DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Se considera imprescindible la realización de la Reingeniería del diseño del
manual de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos del proceso de
Evaluación de Desempeño del Banco del Austro S. A. sucursal Santo Domingo de
los Tsáchilas, ya que es la herramienta más apropiada para plantear la
sistematización de los procesos del departamento de Recursos Humanos, en
términos de una nueva conceptualización de los productos y servicios que se debe
ofrecer al interior de la Institución Financiera, puesto que la realidad del país y del
mundo requiere que las empresas y organizaciones cuenten en materia de
Recursos Humanos con sistemas depurados, actualizados y óptimos en la entrega
de resultados, acordes a las exigencias competitivas de la nueva Institución,
mediante técnicas adecuadas y con la periodicidad que determine la Coordinación
Nacional de Recursos Humanos y la Gerencia General, todo colaborador será
evaluado en cuanto a su desempeño.
4.6.2 DE QUIÉN ES LA RESPONSABILIDAD DE LA EJECUCIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. La gerencia General de Recursos Humanos en el Banco del Austro S. A. ha
determinado que en su valoración participe el Jefe o superior inmediato. En el
caso de la sucursal de Santo Domingo se ha asignado la responsabilidad de la
74
Evaluación de Desempeño a la Gerencia. En ésta evaluación se apreciará factores
como: adaptabilidad, cooperación, iniciativa, productividad, conocimientos,
responsabilidad, valores personales, logro de objetivos, etc., los cuales en
conjunto tendrán una valoración cualitativa.
4.6.3 CONFORMACIÓN DEL COMITÉ DE EVALUACIÓN
En su valoración participarán el Gerente de la sucursal como evaluador y cada
uno de los Jefes de cada área y el propio evaluado todos quienes aportarán sus
comentarios finales y resoluciones a los resultados.
El proceso de Evaluación será el siguiente:
- Todo el personal será evaluado anualmente de acuerdo a la metodología
establecida por la Gerencia General y el área de Administración y Recursos
Humanos.
4.6.4 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
• Realizar la respectiva evaluación y análisis de la experiencia personal del
profesional que labora dentro de la Institución Financiera, destacando las
habilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas del aprendizaje logrado
durante el proceso de Evaluación.
• Lograr que la Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño se
lleve a cabo dentro del Banco del Austro S.A. en la sucursal de Santo
Domingo de los Tsáchilas.
• Disminuir todo tipo de reclamos existentes en la interacción cliente-
personal, luego de la Evaluación de Desempeño dentro de la Institución
Financiera.
75
4.6.5 BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
Los beneficios de la Evaluación de Desempeño se proporcionan a corto como
mediano y largo plazo, esto se debe cuando se ejecuta de forma exitosa un
manual de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos que este planteado
y coordinado en base a las necesidades de la Institución Bancaria, teniendo como
resultado a sus principales beneficiarios que son, el personal, el gerente, la
institución y la comunidad.
BENEFICIOS PARA EL JEFE:
• Evaluar mejor el desempeño y comportamiento de los empleados de la
sucursal, teniendo como base las variables y los factores de evaluación,
además de la implementación de un Sistema de Medición que neutralice
la subjetividad.
• Proponer medidas, disposiciones e implantar políticas orientadas a mejorar
el estándar de desempeño de los empleados.
• Comunicarse con los empleados para que comprendan la mecánica de
Evaluación de Desempeño como un sistema objetivo y que mediante la
aplicación del mismo puedan conocer cuál es su desempeño en el cargo
que ejerce.
76
BENEFICIOS PARA EL EMPLEADO:
• Conocer las reglas del juego, es decir aspectos de comportamiento y de
desempeño que la Institución considera y que más valora en sus
empleados.
• Conocer cuáles son las expectativas del jefe acerca de su desempeño,
fortalezas y debilidades según su evaluación.
• Saber que disposiciones o medidas considerará el jefe para su Evaluación
de Desempeño y posterior programa de mejoramiento.
BENEFICIO PARA EL BANCO DEL AUSTRO S.A.:
• Determinar el potencial humano a corto, mediano y largo plazo, según la
contribución del empleado con respecto al cargo en el que desenvuelve.
• Identificación a los empleados que requieran actualización o capacitación
en las áreas de actividad así mismo el reconocimiento justo del personal
que presenta las condiciones para ascenderlos o transferirlos.
• Aportar con nuevas políticas de recursos humanos en beneficio de los
empleados y estimulando las relaciones humanas en el trabajo.
4.7 MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. La Evaluación de Desempeño es un medio, un método, una herramienta y
no un fin en sí misma. Es un medio para obtener datos e información que
puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño
77
humano en las organizaciones. En el fondo la Evaluación de Desempeño
solo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido
horizontal y vertical en la empresa.
Los principales métodos tradicionales de evaluación de desempeño son:
• MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA
Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases
descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En
cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el
evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se
apliquen al desempeño del empleado evaluado.
• MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO Método de evaluación de desempeño, donde se evalúa el
desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los origines
y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y
situaciones.
Tomando en cuenta todas estas definiciones y la investigación respectiva se puede concluir que para la Reingeniería del Manual de de Administración de Recursos Humanos del Banco del Austro S.A. Se considero la utilización del Método de graficas Discontinuas ya que se base al desempeño cualitativo de cada empleado evaluado.
78
• MÉTODO DE ESCALA GRAFICA
Este método de evaluación es muy criticado porque reduce los resultados a
expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos
matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales
introducidas por los evaluadores.
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados.
• Escalas graficas discontinuas.- La posición de las marcaciones ya
está fijada y descrita con anterioridad; el evaluador solo debe
seleccionar una de ellas para evaluador el desempeño del
empleado. Este método de evaluación se desarrolla de una manera
cualitativa.
4.8 ENTREVISTA DE LA PROPUESTA DE REINGENIRÍA
Es fundamental luego de aplicada la Reingeniería en el proceso de Evaluación
de Desempeño, formular la entrevista de Evaluación que consistirá en recabar
la información sobre el proceso de Evaluación, las hojas de calificación y
legalización de dichas calificaciones al gerente y jefes directo en la unidades o
lugares donde se realizó dicha evaluación, de la siguiente manera.
• Gerente general
• Jefes de cada área.
79
4.9 OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
• Elaborar planes de desarrollo y capacitación para las áreas que están
comprometidas dentro de la Institución Financiera.
• Llevar un control adecuado y permanente del desempeño de los
empleados con el fin de determinar sus falencias y reconocer sus
fortalezas en cada una de las tareas que llevan a su cargo.
• Dar al empleado todas los resultados de cómo se ha desarrollado en su
cargo, destacando siempre sus fortalezas y debilidades y comparándolos
con los stándares de desempeño esperados, la comunicación que se en
retroalimentación, reduciendo discrepancias entre el superior y
subordinado.
4.10 POLÍTICAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
• Elaboración de Listas de Verificación, que servirá de referente acerca de
su pasado y presente profesional, con apertura para incluir comentarios
del desarrollo de cada empleado en caso de tenerlo.
• Movilidad interna, para luchar por una transferencia o llegar a asumir
cargos diferentes del área en que se desarrolla, previo capacitaciones
adicionales.
80
• Estimular relaciones entre los integrantes de la Organización,
específicamente con los jefes de cada área en la cual ambos se
encuentren en las mismas condiciones de dialogar sobre el desarrollo del
trabajo asignado y así lograr mantener al personal comprometido con la
Institución.
81
EVALUACION DE DESEMPEÑO Nombre del Empleado Fecha: Departamento / Sección Cargo: Desempeño en la función: Considere solo el desempeño actual en su función OPTIMO BUENO REGULAR DEFICIENTE INSUFICIENTE PRODUCCION Volumen y cantidad de trabajo ejecutados Sobrepasa siempre las Con frecuencia Satisface las A veces está por Siempre por debajo normalmente. exigencias muy rápido. sobrepasa las exigencias. debajo de las de las exigencias. Muy exigencias. exigencias. lento. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) CALIDAD Exactitud, esmero y orden en el trabajo Siempre superior. A veces superior Siempre es Parcialmente Nunca es satisfactorio. ejecutado. Excepcionalmente puntual es bastante satisfactorio satisfactorio, a veces Comete muchos errores. en el trabajo. cuidadoso en el su cumplimiento. comete errores. trabajo. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) CONOCIMIENTO DEL TRABAJO Grado de conocimiento del trabajo. Conoce todo lo necesario Conoce lo Conocimiento Conoce parte del Tiene poco conocimiento y aumenta siempre sus necesario. suficientes del trabajo. Necesita del trabajo. conocimientos. trabajo. capacitación. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) COOPERACION Actitud hacia la empresa, la jefatura y Posee excelente espíritu de Se desempeña Colabora No demuestra Se muestra renuente compañeros del trabajo. colaboración. Es inteligente. bien en el trabajo normalmente en buena voluntad a colaborar. de equipo procura el trabajo de solo colabora cuando colaborar. equipo. es muy necesario. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ATENCION AL CLIENTE Grado de amabilidad y capacidad en la Desarrolla un trabajo Realiza el trabajo Es metódico en Cumple las tareas Es de tipo rutinario solución de problemas. complejo, prestando mucha lo necesario, es su trabajo, algunas encomendadas, demuestra apatía con atención a las instrucciones alegre y sonriente. veces es amable. demuestra poco el cliente. recibidas, es muy alegre y interés en el cliente. sonriente. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) PRESENTACION PERSONAL Considera la impresión causada a los demás Es sumamente cuidadoso Es cuidadoso en su Normalmente está A veces descuida su Negligente, descuidado. por la presentación personal del empleado en su presentación. manera de vestir bien presentado. apariencia. su manera de vestir, de arreglarse, cabello y presentarse. su barba, etc. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) COMPRENSION DE SITUACIONES Grado en que capta la esencia de un Optima capacidad de Buena capacidad Capacidad de Poca capacidad de Nulas capacidades de problema. Capacidad de asociar intuición y percepción. de intuición y intuición y intuición y percepción. intuición y percepción. situaciones y captar hechos. percepción. percepción satisfactorias. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
82
CREATIVIDAD Ingenio, capacidad de crear ideas y nombre Tiene siempre ideas Casi siempre tiene Algunas veces hace Levemente rutinario Tipo rutinario. Carece de del Empleado. excelentes. Es creativo y buenas ideas y sugerencias. Tiene pocas ideas ideas propias. original. proyectos. propias. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) CAPACIDAD DE REALIZACION Capacidad de llevar a cabo ideas y Optima capacidad de Buena capacidad Pone en práctica Tiene cierta Incapaz de llevar a cabo proyectos. concretar ideas nuevas. de concretar ideas nuevas con dificultad para una idea o proyecto. ideas nuevas. habilidad concretar nuevos satisfactoria. proyectos. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) RESPONSABILIDAD Evalúa la manera como el empleado se Merece la máxima confianza Es dedicado; solo Puede confiarse en No produce siempre Es imposible confiar en dedica al trabajo y ejecuta el servicio, No requiere vigilancia. necesita una breve el o ella, si se los resultados deseados sus servicios, por lo cual dentro del plazo estipulado. Considere instrucción. ejerce un seguimiento sino se realiza un buen requiere un seguimiento el seguimiento necesario para conseguir los normal. seguimiento. permanente. resultados deseados. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) COOPERACION / ACTITUD Mide la intención de cooperar, la ayuda que Colabora al máximo, se Está dispuesto En general cumple A veces es difícil de Poco dispuesto a preste a sus compañeros, la manera como esfuerza por ayudar a sus siempre a colaborar con buena voluntad tratar, carece de cooperar, y constantemente acata órdenes. compañeros. y ayudar a sus lo que se le encarga. entusiasmo. muestra falta de educación. compañeros. Está satisfecho con su trabajo. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) SENSATEZ E INICIATIVA Tenga en cuenta la sensatez de las Piensa rápida y Resuelve los Demuestra sensatez Con frecuencia se Siempre toma desiciones decisiones del empleado cuando no ha lógicamente en todas las problemas razonable en equivoca; siempre incorrectas. recibido instrucciones detalladas o ante situaciones. Se puede normalmente, con circunstancias necesita instrucciones situaciones excepcionales. confiar siempre en sus un alto grado de normales. detalladas. decisiones. sensatez. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ADAPTABILIDAD Facilidad para aprender y ajustarse a nuevos Excepcional, aprende y pone Muy bueno, aprende Bueno, aunque lento Muy lento, le disgustan Demasiado lento, es reacio métodos, normas y cambios en general. en práctica rápida y y los pone en Requiere ayuda los cambios. Se le al cambio. Fácilmente. práctica sin mucha frecuente. dificulta romper viejos dificultad y en tiempo hábitos. razonable.
83
El Banco del Austro S.A. sucursal Santo Domingo de los Tsáchilas cuenta con los
siguientes áreas de trabajo:
4.11 ÁREA COMERCIAL
El Banco del Austro S.A. consciente de la responsabilidad que tiene con sus
clientes, accionistas y público en general, velará siempre por la mejor y más
segura administración de los valores confiados, procurando la colocación de
recursos dentro de parámetros de una sana política crediticia.
Durante su gestión permanente, al igual que cualquier negocio financiero,
asumirá riesgos mínimos respaldados por buenas normas, diversificación
adecuada de los recursos, conocimiento íntimo de los clientes y procesos
efectivos de cobranzas.
El área Comercial es el área encargada para la concesión de operaciones de
crédito y su recuperación, definiendo los cupos, requisitos, evaluaciones,
implementación y seguimiento de los créditos concedidos por la Institución.
Fue diseñado para servir como fuente de consulta, de estudio y de referencia
para el personal del Área de Crédito del Banco del Austro S.A. El objetivo
principal es que sea utilizado como herramienta de trabajo en la aplicación de
políticas y procedimientos aprobados para la gestión de crédito del Banco. Es
de esperar también que su uso facilite la formulación y puesta en práctica de
planes de acción del área de crédito. Otro objetivo es su aplicación en la
medición de resultados a ser logrados por el área y en la posterior evaluación
de resultados de las áreas relacionadas con el crédito, en función de los
objetivos previstos por el Banco. Los montos asignados para cada uno de los
niveles indicados, serán establecidos por el Directorio de la entidad, y se
84
acompañarán como anexos a las políticas de crédito. Dichos montos serán
revisados periódicamente a pedido de la Gerencia General o Gerente Nacional
de Crédito. Los límites asignados no podrán ser utilizados por dos o más
personas de un mismo rango jerárquico. Cualquier exceso al límite establecido
para un rango jerárquico requerirá de aprobación de otro cargo de mayor
jerarquía y competencia en el área de crédito.
El Banco del Austro ha establecido que toda operación de crédito debe ser
negociada para su pago definitivo y en un plazo determinado, concluido el cual
deberá ser satisfecho en su capital e intereses respectivos. Dependiendo del
tipo de facilidad, el pago podrá ser realizado al vencimiento del período
acordado o en dividendos amortizables. Así mismo las acciones de cobranza
variarán en su modalidad según el estado del crédito. El estado del crédito se
clasificará en:
- Estándar (cuando está vigente)
- Sub-estándar (cuando está vencido y hasta 30 días), y
- Problemáticos (cuando está vencido más de 30 días y se ha iniciado
las acciones prejudiciales y judiciales del caso).
Las modalidades por su parte, se caracterizarán por ser hechas por:
- Oficiales de Crédito,
- Personal Externo de cobranzas, y
- Abogados Internos o Externos.
85
Los Oficiales de Crédito, serán responsables por efectuar las acciones y
contactos del caso con el cliente y principalmente con el “garante” hasta
obtener la cancelación o liquidación total del crédito. Durante la vigencia del
crédito, realizarán las gestiones por su propia cuenta y una vez vencidas lo
harán solos o con la ayuda del personal externo de cobranzas. Las gestiones
y sus resultados, deberán documentarse apropiadamente.
Si el crédito se mantuviere vencido y por más de 30 días considerando la
clase de Banca, será obligación del Oficial de Crédito o funcionario que apoya
con la labor de cobranza, entregar el caso al Abogado Interno o Externo y
efectuará el seguimiento del caso a fin de constatar su avance normal de
trámites; estos casos deberán informarse inmediatamente a la Gerencia de la
matriz o sucursales.
Semanalmente reportará a su superior el estado y avances de su cartera
vencida Sub-estándar y mensualmente la de su cartera problemática (en base
a los informes que debe suministrarle el Abogado). Está conformado por:
• Gerente de Sucursal
• Asistente de Gerencia
• Oficial de Crédito
• Oficial de Credivehículos
• Asistente de Crédito
• Oficial de Inversión
• Informes de Riesgos
• Procurador
• Oficial de Recuperaciones
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EVALUACION DE DESEMPEÑO Nombre del Empleado Fecha: Departamento / Sección AREA COMERCIAL Cargo: Desempeño en la función: Considere solo el desempeño actual en su función OPTIMO (16-20) BUENO (13-15) REGULAR (12-10) DEFICIENTE (5-9) INSUFICIENTE (1-4) CAPACIDAD DE REALIZACION Capacidad de llevar a cabo ideas y Optima capacidad de Buena capacidad Pone en práctica Tiene cierta Incapaz de llevar a cabo proyectos. concretar ideas nuevas. de concretar ideas nuevas con dificultad para una idea o proyecto. ideas nuevas. habilidad concretar nuevos satisfactoria. proyectos. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) RESPONSABILIDAD Evalúa la manera como el empleado se Merece la máxima confianza Es dedicado; solo Puede confiarse en No produce siempre Es imposible confiar en dedica al trabajo y ejecuta el servicio, No requiere vigilancia. necesita una breve el o ella, si se los resultados deseados sus servicios, por lo cual dentro del plazo estipulado. Considere instrucción. ejerce un seguimiento sino se realiza un buen requiere un seguimiento el seguimiento necesario para conseguir los normal. seguimiento. permanente. resultados deseados. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) COOPERACION / ACTITUD Mide la intención de cooperar, la ayuda que Colabora al máximo, se Está dispuesto En general cumple A veces es difícil de Poco dispuesto a preste a sus compañeros, la manera como esfuerza por ayudar a sus siempre a colaborar con buena voluntad tratar, carece de cooperar, y constantemente acata órdenes. compañeros. y ayudar a sus lo que se le encarga. entusiasmo. muestra falta de educación. compañeros. Está satisfecho con su trabajo. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) SENSATEZ E INICIATIVA Tenga en cuenta la sensatez de las Piensa rápida y Resuelve los Demuestra sensatez Con frecuencia se Siempre toma desiciones decisiones del empleado cuando no ha lógicamente en todas las problemas razonable en equivoca; siempre incorrectas. recibido instrucciones detalladas o ante situaciones. Se puede normalmente, con circunstancias necesita instrucciones situaciones excepcionales. confiar siempre en sus un alto grado de normales. detalladas. decisiones. sensatez. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ATENCION AL CLIENTE Grado de amabilidad y capacidad en la Desarrolla un trabajo Realiza el trabajo Es metódico en Cumple las tareas Es de tipo rutinario solución de problemas. complejo, prestando mucha lo necesario, es su trabajo, algunas encomendadas, demuestra apatía con atención a las instrucciones alegre y sonriente. veces es amable. demuestra poco el cliente. recibidas, es muy alegre y interés en el cliente. sonriente. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) PRESENTACION PERSONAL Considera la impresión causada a los demás Es sumamente cuidadoso Es cuidadoso en su Normalmente está A veces descuida su Negligente, descuidado. por la presentación personal del empleado en su presentación. manera de vestir bien presentado. apariencia. su manera de vestir, de arreglarse, cabello y presentarse. su barba, etc. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
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HOJA DE VALORACIÓN
VALORACIÓN:
Óptimo: 16-20 ……………………………….
Bueno: 13-15 ………………………………..
Regular: 12-10 …………………………………
Deficiente: 5- 9 …………………………………
Insuficiente: 1- 4 …………………………………
Se dará la calificación de acuerdo a los rangos escritos y establecidos
anteriormente y su puntaje final será sobre 120 puntos.
NOTA: PROMEDIO SOBRE 120.
88
4.12. AREA DIVISIÓN TARJETAS DE CRÉDITO
El área de División de Tarjetas de Crédito se encarga de normar y vigilar la
aplicación de los clientes interesados en el proceso de acceso a los beneficios que
otorgan las tarjetas de crédito emitidas por el Banco del Austro y el
correspondiente ingreso de solicitudes al sistema de evaluación. Regular y
controlar el análisis de la capacidad de pago y presentación de garantías de los
clientes en el sistema de evaluación para el otorgamiento del crédito, con el fin de
otorgar al sujeto de crédito un cupo específico en función de su respaldo
económico. El Banco del Austro se reservará el derecho de aprobar o negar una
solicitud de tarjeta de crédito a sus clientes. Para el trámite de cualquier solicitud
se consultará de forma obligatoria la Base de Datos del Banco, la Central de
Riesgos, la Base de Narco lavado – CONSEP y los Cheques Protestados o
Cuentas Cerradas de la Superintendencia de Bancos.
Está conformado por el siguiente personal:
• Jefe División Tarjetas de crédito Visa Mastercard
• Auxiliar Servicio al Cliente División Tarjetas de Crédito
• Informes de crédito
• Oficial de Recuperaciones División Tarjetas
• Auxiliar de Operaciones División Tarjetas
• Asesor de Establecimientos División Tarjetas
• Asesor de Establecimientos División Tarjetas
• Asesor de Ventas División Tarjetas
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EVALUACION DE DESEMPEÑO Nombre del Empleado Fecha: Departamento / Sección AREA TARJETAS DE CREDITO Cargo: Desempeño en la función: Considere solo el desempeño actual en su función OPTIMO (16-20) BUENO (13-15) REGULAR (12-10) DEFICIENTE (5-9) INSUFICIENTE (1-4) RESPONSABILIDAD Evalúa la manera como el empleado se Merece la máxima confianza Es dedicado; solo Puede confiarse en No produce siempre Es imposible confiar en dedica al trabajo y ejecuta el servicio, No requiere vigilancia. necesita una breve el o ella, si se los resultados deseados sus servicios, por lo cual dentro del plazo estipulado. Considere instrucción. ejerce un seguimiento sino se realiza un buen requiere un seguimiento el seguimiento necesario para conseguir los normal. seguimiento. permanente. resultados deseados. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) COOPERACION / ACTITUD Mide la intención de cooperar, la ayuda que Colabora al máximo, se Está dispuesto En general cumple A veces es difícil de Poco dispuesto a preste a sus compañeros, la manera como esfuerza por ayudar a sus siempre a colaborar con buena voluntad tratar, carece de cooperar, y constantemente acata órdenes. compañeros. y ayudar a sus lo que se le encarga. entusiasmo. muestra falta de educación. compañeros. Está satisfecho con su trabajo. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) SENSATEZ E INICIATIVA Tenga en cuenta la sensatez de las Piensa rápida y Resuelve los Demuestra sensatez Con frecuencia se Siempre toma desiciones decisiones del empleado cuando no ha lógicamente en todas las problemas razonable en equivoca; siempre incorrectas. recibido instrucciones detalladas o ante situaciones. Se puede normalmente, con circunstancias necesita instrucciones situaciones excepcionales. confiar siempre en sus un alto grado de normales. detalladas. decisiones. sensatez. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ATENCION AL CLIENTE Grado de amabilidad y capacidad en la Desarrolla un trabajo Realiza el trabajo Es metódico en Cumple las tareas Es de tipo rutinario solución de problemas. complejo, prestando mucha lo necesario, es su trabajo, algunas encomendadas, demuestra apatía con atención a las instrucciones alegre y sonriente. veces es amable. demuestra poco el cliente. recibidas, es muy alegre y interés en el cliente. sonriente. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) PRESENTACION PERSONAL Considera la impresión causada a los demás Es sumamente cuidadoso Es cuidadoso en su Normalmente está A veces descuida su Negligente, descuidado. por la presentación personal del empleado en su presentación. manera de vestir bien presentado. apariencia. su manera de vestir, de arreglarse, cabello y presentarse. su barba, etc. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) COMPRENSION DE SITUACIONES Grado en que capta la esencia de un Optima capacidad de Buena capacidad Capacidad de Poca capacidad de Nulas capacidades de problema. Capacidad de asociar intuición y percepción. de intuición y intuición y intuición y percepción. intuición y percepción. situaciones y captar hechos. percepción. percepción satisfactorias. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
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HOJA DE VALORACIÓN
VALORACIÓN:
Óptimo: 16-20 -----------------------------------
Bueno: 13-15 -----------------------------------
Regular: 12-10 -----------------------------------
Deficiente: 5- 9 ------------------------------------
Insuficiente: 1- 4 ------------------------------------
Se dará la calificación de acuerdo a los rangos escritos y establecidos
anteriormente y su puntaje final será sobre 120 puntos.
NOTA: PROMEDIO SOBRE 120.
91
4.13. ÁREA OPERATIVA
Encargada de verificar y registrar la verificación de todos los procesos que se
realizan en la sucursal del Banco del Austro S. A. de esta manera se procesan las
operaciones utilizando el sistema automatizado de Crédito Credi Soft. En caso
que el sistema devuelva indicando que no se han cumplido pasos previos
comunique inmediatamente al Oficial de Negocios.
Verificar que el proceso de actualización y reajuste de tasas de interés, para
aquellas operaciones que lo permiten, revisar y colocar señal de conformidad en
caso de existir y enviar al Departamento de Administración para su proceso. Esta
conformado por:
• Jefe de Operaciones
• Auxiliar Revisoría y Control
• Auxiliar de Cuentas Corrientes
• Auxiliar de Cartera
• Auxiliar de Servicios Bancarios 1
• Auxiliar de Servicios Bancarios 2
• Mensajería
• Supervisor de Cajas
• Auxiliar de Cajas 1
• Auxiliar de Cajas 2
• Auxiliar de Cajas 3
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EVALUACION DE DESEMPEÑO Nombre del Empleado Fecha: Departamento / Sección AREA OPERATIVA Cargo: Desempeño en la función: Considere solo el desempeño actual en su función OPTIMO (16-20) BUENO (13-15) REGULAR (12-10) DEFICIENTE (5-9) INSUFICIENTE (1-4) PRODUCCION Volumen y cantidad de trabajo ejecutados Sobrepasa siempre las Con frecuencia Satisface las A veces está por Siempre por debajo normalmente. exigencias muy rápido. Sobrepasa las exigencias. debajo de las de las exigencias. Muy exigencias. exigencias. lento. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) CALIDAD Exactitud, esmero y orden en el trabajo Siempre superior. A veces superior Siempre es Parcialmente Nunca es satisfactorio. ejecutado. Excepcionalmente puntual es bastante satisfactorio satisfactorio, a veces Comete muchos errores. en el trabajo. cuidadoso en el su cumplimiento. comete errores. trabajo. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) CONOCIMIENTO DEL TRABAJO Grado de conocimiento del trabajo. Conoce todo lo necesario Conoce lo Conocimiento Conoce parte del Tiene poco conocimiento y aumenta siempre sus necesario. suficientes del trabajo. Necesita del trabajo. conocimientos. trabajo. capacitación. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) COOPERACION Actitud hacia la empresa, la jefatura y Posee excelente espíritu de Se desempeña Colabora No demuestra Se muestra renuente compañeros del trabajo. colaboración. Es diligente . bien en el trabajo normalmente en buena voluntad a colaborar. de equipo procura el trabajo de solo colabora cuando colaborar. equipo. es muy necesario. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ATENCION AL CLIENTE Grado de amabilidad y capacidad en la Desarrolla un trabajo Realiza el trabajo Es metódico en Cumple las tareas Es de tipo rutinario solución de problemas. complejo, prestando mucha lo necesario, es su trabajo, algunas encomendadas, demuestra apatía con atención a las instrucciones alegre y sonriente. veces es amable. demuestra poco el cliente. recibidas, es muy alegre y interés en el cliente. sonriente. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) PRESENTACION PERSONAL Considera la impresión causada a los demás Es sumamente cuidadoso Es cuidadoso en su Normalmente está A veces descuida su Negligente, descuidado. por la presentación personal del empleado en su presentación. manera de vestir bien presentado. apariencia. su manera de vestir, de arreglarse, cabello y presentarse. su barba, etc. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
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HOJA DE VALORACIÓN
VALORACIÓN:
Óptimo: 16-20 ----------------------------------
Bueno: 13-15 ----------------------------------
Regular: 12-10 ----------------------------------
Deficiente: 5- 9 ----------------------------------
Insuficiente: 1- 4 ----------------------------------
Se dará la calificación de acuerdo a los rangos escritos y establecidos
anteriormente y su puntaje final será sobre 120 puntos.
NOTA: PROMEDIO SOBRE 120.
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CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA PROPUESTA
5.1.1 CONCLUSIONES DE LA REINGENIERÍA
• Al no existir una definición de cómo deben ser ejecutados los procesos para
cada área que conforma la sucursal del Banco del Austro S. A.,
evidenciando la poca importancia que se da a la Administración de
Personal de la Institución, mediante la información contenida en la
Reingeniería del proceso de Evaluación de Desempeño nos servirá de
gran ayuda para el personal que labora en la Institución Financiera,
consiguiendo de esta manera una estandarización de la evaluación y
supervisión de los mismos.
• El área de Recursos Humanos no cuenta con un manual del Proceso de
Evaluación de Desempeño, basado en los diferentes departamentos que
tiene la sucursal, lo que le impide tener una visión clara de las actividades
que se desarrollan en el área, produciéndose de hecho duplicidad de
funciones y una deficiente evaluación.
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• El departamento de Recursos Humanos no cuenta con paquetes
informáticos y plataforma tecnológica de punta, lamentablemente no tienen
el beneficio y bondades que conceden los paquete informáticos para
desarrollar los procesos siendo imprescindible la automatización de los
procesos operativos como registrar la información que genera las
Evaluaciones de Desempeño en los diferentes períodos de tiempo y
enfocados para cada departamento.
• Existe gran resistencia al cambio entre sus funcionarios, que hace que se
opongan a cualquier tipo de innovación y mejoramiento que se desee dar
en los procesos.
• No existen indicadores que permitan evaluar su gestión o al menos permita
determinar la relación costo – beneficio que resulta la retroalimentación
para los niveles directivos.
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5.1.2 RECOMENDACIONES DE LA REINGENIERÍA
• Luego del análisis de la investigación se recomienda como premisa
fundamental, la aceptación y ejecución por parte de la Administración
Superior del Banco del Austro S. A. sucursal Santo Domingo de los
Tsáchilas, de la Reingeniería del diseño del Manual de Administración y
Desarrollo de Recursos Humanos del proceso de Evaluación de
Desempeño del Banco del Austro S. A., para luego proceder a un diseño de
un Plan de Implementación, en el cual se establezcan las políticas,
estrategias y toda la normativa necesaria, que sustente esta Reingeniería y
que conllevará a la prestación de un servicio de mejor calidad dirigida al
cliente del Departamento.
• Se recomienda la automatización del departamento, mediante la adquisición
de un Software de Recursos Humanos, para el levantamiento del proceso,
este paquete alimentará este proceso con información informática.
• Motivar al recurso humano del Banco del Austro S. A., como otra estrategia
para vencer el que importismo, la indiferencia, apatía, fatiga, ocio, mal genio
y la falta de cultura de servicio al cliente.
• Elaborar mejores estrategias y políticas para la planificación de
evaluaciones dentro del Banco del Austro S.A. en la sucursal de Santo
Domingo de los Tsáchilas.
• Implementar cursos de capacitación constantes en las diferentes áreas de
trabajo ya sea con Instituciones Públicas o Privadas que estén a la par con
las necesidades de la Institución Financiera, además para difundir al
97
personal y a los jefes inmediatos los métodos de evaluación que tiene la
presente Reingeniería.
• Esta Reingeniería permite que se supervise las actividades del personal; así
se logra que ellos desarrollen sus actividades en base a un cronograma
establecido por los evaluadores y así se evita efectuar actividades que no
les corresponde.
• La Reingeniería permite una evaluación justa y objetiva al personal en base
a los parámetros establecidos, y a la supervisión constante de sus jefes
inmediatos, logrando la integración con la Institución Financiera.
98
GLOSARIO DE TÉRMINOS Actitudes.- Postura del cuerpo humano, especialmente cuando es determinada
por los movimientos del ánimo, o expresa algo con eficacia. Disposición de ánimo
manifestada de algún modo.
Antecedentes.- Se denomina antecedente, en sintaxis, al sustantivo, nombre
propio o sintagma nominal anterior a la que hace referencia un pronombre relativo
o pronombre simplemente.
Antigüedad.- Existencia desde hace mucho tiempo.
Aceptación.- Aprobación, aplauso. Acto o negocio mediante el que se asume la
orden de pago contenida en una letra de cambio o en un cheque.
Aparición.- Presencia de una persona o cosa en un lugar donde puede ser vista.
Ámbito.- Espacio en el que se enmarcan determinadas disciplinas o cuestiones.
Adecuado.- Que se ajusta o acomoda a ciertas condiciones o circunstancias.
Asignar.- Señalar lo que corresponde a alguien o algo.
Aprendizaje.- Acción y efecto de aprender algún arte, oficio u otra cosa. Tiempo
que en ello se emplea. Adquisición por la práctica de una conducta duradera.
Aptitudes.- Capacidad para operar competentemente en una determinada
actividad. Capacidad y disposición para el buen desempeño o ejercicio de un
negocio, de una industria, de un arte, etc.
99
Análisis.- Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer
sus principios o elementos.
Cuantificar.- Expresar numéricamente una magnitud.
Conversión.- Transformación o cambio de una cosa en otra.
Consenso.- Acuerdo producido por consentimiento entre todos los miembros de
un grupo o entre varios grupo.
Controversias.- Discusión larga y repetida entre varias personas que defienden
opiniones contrarias, especialmente sobre cuestiones filosóficas o de religión.
Comunicación.- Carta o mensaje escrito en que se comunica una cosa,
especialmente importante.
Concerniente.- Que concierne o corresponde.
Crecimiento.- El aumento de tamaño o dimensiones.
Congregados.- Reunir a un conjunto de personas que generalmente tienen algún
rasgo en común, como realizar el mismo trabajo, tener los mismos gustos, etc.
Coherente.- Relación lógica y adecuada de las partes que forman un todo.
Capacitación.- Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo. Acción y efecto de
capacitar.
Carencia.- Falta o privación de algo.
100
Competitivo.- Perteneciente o relativo a la competición. Capaz de competir.
Cronograma.- Calendario de trabajo.
Coordinación.- Disponer cosas metódicamente. Concertar medios, esfuerzos,
etc. Para una acción común.
Demandante.- Se aplica a la persona que demanda algo, especialmente en un
juicio.
Dirimir.- Disolver, anular. Acabar o resolver una dificultad, una controversia.
Disfunciones.- Desarreglo en el funcionamiento de algo o en la función que le
corresponde.
Desmotivación.- Pérdida de la motivación y el interés por alguna cosa.
Descriptiva.- Definir imperfectamente algo, no por sus predicados esenciales,
sino dando una idea general de sus partes o propiedades.
Desempeño.- Cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio;
ejercerlos.
Destrezas.- Habilidad, arte, primor o propiedad con que se hace algo.
Eficiente.- Que consigue un propósito empleando los medios idóneos.
Expansión.- Aumentar la producción de una cosa para que llegue a un mayor
número de personas.
101
Enfocado.- Dirigir la atención o el interés hacia un determinado asunto o
problema.
Estabilidad.- Ausencia de cambios y constancia en un periodo determinado.
Evaluación.- Juicio educativa y calificación que se da sobre una persona o
situación basándose en una evidencia contrastable.
Estándar.- Que sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia por ser
corriente, de serie.
Encuesta.- Serie de preguntas recogidas en un cuestionario que se hace a un
conjunto de personas para conocer su opinión sobre un asunto determinado.
Eficacia.- Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Evaluador.- Persona que realiza la evaluación de una actividad o período en base
a parámetros y normas establecida.
Evaluados.- Personas que son evaluadas sobre una actividad o período en base
a parámetros normas establecidas.
Experimental.- Fundado en la experiencia, o que se sabe y alcanza por ella.
Conocimiento experimental. Que sirve de experimento, con vistas a posibles
perfeccionamientos, aplicaciones y difusión.
Exploración.- Reconocer, registrar, inquirir o averiguar con diligencia una cosa o
un lugar.
Facilitador.- Hacer fácil o posible alguna cosa.
102
Fragmentación.- División de un todo en partes o de una cosa homogénea en
trozos pequeños.
Falencias.- Quiebra de un comerciante.
Focalizar.- Centrar algo en un punto o aspecto determinados, generalmente
cuando se considera más importante o relevante que otros.
Formulación.- Reducir a términos claros y precisos a mandato, una proposición,
una denuncia, etc. Expresar, manifestar.
Función.- Tarea que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus
órganos o personas.
Grado.- Estado, valor o calidad que puede tener una persona o cosa en relación
con otras y que puede ordenarse con otros estados, valores o calidades de mayor
a menor o de menor a mayor.
Genero.- Conjunto de personas o cosas que tienen unas características comunes.
Herramientas.- Recurso que se utiliza para realizar una actividad o un trabajo.
Habilidades.- Capaz y dispuesto para cualquier ejercicio, oficio u actividad.
Implementación.- Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas etc. Para
llevar a cabo algo.
Integración.- Incorporación de una persona a un todo y adaptación a él.
Interacción.- Acción que se ejerce recíprocamente entre dos o más objetos,
agentes, fuerzas, funciones, etc.
103
Laboral.- Relativo al trabajo o a los trabajadores y a sus condiciones económicas,
jurídicas y sociales.
Lógica.- Ciencia que expone las leyes, modos y formas del conocimiento
científico.
Logro.- Obtención de una cosa que se intenta o se desea.
Mejoramiento.- Acción y efecto de mejorar.
Metodología.- Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica
o en una exposición doctrinal.
Métodos.- Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y
enseñarla.
Necesidades.- Hecho de que sea necesaria una cosa o haga falta de manera
obligatoria para un fin.
Organización.- Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en
función de determinados fines.
Parámetros.- Dato o factor que se toma como necesario para analizar o valorar
una situación variable que, en una familia de elementos, sirve para identificar cada
uno de ellos mediante su valor numérico.
Procesos.- Conjunto de las diferentes fases o etapas sucesivas que tiene una
acción o un fenómeno complejos
104
Potencializar.- Dotar de la fuerza o ayuda necesaria para que una cosa crezca,
se desarrolle o tenga éxito.
Población.- Conjunto de los individuos o cosas sometido a un evaluación
estadística mediante muestreo.
Participación.- Compartir, tener las mismas opiniones, ideas, etc. Que otra
persona.
Plan.- Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora
anticipadamente para dirigirla y encauzarla.
Procedimiento.- Método de ejecutar algunas cosas.
Progreso.- Desarrollo de una sociedad en el aspecto económico, social, científico
y cultural.
Reformas.- Arreglar, modificar o cambiar una cosa con el fin mejorarla.
Recopilar.- Método de ejecutar algunas cosas.
Recursos Humanos.- Estrategia empresarial que subraya la importancia de la
relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y
trabajadores.
Reglamentos.- Colección ordenada de reglas o preceptos, que por la autoridad
competente se da la ejecución de una ley o para el régimen de una corporación
una dependencia o un servicio.
Resistencia.- Capacidad para resistir, para aguantar, soportar o sufrir.
105
Sistema.- Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente
enlazados entre sí.
Sistemática.- Que sigue o se ajusta a un sistema.
Subjetiva.- Perteneciente o relativo a muestra modo de pensar o de sentir, y no al
objeto en sí mismo.
Secuencia.- Sucesión ordenada de cosas que guardan alguna relación entre sí
Supervisión.- Ejercer la inspección superior en trabajos realizados por otros.
Tácticas.- Procedimiento que se sigue o método que se emplea para conseguir un
fin determinado o ejecutar algo: el equipo de fútbol empleó una táctica nueva que
sorprendió a sus rivales. Conjunto de reglas y procedimientos que se utilizan para
dirigir las operaciones militares que se llevan a cabo en una guerra.
Valoración.- Alcance de la significación o importancia de una cosa, acción,
palabra o frase.
Variable.- Variable cuyos valores están determinados por las leyes de
probabilidad, como los puntos resultantes de la tirada de un dado.
106
BIBLIOGRAFIA
• Andrango Cuesta, Marcelo. (1995). “Estadística Básica”.
• Chavenato, Idalberto. (2001). “Recursos Humanos”. Quinta Edición.
• Chavenato, Idalberto. (1993). “Iniciación a la Organización y Control”.
Editorial Mc Graw Gil”.
• David, Keith, Newstrom, John W. (1999). “Comportamiento Humano en el
Trabajo”. Decima Edicion Mc Graw Hill Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, (1998).
• Leiva Zea, Francisco. (2001). “Investigación Científica”. Quinta Edición.
• Hammer Michael& Champy James, (1996). “Reingeniería”. Octava
Reimpresión.
• Werther, William B. (2000). “Administración de Personal y Recursos
Humanos”. Quinta Edición.
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• www.bancodelaustro.com
• www.freelogy.com
• www.monografias.com
107
ANEXOS
108
ANEXO A
ENCUESTA AL PERSONAL DEL BANCO DEL AUSTRO S.A.
El objetivo de la elaboración de la encuesta realizada en el Banco del Austro S.A.
Sucursal Santo Domingo de los Tsáchilas fue determinar las necesidades que
existen al no contar con el proceso debidamente elaborado de Evaluación de
Desempeño, enfocado por departamentos o áreas, hacia la satisfacción de
necesidades y expectativas de los clientes internos y externo.
PREGUNTA No 1 ¿Existe desconocimiento del manual de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos del Banco del Austro S. A. en la sucursal de Santo Domingo de los Tsáchilas? BASTANTE ( ) POCO ( ) NADA ( ) PREGUNTA No 2 ¿Cree usted que las Evaluaciones de Desempeño que actualmente se desarrollan en la Institución Financiera, ayudan a un mejor desenvolvimiento en el ámbito profesional? SI ( ) NO ( ) PREGUNTA No 3 ¿Qué resultados cree usted que tendría la reingeniería de la Evaluación de Desempeño que se va aplicar en la Institución Bancaria, específicamente en la sucursal de Santo Domingo de los Tsáchilas? PREGUNTA No 4 ¿Está usted de acuerdo con la aplicación de la Reingeniería en el proceso de Evaluación de Desempeño, en la sucursal de Santo Domingo de los Tsáchilas? SI ( ) NO ( )
109
PREGUNTA No 5 ¿Está usted de acuerdo que esta Reingeniería sea aplicable en todas las sucursales del Banco del Austro S. A? SI ( ) NO ( ) PREGUNTA No 6 ¿Con que frecuencia el Banco del Austro orienta al uso de la aplicación del manual?
Cada 3 meses ( ) Cada 6 meses ( ) Una vez al año ( )
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
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ANEXO B
REINGENIERÍA DEL DISEÑO DEL MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS DEL PROCESO DE
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL BANCO DEL AUSTRO S.A. SUCURSAL SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS
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EVALUACION DE DESEMPEÑO Nombre del Empleado Fecha: Departamento / Sección Cargo: Desempeño en la función: Considere solo el desempeño actual en su función OPTIMO (16-20) BUENO (13-15) REGULAR (12-10) DEFICIENTE (5-9) INSUFICIENTE (1-4) PRODUCCION Volumen y cantidad de trabajo ejecutados Sobrepasa siempre las Con frecuencia Satisface las A veces está por Siempre por debajo normalmente. exigencias muy rápido. sobrepasa las exigencias. debajo de las de las exigencias. Muy exigencias. exigencias. lento. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) CALIDAD Exactitud, esmero y orden en el trabajo Siempre superior. A veces superior Siempre es Parcialmente Nunca es satisfactorio. ejecutado. Excepcionalmente puntual es bastante satisfactorio satisfactorio, a veces Comete muchos errores. en el trabajo. cuidadoso en el su cumplimiento. comete errores. trabajo. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) CONOCIMIENTO DEL TRABAJO Grado de conocimiento del trabajo. Conoce todo lo necesario Conoce lo Conocimiento Conoce parte del Tiene poco conocimiento y aumenta siempre sus necesario. suficientes del trabajo. Necesita del trabajo. conocimientos. trabajo. capacitación. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) COOPERACION Actitud hacia la empresa, la jefatura y Posee excelente espíritu de Se desempeña Colabora No demuestra Se muestra renuente compañeros del trabajo. colaboración. Es diligente . bien en el trabajo normalmente en buena voluntad a colaborar. de equipo procura el trabajo de solo colabora cuando colaborar. equipo. es muy necesario. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ATENCION AL CLIENTE Grado de amabilidad y capacidad en la Desarrolla un trabajo Realiza el trabajo Es metódico en Cumple las tareas Es de tipo rutinario solución de problemas. complejo, prestando mucha lo necesario, es su trabajo, algunas encomendadas, demuestra apatía con atención a las instrucciones alegre y sonriente. veces es amable. demuestra poco el cliente. recibidas, es muy alegre y interés en el cliente. sonriente. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) PRESENTACION PERSONAL Considera la impresión causada a los demás Es sumamente cuidadoso Es cuidadoso en su Normalmente está A veces descuida su Negligente, descuidado. por la presentación personal del empleado en su presentación. manera de vestir bien presentado. apariencia. su manera de vestir, de arreglarse, cabello y presentarse. su barba, etc. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) COMPRENSION DE SITUACIONES Grado en que capta la esencia de un Optima capacidad de Buena capacidad Capacidad de Poca capacidad de Nulas capacidades de problema. Capacidad de asociar intuición y percepción. de intuición y intuición y intuición y percepción. intuición y percepción. situaciones y captar hechos. percepción. percepción satisfactorias. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) CREATIVIDAD
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Ingenio, capacidad de crear ideas y nombre Tiene siempre ideas Casi siempre tiene Algunas veces hace Levemente rutinario Tipo rutinario. Carece de del Empleado. excelentes. Es creativo y buenas ideas y sugerencias. Tiene pocas ideas ideas propias. original. proyectos. propias. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) CAPACIDAD DE REALIZACION Capacidad de llevar a cabo ideas y Optima capacidad de Buena capacidad Pone en práctica Tiene cierta Incapaz de llevar a cabo proyectos. concretar ideas nuevas. de concretar ideas nuevas con dificultad para una idea o proyecto. ideas nuevas. habilidad concretar nuevos satisfactoria. proyectos. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) RESPONSABILIDAD Evalúa la manera como el empleado se Merece la máxima confianza Es dedicado; solo Puede confiarse en No produce siempre Es imposible confiar en dedica al trabajo y ejecuta el servicio, No requiere vigilancia. necesita una breve el o ella, si se los resultados deseados sus servicios, por lo cual Dentro del plazo estipulado. Considere instrucción. ejerce un seguimiento sino se realiza un buen requiere un seguimiento el seguimiento necesario para conseguir los normal. seguimiento. permanente. resultados deseados. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) COOPERACION / ACTITUD Mide la intención de cooperar, la ayuda que Colabora al máximo, se Está dispuesto En general cumple A veces es difícil de Poco dispuesto a preste a sus compañeros, la manera como esfuerza por ayudar a sus siempre a colaborar con buena voluntad tratar, carece de cooperar, y constantemente acata órdenes. compañeros. y ayudar a sus lo que se le encarga. entusiasmo. muestra falta de educación. compañeros. Está satisfecho con su trabajo. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) SENSATEZ E INICIATIVA Tenga en cuenta la sensatez de las Piensa rápida y Resuelve los Demuestra sensatez Con frecuencia se Siempre toma decisiones decisiones del empleado cuando no ha lógicamente en todas las problemas razonable en equivoca; siempre incorrectas. recibido instrucciones detalladas o ante situaciones. Se puede normalmente, con circunstancias necesita instrucciones situaciones excepcionales. confiar siempre en sus un alto grado de normales. detalladas. decisiones. sensatez. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ADAPTABILIDAD Facilidad para aprender y ajustarse a nuevos Excepcional, aprende y pone Muy bueno, aprende Bueno, aunque lento Muy lento, le disgustan Demasiado lento, es reacio métodos, normas y cambios en general. en práctica rápida y y los pone en Requiere ayuda los cambios. Se le al cambio. fácilmente. práctica sin mucha frecuente. dificulta romper viejos dificultad y en tiempo hábitos. razonable. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
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HOJA DE VALORACIÓN
VALORACIÓN:
Óptimo: 16-20 ………………………………
Bueno: 13-15 ………………………………
Regular: 12-10 ………………………………
Deficiente: 5- 9 ………………………………
Insuficiente: 1- 4 ……………………………..
Se dará la calificación de acuerdo a los rangos escritos y establecidos
anteriormente y su puntaje final será sobre 120 puntos.
NOTA: PROMEDIO SOBRE 120.
