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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES YGESTIÓN DE COMERCIO EXTERIOR

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DEMAGÍSTER EN NEGOCIOS INTERNACIONALES Y GESTIÓN DE

COMERCIO EXTERIOR

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA MARCA“NATURISSIMO” AESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA MEDIANTE LA

IMPLEMENTACIÓN DE UN SERVICIO DE OUTSOURCING DELOGÍSTICA INTEGRAL DE COMERCIO EXTERIOR

AUTORA: Lcda. Célida Sabina Gómez Sánchez

TUTOR: Eco. Christian Washburn Herrera Msc.

GUAYAQUIL – ECUADOR

ENERO 2016

ii

DERECHOS DE AUTORÍA

POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS

DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD

Y RESPONSABILIDAD DE CÉLIDA GÓMEZ SÁNCHEZ CON C.C. No.

0915912604, CUYO TEMA ES:

“INTERNACIONALIZACIÓN DE LA MARCA“NATURISSIMO” AESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA MEDIANTE LA

IMPLEMENTACIÓN DE UN SERVICIO DE OUTSOURCING DELOGÍSTICA INTEGRAL DE COMERCIO EXTERIOR”

CÉLIDA GÓMEZ SÁNCHEZ.

C.C. No. 0915912604

GUAYAQUIL, ENERO DE 2016.

iii

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

EC. CHRISTIAN WASHBURN, TUTOR DE LA TESIS PARA GRADO

DENOMINADA:

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA MARCA“NATURISSIMO” AESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA MEDIANTE LA

IMPLEMENTACIÓN DE UN SERVICIO DE OUTSOURCING DELOGÍSTICA INTEGRAL DE COMERCIO EXTERIOR”

“

COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MAGISTER EN

NEGOCIOS INTERNACIONALES POR LA EGRESADA:

CÉLIDA GÓMEZ SÁNCHEZ. C.C. No. 0915912604

CERTIFICA QUE: SE HA DESARROLLADO, REVISADO Y APROBADO

EN TODAS SUS PARTES, POR CONSIGUIENTE SE ENCUENTRA APTA

PARA SU TRÁMITE DE SUSTENTACIÓN.

______________________________________

Ec. Christian Washburn

TUTOR DE TESIS

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios por ser el eje de mi vida, por darme la fortaleza y sabiduría que me

han llevado a cumplir esta meta que parecía inalcanzable.

A mi familia por ser mi apoyo incondicional para culminar con éxito este

propósito.

A Roberto Dalmau Gerente Comercial de DEGEREMCIA S.A. y su

asistente Viviana Freire por brindarme todo su apoyo y apertura para el

desarrollo de este trabajo de investigación.

A mi amiga Mónica Tapia por compartir sus conocimientos. Por sus valiosos

consejos para sobrellevar las arduas jornadas en la elaboración de la tesis.

Por animarme cuando era necesario.

Al Eco. Christian Washburn mi agradecimiento académico por la guía

metodológica durante la realización de la tesis.

A los maestros que a lo largo de mi vida estudiantil aportaron con sus

conocimientos.

CÉLIDA GÓMEZ S.

v

DEDICATORIA

A mis padres que desde el cielo alumbran mi vida con la luz de su amor

eterno e inolvidable, a quienes agradezco todo su sacrifico y amor por

convertirme en la mujer y profesional que soy, por dejarme un legado

invaluable para mi generación.

A mi esposo, por compartir mis penas y alegrías por ser mí complemento,

quien me motivo para iniciar este sueño, por su apoyo en esas jornadas de

estudio, por su comprensión y sobre todo por su amor.

A mis hijos mi más grande bendición, por regalarme su tiempo para poder

concluir este objetivo y por permitirme experimentar el sentimiento más

grande: el amor de madre.

A mis hermanos Dolores y Washington, por ser amigos y confidentes.

vi

ÍNDICE GENERAL

DERECHOS DE AUTORÍA ............................................................................................ ii

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR .................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO........................................................................................................iv

DEDICATORIA................................................................................................................. v

ÍNDICE GENERAL ..........................................................................................................vi

ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................xi

ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................................................xv

ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................................xvi

ÍNDICE DE DIAGRAMAS............................................................................................xvii

ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................. xviii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

CAPÍTULO I. El sector de comidas rápidas del Ecuador..................................... 4

1.1 Antecedentes del sector de comidas rápidas en el mundo. .................. 4

1.2 Características del mercado de alimentos preparados en el Ecuador.9

1.2.1 Características de las comidas rápidas:................................................ 11

1.2.2 Ventajas de las comidas rápidas:............................................................ 11

1.2.3 Desventajas de las comidas rápidas: ..................................................... 12

1.2.4 Regulaciones internas para los alimentos preparados. .................... 12

1.3 Participación de las principales cadenas de alimentos preparados yun análisis de posicionamiento en el mercado doméstico. ............................. 13

1.3.1 Kentucky Fried Chicken (KFC) ................................................................. 17

1.3.2 Pizza Hut......................................................................................................... 17

1.3.3 Burger King ................................................................................................... 18

1.3.4 McDonald’s .................................................................................................... 18

1.3.5 Domino’s Pizza ............................................................................................. 19

1.3.6 Subway ........................................................................................................... 19

1.3.7 Carl’s Jr........................................................................................................... 20

1.3.8 Cadenas de comidas rápidas locales ..................................................... 22

1.4 Selección de los mercados exteriores, los factores determinantes yvariables relevantes. ................................................................................................... 23

vii

1.4.1 Factores determinantes. ............................................................................ 25

CAPÍTULO II. La marca "Naturissimo" y sus productos .................................. 28

2.1 Inicios y desarrollo de la marca “Naturissimo” ....................................... 28

2.2 DEGEREMCIA la empresa y su proceso administrativo: ...................... 31

2.2.1 Estructura....................................................................................................... 32

2.2.2 Proceso Visionario ...................................................................................... 32

2.2.3 Empresa Familiar ......................................................................................... 34

2.2.4 Directorio (consejo de administración).................................................. 36

2.3 Principales productos de la marca “Naturissimo” ................................. 39

2.3.1 Grupo Objetivo ............................................................................................. 40

2.4 Fichas técnicas de los productos. .............................................................. 40

2.5 Proceso de fabricación de los productos de la marca “Naturissimo”46

2.5.1 PAN DE YUCA ............................................................................................... 46

2.5.1.1. Descripción del producto ...................................................................... 46

2.5.1.2. Presentaciones ......................................................................................... 46

2.5.1.3. Cuidados especiales ............................................................................... 46

2.5.1.4. Empaque..................................................................................................... 46

2.5.1.5. Forma de Conservación ......................................................................... 47

2.5.1.6. Proceso previo al consumo .................................................................. 48

2.5.1.7. Procedimiento de elaboración.............................................................. 48

2.5.2 TORTILLAS DE MAIZ................................................................................... 49

2.5.2.1 Descripción del producto ...................................................................... 49

2.5.2.2 Presentación y Unidad de despacho .................................................. 50

2.5.2.3 Batch de Producción............................................................................... 50

De acuerdo a planificación. .......................................................................................... 50

2.5.2.4 Cuidados especiales ............................................................................... 50

2.5.2.5 Equipos y utensilios usados................................................................. 50

Fundas 9x14 ................................................................................................................... 50

2.5.2.6 Forma de conservación.......................................................................... 51

2.5.2.7 Proceso previo al consumo .................................................................. 52

2.5.2.8 Proceso de elaboración.......................................................................... 52

2.5.3 BASE DE YOGURT....................................................................................... 54

viii

2.5.3.1 Descripción del producto ...................................................................... 54

2.5.3.2 Presentación ............................................................................................. 54

2.5.3.3 Unidad de despacho................................................................................ 54

2.5.3.4 Cuidados especiales ............................................................................... 54

2.5.3.5 Empaque..................................................................................................... 54

2.5.3.6 Fermento .................................................................................................... 55

2.5.3.7 Forma de conservación.......................................................................... 55

2.5.3.8 Almacenamiento y distribución ........................................................... 55

2.5.3.9 Consumidor final...................................................................................... 55

2.5.3.10 Proceso....................................................................................................... 55

2.6 Identificación de la oferta exportable. ........................................................ 58

CAPÍTULO III. La gestión de Logística Integral.................................................... 63

3.1 Origen, evolución y desarrollo de la Logística. ............................................ 63

3.1.1. Origen................................................................................................................... 63

3.1.2. Evolución ............................................................................................................ 64

3.1.3. Desarrollo de la logística. ............................................................................... 67

3.1.4. Objetivos de la logística.................................................................................. 69

3.2 El marco legal de logística en el Ecuador. ..................................................... 70

3.3. Análisis de la Logística Internacional Ecuatoriana..................................... 75

3.4 Concepto de logística integral........................................................................... 76

3.4 Importancia de los costos logísticos ............................................................... 78

3.5 Incidencia del proceso logístico en la gestión de la cadena desuministro o abastecimiento. ................................................................................... 80

3.6 El Operador logístico, clases, tipos de servicios. ........................................ 82

3.6.1. Clases de operadores logísticos .................................................................. 84

3.7 El servicio de outsourcing de logística integral de comercio exterior. .. 85

3.7.1. Ventajas ............................................................................................................... 88

3.7.2. Desventajas ........................................................................................................ 88

CAPÍTULO IV. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ..................... 90

4.1 Introducción a las teorías de la internacionalización.................................. 90

4.1.1. Teorías Clásicas del comercio internacional ............................................ 91

4.1.2. Teorías de la Internacionalización .............................................................. 93

4.1.2.1. Teoría desde la perspectiva económica .................................................. 93

ix

4.1.2.2 Teorías de la Organización Industrial o de la Ventaja Monopolística(competencia imperfecta). ......................................................................................... 94

4.1.2.3 Teoría de la Internacionalización................................................................ 97

4.1.2.4. Paradigma ecléctico de Dunning .............................................................. 98

4.1.2.5. Internacionalización desde una perspectiva de proceso ................... 99

4.2 Modelos de la internacionalización de las empresas. ............................... 100

4.2.1. El modelo de Uppsala (Escuela nórdica).................................................. 100

4.2.2. Enfoque de la Innovación ............................................................................. 101

4.2.3. El modelo del Ciclo de Vida del Producto (Vernon 1996) .................... 102

4.2.4. Enfoque del Fenómeno ‘Born Global’ ....................................................... 103

4.3 Claves de la internacionalización de las empresas. .................................. 107

4.3.1. Factores Externos........................................................................................... 109

4.3.1.1. Entorno Político ........................................................................................... 109

4.3.1.2. Factores Económicos................................................................................. 110

4.3.1.3. Información ................................................................................................... 111

4.3.1.4. Demanda ........................................................................................................ 111

4.3.1.5. Entorno Competitivo................................................................................... 111

4.3.1.6. Tecnología ..................................................................................................... 112

4.3.2. Factores Internos ............................................................................................ 112

4.3.2.1. Características de la empresa.................................................................. 113

4.3.2.1.1. Tamaño ....................................................................................................... 114

4.3.2.1.2. Edad ............................................................................................................. 115

4.3.2.1.3. Capacidades .............................................................................................. 116

4.3.2.1.4. Tecnología.................................................................................................. 116

4.3.2.1.5. Actividades internas................................................................................ 117

4.3.2.1.4. Directivos ................................................................................................... 118

4.4 La gestión del outsourcing de comercio exterior en lainternacionalización de la empresa DEGEREMCIA. ......................................... 119

CAPÍTULO V. Estrategias para la toma de decisiones de los directivos .... 143

5.1 Estrategia Empresarial características y análisis estratégico. ............... 143

5.1.1. Características de las decisiones estratégicas ...................................... 145

5.1.2. Análisis estratégico........................................................................................ 146

5.2. Estrategias genéricas de Porter..................................................................... 147

x

5.3. Diseño del Plan de Exportación:.................................................................... 148

5.3.1. Análisis de mercado....................................................................................... 149

5.3.2. Características de los migrantes ecuatorianos en Estados Unidos . 150

5.3.3. Mercado meta................................................................................................... 151

5.3.3. 1. Mercado meta Final - Consumidores .................................................... 152

5.3.4. Estrategia de precios. .................................................................................... 152

5.3.5. Plan de distribución. ...................................................................................... 154

5.3.6. Plan de comunicación. .................................................................................. 155

5.3.7 Análisis de la competencia: .......................................................................... 156

5.3.7.1. Identificar a los competidores ecuatorianos en mercado de .......... 158

Estados Unidos, ......................................................................................................... 158

5.3.8. Análisis de la capacidad de la empresa: .................................................. 158

5.3.9. Análisis de la oferta de la empresa ............................................................ 161

5.3.10. Análisis de Costos Logísticos .................................................................. 162

5.3.11. Análisis del ahorro y la rentabilidad del proyecto ............................... 164

5.3.12. Acuerdos comerciales. ............................................................................... 166

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 169

BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................ 173

xi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla No. 1............................................................................................ 22Franquicias de comidas rápidas en el mercado ecuatoriano

Tabla No. 2............................................................................................ 27Portafolio de Mercados Exteriores

Tabla No. 3............................................................................................ 60Cantidad exportada por DEGEREMCIA para participación en la feria

Tabla No.4............................................................................................. 64Comparativo entre la logística militar y empresarial

Tabla No. 5............................................................................................ 72Industrias Priorizadas

Tabla No. 6............................................................................................ 96Características de la teoría de Hymer

Tabla No. 7............................................................................................ 97Características de la teoría de Johnson

Tabla No. 8 ........................................................................................... 106Resumen de Modelos de Internacionalización de la empresa

Tabla No. 9............................................................................................ 121Sueldos Estructura Personal DEGEREMCIA S.A.

Tabla No. 10.......................................................................................... 121Sueldos Estructura Personal outsourcing

Tabla No. 11.......................................................................................... 122Proyección anual de prestaciones DEGEREMCIA

Tabla No. 12.......................................................................................... 122Promedio de incremento anual (porcentaje) de DEGEREMCIA S.A.

Tabla No. 13.......................................................................................... 123Proyección de incremento salarial de DEGEREMCIA S.A.

Tabla No. 14.......................................................................................... 123Proyección anual de prestaciones outsourcing

Tabla No. 15.......................................................................................... 124Promedio de incremento anual (porcentaje) del OUTSOURCING.

xii

Tabla No. 16.......................................................................................... 124Proyección de incremento salarial del OUTSOURCING.

Tabla No. 17.......................................................................................... 125Propuesta de servicios outsourcing (tarifa flat 3 años del proyecto) a

DEGEREMCIA

Tabla No. 18.......................................................................................... 126Promedio de tarifa al cliente DEGEREMCIA S.A.

Tabla No. 19.......................................................................................... 126Proyección facturación del servicio tiempo contrato a DEGEREMCIA S.A.

Tabla No. 20.......................................................................................... 129Comparativo de Tiempo Gestión Aduanera (DEGEREMCIA-

OTSOURCING)

Tabla No. 21.......................................................................................... 130Ahorros en costo vida útil del proyecto

Tabla No. 22.......................................................................................... 132Sueldos Estructura Personal DEGEREMCIA S.A.

Tabla No. 23.......................................................................................... 133Sueldos Estructura Personal outsourcing

Tabla No. 24.......................................................................................... 133Proyección anual de prestaciones Dpto. Com. Ext. DEGEREMCIA S.A.

Tabla No. 25.......................................................................................... 134Promedio de incremento anual DEGEREMCIA S.A. (porcentaje)

Tabla No. 26.......................................................................................... 134Proyección de incremento salarial DEGEREMCIA S.A

Tabla No. 27.......................................................................................... 135Proyección anual de prestaciones outsourcing

Tabla No. 28.......................................................................................... 136Promedio del incremento anual OUTSOURCING (en porcentaje)

Tabla No. 29.......................................................................................... 136Proyección de incremento salarial OUTSOURCING

Tabla No. 30.......................................................................................... 137

xiii

Propuesta de servicios outsourcing (tarifa valida por los 3 años del

proyecto)

Tabla No. 31.......................................................................................... 138Promedio de tarifa al cliente

Tabla No. 32.......................................................................................... 139Proyección facturación del servicio tiempo contrato

Tabla No. 33.......................................................................................... 140Estructura de costos outsourcing

Tabla No. 34.......................................................................................... 141Diferencia costo dpto. comercio exterior vs servicio outsourcing

Tabla No. 35.......................................................................................... 142Ahorros en costo vida útil del proyecto

Tabla No. 36.......................................................................................... 144Recopilación de definiciones de Estrategia Empresarial

Tabla No. 37.......................................................................................... 149Indicadores Generales Estados Unidos (mercado de destino de las

exportaciones de DEGEREMCIA)

Tabla No. 38.......................................................................................... 153Precios de la competencia ecuatoriana en EE.UU.

Tabla No. 39.......................................................................................... 154Precios de exportación de DEGEREMCIA a EE.UU.

(Comparados con el precio promedio de la competencia)

Tabla No. 40.......................................................................................... 155Principales comercializadores de alimentos del sur de La Florida

Tabla No. 41.......................................................................................... 157Resumen de denominaciones de pan de yuca en los países de principales

competidoresinternacionales en el mercado de Estados Unidos

Tabla No. 42.......................................................................................... 158Principales exportadoras ecuatorianas a EE.UU. productos similares a

DEGEREMCIA

Totales Exportaciones FOB periodo 2010 a 2014

Tabla No. 43.......................................................................................... 159

xiv

Capacidad Instalada DEGEREMCIA S.A.

Tabla No. 44.......................................................................................... 160Capacidad Utilizada DEGEREMCIA S.A.

Tabla No. 45.......................................................................................... 161TM por contenedor de exportación de DEGEREMCIA S.A.

Tabla No. 46.......................................................................................... 162Proyección de la oferta exportable de DEGEREMCIA S.A. (vida útil

proyecto)

Tabla No. 47.......................................................................................... 163Costos logísticos de exportación de DEGEREMCIA S.A.

Tabla No. 48.......................................................................................... 164Costos del servicio de outsourcing por kilos.

Tabla No. 49.......................................................................................... 165Costo por Kg del producto y comprobación de rentabilidad

Tabla No. 50.......................................................................................... 166Porcentaje de ahorro del servicio de outsourcing respecto al costo del

producto

Tabla No. 51 ......................................................................................... 167Porcentaje de ahorro del servicio de outsourcing respecto al costo del

producto

Tabla No. 52.......................................................................................... 168Aranceles en EE.UU. aplicables al pan de yuca y tortilla de maíz

Tabla No. 53.......................................................................................... 168Aranceles en EE.UU. aplicables a los tostones de plátano.

xv

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico No.1.......................................................................................... 6Mercado de las comidas rápidas (2013)

Gráfico No.2.......................................................................................... 14Gastos Fijos de las Familias Ecuatorianas (Estrato C)

Gráfico No.3.......................................................................................... 15Gastos Fijos de las Familias Ecuatorianas (Estrato B)

Gráfico No. 4......................................................................................... 16Franquicias de comidas rápidas en Ecuador (2013)

Gráfico No. 5......................................................................................... 16Distribución por tipo de franquicias en Ecuador (2010)

Gráfico No. 6......................................................................................... 60Formas de Promoción utilizadas por las PYMES

Gráfico No. 7......................................................................................... 81Cadena de suministro básica

Gráfico No. 8......................................................................................... 85Fases del 4PL

Gráfico No. 9......................................................................................... 160Destino de la Capacidad Utilizada DEGEREMCIA S.A.

xvi

ÍNDICE DE FIGURASFigura No.1 ........................................................................................... 28Afiche Promocional

Figura No. 2 .......................................................................................... 30Afiche Promocional

Figura No. 3 .......................................................................................... 31Fachada locales Naturissimo

Figura No. 4 .......................................................................................... 41Ficha técnica Pan de Yuca

Figura No. 5 .......................................................................................... 41Ficha técnica Tortilla de Maíz

Figura No. 6 .......................................................................................... 42Ficha técnica empanada de jamón y queso

Figura No. 7 .......................................................................................... 42Ficha técnica pulpa de mora

Figura No. 8 .......................................................................................... 43Ficha técnica pulpa de naranjilla

Figura No. 9 .......................................................................................... 43Ficha técnica pulpa de frutilla

Figura No. 10 ........................................................................................ 44Ficha técnica patacones

Figura No. 11 ........................................................................................ 44Ficha técnica yuca

Figura No. 12 ........................................................................................ 45Ficha técnica maduro frito

Figura No. 13 ........................................................................................ 61Feria Food and Beverages

Figura No. 14 ........................................................................................ 147Estrategias genéricas de Michael Porter

Figura No. 15 ........................................................................................ 151Mapa del Estado de La Florida

(Área geográfica escogida operaciones DEGEREMCIA).

xvii

ÍNDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama No. 1..................................................................................... 34Etapas del proceso visionario

Diagrama No. 2..................................................................................... 35Interacciones entre la familia y la empresa

Diagrama No. 3..................................................................................... 37Organigrama de DEGEREMCIA

Diagrama No. 4..................................................................................... 108Factores que condicionan el comportamiento exportador

Diagrama No. 5..................................................................................... 109Clasificación de los factores determinantes del proceso de

internacionalización

Diagrama No. 6..................................................................................... 113Clasificación de los factores internos

Diagrama No. 7..................................................................................... 131Estructura del Departamento de Comercio Exterior DEGEREMCIA S.A.

xviii

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO 1 ............................................................................................... 178Perfil de cargo de Asistente Comercial

ANEXO 2 ............................................................................................... 179Perfil de cargo de Coordinador de Logística Integral.

ANEXO 3 ............................................................................................... 180Roles de Pago escenario 1

ANEXO 4 ............................................................................................... 181Roles de pago escenario 2

ANEXO 5 ............................................................................................... 183Procedimiento de exportaciones outsourcing

1

INTRODUCCIÓN

Internacionalizar una marca implica tomar la mejor decisión en cuanto a

llegar con el producto con un precio competitivo, en el tiempo adecuado y

de manera segura. No existe un modelo establecido ni un patrón a seguir a

pesar de los estudios empíricos que se han efectuado y las diferentes

teorías que se han planteado, esto se debe a que están inmersas muchas

variables cuyo manejo no dependen de la empresa exportadora, sino de

factores exógenos como: el comportamiento del mercado meta, la

demanda, la competencia, el entorno, la política económica, legislación, la

cultura, la política comercial regional todas estas muy dinámicas por tanto

difícil de predecir una tendencia.

Conlleva un conocimiento en áreas vinculadas no solo con el comercio

exterior sino administrativo, financiero y operativo cuya integración

adecuada permitirá el ingreso al mercado meta de manera competitiva.

Cuando una empresa ha logrado consolidarse en el mercado interno y

cuenta con la capacidad instalada suficiente, busca el ingreso a mercados

externos en donde pueda aprovechar sus ventajas competitivas. La

logística integral implica la unión de todas las áreas, en este caso de

comercio exterior que estarán inmersas en el proceso de

internacionalización.

El constante dinamismo que a partir del siglo XXI experimentamos en todos

los sectores, ha implicado que cada vez las empresas busquen ser más

competitivas especialmente optimizando sus costos. En el siglo XX en

nuestro país sectores como el logístico no había sido considerado como

estratégico, sin embargo, a partir de la primera década del siglo XXI se han

implementado cambios ya que la tendencia es ser competitivos en tiempo

y costos. Se han establecido: normativa legal para los operadores

logísticos, regulaciones de las tarifas y se han enlazado los procesos con

los sistemas que maneja la autoridad aduanera con este propósito.

2

La empresa DEGEREMCIA S.A. es un operador de alimentos que se

dedica a la producción, distribución y comercialización de alimentos

preparados. Su objetivo es consolidarse como el principal productor de pan

de yuca y tortillas de maíz del Ecuador. Dueña de la marca

“NATURISSIMO” cuenta con una cadena de locales de comidas rápidas

que ofrecen dentro de su menú productos elaborados con ingredientes

exclusivos, frescos y naturales.

No cuenta con un departamento de Comercio Exterior que le permita

realizar el proceso de internacionalización por ello es necesario establecer

un esquema que englobe todo el proceso de posicionar la marca en el

exterior de manera competitiva a través de la contratación de un servicio

de outsourcing de logística integral.

Objetivo general: Determinar la manera más eficaz y eficiente que le

permita a la empresa DEGEREMCIA S.A. internacionalizarse a corto plazo

y aprovechar su capacidad instalada.

Objetivos específicos:1. Analizar el entorno del sector de alimentos preparados en el Ecuador e

identificar el mercado meta exterior.

2. Reconocer las etapas del proceso de producción que pueden mejorarse

a fin de aprovechar el 100% de la capacidad instalada.

3. Establecer una cadena logística integrando todos los eslabones de

comercio exterior que permitan reducir los costos y demostrar la eficacia

de la utilización del servicio de outsourcing de logística integral.

4. Determinar el modelo de internacionalización a seguir y el planteamiento

de estrategias genéricas que permitan la toma de decisiones de los

directivos (diseñar plan de negocios global).

Método: Hipotético deductivo mediante la revisión documental (fuentes

primarias) que nos permitieron conocer las teorías y modelos aplicables a

3

la internacionalización, ayudándonos con el estudio de fuentes secundarias

resultado del análisis de las teorías de los diferentes investigadores.

Hipótesis: “La implementación del servicio de outsourcing de logística

integral es eficaz porque permite que la internacionalización de la marca

“Naturissimo” a Miami sea efectuada de manera eficiente y competitiva.”

Esta investigación ha sido estructurada de la siguiente manera:

En el desarrollo del capítulo 1 se mencionan las características y la

tendencia del consumo de comida rápida en el país, esto nos permite

conocer más el mercado doméstico analizar las tendencias de los

consumidores e identificar nuevos nichos de mercado.

La empresa DEGEREMCIA S.A., sus productos y la oferta

exportable con la que tiene el objetivo de internacionalizarse es

abordada en el capítulo 2 en el que se resaltan los beneficios del

consumo de productos de la marca.

El capítulo 3 permite conocer la logística, su importancia y como de

la planeación de la misma pueden reducirse costos, tiempo y

esfuerzo innecesario. Las alternativas actuales en esta materia para

la elección de un operador logístico y las ventajas de su contratación.

El desarrollo del capítulo 4 contiene no solo los principales y más

reconocidos modelos de internacionalización sino que con el

establecimientos de los escenarios contrastamos la hipótesis y

explicamos de manera general sus resultados,

En el capítulo 5 se plantea un diseño de plan de exportación,

aplicando las estrategias competitivas y considerando las variables

del entorno que influyen en la toma de decisiones de una empresa

al momento de incursionar en mercados externos.

Finalmente se presentan la conclusiones y recomendaciones como

resultado de la investigación efectuada proporcionando sugerencias

a la empresa que le van a permitir enfrentar de la mejor manera el

desafío que implica iniciar operaciones en exterior, en un mercado

que es agresivo, dinámico y que está cada vez más competitivo.

4

CAPÍTULO I. El sector de comidas rápidas del Ecuador

1.1 Antecedentes del sector de comidas rápidas en el mundo.

El estilo de vida que actualmente viven las personas tiende al ahorro de

tiempo con la finalidad de poder desarrollar todas las actividades previstas

cambiando sus hábitos de alimentación. Es en este plano que los

establecimientos que expenden comidas rápidas han logrado tener gran

acogida.

Es precisamente con La Revolución Industrial que muchos aspectos

cambiaron no solo en la parte laboral (horarios laborales rígidos) sino a

nivel social (centralización de la actividad económica en las ciudades). Al

coincidir los horarios de traslado y de descanso de los trabajadores nació

la necesidad de ofrecer un servicio que se adapte a la situación económica

y al tiempo de estos. Es en 1937 que se utiliza la producción en cadena

para la fabricación de hamburguesas que ya habían aparecido en 1920,

como una manera de poder atender la demanda de las personas que

contaban con poco tiempo y dinero para comer. Esto fue implementado por

los hermanos Dick y Mac Mac Donald dando inicio a una de las cadenas

de alimentos de comidas rápidas con mayor presencia a nivel mundial.

(EAE Bussines School, 2011).

Las formas de disponibilidad de esta comida fueron adaptándose a las

necesidades y es en 1948 cuando se introdujo el concepto de drive-in-

restaurant con la venta de hot-dogs en el cual los consumidores no tenían

que bajarse del carro, por lo que la mayoría de estos establecimientos están

ubicados al pie de la calle.

De acuerdo al estudio efectuado por EAE Bussines School (2011), los

canales de venta de comidas rápidas son: “

5

Restaurantes de Servicio Rápido (RSR): son aquellos locales en los

que se vende comida y bebida pero no se sirve en mesa.

Locales de “comprar y llevar”: son aquellos en los que se vende

comida preparada fresca y en los que el 80% de sus ingresos vienen

por ventas de las que sus clientes se llevan la comida para su

consumo fuera del local.

Venta en la calle: stands o furgonetas en los que se venda una oferta

limitada de comida preparada y bebidas.

Locales de ocio: son aquellos ubicados en lugares con instalaciones

relacionadas con el ocio como casinos, salas de juego, teatros, cines

o hipódromos.”

Entre los factores influyentes para la ingesta de este tipo de comida esta su

bajo costo y su fácil acceso.

En países como Estados Unidos, Japón y China el consumo de comidas

rápidas es parte de la alimentación diaria. En Latinoamérica está tomando

auge debido a que la población urbana representa casi el 35% del total de

la población siendo esta la razón principal para la expansión de las

cadenas de comidas rápidas. Según un estudio efectuado por la

International Food Policy Research Institute (LFPRI), América Latina ha

alcanzado un grado de urbanización similar al de los países desarrollados

están más expuestos a la publicidad, tienen mayor acceso a los

supermercados y centros comerciales. (Tapia, 2015)

Este tipo de comidas es preferentemente elegida por la población joven, lo

que sumado al aumento del ingreso per cápita en algunos países

latinoamericanos y la incursión cada vez mayor de la mujer en el mercado

laboral han producido que las grandes cadenas de comidas rápidas centren

6

sus ojos en Latinoamérica en donde se espera que crezca más el consumo

en esta década.

Según Iglesias (2014), un estudio efectuado por EAE Business School, de

España señala que el gasto en las principales economías mundiales fueron:

“EE. UU., China, Japón, India y Brasil, con cifras de gasto de 63.799,

34.313, 27.994, 10.645 y 10.629 millones de euros, respectivamente”. En

América Latina también se ve reflejada la misma tendencia en países de

economías importantes como: Brasil, México, Colombia, Perú y Chile. Los

países contrarios a esta tendencia son Italia, España, Australia, Alemania

y Canadá cuyos consumos fueron los más bajos en este estudio entre

1.500 a 6.000 millones de euros.

Gráfico No.1Mercado de las comidas rápidas (2013)(en millones de euros)

Fuente: EAE Bussines SchoolElaboración: la autora

Desde la primera década del siglo XXI los incrementos porcentuales en

países como China, Brasil e India han superado el 100%.

7

Es importante destacar que la globalización y apertura de mercados ha

contribuido a que las cadenas de comidas rápidas más importantes del

mundo logren posicionarse en la mente del consumidor aún en aquellos

cuya cultura y costumbres son distintas.

De las formas de internacionalizarse o constituirse en una multinacional las

franquicias son las más utilizadas pues permiten comercializar los

productos bajo una marca, con el “know-how” del dueño original

asegurando que la expansión se efectúe más rápidamente y con un menor

riesgo, obteniendo un porcentaje de las ventas de los franquiciados.

Este es el modelo que han aplicado las cadenas de comidas rápidas más

reconocidas en el mundo.

Según Garcia (2013), las franquicias más exitosas en las cadenas de

comidas rápidas son:

1. SUBWAY ®. Con productos como sándwiches, bocadillos, pizzas,ensaladas, etc. Tiene 37.100 locales alrededor del mundo y el costo de lafranquicia esta entre 123.000€ y 158.000€.

2. McDonald’s. Sus productos: hamburguesas, patatas, sándwiches,batidos, helados, ensaladas y demás se venden alrededor del mundo. Elcosto de la franquicia asciende a 300.000€.

3. KFC (Kentucky Fried Chicken). Muy conocido por la venta de pollo frito,hamburguesa y demás, tiene 16.850 restaurantes en todo el mundo. Serequieren alrededor de 600.000€ para obtener la franquicia.

4. Burger King. Sus productos: hamburguesas, patatas, refrescos, heladosy postres, se venden en sus 12.300 locales en todo el mundo. Se necesitan600.000€ para iniciar con una franquicia.

8

5. Pizza Hut. Con 13.430 locales se dedica a la venta de pizzas. Paraadquirir la franquicia requiere de 360.000€.

6. Dunkin’ Donuts. Para poder establecer un local se requieren 370.000 €.Cuentan con 10.000 locales en los cuales la especialidad son las donas.

7. Domino’s Pizza. Su producto estrella es la pizza la misma que esvendida en sus 9.000 locales por todo el mundo El franquiciado debe contarcon 150.000 €.para el pago inicial.

8. Taco Bell. Su especialidad es la comida mexicana Tex-Mex tiene 5.900locales en todo el mundo, el pago mínimo inicial es de 300.000 €.

9. Wendy’s Dispone de 7.000 locales en los cuales venden gran variedadde hamburguesas.

10. Starbucks: Con más de 18.000 locales en 49 países es la cadenainternacional de café más grande del mundo.

Existe preocupación a nivel mundial pues la tendencia es hacia el consumo

de alimentos poco saludables dejando a un lado a las frutas y verduras. Al

respecto se han efectuado informes como el de la revista británica The

Lancet Global Health. dirigida por un profesor de la Universidad de

Cambridge que evaluó la dieta de 187 países cuyas conclusiones revelan

que deben de efectuarse acciones conjuntas para motivar el consumo de

alimentos saludables, implican cambios en las prácticas de la industria

agrícola y alimentaria, así como la política sanitaria que sean efectuadas

por los gobiernos e instituciones con el objetivo de reducir el número de

enfermedades como la diabetes y patologías cardiovasculares que se

estima que para el año 2020 representaran alrededor del 75% de todas las

muertes. (EFE, 2015).

9

En el informe efectuado por (EAE Bussines School, 2011) se concluye que

los Estados Unidos de Norteamérica es el mayor consumidor de comidas

rápidas con el 35% del gasto a nivel mundial debido a que este tipo de

comida forma parte de la dieta diaria de los estadounidenses. El país que

por habitante consume más en relación al PIB es Japón. De acuerdo a las

proyecciones efectuadas es en los países emergentes en los que se van a

presentar mayor crecimiento de este tipo de consumo.

1.2 Características del mercado de alimentos preparados en elEcuador.

En nuestro país el sector de alimentos preparados tiene mucha acogida

debido a que la población urbana ha crecido, el ritmo de vida de las

personas ha desencadenado que sea menos frecuente que se preparen los

alimentos en el hogar y se opte por comer fuera de casa.

Al momento de elegir los consumidores no buscan las opciones más

nutritivas, sino la que este más accesible y de menor costo, características

de la comida rápida por ello es la de mayor preferencia por los ecuatorianos

especialmente de aquellos que no tienen una hora establecida para comer

y que por sus trabajos llevan una vida sedentaria pues están disponibles a

cualquier hora del día y ofrecen servicio a domicilio o autoservicios en los

que no es necesario bajarse del vehículo.

Los hábitos de occidente son acogidos por la mayoría de los habitantes del

mundo y los ecuatorianos no somos la excepción esta es la razón por la

cual el negocio de las comidas rápidas está creciendo cada vez más.

La oferta de comida rápida en nuestro país está conformada por aquellos

alimentos que están elaborados con almidones de maíz, papas o harinas

de trigo, frituras de toda índole y comida típica ecuatoriana. Esto hace que

10

el organismo cambie su flujo hormonal y no de una sensación de saciedad

por los altos niveles de azúcar y sal, tienen bajo valor nutricional y una carga

calórica alta.

En encuesta realizada por el Ministerio de Salud se refleja que los

ecuatorianos tienen un bajo consumo de fibra y altos consumos de

carbohidratos refinados y azúcares. Existen consumos diarios de pan y

aceite de palma. Según estudios efectuados por el Instituto de Estadísticas

y Censos (INEC) en el 2012 el mayor porcentaje de gastos de las familias

es el destinado a alimentos y bebidas no alcohólicas (24,4%) los destinados

a restaurantes y hoteles el 8%. (El Comercio, 2014).

En este mismo estudio se refleja que a escala nacional se gasta US $ 39,9

millones mensuales en alimentos y bebidas de este tipo. Por ello en

Septiembre del 2014 el Servicio de Rentas Internas (SRI) junto con el

Presidente Rafael Correa anunciaron la posible aplicación de un impuesto

a los consumos nocivos que podría incluirse dentro de los Impuestos a los

Consumos Especiales (ICE). En el país en el año 2012 existían alrededor

de 8082 locales dedicados al expendio de este tipo de comidas. (Enríquez,

2014). Desde el año 2010 en los países Europeos se ha implementado este

tipo de impuesto al consumo de chocolates, bebidas gaseosas, azúcar y

grasas pues el consumo de estos alimentos en exceso y llevando una vida

sedentaria pueden ocasionar enfermedades crónicas (diabetes,

hipertensión y diferentes tipos de cáncer) lo que conlleva a que los

gobiernos tengan que desembolsar más dinero para el tratamiento de los

pacientes con cobertura de seguros estatales.

Según publicación de (Maldonado P. , 2014) para el Ministerio de Salud los

tratamientos para estas enfermedades suman alrededor de US $ 700

millones al año pues el tratamiento por paciente de diabetes cuesta entre

US $ 554,00 y US $ 23,80 al año y esto va a depender del grado de

desarrollo que tenga la enfermedad.

11

Por ello ningún impuesto tiene efectividad sino se cambia la mentalidad del

consumidor y en este caso sino se modifica el hábito alimenticio. Tal es así

que en el país se desarrolla a través del Ministerio de Inclusión Económica

y Social (MIES) el Programa Aliméntate Ecuador con la finalidad de

contribuir a la nutrición y alimentación de los sectores más vulnerables del

país. Dentro de este programa se contempla el PAS (Proyecto Promoción

de Alimentos Saludables) para incrementar los hábitos alimenticios

saludables revalorizando la cultura alimentaria local utilizando entre otras

estrategias de formación y comunicación.

1.2.1 Características de las comidas rápidas:

Entre las características más relevantes de este tipo de comida podemos

mencionar las siguientes:

Los ingredientes que se utilizan ayudan a preservarlos por más tiempo

(conservantes, colorantes, etc.).

De fácil y rápida preparación.

Precios accesibles.

Alta cantidad de proteínas de origen animal.

Escaso aporte nutricional de fibras y vitaminas.

Comodidad para adquirirlos (en locales o al paso en autoservicios).

Por lo general no se usan cubiertos.

Similitud en los procesos de cocción.

Grandes cantidades de azúcares, colesterol, sodio y grasas saturadas.

1.2.2 Ventajas de las comidas rápidas:

Están al alcance en cualquier horario.

Se venden en espacios pequeños (en carretillas, o en locales). Por ello

cada vez son más los negocios que se abren.

12

Son una buena opción en caso de una emergencia alimentaria.

Son preferidas por personas de todas las edades.

1.2.3 Desventajas de las comidas rápidas:

o El consumo diario provoca sobrealimentación, es muy común que se

generen trastornos de peso y obesidad.

o Por la gran cantidad de proteína animal se produce

hipercolesterolemia.

o Se generan problemas cardiovasculares.

o No aportan con calcio por lo que la masa ósea es incipientemente

desarrollada.

o El alto contenido en azúcar provoca caries.

o La digestión se torna lenta por la forma de preparación ya que se

utilizan diversos tipos de aceite muchos de los cuales son reutilizados.

o Genera hábito de consumo al producir alteraciones bioquímicas a nivel

cerebral.

o Al carecer de nutrientes se produce un desequilibrio general del cuerpo.

1.2.4 Regulaciones internas para los alimentos preparados.

El 29 de Noviembre del 2013 mediante Registro Oficial No. 134 se expidió

el Reglamento de Etiquetado de Alimentos Procesados para consumo

humano (el mismo que fué reformado mediante los Acuerdos Ministeriales:

00004565 publicado en el Segundo Suplemento del Registro Oficial No.

136 de 3 de diciembre de 2013, 00004832 publicado Suplemento del

Registro Oficial No. 237 de 2 de mayo de 2014, y 00004866 publicado en

el Segundo Suplemento del Registro Oficial No. 250 de 21 de mayo de

2014; y rectificado mediante dos Fé de erratas) que tiene por finalidad

proporcionar al consumidor una visión rápida y ágil de la composición del

producto, que está adquiriendo. Está basado en semáforos horizontales

conforme a estándares internacionales que indican los contenidos de

13

grasa, azúcar y sal. Esto se complementa con la emisión el 25 de Agosto

del 2014 mediante Registro oficial 318 del Reglamento Técnico Ecuatoriano

RTE INEN 022 (1R) “Rotulado de Productos Alimenticios Procesados,

Envasados y Empaquetados” que establece la normativa aplicable para

controlar y regular el etiquetado de los alimentos procesados para el

consumo humano.

El cumplimiento de lo que se indican en las normativas legales descritas en

el párrafo anterior es requisito imprescindible para que la Agencia Nacional

de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA) autorice el

etiquetado de los alimentos procesados previo a la obtención del Registro

Sanitario.

Esta iniciativa gubernamental busca combatir la primera causa de muerte

en el Ecuador la misma que es por enfermedades cardiovasculares

derivadas del consumo de alimentos preparados, la falta de actividad física,

consumo de bebidas alcohólicas y tabaco.

Se ha señalado que 12.700 muertes anuales obedecen a enfermedades

cardiovasculares, de las cuales 4.400 corresponden a adultos, si se logra

el objetivo de este programa se podrían reducir en 10 las muertes diarias

por este tipo de productos. (Ecuador Inmediato, 2013).

1.3 Participación de las principales cadenas de alimentospreparados y un análisis de posicionamiento en el mercadodoméstico.

Con el inicio del siglo XXI, el acceso a la tecnología y al internet el

consumismo invadió a América Latina saliendo de aquel letargo social y

económico que la caracterizó en la década de los 80’s.

14

El consumismo viene de la mano con el progreso social al mejorar los

ingresos de los ecuatorianos y el resurgimiento de la clase media en

Latinoamérica. Esto ha desencadenado que nuestra balanza comercial no

petrolera se vea afectada ya que al mejorar los ingresos las familias se tiene

mayor poder adquisitivo, tal es así que las importaciones crecen y el

gobierno ha tomado diferentes medidas para frenar las mismas y que

mejore la balanza comercial.

Según (negocios, 2012) en la encuesta de Estratificación que efectuó el

INEC la población se divide en 5 estratos socioeconómicos diferentes de

los que C + corresponde a la clase media típica y B que es la clase media

alta suman 34% conformando la clase media cuyos hábitos de consumo

se reflejan en el siguiente cuadro:

Gráfico No.2Gastos Fijos de las Familias Ecuatorianas (Estrato C)

Fuente: Revista EKOS

Elaboración: la autora

15

Gráfico No.3Gastos Fijos de las Familias Ecuatorianas (Estrato B)

Fuente: Revista EKOS


La globalización permitió a muchas empresas de cadenas de comidas

rápidas expandirse por el mundo con su nombre y su “know-how”, tal es así

que en nuestro país existen alrededor de 206 franquicias. Las de más éxito

son la de cadenas de comidas rápidas mediante la aplicación de estrategias

globales de marca.

Al dolarizarse nuestro país creó el ambiente propicio para que el

inversionista tenga seguridad sobre el sistema financiero lo que unido con

la construcción o ampliación de los centros comerciales ha tenido como

consecuencia que las franquicias tengan gran acogida en el país, tal es así

que el 37% sobre el total de las franquicias corresponden a servicios, el

36% a cadenas de alimentos lo que conlleva que dentro de este contexto

se muevan cerca de 946 millones de dólares y se generen alrededor de

9.800 puestos de trabajo esto es en las principales ciudades: Quito,

Guayaquil y Cuenca por el número de habitantes los hábitos de consumo y

el poder adquisitivo. (EKOS, 2013).

16

Gráfico No. 4Franquicias de comidas rápidas en Ecuador (2013)(en unidades)

Fuente: Estimación de ECUAFRANQUICIASElaboración: la autora

Gráfico No. 5Distribución por tipo de franquicias en Ecuador (2010)(en unidades)

Fuente: AEFRANElaboración: la autora

De acuerdo a (EKOS, 2013) el origen de las franquicias de comidas rápida

que predomina es el de Estados Unidos de Norteamérica que representan

un 50% aproximadamente del total de las franquicias a nivel nacional En

1975 (KFC) Kentucky Fried Chicken fue la primera cadena de comidas

17

rápidas internacional; Pizza Hut en 1982; Burger King en 1986 y

McDonald’s en 1997

1.3.1 Kentucky Fried Chicken (KFC)

Abrió su primer local en Quito en el Centro Comercial Iñaquito CCI (en los

años 70) en donde la afluencia de personas, la curiosidad por la comida

rápida junto con la receta original desarrollada por el Coronel Sanders

rápidamente se posicionara en la mente y preferencia del consumidor. Esta

marca que nació en 1930 y que se expandió por todos los Estados Unidos

de Norteamérica para 1964 fue comprada en 1986 por el Grupo PepsiCo.

Si bien es cierto la marca debe de cumplir con ciertos parámetros a nivel

mundial, para el mercado ecuatoriano se adoptó una estrategia diferente

debido a la idiosincrasia de los ecuatorianos que no tendían a consumir

pollo y papas fritas a diario, ya que preferimos acompañar nuestras

comidas con arroz por lo que el menú que se expenden en los locales de

KFC son variados incluyen menestra, ensaladas y otros componentes

típicos de nuestro país constituyéndose en una de las empresas de

comidas rápidas con mayor presencia en el país. Se ha adaptado a las

preferencias del mercado y ofrecen un menú más saludable que incluye

jugos naturales de frutas, pollo a la brasa, almuerzos con proteína carne o

pollo, fideos y menestras. (Ferro, 2011).

Tal fue el éxito de adaptación a su mercado que actualmente administra

otros negocios como: Tropiburger, Sánduches de El Español, Las

Menestras del Negro, Baskin Robbins, Cinnabon, Noé, entre otros.

1.3.2 Pizza Hut

Esta franquicia internacional que consolidó su marca en 1980 y 6 años

después contaba con 5000 establecimientos, llegó a Ecuador en 1982

abriendo su primer local en Quito y en 1986 en la ciudad de Guayaquil.

18

Hasta fines del 2014 contaba con 300 empleados, 15 restaurantes y 7

locales express en centros comerciales a nivel nacional desde los cuales

procura atender la demanda de pizzas. Tiene 12 variedades diferentes de

pizzas y se ha adaptado a los gustos y preferencia de sus consumidores y

son asesorados por un chef, tal es así que su menú incluye: alitas picantes,

rollo crocante de pollo, pan de ajo; sopas de papa y tocino, menestrón;

ensaladas, pastas, platos fuertes (lomo en salsa de olivo o cordon blue);

postres, jugos, cervezas y smoothies. (El Universo, 2014).

1.3.3 Burger King

Esta cadena famosa a nivel mundial llego al país en 1982 con la apertura

de su primer local en la ciudad de Guayaquil, la oferta de productos es la

misma que en el resto de países en los cuales existe la cadena:

hamburguesas, paspas fritas, gaseosas y postres. Tiene 15 locales en todo

el Ecuador: 8 en Guayaquil, 4 en Quito y 3 en Cuenca. Ha innovado en

cuanto a la operación del negocio pues es la primera franquicia de Burger

King a nivel mundial que ha efectuado operaciones en el mercado de

valores mediante titularizaciones de flujo (proceso mediante el cual se

venden los activos o los derechos sobre los flujos de activos futuros que

tienen una lenta realización). Esto le permitió a Alicosta BK Holding S.A.

captar recursos sin utilizar el financiamiento tradicional. (Freemarket, 2015).

1.3.4 McDonald’s

Presente en el país desde 1997 es una de las empresas líderes en este

segmento de comidas rápidas, está administrada por Arcos Dorados S.A.,

basa su éxito en la calidad de sus productos, calidad, servicio, limpieza y

valor. El 97% de sus productos son elaborados con materia prima

ecuatoriana, emplea a más de 1100 personas. El primer local fue

inaugurado en Octubre de 1997 en el Centro Comercial Iñaquito, tal fue el

éxito que un mes más tarde se apertura un segundo local. El compromiso

19

que tiene con el país se ve reflejado en las inversiones que han ido

creciendo, siendo uno de los primeros empleadores del Ecuador. Su menú

comprende hamburguesas, los acompañamientos, bebidas gaseosas,

postres y productos de la línea de cafetería. (Argol del Ecuador, 2015)

1.3.5 Domino’s Pizza

Esta marca de pizzas es reconocida como la organización de alimentos de

más rápido crecimiento en la historia pues en 22 años (1967 a 1989) logró

expandir su negocio a 5000 tiendas en Estados Unidos. Llego al Ecuador

en 1995 y su franquicia es administrada por la empresa ALISERVIS S.A.

Son reconocidos por instaurar el 30 minutos o gratis en el servicio de

repartición de pizzas, el 2 x 1 y segunda pizza a mitad de precio, ofrece

combinaciones de pizza de 15 diferentes ingredientes, 11 diferentes

especialidades, variedades de masa, ensaladas, sánduches, alitas,

pancitos y gaseosas lo que le ha permitido posicionarse en el mercado

como la primera opción de elección en pizzas de los consumidores.

(Dominos , 2015).

1.3.6 Subway

Esta cadena de sándwiches que nació en Estados Unidos en 1965 es

considerada una de las más grandes cadenas de restaurantes a nivel

mundial el 70% de las franquicias son adquiridas por personas que ya

tienen la franquicia. Sus productos se caracterizan por ser buena, saludable

y rápida. Esta selección de panes gourmet horneados combinados con

ingredientes como: quesos, verduras, carnes y salsas. (EKOS, 2011)

En Ecuador la franquicia llego por primera vez a mediados de los 90 con

cuatro locales lamentablemente el mercado no estaba preparado ya que

teniendo como moneda el sucre los precios de los productos no eran tan

populares al consumidor pues la mayoría de los ingredientes era

20

importados En febrero del 2010 regreso la franquicia al país y luego de 2

años ya tenían 22 locales a nivel nacional ubicándolos en sitios estratégicos

caracterizados por movimiento comercial. (El Comercio, 2013)

1.3.7 Carl’s Jr

Este negocio que nació en Los Ángeles en 1941 llegó en Noviembre del

2011 a Ecuador y contaba hasta Junio del 2014 con 13 locales a nivel

nacional los cuales están ubicados principalmente en la cadena de centros

comerciales El Paseo Shopping pues quien adquirió la franquicia es

Corporación El Rosado. Las hamburguesas de gran tamaño, productos

fríos y ensaladas con el sistema refill (volver a llenar) hacen llamativo el

consumo de las personas que frecuentan el patio de comidas de los

mencionados centros comerciales. (El Correo, 2014)

El mercado ecuatoriano es muy llamativo para las franquicias de comidas

rápidas internacionales por las tendencias extranjeras que son fácilmente

acogidas por los ecuatorianos, al tener como moneda el dólar los precios

son muy similares a los productos en su país de origen. La concentración

de las franquicias de comidas rápidas está en Quito y Guayaquil, que están

prácticamente copados por lo que la mayoría de estas cadenas está

abriendo locales en ciudades pequeñas en donde haya centros

comerciales. El éxito de que se mantengan en el mercado radica en la

adaptación a los gustos y preferencias de los consumidores, en la calidad

y diferenciación de sus productos y principalmente en la innovación de la

atención al cliente.

La presencia de las cadenas extranjeras ha contribuido a que marcas

nacionales de comidas busquen elevar su estándar, adapten sus procesos

y busquen constantemente la innovación para ser competitivos en un

mercado en el cual el consumidor tiene muchas alternativas y es exigente

no solo en precios sino en calidad.

21

El 19 de noviembre del año 2013 el Gobierno Nacional a través del Comité

de Comercio Exterior (COMEX) con el objetivo de restringir el ingreso de

productos considerados “suntuarios” emitió nuevas reglas en las cuales se

dispone que 293 partidas deben de obtener el Certificado de

Reconocimiento para la obtención del Certificado INEN previo a su

importación constituyéndose en una medida para arancelaria con las

finalidad de disminuir el déficit de la Balanza Comercial no petrolera.

Entre las 293 partidas sujetas desde esa fecha a las normas de calidad

están la carne para las hamburguesas, salsa de tomate, quesos, yogur,

jamón, café molido, aceites, té verde, papas entre otros que son utilizados

para la elaboración de los combos que las cadenas de comidas rápidas

expenden en el país, Esta medida obligó a que se incorporen proveedores

nacionales con producto ecuatoriano que no tiene las mismas

características a los importados como por ejemplo las papas ecuatorianas

tienen más humedad lo que afecta procesos de cocción y congelamiento

(las papas eran importadas de Holanda y Canadá).

Esto obligó a que las cadenas de comida rápida internacionales negocien

con sus franquiciadores la incorporación de agregado nacional aunque no

fue de manera inmediata pues para conservar características propias de

los productos de la marca estos tuvieron que pasar por auditorias, pruebas

de calidad que derivaron en la sustitución del agregado importado.

De acuerdo a las políticas comerciales que se están aplicando con la

finalidad de reducir el déficit de la balanza comercial vía implementación de

medidas para arancelarias la tendencia a la incorporación de mayor

porcentaje de insumos nacionales es la que va a permitir que las cadenas

internacionales de comidas rápidas puedan permanecer en el mercado

ecuatoriano.

22

1.3.8 Cadenas de comidas rápidas locales

En el Ecuador existen varias cadenas locales de este tipo de comida que

han querido expandirse a nivel nacional a través de la utilización de la figura

de franquicias, Sin embargo en el país no hay una ley de franquicias. Es

indudable que las franquicias nacionales de comidas rápidas compiten con

las internacionales en el mercado ecuatoriano y poco a poco van ganando

terreno en este segmento de mercado.

A continuación un listado de las principales franquicias nacionales e

internacionales de comidas rápidas:

Tabla No. 1Franquicias de comidas rápidas en el mercado ecuatoriano

Fuente: Revista EKOSElaboración: La autora

Como podemos comprobar el número de empresas ecuatorianas con

marca reconocida es menor a las internacionalmente conocidas, en nuestro

medio proliferan los locales comerciales independientes que ofrecen

hamburguesas, hot dogs, salchipapas, pizzas, pinchos entre otros.

FRANQUICIAS SECTOR COMIDAS RÁPIDAS EN ECUADORAmerican Deli Mc Donald'sApplebee's Metro CaféArchie's MimoBask in Robins MimosBev inco Mini MeltsBod Pan Papa Jhon'sBurger King Pizza HutCajun Pollo CamperoChina Wok Pollo TropicalChurrin Churron Restourante Pim'sCinnabon RikokoCoffee News SnobizCrepes & Waff les Solo EmpanadasDippin Dots SubwayDomino's Pizza Super Cof feDunk in Donuts Sushi It toEl Español Sweet & Cof feEscofee T.G.I. Friday 'sExpreso Americano Taco BellFrutanga Tony Roma'sGet Nuts Tropi-BruguerJuan Chichero Yogurt PersaKFC YogurtTito

23

Dentro del segmento de mercado en el cual se desarrolla la empresa

DEGEREMCIA que es la venta de yogurt, pan de yuca, empanadas, tortilla

de maíz, hay una empresa que es reconocida a nivel nacional por el

desarrollo de su franquicia siendo la primera empresa ecuatoriana que

decidió expandirse de esta manera.

De acuerdo a (Ec. Edison Mora, 2013) Yogurt Persa empezó a

desarrollarse en 1981 con la llegada de Fereidoun Mansouri con la apertura

del primer local en el Barrio del Astillero con la oferta de yogurt (tipo

congelado) y pan de yuca, constituyéndose en los productos estrellas.

Hasta el 2014 contaban con 34 locales de los cuales 4 son propios y 30

franquiciados. Esta franquicia cuesta alrededor de $100.000,00 (locales) y

$20.000,00 (si es un kiosko de helados de yogurt Smogurt)

respectivamente.

1.4 Selección de los mercados exteriores, los factores determinantesy variables relevantes.

Cuando las empresas han logrado consolidarse en el mercado doméstico,

posicionar su marca en la mente del consumidor, adaptado sus productos

a las preferencias del cliente, desarrollado una estrategia de marketing

apuntando al segmento de mercado elegido y se da cuenta que ya se está

manejando dentro de un mercado saturado se encuentran en la encrucijada

de decidir expandir sus operaciones en busca de mercados externos que

le permitan aprovechar su capacidad instalada y obtener mayores ingresos.

Internacionalizar una marca implica tomar la mejor decisión en cuanto a

llegar con el producto con un precio competitivo, en el tiempo adecuado y

de manera segura. No existe un modelo establecido para esto pues están

inmersas variables cuyo manejo no dependen de la empresa exportadora,

sino de factores exógenos como: el comportamiento del mercado meta, la

demanda, la competencia, el entorno, la política económica, legislación, la

24

cultura, la política comercial regional y de factores internos que son todas

aquellas variables que están bajo el control de la propia empresa.

La experiencia adquirida en el mercado local identificando y satisfaciendo

las necesidades de sus clientes ayuda a las empresas a aprovechar las

oportunidades que ofrecen los mercados externos, sin embargo, la manera

en que se desarrolle en ellos dependerá del perfeccionamiento de

estrategias eficientes y de la preparación del plan de marketing

internacional con el fin de conseguir ventajas frente a sus competidores.

Hay que considerar que esto va a influir en varias áreas de la empresa:

administrativa, finanzas, operativa y demás.

Una primera idea de donde se pueden introducir los productos nos la puede

dar un análisis estadístico comercial para identificar cantidades, ciclos

(altas y bajas del mercado) y precios. Se pueden consultar las páginas de

instituciones como Proecuador: www.proecuador.gob.ec que nos indica la

oferta exportable del país.

Para tener información comercial precisa es recomendable efectuar un

estudio de mercado ya sea dirigido a identificar mercados potenciales o

segmentos o nichos de mercados específicos.

Hay que considerar que el análisis que debe de efectuarse para la selección

de un mercado externo requiere de una investigación de mercados

internacional que se diferencia del doméstico por:

a) Mayor complejidad ya que es una investigación global (muchos

países).

b) La investigación debe de adecuarse a cada país (prácticas

empresariales y nivel de desarrollo).

c) Los resultados están sujetos a la integridad de la información que se

obtiene en cada mercado.

25

1.4.1 Factores determinantes.

Son muchos los factores que deben de considerarse para efectuar la

selección el mercado que se pretende ingresar. Los más relevantes son:

Entorno internacional: para conocer el medio en que la empresa va

a desenvolverse.

Investigación de mercados: análisis de información con la utilización

de técnicas para conocer el poder adquisitivo de los mercados,

costumbres, normativa legal y política comercial. La empresa debe

de tomar la decisión de invertir pues el desarrollo de este estudio es

costoso.

La forma de entrada a los mercados exteriores: esto va a depender

de la decisión de los directivos ya que puede ser exportando los

productos mediante la utilización de intermediarios (exportación

indirecta), abrir sucursales en el país de destino, creando centros de

producción o utilizando los canales de distribución ya establecidos

(retails en el país de destino).

De acuerdo a (PROCOMER, 2015) en su publicación Las Claves del

Comercio menciona que para la selección de un mercado exterior se

deben de considerar los siguientes aspectos:

Identificación del mejor mercado para el producto

considerando aquellos en que se pueden convertir en socios

comerciales de relevancia.

Analizar si el producto tiene mercado de acuerdo a las

preferencias y gustos de los consumidores.

26

Investigar aspectos como: canales de distribución, márgenes

de intermediación, embalajes necesarios, medio de

transporte interno es decir todos los que tengan que ver con

la logística y los financieros como costos, periodos y medios

de pago comúnmente usados.

Observar la distribución de la participación del mercado

identificando los segmentos de mercado a los que la

empresa exportadora podría dirigir sus productos.

Estudiar el riesgo país tanto en la parte económica como

política para que se elija aquellos que los directivos

consideren de menor riesgo.

Analizar la parte impositiva y tributaria en el país de destino

con el propósito de identificar ventajas en la inversión.

Estudiar los tratados comerciales vigentes con el mercado de

destino para aprovechar las ventajas en preferencias

arancelarias o en ingreso al mercado elegido.

Examinar las normativas técnicas u otras barrenas no

arancelarias vigentes en el país de destino.

Investigar los principales competidores y sus posibles

reacciones.

27

Tabla 2Portafolio de Mercados Exteriores

Fuente: modelo de Harrel y Kiefer.Elaboración: la autora

Todos estos aspectos deben de ser analizados por los directivos de la

empresa que antes de tomar una decisión se apoyan en los diferentes

departamentos ya que de la elección del mercado escogido se van a

ejecutar al interior de la empresa las acciones necesarias que le permitan

el ingreso al mercado seleccionado de manera eficiente, con la

optimización de los costos y de manera competitiva.

ATRACTIVO DEL PAÍS COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

* Tamaño del mercado(total y por segmentos) * Cuota de mercado.

* Crecimiento del mercado(total y por segmentos) * Capacidad y habilidad en marketing.

* Estacionalidad y fluctuaciones. * Adaptación del producto al mercado.

* Competencia: concentración, intensidad y barreras deentrada. * Margen comercial.

* Restricciones cualitativas y cuantitativas (aranceles,cupos, normativas legal). * Imagen.

* Estabilidad política y económica. * Posición tecnológica.

* Calidad del producto.

* Apoyo del mercado.

* Calidad de la distribución y del servicio.

28

CAPITULO II. La marca "Naturissimo" y sus productos

2.1 Inicios y desarrollo de la marca “Naturissimo”

El inicio del negocio empezó en el año de 1978 cuando la señora Keyla

Rivadeneira de Dalmau en el garaje de su casa ubicada en las calles

Quisquís y Tungurahua junto con su suegra Cruz Yépez de Dalmau se

dedicaron a preparar y vender algo diferente que no era tan conocido: un

exquisito yogurt elaborado con ingredientes frescos, exclusivos y naturales.

Las fundadoras son procedentes de Manabí, lugar en el cual el pan de yuca

y la tortilla de maíz son muy conocidos, esto llevó a que conciban las

recetas y elaboraran los productos con un toque tradicional lo cual gustó

mucho a los clientes. Al principio era manejado directamente por las

señoras de Dalmau que con la ayuda de otra persona más que desde

aquella época aún trabaja con ellas, lograron atender y satisfacer la

demanda en ese momento.

Figura No.1Afiche Promocional

Elaboración: Dpto. Marketing DEGEREMCIA

29

Los productos eran elaborados con una maquinaria artesanal en el local de

Quisquís, pero debido a la buena acogida y al constante crecimiento

lograron implementar una pequeña planta de producción, tiempo después

instalaron la actual Planta de mayor capacidad ubicada en Km 11 1/2, vía

Daule, Lot. Inmaconsa desde donde se procesan y distribuyen todos los

productos los que cumplen con un riguroso control de calidad utilizando la

técnica Individual Quick Freezing (IQF) lo que permite una congelación

rápida de manera individual otorgando un mayor tiempo de preservación a

los productos garantizando su textura y sabor como si hubiesen sido recién

elaborados en el momento que se los está consumiendo, sin necesidad del

uso de productos químicos para su conservación y con una asepsia

asegurada por el cambio drástico de temperatura que elimina cualquier

microorganismo.

La marca “Naturissimo” tuvo varios nombres iniciando como Nutri Yogurt y

luego Natural Yogurt, pero finalmente en el 2005 se quedó con el nombre

de Naturíssimo con el fin de promover el desarrollo de franquicias y

proyectos internacionales.

Para satisfacer las diferentes preferencias fueron incluyendo otros

productos como: las gorditas de maíz con carne, minicorn dog, empanadas

al horno de jamón y queso, frozen de frutas y las variaciones de sabor de

yogurt mezclando dos frutas, Yogufit que es 0% grasa y endulzado con

Splenda.

Precisamente haciendo honor a su marca “Naturissimo” sigue la línea de lo

natural y es lo que ha permitido la aceptación y preferencia de sus

productos por personas de todas las edades y estratos sociales que buscan

satisfacer sus necesidades de alimentación. Fácilmente puede convertirse

en un snack o inclusive en una alternativa de almuerzo pues tienen

diferentes combos para elegir.

30

En el año 2013 realizó el lanzamiento de su línea de alimentos congelados

de sus principales productos la que se comercializa en los supermercados

del país.Figura No. 2Afiche promocional

Elaboración: Dpto. Marketing DEGEREMCIA

La expansión local que ha efectuado en base a esfuerzo y dedicación la

han realizado después de un análisis de ubicaciones estratégicas que le

permite un mejor posicionamiento en la mente del consumidor que le

posibilitaron convertirse en una cadena de locales a nivel nacional ubicados

en los principales centros comerciales de la ciudad de Guayaquil, inclusive

en lugares estratégicos como el Aeropuerto José Joaquín de Olmedo y C.C.

Terminal Terrestre. Hasta el primer semestre del 2015 cuentan con 40

locales distribuidos en Salinas, Milagro, Machala, Santo Domingo,

Portoviejo, Guayaquil y Quito, los directivos tienen proyectado para finales

de este mismo año terminar con 45 locales. De estos locales cinco son

franquiciados y están ubicados en: Mall del Sol, City Mall, Mall del Sur,

Milagro y en el Aeropuerto José Joaquín de Olmedo.

El éxito de la permanencia en el mercado por ya 37 años es debido a que

se ha adaptado a las preferencias y tendencias de consumo, mantienen

31

una renovada imagen en sus locales con cambios constantes, siempre

buscando innovar con el lanzamiento de nuevos sabores los que son

testeados por los mismos clientes.

Figura No. 3Fachada locales Naturissimo

Elaboración: Departamento de Marketing de DEGEREMCIA

2.2 DEGEREMCIA la empresa y su proceso administrativo:

Constituida el 24 de mayo del año 2001 es una sociedad anónima que tiene

como objeto social la provisión de servicios de alimentación, así como de

producción, compraventa, importación, exportación, representación,

consignación, distribución de equipos y concentración de alimentos, de

acuerdo a la Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU) está

enmarcada en una actividad de nivel 2 (Elaboración de Productos

Alimenticios). Cuenta con un capital suscrito de $ 100.800,00 y un capital

autorizado de $ 201.600,00.

El Presidente de la compañia es el señor Francisco Cesa Dalmau y el

Gerente General el Sr. Jaime Dalmau Yepez.

32

2.2.1 Estructura

DEGEREMCIA es considerada una PYME (acrónimo de pequeña y

mediana empresa) por su estructura pues cuenta con 192 empleados.

De acuerdo a (SRI, 2015) hay varios criterios para definir una Pequeña y

Mediana Empresa (PYME) ya sea por su volumen de ventas, cantidad de

empleados, capital social y nivel de producción o activos.

La naturaleza y característica propias de este tipo de empresas coadyuvan

al crecimiento económico de los países no solo por generar fuentes de

empleo a través de la innovación constante sino porque son más flexibles

para adaptarse a los cambios constantes que se dan en las políticas

fiscales y comerciales de las naciones es decir del entorno.

DEGEREMCIA supo aprovechar y reconocer la oportunidad empresarial

que en ese momento se le presentó y que gracias a la constante innovación

de sus productos, el enfoque comercial y la administración ha podido

permanecer y extenderse en el mercado doméstico.

2.2.2 Proceso Visionario

Según (Louis Jacques Fillion, 2011) los propietarios dirigentes de las

PYMES se caracterizan por pensar en función de futuro uniendo a clientes,

proveedores, colaboradores y recursos de acuerdo a sus intenciones. Esto

se reconoce dentro de la práctica de la profesión de emprendedor como

“visionar”.

Es bajo esta óptica que los dirigentes conducen sus objetivos. Se

distinguen de acuerdo a (Louis Jacques Fillion, 2011) tres categorías:

Visiones emergentes (ideas de productos o servicios que se quieren

lanzar.

33

Visión Central compuesta por dos factores:

- Externo (designa el lugar que queremos que ocupe el producto o

servicio en el mercado).

- Interno (determina el tipo de organización que necesitamos para

lograr este objetivo).

Visiones complementarias (actividades administrativas que sirven

para respaldar la visión central).

Este proceso implica un conocimiento del sector en que se desenvuelve la

empresa y sus productos de tal manera que se determine el

posicionamiento que se necesita alcanzar en el segmento escogido.

Degeremcia no solo ha sabido acoplar las 4 “p” (producto, precio,

promoción y plaza) sino se ha preocupado de conocer y comprender la

evolución de su sector, para lo cual ha sido de vital importancia la

retroalimentación que obtiene de las personas que están en contacto con

el mercado, los clientes (en todos sus locales tienen buzón de sugerencias

y encuestas sobre el producto y servicio) y los proveedores. Esto le ha

permitido efectuar los cambios necesarios para mantenerse y desarrollarse

con éxito en su sector.

Las etapas de este proceso de acuerdo a la perspectiva de (Louis Jacques

Fillion, 2011) se muestran en el siguiente esquema:

34

Diagrama No. 1

Etapas del proceso visionario

Fuente: Louis Jacques Fillion

Elaboración: La autora

Determinada la visión se planifican las actividades necesarias para

alcanzar los objetivos.

2.2.3 Empresa Familiar

(Louis Jacques Fillion, 2011) afirmó que las empresas familiares

constituyen más de dos tercios de las empresas en el mundo occidental y

el 80% de América Latina está compuesta por este tipo de empresas.

No existe una definición precisa, sin embargo características como: la

propiedad, la dirección de la empresa y la continuidad entre generaciones

las identifican como empresas familiares. Se tratan de empresas con

menos de 250 empleados, en las que el 51% del capital ha sido aportado

por una misma familia (o familias emparentadas) y en la que como mínimo

dos miembros de la familia trabajan en ella quienes toman las decisiones

35

estratégicas con miras a dejarlas como patrimonio a sus futuras

generaciones.

Es importante establecer las diferentes interacciones que existen entre la

familia y la empresa, para comprender lo complejo que puede resultar la

administración de este tipo de empresa mostramos el siguiente esquema:

Diagrama No. 2

Interacciones entre la familia y la empresa

Fuente: Louis Jacques Fillion


Sin embargo, Degeremcia a pesar de ser una empresa familiar se

caracteriza por mantener una relación muy profesional utilizando como

base las relaciones formales. Lo que le ha permitido orientar sus acciones

a conocer las necesidades de sus clientes, diversificar sus proveedores de

materias primas, equipos y tecnología, obtener financiamiento de otras

fuentes que no sean las familiares, contratar personal competente y con

una visión externa. Ha sabido balancear y obtener un equilibrio tanto con

los objetivos como empresa y los familiares convirtiendo la “zona de

conflicto” en “zona de sinergia”.

36

2.2.4 Directorio (consejo de administración)

La administración de acuerdo a (Aldana de Vega, y otros, 2011) es

definida como “administración es obtener las metas trazadas, mediante la

planeación, la organización, le ejecución, el control y la evaluación, de

manera permanente y sistemática, para obtener el mejoramiento y progreso

de las organizaciones, con el conjunto de esfuerzos humanos, físicos,

económicos y sociales, y, por supuesto, alcanzando el bienestar de los

trabajadores”

Bajo esta premisa Degeremcia ha establecido un directorio el cual se

encarga de tomar todas las decisiones estratégicas e importantes de la

empresa lo que le ha permitido trabajar dentro de un marco profesional

delineando procedimientos claros y responsables de modo que asegure un

buen gobierno corporativo y el alcance de las metas definidas a mediano o

largo plazo.

La función del directorio es estratégico pues se encargan de distribuir a las

diferentes áreas de la empresa los recursos e instrumentos para el

desarrollo empresarial.

Las funciones que cumple la empresa son: abastecimiento, operaciones,

producción, comercial, calidad, finanzas, logística, marketing y recursos

humanos. Esto es ejecutado por 192 empleados los que una vez que se

definen los objetivos y se identifican cada una de sus funciones trabajan en

conjunto para conseguirlos.

Organizacionalmente la empresa está compuesta por cuatro grandes

departamentos. Su estructura se refleja en el siguiente organigrama:

37

Diagrama No. 3

Organigrama de DEGEREMCIA

Fuente: Degeremcia


38

Dentro de la parte administrativa que desempeñan los gerentes esta la

planificación estratégica. Según (Johnson & Scholes, 1997) la Estrategia

es ¨la orientación y el alcance de la organización a largo plazo idealmente,

que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular, a sus

mercados, consumidores o clientes de forma que satisfagan las

expectativas de los ¨stakeholders¨.¨

Hay que distinguir que la dirección estratégica no es solo ¨la toma de

decisiones estratégicas¨. El trabajo de los directivos está relacionado con

el control operativo en áreas como: producción (eficiente), dirección (de

equipos de ventas) seguimiento (“performance” financiero) o diseño de

nuevos sistemas para mejorar la eficiencia industrial. Si bien es cierto que

todo esto es necesario para la implantación estratégica, no es lo mismo que

la dirección estratégica (Johnson & Scholes, 1997).

Dentro de los elementos del plan estratégico se han definido:

“Política de Calidad: Degeremcia es una empresa dedicada al

procesamiento, distribución y comercialización de comida rápida destinada

al consumo humano, comprometidos con el cumplimiento de normativas

nacionales e internacionales, a fin de mejorar continuamente y

ofrecer productos de excelente calidad que conlleven a un incremento del

nivel de satisfacción de nuestros clientes y consumidores.” (Degeremcia,

2015)

“Misión: crear productos alimenticios de primera calidad, inocuos,

naturales y de excelente valor nutricional. Siempre comprometidos con la

creación de fuentes de trabajo y el fomento de la agroindustria nacional.

Produciendo siempre de forma responsable con el

medio ambiente.”(Degeremcia, 2015)

39

“Visión: Consolidarnos y expandirnos como una empresa de reconocido

prestigio a nivel nacional e internacional, garantizando la excelencia en

calidad de nuestros productos, siempre otorgando los mejores beneficios a

nuestros clientes y proveedores.” (Degeremcia, 2015)

Objetivos: Dentro de los objetivos definidos están:

Consolidarse a nivel nacional estableciendo locales en todas las

ciudades importantes del país hasta el año 2018.

Internacionalizarse a Estados Unidos y América Latina

constituyéndonos en una marca reconocida hasta el año 2025.

Mejorar los ingresos de la empresa en un 15% anual por los

próximos 5 años.

Mantener a sus colaboradores y clientes satisfechos.

2.3 Principales productos de la marca “Naturissimo”

La marca “Naturissimo” tiene productos basados en su óptima calidad y el

buen servicio que brinda a los clientes. Para ello se emplea la mejor materia

prima, los mejores productos, las más variadas y exclusivas fórmulas de

preparación, complaciendo con la gran variedad de alternativas los

diferentes gustos y preferencias de los consumidores siendo los principales

el yogurt (combinación de sabores) y pan de yuca.

A continuación se detallan los principales productos:

- Yogurt Clásico (diferentes sabores de frutas)

- Yogufit: Yogurt 0% grasa (diferentes sabores de frutas)

- Frusty frozen de frutas

- Pan de yuca

- Tortillas de maíz con queso

- Gorditas (tortillas de maíz con carne)

40

- Mini Corn Dog (salchichas envueltas en un delicioso maíz natural)

- Empanadas al horno:

o Carne

o Pollo

o Queso y Jamón

2.3.1 Grupo Objetivo

Según José María Ibañez (Kirberg, 2005) ”el éxito comercial de un nuevo

producto sólo se produce cuando éste es capaz de satisfacer las

necesidades del mercado” por lo que es indispensable saber las

motivaciones de compra que se complementan con el precio, el impulso de

compra y la capacidad que tenga el producto de satisfacer las necesidades

del cliente.

Por ello es importante conocer las preferencias del consumidor que es

quien genera la permanencia en el mercado y es el propósito de la actividad

de la empresa.

Localmente el mercado que atiende Degeremcia está dado por hombres y

mujeres de un nivel socio económico medio típico y medio alto de las

principales ciudades, que visitan con frecuencia los centros comerciales

con su familia o amigos y les interesa llevar una vida saludable, por lo que

buscan productos y actividades que estén relacionadas con esta tendencia.

Al momento de alimentarse se inclinan por una opción sana y natural, que

sea servida de forma rápida.

2.4 Fichas técnicas de los productos.

Las fichas técnicas de los principales productos son:

41

Figura No. 4 Figura No. 5

Ficha técnica de PAN DE YUCA Ficha técnica de TORTILLA DE MAIZ

Fuente y Elaboración: Dpto. de Calidad DEGEREMCIA Fuente y Elaboración: Dpto. de Calidad DEGEREMCIA

42


Ficha técnica de EMPANADAS DE JAMON Y QUESO Ficha técnica de PULPA DE MORA


43


Ficha técnica de PULPA DE NARANJILLA Ficha técnica de PULPA DE FRUTILLA


44


Ficha técnica de PATACONES Ficha técnica de YUCA


45

Figura No. 12

Ficha técnica de MADURO FRITO

Fuente y Elaboración: Dpto. de Calidad DEGEREMCIA

46

2.5 Proceso de fabricación de los productos de la marca“Naturissimo”

2.5.1 PAN DE YUCA

2.5.1.1. Descripción del producto

Pan elaborado principalmente de almidón de yuca y queso fresco no

maduro, congelados en IQF y empacados en diferentes presentaciones,

pesos y empaques pero manteniendo los ingredientes y sus proporciones

según la receta establecida.

2.5.1.2. Presentaciones

Presentaciones Unidades Peso unitario Unidad de despacho

PAN DE YUCA (PAQ.) 28 35g ± 2g Caja de cartón con 10 fundas

PAN DE YUCA INSTITUCIONAL 45 22g ± 2g Caja de cartón con 10 fundas

NATURISSIMO PAN DE YUCA 23 22g ± 2g Caja de cartón con 12 fundas

2.5.1.3. Cuidados especiales

Mantener el producto en congelación

2.5.1.4. Empaque

Empaque para pan de yuca Naturissimo

Descripción del Producto: Fundas Pan de yuca Naturissimo 500

Descripción de MateriasPrimas e Ingredientes:

polietileno tereftalato (PET)/polietileno de baja densidad(PEBD)

Características del Producto: Funda de polietileno con impresión Flexográfica

Medidas: Ancho: 190 mm ± 5mm

47

Largo: 280 mm Tolerancia ± 5 mm

Espesor (micras): 92 ± 10%

Empaque para las presentaciones de pan de yuca (PAQ) y pan de yuca

institucional

Descripción delProducto:

Fundas resistentes, con grado alimenticio demedida 9"X14"X0.00280

Descripción deMaterias Primas eIngredientes:

Para la fabricación de este producto se utilizó lassiguientes materias primas POLIETILENO DEBAJA DENSIDAD+ POLIETILENO LINEAL

Características delProducto:

Fundas de polietileno de baja densidad sello alfondo naturales sin impresión

Requisitos LegalesAplicables:

Fundas que son utilizados en sus diferentesprocesos de la que hace referencia este documentoy cumple con la NORMA F.D.A. REGULATION 21CFR 177.1520 © 3,1+3.2 (a), y demás regulacionesinternacionales concernientes al uso del polietilenoen contacto con los alimentos.

Condiciones deAlmacenamiento:

Mantenerse en lugar fresco y secos a temperaturasambiente

Almacenado entiempo estimado

1 año

Riesgo No Tóxico

2.5.1.5. Forma de Conservación

Conservar a temperatura de congelación (-15°C a -25°C)

48

2.5.1.6. Proceso previo al consumo

El pan de yuca es un producto semi-elaborado por lo que se debe someter

a un tratamiento térmico previo a su consumo.

2.5.1.7. Procedimiento de elaboración

a) Recepción de materia prima: se recepta la factura, se revisan las

condiciones de limpieza del transporte y se acepta el certificado de análisis

realizado por el proveedor; se procede a tomar la muestra para los análisis

respectivos en el departamento de aseguramiento de calidad.

b) Inspección: la muestra tomada previamente es analizada en el

laboratorio de aseguramiento de calidad. Esta actividad es efectuada por

el Jefe de aseguramiento de la calidad y el personal de bodega interna.

c) Almacenamiento: una vez que la materia prima ha sido aprobada para

los procesos de elaboración del producto por parte del departamento de

aseguramiento de calidad, se procede al almacenamiento de los diferentes

tipos de materia prima, separando aquellos productos que deben ser

refrigerados de los que no necesitan refrigeración para su conservación.

d) Tamizado: el almidón se transporta desde el área de almacenamiento

hasta el área de molienda y tamizado en sacos, los cuales se abren uno

por uno para el proceso de tamizado.

e) Pesado: las materias primas se pesan según la receta. Esta labor es

efectuada por el personal de bodega interna y del área de congelados.

f) Mezcla y amasado: pesados los ingredientes, se los coloca en la

amasadora sin ningún orden en particular por un lapso de 20 a 30 minutos.

g) Dosificado: la masa de almidón se la coloca en las máquinas

dosificadoras para obtener la proporción adecuada según las

especificaciones de las diferentes presentaciones.

49

h) Congelación IQF: luego que el producto está en percha, esta ingresa a

un proceso de congelación previo al proceso de empacado.

i) Empaque y etiquetado: el producto será empacado según su

presentación en los empaques respectivos y las unidades establecidas.

Dicho empaque tiene la respectiva etiqueta en la cual se especifique el

nombre del producto, la cantidad, el lote de producción, la fecha de

elaboración y la fecha de caducidad. El sellado de la funda es doble para el

caso de PAN DE YUCA INSTITUCIONAL y PAN DE YUCA (PAQ) y el

personal del área de congelados se encarga de inspeccionar que dichos

sellos se los haya realizado correctamente.

j) Almacenamiento en congelación: una vez empacado el producto se lo

almacena en cartón o gavetas cuya capacidad dependerá de la

presentación y se las traslada hasta la cámara de congelación respectiva

hasta el momento de su despacho

k) Despacho y distribución: finalmente se procede al despacho del producto

de acuerdo al pedido del área de bodegas posteriormente es ingresada a

cámara de congelación hasta su despacho final en camiones. Se verifica

además que el transporte cumpla con las normas de limpieza establecidas

por el departamento de Bodega.

2.5.2 TORTILLAS DE MAÍZ

2.5.2.1 Descripción del producto

Masa de maíz rellena de queso fresco posteriormente congelada,

empacada en diferentes presentaciones de pesos y empaques; y

almacenada en congelación de -15°C a -25°C hasta su despacho.

50

2.5.2.2 Presentación y Unidad de despacho

PRODUCTO Unidades PesoUnitario

Unidad deDespacho

TORTILLA DE MAÍZ (Paq.) 12 90 ± 2g Gaveta con 30 paquetes

TORTILLA DE MAÍZINSTITUCIONAL

28 45 ± 2g Gaveta con 30 paquetes

TORTILLA DE MAÍZNATURISSIMO

12 45 ± 2g Caja de Cartón con 12paquetes.

2.5.2.3 Batch de Producción

De acuerdo a planificación.

2.5.2.4 Cuidados especiales

Mantener el producto en congelación.

2.5.2.5 Equipos y utensilios usados

Fundas 9x14

Descripción delProducto:

Fundas resistentes, con grado alimenticio de medida9"X14"X0.00280


Para la fabricación de este producto se utilizó las siguientesmaterias primas POLIETILENO DE BAJA DENSIDAD+ POLIETILENOLINEAL

Características delProducto:

Fundas de polietileno de baja densidad sello al fondo naturales sinimpresión

Requisitos LegalesAplicables:

Fundas que son utilizados en sus diferentes procesos de la que hacereferencia este documento y cumple con la NORMA F.D.A.REGULATION 21 CFR 177.1520 © 3,1+3.2 (a), y demás regulaciones

51

internacionales concernientes al uso del polietileno en contactocon los alimentos.

Condiciones deAlmacenamiento:

Mantenerse en lugar fresco y secos a temperaturas ambiente

Almacenado en tiempoestimado

1 año

Riesgo No Tóxico

FUNDA NATURISSIMO

Descripción del Producto: Fundas Tortilla de Maíz Naturissimo 500


Polietileno tereftalato (PET)/polietileno de baja densidad(PEBD)

Características del Producto: Fundas de polietileno con impresión flexográfica

Medidas ANCHO: 190 mm ± 5 mm

LARGO: 280 mm Tolerancia ± 5 mm

ESPESOR (micras): 92 ± 10%

GRAMAJE (g/m): 94 ± 10%

2.5.2.6 Forma de conservación

Conservar a temperatura de congelación (-15°C a -25°C).

52

2.5.2.7 Proceso previo al consumo

La tortilla de maíz es un producto semi-elaborado por lo que se debe de

someter a un tratamiento térmico previo a su consumo.

2.5.2.8 Proceso de elaboración








c) Almacenamiento: una vez que la materia prima ha sido aprobada para

los procesos de elaboración del producto por parte del departamento de

aseguramiento de calidad, se procede al almacenamiento de los diferentes

tipos de materia prima, separando aquellos productos que deben ser

refrigerados de los que no necesitan refrigeración para su conservación.

d) Cocción: el maíz es vaciado en la marmita de doble camisa y se añade

agua para realizar la cocción del maíz. Temperatura: 90°C - 100°C.

e) Molienda: el maíz ya cocido se lo transporta mediante una bomba a una

tolva con un tornillo transportador y posteriormente pasa al proceso de

molienda.

f) Pesado: las materias primas se pesan según la receta. Esta labor es

efectuada por el personal de bodega interna y del área de congelados.

g) Mezcla y amasado: pesados los ingredientes, se los coloca en la

amasadora sin ningún orden en particular por un lapso de 20 a 30 minutos.

53

h) Dosificado y formado: las máquinas dosificadoras tienen dos entradas de

alimentación. En la primera se coloca masa de maíz y en la segunda queso

fresco las cuales se dosifican independientemente para formarse la tortilla

de maíz y se colocan finalmente en las latas.

i) Congelación IQF: las latas con el producto ya formado se colocan en las

perchas y se somete a un proceso de congelación para luego ser

empacado. Temperatura de ambiente: 0°C a -18°C.

j) Empaque y etiquetado: el producto será empacado de acuerdo a la

presentación que se indique en la orden de producción del día. El sellado

de la funda es doble y se debe inspeccionar que los sellos se hayan

realizado correctamente. Cada empaque debe tener la etiqueta respectiva

en la que se especifique el nombre del producto, la cantidad, el lote de

producción, la fecha de elaboración y fecha de caducidad. Se le pone doble

sello a la funda, esta labor es efectuada por el personal del área de

congelado.

k) Almacenamiento en congelación: una vez empacado el producto se lo

almacena en cartón o gavetas cuya capacidad dependerá de la

presentación y se las traslada hasta la cámara de congelación respectiva

hasta el momento de su despacho

l) Despacho y distribución: finalmente se procede al despacho del producto


cámara de congelación hasta su despacho final en camiones. Se verifica

además que el transporte cumpla con las normas de limpieza establecidas

por el departamento de Bodega.

54

2.5.3 BASE DE YOGURT

2.5.3.1 Descripción del producto

Yogurt Base elaborado a partir de leche pasteurizada íntegra cremada

envasada en fundas de polietileno con contenido neto de un kilogramo,

congeladas y almacenadas en congelación entre -15ºC a -25ºC.

2.5.3.2 Presentación

Fundas de 1 Kg. / Gavetas con capacidad máxima de 40 fundas.

2.5.3.3 Unidad de despacho

Máximo de 40 unidades por gaveta.

2.5.3.4 Cuidados especiales

Mantener el producto en congelación.

2.5.3.5 Empaque

HOJA TÉCNICA DE PRODUCTOPRODUCTO Rollo de polietilenoDESCRIPCIÓNDELPRODUCTO

rollo de polietileno de baja densidad, coextruido blanco sinimpresión

USO envasado de lácteosPRESENTACIÓNMATERIAL LDPECOLOR Coextruido blancoALMACENAMIENTO Y MANIPULACIÓNNo use ganchos u objetos punzantes o cortantes para manipular el materialNo manipule con las manos sucias de grasa o solventeNo arrastre los rollos por el suelo, ni los deje caer

55

Protéjalo de la luz directa del sol, lluvia y fuentes de calorAlmacene en un piso liso o en paletas en buen estado, con una alturamáxima de 4 rollosAlmacene en un lugar ventilado

2.5.3.6 Fermento

aplicación el cultivo producirá yogurt con un aroma

suave, viscosidad alta y con baja post-acidificación.

almacenamiento: temperatura 5°C.

2.5.3.7 Forma de conservación

Conservar a temperatura de congelación (-15°C a -25°C).

2.5.3.8 Almacenamiento y distribución

Almacenamiento en cámara de congelación a temperaturas entre -15°C a

-25°C en gavetas de cuya capacidad máxima es de 40 fundas de 1

kilogramo por gaveta. Al momento de ingresar en las cámaras el apilaje de

las gavetas dependerá del espacio disponible en el interior, respetando los

espacios establecidos en los check list del BPM.

2.5.3.9 Consumidor final

Puntos de venta Naturissimo.

2.5.3.10 Proceso



56






c) Filtración: una vez que la leche cruda ha sido aceptada por parte del

departamento de Aseguramiento de Calidad se procede a descargar el

producto a través de tuberías, haciéndolo pasar por un filtro para retener

partículas extrañas en caso de haberlas. El personal del área de lácteos

efectúa una revisión, limpieza y saneamiento del porta filtro después del

proceso de filtrado. Se verifican las condición, limpieza y sanitización del

porta filtro.

d) Almacenamiento Refrigerado: El producto permanece en el Tanque de

Almacenamiento con temperatura controlada. La cantidad de materia prima

recibida es determinada por la regla de medición que tiene el tanque de

Almacenamiento. Temperatura: 1°C-7°C

e) Pasteurización: el producto es transportado desde el tanque de

almacenamiento por medio de tuberías hasta las marmitas donde se realiza

el proceso de Pasteurización con uso de vapor, realizando una

combinación de tiempo y temperatura, al alcanzar una temperatura entre

80°C y 90°C se cierra el paso de vapor y se mantiene por 15 min. Temp =

80°C – 90°C, esta etapa es efectuada por 15 minutos.

f) Enfriamiento terminado el proceso de pasteurización se abre el paso de

agua helada para que inicie el proceso de enfriamiento. T(ºC) = 42°C – 45°C

g) Fermentación: manteniendo temperatura alcanzada en el proceso

anterior se realiza la adición del cultivo para que se lleve a cabo la

fermentación, se agita y se deja reposar por el tiempo establecido hasta

alcanzar el pH especificado, el cual es verificado por el Personal de

Aseguramiento de Calidad para liberar el producto. T(ºC) = 42°C – 45°C

57

h) Enfriamiento: se procede a realizar el proceso de enfriamiento con la

finalidad de disminuir de manera significativa el proceso de fermentación.

Se agita el producto con el objetivo de romper el coágulo formado en la

etapa previa a fin de obtener una apariencia uniforme y homogénea. Una

vez que el producto tiene una apariencia uniforme y se encuentra en el

rango de temperatura deseado, se puede pasar al proceso de envasado.

Temperatura= 30°C - 35°C

i) Envase y etiquetado: previo al inicio de esta etapa el departamento de

Aseguramiento de Calidad libera la máquina de sellado para su posterior

uso. Culminada la etapa anterior se toman las muestras de producto

terminado para análisis respectivo y se colocan sellos horizontales y

verticales verificando que no tengan fugas El proceso de envasado se

realiza a través de tuberías conectadas hasta la máquina envasadora, en

la misma que se debe colocar el material de empaque y verificar

constantemente los pesos y sellado del producto para asegurar la

presentación e inocuidad del mismo, esto es efectuado a temperatura igual

a = 30°C - 35°C. El etiquetado se va realizando a medida que el producto

está siendo empacado en presentaciones de peso neto: 1000g ±20g.

Cuando el proceso amerita se retira el sobrante de las ollas para usar como

ingrediente de otros productos, o para reproceso. En esta etapa se realiza

la adición del producto que se ha destinado al Reproceso.

j) Congelación: una vez empacado el producto se lo almacena en gavetas

cuya capacidad máxima es de 40 fundas y se las traslada hasta la cámara

de congelación respectiva hasta el momento de su despacho. Temp.: 0°C

a -18°C, se efectúan registro de producto despacho a bodega, control de

ingreso y rotación de productos “Cámaras de Almacenamiento” y registro

del producto despachado del área de lácteos a bodega interna.

k) Almacenamiento en congelación: se despacha las gavetas hacia el área

de bodega general hasta que sean despachadas hacia los locales

NATURISSIMO. Temp.: -15°C a -25°C. Se efectúa el registro de producto

58

despacho a bodega y el control de ingreso y rotación de productos

“Cámaras de Almacenamiento”.

l) Despacho y distribución: finalmente se procede al despacho del producto


cámara de congelación hasta su despacho final donde se da paso a la

distribución hacia los diferentes locales de NATURISSIMO en camiones.

Se verifica además que el transporte cumpla con las normas de limpieza

establecidas por el departamento de Bodega. En esta etapa es

indispensable la limpieza y sanitización de los camiones antes del

despacho.

2.6 Identificación de la oferta exportable.

Una vez que se han conseguido consolidar la marca en el mercado

doméstico, la empresa ha tomado la decisión de internacionalizarla, de

expandir sus productos a mercados externos que le permitan aprovechar

la capacidad instalada de su planta la misma que ha sido provista de un

nuevo equipo IQF que le permitirá aumentar su nivel de producción.

Según (Louis Jacques Fillion, 2011) las PYMES no efectúan

anticipadamente una planificación estratégica para exportación. El punto de

partida es el plan de marketing, de esta manera se le da un carácter formal

que incluyan metas y objetivos medibles, estrategias, procesos y

presupuestos todo esto será especificado con más detalle en el capítulo V.

Es importante destacar las actividades que al respecto la empresa ha

efectuado para comenzar con la internacionalización.

La política comercial del gobierno ha establecido una serie de incentivos y

normativa legal en la cual se destaca lo indicado en el Código de la

Producción Comercio e Inversiones (COPCI) que fue aprobado por la

Asamblea Nacional Constituyente el 22 de Diciembre del 2010 y vigente

59

desde su publicación en el Registro Oficial No. 351 del 29 de Diciembre del

2010, que incluye entre sus fines:

“

Facilitar el acceso a los factores de la producción especialmente a

las micro, pequeñas y medianas empresas.

Fomentar la producción nacional, comercio y consumo de bienes y

servicios, de manera sustentable y con responsabilidad social y

ambiental.” (Constituyente, 2010)

También se han creado instituciones como PROECUADOR que es

el Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones del

Ministerio de Comercio Exterior cuyo objetivo es la promoción de los

productos ecuatorianos para el ingreso a los mercados externos

mediante el asesoramiento, capacitaciones, inteligencia comercial,

promoción de las exportaciones, promoción de inversiones, ferias,

misiones comerciales, ruedas de negocios y eventos.

De acuerdo a los principales medios que en el Ecuador utilizan las

PYMES para su ingreso a los mercados externos son los programas

de apoyo implementadas por el Estado y las promocionadas por

empresas privadas.

A continuación se detallan los principales modos que las PYMES

utilizan para ingresar a los mercados internacionales con sus

productos:

60

Gráfico No. 6Formas de Promoción utilizadas por las PYMES

Fuente: Tesis Análisis de la situación de las PYMES


Precisamente DEGEREMCIA ha tenido acceso a estas facilidades

especialmente a las que PROECUADOR coordina. De esta manera

a participado en las diferentes ferias que se han efectuado

especialmente en Estados Unidos.

• Año 2013: participación en Feria Mi Ecuador en New Jersey con

producto de venta y línea de congelados.

Tabla No. 3Cantidad exportada por DEGEREMCIA para participación en la feria

Fuente: DEGEREMCIA


61

• Octubre 2014: participación en 18th Food and Beverages con PRO

ECUADORFigura No. 13

Feria Food and Beverages

Fuente y elaboración: DEGEREMCIA

De todos los productos que actualmente ofrece “Naturissimo” se han

elegido el pan de yuca, la tortilla de maíz, los patacones, yuca y maduros

pre cocidos los primeros para internacionalizarse. La estrategia comercial

para el 2015 comprende:

Establecer sucursal en Estados Unidos en el año 2015.

Participar en al menos 5 ferias de alimentos durante el 2015 para

empezar a establecer contactos y dar a conocer productos.

Otros mercados de interés: Perú, Colombia, Canadá, México,

Centroamérica y Europa.

Enfoque en 2 mercados dentro de Estados Unidos de Norteamérica

- Miami: aliado ILG Food

- New York: distribuidor Family Food.

62

El objetivo es ingresar con la marca NATURISSIMO, aprovechando la

relevancia que el mercado actualmente le da a los productos naturales y

reconocimiento que tiene por los ecuatorianos.

63

CAPÍTULO III. La gestión de Logística Integral

3.1 Origen, evolución y desarrollo de la Logística.

3.1.1. Origen

En un mundo globalizado el término “logística” envuelve especial

importancia principalmente para las empresas que se encuentran inmersas

en el comercio exterior, pues es sinónimo de “ventaja competitiva”. De su

planeación y estructura depende la obtención de precios competitivos a

través de la reducción de costos en los diferentes eslabones que componen

la cadena desde la provisión de materias primas hasta la adquisición del

consumidor final cuando hablamos de bienes o hasta el usuario final

cuando nos referimos a servicios.

Sin embargo, la logística ha existido desde tiempos remotos, aunque no

como se conoce actualmente sino de manera más elemental en el

intercambio de bienes (alimentos, vestido, mercancías) que no eran de fácil

adquisición para los que querían consumirlos pues eran producidos en

lugares distantes. Esto se resolvía sencillamente fundando aldeas

cercanas a los lugares de producción o limitando el consumo de bienes.

Ferrera (2009) sostiene que la logística ha existido desde los orígenes del

hombre y que juega un papel importante en el aprovisionamiento de los

recursos. A pesar de ello, no se le daba la importancia necesaria pues no

era considerada una ciencia. Es a partir que surgen las campañas militares

en la década del 40 que es tomada en cuenta, con la movilización de

individuos, comercialización, medios de transporte y la coordinación de

todos los aprovisionamientos necesarios (Carranza & Sabría, 2005, 4).

64

Según (García, 2012) el desarrollo de la logística como la conocemos

actualmente data su origen de 1950 que es un periodo caracterizado por el

crecimiento y aumento de la demanda, en el cual existía un déficit de la

capacidad de distribución (ineficiencia en la entrega) ya que la producción

y venta eran superiores.

3.1.2. Evolución

La década de los 60’s fue determinante para la evolución de la logística

pues la tendencia mundial de las empresas estaba marcada por la

abundancia de recursos energéticos, existía una bonanza económica

caracterizada por crecimientos positivos y alta demanda.

Esto llevó a que se pensara en una forma de reducir los tiempos, es así que

se establece una relación entre la logística militar y la logística empresarial

ya que ambas tienen variables que son afines las que se reflejan en el

siguiente cuadro:

Tabla No.4Comparativo entre la logística militar y empresarial

Fuente: Luis A. Mora García


CONCEPTO EL CAMPO DE BATALLA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

* Análisis del enemigo * Análisis de la competencia

* Divide y vencerás * Diversificación

* Posición * Multi-proveedores

Estructura organizacional * División por ejercicios * División por productos

* Hombres de alto desempeño * Personal de alto desempeño

* Armas eficaces * Métodos y procesos ágiles

* Munición y tecnología * Capital y tecnología

* Computadores * Computadores

* Radares * Internet, EDI, GPS

* Telecomunicaciones

* Prensa y radio

* Estrategia * Globalizaci[on

* Liderazgo * Core Business

* Recursos Humanos * Talento humano

Tácticas estratégicas

Recursos básicos

Sistema de información ycomunicación

Claves de éxito

* Código de barras, Radio-frequency identification (RFID)

65

A inicios de los 60 toma verdadera importancia y es entonces cuando se

creó la Asociación Nacional Americana de Logística y Distribución Física

que posteriormente en 1986 cambia a Council of Logistics Management

quien a través de los años se ha encargado de mantener actualizados a

los empresarios en lo relativo a procesos y conceptualizaciones sobre

logística suministrando la definición actual conforme a las tendencias del

siglo XXI: “Es el proceso de planear, implementar y controlar eficientey económicamente el flujo y almacenamiento de materias primas,inventarios en proceso, productos terminados, e informaciónvinculada a ellos desde el punto de origen al punto de consumo conel propósito de adecuarse a los requerimientos del cliente”.

El contexto histórico de esa década estuvo marcado por el socialismo y

capitalismo, por una creciente demanda que tuvo como consecuencia el

desarrollo de los medios de transporte: el transporte terrestre en

Norteamérica y el ferrocarril en Europa.

Con este antecedente según (Garcia, 2010) el desarrollo de la logística tuvo

lugar en la década de los setenta pues convergieron hechos destacados a

nivel mundial principalmente de carácter económico:

Crisis del petróleo: incremento del precio del barril con el

consecuente aumento del precio de transporte que trajo consigo la

escasez de materias primas.

Recesión económica: tanto la inflación como el desempleo

aumentaron, las tasas de interés eran altas, había incertidumbre en

los precios y fluctuaciones en las tasas de cambio de las monedas

fuertes.

Aumento de las tasas de interés: costos altos de inventarios

inactivos, alquiler de almacenes y contratación de transporte.

Incremento de la competencia internacional: oportunidad en

66

mercados externos, reducción de costos a través de la distribución

física.

De acuerdo a este autor es en la década de los ochenta cuando la

economía mundial tuvo ciclos de recesión y crecimiento, cuando ante la

necesidad de mejorar la rentabilidad de las empresas se fusionan los

conceptos de distribución física (analizando programas de mercadeo,

estrategias de gestión de inventarios y servicio al cliente) con el de gestión

de materiales (propiciando una mayor productividad de las plantas, con el

diseño de estrategias de fabricación) se podían optimizar los tiempos en

las entregas al cliente y por tanto el ingreso de las empresas. La utilización

de las computadoras fue importante en esta etapa así como el flujo de

capitales.

En 1990 la repercusión que el comercio exterior adquiere hace evidente la

utilización de la logística a nivel mundial pues las multinacionales

sobresalían por su talento en aprovechar las ventajas comparativas a

través de la coordinación de actividades como las compras, producción y

financiamiento en países en los sus costos son más bajos.

Las tendencias del comercio internacional de la mano con la globalización

que se experimenta desde las ultimas 3 décadas del siglo XX obligaron a

que la logística aplicada por las empresas se desarrolle y vaya

evolucionando acorde con las prácticas comerciales. Según Long (2007,

pág. 281) a pesar de este período de tiempo aún no se ha consolidado en

todos los tipos de empresas, su pleno desarrollo es evidenciado solo en las

empresas multinacionales quienes poseen los recursos para poder efectuar

inversiones en investigación y desarrollo en áreas como la informática y la

organización que colaboran con la esencia de la logística.

Es por ello que autores como Christopher (2002, pág. 47) sostienen que la

logística se encuentra en un nivel de importancia estratégica para las

67

empresas que la están utilizando como un mecanismo para incrementar

sus ventajas competitivas (liderazgo, diferenciación y enfoque).

Gracias a la logística se pueden establecer esquemas que permitan bajar

costos sin sacrificar la calidad del producto o el tiempo en que los mismos

lleguen al consumidor final.

3.1.3. Desarrollo de la logística.

Es así que a partir del siglo XXI la función de la logística tiene en el ámbito

empresarial especial trascendencia ya que es aplicada en todas las áreas,

en todo momento pues dirige sus actividades con el propósito de que los

productos y servicios lleguen en el momento justo en que son requeridos.

Tal es así que es difícil pensar el desarrollo de la mercadotecnia, la

producción o el comercio internacional sin que intervenga la logística, su

utilización hoy en día es tan necesaria ya que los estándares de calidad y

satisfacción al cliente tienden a centrarse en las entregas oportunas sin que

haya en este sentido tolerancia por deficiencias en los tiempos de entrega

ya que esto implica aumento en los costos o pérdidas por paro en la

producción, muchos de los países industrializados tienen un alto grado

logístico.

La logística se caracteriza por unir las actividades de las empresas desde

el inicio del proceso mediante el aprovisionamiento a tiempo de las materias

primas, compra de materiales o equipos, estrategias de producción, acopio,

inventarios, empaques, coordinación de transporte, distribución física hasta

el servicio de post venta del cliente final y flujos de información.

Por lo antes indicado es que se dice que la logística es un modelo, una

referencia, un mecanismo de planificación mas no una función netamente

operacional que puede inclusive prever acciones futuras y de contingencias

en medio de incertidumbre (Garcia, 2010).

68

Dentro de los esquemas logisticos se coordinan y planifican las actividades

con los proveedores, con la planta, con los centros de distribucion y los

clientes recibiendo de cada uno información que sirve para la

retroalimentación y posterior ajuste de la logistica lo cual hace que se

consigan mejores resultados ajustando los procesos.

Todo esto conlleva a que erróneamente se relacione a la logistica con el

movimiento de productos cuando esta también es aplicada en servicios e

inclusive en el mantenimiento ya que sin una correcta planificación del

suministro de repuestos en una planta, esto puede ocasionar que se pare

la producción.

Es por ello que (Garcia, 2010) define la misión de la logística en “entregar

los bienes o servicios correctos en el lugar y tiempo acordados y en la

condición deseada, mientras se hace la contribución mayor a la compañía”,

define a la logística como: “la gerencia de la cadena de abastecimiento,desde la materia prima hasta el punto donde el producto o servicio esfinalmente consumido o utilizado; con tres flujos importantes demateriales (inventarios), información (trazabilidad) y capital de trabajo(costos)” y sostiene que la función gerencial de la logística “involucra

además de la distribución física, es decir, del almacenamiento y el

transporte, otros conceptos como la localización de las plantas y bodegas,

los niveles de inventarios, los sistemas de indicadores de gestión y el

sistema de información; los cuales se constituyen en aspectos importantes

del proceso logístico integral”.

DEGEREMCIA lleva una administración de la logística de la cadena de

suministro de manera eficiente mediante la calificación de sus proveedores

de materia prima, el aprovisionamiento de los materiales en la bodega

contigua a su planta de acuerdo a las órdenes de producción que recibe y

que se planifican conforme a la demanda de cada uno de sus locales, lo

69

cual permite la programación de la producción, todo esto con la ayuda del

flujo de información que le proporcionan los administradores de sus locales

y también los dueños de los 5 locales franquiciados. El volumen de la

producción que manejan es medido de manera mensual de modo que esta

información sirve para que el departamento financiero pueda provisionar y

proyectar correctamente los costos no solo de producción sino de

materiales de empaque y embalaje así como de distribución y transporte

proveyendo el capital de trabajo necesario para todos estos procesos.

3.1.4. Objetivos de la logística

Como ya lo hemos mencionado la tendencia en el siglo XXI es la

globalización económica en la que no hay barreras al comercio y la

especialización productiva que hace más eficientes a los países, en este

marco mundial las empresas tienen una dura competencia. El objetivo de

la logística es incrementar las ventajas competitivas mediante la reducción

de costos, de tiempos de entrega, el aprovisionamiento a tiempo de las

materias primas y un correcto servicio post venta lo que le permitirá captar

y retener a sus clientes y por consiguiente incrementar los ingresos de las

compañías gracias al vínculo de las labores que se generan en una

empresa las que pueden ser:

Suministro de materias primas

Flujo de información.

Tiempo de respuesta.

Supervisón del nivel de inventarios.

Distribución física.

Análisis de la demanda.

Servicio post venta o al cliente.

Uno de los objetivos principales de la logística es la reducción de los costos

colaborando de esta manera con el incremento de las utilidades de las

70

empresas a través de la racionalización y optimización de los recursos.

Adicional a este objetivo establece los siguientes: (Garcia L. A., 2010)

Asegurar que el menor costo operativo sea un factor clave del

éxito.

Suministrar adecuada y oportunamente los productos que

requiere el cliente final.

Convertir a la logística en una ventaja competitiva ante los

rivales.

Lo que motiva a las empresas dentro de este entorno globalizado a poner

énfasis al desarrollo de la logística es la permanencia con éxito en el

mercado, de modo que acogiendo el criterio de (Garcia, 2010) entre las

causas que motivan a las empresas a tecnificarse y elaborar estrategias

logísticas están:

o Exigencia creciente de los consumidores.

o Importancia de los costos logísticos en el valor agregado de

los productos.

o Competencia creciente a nivel mundial.

o Globalización de la economía.

o Desarrollo tecnológico de los sistemas y comunicaciones.

o Aumento en el nivel de servicio al cliente.

3.2 El marco legal de logística en el Ecuador.

Como hemos mencionado en este capítulo, uno de los objetivos de la

logística es asegurar el éxito a través de un menor costo operativo, y su

aplicación no solo está enfocada a nivel empresarial sino que desde el

punto de vista macroeconómico es una actividad de contribuye al desarrollo

71

a nivel interno de una nación y consecuentemente al posicionamiento de

un país en el comercio exterior.

La gestión logística a nivel de país implica la unión de eslabones como:

sectores productivos, instituciones gubernamentales, gremios, sector

privado, operadores de comercio exterior (OCE: agentes de aduana,

consolidadoras, navieras, transportistas, almacenes temporales, recintos

aduaneros, importadores y exportadores) cuyo engranaje debe de ser

dinámico de tal manera que se consiga la optimización de tiempos y costos,

que permitan que la oferta exportable del país ingrese a cualquier mercado

externo de manera competitiva, pues la aplicación de estrategias logísticas

óptimas conllevan como resultado el incremento de la rentabilidad de los

negocios.

En el siglo XX en nuestro país el sector logístico no era uno de los sectores

prioritarios, su desarrollo era incipiente, por tanto los costos logísticos altos,

lo que conllevaba a un menor flujo de comercio exterior, pues a menores

costos la actividad comercial se incrementa.

Dentro de los objetivos del Gobierno del presidente Rafael Correa esta

efectuar una planificación estratégica de los sectores productivos que

permitan un desarrollo sostenido, ya que es deber del Estado Ecuatoriano

el desarrollo de políticas de reactivación y fomento de la producción

nacional que tengan como resultado: generar empleo, aumentar la

productividad con el respectivo valor agregado, obtención de ventajas

competitivas a través de la capacidad creadora, el dinamismo sostenido de

la economía mejorando la calidad de vida de los ecuatorianos. (Ministerio

de Industrias y Productividad, 2011).

Bajo esta premisa todos los Ministerios han desarrollado sus Planes

Estratégicos Institucionales. En el año 2013 se creó el Ministerio de

Comercio Exterior con el objetivo de cambiar la Matriz Productiva. Dicho

72

organismo es el encargado de regir la política de comercio exterior creando

el marco legal adecuado para las operaciones de importación y

exportación, inversiones y todo lo concerniente a las relaciones

internacionales.

En este contexto se elaboró el Plan de Desarrollo llamado Plan Nacional

para el Buen Vivir 2013-2017 que se publicó en el Registro Oficial 78 del

11 de septiembre de 2013 en el que se señala en el objetivo nacional No.

10 el impulso a la transformación de la matriz productiva identificando los

14 sectores productivos y las 5 industrias estratégicas a las que impulsará

el gobierno mediante marcos legales de comercio justo y equitativo,

beneficios de carácter impositivo, tributario, acceso a créditos y

capacitación.

Tabla No. 5Industrias Priorizadas

Fuente: Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017


SECTOR

BIENES 1) Alimentos frescos y procesados

2) Biotecnología (bioquímica y biomedicina)

3) Confecciones y calzado

4) Energías renovables

5) Industria farmacéutica

6) Metalmecánica

7) Petroquímica

8) Productos forestales de madera

SERVICIOS 9) Servicios ambientales

10) Tecnología (software, hardware y servicios informáticos )

11) Vehículos, automotores, carrocerías y partes

12) Construcción

13) Transporte y Logística

14) Turismo

INDUSTRIA

73

Podemos verificar en la tabla precedente que el servicio de transporte y

logística está en el puesto 13 ya que es considerado como una de las

variables que deben de desarrollarse en conjunto con el resto de servicios

para proporcionar a los sectores productivos todas las facilidades para su

inserción en nuevos mercados internacionales de manera competitiva.

En el Plan Estratégico Institucional desarrollado por la Coordinación

General de Planificación se define que la composición de la política de

comercio exterior está integrada por: exportaciones, importaciones,

inversiones e integración económica y comercial, cuya potenciación estará

sustentada por la manera en que se engranen con la logística internacional

y las marcas.

Precisamente por esta visión de país y su proyección de cambio a la matriz

productiva es que desde el año 2012 se empezaron a efectuar cambios

sustanciales en materia de la logística, comercio exterior, aduanas en lo

relativo a implementación de herramientas, definición de procesos,

mejoramiento de infraestructura ya que antes de ello no estaba definido ni

regulado este sector, razón por la que había una dispersión en cuanto a

tarifas, tasas y en términos generales a pesar de su privilegiada posición

geográfica Ecuador no era muy atractivo en materia logística, sino más bien

era un punto más de escala en el tránsito hacia el Sur del continente.

(Coordinación General de Planificación, 2014)

En la opinión de Álvaro Maldonado, el desarrollo de la logística también

influye en las decisiones de los inversionistas pues ellos no solo analizan

el riesgo país, los beneficios tributarios, estabilidad institucional, seguridad

jurídica, incentivos fiscales, mano de obra calificada sino acceso a

mercados internacionales y su conectividad. Nuestro país aún tiene

inconvenientes con la conectividad en todos sus modos de transporte

inclusive a nivel interno el transporte terrestre es inseguro, caro y el

ferroviario no está desarrollado, a pesar de que la red vial está en óptimas

74

condiciones aún se debe de mejorar el acceso a los puntos de producción.

(Maldonado A. , 2015)

No hay una Ley específica en materia de logística, sin embargo el nuevo

marco legal que se ha implementado incluye regulaciones a las

operaciones que están inmersas en este campo, este marco legal y

normativo está constituida por:

Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones, Registro

Oficial Suplemento 351, del 29 de diciembre del 2010, Facilitación

Aduanera para el Comercio.

Reglamento al Título de la Facilitación Aduanera para el Comercio,

del Libro V del Código Orgánico de la Producción, Comercio e

Inversiones, Registro Oficial Suplemento 452 del 19 de mayo del

2011.

Reglas de la International Chamber of Commerce (Cámara de

Comercio Internacional ICC) para el uso de términos comerciales

nacionales e internacionales, Cámara de Comercio Internacional, 1

de Enero del 2011.

Ley de Régimen Tributario Interno y la codificación elaborada por el

H.

Congreso Nacional y que posee las reformas realizadas por la

Asamblea Nacional Constituyente, mediante ley reformatoria

expedida el 29 de Diciembre de 2007, de acuerdo con lo dispuesto

en el Mandato Constituyente No.1 publicado en el R.O. 223 del 30

de Noviembre de 2007 de acuerdo con lo dispuesto en el Mandato

Constituyente No.1 publicado en el R.O. 223 del 30 de Noviembre

de 2007.

75

Resoluciones emitidas por el Ministerio de Comercio Exterior a

través del Consejo de Comercio Exterior COMEX.

Resoluciones emitidas por el Ministerio de Industrias y

Competitividad MIPRO.

Boletines y Resoluciones emitidas por el Servicio Nacional de

Aduana del Ecuador.

Resoluciones emitidas por el Ministerio de Transporte y Obras

Públicas.

Por su naturaleza el sector del comercio exterior está regulado por el

Servicio Nacional de Aduanas (SENAE), y el Servicio de Rentas Internas

(SRI). Sin embargo cabe indicar que cada operador logístico debe de

regirse por las leyes que en estén vigentes en el país afines a su actividad

en el momento en que este ejecutando sus servicios.

3.3. Análisis de la Logística Internacional Ecuatoriana

De acuerdo a la Coordinación General de Planificación, la competitividad

del país depende del desempeño logístico por ello uno de los objetivos es

mejorar sustancialmente su campo de acción, marco legal e infraestructura.

El impacto de este desarrollo estratégico beneficiará a los exportadores de

todos los sectores productivos pues la tendencia es obtener una reducción

de los costos logísticos lo que tiene un impacto positivo en la competitividad

en los mercados internacionales. Se ha demostrado mediante un estudio

efectuado en el 2008 por el Banco Internacional de Desarrollo (BID) en

Estados Unidos de Norteamérica que una reducción de los costos de

transporte impactó 20 veces más que una reducción en la misma dimensión

en los aranceles. (Coordinación General de Planificación, 2014)

76

Precisamente ahí Ecuador presenta falencias aún ya que el sector

exportador está muy limitado en el acceso a fletes y cadenas logísticas a

nivel global, los centros de producción están distantes a los nodos

logísticos, no se han desarrollado plataformas logísticas de distribución lo

que conlleva a reducir tiempos y costos en la manipulación de la carga

destinada al mercado externo.

El rol del Estado es primordial ya que debe de propiciar interacción con el

sector privado en pro de este tipo de implementaciones.

En el documento desarrollado por la Coordinación General de Planificación,

se mide el desempeño del país basado en el informe del Banco

Interamericano de Desarrollo efectuado en el 2011 en el que indica que los

costos logísticos en América Latina en relación al valor exportado están

entre el 18% y 35%. En los países de la Organización para la Cooperación

y el Desarrollo Económico (OECD) este valor es de 9%. Según el último

informe del Logistics Performance Index (Banco Mundial, 2014), Ecuador

presenta un costo de exportación por contenedor de USD 866, mientras

que el costo de exportación terrestre es de USD 4.000,00. En el último

reporte de Doing Business, el costo de exportación es de USD 1.535 por

contenedor (Banco Mundial, 2014). Este valor está por encima del

promedio de la región de USD 1.283.

Sin embargo, hay que considerar que análisis como estos son efectuados

de manera general en la cual no se consideran variables que si inciden en

el valor de los fletes como por ejemplo el tipo de carga, no es igual exportar

en contenedor reefer que en seco o carga contenerizada que suelta.

3.4 Concepto de logística integral.

Como ya se ha definido la gestión logística implica la planificación de las

acciones concernientes al envío de un producto desde un origen hasta el

77

lugar de consumo final al interior de una empresa, se la ha relacionado con

productos y servicios. La logística integral está relacionada con todos los

eslabones que intervienen desde la cadena de abastecimiento hasta la

forma efectiva en que llegan a los mercados internacionales ya que de la

interacción de los mismos depende la competitividad de un país en muchos

casos.

La competencia en el mercado internacional es cadena logística contra

cadena logística, siendo imprescindible que se efectúe una integración e

interacción de sus eslabones (proveedores y clientes). Un punto esencial

es el desarrollo de técnicas de logística integral en la gestión de la cadena

de suministros más conocida como Supply Chain Management (SCM). En

base a lo anterior es que cada día las empresas buscan adecuar sus

actividades a los distintos procesos tanto de aprovisionamiento de materias

primas, fabricación, almacenaje y distribución. (Canovas, 2014).

Este mismo autor indica que la gestión de la cadena logística internacional

asociada a la exportación implica una mayor complejidad por su desarrollo

en los mercados internacionales pues está afectada por diversos factores

entre los que podemos destacar:

a) Desconfianza entre las partes e inseguridad jurídica.

b) Influencia de las normas propias de cada mercado.

c) Necesidad de adaptación del producto a los gustos y tendencias

de los consumidores en cada mercado.

d) Determinación del precio y de la forma de distribución en cada

mercado.

e) Transportes internacionales más largos, complejos y costosos.

f) Influencia de las relaciones políticas internacionales y de los

procesos de integración comercial entre países.

g) Dificultades para determinar la ubicación óptima de plantas de

producción y almacenes.

78

h) Realización de gestiones aduaneras de exportación e importación

(en el mercado de destino), y sus efectos a distintos niveles.

Este es el escenario en el cual la empresa debe de planificar y desenvolver

sus operaciones beneficiándose de las mejores oportunidades que

ofrezcan los mercados internacionales con el objetivo de satisfacer a sus

inversionistas y clientes. Al constituirse el desarrollo de la logística en un

punto clave para la internacionalización de los productos las empresas

deben asegurarse que esta sea planificada por especialistas apareciendo

así la externalización de la logística.

En la logística integral se debe de configurar la cadena de suministro y

distribución en un eje que va desde el productor hasta el consumidor

adicionando en este punto la externalidad de la empresa con los

operadores logísticos como: almaceneras, agentes navieros,

consolidadoras, transportistas locales, agentes de aduana y sus canales de

distribución tales como detallistas, mayoristas y distribuidores.

3.4 Importancia de los costos logísticos

En toda empresa es fundamental que se determinen los costos ya que de

ello depende establecer si existe o no rentabilidad en comercialización de

un bien o en la prestación de un servicio, expresando de manera monetaria

los gastos acarreados y midiendo de esta manera la efectividad y eficiencia

de una empresa.

Todos los costos se trasladan al bien o servicio y a su precio lo que en

muchos casos determina la aceptación de un mercado determinado, Como

mencionamos en el punto 3.2 nuestro país no cuenta con un desarrollo

avanzado en logística lo cual hace poco atractivo al Ecuador para generar

nuevos tránsitos en nuestros puertos y generar mayor frecuencias en las

los diferentes medios de transporte, por ello el gobierno busca reducir los

costos logísticos y ha planificado según documento de la (Coordinación

79

General de Planificación, 2014) el gobierno logrará un desarrollo

competitivo y moderno en el área de logística y transporte incorporando

nuevas tecnologías, motivando a los empresarios e impulsando servicios

multimodales integrados física y operacionalmente en una sola red, los

siguientes son los objetivos específicos para lograr la reducción de estos

costos que impactan en nuestra oferta al mundo:

1. Evolucionar hacia un sector de transporte competitivo cuya

propuesta sea diversificada manteniendo la calidad del servicio:FORMALIZACIÓN Y CONSOLIDACIÓN.

2. Coadyuvar a la transformación del sector transportista en términos

de calidad y costo: TRANSFORMACIÓN DE LOS OPERADORES.

3. Impulsar la internacionalización de los operadores logísticos:INTERNACIONALIZACIÓN.

4. Potenciar la modernización y la competitividad del sector:INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS.

5. Atender a todos los sectores productivos con servicios de calidad:ADAPTACIÓN A SEGMENTOS PRODUCTIVOS.

6. Estimular el servicio multimodal buscando alianzas regionales:

COMPETENCIA MULTIMODAL.

7. Mejorar la imagen del sector disminuyendo impacto ambiental,

accidentes, seguridad física, etc.: REDUCCIÓN EXTERNALIDADES

NEGATIVAS.

8. Adaptar el sector de transporte y logística: ADECUACIÓN

INSTITUCIONAL.

9. Estimular la óptima utilización de las infraestructuras logísticas

locales y de comercio exterior,: INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA.

80

10.Apostar por el desarrollo de las capacidades logísticas nacionales y

propiciar la profesionalización de la operación y gestión en todos los

ámbitos y niveles de la logística: CAPACIDADES NACIONALES.

3.5 Incidencia del proceso logístico en la gestión de la cadena desuministro o abastecimiento.

Es importante definir que es una cadena de suministro, al respecto hay

varias conceptualizaciones:

“Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes

involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una

solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al

fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas,

vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes.” (Sunil

Chopra, Peter Meindl, 2008),

“Es la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de negocio

tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio,

al interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena

de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto

de las empresas individualmente como de toda cadena de

suministro“(Council of Logistics Management)

De ambas definiciones podemos resaltar como similitud en el concepto de

que involucra no solo a los que intervienen al interior de una empresa para

la obtención del producto sino, a todas las que están inmersas en el proceso

de fabricación hasta la entrega al cliente final.

81

Los eslabones de la cadena de suministro comprenden el engranaje e

interacción de los que participan en la fabricación, distribución (transporte),

manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto.

Erróneamente se confunde a la cadena de suministro con la logística, por

la similitud sin embargo si recordamos la definición del Council of Logistics

Management sobre logística dice que es ”la parte del proceso de Gestión

de la cadena de suministro…. ” y le da inclusive funciones específicas:

“planificar, implementar y controlar…..”. De acuerdo a esto podemos

concluir que ambos conceptos se complementan y se ligan pues al

fusionarse da como resultado la administración (logística) de todas y cada

una de las empresas (cadena de suministro) que están directa e

indirectamente relacionadas con la disponibilidad del producto al cliente

desde un punto de origen a uno de destino final teniendo una visión de

beneficio global y no individual.

Gráfico No. 7Cadena de suministro básica

Fuente y Elaboración: la autora

82

Tal como muestra el gráfico vemos que la logística y la cadena de

suministro implican actividades que son repetitivas dentro del canal de flujo

y esto se debe a que los proveedores de materias primas, empaques,

embalajes, no están necesariamente situados en el mismo lugar.

Por lo tanto el proceso logístico de administrar la cadena de suministro es

un tanto complejo y requiere de la implementación de estrategias, ya que

implica una mezcla de actividades de varias empresas con diferentes

estructuras organizacionales, procesos, cultura y lo que los accionistas

esperan de ingresos, para cada una de sus empresas. Estandarizar las

actividades y unificar el beneficio o rentabilidad requiere de un estudio

detallado, de cálculos precisos y de la optimización de los recursos.

La incidencia de la logística dentro de la cadena de suministro está dada

por la creación de valor tanto para los clientes y proveedores de la empresa

como para sus accionistas. Para un cliente un producto tiene valor cuando

está disponible a tiempo y en el lugar en que ellos deseen consumirlos.

(H.Ballou, 2004).

Este autor considera que las empresas gastan muchos recursos tratando

de diferenciar sus productos en relación a los de sus competidores pues

piensan que esto le generará más volumen de ventas al tener una mejor

aceptación por parte del cliente, sin embargo cuando se dan cuenta que la

logística y la cadena de suministros influyen en los costos de la empresa y

que las decisiones que toman en relación a la cadena de suministros afecta

en diferentes niveles de servicio al cliente dirigen sus esfuerzos para

penetrar de manera positiva a los mercados, incrementar sus ventas y

rentabilidad a través de la aplicación de estrategias efectivas.

3.6 El Operador logístico, clases, tipos de servicios.

Esta figura surge de la necesidad de optimizar los costos dentro del

83

Intercambio comercial mediante la contratación de empresas con

conocimientos especializados en todos los eslabones de la cadena de

suministros.

La definición según la ANADIF y Deloitte, “operador logístico es aquella

empresa que por encargo de su cliente diseña los procesos de una o varias

fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, transporte,

almacenaje, distribución e, incluso, ciertas actividades del proceso

productivo), organiza, gestiona y controla dichas operaciones utilizando

para ello infraestructuras físicas, tecnología y sistemas de información,

propios o ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con

medios propios o subcontratados. En este sentido, el operador logístico

responde directamente ante su cliente de los bienes y de los servicios

adicionales acordados en relación con éstos y es su interlocutor directo”.

Por tanto la oferta de sus servicios es muy variada y puede iniciarse desde

el aprovisionamiento de materia prima en origen hasta la distribución física

en destino. Ello implica que incluya también consolidación de mercaderías,

transporte local, transporte internacional, operaciones aduaneras, etc.

Todo esto con eficiencia, justo a tiempo y con optimización de costos.

La contratación de un operador logístico se ha convertido en una estrategia

para disminuir costos, ser más eficientes, reforzar la adaptación y

amoldarse a los cambios continuos del mercado internacional, convirtiendo

los costos fijos en costos variables (cuyo monto está ligado con la cantidad

de servicio prestado).

El operador logístico cuenta con la experiencia necesaria para brindar al

cliente un servicio “llave en mano” al traslado de sus productos hasta el

cliente final. Por ello ya no solo limita su actividad a efectuar servicios de

almacenamiento y distribución sino que dan valor agregado como control

de inventarios, estiba, empaque, embalajes en algunos casos hasta la

84

implementación de un software que le permita efectuar las facturas e

inclusive realizar el cobro de las mismas a los clientes.

3.6.1. Clases de operadores logísticos

La clasificación de los operadores logístico está dada por la cantidad de

servicios que ofrezca dentro del proceso logístico así podemos distinguir

las siguientes (Garcia L. A., 2010):

a) 2PL (Two Party Logistics) se enfoca en una sola actividad que podría

ser transporte o trámites aduaneros y/o almacenamiento la misma

que efectúa de manera ocasional con el objetivo de reducir costos a

su cliente o evitarle una inversión innecesaria.

b) 3PL (Third Party Logistics) se diferencia del anterior porque su

gestión va más allá de proporcionar un servicio de transporte de

carga o almacenamiento e implica una parte de las actividades

logísticas a través de un contrato o tarifa con el objetivo de mejoras

en el cumplimiento de metas implica gestión y control sobre el

proceso logístico y su impacto en los costos y niveles de servicio.

Algunas de estas actividades pueden ser:

Asociaciones entre transportadores y almacenadoras. Compras. Consultoría. Sistemas de información. Consolidación. Sistemas de rastreo de vehículos. Sistemas de información sin documentos. Logística verde.

c) 4PL (Fourth Party Logistics) ejerce la actividad de planeación y

coordinación del flujo de información desde proveedores hasta

clientes Diseña la arquitectura logística y el sistema de información

para integrar los procesos sin ejecutar necesariamente los flujos

85

físicos. Construye y ejecuta soluciones globales combinando su

propia experiencia con la de los proveedores de servicios

complementarios, de manera que se comparten riesgos y beneficios

con base en una relación directa e intercambio de conocimientos e

información. Las fases implican:

Gráfico No. 8Fases del 4PL

Fuente: Luis A. Mora (Gestión de Logística integral)


3.7 El servicio de outsourcing de logística integral de comercioexterior.

Como ya hemos mencionado la logística integral tiene como función unir

los eslabones que intervienen en la cadena de abastecimiento.

Cuando se trata de comercio exterior se refiere a la unión de todas las

etapas que intervienen en el proceso de envío de un producto al mercado

internacional (exportación) o al ingreso de un producto procedente del

exterior (importación).

86

El objetivo de poder integrar estas fases es optimizar la cadena de manera

global ya que la optimización de los procesos individuales no siempre

genera los mejores resultados. Al sincronizar las actividades que realizan

las diferentes empresas (operadores logísticos de comercio exterior) a

través de información precisa y en el momento adecuado es la esencia en

la obtención de la reducción de tiempos y la simplificación de los procesos.

Tradicionalmente eran las propias empresas las que se encargaban de

coordinar todas las fases relativas a la importación o exportación de los

productos, mediante la contratación del flete, coordinación con la naviera,

con la compañía de seguros, almacenes temporales, despachador de

aduana, bodegas y transporte local en el caso de las importaciones y para

las exportaciones la coordinación con la compañía de transporte, la naviera,

el almacén temporal y la contratación del flete cuando el término de

negociación no incluye el flete. Sin embargo, esto implica conocimiento del

medio que le permita obtener una mejor tarifa por estos servicios, además

de tiempo que muchos de los empresarios no tienen pues deben de

dedicarse a encontrar nuevos mercados o nuevos proveedores y al manejo

administrativo de las compañías.

De lo anterior surge la necesidad de contratar una empresa que tenga la

concepción de operador logístico (cuya clasificación vimos anteriormente)

que permita la integración de todas las fases ya sea en la importación o

exportación del producto y que pueda unirse de manera efectiva a la

cadena de abastecimiento del producto con la obtención de un buen

servicio.

“El operador logístico es un eslabón integrador en la cadena de

abastecimiento, que se hace cargo de los procesos de soporte a los

negocios de la industria y los comerciantes“ (García, 2012).

87

Outsourcing: el término Outsourcing se utiliza para describir un fenómeno

que se está extendiendo en toda la industria. Posiblemente es parte de un

movimiento más amplio de la sociedad para la conformación de un mundo

más productivo y menos derrochador. El Outsourcing, como nunca antes,

plantea a la gerencia temas delicados retos de las relaciones humanas, ya

que puede afectar a cualquier empleado y a cualquier gerente que no esté

dentro de las llamadas ―ventajas competitivasǁǁ (Rothery & Robertson,

1996, p.3).

Surge por tanto la alternativa de contratar a una empresa “outsourcing” o

también conocida como “terciarizadoras” que se encarguen de efectuar

todas estas gestiones que tradicionalmente eran realizadas por el propio

negocio, permitiendo de esta manera a la firma que se encargue del manejo

de sus recursos (financieros, humanos y técnicos) y dedicarse a su

actividad principal que es la de producir y comercializar sus bienes o

productos.

Para la selección de un outsourcing de comercio exterior deben de

considerarse aspectos como:

Tarifas.

Tipos de servicios.

Experiencia en el medio de comercio exterior.

Paquetes de servicio.

Sistemas de información.

Posterior a ello se deben de establecer los alcances del servicio y

determinar las responsabilidades en cada una de las etapas del proceso,

alinear los objetivos y la manera en que será medida la gestión.

88

3.7.1. Ventajas

Entre las ventajas de la contratación de un servicio de outsourcing podemos

mencionar:

Disminución de los costos fijos y su transformación en costos

variables.

Utilización de los recursos de la empresa exclusivamente para el

“core bussines” (actividad principal de la empresa).

Perfeccionamiento de la cadena logística (ya que las actividades son

desarrolladas por empresas especializadas en las diferentes etapas

y con experiencia en este medio).

Posibilidad de ajustar los procesos al analizar la gestión de los

operadores logísticos.

Soluciones “llave en mano” para las empresas y los productos que

comercializan.

Reducción de tiempos en importación o exportación de los productos

lo que permite no solo reducir costos de almacenamiento sino

disponer de los bienes en menor tiempo.

3.7.2. Desventajas

Como desventaja en la utilización de un servicio de outsourcing podemos

señalar:

Dificultades para seleccionar el operador logístico ideal.

Posibilidad de incrementar en algunos casos el costo de la gestión

de logística internacional de la empresa en comparación si esta es

ejecutada por ellos mismos.

Sujeción al operador logístico (pérdida de autonomía);

Vínculo estratégico y complejo (pues el contrato de servicios debe

de contemplar todas las variables susceptibles de generarse en el

89

proceso de comercio exterior, las sanciones por la mala gestión o

pérdida de mercadería o negocios o los incentivos por alcanzar los

objetivos o metas establecidas).

Establecimiento de relaciones comerciales por un largo período con

la finalidad de reducir los costos del operador logístico para reducir

la tarifa de servicios (al amortizar por más tiempo las inversiones del

operador en infraestructura).

Susceptibilidad en el manejo de la información ya que debe de

proporcionársele al operador logístico datos considerados sensibles

al giro del negocio que podría filtrarse en cualquier momento

causando perjuicio a la empresa.

El diseño de las funciones que el operador de logística integral efectuará

para DEGEREMCIA será desarrollado en el capítulo IV de la tesis.

90

CAPÍTULO IV. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

4.1 Introducción a las teorías de la internacionalización.

Cronológicamente existen varias teorías que al respecto se han establecido

para explicar el proceso de internacionalización de acuerdo al estudio

efectuado por (System, Politécnico Grancolombiano - Institución

Universitaria Member of Whitney International University; Cardozo, Pedro;

Chavarro, Andrés; Ramírez, Ariel;, 2007) en el que nos muestra la

Clasificación de las mismas, nos indica que los orígenes de la

Internacionalización está estrechamente ligado con la teoría clásica del

comercio internacional la que establece que la especialización de los

países en aquellos productos en que obtienen menores costos de

producción. Adam Smith a través de su teoría de las ventajas absolutas,

David Ricardo con su teoría de las ventajas comparativas en las cuales los

países obtenían especialización y beneficios mutuos al efectuar

intercambio comercial, John Stuart Mill incorporando a estas teorías

antecesoras los términos bajo los cuales se desarrollaba el comercio

internacional (la demanda de los países, los costos de transporte y los

impuestos aplicados) todos ellos contribuyeron a sentar las bases sobre las

cuales se construyeron las principales teorías de la internacionalización de

las empresas.

A estos primeros conceptos, hay que añadir que la industria actual

aprovecha las economías de escala (a más volumen menor es el costo) lo

que llevó o a tener excedentes en la producción los que se colocarían en el

exterior generándose el comercio internacional entre países y en el que se

rompe la competencia perfecta al tener las grandes empresas ventajas

sobre las pequeñas. (Cardozo et al., 2007).

91

Para entender mejor las teorías de la internacionalización es necesario

hacer referencia a las teorías del comercio internacional y con ella algunas

de las principales teorías antecesoras que tratan de explicar los beneficios

de efectuar el comercio entre dos naciones.

4.1.1. Teorías Clásicas del comercio internacional

Adam Smith en su obra más conocida “La riqueza de las naciones” y su

Teoría de las Ventajas Absolutas sostenía que si en dos países habían

diferencias absolutas en costos y cada uno se dedicaba a especializarse y

a exportar las mercancías que producía a un menor costo se beneficiarían

del comercio mutuo, fundamentó su estudio en que la división del trabajo

contribuía a esto pues creaba una mayor productividad y con esto generaba

riqueza cuya única limitante era la demanda del mercado por lo tanto debía

generarse el comercio internacional. (Herrero, 2001).

Sin embargo es poco probable que se den diferencias tan tajantes en

costos lo que hace que disminuya la capacidad de crecimiento del comercio

internacional. El análisis de esta teoría lleva a establecer que la generación

de diferencias absolutas genera diferencias relativas, apareciendo DavidRicardo quien demuestra en la Teoría de la Ventaja Comparativa que para

que exista comercio internacional no es necesario que los países tengan

ventajas absolutas en precios (existen países que no tienen ventajas

absolutas en ningún producto) basta con tener diferencias relativas en

precios obtenidas a través de la teoría del valor del trabajo (en la cual el

valor de las mercancías era medida de acuerdo a la cantidad de horas que

se emplearán para obtenerlas) la tecnología, de supuestos como costos

unitarios constantes y costos de transporte nulos (Mora, 1997),

Aunque la teoría propuesta por David Ricardo incluye otras variables que

inciden en el comercio no es suficiente para determinar la relación de

precios de las mercancías que se negocian, ya que solo se considera la

92

oferta (el flujo de comercio está dado por los bienes que se producen a

menor costo por tanto los países se especializarían en estos). Es entonces

que se introduce la demanda en este escenario de comercio internacional,

esto lo hizo Jhon Stuart Mill quien sostenía que la situación real de

intercambio de equilibrio estaba dada cuando la demanda de las

importaciones de un país sea igual a la oferta del otro país, es decir si hay

una mayor demanda el precio sube y al existir mayor oferta el precio baja

de tal manera que se obtiene un equilibrio.

Como hemos podido verificar la evolución de estas teorías clásicas del

comercio van agregando variables conforme se van analizando todos los

factores que pueden incidir en el intercambio comercial sin embargo hasta

este punto tienen cierto carácter limitante.

Es en el año de 1933 cuando aparece el modelo de Heckscher – Ohlinque agrega variables más reales siendo prácticamente la teoría en la que

se basa el comercio internacional a pesar de que su marco de análisis es

más restrictivo.

Los supuestos que se consideraron para este análisis fueron:

Dos países.

Dos bienes.

Dos factores de producción.

Competencia perfecta.

Tecnología idéntica en ambos países.

Rendimientos constantes de escala.

Costos de transporte nulos,

Movilidad perfecta.

Oferta de los factores.

De acuerdo a esto, en un mercado perfectamente competitivo que es el que

se presenta en el modelo Heckscher - Ohlin, el beneficio del comercio está

93

dado si se da mayor imputs a los bienes de los que se tiene en mayor

cantidad (Mora, 1997).

A pesar de que incorpora más variables que están inmersos en el

intercambio comercial, este modelo ha sido criticado ya que aun así no es

utilizado para explicar completamente el comercio internacional real actual

pues los mercados no son perfectos, la tecnología no es accesible, no

siempre se consiguen rendimientos de escala, los costos de transporte no

son nulos, los factores de producción no son móviles entre industrias siendo

por tanto este ambiente propuesto por el modelo H-O muy distinto al que

llevan a las empresas a exportar (Mora, 1997).

Conforme el comercio internacional ha ido evolucionando se han

incorporado más factores como por ejemplo la existencia del comerciointra industrial entre países en medio de un ambiente de competencia

monopolística, con rendimientos de escala crecientes y por productos

diferenciados que están sujetos a los gustos y preferencias de los

consumidores lo que hace que cada empresa elija especializarse en la

fabricación de los productos de cierta variedad y aprovechar sus economías

de escala exportando los mismos e importando aquellas variedades

producidas en otros países. De esta manera se obtiene una integración

económica que permite que las industrias de los países se especialicen y

desarrollen en un mercado libre de barreras arancelarias aprovechando los

beneficios de las economías de escala (especialización, reducción de

costos y mejores productos).

4.1.2. Teorías de la Internacionalización

4.1.2.1. Teoría desde la perspectiva económica

Desde esta perspectiva la internacionalización se basa en las teorías

clásicas del comercio internacional en las cuales los países se inclinan

94

hacia la especialización y la división del trabajo como consecuencia de

aprovechar sus ventajas absolutas en la producción de bienes en los cuales

es más eficiente propiciando su exportación y generando importaciones de

aquellos en los cuales no posee efectividad en su producción (Adam Smith)

pasando posteriormente por el aporte que hizo David Ricardo a esta

primera conceptualización al indicar que el aprovechamiento de las

ventajas comparativas (el costo de oportunidad de producir un bien)

producía beneficios en doble vía. En este contexto John Stuart Mill aportó

indicando la intensidad del intercambio comercial dependía de la oferta y

demanda lo que producía un equilibrio internacional.

Del desarrollo industrial se desprendieron las economías de escala en la

que el excedente de lo producido era destinado al exterior toda vez que el

mercado doméstico ya se había abastecido de los bienes.

Desde la óptica de (Cardozo, Chavarro, & Ramírez, 2015) autores como

Hymer (1976), Vernon (1966), Dunning (1981, 1988, 1992), entre otros

dieron una visión más contemporánea basada en los costos y en las

ventajas económicas (rentabilidad) que se obtenían con la

internacionalización y la decisión de localización o movilización de los

recursos o factores productivos, apareciendo la figura de las empresas

multinacionales.

4.1.2.2 Teorías de la Organización Industrial o de la VentajaMonopolística (competencia imperfecta).

Stephen Hymer establece en 1960 una tesis que lograba explicar la

inversión extranjera directa o la empresa multinacional enfocada en la

teoría de la organización industrial (Mora, 1997).

Lo expuesto por Hymer se acerca un poco más a la tendencia real del

comercio pues planteaba el desarrollo del intercambio comercial en un

95

mercado de competencia imperfecta en el cual las empresas no tienen

acceso a la misma tecnología ni al flujo de capitales, ni de inversiones.

Aparece entonces la causa por la cual las empresas mueven sus capitales

en función de las diferencias en las condiciones que las tasas de interés

tienen en los sectores del mercado de modo que invierten en todos los

países y en determinadas industrias (inversión directa) es decir en aquellas

que le generan un mayor rendimiento o utilidad. Pero una razón más para

que se generen estas inversiones directas es el control que permite a la

inversora (multinacional) controlar la competencia y obtener mejores

beneficios que si efectuara una inversión indirecta (conocida como

inversión de cartera, es usual que se compren acciones o bonos que se

ofertan en la bolsas de valores).

“Cuando una empresa realiza inversión directa en el extranjero, busca

control sobre la empresa extranjera para eliminar la competencia entre ésta

y las empresas en otros países y poder, de esta manera, apropiarse

totalmente de los rendimientos de inversión “.Hymer, 1960.

Según Mora, 1997, Hymer establecía que lo que atraía a las empresas

multinacionales a efectuar este tipo de inversiones estaba relacionado con

la existencia de mercados imperfectos los que eran atractivos para ellas

pues existe la presencia del monopolio bilateral (hay un solo oferente y un

solo demandante en el mercado y el precio será fijado por el que tenga

mayor poder) o del oligopolio horizontal (un grupo reducido de empresas

de una misma línea de productos que se fusionan para actuar como una

sola empresa e imponer los precios en el mercado) y el poder de

negociación que tengan las empresas se traducía en mejores beneficios

para las empresas multinacionales.

Sin embargo esta no era la única razón que las empresas multinacionales

consideraban al momento de decidir penetrar en mercados extranjeros en

96

los cuales las empresas locales le llevan una ligera ventaja pues estas

conocen: idioma, régimen legal, político, económica y tiene más

conocimiento del mercado doméstico, sino, que debían analizar si tenían

ventajas en los factores de producción, si su esquema de distribución era

óptimo o si el producto como tal se diferenciaba de la competencia local de

tal manera que le asegure determinado volumen de ventas.

En el siguiente cuadro se resumen estas ventajas:

Tabla No. 6Características de la teoría de Hymer

Fuente: Carmen Mora Martinez , 1997


Tomando como referencia lo establecido por Hymer en 1970 Harry G.

Johnson agrega que como complemento a las ventajas que consideraban

las empresas para empezar operaciones en el exterior están las

innovaciones, las que una vez obtenidas le permite a la empresa generar

mayores ingresos pues ya ha absorbido el costo de esa innovación y puede

97

replicarlas a empresas que vaya adquiriendo vía inversión directa

extranjera o venderla, franquiciarla o licenciarla.

En el siguiente cuadro se muestra las características de esta teoría

Tabla No. 7Características de la teoría de Johnson

Fuente: Carmen Mora Martinez , 1997


4.1.2.3 Teoría de la Internacionalización

Buckley y Casson en un estudio efectuado en el año 1976 estudiaron los

procesos internos de transferencia de información de las empresas

multinacionales contribuyendo al conocimiento de este tipo de empresas y

tratando de explicar porque las transacciones de los productos (tangibles o

intangibles como el know-how) no está dado por las fuerzas de mercado

sino por jerarquías (inversión directa) para lo cual se identifican dos

condiciones principales:

1. Ventajas de localización.

2. Obtención de actividades de valor tan bien organizadas al interior de

la empresa que resulta mejor mantenerlas que venderlas o cederlas

98

a empresas extranjeras.

El primer punto está estrechamente ligado con la comparación de costos:

si es más rentable producir localmente y luego exportar o trasladar los

factores productivos al país extranjero considerando que en la primera

opción deben de adicionarse costos de transporte, aranceles, políticas de

carácter comercial, tributario, legal y la posibilidad de obtener economías

de escala. (Cardozo, Chavarro, & Ramírez, 2015).

El segundo punto se relaciona directamente con los costos de transacción

en actividades como:

I. Atraso relacionado a las actividades del mercado.

II. Disputa por la concentración de poder.

III. Conflictos al colocar el valor de la transferencia de tecnología.

IV. Condiciones de los mercados internacionales (aranceles y

restricciones a los movimientos de capitales).

De acuerdo a esto se puede concluir que el rendimiento de la

internacionalización va a depender de la habilidad para evitar costos

asociados a las imperfecciones de los mercados exteriores implicando la

creación de las empresas multinacionales (Cardozo, Chavarro, & Ramírez,

2015).

4.1.2.4. Paradigma ecléctico de Dunning

“Dunning plantea una teoría que intenta reconciliar las explicaciones

teóricas de corte económico referentes a la existencia de la empresa

multinacional, al ensamblar dentro de un sistema las aportaciones de los

teóricos de la organización industrial, la teoría de los costes de transacción

y las teorías de localización y del comercio internacional. ‘ (Cardozo,

Chavarro, & Ramírez, 2015).

99

En él explica que la producción internacional de una empresa multinacional

depende de las ventajas que tenga respecto a las empresas locales del

país donde desea establecerse, de que tan atractivo le resulte ese mercado

para tomar la decisión de ir a producir allí, efectuando su

internacionalización de manera sistemática (análisis de costos, efectuar

integraciones verticales o crear una sucursal de producción y estrategias

de precios). Menciona además cuatro condiciones esenciales para que una

empresa decida efectuar una inversión extranjera directa (constituir una

empresa multinacional): 1) Ventajas sobre las empresas locales del

mercado al que se pretende ingresar relacionadas con la infraestructura

(tamaño), activos intangibles (know-how o patentes), organización, activos

(recursos, capital, capacidad de producción); 2) Beneficios mayores al

mantener la experiencia y conocimientos adquiridos en el desarrollo de sus

actividades e internacionalizarlas que venderle o alquilárselas a empresas

ubicadas en los países cuyo mercado le resulta atractivo; 3) Ventajas de

localización (acceso a materias primas, recursos, mano de obra, costos de

transporte, comunicaciones internacionales, barreras pararancelarias,

infraestructura vial, puertos en el país de destino, diferencias ideológicas y

culturales); 4) la producción dirigida a los mercados internacionales debe

de ser acorde a las estrategias a largo plazo que tenga la organización.

Dunning combinó todas las teorías que se habían establecido hasta el

momento para explicar la internacionalización de las empresas tomando las

más relevantes para poder explicar la existencia de las empresas

multinacionales. (Cardozo, Chavarro, & Ramírez, 2015),

4.1.2.5. Internacionalización desde una perspectiva de proceso

Las teorías que hemos abordado hasta el momento mencionan la creación

de las empresas multinacionales desde teorías de carácter estático. Esta

perspectiva busca explicar el proceso de internacionalización de las

100

empresas desde un punto de vista más dinámico, Sostiene que la decisión

de internacionalizar una empresa conlleva un proceso paulatino de

acumulación de conocimientos de los mercados exteriores producto de su

experiencia en el desempeño de los mismos aumentando los recursos

destinados a esta actividad dependiendo también de la capacidad para

innovar la oferta de productos en este mercado y de la permanencia que

tengan los mismos en la mente del consumidor y por ende en la demanda

(ciclo de vida del producto). La explicación de esta perspectiva será

explicada a través de los modelos de internacionalización de innovación, el

modelo de la Escuela de Uppsalia y del ciclo de vida que veremos en detalle

más adelante.

4.2 Modelos de la internacionalización de las empresas.

4.2.1. El modelo de Uppsala (Escuela nórdica)

Modelo que agrupa criterios de varios autores como Johanson y

Wiedersheim-Paul, quienes en 1975 indicaron que las empresas

multinacionales comprometen sus recursos de manera gradual conforme

se van desarrollando en los mercados internacionales y adquiriendo

experiencia para de esta manera poder efectuar sus actividades de

comercio. Rialp en 1999 complementa esta idea indicando que este

desarrollo es efectuado en etapas para consolidarse en el mercado las

mismas son: (Trujillo Dávila , Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez , &

Becerra Plaza, 2015).

1. Exportaciones esporádicas.

2. Exportaciones a través de representantes independientes.

3. Establecimiento de una sucursal en el país extranjero.

4. Implementar fábricas en el país extranjero.

101

Podemos predecir un compromiso cada vez mayor por parte de la empresa

en cada etapa de su internacionalización en la asignación de recursos sean

estos de capital o humano pero de manera gradual tal como lo establece

Petersen y Pedersen. (1999) quienes apoyan este criterio indicando que

antes de establecer sucursales se deben de efectuar actividades como

estudio de mercado, canales de distribución, análisis de políticas

comerciales y macroeconómicas del país meta que disminuyan el riesgo de

efectuar las inversiones para el desarrollo de la multinacional.

Aunque las empresas multinacionales se saltaran la etapa de la exportación

y establecieran directamente las fábricas en el país de consumo existe la

gradualidad en el sentido que el nivel de producción al principio será más

bajo que cuando el producto tenga mayor aceptación en el mercado

expandiendo paulatinamente los niveles de producción.

Son varias las propuestas con base en procesos gradualista que sobre este

tema se han desarrollado sin embargo el Modelo de Uppsala es la

aportación más significativa pues es el marco referencial que se adapta

más a la realidad de las empresas multinacionales cuyo compromiso crece

de acuerdo al proceso de internacionalización. (Trujillo Dávila , Rodríguez

Ospina, Guzmán Vásquez , & Becerra Plaza, 2015).

4.2.2. Enfoque de la Innovación

Este criterio nace en Estados Unidos de autores como Bilkey y Tesar

(1977); Lee y Brasch (1978); Cavusgil (1990); Cavusgil y Nevin (1980); Reid

(1981); y Czinkota (1982), quienes argumentan que la internacionalización

de las empresas se debe a un proceso de innovación ya que ambas

actividades son paralelas y producto de una decisión creativa y deliberada

de los directivos de las multinacionales quienes vislumbran estos límites

que impone el mercado y la capacidad de reacción de la empresa

(innovación) para enfrentarlos.

102

(Lotero Conteras, Moreno Monroy, & Valencia Amaya,. ( 2005) en su

estudio mencionan que autores como Alonso y Donoso relacionan estas

dos procesos indicando que ambos se benefician de la secuencia

acumulativa de la toma de decisiones enmarcada en la experiencia y el

aprendizaje de la organización siendo esta la clave para ir gradualmente

ampliando las capacidades y destrezas al interior de la empresa para

hacerla más competitiva y dotarla de mejores herramientas para los

mercados internacionales.

En síntesis este enfoque ve a la exportación como una actividad innovadora

que dependerá de las habilidades del recurso humano y vislumbra el

proceso de internacionalización como la voluntad de aprender. Ambas

actividades desarrolladas paralelamente para su incursión en los mercados

internacionales estimulada por: a) la percepción de necesidades internas;

o b) iniciar un proceso de exportación por decisión de la empresa guiada

por agentes externos orientada a la innovación (Trujillo Dávila , Rodríguez


4.2.3. El modelo del Ciclo de Vida del Producto (Vernon 1996)

La base del modelo de Vernon es el comportamiento de la empresa

desarrollando su comercio en un medio más real en el cual convergen la

innovación de producto, la economía de escala y la incertidumbre de los

mercados. Indicaba que las empresas que poseen factores de producción,

una estructura de mercado y cuya ventaja comparativa en la obtención de

un bien o producto ha sido alcanzada esta no es suficiente para garantizar

su internacionalización a largo plazo ya que esa ligera ventaja competitiva

puede ser alcanzada o eliminada por otras empresas en el mismo sector y

producto, jugando un papel importante en este punto la toma de decisiones

pues la empresa debe de decidir la localización de su producción

analizando variables como el nivel de ingresos per cápita y altos costos

salariales. El desarrollo de los productos y su aceptación en el mercado es

103

otra variable que influye en el proceso de internacionalización de las

empresas incorporando a su modelo el ciclo de vida del producto en la que

en una etapa inicial se efectuaran en el país de origen cubriendo la

demanda local y efectuando las innovaciones necesarias para

posteriormente iniciar las exportaciones a otras naciones que tengan

similitud en los mercados. Cuando se afianza el producto las prioridades

serán dirigidas a obtener reducción en los costos, economías de escala y

obtener experiencia comercial, (Trujillo Dávila , Rodríguez Ospina, Guzmán

Vásquez , & Becerra Plaza, 2015)

La evolución de la aceptación de un producto en el mercado rige las

decisiones que progresivamente toma la empresa en su proceso de

internacionalización, pues cuando la demanda del producto se vuelve

inelástica el costo de la mano de obra juega un papel importante ya que la

empresa decide trasladar su operación a un país extranjero en el que

probablemente se estén imponiendo barreras al comercio para evitar las

importaciones.

Este modelo enlaza la tendencia de la internacionalización basada en el

país, apoyada en las teorías del comercio internacional y basada en la

empresa multinacional (inversión directa). (Trujillo Dávila, Rodríguez


4.2.4. Enfoque del Fenómeno ‘Born Global’

El desarrollo acelerado de la tecnología también ha influido en que las

empresas evolucionen rápidamente en su decisión de ingresar a mercados

internacionales especialmente las de este sector. Esto ha llevado a distintos

autores a estudiar este fenómeno tales como: Jolly en 1992; Kinght y

Cavusgil en 1996; Madsen y Servais en 1997 los que han atribuido el brote

104

de las empresas born global con factores como: (Trujillo Dávila , Rodríguez

Ospina, Guzmán Vásquez , & Becerra Plaza, 2015)

1. Las condiciones cambiantes del mercado.

2. Los avances en tecnología que ha habido en áreas propias del

comercio internacional tales como en la producción, transporte y

comunicación.

3. La capacitación y actualización del recurso humano que está

inmerso directamente en las tomas de decisiones de la empresa y

en la coordinación de la parte de investigación y desarrollo.

Si a esto se suma que mientras más se desarrolla la tecnología se reducen

los costos en transporte y comunicación, se tiene mayor acceso a

información privilegiada, se fomenta una mayor integración regional

encontramos el marco propicio para que las empresas nuevas no esperen

mucho tiempo para ingresar con sus nuevos productos en los mercados

internacionales.

Dentro de este contexto se encasillan a las empresas emprendedoras

quienes a través de la especialización consiguen cubrir la demanda local

y debido a la homogenización que hay en los mercados llevan sus

productos al exterior sin tener que montar necesariamente una red de

distribución ya que como consecuencia de la etapa globalizada en que

vivimos existen empresas que desarrollan labores de suministro global

llegando a todo el mundo en corto tiempo. Madsen y Servais en 1997

consideraron que el análisis de la internacionalización de las empresas

innovadoras debe de ser efectuado separando a las pequeñas de las de

gran tamaño ya que en el proceso de internacionalización de las primeras

se saltan las etapas intermedias de la internacionalización debido a la

habilidad para implementar estrategias globales por la visión innovadora

que les permite el alto grado de conocimiento de su negocio por lo que

obtienen ventajas competitivas y reconocer oportunidades tecnológicas e

105

implementarlas (Trujillo Dávila , Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez , &

Becerra Plaza, 2015).

Entre los factores que impulsan la aparición de las “born global” esta lo que

muchos denominan “cambios en los procesos tecnológicos” que hacen que,

aún una operación en menor escala sea rentable. Inclusive este tipo de

desarrollo ha permitido que las transacciones puedan efectuarse desde un

escritorio para todo el mundo. El recurso humano y las capacidades que

tengan en administración, tecnología, negocios e idioma son pilares

fundamentales para que las empresas de este tipo logren operar en

mercados internacionales desde que se fundan por la concepción de sus

directivos de ven al mundo como un mercado sin fronteras (Trujillo Dávila ,

Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez, . & Becerra Plaza, 2015).

Existen otros modelos que se han planteado para explicar la

internacionalizacion de las empresas como el de redes cuyo enfoque es

más actual centrando su estudio en el intercambio social, la dependencia

de recursos y como influye en el comportamiento de la empresa sin

embargo consideramos que la decisión de buscar mercados externos es

más compleja que las relaciones interpersonales ya que obedece a un

estudio de todo un entorno no solo del mercado local sino del internacional

y de todos los aspectos que de una u otra forma los afectan.

En síntesis los modelos de internacionalización que hemos mencionado se

resumen en la siguiente tabla:

106

Tabla No. 8Resumen de Modelos de Internacionalización de la empresa

Fuente: Trujillo Dávila, Rodríguez Ospina, Guzmán Vásquez, & Becerra Plaza, 2015


De los modelos que hemos mencionado el que se adapta a la manera en

que DEGEREMCIA desea internacionalizarse es el modelo de Uppsala

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ENFOQUES TEÓRICOS DECISIÓN DE SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES

Basada en los procesos de concentración de lasempresas que traspasan las fronteras nacionalesdebido a las estructuras de mercados imperfectas.

Tª de la organización industrial. Se localizan las instalaciones productivas en mercadosexteriores seleccionados en función de las ventajascompetitivas propias y exclusivas que posee la empresa

Se basa en internalizar los mercados exteriores al sermás eficiente ya que se evitan los costes asociados alas imperfecciones de mercados externos.

Tª de la internalización

Se basa en la identificación de las ventajas delocalización en mercados exteriores en función defactores económicos: costes, economías de escala,estructura del mercado.

Es un proceso racional que se basa en las ventajasespecíficas de la empresa para realizar IDE enmercados atractivos de acuerdo con la estrategia de lamisma a largo plazo.

Paradigma ecléctico de DunningEs una decisión racional basada en los costes y en lasventajas de producir en determinados mercados.

Se explica como patrón de la producción extranjera delas empresas multinacionales y para explicar por quése realiza inversión directa en el exterior.

Enfoque económicoSe basa en la búsqueda de países con ventajascomparativas en sectores o actividades donde realizarinversión directa .

Es un proceso gradual de decisiones acumulativasbasado en las interacciones permanentes entre eldesarrollo del conocimiento sobre mercados exterioresy el compromiso de recursos en dichos mercados.

Modelo de Uppsala

Determina a qué países debe dirigirse la empresa enfunción de la distancia psicológica percibida

Es un proceso de innovación empresarial basado en laactividad exportadora de la empresa .

Enfoque deinnovación Se basa en el análisis de las condiciones externas másfavorables para realizar actividades de exportación.

Es un proceso etápico de desarrollo de nuevosproductos condicionado por el ciclo de vida de losproductos. Modelo del ciclo de vida de Vernon

Se decide dónde localizar la producción en función delas condiciones económicas evaluadas: economías deescala, minimización de costes, ingresos per cápita,demanda, activos empresariales.

Es un proceso que se desarrolla en función de lasinteracciones interorganizativas continuas entre lasempresas locales y sus redes. Enfoque de redes

Se basa en la interacción entre decisores y miembros delas redes sociales para disminuir los costes debúsqueda de mercados exteriores.

Es un proceso rápido debido a la alta especializaciónde actividades, a la obtención del tamaño mínimoeficiente y a la actitud proactiva del empresario. Fenómeno de las born global

Se seleccionan nichos de mercado dentro del mundoconsiderado como mercado potencial.

107

(Escuela nórdica) pues la alta dirección ha tomado la decisión de ir

gradualmente comprometiendo recursos para la internacionalización

conforme vaya conociendo el mercado de Estados Unidos

4.3 Claves de la internacionalización de las empresas.

Una vez que hemos revisado los diferentes modelos de

internacionalización, podemos señalar algunas de las claves que ayudan a

que este proceso sea efectuado de una manera óptima y favoreciendo a

los intereses de las empresas que toman la decisión de expandir sus

productos más allá de las fronteras. Principalmente las empresas que van

incrementando paulatinamente su inserción en los mercados extranjeros

deben de tener en consideración no solo los recursos que van a necesitar

sino proyectar las ventas e ingresos que esta actividad puede representar.

Usualmente las empresas no quieren arriesgar mucho en este proceso y

más bien, visualizan a la internacionalización como una etapa incierta, no

todas las empresas tienen recursos ilimitados disponibles para iniciar su

actividad en el extranjero, ni los conocimientos adecuados que les permitan

optimizar tiempo y dinero, sin embargo, paulatinamente se trazan el

compromiso de asignar más recursos a esta actividad.

Según lo referido por (González D. A., 2003) la exportación no solo es el

paso inicial para internacionalizarse sino el método clave de inserción en

nuevos mercados pues favorece la ampliación de las actividades de la

empresa a nuevos mercados.

No existe un modelo exacto a que seguir para internacionalizarse ya que

los factores y las variables que intervienen en el proceso están sujetos al

comportamiento del mercado (de la aceptación que el segmento de

mercado escogido tenga del producto) y de las decisiones paulatinas que

108

tomen los directivos. Sin embargo, podemos mencionar los principales

factores que deben de analizarse y que de su óptimo manejo van a ayudar

a que las empresas se internacionalicen y permanezcan en el mercado

extranjero.

Diagrama No. 4Factores que condicionan el comportamiento exportador

Fuente: D. Francisco Acedo González, 2003


Estos factores, según estudios empíricos efectuados y desde el criterio de

(González D. A., 2003) se dividen en factores internos y externos, Un

gráfico que nos muestra más las relaciones que tienen cada uno de ellos

es:

109

Diagrama No. 5Clasificación de los factores determinantes del proceso de internacionalización



4.3.1. Factores Externos

Los factores externos están constituidos por el entorno o sector en el que

se desarrolla la empresa, aspectos como los económicos, los tecnológicos,

políticos-legales, socio-culturales por mencionar los principales son

analizados para dirigir este proceso. Al hablar del entorno éste abarca no

solo el doméstico sino el del país de destino esto permite identificar la

estrategia con la que se va a ingresar al mercado externo.

(González D. A., 2003) sostiene que estos factores son determinantes para

la actividad exportadora pues la pueden estimular o inhibir.

4.3.1.1. Entorno Político

Las políticas macro económicas de un país quizás sea uno de los factores

que más influyen en la internacionalización de las empresas pues los

110

gobiernos conforme analizan el comportamiento de la balanza comercial

imponen medidas de ajuste o restrictivas a las importaciones (la adquisición

de materia prima, o de bienes de capital puede verse afectada), de igual

forma pueden establecerse incentivos a las exportaciones, facilidades en

el área logística, certificaciones, promoción a las exportaciones a través de

organismos gubernamentales que en el caso de nuestro país es el Instituto

de Promoción de Exportaciones e Inversiones (PRO ECUADOR) que entre

los servicios que presta a los exportadores están: asesorías,

capacitaciones, información estadística, comercial, organización de ferias,

ruedas de negocios, misiones comerciales, publicaciones de inteligencia

comercial, logísticas, perfiles de producto mercado, que de cierta manera

facilitan al potencial exportador en cuanto al conocimiento de mercados

atractivos para el envío de sus productos.

No todos estos incentivos para el incremento de la actividad exportadora

en las empresas han tenido el éxito esperado por los gobiernos ya que las

mismas no están diseñadas a la medida de las necesidades de los

exportadores sino más bien son un modelo estándar que tienen como

objetivo el incremento de la riqueza y la competitividad lo que genera una

disyuntiva en el sentido que debe decidirse si dedicarse a motivar el

incremento de las exportaciones de las empresas que ya están en actividad

o identificar las necesidades de aquellas empresas que aún no exportan

(González D. A., 2003).

4.3.1.2. Factores Económicos

Es uno de los aspectos condicionantes a la hora de tomar la decisión de

exportar. Las políticas económicas establecidas por el gobierno de un país

influyen en el marco macroecómico, pues el tipo de cambio pueden hacer

más competitivas las exportaciones en relación a los productos que se

venden en el mercado de destino, las tarifas arancelarias, costos de

111

producción y marco laboral son algunos de los aspectos considerados por

las empresas (González D. A., 2003).

4.3.1.3. Información

Es un aspecto que si bien es cierto no es de índole económico influye en la

actividad exportadora La incertidumbre provocada por el desconocimiento

de los mercados terminan por obstaculizar la actividad exportadora, sin

embargo, conforme aumenta la responsabilidad de las empresas en el

proceso de ingreso a mercados exteriores se van despejando las incógnitas

referente a los consumidores, la forma de efectuar las transacciones,

promociones y cultura. Con la debida planificación se logra desarrollar la

productividad y con esto ajustarse a la demanda, sin embargo no son

muchas las empresas que elaboran un proyecto exportador que considere

todas esta variables (González D. A., 2003).

4.3.1.4. Demanda

Es un factor clave para el inicio de la actividad exportadora, la saturación

del mercado doméstico sirve para comprender el nivel de competencia que

la empresa tiene en su sector, además si se cuenta con una demanda

exigente esto genera que se innove, se busquen nuevos productos,

promociones a diferenciarse de la competencia y a pensar en captar

clientes en países extranjeros. Todo este conocimiento adquirido del

desarrollo de las actividades en el mercado local sirve al momento de

internacionalizarse.

4.3.1.5. Entorno Competitivo

El contar con una fuerte competencia en el sector aumenta la probabilidad

112

de buscar nuevos mercados, así como el no contar con competencia crea

un ambiente cómodo para las empresas de mantenerse en el mercado

doméstico, sin embargo, cabe indicar que el deseo de internacionalizarse

no se relaciona directamente con la competencia sino más bien con

aspectos internos de la empresa, de la decisión de los directivos de

extender sus actividades a otros países, de diversificar su oferta y

sobretodo de generar más ingresos para los accionistas.

4.3.1.6. Tecnología

(González D. A., 2003), considera que este factor contribuye a la

incertidumbre del entorno, pues las empresas del mismo sector tienen una

creciente exigencia de adaptación tecnológica la que está condicionada a

las innovaciones de la competencia lo que obliga a que el ciclo de vida de

los productos sean cortos, la búsqueda de nuevos clientes para

incrementar las ventas y poder amortizar las inversiones efectuadas en

tecnología.

Es importante destacar que la tecnología es una de las bases de la

competitividad pues permite la optimización de recursos, mejorar procesos

y técnicas de producción.

4.3.2. Factores Internos

Como hemos podido determinar los factores externos están constituidas

por aquellas variables exógenas sobre las cuales las empresas no tienen

control, y a pesar de que estimulan la acción exportadora, no son

concluyentes para tomar la decisión de iniciar actividades en el exterior. Los

diferentes estudios efectuados han podido diagnosticar que son realmente

113

los factores internos los que realmente inciden en la decisión final de


Son estas variables controlables por la empresa las que realmente

impulsan la actividad exportadora.

El siguiente diagrama muestra las variables que vamos a mencionar


Diagrama No. 6Clasificación de los factores internos



4.3.2.1. Características de la empresa

Cuando se trata de analizar esta variable y su comportamiento se busca

compaginar recursos y capacidades las mismas que se desarrollan en el

entorno del sector de la empresa.

Desde el punto de vista organizacional no es posible determinar si es la

estrategia la que debe señalar la manera en que debe de estar estructurada

114

la empresa o es la estructura de la empresa la que impone las

especificaciones necesarias de las estrategias a seguir. Por ello al iniciar la

actividad exportadora usualmente se busca fortalecer su estructura.

Aspectos medibles como volumen de ventas, número de empleados, y

proveedores sirven para ver el desenvolvimiento en el mercado doméstico

y poder proyectar la estrategia que se debe de tener en el de destino.

Variables como el tamaño de la empresa dada por el número de empleados

o por las cifras de ventas, edad, tipo, capacidad, propiedad del capital, la

tecnología, el producto, la orientación de la empresa al mercado, alianzas,

forma de obtención de información y estructura forman parte de las

características de una empresa con las que enfrentaría el reto de la

internacionalización (González D. A., 2003).

4.3.2.1.1. Tamaño

Es una de las variables más estudiadas y de la que depende la

internacionalización ya que revela la cantidad de recursos ya sea humano,

económicos o productivo con que cuenta la empresa, aspectos como el

aprovechamiento de las economías de escala, poder de negociación y la

forma en la que se pueden disponer de los mismos sirve para denotar las

posibilidades de entrada a mercados extranjeros y es determinante al

momento de que los directivos tomen la decisión de llevar sus actividades

más allá de sus fronteras.

El tamaño de las empresas que organizacionalmente son menos flexibles

tienen desventajas cuando deben de desarrollar en mercados altamente

dinámicos les cuesta adaptarse debido a la resistencia al cambio así lo

manifiesta Stephen Robbins, cuando dice que “las organizaciones, por su

propia naturaleza, son conservadoras y se resisten activamente a los

cambios” (Consultores, 2015). Por tanto en ese sentido el tamaño afectaría

115

a la manera de internacionalizarse mas no a la decisión de efectuarlo pues

las grandes organizaciones tienen optimizados sus costos, mayor

capacidad para invertir sin embargo las pequeñas empresas tiene la

ventaja de más flexibilidad y más aptitud para adaptarse (González D. A.,

2003).

Ante lo expuesto no existe un tamaño adecuado para decidir

internacionalizarse sin embargo lo que si debe de ser un requisito

fundamental para este objetivo es que la empresa cuente con la

disponibilidad de recursos suficientes para iniciar este proceso y la aptitud

necesaria para enfrentar los cambios a los que pueda someterle el mercado

de destino.

4.3.2.1.2. Edad

No existe una relación directa entre la edad que tiene la empresa y el deseo

de internacionalizarse, sin embargo, es cierto que aquellas empresas que

tienen más tiempo desarrollando una actividad en el mercado doméstico

han adquirido mayor conocimiento respecto a la competencia, al mercado,

a los gustos y preferencias de los consumidores, a la forma en la cual se

pueden promocionar los productos, al empaque y embalaje, a la normativa

legal, información comercial y a todo lo relativo al producto esto da una

ventaja respecto a otras empresas del mismo entorno que recién inicien su

actividad.

A pesar de lo antes expuesto se ha comprobado mediante estudios

empíricos que la edad no es un factor que este estrechamente relacionado

con la decisión de exportar pues no existe la certeza de que las empresas

exportadoras son más antiguas que aquellas que no lo son, pues el

desarrollo de las diferentes etapas de la internacionalización tiene como

bases el conocimiento del mercado de destino y la disminución de la

116

incertidumbre y aunque muchos autores han querido ligar el conocimiento

(edad de la empresa) con el proceso de exportación el fenómeno de las

born-global y los emprendedores internacionales les lleva ventaja


4.3.2.1.3. Capacidades

Las capacidades de la empresa y los recursos con los que cuenta son parte

esencial en la internacionalización ya que determinará la manera de

aprovechar las oportunidades del nuevo mercado y disminuir la

incertidumbre que les trae este proceso y esto le da una ventaja competitiva

que es el objetivo que persigue toda empresa. Algunos autores como

Dunning (1993) sostiene que las ventajas competitivas son una

condicionante para la internacionalización y otros como (Kogut y Zander,

1993) indican que estas le dan mayor ventaja en la trasmisión del

conocimiento (González D. A., 2003).

Por tanto se trata de una variable de relevancia que permite la ampliación

de los mercados, optimización de recursos, obtener economías de escala,

incrementar la calidad del producto, la tecnología de producción, precio,

desarrollo de nuevos productos, control de costos, la comprensión de las

necesidades de los clientes, las relaciones con otras empresas. Autores

como Katsikeas (1994) considera dentro de las capacidades al método de

producción, la experiencia, el nivel de entrenamiento del personal, la

reputación, la eficiencia operativa sumando a la política de marketing, gama

de productos, precios, conocimiento de mercados extranjeros, servicio al

cliente y actividades promocionales.

4.3.2.1.4. Tecnología

Esta variable favorece la actividad exportadora y la competitividad de la

117

empresa tal es así que en muchas de ellas tienen un departamento de

Investigación y Desarrollo (I+D) dotando de los recursos necesarios para

que efectúen sus actividades pues el obtener mejores e innovadores

técnicas de producción, procesos, software les da una ventaja y les permite

desarrollar mejores productos para los nuevos mercados, pero esto no les

garantiza permanentemente esta ventaja sin embargo si es importante al

momento de decidir exportar.

4.3.2.1.5. Actividades internas

En estas variables podemos recopilar algunos factores que intervienen en

la motivación de la actividad exportadora como son:

- Conocimiento del mercado internacional: este es adquirido en una

etapa previa a la exportación, debido a que las empresas efectúan

importaciones de materias primas o inversiones en tecnología en el

exterior, por tanto adquieren conocimiento sobre el manejo de las

transacciones internacionales. Esto en la mayoría de los casos

genera en las empresas el deseo de exportar, algunas veces nacen

vínculos con sus proveedores y el traspaso de información ya sea

de contactos extranjeros u organizaciones.

- Actividades precedentes: son las que efectúa el personal que es

parte de la estructura organizacional de la empresa especialmente

de la dirección en conocimiento e información de mercado,

distribución, gustos y preferencias de los consumidores que van a

contribuir a disminuir las probabilidades de fracaso al momento de

resolver alguna situación que se les presente en el mercado

extranjero.

- Participación de Capital: (González D. A., 2003) señala que la forma

en que está constituido el capital de la empresa tiene influencia en

la internacionalización pues aquellas empresas que dependen de un

118

matriz ubicada en el extranjero tienen más posibilidades de exportar

y de que se les transmita conocimientos sobre optimización de

recursos, eficiencia, mercados extranjeros, que no la tienen las

empresas con capital nacional. De igual manera se puede considerar

a las empresas públicas y privadas, siendo que las primeras tienen

más probabilidades de exportar que las otras precisamente porque

el acceso a información de organismos públicos es más fácil y por

su condición pueden asumir más riesgos de incursionar en nuevos

mercados.

4.3.2.1.4. Directivos

Quizás esta sea la variable de más importancia en cuanto a las que influyen

en la decisión de internacionalizarse debido a que son los que finalmente

disponen si se inician o no en los mercados exteriores, pues existen

empresas que tienen características semejantes sin embargo la manera en

que compiten es distinta esto es debido a las resoluciones de los directivos

y su manera de enfocar los diferentes conocimientos que manejan del

entorno y de los mercados extranjeros así como de la visión que tengan del

posicionamiento que quieran darle a la empresa.

Analizar el comportamiento de los directivos es un aspecto subjetivo pues

sería analizar las características de cada individuo (actitudes,

percepciones, comportamientos, etc.). También habría que mencionar

algunas variables objetivas como son: la edad, el conocimiento de idiomas,

la propensión a viajar, la experiencia con otras empresas internacionales y

el nivel educativo (González D. A., 2003).

Una vez que hemos analizado los factores claves de la internacionalización

podemos concluir que tanto las variables internas como externas que los

componen interactúan entre si y en mayor o menor proporción crean el

ambiente para que se tome la decisión de internacionalizarse, en términos

119

microeconómicos podemos decir que dependerá de la propia estrategia

empresarial, de los factores de producción, canales de distribución, imagen

de la capacidad tanto de recursos financieros como humano con que

cuenta, del aprovechamiento de las economías de escala, imagen de la

marca con la que ingresen las empresas a los mercados externos y la forma

en la que puedan dilucidar la incertidumbre que conlleva todo este proceso,

va a depender en mucho de las características que tenga cada una de ellas,

de la manera en la que gradualmente vayan comprometiendo sus recursos

y de saber aprovechar las ventajas competitivas que le da la inversión en

tecnología y la innovación para mantenerse en el mercado externo y del

desarrollo de nuevos productos para sus clientes.

4.4 La gestión del outsourcing de comercio exterior en lainternacionalización de la empresa DEGEREMCIA.

En el capítulo III definimos los conceptos de logística integral,

mencionamos las ventajas que se obtienen con la utilización de este

servicio que entre otras están el ahorro de tiempo y de dinero. También

precisamos que es un servicio de outsorcing de comercio exterior y las

diferentes modalidades de operadores logísticos que puede escoger la

empresa dependiendo de las necesidades que tengan al momento de


En este capítulo incluimos los modelos de internacionalización más

relevantes indicando que el modelo escogido por DEGEREMCIA es el de

Uppsala, precisamente como la decisión de los directivos es ir

comprometiendo gradualmente los recursos necesarios para la incursión

en mercados internacionales, y al no contar con un departamento de

comercio exterior o de exportaciones ellos han considerado la opción de la

contratación de un servicio de outsourcing de logística integral que sea

su operador logístico y ellos poder dedicarse a su core business que es el

120

desarrollo de nuevos productos y en buscar la mejor forma de comercializar

los mismos.

Uno de los objetivos que persigue esta investigación es diseñar un

esquema de internacionalización que le permita a la marca “Naturissimo”

ingresar a Miami de manera competitiva mediante la contratación de un

servicio de outsourcing versus la asignación de una persona que trabaja

actualmente en la empresa DEGEREMCIA S.A. que no tiene formación en

comercio exterior y versus la creación de un departamento de comercio

exterior en la empresa DEGEREMCIA S.A.

ESCENARIO 1: Asignación de una persona que trabaja actualmenteen DEGEREMCIA S.A.

La empresa ha asignado a una persona del área comercial (Asistente de

Gerencia Comercial cuyo perfil de cargo está desarrollado en el Anexo 1)

que conoce el mercado local, los productos, los gustos y preferencias de

los consumidores para efectuar la tarea de recopilar toda la información

necesaria tanto legal, aduanera, de costos y procesos necesarios para

realizar las exportaciones y estará supervisada por el gerente comercial

quien entre sus funciones tiene:

Definir, planificar y dirigir la estrategia comercial.

Analizar e investigar mercados.

Formular los proyectos de desarrollo elaborando los presupuestos

de ventas, gastos e inversiones de los mismos.

Crear estrategia y plan de marketing para los productos.

Fijar estrategia de posicionamiento.

Organizar, dirigir y coordinar el funcionamiento del área de ventas deacuerdo a un pronóstico de ventas.

Planeación y presupuesto de ventas. Estudiar el volumen de ventas, costos y utilidades. Analizar el desempeño de la fuerza de ventas.

121

Por tanto la estructura de personas para efectuar las actividades inherentes

a constituir la internacionalización de la marca “Naturissimo” estaría

establecida de la siguiente manera:

Tabla No. 9Sueldos Estructura Personal DEGEREMCIA S.A.

Cantidad Cargo Porcentajeactividad

Sueldo

1 Gerente

Comercial

50%

($3.000,00)

$ 1.500,00

1 Asistente

Comercial

100% $ 1.200,00

TOTAL SUELDOS PERSONAL DEGEREMCIA $ 2.700,00

Fuente y elaboración: La autora

La estructura de personal que el outsourcing asignaría para el manejo de

esta cuenta es el siguiente (los porcentajes están en relación al volumen

que esta operación les significaría respecto del total de trámites que maneja

el operador logístico):

Tabla No. 10Sueldos Estructura Personal outsourcing


Sueldo

1 Coordinador de

Logística Integral

15%

($1.200,00)

$ 180,00

1 Digitador de

Exportaciones

10%

($900,00)

$ 90,00

1 Auxiliar de

Aduana

10%

($600,00)

$60,00

1 Mensajero 15%

($465,00)

$70,00

TOTAL SUELDOS PERSONAL OUTSOURCING $ 400,00


122

Considerando un periodo del proyecto de 3 años expongo los siguientes

costos:

DEGEREMCIATabla No. 11Proyección anual de prestaciones DEGEREMCIA

(en dólares)

Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales


Se debe de considerar un incremento salarial, para lo cual hemos calculado

el porcentaje del promedio de la inflación anual del Ecuador de los últimos

3 años más el porcentaje de incremento salarial decretado por el Gobierno

Nacional del año 2016 respecto del año 2015. La sumatoria de ambos

porcentajes nos da como resultado un incremento de 6.89% que debe de

incrementarse a la proyección anual:

Tabla No. 12Promedio de incremento anual (porcentaje) de DEGEREMCIA S.A.

Fuente: Instituto de estadísticas y censos (INEC)


RUBROSASISTENTE

COMERCIALGERENTE

COMERCIAL

SUELDO BÁSICO $1,200.00 $1,500.00PRESTACIONESIESS. PATRONAL 12.1 $145.80 $182.25DÉCIMO TERCERO $100.00 $125.00DÉCIMO CUARTO $29.50 $29.50VACACIONES $50.00 $62.50FONDO DE RESERVA $100.00 $100.00TOTAL SUELDOS Y PRESTACIONESMENSUALES $1,625.30 $1,999.25

PROYECCION ANUAL $19,503.60 $23,991.00 $43,494.60

123

Por tanto el costo del personal de DEGEREMCIA proyectado a 3 años sería

(considerar que se ha sumado el total anual de sueldos y salarios del año

1 para el cálculo del monto del incremento del año 2 y de la misma manera

para el año 3):

Tabla No. 13Proyección de incremento salarial de DEGEREMCIA S.A.

(en dólares)

Fuente y Elaboración: La autora

OUTSOURCING

Tabla No. 14Proyección anual de prestaciones outsourcing

(en dólares)



1 2 3RUBROS

AÑOS

$149,304.61

TOTAL SALARIOS (3AÑOS PROYECTO)$2,996.78 $3,203.26

TOTAL SALARIOS $46,491.38 $49,694.63 $53,118.59

$3,423.96INCREMENTO SALARIAL

RUBROS OUTSOURCING

SUELDO BÁSICO $400.00PRESTACIONESIESS. PATRONAL 12.1 $48.60DÉCIMO TERCERO $33.33DÉCIMO CUARTO $29.50VACACIONES $16.66FONDO DE RESERVA $33.33TOTAL SUELDOS YPRESTACIONES $561.42

PROYECCIÓN ANUAL $6,737.04

124

Para el incremento salarial proyectado del outsourcing se han tomado las

mismas consideraciones que para la estructura de personal de

DEGEREMCIA (promedio de inflación de los últimos 3 años más último

incremento salarial decretado por el Gobierno Nacional para el año 2016

respecto del año 2015):

Tabla No. 15Promedio de incremento anual (porcentaje) del OUTSOURCING.



Por tanto el costo del personal del OUTSOURCING proyectado a 3 años

seria (considerar que se ha sumado el total anual de sueldos y salarios del

año 1 para el cálculo del monto del incremento del año 2 y de la misma

manera para el año 3):

Tabla No. 16Proyección de incremento salarial del OUTSOURCING.

(en dólares)


Este costo de estructura de personal forma parte de los costos internos del

outsourcing y no es el costo final que se ofertaría al cliente. La propuesta

de costos por este servicio se refleja en la siguiente tabla:

1 2 3

TOTAL SALARIOS $7,201.22 $7,697.39 $8,227.74

RUBROSAÑOS

INCREMENTO SALARIAL $464.18 $496.16 $530.35

PROMEDIO DE INFLACIÓN 3.51

% INCREMENTO SALARIAL (2015 A 2016) 3.38

% DE INCREMENTO SALARIAL 6.89

125

Tabla No. 17Propuesta de servicios outsourcing (tarifa flat 3 años del proyecto) a DEGEREMCIA

(en dólares)


El outsourcing cobraría $825,43 que es el promedio de la tarifa por los 3

años que duraría el proyecto en el cual hemos considerado incluir en la

estructura de costos interna el incremento del 6,89% resultado de sumar el

promedio de la inflación más el porcentaje del último incremento salarial.

Adicional se ha considerado aumentar el porcentaje de utilidad en 5 puntos

por cada año, esto se refleja en la tabla 19 al considerar que en la firma del

contrato se indica que la tarifa ofertada debe de mantenerse por el tiempo

que dure el proyecto que es de 3 años.

TARIFA SINIVA COMENTARIOS

Cuadros comparativos de costos logísticos enorigen

Reserva con la línea naviera

Obtención de Certificado de Origen.

Elaboración de DJO en caso de requerir.

SERVICIO LOGÍSTICO DE OUTSOURCING (POR CADA EXPORTACIÓN)

DETALLE DE ITEMS

Despacho mediante DAE

$825.43

POR TRÁMITE (tarifa únicapor los 3 años delproyecto, se haconsiderado:estructura de costosinterna,incremento del 6.89% ,incremento del 5% deutilidad x c/año).

Incluye:

Elaboración del D.A.E. y Gastos VariosServicio Integral de Outsourcing de ComercioExteriorInspección fuera del terminal portuario dentrodel perímetro urbano.Contenedor Adicional

Inspección antinarcótico

Elaboración de AISV.

Consultas y asesorías: clasificaciónarancelaria y valoración aduanera.

Facturación almacenaje

Obtención cotizaciones costos locales

126

Tabla No. 18Promedio de tarifa al cliente DEGEREMCIA S.A.

(en dólares)


Si consideramos que la proyección de incremento de las ventas que indica

el cliente por cada año es del 50% mensual la cantidad de trámites, la

facturación proyectada durante la vida del proyecto sería:

Tabla No. 19Proyección facturación del servicio tiempo contrato a DEGEREMCIA S.A.

(en dólares)


Para tomar la decisión de contratar un servicio de outsourcing logística

integral que se encargue de todo lo inherente a la gestión de comercio

exterior como parte de la internacionalización de la empresa

DEGEREMCIA S.A. no solo se debe de considerar la parte económica que

es muy relevante e incide en los costos finales del producto, sino que hay

aspectos como:

AÑOSPROYECTO

TRÁMITESMES

TRÁMITESANUALES

FACTURACIÓNMENSUAL SIN IVA

FACTURACIÓNMENSUAL CON IVA

FACTURACIÓNANUAL SIN IVA

FACTURACIÓNANUAL CON IVA

AÑO 1 2 24 $1,650.86 $1,848.96 $19,810.32 $22,187.56AÑO 2 3 36 $2,476.29 $2,773.44 $29,715.48 $33,281.34AÑO 3 4 48 $3,301.72 $3,697.93 $39,620.64 $44,375.12

$99,844.01TOTAL COSTO DE OUTSOURCING TIEMPO CONTRATO (3 AÑOS)

AÑOSPROYECTO COSTO % UTILIDAD TARIFA CLIENTE

AÑO 1 $607.13 30 $789.27AÑO 2 $611.32 35 $825.28AÑO 3 $615.53 40 $861.74

$2,476.29

$825.43TARIFA FLAT PROMEDIO POR TRAMITE

127

Perfil profesional: el escoger un colaborador de la empresa

DEGEREMCIA que maneja temas comerciales no es tan

conveniente, se entiende que por temas de confidencialidad de la

información que se va a manejar la empresa prefiere que sea un

empleado el que inicie con estos temas de exportación, sin embargo

como podemos observar en el Anexo 1 (Perfil del cargo del Asistente

Comercial) este tiene una marcada diferencia respecto al Anexo 2

(Perfil del cargo del Asistente Comercial), el expertise que han

adquirido los profesionales en el ámbito del comercio exterior se

complementa con los estudios realizados y les da la capacidad para

desarrollar con un mejor criterio las actividades asignadas (ver

Anexo 3).

Contactos locales: por el medio en que se desenvuelve y las tareas

asignadas el personal de outsourcing maneja una cartera de

proveedores de los diferentes servicios que se requieren para las

exportaciones e importaciones lo que genera mejores tiempos de

respuesta y escoger de entre varias alternativas mejores costos de

lo que podría obtener el Asistente Comercial

Contactos en el exterior: al ser el outsourcing un operador logístico

que maneja todos los servicios del eslabón de la cadena logística ha

efectuado alianzas estratégicas con forwarder en los diferentes

países de tal manera que fluye con mayor rapidez las

comunicaciones de los requerimientos y consultas sobre requisitos

en destino, ventaja que no posee la asistente comercial.

Idioma: en esta aptitud están en igualdad de condiciones con la

asistente comercial pues parte del perfil del cargo de ambos

profesionales así lo requiere.

Valor agregado: como el profesional de comercio exterior debe de

conocer de clasificación arancelaria de tratados internacionales,

preferencias, valoración aduanera, legislación, gestión aduanera,

macroeconomía puede responder cualquier consulta que sobre

128

estos tópicos le hagan los clientes brindando una asesoría integral

sin costo alguno.

Tiempo: en relación al asistente comercial, el personal de

outsourcing al tener la pericia para poder efectuar todo el proceso

pre embarque y embarque de las exportaciones puede obtener toda

la información de costos, tomar contacto con los diferentes

operadores de comercio exterior OCE’S (almacenes temporales,

navieras, aduana) y reducir el tiempo que conlleva todo el proceso.

Planes de contingencia: la pericia de haber resuelto diferentes casos

y situaciones que se presentan en el ámbito aduanero y de comercio

exterior le permiten al profesional de esta área resolver o crear

planes de contingencia en las situaciones apremiantes que se

pueden presentar dentro del proceso de exportaciones.

Capacitaciones y actualizaciones: la empresa de outsourcing como

parte del servicio que presta tanto de asesoría como de ser

solidariamente responsable con la información que declara. El

ámbito del comercio exterior es tan dinámico, especialmente en

nuestro país que es prácticamente una obligación el estar al día con

los cambios que se realizan en materia aduanera, tributaria y

macroeconómica.

Buenas relaciones en el medio aduanero: dentro del proceso de

gestión aduanera el personal del outsourcing estrecha lazos de

buenas relaciones interpersonales con los funcionarios de aduana y

de las diferentes instituciones que intervienen en el comercio exterior

que afianza y permite la apertura para efectuar consultas puntuales

y prestar la asesoría adecuada al cliente.

Por todo lo expuesto podemos sintetizar en las siguientes tablas resumen

el ahorro en tiempo y costos que la contratación de un servicio de

outsourcing de logística integral puede generar en la internacionalización

de DEGEREMCIA. S.A.

129

Tabla No. 20Comparativo de Tiempo Gestión Aduanera (DEGEREMCIA-OOTSOURCING)

(en días)


ACTIVIDADESTIEMPO PERSONALDEGEREMCIA DIAS

TIEMPO PERSONALOUTSOURCING DIAS

INVESTIGAR MERCADOS (ESTADÍSTICAS) 5 2

INVESTIGAR REQUISTOS DE CALIFICACIÓNEXPORTADOR 2 0.25

OBTENCIÓN DEL TOKEN EXPORTADOR 2 2COTIZACIONES DE GASTOS LOCALESNAVIERA 1.5 0.25

COTIZACIONES DE TRANSPORTE LOCAL 1 0.1

COORDINACIÓN CON BODEGADEGEREMCIA DESPACHO

0.25 1

ELABORACIÓN DE DOCUMENTACIÓN(FACTURA, LISTA DE EMPAQUE,CERTIFICACIONES, DRAFT B/L,ETC)

2 0.25

ELABORACIÓN DE COSTOS DEEXPORTACIÓN

ELABORACION DE AISV 0.25 0.1TRANSMISIÓN DAE 1 0.25COORDINACIÓN DE INGRESO DE CARGAZONA PRIMARIA 0.5 0.15

COORDINACIÓN AFORO FISICO 2 1COORDINACIÓN INSPECCIONANTINARCOTICO 2 1

REPRESENTACIÓN EN INSPECCIONANTINARCOTICO 1 0.5

OBTENCIÓN DE SALIDA AUTORIZADA 0.5 0.2COORDINACIÓN CON EL CLIENTE ENVÍODOCUMENTACIÓN 0.5 0.5

COORDINACIÓN CON OPERADORLOGÍSTICO EN DESTINO 1 0.4

TOTAL DÍAS GESTIÓN EXPORTACIÓN 22.5 9.95

12.55AHORRO DE TIEMPO (OUTSOURCING)

130

Tabla No. 21Ahorros en costo vida útil del proyecto

(en dólares)


En la Tabla 21 podemos verificar el ahorro en días que genera el servicio

de outsourcing de logística integral lo que se traduce indirectamente en

ahorro de valores por almacenaje adicionales y algún tipo de sanción del

proveedor por incumpliendo en los días negociados,

Mientras que en la Tabla 22 podemos verificar el ahorro de costos que la

contratación del outsourcing puede traer al proyecto durante la vida útil, y

por tanto se reduce el costo del producto.

SUPUESTO 2: Creación de un Departamento de Exportaciones enDEGEREMCIA S.A.

En esta alternativa se analiza incrementar la estructura organizacional de

DEGEREMCIA, con la creación del Departamento de Comercio Exterior ya

que la internacionalización de la empresa no solo va a generar

exportaciones sino que indirectamente se van a ir incrementando

paulatinamente las importaciones ya sea por la adquisición de materia

prima al aumentar la producción, inclusive por compra de materiales para

empaque, embalajes y aprovechar lo establecido en el Art. 93 Fomento a

las exportaciones literal b (que establece la devolución de impuestos por

adquisición de bienes incorporados a productos de exportación), o por

EMPRESA COSTOS TOTALES VIDAÚTIL PROYECTO

AHORRO CONOUTSOURCING $49,460.59

$149,304.61DEGEREMCIA S.A

$99,844.01OUTSOURCING

131

desabastecimiento de los proveedores locales, por el mantenimiento de

maquinarias o equipos ( cabe indicar que dentro del proceso de producción

existen maquinarias tales como: amasadoras, boleadoras, IQF, cámaras de

frio y congelación, mezcladoras y pasteurizadoras) y por la adquisición de

bienes de capital.

De acuerdo a lo establecido en el Boletín 222 – 212 el exportador no

requiere de un agente de aduana para efectuar el envío de las

declaraciones de las exportaciones a consumo y declaraciones aduaneras

simplificadas, atendiendo a esta normativa se ha considerado montar una

estructura de personal en DEGEREMCIA que se encargue de efectuar

inclusive la información a la aduana, es decir generar la DAE de

exportación. La estructura que se plantea es la siguiente:

Diagrama No. 7Estructura del Departamento de Comercio Exterior DEGEREMCIA S.A.


Se ha considerado como área de apoyo a la Gerencia Comercial quien

notificara de las ventas efectuadas, de los requerimientos de los clientes

132

del exterior de tal manera que se puedan en conjunto con el área de

producción efectuar las coordinaciones necesarias para cumplir con los

tiempos pactados cumpliendo con todos los requisitos de Ley.

La dirección de marketing quienes serán los encargados de desarrollar

nuevos productos notificaran de sus requerimientos puntuales ya sea de

material de promoción, de empacado y demás inherentes a su área que

deban de importarse.

Las funciones que efectuara el personal del nuevo departamento están

especificados en el ANEXO 4 (Funciones de personal departamento de

comercio exterior).

Por tanto la estructura de personas para efectuar las actividades inherentes

a constituir la internacionalización de la marca “Naturissimo” estaría

establecida de la siguiente manera:

Tabla No. 22Sueldos Estructura Personal DEGEREMCIA S.A.

(en dólares)


La estructura del outsourcing para la prestación del servicio se mantiene:

CANTIDAD CARGO SUELDO

1 Coordinador de Comercio Exterior 1,500.00

1 Asistente de Importaciones 900.00

1 Asistente de Exportaciones 900.00

1 Asistente de clasificación arancelaria y documentos previos 750.00

1 Asistente Operativo Aduanero 600.00

5 TOTAL SUELDOS DPTO. COM.EXT 4,650.00

133

Tabla No. 23Sueldos Estructura Personal outsourcing

(en dólares)


Sueldo

1 Coordinador de

Logística Integral

15%

($1.200,00)

$ 180,00

1 Digitador de

Exportaciones

10%

($900,00)

$ 90,00

1 Auxiliar de Aduana 10%

($600,00)

$60,00

1 Mensajero 15%

($465,00)

$70,00

TOTAL SUELDOS PERSONAL OUTSOURCING $ 400,00


Las prestaciones por el periodo de 3 años serían las siguientes:

DEGEREMCIA

Tabla No. 24Proyección anual de prestaciones Dpto. Com. Ext. DEGEREMCIA S.A.

(en dólares)



RUBROSCOORDINADOR

COM.EXT.ASIST.IMPORT. ASIST.EXPORT.

ASIST.CLASF.ARANC.

ASIST.OPERT.ADUAN.

SUELDO BÁSICO $1,500.00 $900.00 $900.00 $750.00 $600.00PRESTACIONESIESS. PATRONAL 12.1 $182.25 $109.35 $109.35 $91.12 $72.90DÉCIMO TERCERO $125.00 $75.00 $75.00 $62.50 $50.00DÉCIMO CUARTO $29.50 $29.50 $29.50 $29.50 $29.50VACACIONES $62.50 $37.50 $37.50 $31.25 $25.00FONDO DE RESERVA $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00TOTAL SUELDOS Y PRESTACIONESMENSUALES $1,899.25 $1,151.35 $1,151.35 $964.37 $777.40

PROYECCIÓN ANUAL $22,791.00 $13,816.20 $13,816.20 $11,572.44 $9,328.80

$71,324.64TOTAL PRESTACIONES DPTO.COMERCIO EXTERIOR

134

Para el cálculo del incremento salarial hemos considerado el porcentaje del

promedio de la inflación anual del Ecuador de los últimos 3 años más el

porcentaje de incremento salarial decretado por el Gobierno Nacional del

año 2016 respecto del año 2015. Ambos porcentajes suman un incremento

de 6.89% para la proyección anual:

Tabla No. 25Promedio de incremento anual DEGEREMCIA S.A. (porcentaje)



El costo total de mantener la estructura del departamento de comercio

exterior de DEGEREMCIA proyectado a los 3 años le significaría

$ 244.837,23 de acuerdo a la siguiente tabla (considerar que se ha sumado

el total anual de sueldos y salarios del año 1 para el cálculo del monto del

incremento del año 2 y de la misma manera para el año 3):

Tabla No. 26Proyección de incremento salarial DEGEREMCIA S.A.

(en dólares)


1 2 3RUBROS

AÑOS

$244,837.23

TOTAL SALARIOS (3AÑOS PROYECTO)$4,914.27 $5,252.86

TOTAL SALARIOS $76,238.91 $81,491.77 $87,106.55

$5,614.78INCREMENTO SALARIAL

PROMEDIO DE INFLACIÓN 3.51% INCREMENTO SALARIAL (2015 A 2016) 3.38% DE INCREMENTO SALARIAL 6.89

135

OUTSOURCING

La estructura del personal del outsourcing se mantiene, ya que el

coordinador de Logística Integral tiene el perfil profesional para poder

coordinar tanto las exportaciones como las importaciones, el asistente

digitador, auxiliar de aduana de igual manera están habituados al manejo

de importaciones y los trámites que efectuaría el mensajero de igual

manera,

Tabla No. 27Proyección anual de prestaciones outsourcing

(en dólares)



El incremento salarial proyectado ha sido calculado con las mismas

consideraciones que para calcular el incremento de la estructura del

personal del Departamento de Comercio Exterior de DEGEREMCIA

(promedio de inflación de los 3 últimos años más último incremento salarial

decretado por el Gobierno Nacional para el año 2016 respecto del año

2015):

RUBROS OUTSOURCING

SUELDO BÁSICO $400.00PRESTACIONESIESS. PATRONAL 12.1 $48.60DÉCIMO TERCERO $33.33DÉCIMO CUARTO $29.50VACACIONES $16.66FONDO DE RESERVA $33.33

TOTAL SUELDOS Y PRESTACIONES MENSUALES $561.42

PROYECCIÓN ANUAL $6,737.04

136

Tabla No. 28Promedio de incremento anual OUTSOURCING (en porcentaje)



La proyección del incremento salarial del OUTSOURCING a 3 años es de

$ 8,227,74 (se ha sumado el total anual de sueldos y salarios del año 1 para

el cálculo del monto del incremento del año 2 y de la misma manera para

el año 3):

Tabla No. 29Proyección de incremento salarial OUTSOURCING

(en dólares)


Como ya hemos precisado, los sueldos y salarios de la estructura de

personal es parte de un análisis interno que sirve para el cálculo de la tarifa

al cliente.

Con la creación del departamento de comercio exterior de DEGEREMCIA

S.A. cambian las condiciones del servicio, inclusive la cantidad de trámites

que se van a generar pues habría que efectuar diferenciación en las tarifas

para importaciones y exportaciones, así como el alcance del servicio en

cada caso sin embargo, las condiciones de ofertar una tarifa que se

mantenga por el tiempo de duración del contrato que es de 3 años se

mantienen por parte del cliente.

1 2 3

TOTAL SALARIOS $7,201.22 $7,697.39 $8,227.74

RUBROS AÑOS

INCREMENTO SALARIAL $464.18 $496.16 $530.35

PROMEDIO DE INFLACIÓN 3.51

% INCREMENTO SALARIAL (2015 A 2016) 3.38% DE INCREMENTO SALARIAL 6.89

137

La propuesta planteada a DEGEREMCIA sería conforme a la siguiente

tabla:

Tabla No. 30Propuesta de servicios outsourcing (tarifa valida por los 3 años del proyecto)

(en dólares)


El outsourcing cobraría aproximadamente un valor de $705 bajo el

supuesto de que se efectúen como mínimo una importación y una

exportación al mes, lo que permitiría mantener la estructura de costos bajo

la cual se planteó esta propuesta. Debido a las condiciones establecidas

en el contrato de mantener una tarifa inamovible por el tiempo de duración

del mismo se calculó un promedio de la tarifa por los 3 años en el cual

TARIFASSIN IVA COMENTARIOS

IMPORTACIÓN A CONSUMO MARÍTIMO GUAYAQUILDespacho mediante DAI (por medio del sistema ECUAPASS)

POR TRÁMITE

Incluye:

Inspección Previa

Elaboración del D.A.I. y Gastos Varios

$360.00

Embarque de mercadería (Si no se efectúa el transporte y se deberealizar toda la gestión de embarque)

Coordinación de inspección en Zona Primaria por diferencia de selloo peso.

Coordinación de inspección (Fuera del Puerto dentro del PerímetroUrbano)

Contenedor Adicional

EXPORTACIÓN A CONSUMO MARÍTIMO / AÉREO GUAYAQUIL

$345.00 POR TRÁMITEGestión de movilizaciones interna (fuera del puerto marítimodentro del perímetro urbano)

TARIFAS DE DESPACHO DE ADUANA

DETALLE DE ITEMS

Despacho mediante DAE (por medio del sistema ECUAPASS)Elaboración del D.A.E. y Gastos Varios

Incluye:

Gestión por Inspección Antinarcótico en Almacén Temporal

138

hemos considerado incluir en la estructura de costos interna el incremento

del 6,89% resultado de sumar el promedio de la inflación más el porcentaje

del último incremento salarial adicionalmente un aumento del porcentaje de

utilidad de 5 puntos respecto al año anterior. Al promediar la tarifa nos da

flexibilidad de proponer valores diferenciados por importación y

exportación. Además que se debe de considerar que, al crearse el

departamento de comercio exterior hay muchas de las actividades que ellos

van a absorber y por tanto la gestión del outsourcing disminuye. La tabla es

la siguiente:

Tabla No. 31Promedio de tarifa al cliente


Si las condiciones indicadas por el cliente de efectuar 2 importaciones y 2

exportaciones al mes se mantienen el primer año, con una proyección de

incremento de las ventas del 50% anual respecto del año anterior, la

facturación proyectada durante la vida del proyecto sería:

AÑOSPROYECTO COSTO % UTILIDAD TARIFA CLIENTE

AÑO 1 $255.70 30 $332.41AÑO 2 $257.46 35 $347.57AÑO 3 $259.24 40 $362.93

$1,042.91

$347.64TARIFA PROMEDIO POR TRAMITE

139

Tabla No. 32Proyección facturación del servicio tiempo contrato

(en dólares)


Con la creación del departamento de comercio exterior disminuyeron las

funciones del outsourcing, por lo que la estructura planteada para el manejo

de la cuenta varió, se disminuyeron los gastos mensuales, el gasto

administrativo, el valor considerado por asesoría jurídica ya que el personal

del nuevo departamento está capacitado para realizar. Por estrategia

comercial no se incrementó más de 5 puntos el margen de utilidad para que

la propuesta no se saliera de mercado. La estructura al interior del

outsorcing utilizada para plantear esta propuesta se basó en la siguiente

tabla:

AÑOSPROYECTO

TRÁMITESMES

TRÁMITESANUALES





AÑO 1 2 24 $690.00 $772.80 $8,280.00 $9,273.60AÑO 2 3 36 $1,035.00 $1,159.20 $12,420.00 $13,910.40AÑO 3 4 48 $1,380.00 $1,545.60 $16,560.00 $18,547.20

$41,731.20

AÑOSPROYECTO

TRÁMITESMES

TRÁMITESANUALES





AÑO 1 2 24 $720.00 $806.40 $8,640.00 $9,676.80AÑO 2 2 24 $720.00 $806.40 $8,640.00 $9,676.80AÑO 3 2 24 $720.00 $806.40 $8,640.00 $9,676.80

$29,030.40

$70,761.60

TOTAL FACTURACIÓN PROYECTADA IMPORTACIONES

EXPORTACIONES

IMPORTACIONES

TOTAL FACTURACIÓN PROYECTADA EXPORTACIONES

TOTAL FACTURACIÓN PROYECTADA IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES DURACION PROYECTO

140

Tabla No. 33Estructura de costos outsourcing

(en dólares)


Promedio de trámites (2 exportaciones y 2 importaciones) 4 Mensuales

Personal Cantidad Sueldo Sueldo total 1.40%Coordinador de Logística Integral 0.15 1200 180 $252.00Digitador de Exportaciones/Importaciones 0.1 900 90 $126.00

Auxiliar de Aduana 0.1 600 60 $84.00Mensajero 0.1527 465 71.0055 $99.41

Total personas 0.5027 401.0055 $561.41

Análisis de Oficina para Trámites aprox 4 trámites mensuales

Inversión (Amortizada a 36 meses) UNID. US TOTALEquipos de computación+Licencias 0.25 1,250.00 312.50Muebles de Oficina 0.502 650.00 326.30Impresora Laser 0.25 230.00 57.50Instlación de redes y comunicación 0.25 140.00 35.00

Total Amortizado a 36 meses (3 años dura el contrato) 731.30

Inversión (Amortizada a 18 meses) UNID. US TOTALTélefonos 0.502 100.00 50.20Androi 1 600.00 600.00Uniformes 0.502 300.00 150.60

Total Amortizado a 18 meses 800.80

Gasto mensual Nueva Infraestructura UNID. US TOTALConsumo Telefónico convencional 0.25 30.00 7.50Luz, Agua 0.502 30.00 15.06Consumo Celular Android 0.15 60.00 9.00Internet 0.15 60.00 9.00Suministros de Oficina, Cafetería y mantenimiento. 0.502 60.00 30.12Personal 1 561.41 561.41Horas Extras 1 56.14 56.14

Soporte Legal 0 50.00 0.00Movilización 0.502 120.00 60.24Mantenimiento de Equipos 0.25 7.00 1.75Mantenimiento de Oficina 0.502 50.00 25.10Digitalización 0.502 40.00 20.08Consumo Copiadora 0.15 80.00 12.00% Sistemas 0.502 50.00 25.10

GASTO ADMINISTRATIVO 0.502 250.00 125.50Total Amortizado a 36 meses 1 20.31 20.31Total Amortizado a 18 meses 1 44.49 44.49

Gasto Total Mensual 1,022.80

Ganancia 30% 306.84

Total MENSUAL 1,329.64

$255.70

$332.41

Suma de la inversiòn dividido para 18 meses

Ya no se necesita porque el cliente habilitódpto.com.ext

Del personal para fuera de horas hábiles

Se ha reducido pues son menos las actividadesque internamente tendria que efectuar eloutsourcing

Suma de la inversiòn dividido para 36 meses

Para el coordinador

Observaciones

para el coordinador

ANALISIS DEGEREMCIA (ESTRUCTURA)

Observaciones

Observaciones

141

En este supuesto al contar tanto DEGEREMCIAS.A. como el outsourcing

con personal con el perfil de comercio exterior están en igualdad de

condiciones en cuanto a la obtención de información como cotizaciones,

costos, efectuar las coordinaciones respectivas, acceso a contactos y

buenas relaciones con los funcionarios de aduana.

La diferencia es relevante si comparamos lo que costaría la implementación

del departamento de comercio exterior versus el costo del servicio que en

este supuesto del outsourcing podría proporcionar a DEGEREMCIA S.A ya

que la misma es de $ 174,075.63 como se verifica en la siguiente tabla:

Tabla No. 34Diferencia costo dpto. comercio exterior vs servicio outsourcing(en dólares)


Sin embargo, esta marcada diferencia en costos no es real ya que no

estamos comparando las mismas condiciones de servicios, por lo que se

debe de establecer la diferencia con la propuesta del outsourcing cuando

efectúa las mismas funciones de las que se encargaría el departamento de

comercio exterior. Este análisis es planteado en la siguiente tabla:

EMPRESACOSTOS TOTALES VIDA UTIL

PROYECTO

AHORRO CON OUTSOURCING $174,075.63

$244,837.23DEGEREMCIA S.A$70,761.60OUTSOURCING

142

Tabla No. 35Ahorros en costo vida útil del proyecto

(en dólares)


La diferencia es de $ 144.993.22 en los 3 años del proyecto en promedio

se estaría ahorrando anualmente $ 48.331,07 con la contratación del

servicio de outsourcing.

La tendencia es ser eficiente, disminuir los costos especialmente en un

país como el Ecuador cuya política comercial se ha visto afectada por

el efecto que el precio del petróleo ha tenido en nuestra balanza

comercial y por consiguiente en la macroeconomía del país.

La opción de un servicio de outsourcing es una alternativa ya que la

empresa no tiene a este personal en su nómina con lo que esto

representaría y por el volumen que estaría manejando DEGEREMCIA

S.A en los primeros 3 años de internacionalización no amerita tener un

personal en rol.

EMPRESA COSTOS TOTALES VIDA UTILPROYECTO

AHORRO CON OUTSOURCING $144,993.22

OUTSOURCING (mismas funcionesque Dpto. Com.Ext.) $99,844.01

DEGEREMCIA S.A (Dpto. Com. Ext.) $244,837.23

143

CAPÍTULO V. Estrategias para la toma de decisiones de losdirectivos

5.1 Estrategia Empresarial características y análisis estratégico.

El entorno del comercio mundial es altamente competitivo que las

empresas pugnan cada día por optimizar sus costos ya sea a través de la

implementación de nuevas tecnologías, inversiones en investigación y

desarrollo, en aplicar mejores procesos que simplifiquen las actividades,

reduzcan tiempos, en crear la logística adecuada para poder llegar con

precios atractivos al mercado meta, sin embargo, lo que complementa y

marca la diferencia en los resultados de una u otra empresa que se

desarrolla en el mismo sector es el establecimiento de la estrategia, es la

innovación con la que va alcanzar una ventaja frente a su competencia y

con la que logrará mantenerse en un mercado agresivo y dinámico.

La estrategia siempre ha sido relacionada con acciones militares, y en la

mitad del siglo XX con la apertura comercial, se empezó a relacionar con la

empresa y los negocios. Son muchos los conceptos respecto a estrategia,

la siguiente tabla resume las relevantes:

144

Tabla No. 36Recopilación de definiciones de Estrategia Empresarial

Fuente: http://www.gestiopolis.com/un-concepto-de-estrategia/


Como podemos apreciar en la tabla 36 la definición de estrategia ha ido

evolucionando cronológicamente, los autores han ido añadiendo cada vez

AÑO AUTOR (ES) DEFINICION

1962AlfredChandler y KennethAndrews

"Es la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas deacción para alcanzarlas."

1975 Tabatorny y Jarniu"Es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas yreacciones de la empresa frente a su entorno"

1976 H. Igor Ansoff "Es la dialéctica de la empresa con su entorno."

1978 CharlesHoffer y Schendel

“Son las características básicas del match que una organización realiza con suentorno”.

1987 K. J. Halten

“Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y estádirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómopara la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) deentremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes paracrear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar unaestrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger loscompetidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en ladirección estratégica”.

1991 H. Koontz

“Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigocompromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica.Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera,con el propósito de darle a la organización una dirección unificada”

1991 R. E Quinn

“De una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todocohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al ‘mariscal’ a coordinar losrecursos de la organización hacia una posición ‘única, viable’, basadas en suscompetencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y losmovimientos contingentes de los ‘oponentes inteligentes’.”

1992 Harper y Linch

“Establecer un sistema dinámico de anticipación en el que se destacan yagrupan los aspectos estratégicos diferenciadores empresariales en el marcode un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoyelas ventajas competitivas que la empresa tiene”.

1992 Michael Porter“La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una ampliaformula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y quépolíticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.”

1993 Ohmae “Es el comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamentede sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación parasatisfacer mejor las necesidades del consumidor”.

145

más términos conforme van evolucionando las diferentes prácticas

organizacionales, sin embargo, la mayoría tienen en común tres aspectos

muy importantes relacionados con la empresa como son: entorno (que

como ya hemos mencionado en el capítulo IV es una variable clave en la

internacionalización pues es el medio en donde la empresa se desarrolla),

los objetivos (que son las metas que se fija la empresa y que están en

relación con la visión de la empresa o con el futuro de la misma) y lacompetencia (que es la estimulación que la mayoría de las empresa tienen

para ir evolucionando y desarrollando mejores procesos),

5.1.1. Características de las decisiones estratégicas

Según (Johnson & Scholes, 1997) las principales características que se

vinculan a las decisiones estratégicas son:

1) Delimitar las actividades de la empresa es decir hasta dónde quiere

llegar, esto es un factor importante pues permite establecer los

procesos y diseñar los proyectos para estos efectos.

2) Adaptar las labores de la empresa conforme lo requiere el mercado

y el sector en donde se desarrolla, esto obedece principalmente a

los gustos y preferencias de los consumidores, al comportamiento

de la competencia y al dinamismo con que se desenvuelve el

mercado.

3) Acoplar los recursos y capacidades de la empresa de tal manera que

se puedan aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas,

4) La ejecución de las decisiones estratégicas afecta el interior de la

empresa, no solo en la parte organizacional, administrativa sino

principalmente en la operatividad, pues se deben de efectuar y crear

146

los cambios necesarios para que estos conlleven a la obtención de

los objetivos.

5.1.2. Análisis estratégico

El análisis estratégico es una tarea que es desempeñada por la alta

dirección quienes analizan el sector en el que se desenvuelva la empresa

y como estos afectan a la empresa en el presente y futuro de la misma, así

como, a los directivos, accionistas o propietarios y a los colaboradores que

trabajan en la empresa.

De acuerdo con el criterio de (Johnson & Scholes, 1997) hay aspectos que

son considerados al momento de efectuar este análisis, estos son:

a) El entorno: este no solo comprende el sector comercial, político,

económico, tecnológico, cultural y social en que se desenvuelve

actualmente la organización sino el futuro inclusive la parte

medioambiental.

b) Los recursos: ya sean financieros, humanos, las ventajas o

desventajas que tiene la empresa.

c) Las expectativas de los “stakeholders” sean internos o externos y

que se ven afectados con la consecución de los objetivos y

estrategias de la organización.

Para este autor estos aspectos sumados al ambiente político y cultural de

las empresas sirven para efectuar el análisis estratégico.

147

5.2. Estrategias genéricas de Porter.

Las estrategias genéricas son aquellas que sirven para obtener ventajas

competitivas dentro de un sector y el objetivo es que la empresa logre una

posición duradera en su entorno. Sin embargo, su aplicación y resultados

dependerán de un sin número de variables propios de la empresa en

particular lo que va a ocasionar que los resultados no sean iguales en una

empresa o en otra.

Michael Porter en su libro “Ventajas Competitivas” publicado en 1980 ha

establecido las estrategias genéricas más conocidas, las mismas que han

sido analizadas y que tienen criterios a favor y en contra. El establece las

estrategias genéricas de esta manera:

Figura No. 14Estrategias genéricas de Michael Porter

Fuente: Johnson & Scholes, Dirección Estratégica (1997)


Estrategia de liderazgo en costos: consiste en comercializar el

producto a un costo menor que sus competidores obteniendo a

través de ventajas que le permitan incluso fijar los precios en el

148

mercado. Esto se consigue con el aprovechamiento de economías

de escala o con ventajas absolutas en costos

Estrategia de diferenciación: es la que persigue obtener una

diferenciación respecto de la competencia que logre que a pesar del

costo del producto la preferencia del cliente e inclusive su

fidelización. Es según Porter la que busca “ser única en su sector en

aquellas dimensiones que los compradores valoran ampliamente”.

Estrategia de concentración o enfoque: es la que dirige las

acciones de una empresa con el objetivo de atender a un

determinado segmento de mercado (nicho escogido) más reducido

el que podría estar desatendido por la competencia. Esta estrategia

puede combinarse con las dos primeras es decir plantear una

estrategia de focalización en el costo (bajando el precio para un

mercado objetivo) o estrategia de diferenciación en un segmento de

mercado (delimitado).

Es responsabilidad de la alta dirección escoger la estrategia adecuada, que

le permita obtener rentabilidad ya que de su elección y planteamiento

depende el futuro de la empresa. El querer abarcar varias estrategias

puede tener como consecuencia un mercado insatisfecho y la posibilidad

de que la competencia planteé una estrategia mejor que nos reste mercado.

5.3. Diseño del Plan de Exportación:

Uno de los objetivos que se persigue en esta investigación es el diseño de

un plan de exportación que sirva de guía y establezca los lineamientos para

emprender el proceso de internacionalización, optimizando recursos y

tiempo.

149

5.3.1. Análisis de mercado

Tabla No. 37Indicadores Generales Estados Unidos (mercado de destino de las

exportaciones de DEGEREMCIA)

Fuente: Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones PROECUADOR.


Si bien es cierto que el mercado de Estados Unidos es atractivo no solo por

la población sino por el ingreso PIB per cápita, sin embargo se debe

delimitar el mismo, las principales consideraciones que se deben de tener

en cuenta es el consumo del producto, es decir, si el segmento de mercado

escogido conoce y consume el mismo.

Las ventas deben de dirigirse al segmento latino, de acuerdo a cifras del

censo más reciente efectuado en Estados Unidos en el año 2008 los

hispanos eran 46,9 millones es decir el 15% del total de la población, de

este porcentaje y de acuerdo al estudio efectuado por el Pew Hispanic

Center 30’746.000 eran mexicanos, los puertorriqueños (4.1 millones); los

Nombre Oficial: Estados Unidos de América

Capital Washington D.C.

Forma de Gobierno: República Federal

Lenguaje oficial: Inglés

Población: 318'892.103,00 (2014 est.)

Crecimiento poblacional : 0.77% (2014 est.)

Superficie: 9'826.675 Km2

Moneda Oficial: Dólares americanos ($)

PIB: US D 17.42 miles de millones (2014 est.)

PIB per cápita: US 54.800 (2014 est.)

INDICADORES

150

cubanos (1.6 millones); los salvadoreños (1.5 millones); los dominicanos

(1.3 millones); los guatemaltecos (986 mil); los colombianos (882 mil); los

hondureños (608 mil); los ecuatorianos (591 mil); y los peruanos (519 mil).

Siendo la décima mayor población en la colonia hispana en Estados Unidos

lo que porcentualmente representa el 1,2% de la población hispana en

Estados Unidos.

5.3.2. Características de los migrantes ecuatorianos en EstadosUnidos

Según el estudio efectuado por la American Community Survey 2011 por el

Pew Hispanic Center los ecuatorianos presentan las siguientes

características:

Idioma: más de la mitad de los ecuatorianos (53%) hablan inglés

fluidamente, el otro 47% de los ecuatorianos de 5 años o mayores

declaran hablar inglés menos que muy bien.

Edad: los ecuatorianos son más jóvenes que la población de

Estados Unidos y más viejo que los hispanos en general. La edad

media de los ecuatorianos es de 32; las edades medianas de la

población de Estados Unidos y todos los hispanos son 37 y 27,

respectivamente.

Estado civil: ecuatorianos edades mayores de 15 años están

casadas a un ritmo mayor que los hispanos en general

Dispersión Regional: dos tercios de los ecuatorianos (66%) viven en

el noreste, y cuatro de cada diez (40%) viven en Nueva York.

151

Renta: los ingresos personales anuales promedio para los

ecuatorianos 16 años en adelante fueron de $ 22.000 en el año

anterior a la encuesta, más alto que los ingresos promedio para

todos los hispanos de los Estados Unidos (20.000 dólares) pero

inferior a la mediana de ingresos para la población de Estados

Unidos (29.000 dólares).

5.3.3. Mercado meta

Se ha efectuado una delimitación del mercado considerando la cantidad de

latinos que residen en Miami siendo este el segmento del mercado

escogido.

Figura No. 16Mapa del Estado de La Florida

(Área geográfica escogida operaciones DEGEREMCIA)

Fuente: https://3aprohas41.files.wordpress.com/2015/01/formatos-de-

busqueda-2015-1.jpg.


152

5.3.3. 1. Mercado meta Final - Consumidores

Ecuatorianos: residentes permanentes y estudiantes universitariosque viven temporalmente en Estados Unidos.

Latinos.

Estadounidenses interesados en llevar una vida saludable con el

consumo de productos naturales como son los de DEGEREMCIA.

5.3.4. Estrategia de precios.

Son muchas las variables que deben de considerar para establecer el

precio de venta de un producto especialmente si son destinados a los

mercados internacionales ya que se deben sumar al costo de producción,

los costos logísticos de la exportación, la distribución, promoción y

obviamente la rentabilidad de la empresa que está ligada a los objetivos de

la misma y a las expectativas de los accionistas todo esto condiciona el

precio del producto de exportación.

Para la fijación del precio deben considerarse también las barreras al

comercio (aranceles altos para protección del sector), preferencias

arancelarias (por acuerdos regionales o bilaterales) y tributos en destino

(aplicados directamente al consumidor final).

Estas variables pueden ser agrupadas en:

Variables producto, relacionadas con el ciclo de vida del producto.

Variables empresa, las que controla directamente la organización

como los costos ya sea de operación, de marketing mix y los

objetivos.

Variables mercado, las vinculadas con el entorno económico

internacional como la demanda, la competencia, limitaciones

político.

153

La estrategia que debe de emplearse es de precios basados en lacompetencia ya que el producto será vendido a distribuidores en Miami los

que ya tienen como proveedores a la competencia de DEGEREMCIA por

tanto estarán en los mismos supermarkets. Se buscará dar especial

relevancia en el empaque sobre los beneficios de su consumo pues en

relación al producto de la competencia, los de la marca “Naturissimo” están

libres de gluten y son 100% naturales.

Se ha efectuado una investigación sobre los precios de exportación de los

principales competidores ecuatorianos siendo estos los resultados:

Tabla No. 38Precios de la competencia ecuatoriana en EE.UU.

En dólares por Kg

Fuente: Base de datos COBUS GROUP (En a Nov 2015).


Con los precios promedios de las principales empresas exportadoras

ecuatorianas a EE.UU la estrategia de precios de basados en la

competencia y considerado que se desea introducir los productos en el

RAZON SOCIAL PAN DEYUCA (Kg)

TORTILLAS(Kg)

PATACONES(Kg)

VECONSA S.A. $4.99 $5.41 $1.79LIFE FOOD PRODUCT ECUADOR LIFPRODEC S.A. $5.22 $5.89 $1.86FAM ILY FOOD ECUADOR S.A. FAM ODECSA $5.45 $5.78 $1.82AGROPRONTO S.A. $5.53 $5.61 $1.81INDUSTRIA DE ALIM ENTOS LISTOS INDALIST S.A. $5.55 $5.57 $1.86AGRIEXELL S.A. $5.45 $5.46 $1.92SOITGAR S.A. $5.38 $5.43 $1.95

TOTALES $37.57 $39.15 $13.01

PROMEDIO DE PRECIO EE.UU. $5.37 $5.59 $1.86

154

mercado norteamericano, DEGEREMCIA ha planteado los siguientes

precios:

Tabla No. 39Precios de exportación de DEGEREMCIA a EE.UU.

(Comparados con el precio promedio de la competencia)

En dólares por Kg

Fuente: Base de datos COBUS GROUP (En a Nov 2015) / DEGEREMCIA S.A.


5.3.5. Plan de distribución.

Se tomará contacto con los principales comercializadores de alimentos en

el sur de La Florida para tener mayores posibilidades de llegar a los

supermarkets que son frecuentados por lo latinos residentes en Miami.

Los comercializadores escogidos son:

DEGEREMCIA S.A. PAN DEYUCA (Kg)

TORTILLAS(Kg)

PATACONES(Kg)

PRECIO DE INTRODUCCIÓN $5.33 $5.43 $1.86

PRECIO PROM EDIO COM PETENCIA $5.37 $5.59 $1.86DIFERENCIA CON PRECIO PROM EDIOCOM PETENCIA $0.04 $0.16 $0.00

PORCENTAJE EN RELACIÓN A LACOMPETENCIA (-) -1% -2.86% 0%

155

Tabla No. 40Principales comercializadores de alimentos del sur de La Florida

Fuente: DEGEREMCIA S.A.


Las ventas directas a supermarkets y restaurants se podría efectuar cuando

se establezca la empresa en Miami esto conforme se vayan incrementando

las ventas de tal manera que la empresa puede subsidiar las operaciones

con las ventas a los distribuidores que ya estarían en marcha y no

compromete muchos recursos en esta primera etapa de la

internacionalización ya que a futuro cuando estén posicionados los

productos se empezaría con un local de venta directa tal como funcionan

en el mercado doméstico actualmente

5.3.6. Plan de comunicación.

En el marketing internacional no es tan usual la utilización de medios y

EMPRESA DIRECCION PAGINA WEB

DISMEXFOOD 12255 S.W. 133 Court., FL33186 http://www.dismexfood.com

IBERIA FOODS 12300 NW 32nd Ave.Miami,FL 33167 http://www.iberiafoods.com

SUPERIORINTERNATIONALTRADING

13155 SW 134th Street, Ste.105.Miami, Florida 33186 http://www.superint.com

MARTINEZDISTRIBUITORS 3081 N.W. 74 Ave.Miami,

Florida 33122 http://www.mdist.us

FOOD TOW DAVIE 6431 Stirling Rd.Davie,Florida, 33314 http://www.foodtownflorida.com

TRUJILLO & SONS, INC 3325 NW 62nd ST.,Miami, Fl33147 http://www.trujilloandsons.com

QUANTUMDITRIBUITORS 3959 Center Loop, Orlando.Miami, Fl 32808 http://www.quantum.com

156

soportes publicitarios como anuncios de radio y televisión o en revistas y

periódicos. Es más efectivo la publicidad exterior en forma de vallas

publicitarias, carteles, posters usualmente ubicados en carreteras, paradas

de trenes, autobuses, aeropuertos y cabinas telefónicas, sin embargo como

ya hemos precisado la empresa va a limitar los recursos para el proceso de

internacionalización por lo que empleará medios económicos y gratis como

son las redes sociales:

o Mailing.

o Facebook ads.

o Facebook de Naturissimo

Otras redes de contacto que se utilizaran son de carácter comercial

gubernamental tales como:

Pro Ecuador – oficinas comerciales.

Ferias y exhibiciones.

Asociaciones – directorios.

También se hará uso de:

Web Naturissimo.

Blogs de cocina latinoamericana.

Gluten free: http://nogluten-noproblem.com/.

Banners digitales en páginas que ven migrantes ecuatorianos.

Videos en you tube.

Con el apoyo de ProEcuador, se han asistido a ferias y eventos en los

cuales se han efectuado degustaciones y se planea poder llegar a todas

las ferias del sector que ellos coordinen.

5.3.7 Análisis de la competencia:

El pan de yuca que es el principal producto que DEGEREMCIA S.A. desea

157

vender al mercado americano y es el que exportaría en mayor cantidad en

relación a la tortilla de maíz y patacones cuenta con competencia de otros

países que están bien posicionados en todo Estados Unidos, a

continuación un cuadro de la competencia internacional:

Tabla No. 41Resumen de denominaciones de pan de yuca en los países de principales competidores

internacionales en el mercado de Estados Unidos.

Fuente: Dpto. comercial de DEGEREMCIA S.A.


PAÍSES DENOMINACIÓN INGREDIENTES PARTICULARIDADES FOTO

Argentina(nordeste)Paraguay

Chipa deQueso,Chipacito

Fécula demandioca,quesos duros,manteca leche ysal

En Paraguay existenvariedades de Chipacon harina de maíz.Es tradicionalconsumirlo enSemana Santa

Bolivia(oriente) Cuñape

Queso, huevo,almidón de yuca,huevos y leche

Lo hacen tambiénfrito en forma derosca

Colombia(Valle delCauca)

Pan de bono

Harina de trigo,almidón de yucafermentado,queso, huevo ysal.

Son de formaachatada.

Brasil Pao deQueijo

Almidón demandioca, leche,huevo, quesofresco, quesoparmesano,aceite de soja,mantequilla,suero de leche enpolvo y sal

Producto muytradicional. Existencentenar demarcas de pan dequeso congelado enbrasil. Lossupermercadostienen marcaspropias.

158

5.3.7.1. Identificar a los competidores ecuatorianos en mercado deEstados Unidos,

Las principales empresas ecuatorianas que exportan productos similares a

Estados Unidos se detallan en la siguiente tabla:

Tabla No. 42Principales exportadoras ecuatorianas a EE.UU. productos similares a DEGEREMCIA

Totales Exportaciones FOB periodo 2010 a 2014

(en dólares)

Fuente: Base de datos COBUS GROUP (2010 a 2014)


5.3.8. Análisis de la capacidad de la empresa:

La capacidad instalada de producción de una empresa significa el volumen

de producción que puede obtener con la utilización del 100% (máximo de

su capacidad) de toda la maquinaria, equipo, tecnología y espacio físico

con el que cuente, las máquinas principales que se utilizan en el proceso

productivo son:

RAZÓN SOCIAL 2010 2011 2012 2013 2014 TOTAL GENERAL

VECONSA S.A. $2,307,436.21 $3,734,181.09 $6,899,349.11 $6,680,399.36 $7,583,753.94 $27,205,119.71LIFE FOOD PRODUCT ECUADORLIFPRODEC S.A. $258,770.81 $312,968.88 $573,295.25 $563,105.25 $735,780.28 $2,443,920.47FAM ILY FOOD ECUADOR S.A.FAM ODECSA $321,787.94 $456,897.98 $778,685.92

AGROPRONTO S.A. $27,390.70 $117,276.79 $104,956.21 $249,623.70INDUSTRIA DE ALIM ENTOS LISTOSINDALIST S.A. $48,369.50 $48,369.50

AGRIEXELL S.A. $5,990.00 $4,963.00 $10,953.00

SOITGAR S.A. $9,240.00 $9,240.00

TOTAL GENERAL $2,954,847.30 $5,026,097.74 $8,076,762.59 $8,017,225.61 $9,245,413.28 $33,320,346.52

159

Amasadoras.

Boleadoras.

Máquina IQF (Individual Quick Freezing)

Cámaras de frio y congelación.

Mezcladoras.

Pasteurizadoras.

En la actualidad la empresa cuenta con la siguiente capacidad:

Tabla No. 43Capacidad Instalada DEGEREMCIA S.A.

(En Toneladas Métricas)

Fuente: Dpto. de producción de DEGEREMCIA S.A.


La capacidad utilizada de la empresa dependerá del nivel de ventas en

base al cual se efectúan las programaciones de los diferentes turnos,

rotación del personal y de los productos que serán elaborados. Cabe indicar

que esta debe adaptarse también a las condiciones del mercado. En la

siguiente tabla se muestra la capacidad utilizada de DEGEREMCIA S.A.

CAPACIDAD INSTALADATM/Día

Capacidad Instalada 0.5Días de Trabajo 22Total Producción Diaria 11Total Producción Mensual 242

TOTAL ANUAL T.M. 2904

160

Tabla No. 44Capacidad Utilizada DEGEREMCIA S.A.


Fuente: Dpto. de producción de DEGEREMCIA S.A.


De la capacidad utilizada el 80% es designada al mercado local por lo que

estaría un 20% disponible para efectuar las exportaciones lo que significan528 Tm al año para iniciar el proceso de internacionalización de la marca

Naturissimo.Gráfico No. 9

Destino de la Capacidad Utilizada DEGEREMCIA S.A.


Fuente: Dpto. Comercial de DEGEREMCIA S.A.


TM/Día TmJornada Diaria horasMes díasTotal días trabajados año días

CAPACIDAD INSTALADA 220/22 = 10 Tm

DÍAS DE TRABAJO 22

PRODUCCIÓN MENSUAL 2640/12 = 220 TM/Mes

TOTAL ANUAL T.M. 2640 TM/año

DATOS PARA EL CÁLCULO DE CAPACIDAD UTILIZADA101222264

161

5.3.9. Análisis de la oferta de la empresa

Una vez determinada la capacidad de la empresa y la cantidad de

toneladas métricas disponibles para la exportación, vamos a establecer las

cantidades en kilos de los 3 productos con los que se comenzarían las

operaciones internacionales.

En el siguiente cuadro se refleja la cantidad de cajas y de kilos por producto

que se exportarían en un contendor reefer de 40’:

Tabla No. 45TM por contenedor de exportación de DEGEREMCIA S.A.


Fuente: Dpto. Comercial de DEGEREMCIA S.A.


Como se muestra en la tabla 46 se exportarían por contenedor 14.08 TM

cuyo valor FOB es de US $ 63.184,00.

Las proyecciones de la oferta de acuerdo con la cantidad de contenedores

que se manejarían durante la vida útil del proyecto son:

CA

NT

IDA

D D

EP

ALL

ET

S

PR

OD

UC

TO

PA

RT

IDA

FUN

DA

S X

CA

JA

CA

JAS

X P

ALL

ET

TO

TA

L C

JS X

PR

OD

UC

TO

TO

TA

L FU

ND

AS

XP

RO

DU

CT

O

PE

SO

X F

UN

DA

(E

NG

RA

MO

S)

TO

TA

L G

RA

MO

S X

PR

OD

UC

TO

TO

TA

L K

ILO

S X

PR

OD

UC

TO

10Pan deYuca 1905.90.90.00 16 110 1100 17600 400 7,040,000.00 7,040.00

5 Tortilla 1905.90.90.00 16 110 550 8800 400 3,520,000.00 3,520.00

5 Patacón 2008.19.90.00 16 110 550 8800 400 3,520,000.00 3,520.00

20 330 2,200.00 35,200.00 14,080,000.00 14,080.00

1 X 40' REEFER (20 PALLETS)

162

Tabla No. 46Proyección de la oferta exportable de DEGEREMCIA S.A. (vida útil proyecto)

(En kilos)


Por tanto la oferta exportadora de DEGEREMCIA se puede absolver sin

problema con el excedente de la capacidad utilizada con la que cuenta en

la actualidad ya que en el primer año el total de exportaciones anuales sería

de 337,92 TM, el segundo año estaría en el orden de las 506,88 TM, sin

embargo, ya para el tercer año se requerirán de 675,84 TM lo que supera

el excedente sin embargo si analizamos la capacidad instalada con la que

cuenta se puede cubrir con la creación de un nuevo turno las 147,84 TM

faltantes.

5.3.10. Análisis de Costos Logísticos

Las exportaciones se efectuarían bajo el INCOTERM FOB GUAYAQUIL,

por tanto la responsabilidad de DEGEREMCIA llega hasta la puesta del

contenedor dentro del buque, los costos operativos logísticos por kilo son:

AÑO

S PR

OYE

CTO

(esc

enar

io 1

y 2

)

TM /

X(1

x 40

' por

trám

ite)

CONT

ENED

ORE

SM

ENSU

ALES

X(1

x 40

' por

trám

ite)

CONT

ENED

ORE

SAN

UALE

S(1

x 40

' por

trám

ite)

TM M

ENSU

ALES

EXPO

RTAD

AS

TM A

NUAL

ESEX

PORT

ADAS

KILO

S AN

UALE

SEX

PORT

ADO

S

AÑO 1 14.08 2 24 28.16 337.92 337,920.00

AÑO 2 14.08 3 36 42.24 506.88 506,880.00

AÑO 3 14.08 4 48 56.32 675.84 675,840.00

108 1,520.64 1,520,640.00TOTALES GENERALES

163

Tabla No. 47

Costos logísticos de exportación de DEGEREMCIA S.A.

(Incoterm: FOB / dólares)


El costo del outsourcing también debe de ser incluido como un costo

logístico por ello se ha efectuado el cálculo para obtener el valor por KG:

$56.00$70.00

$150.00$250.00

$10.00$15.00$80.00$80.00

$120.00$831.00$114.00$170.00

$4.00$205.00$145.00

$30.70$178.08

$846.78

$1,677.78

$0.12

COSTOS LOGÍSTICOS DE EXPORTACIÓN POR CONTENEDOR

COSTOS LOGÍSTICOS DE EXPORTACIÓN POR CONTENEDOR (POR KG)

COMISIÓN POR FLETE COLLECT

VALOR

COST

OS

BÁSI

COS

TOTAL COSTOS VARIABLES

SUMA OTROS COSTOS POR CONTENEDOR (FOB)

TIPO DECOSTO

TOTAL BÁSICO

COST

OS

VARI

ABLE

S

MANEJO BL (CORRECCIÓN MULTA, TRANSMISIÓN B/L)INSPECCIÓN POLICÍA ANTINARCÓTICOSCERTIFICADOS FITOSANITARIOSCONTENEDOR REFRIGERADO DE APOYOCONSOLIDACIÓN DE CONTENEDORALMACENAJES (10 días)CONEXIÓN REEFER 2 DÍAS

RUBRO

EMISIÓN B/LRECEPCIÓN PORTEO/CONTENEDORTHC NAVIERA/CONTENEDORTRANSPORTE INTERNO U. VACÍO / LLENOCERTIFICADO ORIGENSELLOS DE NAVIERA/PUERTO/EXPORTADOR

COURIERCOSTOS ADMINISTRATIVOS NAVIERA (PROMEDIO)

164

Tabla No. 48Costos del servicio de outsourcing por kilos.

(en dólares)


5.3.11. Análisis del ahorro y la rentabilidad del proyecto

Como ya determinamos en la estrategia de precios DEGEREMCIA S.A. va

a ingresar con un precio promedio y ligeramente más bajo que los que

maneja la competencia, sin embargo es necesario verificar si está

cubriendo sus costos de producción, logísticos, de distribución y obteniendo

un margen de utilidad aceptable con la incursión en las exportaciones.

Hemos resumido y a manera de ejemplo desarrollado un cuadro resumen

con el primer año de operaciones, con los ingresos proyectados menos los

costos inherentes.

AÑOS

PRO

YECT

O

COST

OOU

TSOU

RCIN

G X

KILO

ESCE

NARI

O 1

COST

OOU

TSOU

RCIN

G X

KILO

ESCE

NARI

O 2

AÑO 1 0.066 0.056

AÑO 2 0.044 0.047

AÑO 3 0.033 0.042

165

Tabla No. 49Costo por Kg del producto y comprobación de rentabilidad

(en dólares)


PROD

UCTO

COST

O PR

ODUC

CIÓN

POR

KILO

COST

O OU

TSOU

RCIN

GX

KILO

ESCE

NARI

O 1

COST

OS LO

GÍST

ICOS

DE EX

PORT

ACIÓ

N

COST

OS D

EDI

STRI

BUCI

ÓN $

0.3

2(5

0% A

SUM

IDOS

POR

DEGE

REM

CIA=

$ 0

.16)

TOTA

L COS

TO

% R

ENTA

BILID

AD

PVP

X KI

LO

KILO

S POR

PRO

DUCT

OCO

NTEN

EDOR

FACT

URAC

IÓN

POR

CONT

ENED

OR

COST

O PO

RCO

NTEN

EDOR

PAN DEYUCA

$4.46 $0.033 $0.06 $0.08 $4.63 15.05 $5.33 7,040.00 $37,523.20 $32,615.12

TORTILLASDE MAÍZ

$4.59 $0.016 $0.03 $0.04 $4.68 16.11 $5.43 3,520.00 $19,113.60 $16,460.98

PATACONES $1.53 $0.016 $0.03 $0.04 $1.62 15.07 $1.86 3,520.00 $6,547.20 $5,689.78

TOTALES $10.58 $0.066 $0.12 $0.16 $10.93 15.41 $12.62 $63,184.00 $54,765.88

$8,418.12UTILIDAD BRUTA POR CONTENEDOR

166

En la tabla 50 se refleja que el porcentaje de rentabilidad respecto del costo

del producto en promedio es del 15.41% percibiendo una utilidad bruta de

$8.418,12 por cada exportación o contenedor.

Es importante establecer el ahorro que se consigue con la utilización del

servicio de outsourcing en los dos escenarios planteados, para lo cual

utilizamos el valor del costo por kilo que fue presentado en la tabla 49

relacionándolo porcentualmente con el costo total por kilo siendo los

resultados reflejados de esta manera:

Tabla No. 50Porcentaje de ahorro del servicio de outsourcing respecto al costo del producto

(en dólares)


5.3.12. Acuerdos comerciales.

Los productos que vende la marca Naturissimo en el mercado local son

varios los que se reflejan en la siguiente tabla en la que hemos incluído las

partidas arancelarias que aplicarían estos productos al momento de

exportar, cabe indicar que en las exportaciones no pagan impuestos ad

valoren sin embargo, es importante que al efectuar un estudio de mercado

ES

CE

NA

RIO

S

KIL

OS

AN

UA

LE

SE

XP

OR

TA

DO

S (

VID

AÚ

TIL

PR

OY

EC

TO

)

AH

OR

RO

GE

ST

IÓN

AO

UT

SO

UR

CIN

G

AH

OR

RO

EN

KIL

OS

AH

OR

RO

PO

RC

ON

TE

NE

DO

R

TO

TA

LE

SC

ON

TE

NE

DO

RE

S

AH

OR

RO

TO

TA

LV

IDA

ÚT

ILP

RO

YE

CT

O

CO

ST

O X

KIL

O

PO

RC

EN

TA

JE

DE

AH

OR

RO

RE

SP

EC

TO

AL

1 1,520,640.00 $49,460.59 $0.03 $457.97 108 $49,460.59 $3.64 0.0082%

2 1,520,640.00 $144,993.22 $0.10 $1,342.53 108 $144,993.22 $3.64 0.0275%

167

se verifiquen el porcentaje de arancel que pagarían en el país de destino

ya que eso determina también la competitividad del producto respecto a un

productor de otro país:

Tabla No. 51Partidas arancelarias de los productos “Naturissimo”

Fuente: Arancel nacional de importaciones de PUDELECO EDITORESElaboración: La autora

Los tres primeros productos de la tabla No. 51 son los escogidos para dar

inicio al proceso de internacionalización.

Ecuador no tiene acuerdos regionales suscritos con Estados Unidos, ni de

alcance parcial o bilateral por tanto esto representa una desventaja si

comparamos a la competencia internacional como Brazil (acuerdo para

facilitación del comercio bilateral suscrito el 19 de marzo de 2015) y con

Colombia con quien suscribió el Tratado de Libre Comercio (TLC) en

Noviembre de 2007.

PRODUCTOPARTIDAS

ARANCELARIAS

Pan de Yuca 1905.90.90

Tortillas de Maíz 1905.90.90

Tostones (patacones) 2008.19.90

Yogurt 0403.10.00

Maduros en tajadas 2008.19.90

Yuca pelada 0714.10.00

Empanadas de verde 1905.90.90

Pulpas de Frutas 2007.99.92

168

Tabla No. 52

Aranceles en EE.UU. aplicables al pan de yuca y tortilla de maíz

Fuente: http://www.cbp.gov/document/guidance/harmonized-tariff-schedule


Tabla No. 53Aranceles en EE.UU. aplicables a los tostones de plátano.

Fuente: http://www.cbp.gov/document/guidance/harmonized-tariff-schedule


169

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

1. Una vez finalizada la presente investigación cuya hipótesis

planteada fue:” La implementación del servicio de outsourcing de

logística integral es eficaz porque permite que la

internacionalización de la marca “Naturissimo” a Miami Florida sea

efectuada de manera eficiente y competitiva” se concluye que la

misma es aceptada por los siguientes motivos:

a) De acuerdo a la investigación aplicada desarrollada se pudo

comprobar que la alternativa de la contratación de un servicio de

outsourcing de logística integral respecto a la asignación de

personal del área comercial de DEGEREMCIA S.A. es eficientepues alcanzó el objetivo propuesto que es el de efectuar lasexportaciones de la marca “Naturissimo” a Miami Florida como

parte del proceso de internacionalización ya que su personal

cuenta con la experiencia y el perfil profesional requerido para

llevar a cabo estos procesos.

b) Se pudo comprobar la eficiencia de las gestiones desarrolladas

por el autsourcing en tiempo pues en el escenario 1 se consiguió

un ahorro en tiempos del 55.78% respecto a lo desarrollado por

el personal asignado de DEGEREMCIA S.A. que efectuando las

mismas actividades se tomó 22.5 días para cumplir con todo el

proceso esto se puede apreciar en la Tabla No. 20 (Resumen de

tiempos Gestión Aduanera), lo que le permite a la empresa poder

proporcionar a su cliente un servicio más rápido.

c) Con el ahorro en costos de $ 16.486,86 anuales ($ 49.460,59

por los 3 años del proyecto) para el escenario 1 y de $ 58.025,

21 anuales para el escenario 2 ($ 174.075,63 por el tiempo total

del proyecto) se pudo comprobar la eficiencia que la alternativa

170

de la contratación del servicio de outsourcing de logística integral

ofrece al cliente.

d) El ahorro obtenido de escoger la opción de outsourcing

representa en el escenario 1 el 0.0082 % y en el escenario 2 el

0,0275% respecto del costo del producto exportado bajo el

incoterm FOB.

2. El servicio de outsourcing de logística integral está capacitado para

diseñar el mejor esquema de internacionalización de DEGEREMCIA

S.A, pues se demostró que la experiencia, los conocimientos

especializados y los contactos, permitieron ahorrar tiempo y dinero.

3. Con el desarrollo de esta trabajo de investigación se conoció la

tendencia que en el mercado doméstico tiene el consumo de las

comidas rápidas así como cuáles son los mercados externos con

mayor consumo per cápita de este tipo de comida y que son

atractivos a los intereses de DEGEREMCIA S,A,

4. Se verificó mediante la obtención de la capacidad instalada y las

proyecciones de las ventas que la empresa puede aprovechar el

excedente del 20% la capacidad utilizada que son 578 Tm anuales

para poder cubrir la oferta de exportación a Estados Unidos.

5. Sin embargo, tal como se demostró en la Tabla No. 47 las

exportaciones a Estados Unidos solo podrán atenderse con el

excedente de la capacidad utilizada hasta el segundo año pues en

el tercer año las ventas proyectadas deben de ser cubiertas con el

aprovechamiento de la capacidad instalada con que cuenta la

empresa que según el cálculo de la tabla No. 44 es de 2.904 TM al

año.

6. Se estableció del análisis de las fuentes primarias que el modelo

para internacionalizarse que se ajusta a los intereses de los

accionistas de DEGEREMCIA S.A. es el modelo por Uppsala de la

escuela nórdica pues efectúa la internacionalización por etapas de

tal manera que se comprometan recursos de manera gradual.

171

Recomendaciones

La alta dirección debe de tomar la decisión de contratar el servicio

de outsourcing de logística integral porque de esta manera no

incrementará su nómina de empleados ya que el volumen inicial de

exportaciones y eventuales importaciones no ameritan la creación

de un departamento de comercio exterior.

El departamento comercial debe de solicitar a la Gerencia la

adquisición de una base de datos de exportaciones de las que están

en el mercado que les permita hacer inteligencia de mercado, e

identificar mercados internacionales ante la saturación del mercado

nacional y la tendencia a la baja de las ventas por el entorno

macroeconómico que vive el país.

La alta dirección debe de diseñar una estrategia de

internacionalización regional para aprovechar las preferencias

arancelarias porque ello le permitirá ingresar de manera más

competitiva a los nuevos mercados.

El departamento de producción deberá analizar antes que finalice el

segundo año del proyecto la mejor manera de cubrir la oferta

exportable ya que a partir del tercer año no será posible cubrirla con

el excedente de la capacidad utilizada y se debe de aprovechar el

10% de la capacidad instalada que no se está utilizando.

Mantener el esquema de consolidación de productos propuesto en

este trabajo de investigación pues así se pueden mantener los

costos logísticos y se optimiza el espacio en el contenedor.

Analizar la posibilidad a mediano plazo de alquilar una bodega de

congelados en Miami que se convierta en un centro de distribución

172

y poder atender a otros estados en los que residen latinos y así

incrementar las ventas.

Crear una empresa en Miami que actúe como sucursal de

DEGEREMCIA S.A. y que se encargue de distribuir a los

supermarkets, restaurants y establecer un canal más directo con el

consumidor final disminuyendo los $ 0,16 centavos por kilo que

asume DEGEREMCIA como costo de distribución y disminuyendo

los intermediario con la finalidad de ganar mercado con precios más

competitivos,

Crear un acceso en la página web de DEGEREMCIA para pedidos

on line desde el interior de EE.UU. una vez se haya establecido el

centro de distribución y poder atender mediante una alianza

estratégica con un servicio de Courier una nueva línea de negocios

al detal y envíos inmediatos a los migrantes ecuatorianos que estén

residiendo en EE.UU estableciendo un mínimo de kilos por compra

y para poder hacer rentable esta operación.

Que el Departamento Comercial solicite a la alta dirección los

recursos necesarios para efectuar un estudio de mercado minucioso

y poder plantear a futuro una estrategia competitiva por localización.

173

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178

ANEXO 1: Perfil de cargo de Asistente Comercial.

Mínimo 24 añosIndiferenteMínimo 2 años en el area comercial.

Equipos

En curso Concluido Básico Intermedio Avanzado

x

x

* Especificar:Básico Intermedio Avanzado

xx

x * Especificar:x

x

Gerente Comercial, Gerencia General y Dirección de Producción.

Mantener actualizado los índices mensuales

Cumplir con lo descrito en el Reglamento Interno de Trabajo de la Compañía

Cumplir con el Reglamento Interno de Trabajo de la Compañía

Cumplir con los procesos establecidos de acuerdo al Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-2008 implementado en Rocalvi S.A.

Dinero N/A

Activos Laptop, Teléfono celular, Teléfono convencional, copiadora multifuncional y utiles de oficina

Información

Elaborar y enviar cotizaciones que se hayan solicitado

Envió de correos electrónicos y llamadas telefónicas para realizar el seguimiento a las cotizaciones

Mantener actualizada las tarifas de los clientes.

Elaboración de Informes estadísticos

Mantener actualizado los reportes de comisiones por referencias facturadas

Clientes Asesoría en Tramites Aduaneros y tarifas de servicios

RESPONSABILIDADES

Personas N/A

Gerencia General N0 Visitas al cliente / Tarifas de servicios

Externas Propósito

Cliente Potencial Seguimiento de Cotizaciones

Organización de ArchivosAsistir al Gerente Comercial en temas como reuniones, viajes, negociaciones, etc.

RELACIONES LABORALES

Internas Niveles organizacionalcon que interactúa: Propósito

Visita a clientes potencialesElaboración de presentaciones a clientes potencialesElaboración de cuadro de comisiones

Preparación de informes estadísticos para evaluación de clientes potenciales.Análisis de estadísticas comerciales.Elaboración de índices mensuales que permitan la evaluación de la gestión del departamento comercial,Presentación de Informes a la Gerencia Comercial y General.Asesoramiento continúo al cliente en las adquisiones.Elaboración de costeos de exportaciones,

FUNCIONES PRINCIPALES

Cotizar y negociar condiciones comerciales con clientes potenciales.Elaboración de Cotizaciones.

Manejo y selección de clientes potenciales y actuales, para desarrollar oportunidades de negocio.Coordinar con los diferentes departamentos y/o empresas las tarifas de los servicios a cotizar.

Estadísticas, Investigación de Mercados,Mercadeo Internet, emailig, telemercadeo, ventas,

Otros* comercio electrónico.

Otros

Otros EstudiosWordExcel

Internet

SuperiorEn Marketing oIngeniería Comercial oafines. Otros*

Diplomado/Maestría

EDUCACIÓN Y FORMACIÓNEstudios Especialización Idiomas

Secundaria Inglés

Experiencia: Indispensable Manejo de:

Carrera Técnica Francés

Laptop y Teléfono Móvil

DATOS GENERALES

Seguimiento a cotizaciones.Elaboración de estructuras de costos para distribuidores en el exterior.

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Asistir directamente al Gerente Comercial , efectuar investigación de mercados, búsqueda de nuevos clientes, activades relativas al area comercial, desarrollar lasactividades inherentes a la internacionalización de DEGEREMCIA S.A. (planificación, coordinación y seguimiento de cotizaciones de fletes internacionales), obtencion decostos de exportación y Servicio al Cliente. Esto lo realiza de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, Norma ISO9001:2008 y Norma y Estándares BASC.

}

Edad:

Nivel de reporte:

Nivel de Supervisión: N/A

Empresa: DEGEREMCIA S.A.

Rol de cargo: Asistente de Gerencia Comercial

No Indispensable Especificar:

Género:

Maquinarias Herramientas

179

ANEXO 2: Perfil de cargo de Coordinador de Logística Integral.

Mínimo 28 añosIndiferenteMínimo 5 años en el ámbito de Comercio Exterior

EquiposLaptop, Teléfono Móvil

En curso Concluido Básico Intermedio Avanzado

x

x

* Especificar:Básico Intermedio Avanzado

xx

x * Especificar:x

x

Transporte Internacional

Manejar todo lo relacionado con los servicios que ofrece y realiza Rocalvi S.A.Supervisar las tareas asignadas al asistente de Logística Integral y SACElaboración de Cotizaciones de Despachos de AduanaElaboración y análisis de estadísticas de importación, simplificaciones en tablas dinámicas y gráficos dinámicosAsesoramiento continúo al cliente en las importaciones a diferentes regímenes aduaneros

Información

Supervisar el desempeño laboral y el desarrollo personal del Asistente de Logística Integral

Manejo de los Servicios que se generan como Rocalvi S.A.

Establecer las tarifas para las cotizaciones enviadas a los clientes

Seguimiento de las cotizaciones

Análisis y revisión de los indicadores del departamento

Cumplir con lo descrito en el Reglamento Interno de Trabajo de la Compañía

Cumplir con los procesos establecidos de acuerdo al Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-2008 implementado en Rocalvi S.A.

Visitas a clientes potenciales (captación de clientes)Reportar al Gerente General, Jefe de Operaciones, Jefe de In-House de los clientes nuevosDar soporte de estatus de los trámites cuando el cliente así lo requiere

Externas Propósito

Cliente Potencial Seguimiento de Cotizaciones

Elaboración de LicitacionesElaboración de Costeos de importacionesElaboración de presentaciones a clientes (Power Point)

RELACIONES LABORALES

DATOS GENERALES

Empresa:

Rol de cargo:

Nivel de reporte: Gerencia General / Jefe de Operaciones

Jefe de Logística Integral y Servicio al Cliente

Nivel de Supervisión:

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Liderar, organizar, planificar la búsqueda de sus clientes, elaboración de Proyectos, Coordinación del seguimiento de Cotizaciones y su aprobación dentro de laspolíticas y objetivos de la compañía con el fin de brindar un servicio ágil, eficaz y de calidad. Esto lo realiza de acuerdo al Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento de

Seguridad y Salud en el Trabajo, Norma ISO 9001:2008 y Norma y Estándares BASC.

PERFIL PROFESIONAL

Edad:

Asistente de Logística Integral y Servicio al Cliente /Analista de Proyectos.

Género:Experiencia:

Indispensable Manejo de:

No Indispensable Especificar:

EDUCACIÓN Y FORMACIÓNEstudios Especialización Idiomas

Secundaria InglésCarrera Técnica Francés

Superior Comercio Ext. O afinesOtros*

Diplomado/Maestría

Otros

Otros EstudiosWordExcel

InternetAduanas*

Otros*

FUNCIONES PRINCIPALES

Análisis de clientes potencialesAnalizar la factibilidad de los proyectos

Legislación Aduanera, Valoración Aduanera,Nomenclatura Aduanera, Normativa AndinaAcuerdos Comerciales Internacionales,Negociaciones Interncionales y

Internas Niveles organizacionalcon que interactúa: Propósito

Jefe de Operaciones N2 Designar Ejecutivo de Cuentas a clientes / Tarifas de servicios

Elaboración de análisis de costeos servicios In-House

Elaboración de consultas de clasificación arancelaria.

Elaboración de consultas a Gestión Aduanera: de Nomenclatura o Valoración Aduanera

Diseños de Servicios Logísticos Integrales de Comercio Exterior

Verificación de procesos y elaboración de informes para que la compañía Rocalvi se califique como proveedor

Activos Laptop, Teléfono celular, Teléfono convencional, utiles de oficina y copiadora multifuncional.

Cumplir con el Reglamento Interno de Trabajo de la Compañía

Elaboración de Anexos y carta de autorización de embarques parciales.Elaboración de anexos para obtención de Diferimiento Arancelario.Elaboración de anexos para Contratos de Inversiones con el MIPRO.

Seguimiento a las Consultas de Clasificación ingresadas.

Seguimiento a las Autorizaciones de Embarques ingresadas.

Seguimiento a los diferemientos arancelarios ingresados.

Clientes Asesoría en Tramites Aduaneros y tarifas de servicios

RESPONSABILIDADES

Personas Asistente de Logística Integral y Servicio al Cliente / Analista de Proyectos

Dinero N/A

Jefe de In-House N2 Designación de Tarifas de serviciosGerencia General N0 Visitas al cliente / Tarifas de servicios

Maquinarias Herramientasx

180

ANEXO 3: Roles de Pago escenario 1ASISTENTE COMERCIAL DEGEREMCIA S.A.

GERENTE COMERCIAL DEGEREMCIA S.A.

OUTSOURCING

ASISTENTE COMERCIAL XXXXXXXXXX DISTRIBUCION REGION S VIGENTELIQUIDACION DEL ROL INGRESOS TIEMPO INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIE PREST. FECHASUELDO BASICO* 30 1,200.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 113.4 IESS. PATRONAL 12.1 30 145.8 20XX-XX-XX DSCTO. IMPUESTO REN 0.25 DECIMO TERCERO 100 DESCUENTO DE ANTICI 480 DECIMO CUARTO 29.5 VACACION 50 FONDO DE RESERVA 100

1,200.00 593.65 ...425.301,200.00 LIQUIDO A PAGAR.. 606.35

ComercialDEPART.

TOTAL EMPLEADOS: 1

TOTAL INGRESOS.. TOTAL DESCUENTOS.. TOTAL PRESTACIONES.MONTO CALCULO IESS *..

LIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: SECCION : REGION COSTADEGEREMCIA S.A.

CARGO RUC/CEDULA: CODIGO DIVISION SECCION STATUS

GERENTE COMERCIAL XXXXXXXXXX DISTRIBUCION REGION S VIGENTELIQUIDACION DEL ROL INGRESOS TIEMPO INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIE PREST. FECHASUELDO BASICO*50% 30 1,500.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 141.8 IESS. PATRONAL 12.1 30 182.25 20XX-XX-XXPAGO FONDOS DE RESERVA 125.00 DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO 125 DESCUENTO DE ANTICI 600 DECIMO CUARTO 29.5 VACACION 62.5 FONDO DE RESERVA 100

1,625.00 741.80 …399.251,500.00 LIQUIDO A PAGAR.. 883.25

DEGEREMCIA S.A.LIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: SECCION : REGION COSTA

CARGO RUC/CEDULA: CODIGO DIVISION DEPART. SECCION

MONTO CALCULO IESS *..TOTAL EMPLEADOS: 1

STATUSComercial

TOTAL INGRESOS.. TOTAL DESCUENTOS.. TOTAL PRESTACIONES.

VARIOS CARGOS XXXXXXXXXX DISTRIBUCION REGION S VIGENTELIQUIDACION DEL ROL INGRESOS TIEMPO INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIEMPO PREST. FECHASUELDO BASICO* 30 400.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 37.8 IESS. PATRONAL 12.1 30 48.6 20XX-XX-XX DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO 33.33 DESCUENTO DE ANTICI 160 DECIMO CUARTO 29.5 VACACION 16.66 FONDO DE RESERVA 33.33

400.00 197.8 161.42400.00 LIQUIDO A PAGAR.. 202.2

OUTSOURCING DE LOGISTICA INTEGRALLIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: SECCION : REGION COSTA



STATUSLogística Integral


181

ANEXO 4: Roles de pago escenario 2PERSONAL DEGEREMCIA S.A. (De acuerdo a organigrama pag.131)

COORDINADOR DE COM. EXT. XXXXXXXXXX DISTRIBUCION REGION S VIGENTELIQUIDACION DEL ROL INGRESOS TIEMPO INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIE PREST. FECHASUELDO BASICO*50% 30 1,500.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 141.8 IESS. PATRONAL 12.1 30 182.25 20XX-XX-XXPAGO FONDOS DE RESERVA 0.00 DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO 125 DESCUENTO DE ANTICI 600 DECIMO CUARTO 29.5 VACACION 62.5 FONDO DE RESERVA 0

1,500.00 741.80 …399.251,500.00 LIQUIDO A PAGAR.. 758.2




STATUSCom.Ext.


ASISTENTE DE IMPORTACIONES XXXXXXXXXX DISTRIBUCION REGION S VIGENTELIQUIDACION DEL ROL INGRESOS TIEMPO INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIEMPO PREST. FECHASUELDO BASICO* 30 900.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 85.05 IESS. PATRONAL 12.1 30 109.35 20XX-XX-XX DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO 75 DESCUENTO DE ANTICI 360 DECIMO CUARTO 29.5 VACACION 37.5 FONDO DE RESERVA 0

900.00 445.1 251.35900.00 LIQUIDO A PAGAR.. 454.95

Com.Ext.DEPART.

TOTAL EMPLEADOS: 1

TOTAL INGRESOS.. TOTAL DESCUENTOS.. TOTAL PRESTACIONES.MONTO CALCULO IESS *..

LIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: SECCION : REGION COSTADEGEREMCIA S.A.

CARGO RUC/CEDULA: CODIGO DIVISION SECCION STATUS

ASISTENTE DE EXPORTACIONES XXXXXXXXXX DISTRIBUCION REGION S VIGENTELIQUIDACION DEL ROL INGRESOS TIEMPO INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIEMPO PREST. FECHASUELDO BASICO* 30 900.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 85.05 IESS. PATRONAL 12.1 30 109.35 20XX-XX-XX DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO 75 DESCUENTO DE ANTICI 360 DECIMO CUARTO 29.5 VACACION 37.5 FONDO DE RESERVA 0

900.00 445.1 251.35900.00 LIQUIDO A PAGAR.. 454.95




STATUSCom.Ext.


ASISTENTE DE CLASIFACION ARANCELARIA XXXXXXXXXX DISTRIBUCION REGION S VIGENTELIQUIDACION DEL ROL INGRESOS TIEMPO INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIEMPO PREST. FECHASUELDO BASICO* 30 750.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 70.87 IESS. PATRONAL 12.1 30 91.12 20XX-XX-XX DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO 62.5 DESCUENTO DE ANTICI 300 DECIMO CUARTO 29.5 VACACION 31.25 FONDO DE RESERVA 0

750.00 370.9 214.37750.00 LIQUIDO A PAGAR.. 379.1




STATUSCom.Ext.


182

PERSONAL OUTSOURCING

ASISTENTE DE OPERATIVO ADUANERO XXXXXXXXXX DISTRIBUCION REGION S VIGENTELIQUIDACION DEL ROL INGRESOS TIEMPO INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIEMPO PREST. FECHASUELDO BASICO* 30 600.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 56.7 IESS. PATRONAL 12.1 30 72.9 20XX-XX-XX DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO 50 DESCUENTO DE ANTICI 240 DECIMO CUARTO 29.5 VACACION 25 FONDO DE RESERVA 0

600.00 296.7 177.4600.00 LIQUIDO A PAGAR.. 303.3




STATUSCom.Ext.


VARIOS CARGOS XXXXXXXXXX DISTRIBUCION REGION S VIGENTELIQUIDACION DEL ROL INGRESOS TIEMPO INGR. DESCUENTOS TIEMPO DESC. PRESTACIONES. TIEMPO PREST. FECHASUELDO BASICO* 30 400.00 IESS. PERSONAL 9,45 30 37.8 IESS. PATRONAL 12.1 30 48.6 20XX-XX-XX DSCTO. IMPUESTO REN 0 DECIMO TERCERO 33.33 DESCUENTO DE ANTICI 160 DECIMO CUARTO 29.5 VACACION 16.66 FONDO DE RESERVA 33.33

400.00 197.8 161.42400.00 LIQUIDO A PAGAR.. 202.2

OUTSOURCING DE LOGISTICA INTEGRALLIQUIDACION POR SECCION EMPLEADO: SECCION : REGION COSTA



STATUSLogística Integral


183

ANEXO 5: PROCEDIMIENTO DE EXPORTACIONES OUTSOURCING

PRE-EMBARQUE

REGISTRO DE EXPORTADOR

Para realizar proceso de exportación el cliente sea esta persona natural o jurídica debe decontar con un RUC a fin de poder registrarse en el Ecuapass. En el caso que no seencuentre registrado, se le asesora al respecto,

1. RECEPTAR Y REVISAR INFORMACIÓNRecibir del Departamento de Logística Integral y Servicio al Cliente la cotización aprobadapor el cliente donde se le ofrece nuestros servicios además de la factura proforma coninformación detallada de los productos a exportar. Se revisan pesos, cantidades, puertode destino, unidades físicas, etc.

En la Hoja de Observaciones, se registra el seguimiento del trámite así como lasobservaciones y correcciones que se realicen del mismo.

2. OBTENER REFERENCIA INTERNAEl Coordinador de Logística Integral o Asistente de Exportaciones registra el trámitemediante el sistema informático para la obtención de la referencia, esto permitirá ver elseguimiento del trámite on line.

3. SOLICITAR AL CLIENTE INFORMACIÓN Y/O DOCUMENTO FALTANTEEl Coordinador Logística Integral y/o su Asistente de exportaciones revisa que todos losdocumentos estén completos, si falta algún documento hace las gestiones necesarias quese requiera a fin de contar con la documentación correcta y las fechas estimadas deembarque de la mercadería.

4. GENERAR DECLARACIÓN DE EXPORTACIÓN5.5.1. Digitar DAE en el EcuapassIngresar al portal de aduana (https://portal.aduana.gob.ec/)

184

Revisar e identificar si es un trámite marítimo o aéreo, para proceder al ingreso de lainformación y documentos recibidos por el cliente, también es necesario verificar lasfechas de salida de la carga fuera del país a fin de cumplir con el proceso operativo antesde la misma.

Para ello, dar click en los puntos que se muestra a continuación:

Se reflejara la siguiente pantalla en donde se llenará la información pertinente altrámite.

185

Se da click en la pestaña ITEM y se ingresa la información referente a la mercadería objetode la exportación.

Posteriormente, en la pestaña DOCUMENTOS se procede a registrar los documentos dela exportación.

Para subir un documento al Sistema Ecuapass se da click en Subir Archivo, se seleccionay se adjuntan los documentos

186

EJEMPLO DAE DEGEREMCIA MARITIMA

188

Luego de haber concluido con el ingreso de los documentos a Ecuapass, se procede conel guardado del trámite a través botón GUARDADO TEMPORAL

Digitado todo el trámite el Asistente de Exportaciones debe revisar el print de pantallade los campos llenados en el sistema ECUAPASS para confirmar si los datos ingresadosestán correctos, posteriormente dará click en Enviar Certificado.

189

Se abrirá una pantalla en la cual el sistema pregunta al usuario si está seguro de enviar elcertificado.

Luego otra pantalla en la cual se deberá dar click en Aceptar.

Ecuapass mostrará las siguientes pantallas:

.

5.2. Solicitar envío original del DAE 40Todos las DAE deben ser firmadas electrónicamente por el Agente de Aduana, por lo queuna vez concluida la digitación, y realizado el firmado electrónico, se debe notificar víaemail al personal responsable del Token del Representante Legal para la colocación de lafirma electrónica y envío de las DAE originales a Aduana.

Nota:

Revisar que se encuentre conectado al computador elToken del usuario.

Para enviar el certificado se abre otra pantalla en lacual se escoge el Token, se digita la contraseña y se daclick en Confirmar.

190

Para enviar el mail al responsable del Token del Representante Legal, en el asunto del mailse debe anotar los siguientes datos y otros adicionales en caso de requerir.

DAE – EXPORTACIÓN:-- NUMERO DE ENTREGA (indicado por el ECUAPASS)- Nombre de Cliente- Tipo de Envío (APERTURA DE DAE / CORRECTIVA DE DAE)

PROCESO DE TRANSMISIONES A TRAVÉS DEL TOKEN DEL AGENTE DE ADUANA

PASO 1

Dar click en la pestaña TRAMITES OPERATIVOS y elegir la opción 1.9 FUNCIONCONVENIENTE PARA AGENTE DE ADUANA

PASÓ 2

En el casillero ESTADO, se detallaran los siguientes enunciados:

AHORRAR: Indica que el trámite se encuentra visible en el perfil del usuario del Ecuapasspara la respectiva transmisión.

ENVIAR (AGENTE DE ADUANA): Indica que el trámite ya fue transmitido de maneraoriginal a la SENAE.

RECHAZAR: Indica que el trámite ya sido rechazado por el Agente de Aduana.

191

Se selecciona el estado AHORRAR a fin de visualizar los trámites que se encuentrendisponibles para el envío.

PASO 3

Se selecciona el número de entrega del cual el Ejecutivo de Exportaciones ha autorizadoel envío y se da click en el botón VER E-DOC ORIGINAL

Se mostrará otra ventana en la cual se verifica que el número de entrega mantengafijaciones (es el nombre que el sistema asigna a los documentos que se adjuntan altrámite)

PASO 4

Verificado el número de entrega de Exportaciones con ”FIJACIÓN”, se procede a firmar eldocumento dando click en el botón APROBAR.

192

Al dar click en el botón APROBAR se mostraran las siguientes pantallas parte del procesode la firma con el token del agente de Aduana.

Se ejecuta el módulo PKI, se da click en el botón aceptar, y se selecciona el tipo decertificación.

Se elige el tipo de token con el que seExportaciones para la firma y se ingresa la contraseña del Token

Se confirma que el Token con el que se firmaba el trámite corresponda al del Token delAgente de Aduana y se da click en el botón CONFIRMAR.

193

El sistema realiza la transmisión de la DAE y se muestra el mensaje que indica que latransmisión se ha realizado de manera exitosa

Recibida la respuesta por parte del sistema Ecuapass se procede a notificar al Coordinadorde Logística Integral y/o Asistente de Exportaciones la transmisión del pedido vía mail

5.3. Verificar estado de trámiteCon el Numero de entrega del trámite, los Ejecutivos de Exportaciones deben realizar eladecuado seguimiento en Ecuapass para conocer el status de los distintos trámites yconfirmar si existen o no novedades.

En Tramites Operativos dar click, luego seleccionar la opción 1.8 “Consulta integraciónestado de trámites. Aquí se puede realizar diferentes tipos de consulta sea por: N°. deentrega, fechas, estado de transmisión etc.

Luego se abre una pantalla en la que consta la lista de números de entrega que generó eltrámite y se da click en el botón: Ver E-doc Original.

194

En caso de que el trámite sea aceptado se mostrará un mensaje en el cual se podráobservar el número de notificación así como número de declaración de exportaciónasignado por el sistema.

En caso de contener errores en la información enviada a la SENAE, el archivo indicaráNotificación de error y mostrará en Descripción de error, la información que deberá sercorregida para luego realizar un nuevo envío del trámite.

5.4. Imprimir DAEA través de la opción Formulario de Solicitud de categoría, se despliega la opción deconsulta de detalle de la declaración de exportación. Se ingresa el Código de Declaracióny se imprime.

Ver Código de declaración

195

EMBARQUE

6. COORDINAR INGRESO DE LA CARGASe coordina la movilización del transporte hacia la planta del exportador para el carguedel producto, una vez cargados el producto se realiza el traslado de la carga hacia eldeposito.

Previo del ingreso al depósito y aceptada la transmisión de la DAE por el sistema deaduana se procede con la entrega de la DAE al transportista quien será el encargado derealizar el ingreso de la carga a la zona primaria.

La carga a ser exportada, ya sea vía marítima o aérea, deberá ser trasladada al Depósito,en el caso de carga marítima estas requerirán de la generación de la respectivaautorización del módulo para realizar el ingreso a la zona primaria, para el caso deexportación de carga aérea previo al ingreso de la carga a la zona primaria se deberá derealizar el acondicionamiento de la carga en una paletizadora.

7. INGRESO DE CARGA AL DEPÓSITO TEMPORALEl transportista ingresa la carga al Depósito correspondiente y al generarse el registro delingreso de la totalidad de la carga amparada a la DAE objeto de la exportación por partedel Depósito en el sistema ECUAPASS, se asigna el canal de aforo correspondiente.

8. AFORO DE MERCADERÍAAcorde al canal de aforo asignado por el sistema ecuapass, los funcionarios de la aduanaprocederán con la inspección DOCUMENTAL, FISICA o AUTOMÁTICA acorde a loestablecido por el sistema de perfil de riesgo de la Aduana.

9. INSPECCIÓN ANTINARCÓTICOS

CARGA AÉREA

En el caso de exportaciones aéreas todas las cargas, sin excepción son inspeccionadas porla Policía Antinarcóticos posterior a su ingreso a la bodega designada y a la obtención dela salida autorizada de la declaración de exportación.

CARGA MARÍTIMA

De recibirse notificación para inspección antinarcótico, se coordina con el exportador y sedesigna a un auxiliar del outsourcing para que sirva de guía al representante delexportador. Para ello, se le entrega un juego de documentos. Si el cliente solicita, se

196

realiza los pagos respectivos en el Depósito por movimiento de unidades, sellos, etc. Elrepresentante del Exportador debe estar presente en el momento de la apertura de launidad hasta el cierre y al finalizar el Auxiliar del outsourciung emite un informe.

Esta inspección puede ser asignada dentro del proceso de aforo de la carga, posterior a lainspección realizada por la aduana, o una vez asignada la salida autorizada.

10. SENAE AUTORIZA EN EL ECUAPASS LA SALIDA DE LA CARGACulminado el aforo de la carga, el funcionario de aduana registra la SALIDA AUTORIZADA.

Obtenida la salida autorizada de la carga, se notifica a la empresa de transporteinternacional.

POST-EMBARQUE

11. SOLICITAR AL CLIENTE DOCUMENTOS ORIGINALES PARA EL CIERRE DE LAEXPORTACIÓN

Se solicita al cliente el envío de los documentos finales y originales con los cuales segeneró la exportación para proceder con el cierre de la misma (Factura y BL).

Con estos documentos se procede a generar una declaración correctiva, a fin de detallaren la Declaración Aduanera de Exportación los documentos finales.

12. REALIZAR EL ENVÍO DE LOS DOCUMENTOS ORIGINALESEl cliente hace llegar al outsourcing factura y BL o da instrucciones de retirar BL en larespectiva empresa transportista

13. REVISAR SI LA INFORMACIÓN ESTÁ EXACTAObtenidos todos los documentos finales de la exportación, se procede con la revisión delos mismos a fin de confirmar la información detallada en la declaración de exportación.

13.1. Digitalización de documentos de exportaciónLos documentos recibidos por parte del cliente son entregados al proveedor del serviciode digitalización mediante un formato interno “Entrega de Trámites de Digitalización”para su digitalización. Una vez digitalizados, el proveedor de la digitalización se encargade grabar estos documentos dentro de las carpetas asignadas para esta gestión, mismasque tienen la referencia del pedido.

14. ELABORAR DECLARACIÓN DE EXPORTACIÓN – DAE CORRECTIVAEn caso de que la información detallada en la declaración aduanera de exportacióncoincida con la información reflejada en los documentos originales finales solo se procedea adjuntar los documentos originales acorde al punto 4.1, de existir diferencias entre ladocumentación original y la información de la declaración aduanera de exportación, serealiza la corrección en la información de la DAE acorde a los puntos 4.1, 4.2, 4.3 a fin deque coincida con los datos reflejados en los documentos originales recibidos ypreviamente revisados. Adicionalmente, previo a la notificación vía correo al responsable

197

del Token del Representante Legal del outspurcing, las Ejecutivas de Exportación realizanuna revisión y aprobación interna de la DAE Correctiva.

Si posterior a los 30 días de la salida efectiva de la carga del país, no se ha generadocorrección alguna de la DAE o existe alguna otra corrección adicional que no se realizó enla declaración correctiva amparada a los 30 días, mediante la opción DAE CORRECTIVAopción SUSTITUTIVA, se podrá realizar las correcciones necesarias a la declaración deexportación.

15. ENVIAR CORREO AL FUNCIONARIO DE ADUANA PARA LA APROBACIÓN DE LACORRECCIÓN

Posterior a la corrección realizada se notifica mediante correo electrónico a losfuncionarios del Departamento de Exportaciones de la SENAE, con el propósito de quesean aprobadas.

Esta corrección deberá realizarse dentro de los 30 días posteriores a la fecha de embarqueacorde a los parámetros establecidos por el Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador.

Con el proceso antes mencionado se obtendrá el estado de regularizada a la declaraciónde exportación. En el caso de carga contenerizada de obtendrá el estado deREGULARIZADA una vez aceptada la DAE CORRECTIVA, mientras que en el caso de lasexportaciones de carga suelta, se deberá cumplir con los parámetros establecidos por laSENAE.

16. ENVIAR A FACTURARPosterior a la obtención del estado de DAE REGULARIZADA se procede con la facturacióndel pedido acorde a lo establecido en el procedimiento interno del outsourcingProcedimiento de Exportaciones.

17. ENVIAR LOS TRÁMITES AL ARCHIVOEl proceso de facturación se realiza acorde a lo mencionado en el Procedimiento deExportaciones.

SERVICIOS ADICIONALES DE TRÁMITES

Dentro de una exportación a Consumo, el cliente puede requerir o puede solicitar luegode asesorarlo, ciertos documentos relacionados al trámite de exportación a Consumo,como los que cita a continuación:

Certificado Fitosanitario

Entidad certificadora: AGROCALIDAD

Aplica a productos agrícolas no procesados o semiprocesados y hasta en ciertos casostransformados, pero es necesario que el cliente reconfirme la necesidad de este

198

documento con el importador de la carga. También es necesario para el embalaje demadera como pallets, cajas y cartones utilizados en las exportaciones.

El trámite incluye la obtención, elaboración y aprobación del Certificado Fitosanitario.Aunque no es exigencia para la salida de la carga, debe tramitarse en tiempos paralelosal embarque y con los datos definitivos del mismo, puesto que será utilizado enconjunto con la factura, B/L / AW /CPI, etc.

PASOS:

a. Verificar que la Planta haya sido Inspeccionada por el AGROCALIDAD - y seobtenga el pre-fitosanitario de dicha inspección vigente. De no haber pre-fitosanitario, el exportador debe de proporcionar el documento “Solicitud deInspección”. Exportaciones

b. Se solicitan los valores correspondientes a caja, con formato interno deloutsourcing Solicitud de Valores. Se realiza el depósito en el Banco del Pacífico ala Exportaciones del Agrocalidad.

c. Se envía el formato lleno en pendrive o físico, dependiendo del tipo de CertificadoFitosanitario. Esto se envía junto con todos los documentos de la exportación y lapapeleta de depósito.

d. Una vez revisada la documentación Agrocalidad factura y emite el fitosanitario.

e. El documento ya aprobado deberá enviarse al cliente

Certificado de Origen

Entidad certificadora: MIPRO /FEDEXPORT / CAMARA DE COMERCIO

Se utiliza cuando se exporta productos hacia algún país que mantiene conveniosInternacionales con Ecuador; por tal motivo la presentación de éste documentodependerá del trato especial (en cuanto a pago de tributos se refiere).

Es necesario que el cliente reconfirme con el importador de la carga, la necesidad de estedocumento además de los datos adicionales que se deban indicar en el mismo. El trámiteincluye la obtención, elaboración y aprobación del Certificado de Origen. Aunque no esexigencia para la salida de la carga, debe tramitarse en tiempos paralelos al embarque ycon los datos definitivos del mismo, puesto que será utilizado en conjunto con la factura,B/L / AW /CPI, etc.

199

El certificado de origen deberá ser tramitado sólo cuando el producto exportable es deorigen Ecuatoriano, y de acuerdo a las Normas de Origen establecidas (Ver Normas deOrigen en la Decisión 416, Arancel del Pacto Andino y Aladi).

Tipos de certificados:

ALADI Y CAN.- Para países miembros del ALADI o CAN.- Lo aprueba FEDEXPORT

SGP.- Para países de Europa, Países bajos, y otros no incluidos en demás convenios.- Loaprueba MIPRO.

ATP.- Certificado sólo para exportaciones hacia Estados Unidos.- Lo aprueba MIPRO.

PASOS CERTIFICADO DE ORIGEN EN MIPRO

a. Se realiza el depósito en la institución bancaria respectiva previa solicitud devalores mediante el formato interno del outsourcing, y con el comprobantede pago se solicita la facturación del Certificado de Origen en el MIPRO.

b. Se procede a la elaboración del Certificado de Origen con los datos definitivosde embarque y de acuerdo a las normas de origen y al Convenio.

c. Posterior se genera el retiro del documento aprobado y se realiza el envío alexportador.

PASOS CERTIFICADO DE ORIGEN EN FEDEXPORT

a. Se procede a la elaboración del Certificado de Origen con los datos definitivosde embarque y de acuerdo a las normas de origen y al Convenio, mismo quepasa por una revisión de parte del exportador.

b. Mediante correo electrónico se notifica a la entidad la generación delcertificado de origen, para su respectiva revisión y aprobación.

d. Obtenida la aprobación del certificado de origen, mediante el formato internose solicita la emisión de valores para la respectiva cancelación y certificación.

e. Certificado el documento, se realiza el envío al exportador

A continuación el FLUJO DE EXPORTACIONES

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