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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA AGENCIA ESPECIALIZADA EN EL DESARROLLO DE APLICACIONES DEPORTIVAS PARA ENTIDADES DEPORTIVAS Autor Pablo Andrés Rivera Delgado Año 2017
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA AGENCIA ESPECIALIZADA EN EL DESARROLLO DE APLICACIONES
DEPORTIVAS PARA ENTIDADES DEPORTIVAS
Autor
Pablo Andrés Rivera Delgado
Año2017
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA AGENCIA
ESPECIALIZADA EN EL DESARROLLO DE APLICACIONES DEPORTIVAS
PARA ENTIDADES DEPORTIVAS
“Trabajo de Titulación presentado en conformidad con los requisitos
establecidos para obtener el título de Ingeniero en Negocios y Marketing
Deportivo”
Profesor Guía:
Jorge Troncoso
Pablo Andrés Rivera Delgado
Año:
2017
DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA
“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con el
estudiante Pablo Andrés Rivera Delgado, orientando sus conocimientos y
competencias para un eficiente desarrollo del tema escogido y dando
cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que regulan los trabajos de
titulación”
Jorge Troncoso
CI: 76035-3
DECLARACIÓN PROFESORES CORRECTORES
“Declaramos haber revisado este trabajo, dando cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que regulan los Trabajos de Titulación”
______________________________
Roberto Hidalgo
CI: 170636961-6
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE
“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las
fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes”
Pablo Andrés Rivera
CI: 1714331350
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mi familia la cual ha
estado a mi lado durante toda
esta etapa de mi vida.
DEDICATORIA
Quiero dedicar la realización de
este trabajo a mis padres quienes
me apoyaron a lo largo de mi
educación universitaria.
RESUMEN
El principal objetivo del documento es conformar un plan de negocios que
permita verificar la viabilidad comercial, operacional y financiera de una
empresa que se dedique a proveer el servicio de desarrollo de aplicaciones
móviles dirigidas a las entidades deportivas. Estas aplicaciones móviles tienen
como objetivo servir como un canal de comunicación entre la entidad deportiva
y sus clientes, de esta manera, se puede generar un factor de diferenciación a
las entidades deportivas que contraten el servicio con la empresa
TECHSPORT. La estructura de la empresa se fundamenta en proveer servicios
de especialista a un mercado homogéneo el cual necesita satisfacer sus
necesidades de fidelizar a sus clientes y piensan que adquirir una aplicación
móvil es una solución a esa necesidad de fidelización. Los resultados de la
evaluación financiera permiten concluir que la empresa TECHSPORT es
factible de ejecutar porque sus proyecciones financieras son positivas.
ABSTRACT
The main objective of the document is to form a business plan that allows
verifying the commercial, operational and financial viability of a company that is
dedicated to providing the service of development of mobile applications
directed to sports entities. These mobile applications are intended to serve as a
channel of communication between the sports entity and its customers, in this
way; it can generate a differentiating factor for sports entities that contract the
service with the company TECHSPORT. The structure of the company is based
on providing specialist services to a homogeneous market that needs to satisfy
its needs of loyalty to its customers and think that acquiring a mobile application
is a solution to that need of loyalty. The results of the financial evaluation allow
us to conclude that TECHSPORT is feasible to execute because its financial
projections are positive.
ÍNDICE DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ............................................................. 1
1.1 Justificación ............................................................................. 1
1.1.1 Objetivo General ................................................................................. 2
1.1.2 Objetivos Específicos .......................................................................... 3
2. ANÁLISIS DE ENTORNOS .............................................. 3
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO .................................... 3
2.1.3 Entorno político ................................................................................... 3
2.1.2 Entorno económico ............................................................................. 4
2.1.3 Entorno social ..................................................................................... 6
2.1.4 Entorno tecnológico ............................................................................ 7
2.2 Análisis de la industria (PORTER) ........................................... 8
2.2.1 Poder de negociación de los clientes (Alto) ........................................ 9
2.2.2 Poder de negociación con los proveedores (Bajo) ........................... 10
2.2.3 Amenaza de nuevos competidores (Alto) ......................................... 11
2.2.4 Amenaza de productos sustitutos (Medio) ........................................ 12
2.2.5 Rivalidad de los competidores (Alta) ................................................. 12
2.3 Matriz EFE ............................................................................. 13
2.4 Conclusiones del análisis externo .......................................... 14
3. ANÁLISIS DEL CLIENTE ............................................... 15
3.1 Investigación cualitativa ......................................................... 16
3.1.1 Entrevista a expertos ........................................................................ 16
3.1.2 Grupo focal ....................................................................................... 18
3.2 Investigación cuantitativa ....................................................... 19
3.2.1 Encuesta ........................................................................................... 19
3.3 Conclusiones del análisis del cliente ...................................... 21
4. OPORTUNIDAD DEL NEGOCIO ................................... 22
5. PLAN DE MARKETING ................................................. 24
5.1 Estrategia general de marketing ............................................ 24
5.1.1 Mercado objetivo............................................................................... 24
5.1.2 Propuesta de valor ............................................................................ 25
5.1.3 Marca ................................................................................................ 26
5.2 Marketing mix ........................................................................ 28
5.2.1 Servicio ............................................................................................. 28
5.2.2 Precio ................................................................................................ 34
5.2.3 Plaza ................................................................................................. 35
5.2.4 Promoción ......................................................................................... 37
5.3 Costos del Marketing Mix ....................................................... 39
6. PROPUESTA DE FILOSOFÍA Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL ........................................................... 40
6.1 Misión, visión y objetivos de la organización .......................... 40
6.1.1 Misión ............................................................................................... 40
6.1.2 Visión ................................................................................................ 40
6.1.3 Objetivos de la organización ............................................................. 40
6.2 Plan de operaciones .............................................................. 41
6.2.1 Procesos requeridos para el funcionamiento de la organización ...... 41
6.2.2 Flujograma de operaciones .............................................................. 43
6.2.3 Análisis de tiempos ........................................................................... 44
6.2.4 Capacidad instalada ......................................................................... 45
6.2.5 Requerimiento equipamiento y mobiliario ......................................... 45
6.3 Estructura y diseño organizacional ........................................ 46
6.3.1 Estructura legal ................................................................................. 46
6.3.2 Estructura organizacional ................................................................. 47
6.3.3 Descripción de funciones .................................................................. 48
7. EVALUACIÓN FINANCIERA ......................................... 49
7.1 Proyección de ingresos y gastos ........................................... 49
7.1.1 Proyección de ingresos ..................................................................... 49
7.1.2 Proyección de gastos ........................................................................ 50
7.2 Inversión inicial, capital de trabajo y estructura de capital ...... 51
7.2.1 Inversión inicial ................................................................................. 51
7.2.2 Capital de trabajo .............................................................................. 52
7.2.3 Estructura de capital ......................................................................... 52
7.3 Proyección de estados de resultados, situación financiera,
estado de flujo de efectivo y flujo de caja ..................................... 52
7.3.1 Estado de resultados ........................................................................ 52
7.3.2 Estado de situación financiera .......................................................... 53
7.3.3 Estado de flujo de efectivo ................................................................ 54
7.4 Proyección de flujo de caja del inversionista, cálculo de la
tasa de descuento y criterios de valoración ................................. 55
7.4.1 Proyección de flujo de caja del inversionista .................................... 55
7.4.2 Cálculo de la tasa de descuento ....................................................... 56
7.4.3 Criterios de valoración ...................................................................... 57
7.5 Índices financieros ................................................................. 57
8. CONCLUSIONES........................................................... 58
REFERENCIAS .................................................................. 61
ANEXOS ......................................................................................................64
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Justificación
El mundo digital móvil continúa en crecimiento, la accesibilidad al internet móvil
en el Ecuador ha disparado la industria en los últimos años. La fiebre del uso
de teléfonos inteligentes ha provocado un incremento en la demanda del
desarrollo de aplicaciones móviles fomentando un crecimiento del 6.68% en el
sector económico (Banco Central Ecuatoriano), siendo la industria deportiva
una de las industrias con mayor demanda de aplicaciones móviles, según
Mobile Marketing las aplicaciones deportivas se ubican en 4 lugar entre las
aplicaciones con mayor demanda. (El universo de las apps móviles en el
deporte, 2015).
En los últimos años el uso de tecnología móvil se ha convertido en un
complemento para cualquier tipo de interés. Como se puede observar según
datos del INEC al pasar de los años las personas usan más el internet móvil,
no solamente como placer sino más bien como una necesidad cotidiana. El
desarrollo digital móvil de cada industria, depende de la demanda de servicios
digitales por parte de los usuarios. En el caso de la industria deportiva debido a
su alto nivel de popularidad y crecimiento se ha generado la demanda de
nuevos servicios digitales los cuales mejoren la experiencia de los
consumidores.
La concientización en la sociedad ecuatoriana en cuanto a la necesidad de
realizar actividad deportiva para mantenerse en un buen estado de salud ha
incrementado la demanda de servicios deportivos y por ende también la
profesionalización de la industria y su desarrollo tecnológico. Según la
encuesta de Calidad de Vida, realizada por la Secretaría del Buen Vivir, la
población ecuatoriana realiza actividad física en un 9% más que en años
anteriores (Secretaría del Buen Vivir, 2015).
2
Por otra parte, la popularidad de los teléfonos inteligentes a nivel mundial y en
la población ecuatoriana, determinan el aumento del mercado móvil digital.
Según el Instituto Nacional de Estadística y Censos en el Ecuador operan
alrededor de 3 millones de celulares Smartphone, también existe un 40% de la
población que cuenta con internet móvil en áreas urbanas (INEC,2016),
quintuplicando la accesibilidad al internet móvil con relación a años anteriores.
La demanda y la evolución de la sociedad apuntan al desarrollo de tecnología
digital, estamos en una época en la cual la conectividad ha llegado a ser
fundamental para las personas, la diferenciación de servicios es limitada debido
a la alta competencia existente y las demandas de los consumidores cada vez
requieren ser más personalizadas y con interacción permanente. Es importante
que las empresas tengan canales de comunicación digitales y directos con sus
clientes para mantener una relación estable y mejorar la experiencia del
consumidor.
Es decir que mientras más evolucione la industria deportiva más se utilizarán
métodos de tecnología digital para satisfacer las necesidades de los
consumidores. Con el incremento del uso de internet, el acceso, la popularidad
de la practica deportiva y el incremento del uso de tecnología móvil se genera
más demanda en cuanto a empresas que generen aplicaciones deportivas. Es
por esto que el plan de negocios cuenta con los siguientes objetivos:
1.1.1 Objetivo General
Elaborar un plan de negocios que permita verificar la creación de una empresa
que se especialice en el desarrollo de aplicaciones móviles deportivas
enfocadas en el mercado de las entidades deportivas y personas que realizan
práctica deportiva con el fin de satisfacer las demandas de los consumidores.
3
1.1.2 Objetivos Específicos
Analizar la industria y el entorno de las entidades deportivas para conocer
información que sea relevante para la creación de una empresa
desarrolladora de aplicaciones móviles deportivas.
Ejecutar un estudio de mercado enfocado en los métodos cualitativos y
cuantitativos para obtener información que permita conocer la aceptación
del desarrollo de aplicaciones móviles, tanto para entidades deportivas
como para el consumidor final.
Determinar la estructura organizacional de la empresa en base a los
procesos necesarios para desarrollar aplicaciones móviles personalizadas
para las entidades deportivas.
Definir la oportunidad de negocio a través de la información obtenida en el
análisis de entornos e investigación del cliente.
Desarrollar un análisis financiero que se fundamente en las proyecciones
de ingresos y egresos para determinar la viabilidad comercial, operativa y
financiera del plan de negocios y de esa manera conocer una rentabilidad
aproximada.
2. ANÁLISIS DE ENTORNOS
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
2.1.3 Entorno político
El 2 de abril del 2017, los ecuatorianos votaron por Lenin Moreno como nuevo
presidente constitucional del Ecuador para los siguientes 5 años dando como
resultado la continuidad del partido oficialista. El saliente presidente, Rafael
Correa estuvo al mando del país durante un período de 10 años, lo que indica
que existe estabilidad en lo referente a la programación de políticas públicas en
el aspecto productivo, educativo y social. Los cambios que impulsó este
4
gobierno dieron inicio con la proclamación de la nueva Constitución en el año
2008, la misma que fue elaborada por una amplia mayoría gobiernista y
aprobada por medio de una Consulta Popular.
A partir de la promulgación de la Constitución, cambiaron muchos aspectos
relacionados con leyes y creación de nuevas instituciones públicas, todas estas
se ejecutaron bajo la política del gobierno nacional de establecer una mayor
participación del sector estatal en la sociedad ecuatoriana. De esta manera, se
dieron cambios en las funciones del estado, especialmente en la Asamblea
Nacional desde donde se han impulsado las políticas públicas, basadas en la
amplia mayoría que maneja el movimiento oficialista.
Como parte de las políticas públicas aplicadas para el beneficio del desarrollo
tecnológico en el país, el gobierno nacional a creado a través del ministerio de
telecomunicaciones y de la Sociedad de la información (MINTEL) un “Plan
Estratégico de Investigación y Desarrollo e Innovación”, el cual ha sido aplicado
desde el 2014 y continuará hasta el 2018, con el objetivo de impulsar las
tecnologías de comunicación para toda la población Ecuatoriana y de esta
manera erradicar el analfabetismo digital (Ministerio de Telecomunicaciones y
de la Sociedad de la Información, 2017). Por otra parte el gobierno ha
promovido el desarrollo tecnológico, mediante programas organizados por la
Secretaria de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación. El
programa “El Plan Ingenios” es uno de los programas públicos, lanzados con el
objetivo de posicionar el desarrollo tecnológico y la investigación científica en
Ecuador (Conocimiento.gob.ec, 2017).Actualmente existen plataformas en
donde se guardan proyectos innovadores, que cuentan con apoyo de los
programas gubernamentales, como es el Campus Party considerado el mayor
evento de innovación y emprendimiento del mundo (Vicepresidencia.gob.ec,
2107).
5
2.1.2 Entorno económico
El crecimiento del Producto Interno Bruto en el año 2015 fue 1,90%, este
crecimiento es menor a los años anteriores, debido principalmente a una caída
en el precio del petróleo, lo cual afecto las finanzas públicas. En el año 2016 la
cifra de crecimiento del PIB fue negativa en 1,5%, lo que confirma la recesión
económica que atraviesa el país (Ortiz, 2017).
Las proyecciones del Fondo Monetario Internacional para el año 2017 prevén
un decrecimiento del PIB de 2%, en el caso de no realizarse los ajustes
necesarios en el déficit público. Los analistas consultados, mencionan que es
complicado que el año 2017 sea un año de crecimiento económico, tomando
en cuenta los ajustes que realice el nuevo gobierno en el tema de las finanzas
públicas (El Comercio, 2016).
La inflación se ha mantenido en porcentajes bajos de crecimiento de los
precios, el Banco Central informa que durante el año 2016 la tasa de inflación
mensual vario entre el 3,09% en el mes de enero hasta 1,12% en el mes de
diciembre (Banco Central, 2016). Esta información muestra una tendencia
decreciente lo que permite concluir que es una variable que no afecta el normal
desempeño de la economía familiar en el país.
La balanza comercial es deficitaria para el país en el período 2007 – 2016, esto
indica que las importaciones han tenido una alta participación en el mercado
ecuatoriano, especialmente en el año 2010 y 2011, cuando tuvo su tope en los
6 mil millones de dólares (Banco Central del Ecuador, 2016).
Relacionado a la industria tecnológica, el Ecuador en la actualidad destina
1.8% del Producto Interno Bruto (PIB) al desarrollo de tecnología e innovación,
la inversión realizada por parte del estado es cercana a los $1.900 millones (El
Telégrafo, 2017). El gobierno actual busca promover la economía del país,
basada en la tecnología propia, es por esto que se ha transformado la matriz
productiva para tener mayor competitividad sistemática a nivel regional. El
6
ministerio de Producción, Empleo y Competitividad indicó que uno de los ejes
fundamentales para el cambio de la matriz productiva se basa en la
implantación de tecnologías para cumplir con los estándares internacionales (El
Ciudadano, 2017).
2.1.3 Entorno social
La población del Ecuador, según el Censo Nacional del año 2010 se ubica en
14.483.499 habitantes, de los cuales el 62% se ubica en áreas urbanas y el
38% en zonas rurales del país. La tasa de crecimiento poblacional es 1,95% y
la región geográfica con mayor número de habitantes es la Costa con el 50%
de la población, seguida de la región Sierra con el 44% de la población, la
región Amazónica e Insular se reparten el 6% restante de la población. La
tendencia de la tasa de natalidad en el Ecuador ha disminuido, en el año 2010
se ubica en 1,6 el número de hijos por familia, cuando en el año 1990 era de
2,3 por familia (Instituto Nacional de Estadisticas y Censos, 2015).
La distribución de la población por edad, se concentra en la población joven,
los mayores grupos poblacionales están en edades comprendidas entre 0 y 19
años con el 42% de la población total, por el contrario, la población mayor a 65
años tiene un porcentaje de 7% de la población. La edad promedio de la
población es 29 años (Instituto Nacional de Estadisticas y Censos, 2015). Esto
determina que la población en edad de trabajar sea el 51% de los habitantes,
de los cuales tienen un trabajo estable el 24% de la población total.
Las políticas públicas aplicadas a la inversión de tecnología han fomentado el
desarrollo social en el Ecuador. Según los datos estadísticos publicados por el
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos el analfabetismo digital en el país
se ha reducido en 10 puntos desde el 2012, los programas de educación,
complementados con las tecnología de información y comunicación han sido un
éxito, logrando la democratización del acceso a la tecnología, las encuestas
realizadas indican que existe un incremento en cuanto al uso de computadoras
portátiles y teléfonos inteligentes (Censos, 2017).
7
Por otra parte los datos publicados en la Encuesta Nacional de Actividades y
Ciencia, Tecnología e Innovación indicaron que el número de investigadores
tecnológicos creció 372% en cinco años. El énfasis que pone el gobierno en la
innovación es con el objetivo de cambiar la matriz productiva (Andes, 2017).
2.1.4 Entorno tecnológico
En Ecuador el desarrollo tecnológico a tenido un gran crecimiento en los
últimos años, las políticas publicas del gobierno basadas en el desarrollo
ciudadano han dado prioridad en democratizar y universalizar el acceso a
tecnologías de la Información y Comunicación, permitiendo a la sociedad
ecuatoriana tener mayor acceso a las diferentes herramientas tecnológicas
(Telecomunicaciones, 2017).
La alta inversión del gobierno en infraestructura aumento sustancialmente la
penetración de servicios básicos de telecomunicación. Según los datos
mostrados por el Ministerio de Telecomunicación y Tecnologías de Información
el 96% de la población en país tiene servicios móviles y existen alrededor de
60.000 km de fibra óptica alrededor del país. Por otra parte es importante
mencionar que el aporte de las TIC representa el 2% del ingreso nacional.
En el caso del uso del internet, 82% de las empresas mencionan que lo utilizan
en sus actividades ligadas al negocio, el porcentaje disminuye drásticamente
cuando se pregunta si realizan o reciben pedidos a través del internet, con
porcentajes de 48% y 43% respectivamente; al igual que el uso del
computador, existe una subutilización de los recursos que ofrece el internet en
su capacidad para generar nuevos negocios (Instituto Nacional de Estadisticas
y Censos, 2016).
En lo que respecta al uso de computadores portátiles entre el año 2012 y 2016
se ha incrementado en 13% y el uso de computadores de escritorio en el 0,3%.
Esto ha permitido que la tasa de uso de computador en el país se incremente
de 40% en el año 2012 a 54% en el año 2016. En lo que respecta al uso de
8
celular inteligente o Smartphone el 21,3% de la población tiene activado un
teléfono celular de estas características, siendo la provincia de Pichincha la que
mayor incidencia de celulares inteligentes con el 64,5%53. (Instituto Nacional
de Estadisticas y Censos, 2016)
El grupo demográfico con mayor uso de celular inteligente son las personas
jóvenes entre 16 y 35 años, con tasas de uso de 70%. En cuanto al uso de
internet, el 25% afirma ser un usuario activo en redes sociales, siendo las
actividades de comunicación e información las de mayor uso en redes sociales
(Instituto Nacional de Estadisticas y Censos, 2016).
2.2 Análisis de la industria (PORTER)
Como punto inicial del análisis de la industria, es preciso describir el Código
Industrial Internacional Uniforme (CIIU) donde se ubica el tipo de negocio que
se busca desarrollar, este es el siguiente:
Tabla 1. Clasificación de la Industria. CIIU 4.0
Código Descripción
J INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
J62 PROGRAMACIÓN INFORMÁTICA, CONSULTORÍA
INFORMÁTICA Y ACTIVIDADES CONEXAS
J6201 Actividades de programación informática
J6201.01
Actividades de diseño de la estructura y el contenido de los
elementos siguientes (y/o escritura del código informático
necesario para su creación y aplicación): programas de
sistemas operativos (incluidas actualizaciones y parches de
corrección), aplicaciones informáticas (incluidas
actualizaciones y parches de corrección), bases de datos y
páginas web
Tomado de: Instituto Nacional de Estadísticas y Censo, 2012.
9
El plan de negocios se enfoca en una empresa que tenga su actividad
comercial bajo el código CIIU J6201.01, desarrollando aplicaciones móviles
para entidades deportivas, entre las cuales se puede mencionar gimnasios,
clubes deportivos, centros de entrenamiento físico, entre otros; estas entidades
son el cliente de la empresa de aplicaciones móviles. A su vez las entidades
deportivas pondrán a disposición de sus consumidores las aplicaciones
móviles, con el fin de mejorar la promoción y comunicación de los servicios que
comercializan las entidades deportivas mencionadas.
2.2.1 Poder de negociación de los clientes (Bajo)
Como se mencionó anteriormente los clientes o compradores de las
aplicaciones móviles son las entidades deportivas, entre las cuales se puede
mencionar gimnasios, clubes deportivos y centros de entrenamiento físico. El
número de estas entidades deportivas de acuerdo a la información de los
contribuyentes en la provincia de Pichincha que es publicada por el Servicio de
Rentas Internas (Servicio de Rentas Internas, 2017), determina que existen
2.853 organizaciones que se dedican a la actividad deportiva por medio de
instalaciones deportivas, clubes deportivos u otras actividades deportivas.
De este número de organizaciones, 2.465 son personas naturales y 388
personas jurídicas. Esta información determinada que no existe una
concentración de clientes, ya que existe un alto número de organizaciones
involucradas en el desarrollo de la actividad deportiva en la provincia, esto
representa una oportunidad para la industria de actividades de diseño y servicio
tecnológico enfocados en este tipo de organizaciones.
En cuanto al número de personas que asisten a entidades deportivas, son 3
millones de personas, esto es el 31% de la población del país mayor a 12 años
de edad (Instituto Nacional de Estadisticas y Censos, 2015).
En base a la información del número de entidades deportivas y el número de
clientes que asisten a estos lugares, se puede mencionar que el volumen de
compra de cada cliente es mínimo en comparación con el total, esto incide en
10
que el cliente (entidades deportivas) no tenga incidencia en el precio final del
servicio lo que permite concluir que el volumen de compra del cliente es una
oportunidad para la industria ya que es un poder de negociación bajo.
2.2.2 Poder de negociación con los proveedores (Bajo)
La industria de servicios tecnológicos tiene una gran cantidad de proveedores
en el campo del software y hardware. En el caso del software necesario para el
desarrollo de aplicaciones móviles es accesible a través de la descarga directa
previo el pago de una mensualidad o anualidad, la cual en muchos casos es
baja debido a que las empresas que proveen software tienen bajos costos fijos
ya que distribuyen sus servicios a través del internet, entre las que se puede
mencionar Appcelerator, Titanium, Java, Adobe Air, entre otros.
El modelo de negocio de las empresas de software, se enfoca en proveer el
servicio a los desarrolladores de aplicaciones a un precio mínimo, a través de
descarga directa de su página web, por lo que el acceso, a estos programas es
sencillo, esto incide en su fácil disposición y por ende un bajo poder de
negociación.
La capacidad de integración hacia delante de los proveedores de la industria de
servicios de tecnología determina que no está interesados en desarrollo
aplicaciones móviles, ya que son especialistas en proveer el software y las
plataformas tecnológicas para la implementación de aplicaciones móviles.
Al disponer de varios proveedores para desarrollar las aplicaciones móviles,
muchas de las cuales tienen un costo mínimo para el usuario, se puede
concluir que el costo de cambio para el proveedor es bajo. Ya que existen
varias opciones en el mercado de fácil acceso a través de las páginas web de
los desarrolladores de software.
Con el análisis de la información en los tres factores anteriores se pude concluir
que el poder de negociación de los proveedores es bajo.
11
2.2.3 Amenaza de nuevos competidores (Alto)
La industria de servicios informáticos no dispone una barrera de entrada para
nuevos competidores, más allá de las disposiciones legales que debe cumplir
la creación de cualquier negocio en el país, esto es obtención del permiso o
patente municipal, obtención del registro único de contribuyentes y registro de
historia laboral para los empleados de la empresa. Estos requisitos no son
difíciles de obtener para los nuevos competidores, por lo que es una amenaza,
ya que la industria es de fácil acceso, por el tema de barreras de entrada y
diversidad de proveedores.
Al igual que las barreras de entrada en la industria de servicios informáticos no
existen barreras de salida difíciles de superar, al momento de cerrar una
empresa, el equipo. Para las empresas que buscan salir de la industria es fácil
encontrar compradores para el equipamiento tecnológico y no necesitan
deshacerse de inventario.
En lo que respecta a las barreras de entrada al sector económico, estas no son
una limitante para los futuros competidores que pretenden ingresar en el
mercado del desarrollo tecnológico móvil. Un atractivo de la industria se refleja
en la utilidad que se ubica en 718 millones de dólares en el año 2016. Las
cifras de la industria muestran un alto nivel de inversión, el cual en el año 2016
tiene la cifra de 3.303 millones de dólares. (Superintendencia de Compañias,
2016). Estas cifras del sector de tecnología son atrayentes para nuevos
competidores. Por esta razón se puede concluir que la amenaza de nuevos
competidores es alta.
En base a los factores analizados se puede concluir que el acceso de nuevos
competidores es alto, representado una amenaza para los participantes de la
industria.
12
2.2.4 Amenaza de productos sustitutos (Medio)
En la industria de servicios tecnológicos la amenaza de productos sustitutos es
baja debido a que no existe un servicio alternativo que cubra las necesidades
de los usuarios por tecnología móvil. En el caso de que las empresas que no
cuenten con servicios de tecnología para comunicarse con sus clientes, existe
una baja conectividad con sus usuarios y por lo tanto se minimice la relación
con los clientes potenciales y actuales.
Como sustituto de las aplicaciones móviles como canal de comunicación entre
entidad deportiva y usuario, son las redes sociales, las cuales no tienen un
costo para la entidad deportiva y son de fácil acceso. En base a estos dos
aspectos sobre los productos sustitutos se concluye que la amenaza de
productos sustitutos es media en la industria de servicios tecnológicos e
informáticos.
2.2.5 Rivalidad de los competidores (Alta)
En el Ecuador existen 3.761 empresas que se enfocan en la comercialización
de productos o servicios ligados a la tecnología, según la clasificación industrial
unificada (CIIU) estas empresas se ubican en los códigos J61:
telecomunicaciones y J62: programación e informática. El 87% de estas
empresas (3.283) corresponde a capital nacional y 13% (478) corresponde a
capital extranjero. En cuanto a la ubicación geográfica, el 59% se encuentran
en la provincia de Pichincha, 31% en la provincia de Guayas y el 10% restante
se reparte en el resto de provincias del país (Superintendencia de Compañias,
2016). Esta distribución muestra una concentración geográfica de las empresas
del sector tecnológico en la provincia de Pichincha.
En lo que respecta al crecimiento de la industria, según cifras del Banco
Central (2017), el promedio entre el año 2009 y 2016 es 6.68% anual, este
índice de crecimiento de la industria es superior al crecimiento de la economía
en el mismo periodo, lo que significa que es un sector rentable para las
13
empresas participantes. Estas cifras de la industria permiten concluir que es un
sector atractivo para los inversionistas y esto intensifica la rivalidad entre los
competidores.
2.3 Matriz EFE
Tabla 2. Matriz EFE
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Valor Ponderado
OPORTUNIDADES
1 Programas apoyo emprendedor 5,00% 3 0,150
2 Ley de incentivo al deporte y recreación física 5,00% 3 0,150
3 Niveles moderados de inflación 5,00% 3 0,150
4 Mayor tiempo disponible para práctica
deportiva 5,00% 4
0,200
5 Concentración de población joven 5,00% 4 0,200
6 Uso de tecnología por parte de la población 5,00% 3 0,150
7 Baja concentración de clientes 10,00% 2 0,200
8 Alta diversidad de proveedores 10,00% 3 0,300
9 Bajo nivel de productos sustitutos 5,00% 3 0,150
10 Atractivo de crecimiento de la industria 5,00% 3 0,150
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 60,00% 1,80
AMENAZAS
11 Decrecimiento PIB en el año 2017 10,00% 2 0,300
12 Mínimas barreras de entrada 10,00% 4 0,400
13 Bajas barreras de salida de la industria 5,00% 2 0,100
14 Alto número de competidores 5,00% 3 0,150
15 Alta rivalidad entre competidores 10,00% 3 0,300
SUBTOTAL AMENAZAS 40,00% 1,25
VALORACIÓN TOTAL 100% 3,05
Se alcanza una calificación de 3,05 en la matriz de evaluación de factores
externos, el proyecto es mayormente influenciado por sus oportunidades con el
14
1,80 de valor ponderado, mientras las amenazas tienen una calificación de 1,25
del valor ponderado, esto permite concluir que tiene factores externos que
facilitan su ejecución.
2.4 Conclusiones del análisis externo
1. El entorno político se presenta como una oportunidad porque desde el
lado estatal existen políticas públicas que apoyan el desarrollo de
nuevos negocios, especialmente en las micro y pequeñas empresas,
esto con el aspecto de fomentar la producción nacional. Además, existen
políticas públicas a nivel del gobierno nacional y municipios por
incentivar la práctica deportiva entre la población.
2. En el entorno económico, existe una oportunidad en el tema del
incremento de precios medido por el índice inflacionario, este indicador
económico se ha mantenido en niveles bajos en el último año, su
tendencia es que se mantenga alrededor del 3%. Esto permite que
existe una planificación de gastos y las empresas puedan crecer en su
nivel de ventas sin incrementos abruptos en el nivel de precios. El
aspecto negativo se enmarca en el tema del PIB, el cual tiene un
marcado decrecimiento desde el año 2015, la visión de los expertos es
que el año 2017 se mantenga esa tendencia.
3. El entorno social es positivo para el proyecto la disminución de
analfabetismo en el país, incrementa el nivel de consumo de usos de
tecnología digital móvil.
4. La tecnología es otro factor que impulsa el desarrollo de la empresa de
servicios digitales, porque el acceso a internet se ha constituido en un
canal de comunicación con los clientes.
5. El poder de negociación de los clientes es bajo porque existe un alto
número de entidades deportivas que pueden acceder al servicio provisto
por la empresa y existe una baja concentración en el volumen de
compra de los clientes.
15
6. De igual manera, el poder de negociación de los proveedores es bajo
debido a que es fácil encontrar empresas que vendan equipamiento
tecnológico en el país y el software necesario para el desarrollo de las
aplicaciones móviles se obtiene por medio de internet.
7. La amenaza de entrada de nuevos competidores en la industria de
servicios tecnológicos es alta debido a que existen mínimas barreras de
entrada y salida. La inversión para iniciar una empresa que participe en
este sector no es elevada, esto permite que existan 1400 organizaciones
que realicen estas actividades en la ciudad de Quito.
8. La amenaza de productos sustitutos es bajo debido a que las
necesidades cubiertas por el servicio tecnológico no pueden ser
reemplazadas por otras actividades de comunicación al mismo costo
para la entidad deportiva.
9. La rivalidad de competidores en la industria es alta debido a los
aspectos mencionados como las mínimas barreras de entrada y salida y
el crecimiento positivo del sector, esto influye en la decisión de los
emprendedores para participar en la provisión de servicios tecnológicos.
3. ANÁLISIS DEL CLIENTE
El análisis del cliente tiene como eje central conocer la opinión de los expertos
y participantes en el análisis. Se utilizaron métodos cualitativos y cuantitativos.
Por parte de los métodos cualitativos, se realizaron 2 entrevistas a expertos, 1
grupo focal y en el método cuantitativo la elaboración de 50 encuestas.
16
3.1 Investigación cualitativa
3.1.1 Entrevista a expertos
Experto Nº 1
Elías Barzallo, director comercial y Co-Fundador de CONISKI, empresa
desarrolladora de aplicaciones móviles ubicada en la ciudad de Quito, nos abrió
las puertas de su empresa para conocer la realidad del mercado de tecnología
móvil en el Ecuador. La entrevista tuvo como objetivo determinar ciertas
características del mercado y conocer con detalle cual es el crecimiento de la
industria a nivel nacional. Elías lleva alrededor de 12 años dedicado al
desarrollo de software y herramientas digitales y ha tenido la oportunidad de
empezar varios proyectos digitales en el país.
Conclusiones del experto
El mercado del desarrollo de aplicaciones móviles tiene un gran
potencial de crecimiento, según el experto esta tendencia seguirá hasta
que el país tenga un porcentaje de penetración de teléfonos inteligentes
mayor al 80% en donde el crecimiento potencial se reducirá
sustancialmente.
Barzallo mencionó que existen varias aplicaciones móviles desarrolladas
en Ecuador, por lo que la limitante se enfoca en el tamaño del mercado y
la falta de teléfonos inteligentes en la población y no por la falta de
talento humano capacitado.
Por otra parte, se espera que en el país la utilización de Customer
Relationship Management (CRM) incremente y se lo valorice de mejor
manera. Elías ha comenzado a incursionar en el desarrollo de CRM este
año, por lo que asegura que las tendencias apuntan a que las empresas
tomen con mayor frecuencia sus decisiones en base al manejo de CRM
y big data.
17
Experto Nº 2
Martín Pazmiño profesional ecuatoriano graduado en el Instituto de Empresas
de Madrid con enfoque en emprendimiento tecnológico, nos corroboró con
información del desarrollo y tendencias actuales de la industria digital móvil.
Martín lleva dos años emprendiendo en el desarrollo de aplicaciones en su
empresa llamada Seez, la cual actualmente funciona en Madrid.
Conclusiones del experto
El mercado nacional se encuentra en una etapa de introducción y que
tiene mucho potencial, sobre todo si se manejan nuevos conceptos.
En cuanto al enfoque empresarial, supo decir que el encontrar talento
humano cualificado requiere de tiempo pero hay una gran oferta de
talento.
Todas las aplicaciones móviles tienen una realidad en común, y esta es
que todas deben cumplir con un objetivo primordial que es satisfacer al
usuario de una manera fácil y eficiente.
En Ecuador las aplicaciones están todavía en la etapa de introducción y
creo que todavía quedan alrededor de 5 a 10 años para que empecemos
a innovar en este sector.
Globalmente la industria de las aplicaciones es de los sectores más
competitivos. De hecho, hay una estadística que dice que 1 de cada 100
aplicaciones logra sobrepasar un periodo de 5 años. En Ecuador creo
que la competición está creciendo.
Otro problema visto comúnmente es que muchos emprendedores están
externalizando la programación de sus productos a países donde el
costo es más bajo, pero al hacer esto encuentran muchos problemas en
la comunicación a larga distancia con los programadores a lo largo del
desarrollo del producto.
18
3.1.2 Grupo focal
El grupo focal se realizó entre siete personas que son dueñas de instituciones
deportivas y practican deporte entre tres y cinco veces por semana,
preferiblemente en gimnasios, academias y clubes deportivos privados. Las
principales conclusiones del grupo focal fueron las siguientes:
Los participantes en el grupo focal tienen edades comprendidas entre 25
y 40 años, 4 son hombres y 3 mujeres. Todos trabajan a tiempo
completo y tienen ingresos familiares entre $ 800 y $ 2.000 dólares
mensuales.
El 100% de los participantes tiene un teléfono inteligente y usa
frecuentemente las redes sociales, especialmente Facebook , Twitter e
Instagram. Con relación a las aplicaciones móviles el 100% de los
participantes utiliza algún tipo de aplicación deportiva, especialmente
para el entrenamiento de carreras deportivas o el uso de gimnasio.
La opinión de los participantes del grupo focal sobre las aplicaciones
móviles indica que son muy importantes para establecer un
direccionamiento en el entrenamiento deportivo y gestionan el tiempo de
los usuarios siendo más efectivo al momento de desarrollar una
actividad deportiva.
Los participantes manifestaron que el tener un canal de comunicación
directa con sus clientes y el tener la facilidad de generar una
conectividad digital permanente con sus consumidores ayudaría de
manera sustancial a la mejora del servicio.
Al consultarles sobre la aplicación móvil en una entidad deportiva, el
100% muestran gran interés por el servicio, ya que indican que no
existen aplicaciones móviles propias de los gimnasios o clubes
deportivos en el país. Todas las aplicaciones provienen de otro país y no
tienen condiciones particulares de cada entidad deportiva, eso hace más
difícil su uso.
19
Con respecto al precio, el 100% de los participantes mencionan que la
aplicación tiene que ser gratuita y de fácil acceso para los usuarios, por
lo que la institución tendría que invertir para cubrir los costos de la
aplicación.
Entre los participantes se estableció que el costo a invertir en un servicio
digital como una aplicación móvil estaría entre los $1500 y $2000.
Es importante implementar estrategias de fidelización ya que existe
mucha competencia en la industria deportiva, mantener un canal de
comunicación directa con los usuarios es importante para mantenerlos
informados, conectados a la institución y tener un valor agregado para
los clientes.
3.2 Investigación cuantitativa
3.2.1 Encuesta
La encuesta se realizó durante un fin de semana en diferentes sectores de la
ciudad de Quito entre personas que estaban en clubes deportivos, parques o
gimnasios. El tipo de muestreo empleado en la selección de los participantes
fue por conveniencia del investigador y conforme lo requiere la normativa de la
universidad, para lo cual se aplicó a 50 personas de diferentes edades.
Edad y género: la concentración demográfica de los encuestados se
ubica en el rango de edad entre 22 y 30 años con el 73% de los
participantes y el rango de edad entre 30 y 36 años tiene 20% de los
participantes; entre ambos grupos etarios alcanzan el 93% de los
encuestados. En el caso del género son 60% hombres y 40% mujeres.
Uso de teléfono inteligente (smartphone): el 98% de los encuestado
dispone de un equipo celular con acceso a internet.
Actividad física: el 91% de los encuestados realizan actividad física
regularmente, el deporte de mayor práctica por parte de los encuestados
20
es futbol con el 62%, actividades en gimnasio 55%, deportes de
aventura 25%, tenis y vóley con el 8% cada una.
Asistencia a una institución deportiva: el 63% de los encuestados
asiste regularmente o se encuentra matriculado en una institución
deportiva, el 37% de los encuestados realiza su actividad deportiva de
forma autónoma o no se encuentra inscrito en una actividad deportiva.
Es importante mencionar que las personas que afirman que se
encuentran inscrito a una institución deportiva, el principal deporte
asociado es la práctica de gimnasio.
Presupuesto para la práctica deportiva: el 35% de los encuestados
indica que destinan un presupuesto hasta $ 20 dólares mensuales para
la práctica deportiva, el 23% destina un presupuesto entre $ 40 y $ 70
dólares mensuales y 18% destina un presupuesto entre $ 20 y $ 40
dólares mensuales.
Uso de aplicación móvil en las entidades deportivas: el 84% de las
personas que asisten regularmente a una entidad deportiva indican que
les gustaría que su institución tenga una aplicación móvil propia.
Valoración de la importancia del uso de aplicaciones móviles en
entidades deportivas: el 48% de los encuestados valoran como muy
importante el uso de aplicaciones móviles por parte de las entidades
deportivas, el 33% valora como importante y 19% lo valora como poco
importante.
Mejora en el servicio de la entidad deportiva con el uso de la
aplicación móvil: el 56% menciona como muy importante la mejora en
el servicio con el uso de la aplicación móvil, el 33% menciona como
importante y el 8% como poco importante. Esto indica que los
encuestados valoran la aplicación móvil como parte de un servicio que
debe prestar la entidad deportiva.
21
Beneficios que puede prestar la aplicación móvil: el 67% de los
encuestados indica que la aplicación móvil puede contener información
referente al tema de pagos, 63% indica que la aplicación móvil puede
contener información de promociones y eventos que organice su entidad
deportiva, información personal del deportista indica el 62% y 45% indica
que prefieren consejos y/o tendencias deportivas.
3.3 Conclusiones del análisis del cliente
Un espacio por desarrollar por las empresas de aplicaciones móviles en
el Ecuador es la mejora en la atención al cliente y fidelización mediante
el uso de Customer Relationship Management (CRM), para ello es
importante que las empresas valoren el aporte de la tecnología para
mejorar la relación con sus clientes potenciales y actuales mediante
canales directos de comunicación.
En el país existe talento humano capacitado para el desarrollo de
aplicaciones móviles. Los expertos mencionan que el objetivo central de
una aplicación es satisfacer al usuario de una manera fácil y eficiente.
Es necesario para las entidades deportivas tener un canal de
comunicación directa con sus clientes.
El grupo focal indica que las aplicaciones móviles son importantes para
mejorar el rendimiento deportivo y por otra parte también afirman que el
tener la facilidad de tener un canal de comunicación directa con sus
clientes ayudaría sustancialmente en la mejora del servicio.
Con respecto al costo de la aplicación móvil, los participantes en la
encuesta determinaron que el servicio debe ser gratuito para el usuario
final por lo que la entidad deportiva debe asumir el costo.
El rango de edad de los participantes de la encuesta se encuentra entre
22 y 30 años, que son el grupo demográfico que tiene un mayor uso de
tecnología. El uso de celular con acceso a internet es el 98% de los
participantes de la encuesta en este rango de edad.
22
El 84% de los participantes de la encuesta están de acuerdo que la
institución donde practican deporte les ofrezca una aplicación móvil,
56% de los encuestados indica que la aplicación móvil es una estrategia
que debe implementar la entidad deportiva para mejorar el servicio al
cliente o para mejorar la difusión de promociones o eventos.
4. OPORTUNIDAD DEL NEGOCIO
Podemos observar en los análisis realizados, una oportunidad de negocio la
misma que será descrita a continuación:
El Ecuador es un país el cual en la actualidad atraviesa por un periodo de
estabilidad política. Con la elección de Lenin Moreno, la orientación política del
país continúa con el movimiento Alianza País. Las diferentes políticas públicas
establecidas por el partido oficialista han fomentado el desarrollo social, el cual
ha sido reflejado en varias oportunidades, entre una de ellas la disminución del
analfabetismo digital.
Los negocios en las industrias han evolucionado radicalmente debido al
continuo desarrollo social, la conectividad a través de tecnología digital móvil
ha revolucionado las necesidades de cada sector. Las diferentes tendencias de
los mercados han invitado al desarrollo e innovación de los diferentes sectores
económicos para satisfacer las demandas del consumidor. Una de las
industrias destacadas en este aspecto es la digital, la cual en la actualidad a
robado la mayor parte de la atención gracias a su alta aceptación social.
En los datos extraídos del análisis externo podemos observar que tanto el
sector deportivo como tecnológico han tenido crecimiento constante durante los
últimos años, la concientización social en tener una vida saludable, ha elevado
la competencia del sector deportivo y esto ha fomentado el desarrollo de
servicios complementarios a la práctica deportiva como son servicio de
aplicaciones móviles.
23
Las tendencias del desarrollo social indican que la practica deportiva y el
desarrollo de servicio de tecnología móvil continuarán en crecimiento. Las
políticas públicas continuarán fomentando el incremento de la práctica
deportiva y a su vez la demanda de servicios tecnológicos incrementará debido
a la alta demanda de la población por teléfonos inteligentes. El uso de la
tecnología en el país, tiene un crecimiento importante en la población del país,
especialmente en las personas jóvenes quienes tienen un mayor uso de
internet. Esto es una oportunidad, ya que incrementa la demanda en el
mercado, este aspecto del análisis del entorno tecnológico lo perciben los
usuarios. En el análisis del cliente en lo referente a la encuesta, los
encuestados mencionan que es un factor importante el uso de aplicaciones
móviles para mejorar la comunicación entre empresa y cliente.
Tras haber realizado un análisis externo de la industria y una investigación de
mercado, se ha determinado que existe oportunidad de negocio para abrir una
empresa que se dedique al desarrollo de aplicaciones móviles para entidades
deportivas. El sector deportivo como tecnológico han tenido crecimiento
constante durante los últimos años, la concientización social en tener una vida
saludable, han elevado la competencia del sector deportivo y esto ha
fomentado el desarrollo de servicios complementarios a la práctica deportiva
como son servicio de aplicaciones móviles. Las tendencias del desarrollo social
indican que la práctica deportiva y el desarrollo de servicio de tecnología móvil
continuarán en crecimiento. Las políticas públicas continuarán fomentando el
incremento de la práctica deportiva y a su vez la demanda de servicio
tecnológicos incrementará debido a la alta demanda de la población por
teléfonos inteligentes.
24
5. PLAN DE MARKETING
5.1 Estrategia general de marketing
La estrategia general de marketing escogida para el plan de negocios es
especialización, la cual se define, como la “estrategia que se concentra en un
segmento especifico del mercado para obtener los mejores resultados” (David,
2008). De esta manera la empresa se concentra en el mercado
correspondiente a las empresas o personas naturales que tienen actividades
comerciales relacionadas con el deporte, para ofrecer un servicio de creación
de aplicaciones móviles que tienen por objetivo acercar a su cliente con la
organización deportiva.
La principal acción de la estrategia de especialización es atender a un
segmento de mercado que está claramente definido (organizaciones
deportivas) con el fin de conocer sus necesidades y atenderlas con servicios
específicos de tecnología móvil para que estas organizaciones puedan fidelizar,
comunicar o promocionar sus productos hacia sus clientes actuales o
potenciales.
5.1.1 Mercado objetivo
El mercado objetivo de la empresa se determina en base a los siguientes
criterios de segmentación:
Segmentación geográfica: en la ciudad de Quito existen 380.681
contribuyentes (organizaciones) registrados en Servicio de Rentas
Internas (Servicio de Rentas Internas, 2017).
Segmentación por actividad económica: de los 380.681
contribuyentes registrados en la ciudad de Quito, 2.853 organizaciones
se dedican a actividades deportivas por medio de instalaciones
25
deportivas, clubes deportivos u otras actividades deportivas registrados
bajo el código CIIU R93.
Segmentación por tipo de organización: de las 2.853 organizaciones
deportivas, 2.465 pertenecen a una organización administrativa como
persona natural y 388 son organizaciones registradas como personas
jurídicas.
Se puede concluir que el mercado objetivo de TechSport empresa
especializada en el desarrollo de aplicaciones móviles para entidades
deportivas es de 2.853 organizaciones deportivas localizadas en Quito.
5.1.2 Propuesta de valor
La estrategia seleccionada para la propuesta de valor de la empresa de
desarrollo de aplicaciones móviles TECHSPORT es ofertar un servicio más por
lo mismo (Kottler/Amstrong, 2013, pág.189) por lo que se brindará un servicio
personalizado, permitiendo a las organizaciones deportivas el acceso a
herramientas tecnológicas móviles con el fin de mejorar la relación con sus
clientes, en base, de criterios de fidelización, comunicación y promoción. Para
cumplir con esta propuesta de valor se esquematiza el siguiente esquema
basado en el modelo Canvas:
26
Figura 1. Modelo Canvas
5.1.3 Marca
Para la creación de la marca de la empresa, se establece una estrategia de
desarrollo de marca funcional. Los nombres funcionales son una pura
descripción de lo que un servicio o producto ofrece a su mercado objetivo
(Best, 2014). En este caso se escoge la marca TECHSPORT la cual describe
Asociados claves: Proveedores de tecnología (hardware y software), Alianzas
estratégicas con empresas de software.
Actividades claves: Desarrollo de software móvil, actividades de comercialización,
capacitación de personal, cumplimento de obligaciones tributarias y laborales
Recursos claves: Software, hardware, talento humano profesional y capacitado
Estructura de costos: Inversión inicial, proveedores de internet, comisión personal de
comercialización, acciones de marketing, remuneraciones y gastos administrativos.
Permitir a las organizaciones deportivas el acceso a
herramientas tecnológicas móviles con el fin de mejorar
la relación con sus clientes, en base, de criterios de
fidelización, comunicación y promoción a través de un
canal de comunicación directa.
Relación clientes: Contacto directo mediante el equipo de asesores comerciales y
ejecutivos de cuenta, e mail marketing, página web y redes sociales.
Segmento de clientes: Organizaciones deportivas que tienen la necesidad de
mejorar la comunicación, incrementar la fidelización, optimizar sus pagos y
promocionar sus servicios hacia sus clientes potenciales o actuales.
Canales: Equipo de asesores comerciales de la empresa y alianzas estratégicas con
empresas de software
Fuentes de ingresos: Ingresos por venta de servicios, financiamiento bancario y
aporte de los accionistas
PROPUESTA
DE VALOR
27
los servicios que ofrece la empresa, estos son servicios de tecnología móvil
enfocados en el mercado deportivo.
El logotipo escogido para identificar la marca y los beneficios que la empresa
ofrece es el siguiente:
Figura 2. Logo empresarial
Los colores de la identidad corporativa son los matices entre negro y gris,
debido a que transmite prestancia y seriedad, que son los valores que quiere
transmitir la empresa hacia sus clientes. En la siguiente figura se muestra la
tarjeta de presentación del Gerente General, este es un aspecto importante de
la difusión de la marca ya que serán entregadas en las visitas que realice a las
entidades deportivas:
Figura 3. Tarjeta de presentación
28
5.2 Marketing mix
Para el desarrollo del marketing mix, es importante tomar en cuenta que el
principal giro de negocio de la empresa es la comercialización de servicios
aplicaciones personalizadas para entidades deportivas, por lo que las acciones
de producto se enfocan en el marketing de servicios, con la definición y entrega
del servicio y servicios complementarios como lo establece (Lovelock y
Wirtz,(2015)
5.2.1 Servicio
El principal servicio que ofrecerá la empresa es el desarrollo de aplicaciones
móviles para entidades deportivas, al iniciar con el marketing mix es importante
caracterizar las aplicaciones móviles:
Caracterización. - las aplicaciones móviles son programas que se
pueden descargar directamente al teléfono celular o tablet del usuario.
Las aplicaciones funcionan según el sistema operativo del dispositivo
donde se descarga, la empresa TECHSPORT concentrará sus
aplicaciones para los sistemas operativos Android y IOS, por ser los de
mayor uso por los propietarios de celulares.
Acceso. – las aplicaciones estarán disponibles para descarga en las
tiendas virtuales de Google (PlayStore) y Apple Store. El costo de la
aplicación móvil se realiza mediante una cuenta de tarjeta de crédito o
débito. La decisión de ser aplicación gratuita o pagada depende de la
entidad deportiva que desea el servicio para sus clientes (usuarios).
29
El proceso de diseño de una aplicación tiene cinco etapas las cuales se
describen a continuación.
Figura 4. Proceso de diseño de una aplicación
CONCEPTUALIZACIÓN
•La aplicación parte de una idea que cubre una necesidad de la entidad deportiva. Puede ser promoción, comunicación, fidelización, retención, cobro al cliente
DEFINCIÓN
•Construye las funcionalidades de la aplicación en base a la conceptualización definida con la entidad deportiva
DISEÑO
•Es una etapa de testeo con grupo de clientes para verificar la funcionalidad de la aplicación. Los usuarios prueban la interacción, patrones y diseño visual
DESARROLLO
En base a los resultados del testeo, se escribe el código funcional de la aplicación. Puede ser escrito en Java o Phyton
PUBLICACIÓN
Posterior al desarrollo se realizan pruebas de estabilidad y usuabilidad, superada esta etapa se entregan a las tiendas virutales para su difusión
30
Atributos del servicio
El desarrollo de aplicaciones móviles que ofrece TECHSPORT a sus clientes
se determina en base a un plan, este se describe a continuación:
Tabla 3. Atributos del servicio
Servicios Plan
Soporte interno
Cálculo presupuesto
Investigación de mercado inicial
Formulación de documentación interna
Formulación de documentación técnica
Soporte externo
Ensayos de aplicación móvil
Seguimiento de procesos
Entrega de manual de usuario
Análisis de métricas de la aplicación
Servicio al cliente 24/7
Gestión de pagos en tiendas virtuales
Facilitación de archivos de resultados descarga
Soporte adicional
Difusión de aplicación móvil entre usuarios
Formulación de un calendario personalizado de pagos
Gestión en redes sociales
Asesoría en oportunidades de mejora en la estrategia digital
Diseño gráfico de etiquetas conforme a la normativa.
Respaldo permanente en la nube
La figura anterior contiene la descripción de los servicios que ofrece
TECHSPORT a las organizaciones en base a la distinción de un plan.
31
El esquema de entrega del servicio de TECHSPORT hacia las organizaciones
deportivas es el siguiente:
Tabla 4. Esquema de entrega
En la figura anterior se visualiza el proceso de entrega del servicio hacia el
cliente final, donde se detalla las acciones que debe emprender TECHSPORT
en su interacción con las organizaciones deportivas en las etapas antes de
contratar el servicio, durante y posterior a la entrega.
La construcción del servicio de TECHSPORT a las organizaciones deportivas
cumple con las siguientes acciones para desarrollar la aplicación móvil:
ANTES CONTRATAR EL SERVICIO
DURANTE ENTREGA SERVICIO
POSTERIOR A LA
ENTREGA SERVICIO
CONTACTO CLIENTE
AGENDA CITA
NECOCIACIÓN DEL
CONTRATO
CREACION USUARIO PLATAFORMA
CAPACITACIÓN SOBRE EL USO DE PLATAFORMA
PAGO INICIAL
FACTURACIÓN INICIAL
ENTREGA DE APLICACIÓN MOVIL
ACTUALIZACIÓN PLATAFORMA
PAGO FINAL
FACTURACIÓN FINAL
ATENCIÓN A SOLICITUDES
ASISTENCIA EN
CONTROLES POSTERIORES
32
Tabla 5. Construcción del servicio
DISEÑO DEL SERVICIO DE APLICACIÓN MÓVIL
Alcance
Planificación de actividades para el desarrollo de la
tecnología móvil
Definición de las actividades de desarrollo
Verificación de actividades de desarrollo
Control de cambios en las actividades
Tiempo entrega
Establecimiento de secuencia de actividades
Estimación de la duración de actividades
Desarrollo del cronograma
Control del cronograma
Costos
Estimación de costos
Preparación del presupuesto para el cliente
Control de presupuesto
Calidad
Planificación de la calidad
Realizar aseguramiento de calidad
Realizar control de calidad
Recursos humanos
Planificación de recursos humanos
Coordinación del trabajo
Asignación de responsabilidades
Comunicación
Distribución de la información para la entidad
deportiva
Retroalimentación entre entidad deportiva y
empresa
Riesgo
Identificación de riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos
Plan de respuesta de riesgos
Seguimiento y control de riesgos
Los servicios complementarios que respaldan el servicio de la empresa
TECHSPORT son los siguientes:
33
Tabla 6. Servicios complementarios de fidelización
Servicios complementarios de fidelización
Información
Los medios empleados para que los clientes puedan acceder a sus
servicios son:
- Página Web de TECHSPORT
- Redes sociales de TECHSPORT: Facebook, Twitter & Linkedln
- Correo electrónico.
- Vía telefónica.
Recepción
de llamadas
La recepción de llamadas depende de la etapa en la que se
encuentra la relación con el cliente: Durante el proceso de
negociación del contrato las solicitudes se tomarán de forma
presencial con visitas de un asesor.
Pago
Los medios por los cuales el cliente puede realizar pagos a la
empresa son los siguientes:
- Transferencia bancaria.
- Cheque
- Depósito bancario
- El modo de pago será: 60 del valor total del contrato a la firma
del contrato y 40% a la entrega de la aplicación.
Facturación La facturación se realiza de forma electrónica cumpliendo con lo
establecido por la autoridad tributaria.
Servicio
postventa
El servicio postventa será el canal de comunicación entre el cliente y
la empresa, por medio de contacto telefónico y/o correo electrónico.
Para administrar el servicio se empleará un departamento de
servicio al cliente el cual contará con personal técnico calificado
para dar solución a la solicitud de los clientes.
Protección
de la
información
En el contrato de asesoría se incluye una cláusula que compromete
a TECHSPORT a contratar programas de seguridad informática
para garantizar la protección de la información de cada cliente.
34
5.2.2 Precio
Para determinar el precio del servicio de aplicaciones móviles se utiliza dos
aspectos, estos son la estructura de gastos de la empresa y el precio de la
competencia.
Estructura de gastos de TECHSPORT: La siguiente tabla muestra la
estructura de gastos de la empresa, la cual está compuesta principalmente por
los sueldos del personal que representa la nómina mensual en base a la
distribución de personal (la cual se explica a detalle en el siguiente capítulo),
los gastos generales donde se incluye los rubros necesarios para la operación
de la empresa y los gastos de depreciación y amortización:
Tabla 7. Calculo de precio
Gastos sueldos 5.726,66
Gastos generales 1.272,00
Gastos de depreciación 236,46
Gastos de amortización 100,00
TOTAL GASTOS MENSUALES 7.335,12
NÚMERO DE APLICACIONES 5
TOTAL GASTOS POR APLICACIÓN 1.467,02
MARGEN DE RENTABILIDAD 232,98
PRECIO POR APLICACIÓN 1.700,00
La suma total de gastos es $ 7.355,12, en base al supuesto de
comercialización de 5 aplicaciones por mes, se determina un gasto unitario por
aplicación de $ 1.467,02, esto genera una rentabilidad para la empresa de $
232,98, por aplicación, esto es un porcentaje de 15,88%.
Precio de la competencia: de acuerdo con investigación de la competencia,
las empresas de desarrollo de software móvil tienen un rango entre $ 1.500 y $
2.000; en este rango de precio se debe tomar en cuenta que es un servicio
personalizado para cada cliente.
35
Estrategia de entrada
La estrategia de entrada recomendada para los servicios de tecnología es la
estrategia de descremado, la cual Lovelock y Wirtz (2015) establecen que se
debe definir un precio mayor a la competencia, debido a que es un servicio
basado en la innovación y no existe rango de comparación por parte de los
compradores con servicios similares. Es decir que al ser un servicio nuevo el
cual pretende atender a un segmento inatendido, por lo que se pueden
establecer las condiciones de dicho servicio.
Con la estrategia de descremado, se aplica al precio mínimo de la competencia
de $ 1.500 más un valor adicional de 13% por el servicio de diferenciación. De
esta manera se pretende transmitir al consumidor una percepción de calidad en
el trabajo de la empresa TECHSPORT y generar valor agregado. En base a
esta estrategia se define el precio de entrada por el desarrollo de aplicación
móvil de $ 1.700.
Estrategia de ajuste
La estrategia de ajuste es la estrategia de especialista, ya que conforme la
empresa TECHSPORT capte mercado y su proceso mejore en la utilización de
recursos, puede suplir de mejor manera las necesidades de los clientes. De
esta manera se busca que la empresa disminuya los costos de operación para
que se incremente la rentabilidad, de esta manera, el cliente no tenga un
aumento de precios en el corto plazo. Es importante que se planea realizar
ajustes anuales en el precio de acuerdo al incremento de la inflación con el fin
de recuperar costos y no perder la productividad de la empresa.
5.2.3 Plaza
El término plaza en el marketing mix refiere al proceso que debe llevar a cabo
una organización para tener disponible el producto o servicio para el consumo
de su cliente (Lamb & Hair, 2011). En el caso de la empresa TECHSPORT al
36
ser un servicio enfocado hacia entidades deportivas su estrategia de
distribución es directa.
Estrategia de distribución
La estrategia de distribución directa el servicio se entrega directamente al
usuario de la aplicación móvil, siendo el usuario la entidad deportiva que busca
acercarse a su consumidor final. En la siguiente figura se expone la estrategia
de distribución:
Figura 5. Estrategia de distribución
Estrategia de canal
Para determinar la estrategia de canal es importante tomar en cuenta los
factores de mercado y productor. En el caso del mercado, para la empresa
TECHSPORT el mercado objetivo lo constituyen las entidades deportivas, el
cual es un mercado homogéneo y que tiene necesidades específicas en su
afán por mejorar la comunicación con sus clientes. En el caso del productor, la
empresa tiene recursos limitados, por lo que debe enfocarse en un nicho
específico para explotarlo al máximo y obtener los mejores resultados. En base
a estos factores se escoge una estrategia de canal directo.
ENTIDADES
DEPORTIVAS
USUARIOS
ENTIDADES
DEPORTIVAS
37
Canales de distribución
Los canales de distribución escogidos para cumplir con la estrategia de canal
exclusiva son las siguientes:
Fuerza de ventas. - será efectiva a través del uso de asesores
comerciales, quienes se contactarán con las entidades deportivas para
ofrecer el desarrollo del servicio de aplicaciones móviles.
Venta online. - la página web de la empresa TECHSPORT, se
constituye en un acceso directo hacia el cliente que está interesado en
contactar con los servicios de la empresa.
5.2.4 Promoción
La estrategia que guiará las acciones de promoción, es la estrategia “pull” o
“jalar”, la cual se define como la estimulación al mercado objetivo para que se
genere la venta. Es necesario diferencias las estrategias para el cliente
(Entidades Deportivas) y el consumidor final (Clientes Entidades Deportivas),
en el caso del cliente la estrategia establecida es la antes mencionada
“Empujar”, mientras que para el consumidor final es “Jalar” para estimular al
mercado objetivo se emprenderán las siguientes acciones de promoción:
Comunicación personal. - La etapa inicial del proceso comercial se
atenderá con visitas por parte del personal de ventas a las entidades
deportivas, invitándoles a las instalaciones de TECHSPORT para
proceder con la negociación comercial.
Relaciones públicas. - Se programarán cursos y talleres de
capacitación a las entidades deportivas en temas relacionados a la
tecnología, marketing y comunicación, con el fin de notificar a los
asistentes los beneficios y ventajas de la utilización de las aplicaciones
móviles, estos eventos serán gratuitos para los propietarios y directivos
de las entidades deportivas. La planificación de estos eventos debe ser
38
al menos dos cursos anuales con el fin de actualizar el uso de las
nuevas tecnologías en el ámbito deportivo.
Anuncios en internet. - Contratación de Google AdWords para que el
sitio web de la empresa tenga mayor posicionamiento en el motor de
búsqueda. Para estos anuncios en internet se utilizarán las palabras
claves que se asocian con el deporte y la tecnología enfocándose en las
necesidades de las entidades deportivas y de las personas que dirigen
estas organizaciones.
Material promocional. - Para respaldar las visitas iniciales de la fuerza
de ventas y para la entrega de documentación de respaldo que servirá al
cliente para conocer los servicios de TECHSPORT se entregará material
promocional, entre los que se puede destacar: memorias externas,
carpetas membretadas, tarjetas de presentación y catálogos de
presentación de los servicios.
El presupuesto de las acciones del marketing mix inician en el año 0, el cual se
refiere a la etapa anterior a la apertura de la empresa, esto es el diseño de la
marca y página web por un valor de $ 2.050. En el año 1 las acciones del
marketing mix incluye el material promocional, gestión de movilización del
personal de ventas, el plan de relaciones públicas y la promoción de marketing
digital por un valor total de $ 13.695 en el año 1. El crecimiento promedio del
presupuesto de marketing mix es 8% de acuerdo a la gestión comercial y de
promoción prevista según el crecimiento de la empresa, hasta alcanzar un valor
de $ 18.809 en el año 5.
39
5.3 Costos del Marketing Mix
Tabla 8. Costos del Marketing Mix
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Diseño de marca 550
Diseño de página web 1.500
Google Adwords 1.556 1.795 1.994 2.064 2.459
Redes sociales 1.556 1.795 1.994 2.064 2.459
Relaciones públicas (charlas a entidades deportivas)
3.000 3.105 3.214 3.327 3.444
Gestión de ventas (movilización personal) 1.440 1.491 1.543 1.597 1.653
Material promocional 6.414 7.138 7.656 7.656 8.794
Memoria flash
2.837
3.162 3.395
3.395
3.906
Carpetas con logotipo institución
1.068
1.190 1.278
1.278
1.470
Tarjetas presentación personal
100
100 100
100
100
Folletos catálogo de servicios
2.410
2.686 2.884
2.884
3.318
TOTAL 2.050 13.965 15.324 16.402 16.709 18.809
40
6. PROPUESTA DE FILOSOFÍA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.1 Misión, visión y objetivos de la organización
6.1.1 Misión
TECHSPORT es una organización especializada en brindar soluciones de
tecnología móvil a las entidades deportivas en la ciudad de Quito, la cual
ejecuta sus procesos en base a su personal capacitado y recursos tecnológicos
con el fin de promover la comunicación entre las entidades deportivas y sus
clientes.
6.1.2 Visión
En el año 2022, ser reconocidos como un referente nacional en la gestión
tecnológica móvil por utilizar recursos y procesos innovadores, en beneficio de
nuestros clientes que son socios fundamentales para el crecimiento de la
organización.
6.1.3 Objetivos de la organización
Objetivos de mediano plazo
Contratar en el año 2019 personal en el área de programación y servicio
al cliente con el fin de mantener estándares de calidad en el desarrollo
aplicaciones y la efectividad en el contacto con los clientes que forman
parte de la empresa.
Mantener durante los años 2017 y 2018 un margen de rentabilidad neto
de 6% con el fin de generar valor al capital de los accionistas.
Captar en el año 2019 al menos el 2% de la cuota de mercado del
desarrollo de aplicaciones en la industria deportiva, en la provincia de
Pichincha y buscar la diversificación de mercado a nivel nacional.
41
Capacitar al personal de la empresa en áreas de programación, atención
al cliente y comercialización a partir del año 2018 con un presupuesto
del 1% de las ventas anuales.
Objetivos de largo plazo
Incrementar el patrimonio de los accionistas en el año 2021 en un
porcentaje superior al 80% como consecuencia de la acumulación de las
utilidades de los años anteriores.
Mantener un incremento promedio de los ingresos por ventas de
aplicaciones móviles en un promedio superior al 10% anual en el
período 2017 – 2021.
6.2 Plan de operaciones
6.2.1 Procesos requeridos para el funcionamiento de la organización
El diseño de la operación de la empresa inicia con el establecimiento de los
mapas de procesos, para lo cual se utiliza la Cadena de Valor de la
organización, la misma que permite diagramar los procesos estratégicos,
operacionales y soporte, como se muestra en la siguiente figura:
Figura 6 . Plan de Operaciones
42
La descripción de los procesos mencionados en la Cadena de Valor es la
siguiente:
Procesos Estratégicos
Planeación Estratégica: comprende las actividades de planeación de
recursos de la empresa, fijación de presupuestos, desarrollo de políticas
estratégicas y gestión del talento humano.
Control de Calidad: refiere a las actividades de supervisión y control de
las aplicaciones desarrolladas en base a los requerimientos técnicos y
del cliente.
Procesos Operacionales
Comercial: son las actividades de acercamiento, monitoreo y
supervisión de los clientes que forman parte del mercado objetivo.
Desarrollo de software: comprende las actividades de desarrollo de las
aplicaciones móviles y gestión del equipo tecnológico de la empresa.
Servicio al cliente: son las acciones que responden a la administración
de los clientes de la empresa, lleva adelante los requerimientos y
controlan la planificación de actividades del área de desarrollo de
software.
Procesos de Apoyo
Finanzas: encargados de la ejecución del presupuesto, pago a
proveedores, control y gestión de cobranzas. El servicio contable será
contratado con una empresa externa.
Talento humano: supervisión del personal, control de actividades del
personal y pago de nómina.
43
6.2.2 Flujograma de operaciones
En base al modelo de negocio de TECHSPORT se plantea los siguientes flujos
para el proceso de contacto con el cliente, creación de una aplicación móvil
para las entidades deportivas y servicio postventa:
Figura 7. Flujo de Operaciones
Proceso: Contacto con cliente, entrega servicio y postventaProceso: Contacto con cliente, entrega servicio y postventa
Contacto con clienteContacto con cliente Entrega de servicioEntrega de servicio Servicio PostventaServicio Postventa
Fase
Fase
INICIO
CONTACTO CON EL CLIENTE
AGENDAR CITA
NEGOCIACIÓN DEL CONTRATO
FACTURACIÓN INICIAL
CREACION DE USUARIO EN
PLATAFORMA
CAPACITACIÓN SOBRE EL USO DE LA PLATAFORMA
PAGO INICIAL
ENTREGA DE LA APLICACIÓN MOVIL
ACTUALIZACIÓN DE LA PLATAFORMA
PAGO FINAL
FACTURACIÓN FINAL
ATENCIÓN SOLICITUD DE
CLIENTES
ASISTENCIA SOBRE PLATAFORMA
ASISTENCIA EN APLICACIÓN MOVIL
ASISTENCIA EN CONTROLES
POSTERIORES
FIN
Proceso: Contacto con cliente, entrega servicio y postventaProceso: Contacto con cliente, entrega servicio y postventa
Contacto con clienteContacto con cliente Entrega de servicioEntrega de servicio Servicio PostventaServicio Postventa
Fase
Fase
INICIO
CONTACTO CON EL CLIENTE
AGENDAR CITA
NEGOCIACIÓN DEL CONTRATO
FACTURACIÓN INICIAL
CREACION DE USUARIO EN
PLATAFORMA
CAPACITACIÓN SOBRE EL USO DE LA PLATAFORMA
PAGO INICIAL
ENTREGA DE LA APLICACIÓN MOVIL
ACTUALIZACIÓN DE LA PLATAFORMA
PAGO FINAL
FACTURACIÓN FINAL
ATENCIÓN SOLICITUD DE
CLIENTES
ASISTENCIA SOBRE PLATAFORMA
ASISTENCIA EN APLICACIÓN MOVIL
ASISTENCIA EN CONTROLES
POSTERIORES
FIN
44
Figura 8. Flujo de actividades
6.2.3 Análisis de tiempos
La descripción de involucrados y análisis de tiempos según el flujo de proceso
anterior es el siguiente:
Tabla 9. Operaciones
Actividad Involucrados Tiempo de ejecución
(días laborables)
Idea Área Gerencia General – Comercial –
Servicio al cliente Constante
Brainstorming (lluvia
de ideas)
Cliente entidad deportiva - Área Gerencia
General – Comercial 2 días
Funcionalidad Área desarrollo 1 días
Maqueta de la
aplicación Área desarrollo – Gerencia General 1 día
Test usabilidad Cliente entidad deportiva - Área desarrollo
– Gerencia General 1 día
Programación Área desarrollo 5 días
Pruebas Área desarrollo – Gerencia General -
Comercial 2 días
45
Actividad Involucrados Tiempo de ejecución
(días laborables)
Publicación Área Comercial – Servicio al cliente 1 día
Capacitación usuarios
(entidades deportivas) Servicio al cliente 1 día
Retroalimentación Área comercial – Servicio al cliente Constante
Tiempo total empleado 14 días
6.2.4 Capacidad instalada
En base de esta información se determina la capacidad de TECHSPORT para
comercializar las aplicaciones móviles en el mercado de entidades deportivas:
Número de días por aplicación: 14 días
Número de días laborables: 22 días
Número de programadores: 4
Número máximo de aplicaciones x mes: 6
% inicial desarrollo aplicaciones: 80%
uso de la capacidad instalada
Número de aplicaciones x mes: 5
6.2.5 Requerimiento equipamiento y mobiliario
El análisis de tiempos y la cadena de valor determina la siguiente necesidad de
equipamiento y mobiliario:
46
Tabla 10. Requerimiento equipamiento y mobiliario
Descripción Cantidad
(unidades) Costo Unitario Costo Total
Adecuación de oficina 1 5.950,00 5.950,00
Mobiliario personal 9 450,00 4.050,00
Archivadores 9 150,00 1.350,00
Sillas 9 85,00 765,00
Áreas comunes 3 350,00 1.050,00
Mesa de reuniones 2 250,00 500,00
Divisiones modulares 9 175,00 1.575,00
Activos menores 9 80,00 720,00
Decoración oficina 9 55,00 495,00
Instalación de redes oficina 9 250,00 2.250,00
Computadores 9 1.080,00 9.720,00
Impresoras 3 450,00 1.350,00
TOTAL 29.775,00
6.3 Estructura y diseño organizacional
6.3.1 Estructura legal
Tipo de compañía: TECHSPORT se constituye legalmente como una
sociedad anónima, para lo cual debe cumplir con los requisitos
establecidos en el Código de Comercio para su formación legal y
tributaria.
Nombre comercial: El establecimiento llevará el nombre comercial
TECHSPORT y su nombre se reservará en la Superintendencia de
Compañías, Valores y Seguros. Posteriormente se patentará su marca
mediante a solicitud al Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual.
Objeto social: Como principal componente de su escritura de
constitución la empresa incorporará en sus estatutos, una cláusula
donde se define su modelo de negocio, que es “realizar asesoría y
desarrollar prestación de servicios en el área de tecnología”, de esta
47
manera se deja abierta la expansión comercial de la empresa hacia
otros nichos de mercado.
Capital accionario: El capital suscrito y pagado de la empresa es de
acuerdo a la inversión inicial de $ 39.042,72. El capital propio de la
empresa será aportado el 80% de esta inversión inicial, por un valor de $
31.234,18.
Representante legal: El representante legal de la empresa se escogerá
de los socios fundadores.
6.3.2 Estructura organizacional
La estructura organizacional se basa en el siguiente organigrama funcional:
Figura 9. Organigrama funcional
El área de contabilidad será encargada a una empresa externa mediante un
contrato de prestación de servicio profesionales.
Gerente General
Planeación estratégica. Control de calidad . Finanzas
Ventas
Gestión Comercial
Programación y desarrollo
Desarrollo software
Servicio al cliente
Administración cuentas
Asistente Administrativa
Apoyo Gerencia general
Talento humano
Contabilidad
Servicio externo
48
6.3.3 Descripción de funciones
En el caso del personal de la empresa tiene la formación y experiencia
requerida, salarios mensuales y costo anual para la empresa incluidos los
beneficios de ley:
Tabla 11. Descripción de funciones
Cargo Formación y experiencia Número
Sueldo
mensual
por cargo
Sueldo
anual
(incluidos
beneficios
de ley)
Gerente
General
Ingeniero desarrollo software.
Conocimientos comerciales,
implementación de procesos de
calidad, temas financieros y
habilidades gerenciales. Experiencia
cinco años
1 900 13.379,20
Asistente
administrativa
Estudios administración.
Conocimientos en actividades de
oficina, gestión talento humano y
pago de nómina. Experiencia dos
años
1 450 6.873,10
Jefe
Comercial
Ingeniero Administración o
Marketing. Conocimientos
comerciales, venta de servicios y
gestión mercadeo. Experiencia dos
años
1 750 11.210,50
Programación
y desarrollo
Estudios desarrollo software.
Tecnología sistemas. Experiencia
dos años
4 500 29.283,00
Servicio al
cliente
Estudios Administración o
Marketing. Administración de
cuentas corporativas y gestión
comercial con el cliente. Experiencia
dos años
1 450 6.873,10
Total 7 67.618,90
De acuerdo al crecimiento comercial de la empresa se prevé que la empresa
contrate personal adicional en el área de programación y servicio al cliente con
49
el fin de que se mantenga la calidad en el desarrollo de aplicaciones y la
gestión de administración de cuentas con los clientes que forman parte del
portafolio de TECH SPORT.
7. EVALUACIÓN FINANCIERA
7.1 Proyección de ingresos y gastos
7.1.1 Proyección de ingresos
La proyección de ingresos se basa en la información del crecimiento de la
demanda y el precio por la aplicación móvil. El crecimiento de la demanda se
basa en el crecimiento del sector de la comunicación e información, de acuerdo
a las estadísticas del Banco Central, entre el período 2009 – 2016, el sector ha
crecido en promedio 6,68%. El crecimiento del precio de la aplicación móvil se
aplica según la inflación en el período 2009 – 2016, este porcentaje es 3,51%.
En base de la información expuesta en el capítulo seis, donde se determinó
que la empresa puede elaborar y comercializar hasta 5 aplicaciones por mes
de acuerdo al personal de desarrollo de software y comercialización
La cantidad demandada cree en base crecimiento del sector esto es, 6,68% de
esta manera, se ajusta la empresa al crecimiento de su competencia, tomando
en cuenta que es un sector de alto dinamismo y crecimiento constante en los
últimos años.
El precio inicial de la aplicación es $ 1.700 en el año, el cual se incrementa
hasta $ 1.952 en el año 5. Aplicando la fórmula de precio por cantidad
demandada en base a los supuestos de proyección se establece la siguiente
información:
Tabla 12. Ingresos Anuales
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos anuales 103.700 119.658 132.965 137.632 163.930
50
En el año 1 los ingresos de TECHSPORT inician con $ 103.700 y tienen una
tendencia creciente hasta $ 163.930 en el año 5, a una tasa de crecimiento
promedio de los ingresos de 12% anual, este porcentaje de crecimiento es
consecuencia de varios factores, como son el incremento de la capacidad
comercial, la inflación y el crecimiento del sector.
7.1.2 Proyección de gastos
Es importante mencionar que el presente proyecto no cuenta con materia prima
por cuanto se enfoca en la provisión de servicios de tecnología, por lo que no
se puede proyectar los costos. Lo que sí cabe en el proyecto es la proyección
de gastos, los cuales toman en cuenta los siguientes rubros mensuales:
Tabla 13. Gastos Generales
GASTOS GENERALES
Servicio telefónico e internet $ 150,00
Capacitación personal 1% de las ventas anuales
Insumos oficina y limpieza $ 120,00
Arriendo $ 392,00
Servicios básicos $ 85,00
Servicios contables $ 150,00
Licencias uso software de seguridad informática $ 200,00
Plan marketing Según el costeo Marketing Mix en la tabla 7
Los gastos por uso de licencias de software de seguridad informática y
capacitación se realizan a partir del año 2. En el caso de los gastos por salarios
se establecen conforme lo expuesto en el capítulo seis. La proyección de los
gastos por salarios y generales se toma en cuenta a la inflación proyectada de
3,51%, de esta manera se obtiene el siguiente detalle de los egresos de la
empresa:
51
Tabla 14. Egresos
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos sueldos
68.720
75.739
92.405
97.959
101.269
Gastos generales
19.136
28.950
31.836
32.684
35.568
EGRESOS TOTALES
87.856 104.689 124.241 130.643 136.837
Los egresos de la empresa representan el promedio el 89% de los ingresos
entre el año 1 y año 5, esto es acorde al tipo de empresa de servicio, donde el
mayor componente del gasto de la empresa son los salarios del personal. En
este caso los gastos por salarios son el 75% de los egresos totales.
En los gastos por sueldos se establece que en el año 3 se incrementa una
persona al área de programación y servicio al cliente, este personal adicional
es de mucha utilidad debido al crecimiento de la empresa.
7.2 Inversión inicial, capital de trabajo y estructura de capital
7.2.1 Inversión inicial
La inversión inicial está compuesta por el equipamiento tecnológico, el
mobiliario de oficina y la adecuación de las instalaciones en base a los
requerimientos del personal, este monto asciende a $ 29.775. A este valor se
agrega el capital de trabajo inicial por un valor de $ 3.267,72.
La adquisición de licencias para el desarrollo de software se adquiere anterior a
la puesta en marcha del proyecto y tiene un valor de $ 6.000 por el primer año,
a partir del segundo año se paga una licencia mensual de $ 200, el cual se
incluye en los gastos generales. La sumatoria de estos valores asciende a un
valor de inversión inicial de $ 39.042,72.
El mayor componente de la inversión inicial son las inversiones de propiedad
de planta y equipo con el 76% de la inversión inicial, esto comprende la compra
del mobiliario y equipo tecnológico para el personal de la empresa.
52
7.2.2 Capital de trabajo
El capital de trabajo inicial de la empresa se encuentra compuesto por dos
rubros. El primero corresponde al desembolso de efectivo correspondiente a
las acciones de marketing antes de la apertura esto es $ 2.050. El segundo
rubro es la necesidad de liquidez en los primeros meses de operación de la
empresa, esto se calcula en base al ciclo de efectivo de la empresa, la cual
proviene de la diferencia entre activo corriente y pasivo corriente, este valor en
el mes 1 es negativo en un valor de $ 1.217,72, por lo que se debe tomar en
cuenta en el capital de trabajo una cifra igual a este valor, para que la empresa
no tenga un desfase en su ciclo de operación. De esta manera se establece un
capital de trabajo de $ 3.267,72.
7.2.3 Estructura de capital
El monto de la inversión inicial de $ 39.042,72 se financia con el 80% del
capital propio de los accionistas por un valor de $ 31.234,18, el 20% restante
se financia con un préstamo bancario por $ 7.808,54, el cual será solicitado en
una institución financiera a un plazo de cinco años y tasa de interés de 17%
anual, lo que significa una cuota mensual de $ 194,06.
El financiamiento es necesario para iniciar la empresa debido a que produce un
apalancamiento operativo en base al uso del capital prestado, de esta manera
el inversionista recibe una mejora en su rentabilidad de los flujos de caja
medido por la tasa interna de retorno.
7.3 Proyección de estados de resultados, situación financiera, estado de
flujo de efectivo y flujo de caja
7.3.1 Estado de resultados
Tabla 15. Estado de Resultados
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos anuales 103.700 119.658 132.965 137.632 163.930
UTILIDAD BRUTA Gastos sueldos 68.720 75.739 92.405 97.959 101.269
Gastos generales 19.136 28.950 31.836 32.684 35.568
53
Gastos de depreciación 2.728 2.718 2.718 564 564
Gastos de amortización 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200
UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS Y PARTICIP. 11.917 11.052 4.807 5.225 25.329
Gastos de intereses 1.246 1.046 811 531 201
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y PARTICIPACIÓN 10.671 10.005 3.996 4.693 25.128
15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 1.601 1.501 599 704 3.769
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 9.070 8.505 3.397 3.989 21.359
22% IMPUESTO A LA RENTA 1.995 1.871 747 878 4.699
UTILIDAD NETA 7.075 6.634 2.649 3.111 16.660
El estado de resultados muestra que desde el año 1 existe utilidad en
TECHSPORT, por un valor de $ 7.075 lo que representa un margen neto de
rentabilidad de 6,82%. En el año 3 y 4 se reduce la utilidad neta debido a la
incorporación del personal para mantener los estándares de calidad en la
empresa. A partir del año 5 se recupera la utilidad neta con un valor de $
16.660, lo que muestra la efectividad de contratar nuevo personal para que el
crecimiento de la empresa no influya negativamente en la prestación de
servicio.
En el estado de resultados se refleja la operación de la empresa, las principales
conclusiones respecto a su estructura es la disminución del pago de intereses
debido a que la empresa no requiere financiamiento adicional, esto sucede
porque se presupuestó capital de trabajo en la inversión inicial.
7.3.2 Estado de situación financiera
Tabla 16. Estado de situación financiera
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVOS 39.043 46.395 52.547 53.325 54.664 69.229
Corrientes 3.268 14.547 24.617 29.313 32.416 48.744
Efectivo 3.268 10.467 19.690 24.213 27.137 43.280
Cuentas por Cobrar - 4.080 4.927 5.100 5.279 5.464
No Corrientes 35.775 31.847 27.930 24.012 22.249 20.485
Propiedad, Planta y Equipo 29.775 29.775 29.775 29.775 29.775 29.775
Depreciación acumulada - 2.728 5.445 8.163 8.726 9.290
Intangibles 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Amortización acumulada - 1.200 2.400 3.600 4.800 6.000
PASIVOS 7.809 8.086 7.605 5.734 3.961 1.866
Corrientes - 1.360 2.161 1.809 1.833 1.866
Sueldos por pagar - 1.223 1.590 1.590 1.590 1.590
Impuestos por pagar - 137 571 218 243 276
54
No Corrientes 7.809 6.725 5.443 3.925 2.128 -
Deuda a largo plazo 7.809 6.725 5.443 3.925 2.128 -
PATRIMONIO 31.234 38.309 44.943 47.592 50.703 67.363
Capital 31.234 31.234 31.234 31.234 31.234 31.234
Utilidades retenidas - 7.075 13.708 16.358 19.469 36.129
El estado de situación financiera muestra la acumulación de las utilidades netas
en la cuenta de efectivo, lo cual muestra un incremento de la liquidez de la
empresa. Además, la política de cuentas por cobrar de la empresa es 60% a la
firma del contrato (contado) y 40% puede ser pagado en 30 días posteriores.
El patrimonio de los accionistas se incrementa en la proyección financiera
debido que se acumulan las utilidades de cada año, esto fortalece la empresa y
reduce la dependencia de crédito y blinda la empresa ante posibles riesgos
comerciales o financieros.
7.3.3 Estado de flujo de efectivo
Tabla 17. Estado de flujos de efectivo
AÑOS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Actividades Operacionales - 8.283 10.505 6.041 4.721 18.271
Utilidad Neta
7.075 6.634 2.649 3.111 16.660
Depreciaciones y amortizacion + Depreciación
2.728 2.718 2.718 564 564
+ Amortización
1.200 1.200 1.200 1.200 1.200
- ∆ CxC
(4.080) (847) (173) (179) (185)
- ∆ Inventario PT - - - - - -
- ∆ Inventario MP - - - - - -
- ∆ Inventario SF
- - - - -
+ ∆ CxP PROVEEDORES
- - - - -
+ ∆ Sueldos por pagar
1.223 367 - - 0
+ ∆ Impuestos
137 434 (353) 25 33
- - - - -
Actividades de Inversión (35.775)
- - - -
- Adquisición PPE y intangibles (35.775)
- - - -
- - - - -
Actividades de Financiamiento 39.043
(1.282) (1.518) (1.797) (2.128)
+ ∆ Deuda Largo Plazo al final del periodo 7.809 6.725 (1.182) (1.518) (1.797) (2.128)
- Pago de dividendos
- - - - -
+ ∆ Capital 31.234
- - - -
- - - - -
INCREMENTO NETO EN EFECTIVO 3.268 7.199 9.223 4.523 2.924 16.143
EFECTIVO AL FIN DEL PERIODO
3.268 10.467 19.690 24.213 27.137
TOTAL EFECTIVO FINAL DE PERÍODO 3.268 10.467 19.690 24.213 27.137 43.280
55
En el estado de flujo de efectivo anual muestra un saldo positivo desde el año 1
como se mencionó en el cálculo del capital de trabajo. Esto muestra la salud
financiera de la empresa que cuida su liquidez ante exposición de riesgos
externos y permite acumular capital financiero para posibles nuevas
inversiones.
7.3.4 Flujo de caja
Tabla 18. Flujo de caja
AÑO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS Y PARTICIP.
11.917 11.052 4.807 5.225 25.329
Gastos de depreciación
2.501 2.718 2.718 743 564
Gastos de amortización
1.200 1.200 1.200 1.200 1.200
15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES
1.601 1.501 599 704 3.769
22% IMPUESTO A LA RENTA
1.995 1.871 747 878 4.699
I. FLUJO DE EFECTIVO OPERATIVO NETO (F.E.O)
12.022 11.598 7.378 5.586 18.624
INVERSIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO NETO (3.268) - - - - -
VARIACIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO NETO - 1.308 (1.050) 219 119 (896)
RECUPERACIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO NETO - - - - - 300
II. VARIACIÓN DE CAPITAL DE TRABAJO NETO (3.268) 1.308 (1.050) 219 119 (595)
INVERSIONES (35.775) - - - - -
RECUPERACIONES - - - - - -
Recuperación maquinaria - - - - - 23.692
Recuperación vehículos - - - - - -
Recuperación equipo de computación - - - - - 2.550
III. GASTOS DE CAPITAL (CAPEX) (35.775) - - - - 26.242
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO (39.043) 13.329 10.547 7.596 5.705 44.271
El flujo de caja del proyecto tiene un saldo positivo desde el año 1 debido a la
gestión financiera utilizada para realizar las proyecciones, esto se reflejará en
el resultado del valor actual neto en los siguientes puntos de la valoración
financiera.
7.4 Proyección de flujo de caja del inversionista, cálculo de la tasa de
descuento y criterios de valoración
7.4.1 Proyección de flujo de caja del inversionista
Tabla 19. Proyección de flujo de caja del inversionista
56
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
Préstamo 7.809 - - - - -
Gastos de interés - (1.246) (1.046) (811) (531) (201)
Amortización del capital - (1.083) (1.282) (1.518) (1.797) (2.128)
IV. FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA (31.234) 11.001 8.218 5.267 3.377 41.942
El flujo de caja del inversionista toma en cuenta el pago del crédito inicial,
debido a que es un valor acorde al tamaño del proyecto no incide para que el
proyecto tenga un flujo de caja inversionista tenga un saldo positivo, esto
beneficia el capital invertido por los accionistas ya que permite un mayor flujo
de efectivo disponible para la valoración.
7.4.2 Cálculo de la tasa de descuento
Para determinar la tasa de descuento, se inicia con el cálculo de la tasa según
la valoración de activos financieros (CAPM), según la siguiente información:
Tabla 20. Tasa de descuento
Tasa Libre de Riesgo 3,07% Rendimiento de bonos tesoro Estados Unidos a 30 años
Rendimiento del Mercado 10,49% Rendimiento ofrecido por el índice Dow Jones a 5 años
Beta Apalancada 0,94 Según información NYU – Damodaran
Riesgo País 6,58% Banco Central del Ecuador
CAPM 19,47%
A partir de esta tasa CAPM se calcula la tasa de descuento del proyecto según
el costo promedio ponderado de capital (WACC)
Tabla 21. Tasa de descuento según el costo promedio ponderado de capital
Tasa Interés Deuda 17,00% Tasa de Interés Institución Financiera
Impuestos 33,70% Impuesto a la renta y participación de trabajadores
% Deuda 20%
%Capital 80%
WACC 17,83%
57
7.4.3 Criterios de valoración
La tasa de descuento de 19,47% sirve para calcular los siguientes criterios de
valoración:
Tabla 22. Criterios de valoración
Criterio de valoración Flujo de Caja Proyecto Flujo de Caja Inversionista
Valor Actual Neto (VAN) $ 6.960,11 $ 5.710,70
Tasa Interna Retorno (TIR) 24,07% 25,81%
Período Recuperación Capital
(PRC) 4,18 años 4,41 años
Para finalizar el plan financiero se calcula los criterios de valoración, los cuales
determinan, que el VAN es un mayor a cero y la TIR es mayor a la tasa de
descuento. El período de recuperación es cuatro años en el flujo del proyecto e
inversionista. Estos indicadores permiten concluir que el proyecto es viable de
implementar.
7.5 Índices financieros
En la siguiente tabla se muestra los índices financieros de la empresa y la
industria, en el caso de la industria los valores son recabados en base a la
información de la página web de la Superintendencia de Compañías
(Superintendencia de Compañias, 2016)
Tabla 22. Índices financieros
INDICES FINANCIEROS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 INDUSTRIA
LIQUIDEZ Razón corriente 10,69 11,39 16,21 17,68 26,12 1,48
ENDEUDAMIENTO Razón deuda / capital 21,11% 16,92% 12,05% 7,81% 2,77% 67%
RENTABILIDAD
Rentabilidad sobre activos 15,25% 12,62% 4,97% 5,69% 24,06% 8%
Rentabilidad sobre patrimonio
18,47% 14,76% 5,57% 6,14% 24,73% 18%
58
Los índices financieros de TECHSPORT tienen mejores niveles que su
industria, en el caso de la liquidez la empresa tiene una razón corriente elevada
debido a la inexistencia de inventarios y la acumulación de utilidades en la
cuenta de efectivo del balance general. En el índice de endeudamiento la
empresa solo mantiene la deuda inicial, la cual es pagada a lo largo de los
cinco años de la proyección. La rentabilidad de la empresa es mayor a su
industria, especialmente a partir del quinto año de proyección.
8. CONCLUSIONES
El entorno social en Ecuador es favorable para el desarrollo del plan de
negocios por cuanto existe una fuerte tendencia de la población al uso
de la tecnología, especialmente, de teléfonos inteligentes que tienen
acceso a internet. De esta manera la población tiene una mayor
tendencia hacia las comunicaciones inalámbricas y en base de
aplicaciones móviles obtienen información de productos y servicios. El
constante crecimiento de la demanda es determinante para el éxito de la
empresa, la cual se ve beneficiada de la disminución de analfabetismo
digital en la sociedad ecuatoriana en los últimos años y la misma que
mantiene dicha tendencia.
En lo que respecta al análisis del cliente, confirma la información
recopilada en el análisis de entorno, cuando se encuentra datos
referentes al alto uso de la tecnología, el 98% de las personas entre 22 y
30 años tienen acceso a teléfonos inteligentes y son usuarios frecuentes
de aplicaciones móviles.
Según los encuestados el 84% está a favor del uso de una aplicación
móvil que se relacione con la práctica deportiva y opinan que es un
factor de diferenciación que una entidad deportiva ofrezca una aplicación
exclusiva para sus clientes. Se concluye que el valor percibido por el
cliente por una aplicación deportiva es importante para la mejora y
crecimiento de la entidad deportiva.
59
Los expertos determinan que en el país existe el talento humano
capacitado, el mercado al momento se encuentra en crecimiento por lo
que se concluye que la industria depende de la evolución de la sociedad
en cuanto al manejo de tecnología móvil.
La oportunidad del negocio se fundamenta en la estabilidad política que
existe debido a la elección del actual presidente Moreno, junto con el
apoyo al desarrollo del emprendimiento y políticas de inversión en las
tecnologías de la comunicación. En lo que respecta a la industria, el
desarrollo de aplicaciones móviles está en crecimiento porque se han
transformado en herramientas de comunicación y promoción de las
empresas con sus clientes.
En lo que respecta al plan de marketing, su principal estrategia es
especialista, porque se concentra en un mercado especifico y
homogéneo que son las entidades deportivas. En el componente de
promoción, TECHSPORT debe concentrar sus acciones para dar a
conocer a su mercado su servicio de desarrollo de aplicaciones móviles
y acercar a sus potenciales clientes mediante la ejecución de charlas a
los administradores y propietarios de entidades deportivas explicándoles
la ventaja de contratar su servicio.
La estructura organizacional se construye en el análisis del proceso,
dando un fuerte impulso al área de desarrollo de software, ya que es el
giro del negocio de la empresa TECHSPORT.
La proyección financiera determina que la inversión necesaria para
iniciar con la empresa es $ 39.042,72, la cual se financia por medio de
los accionistas y crédito bancario. Desde el primer año existe utilidad
neta positiva, la cual se incrementa en el segundo año, en el tercer año
disminuye la utilidad debido a que la empresa contrata personal para
que se mantengan los estándares de atención al cliente. De esta
manera, se obtienen resultados positivos en los criterios de valoración
del proyecto, lo que se puede recomendar su ejecución.
60
La valoración del proyecto indica que es factible de ejecutarse debido a
que el valor actual neto del flujo del inversionista es mayor en $ 6.960,11
al aporte de capital realizado por los accionistas. En cuanto a la tasa
interna de retorno, el flujo del inversionista tiene una rentabilidad de
24,07%, esta es mayor a la tasa de descuento de 17,83%. Por lo tanto,
los accionistas tienen un retorno mayor al costo de oportunidad.
61
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64
ANEXOS
Anexo 1: Guía de la entrevista
1. EDAD
2. GENERO
MASCULINO
FEMENINO
3. ¿TIENES CELULAR INTELIGENTE?
SÍ
NO
4. ¿ REALIZAS ACTIVIDAD FÍSICA?
SÍ
NO
5. QUE TIPO DE ACTIVIDAD FISICA REALIZAS?
FUTBOL
FITNESS
ESCALAR
TENNIS
ARTES MARCIALES
6. ¿ASISTES A ALGUNA INSTITUCIÓN DEPORTIVA? (NO EN ACCESORIOS
PARA LA PRACTICA – UNICAMENTE COSTOS DE INSCRIPCIONES A
INSTITUCIONES DEPORTIVAS PARA LA PRACTICA)
SÍ
NO
7. ¿CUANTO DESTINAS DE TU PRESUPUESTO MENSUAL A LA PRACTICA
DEPORTIVA? (NO EN ACCESORIOS PARA LA PRACTICA – UNICAMENTE
COSTOS DE INSCRIPCIONES A INSTITUCIONES DEPORTIVAS PARA LA
PRACTICA)
$0 - $35
$35 - $70
$70 - $105
$105 - $140
$140 - $175
$175 – $210
$210 - $245
8. TE GUSTARIA QUE LA INSTITUCIÓN DEPORTIVA A LA QUE ASISTES
TENGA UN APP MOVIL?
SÍ
NO
9. DEL 1 AL 10 COMO VALORARIAS LA IMPORTANCIA DE QUE LA
INSTITUCION DEPORTIVA A LA QUE FRECUENTAS TENGA UN APP
MOVIL?
10. DEL 1 AL 10 EN CUANTO CREES QUE MEJORARIA EL SERVICIO DE TU
INSTITUCION DEPORTIVA CON UN APP?
11. QUE BENEFICIOS TE GUSTARIA QUE TENGA LA APP MOVIL DE TU
INSTITUCIÓN DEPORTIVA
CREACIÓN DE USUARIO PARA SEGUIMIENTO DE TU
ENTRENAMIENTO.
CANAL DE COMUNICACIÓN DIRECTA CON LA INSTUTICION
INFORMACIÓN DE NUEVOS EVENTOS Y PROMOCIONES
PAGOS DE INSCRIPCIONES
HORARIOS
HISTORIAL DE EVALUACIÓN
TIPS – CONSEJOS – TENDENCIAS
COMUNIDAD DE USUARIOS INTERACTIVO.
INFORMACION DE ENTRENADORES
SOLICITUD DE SERVICIOS PERSONALIZADOS
12. CUANTO ESTARIAS DISPUESTO A REALIZAR UN GASTO POR OBTENER
LA APP MOVIL DE LA INSTITUCION A LA QUE ASISTES?
$0.99
1.99
NO
Anexo 2: Guía de la entrevista
Perfil del entrevistado:
Profesional con experiencia en el campo de investigación y desarrollo de
aplicaciones móviles en el mercado nacional.
Objetivos:
1. Conocer las características del mercado nacional.
2. Identificar los mayores retos para tener éxito en esta industria.
3. Conocer que nivel de desarrollo tiene la industria en el país.
4. Conocer en nivel de aceptación de las Apps en la sociedad ecuatoriana.
Preguntas:
1. ¿Cómo ha evolucionado el mercado de las Apps en Ecuador?
2. ¿Cuál es la tendencia para los próximos años de la industria del
desarrollo de aplicaciones moviles en Ecuador?
3. ¿Qué nivel de competitividad que existe en la industria en Ecuador?
4. ¿Cuáles son las amenazas existentes en cuanto al desarrollo de
tecnología móvil en Ecuador?
5. ¿Cuáles son las tendencias o de los consumidores en Quito?
6. ¿Cómo ve a las Apps deportivas dentro de la demanda?
7. ¿Qué tan capacitada cree que está la población en cuanto al uso de
aplicaciones?
8. ¿Qué opina en cuanto a la relación entre el deporte y las aplicaciones
móviles?
