FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS...
Transcript of FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS...
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL
GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
TEMA:
PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA DIFARE S.A. DEL
ECUADOR Y SUS VENTAS.
ASESOR: Ing. JIMENA MONTES DE OCA, MBA.
AUTOR: Ing. LORENZO EFRAÍN PISCO RÍOS
Ambato – Ecuador
2015
CERTIFICACIÓN
Ambato, 24 de Abril de 2015
En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que el examen
complexivo cuyo tema es “PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA
EMPRESA DIFARE S.A. DEL ECUADOR Y SUS VENTAS”, fue elaborado por el
Ing. LORENZO EFRAÍN PISCO RÍOS, y cumple con los requisitos metodológicos y
científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por
lo tanto, autorizo su presentación para los trámites pertinentes.
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ambato, 24 de Abril de 2015
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este proyecto son
de absoluta propiedad y responsabilidad del Ing. Lorenzo Efraín Pisco Ríos con cédula
de identidad N° 1203386592, cuyo tema es:
PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA DIFARE S.A. DEL
ECUADOR Y SUS VENTAS.
Derechos que renuncio a favor de la Universidad Regional Autónoma de los Andes,
para que haga uso como a bien tenga.
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación está dedicado a mis
queridos padres, quienes me inculcaron que la educación
faculta el bienestar familiar y a mi esposa e hijos por la
confianza, comprensión y apoyo incondicional para culminar
con éxito una nueva etapa de superación personal y
profesional.
AGRADECIMIENTO
Dejo constancia de mi gratitud a la Ing. Jimena Montes De
Oca, M.B.A., por la asesoría brindada durante el desarrollo
de este proyecto y a la empresa DIFARE S.A. que me ha
brindado la posibilidad de ser facilitador del cambio
organizacional aplicando las herramientas administrativas del
presente trabajo de investigación.
ÍNDICE DE CONTENIDO
Contenido Pág. #
CARÁTULA
CERTIFICACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO
EXECUTIVE SUMMARY
Introducción ...................................................................................................................... 1
Problema que se va a investigar ....................................................................................... 1
Antecedentes investigativos .......................................................................................... 1
Situación problémica .................................................................................................... 4
Problema científico ....................................................................................................... 5
Identificación de la línea de investigación .................................................................... 5
Delimitación del problema ............................................................................................ 5
Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema..................................... 5
Objetivos ........................................................................................................................... 7
Objetivo general ............................................................................................................ 7
Objetivos específicos .................................................................................................... 7
Idea a defender .............................................................................................................. 7
Variables de investigación ............................................................................................ 7
Capítulo I .......................................................................................................................... 8
1 Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta ...................................... 8
1.1 Administración ................................................................................................... 8
1.1.1 Origen y evolución de la Administración ................................................... 8
1.1.2 Conceptos generales de Administración..................................................... 9
1.1.3 La Administración y su rol ......................................................................... 9
1.2 Planeación estratégica ...................................................................................... 10
1.2.1 Misión ....................................................................................................... 11
1.2.2 Visión ....................................................................................................... 12
1.2.3 Valores corporativos ................................................................................. 12
1.3 Importancia de la Administración .................................................................... 12
1.4 Proceso Administrativo .................................................................................... 13
1.5 Comercialización ............................................................................................. 14
1.5.1 La distribución comercial ......................................................................... 15
1.5.2 Sistemas de medición y evaluación comercial ......................................... 16
1.6 Conclusiones parciales del capítulo ................................................................. 19
Capítulo II ....................................................................................................................... 20
2 Marco metodológico de la investigación ......................................................... 20
2.1 La metodología ................................................................................................ 20
2.1.1 Métodos .................................................................................................... 20
2.1.2 Técnicas .................................................................................................... 20
2.2 Población y Muestra ........................................................................................ 21
2.2.1 Población .................................................................................................. 21
2.2.2 Muestra ..................................................................................................... 22
2.3 Análisis e interpretación de datos .................................................................... 23
2.4 Análisis de resultados obtenidos ...................................................................... 33
Capítulo III ..................................................................................................................... 34
3 Propuesta del plan comercial ........................................................................... 34
3.1 Direccionamiento Estratégico .......................................................................... 34
3.1.1 Misión de DIFARE ................................................................................... 34
3.1.2 Visión de DIFARE ................................................................................... 35
3.1.3 Valores Corporativos de DIFARE ............................................................ 36
3.2 Diagnóstico Estratégico ................................................................................... 37
3.2.1 Factores Externos ..................................................................................... 37
3.2.2 Factores Internos ...................................................................................... 39
3.3 Análisis de Entornos ........................................................................................ 42
3.4 Análisis FODA ................................................................................................ 46
3.5 Análisis de Estrategias ..................................................................................... 53
3.5.1 Cruce de Factores del FODA.................................................................... 53
3.6 Definición de Estrategias ................................................................................. 54
3.7 Mapa estratégico .............................................................................................. 56
3.7.1 Planes de Acción ...................................................................................... 56
3.8 Presupuesto ...................................................................................................... 56
3.9 Indicadores ....................................................................................................... 58
Conclusiones ................................................................................................................... 59
Recomendaciones ........................................................................................................... 60
Bibliografía ..................................................................................................................... 61
Anexos ............................................................................................................................ 63
Anexo 1. Encuesta para diagnosticar el proceso de mercadeo y ventas de la empresa
DIFARE S.A. .................................................................................................................. 63
Anexo 2. Formato para entrevista semiestructurada ...................................................... 64
Anexo 3. Plan comercial estructurado para DIFARE S.A. ............................................ 65
Datos personales ............................................................................................................. 71
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1.1 Ejemplo de un cuadro de control de coutas por zonas ................................. 17
Cuadro 1.2 Tabla ilustrativa y comparativa de devoluciones de medicinas en tres
periodos cíclicos ............................................................................................................. 18
Cuadro 2.1 Composición de la población ....................................................................... 21
Cuadro 2.2 Composición de la muestra de representantes de ventas y mercadeo a
encuestar ......................................................................................................................... 23
Cuadro 2.3 Tabulación de resultados de pregunta 1 ....................................................... 23
Cuadro 2.4 Tabulación de resultados de pregunta 2 ....................................................... 24
Cuadro 2.5 Tabulación de resultados de pregunta 3 ....................................................... 25
Cuadro 2.6 Tabulación de resultados de pregunta 4 ....................................................... 26
Cuadro 2.7 Tabulación de resultados de pregunta 5 ....................................................... 27
Cuadro 2.8 Tabulación de resultados de pregunta 6 ....................................................... 28
Cuadro 2.9 Tabulación de resultados de pregunta 7 ....................................................... 29
Cuadro 2.10 Tabulación de resultados de pregunta 8 ..................................................... 30
Cuadro 3.1 Variables del Macro ambiente ..................................................................... 43
Cuadro 3.2 Análisis del Micro ambiente ........................................................................ 45
Cuadro 3.3 Análisis de impacto de los factores internos y externos .............................. 46
Cuadro 3.4 Condensado de los niveles de impacto por tipo de factores ........................ 48
Cuadro 3.5 Análisis de la capacidad directiva ................................................................ 49
Cuadro 3.6 Análisis de la capacidad competitiva o de mercado .................................... 50
Cuadro 3.7 Análisis de las capacidades financiera y tecnológicas ................................. 51
Cuadro 3.8 Análisis de la capacidad del talento humano ............................................... 52
Cuadro 3.9 Condensado de los niveles de impacto de cada tipo de capacidad .............. 52
Cuadro 3.10 Lista de factores internos y externos más puntuados en el análisis de
impacto y capacidades .................................................................................................... 53
Cuadro 3.11 Cruce de factores internos y externos más puntuados en el análisis de
imptacto y capacidades ................................................................................................... 54
Cuadro 3.12 Resumen de distrubución de costos por fase del proyecto ........................ 52
Cuadro 3.13 Tabla de Indicadores de Gestión del Proyecto........................................... 53
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Figura 1. Ventas anuales del mercado farmacéutico (en millones de dólares)………… 2
Figura 2. Evolución del Número de Farmacias en Ecuador, periodo 2001 a Nov. 2014… 3
Figura 1.1 Elementos del diagnóstico FODA………………………….………………..11
Gráfico 2.1 Resultados de la pregunta 1 ......................................................................... 24
Gráfico 2.2 Resultados de la pregunta 2 ......................................................................... 25
Gráfico 2.3 Resultados de la pregunta 3 ......................................................................... 26
Gráfico 2.4 Resultados de la pregunta 4 ......................................................................... 27
Gráfico 2.5 Resultados de la pregunta 5 ......................................................................... 28
Gráfico 2.6 Resultados de la pregunta 6 ......................................................................... 29
Gráfico 2.7 Resultados de la pregunta 7 ......................................................................... 30
Gráfico 2.8 Resultados de la pregunta 8 ......................................................................... 31
Figura 3.1 Estructura del plan comercial para la empresa DIFARE S.A. ...................... 34
Figura 3.2 Representación de Misión, Visión, y Valores de DIFARE S.A. .................. 37
Figura 3.3 Comparativos del PIB total país versus PIB Servicios Salud y Sociales ...... 38
Figura 3.4 Datos históricos y proyección de ventas, costo de ventas, gastos
administrativos y utilidad neta para DIFARE S.A. entre los años 2010 a 2019 ............ 41
Figura 3.5 Representación de las ventas del 2014 por Unidad de Negocio de DIFARE
S.A. ................................................................................................................................. 42
Figura 3.6 Análisis del Macro Ambiente empresarial DIFARE S.A. ............................ 44
Figura 3.7 Distribución de costos del proyecto. ............................................................. 57
RESUMEN EJECUTIVO
La relación entre las ventas y las finanzas es esencial para que una empresa sea rentable
y sostenible a largo plazo, donde la orientación de su esfuerzo hacia los clientes y
productos rentables con precios competitivos se convierte en los objetivos estratégicos
para el logro de los resultados deseados. El presente estudio de investigación aborda la
problemática del sector farmacéutico ecuatoriano y de DIFARE S.A. como empresa
líder en la comercialización de productos farmacéuticos y de consumo, que debe
afrontar para desarrollar estrategias que le permitan contrarrestar la afectación en ventas
y rentabilidad a causa de la reglamentación de fijación de precios en alrededor de 5,600
medicamentos considerados estratégicos y los efectos colaterales en medicamentos
afines a su composición molecular o clase terapéutica. En el campo de la investigación
y marco metodológico, para el análisis y diagnóstico de la problemática, el estudio
utiliza herramientas que son parte de la conformación de un plan estratégico, tales
como: evaluación del entorno externo (o macro ambiente) e interno (o microambiente),
análisis FODA, revisión de la misión, visión y valores corporativos. La
conceptualización se fundamenta en la administración y comercialización, el proceso
administrativo y su aplicación; y la problemática se diagnostica mediante encuestas,
entrevistas y observación directa en el campo al personal del área de ventas y mercadeo
de la unidad distribución de la organización. Finalmente, los resultados de la
investigación, dan la pauta para formular un “Plan Comercial para DIFARE y sus
ventas” que: contemple la determinación y selección de un portafolio de productos
(rentables) sustitutos y/o complementarios a los actuales, involucre todas las
modalidades de cobertura en sus canales de comercialización y busque el
apalancamiento mediante la obtención de plazos del proveedor.
EXECUTIVE SUMMARY
The relationship between sales and finance is essential for a business to be profitable
and sustainable in the long term, where the orientation of its effort toward customers
and profitable products with competitive prices becomes strategic objectives for
achieving the desired results. This research study addresses the issue of the Ecuadorian
pharmaceutical and DIFARE SA as leader in marketing pharmaceuticals and consumer
products company, to be resolved to develop strategies to counteract her involvement in
sales and profitability due to pricing regulation in about 5,600 drugs considered
strategic and side effects drugs related to its molecular composition or therapeutic class.
In the field of research and methodological framework for the analysis and diagnosis of
the problem, the study uses tools that are part of the formation of a strategic plan, such
as: evaluation of the external environment (or macro environment) and internal (or
microenvironment), SWOT analysis, review of the mission, vision and corporate values.
The conceptualization is based on the management and marketing, administrative
process and its implementation; and the problem is diagnosed through surveys,
interviews and direct observation in the field staff of the sales and marketing
organization distribution unit. Finally, the results of the investigation, given the pattern
to develop a "Business Plan for DIFARE and sales" that: provide for the identification
and selection of a portfolio of products (profitable) substitutes and / or complementary
to existing, involving all modalities of coverage in their marketing channels and seek
leverage by obtaining supplier deadlines.
1
Introducción
Problema que se va a investigar
Antecedentes investigativos
“La industria farmacéutica en el Ecuador tiene más de cien años de existencia (…)
siendo Laboratorios H.G. el pionero en la producción de productos farmacéuticos en el
país” (Ayala, 2014).
Muchas de las que hoy son medianas y grandes empresas en Ecuador, surgieron de
emprendimientos familiares. Para el 2014, alrededor de 47 plantas farmacéuticas
corresponden a “capital ecuatoriano, administradas por ecuatorianos y dirigidas
técnicamente por ecuatorianos” (Ayala, 2014).
En el año 2014, según el IMS (International Marketing Services) las ventas del mercado
farmacéutico ecuatoriano ascendieron a 1,313 millones de dólares con un crecimiento
anual del 8.31%. El sector farmacéutico en el 2011 representó el 1.1 % del PIB.1
Según el Banco Central del Ecuador el sector farmacéutico ecuatoriano tiene una tasa de
crecimiento promedio anual del 3.3% entre los años 2009 a 2013.2
1 Perfil de Farmacéutico – Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones (PROECUADOR), Junio
del 2014. 2 Perfil de Farmacéutico – Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones (PROECUADOR), Junio
del 2014.
2
Figura 1. Ventas anuales del mercado farmacéutico (en millones de dólares)
Fuente: International Marketing Services (IMS).
Elaboración: El autor.
Entre tanto que la participación en número de farmacias en el mercado ecuatoriano, por
parte de las cadenas de farmacias, según los datos del IMS, ha pasado a representar el
48% a Noviembre del 2014, cuando en el 2001 eran el 9% respecto del total de
farmacias.
DIFARE S.A., es un claro ejemplo de empresa con capital 100% ecuatoriano,
administrada y dirigida por ecuatorianos, que inició sus operaciones en la ciudad de
Guayaquil en 1983 como Farmacia Marina y que a partir del 2 de Julio de 1984 este
emprendimiento de negocio familiar, se convierte en una distribuidora de productos
farmacéuticos y de consumo, ubicándola en el 2014 entre las primeras 15 empresas más
grandes del país, con un volumen de venta anual de 547 millones de dólares3.
3 Ranking anual 2014, Revista Gestión No. 240, Pág. 62, puesta en circulación en Junio del 2014.
0 200 400 600 800 1,000 1,200 1,400
Año 2010
Año 2011
Año 2012
Año 2013
Año 2014
959.34
1,074.43
1,132.16
1,212.24
1,313.04
Ventas
3
Figura 2. Evolución del Número de Farmacias en Ecuador, periodo 2001 a Nov. 2014
Fuente: International Marketing Services (IMS).
Elaboración: El autor.
DIFARE S.A. en los años 2000 y 2006 crea un modelo de negocio para
microempresarios, mediante las franquicias “Farmacias Cruz Azul” y “Farmacias
Comunitarias”, respectivamente. Este modelo hoy cuenta con más de 950
establecimientos ubicados en 145 poblaciones del país, siendo Farmacias Cruz Azul la
franquicia más grande del Ecuador. En el 2002 la empresa adquiere la cadena de
farmacias Pharmacy´s que se potencializa la oferta de servicios4.
4 Mayor información de DIFARE S.A, referirse a http://www.grupodifare.com/quienesomos.aspx
5,806
5,859
5,565
5,380
4,964
4,509
4,079
4,177
4,172
4,097
4,084
3,822
3,431
3,149
553
689
773
958
1,317
1,499
1,645
1,708
1,766
2,008
2,180
2,537
2,826
2,886
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014 Nov.
Independientes
Cadenas
4
Como antecedentes para la elaboración de la investigación se ha podido revisar los
siguientes temas:
Plan de comercialización para la empresa INABRAS y el incremento de sus
ventas en la ciudad de Ambato, donde se determina la forma de interactuar y
establecer relaciones individuales con el cliente, aplicando estrategias de
mercadeo que se orienten a sus gustos y preferencias (Vasquez Alvarez, 2014).
Plan de comercialización para la empresa Samporio Internacional de la ciudad
de Ambato y el incremento de sus ventas, donde se detalla las actividades
realizadas por la empresa para lograr que su producto esté al alcance de los
consumidores (Navarrete Torres, 2014).
Plan de marketing estratégico para la empresa Mármoles Graniticos de la ciudad
de Latacunga y sus ventas, que describe el proceso y la forma de estructurar
técnicas de mercadotecnia con acciones comerciales detalladas y presupuestadas
(Soto Menaez, 2012).
Situación problémica
El modelo actual de gestión de la empresa no se fundamenta en un plan estratégico que
permita administrar y gestionar la operación logística del almacén acorde al entorno y
sus regulaciones.
5
Problema científico
¿Cómo mejorar las ventas de la empresa DIFARE S.A. del Ecuador?
Identificación de la línea de investigación
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.
Delimitación del problema
Objeto de investigación: Procesos Administrativos.
Campo de acción: Plan de Comercialización.
Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema
El Plan Nacional de Desarrollo del Ecuador (o Plan Nacional del Buen Vivir), contiene
doce objetivos nacionales, de los cuales el objetivo tres hace énfasis en mejorar la
calidad de vida de la población, siendo la salud su principal fundamento para lograrlo.
En la actualidad, el mercado farmacéutico representa aproximadamente 1,300 millones
de dólares al año, de los cuales el mercado privado (venta a través de farmacias) es de
950 millones de dólares y el mercado institucional público bordea los 300 millones de
dólares; cuya evolución desde el año 2006 a la fecha, prácticamente se ha duplicado en
el mercado privado y ha crecido seis veces en el sector institucional público5.
DIFARE S.A. al ser un actor principal en el sector privado en la comercialización de
productos farmacéuticos y de consumo y uso humano, con una cobertura mayor a los
3,400 puntos de ventas a nivel nacional, entre farmacias, sub-distribuidores y
5 Fuente: IMS (International Marketing Services), Ventas en el mercado privado e institucional público entre los años 2006 y 2014.
6
mayoristas del canal farmacéutico y de consumo, ante un importante actor como es el
gobierno nacional, requiere revisar su entorno competitivo comercial, su estrategias y
operaciones para mejorar sus ventas.
Como aporte teórico, la propuesta se fundamentará en el diagnóstico del entorno
externo macro y micro económico, así como el entorno interno, mediante el análisis
FODA y determinación de un mapa estratégico que contribuya con el desarrollo de los
canales de comercialización y el logro de los objetivos empresariales.
Se apreciará la importancia del canal de distribución para hacer que el producto se
encuentre disponible ante el usuario final a un precio competitivo. Todo ello conociendo
que la utilización de canales de comercialización adecuados y la administración de las
operaciones, mejora la eficiencia de las ventas.
En cuanto a la importancia del tema, el presente estudio contribuirá en la formulación
de una propuesta con base en la aplicación de mecanismos y técnicas de
comercialización, que permita mejorar los canales de distribución e incrementar las
ventas en el sector comercial privado de medicamentos y productos de consumo y uso
humano. Para ello se realizará una investigación amplia de la situación actual del
entorno macro y microeconómico con el objetivo de formular las posibles soluciones
que el caso lo amerita.
7
Objetivos
Objetivo general
Diseñar un plan de comercialización para la empresa DIFARE S.A. del Ecuador y sus
ventas.
Objetivos específicos
Fundamentar teóricamente la administración, la planeación estratégica y la
comercialización.
Diagnosticar las ventas de la empresa DIFARE S.A del Ecuador.
Definir la estructura de un plan comercial aplicable para la gestión de ventas la
empresa DIFARE S.A.
Idea a defender
Con el diseño e implementación del plan comercial se logrará mejorar las ventas en la
empresa DIFARE S.A.
Variables de investigación
Variable Independiente: Plan de Comercialización.
Variable Dependiente: Mejora de las Ventas.
8
Capítulo I
1 Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta
Administración: concepto, importancia y elementos del proceso administrativo.
Planeación estratégica: concepto, importancia y elementos que la componen.
Comercialización: concepto, la distribución comercial e importancia en las ventas y los
sistemas de medición-evaluación.
1.1 Administración
1.1.1 Origen y evolución de la Administración
“La administración y las actividades han existido desde hace miles de años. Las
pirámides de Egipto y la Muralla China son proyectos de gran envergadura, donde se
empleaban a decenas de miles de personas, estos fueron emprendidos mucho antes de
los tiempos modernos” (Robins & Decenzo, 2002).
“Las empresas han venido evolucionando cada vez más de manera acelerada para
enfrentar nuevas formas de actuación” (Prieto, Gestión estratégica organizacional,
2008).
“A principios del siglo XX, el industrial Henry Fayol escribió que todos los gerentes
llevan a cabo cinco actividades administrativas: planificar, organizar, dirigir, coordinar
y controlar, denominadas: proceso administrativo. (…) A principios de la década de
1950 dos profesores de la UCLA utilizaron en su libro de administración las palabras:
9
planificar, organizar, integrar al personal, dirigir y controlar; siendo el más vendido a lo
largo de veinte años” (Robins & Decenzo, 2002).
La teoría de la “división del trabajo” promulgada por Adam Smith hace más de 200
años, contribuyó enormemente a la administración, pues con este modelo de
especialización se comprobó que se “elevaba la productividad porque aumentaba la
habilidad y la destreza de cada obrero, economizando el tiempo que se perdía al cambiar
entre una actividad a otra” (Robins & Decenzo, 2002).
1.1.2 Conceptos generales de Administración
“La administración es la ciencia que estudia la eficacia, eficiencia y efectividad de los
organismos productivos, por medio de la aplicación del proceso administrativo para
planear, organizar, integrar, dirigir y controlar” (Roriguez, 2011).
La administración “es un conjunto de actividades (incluye planeación y toma de
decisiones, organización, dirección y control) dirigidas a los recursos de la organización
(humanos, financieros, físicos y de información) con el fin de alcanzar las metas
organizacionales de manera eficiente y eficaz” (Griffin, 2011).
1.1.3 La Administración y su rol
Según Griffin (2011) “La administración incluye cuatro funciones básicas: planeación y
toma de decisiones, organización, dirección y control, que no necesariamente ocurren
en forma ordenada y paso a paso”.
10
Mediante la planeación y toma de decisiones se pretende estructurar las metas de una
organización y la forma de alcanzarlas; mientras que desde la organización se busca
coordinar las personas con los demás recursos necesarios para ejecutar el plan.
A la dirección se la considera la más desafiante porque debe lograr que los miembros de
una organización trabajen juntos, con un interés común y bajo una cultura
organizacional.
El control por su parte, es el proceso con el cual se monitorea el progreso de la
organización hacia sus metas, siendo la guía el plan estructurado y el liderazgo que se
ejerza en el direccionamiento del elemento humano.
En la administración, una de las funciones estructurales es la planeación y
especialmente aquella planeación estratégica que le permite a la organización una
orientación en las directrices de su gestión y la contribución a los resultados deseados,
tomando en consideración el entorno en el que se desenvuelve la misma.
1.2 Planeación estratégica
En el libro Planeación Estratégica para Alta Dirección, su autor Octavio Reyes, cita un
pensamiento de Bianchi, 1995; donde determina a la planeación estratégica como “el
esfuerzo sistemático y más o menos formal de una empresa para establecer sus
propósitos, objetivos, políticas y estratégicas básicas, desarrollando planes detallados
con el fin de ponerlos en práctica, lograr los propósitos”.
11
“Uno de los puntos de arranque para la elaboración del plan estratégico, es la
determinación de las expectativas o puntos de vista de todos los elementos o grupos,
tanto internos como externos, que tienen intereses en la empresa y su actuación en el
futuro.” (Reyes, 2012); para lo cual regularmente se utiliza la herramienta de análisis
FODA y el entorno macro y microeconómico en el que se desenvuelve la empresa.
Figura 1.1 Elementos del diagnóstico FODA
Fuente: Michael Porter
Elaboración: El autor
La(s) estrategia(s) que resultan del análisis FODA, siempre están acompañada por la
incertidumbre de lo que ocurrirá en el tiempo y la toma de decisiones significativas que
se llevan a cabo para la empresa; por ello se debe administrar el nivel de riesgo,
mediante un monitoreo y revisión progresiva de su implementación.
1.2.1 Misión
“La misión de una empresa define la razón de ser del negocio, la finalidad pretendida
de la empresa en el tiempo. Contiene características que le permiten trascender a la
empresa, debe reunir ciertos requisitos que le den valor y funcionalidad”. (García,
2006).
ASPECTOS
INTERNOS
ASPECTOS
EXTERNOS
ASPECTOS
POSITIVOS
ASPECTOS
NEGATIVOS
FORTALEZAS(Para impulsarlas)
DEBILIDADES(Para eliminarlas)
OPORTUNIDADES(Para explorarlas)
AMENAZAS(Para evitarlas)
12
La Misión determina la razón de ser de la empresa, responde a las preguntas ¿del por
qué y para qué existe?, expone su propósito y articula la organización con su visión de
futuro que le permita trascender en el tiempo.
1.2.2 Visión
“Por Visión nos referimos a la situación futura que desea tener una empresa. El
propósito de la visión es guiar, controlar y alentar una organización en su conjunto para
alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro”. (Nils-Göran Olve, 2000).
La Visión “es el sueño al que aspira llegar la empresa en el futuro”. (Álvarez, 2006).
1.2.3 Valores corporativos
“La administración por valores es una metodología de dirección en la que los gerentes
establecen y sostienen los valores que se comparten en la organización, valores que
expresan el sentido de la empresa y sus convicciones. Los valores proceden de su
cultura y cumplen varias finalidades (…). Cuando los empleados se adhieren a los
valores de la empresa, adquieren un compromiso personal más profundo y se sienten
obligados a asumir la responsabilidad de sus actos”. (Robbins, 2005).
1.3 Importancia de la Administración
“La administración está fundamentada en dos subcategorías: la administración científica
orientada a mejorar la productividad del personal operativo y la teoría de la
13
administración general que persigue el cómo hacer más eficaz una organización”
(Robins & Decenzo, 2002).
De allí radica la importancia de la Administración y de quien o quienes desempeñen el
rol y las habilidades gerenciales en todos los niveles de la organización, buscando que
las prácticas administrativas sean más humanas, mediante el aprecio, estima y la
realización personal de los colaboradores.
1.4 Proceso Administrativo
“Los gerentes se preocupan por hallar la fórmula para organizar el normal
funcionamiento de sus empresas, sobre todo a largo plazo (…) y con sus decisiones
están solucionando un problema estratégico” (Prieto, Gestión estratégica
organizacional, 2008).
“Se infiere que la estrategia empresarial tiene como objetivo obtener un desempeño
superior, y para cumplirlo la empresa debe llevar a cabo algunas acciones y actividades
que sean realizadas por los competidores” (Tarziján, 2008).
En planear, “El gerente de hoy, debe estar muy consciente de todas las fuerzas externas
de la empresa que de una u otra manera influyen en su correcto funcionamiento, y de
esta manera establecer las metas y objetivos” (Berghe, 2010).
14
En Organizar, “el gerente y los directivos de la empresa deben coordinar los recursos
materiales y humanos con que cuenta la compañía (…) para poder alcanzar las metas
establecidas” (Berghe, 2010).
En Coordinar, “la coordinación la efectúa el gerente, para facilitar su funcionamiento y
mejorar la operatividad pues debe establecer una mejor forma de trabajar en armonía e
integración entre sus subalternos” (Berghe, 2010).
En Dirigir “el gerente debe promover la creación de una atmósfera adecuada y de esta
forma ayudar que los empleados logren una mayor productividad de sus actividades”
(Berghe, 2010).
En Controlar, “los gerentes deben asegurar que la empresa siga el camino planeado,
(…) tomando medidas correctivas en las fallas que se presenten” (Berghe, 2010).
1.5 Comercialización
“La actividad comercial tal y como la concebimos en nuestra sociedad es realmente
antigua, empezó en la época de los intercambios entre poblados hasta llegar a la
especialización de la compraventa, una vez que los poblados superaron el modelo de
autoproducción y autoconsumo” (Molinillo Jiménez, 2014).
Esta actividad, está fundamentada en la distribución comercial, una de las herramientas
del marketing más relevante que facilita la conexión entre la oferta y la demanda en un
mercado globalizado cuya evolución en los formatos comerciales y la multiplicidad de
15
variables influyen en el comportamiento del consumidor y los diversos canales de
distribución.
1.5.1 La distribución comercial
“La distribución comercial es una de las actividades económicas incluida en el marco
del sector de servicios que junto con otras como el turismo, transportes, tecnología de
información, se encuentran entre las más importante en países desarrollados, por la
contribución al Producto Interno Bruto y la creación de empleo” (Molinillo Jiménez,
2014).
Entre los factores determinantes para la distribución comercial, se encuentran los
siguientes6:
Estrategias de surtido: en la que se debe tener presente la composición, rotación,
diferenciación y margen de las referencias a otorgar a los clientes, aplicando una
política de surtido (defensiva, de atracción, de reposición u ofensiva) que junto
con el “Merchandising” logren los objetivos comerciales de la empresa.
Estrategia de la fijación de precios: donde lo fundamental es conocer las
variables y criterios que influyen en la percepción del cliente y sus dimensiones:
de surtido, geográfica, competitiva y temporal. Entre las principales estrategias
de precios se tiene: los precios diferenciales, los precios competitivos, los
precios psicológicos, los precios para líneas de productos y los precios para
productos nuevos.
6 Fuente: Capítulo 6 (páginas 247 a 305) del Libro Distribución comercial aplicada 2da edición, redactado por Guillermo Bermúdez
González.
16
Rentabilidad del punto de venta: corresponde al beneficio directo percibido del
producto, marca o referencia tras su proceso de distribución y venta.
Estrategias de desarrollo y crecimiento: que una empresa de distribución
comercial debe plantearse de forma constante no sólo para mejorar las ventas,
cuotas de mercado, el beneficio o el tamaño de la organización (ofensivas) sino
también para mantener su posición competitiva y resistir los ataques de sus
competidores (defensivas).
Sistemas verticales de distribución contractual o comercio asociado: que se
utilizan como confección del canal moderno, mediante la coordinación y
cooperación de procesos distributivos. Entre las principales estrategias de
comercio, se encuentran: la cadena voluntaria, la cooperativa de detallistas y la
franquicia; siendo actualmente la franquicia uno de los sistemas de crecimiento
y expansión más desarrollado, donde se vincula contractualmente a dos partes
económica y jurídicamente independientes, que de buena fe una empresa
(franquiciador) le otorga a la otra (franquiciados) el derecho de explotación,
fabricación, distribución y/o comercialización de los productos tangibles y/o
intangibles.
1.5.2 Sistemas de medición y evaluación comercial
“El control de ventas, en sentido amplio, no se refiere solamente al volumen, sino
también a otros indicadores que indirectamente influyen en él, como el número de
visitas, nuevos clientes, devoluciones de género, impagos e incluso factores
complementarios, como recogidas de datos sobre la competencia, o análisis de
preferencias y motivaciones de los compradores” (Artal Castells, 2009).
17
Entre los sistemas de medición, se puede utilizar un método sencillo de cálculo para
comprobar periódicamente el cumplimiento de objetivos por cada vendedor, que se
denomina el cuadro de cuotas, el cual puede ser por zonas, por clientes, por artículos,
etc. Para que ese método tenga la eficacia y se puedan realizar los correctivos
oportunamente, se debe llevar un control semanal o mensual, y a su vez ir
representándolo en un cuadro acumulativo mensual para ver la evolución de las ventas
en el tiempo.
Cuadro 1.1 Ejemplo de un cuadro de control de cuotas por zonas
Zona Cuota % Cuota
Esperada
Resultado Diferencia % Dif.
Norte
Oeste
Sur
Centro
19 %
27 %
30 %
24 %
2,200
3,100
3,500
2,800
2,000
3,500
3,200
3,000
-200
400
-300
200
-9%
13%
-9%
7%
Total 100 % 11,600 11,200 100 1%
Fuente: Libro Dirección de Ventas, 8va. Edición de Artal Castells
Elaboración: El autor
Otros mecanismos de evaluación de ventas muy utilizados son los promedios de ventas
móviles, ya sean mensuales, trimestrales, cuatrimestrales, semestrales, anuales; que se
obtiene de comparar los resultados de ventas de un periodo con respecto a un periodo
anterior. O también las comparaciones de los periodos acumulados del año en curso.
Regularmente para llevar comparativos de periodos, se utilizan indicadores habituales
cuyas siglas en inglés y significado son:
18
- MAT = “Moving Annual Total”, que representa el monto a evaluar (ventas,
devoluciones, cartera, etc.) durante los últimos 12 meses previo al mes que se
esté haciendo el análisis.
- MTH = “Month”, representa el monto a evaluar (ventas, devoluciones, cartera,
etc.) del mes actual objeto de análisis.
- YTD = Year To Date, que representa el monto a evaluar (ventas, devoluciones,
cartera, etc.) desde el inicio de año a la fecha en que se esté haciendo el análisis.
Cuadro 1.2 Tabla ilustrativa y comparativa de devoluciones de medicinas en
vencimiento en tres periodos cíclicos7
Fuente: DIFARE S.A.
Elaboración: El autor
En los datos que se representan en el Cuadro 1.2 sección “Indicadores de devoluciones
en vencimiento a Mayo 2015”, la información se calcula de la siguiente manera:
MTH = $ 506 mil y representa los datos del mes evaluado (Mayo del 2015) y su
comparativo de variación (+/-) es con respecto a los $ 334 mil de Abril del 2015.
7 Nota: Los datos de la tabla se encuentran modificados respecto a los datos reales. El objetivo del autor es ilustrar el cálculo de
los indicadores MTH, MAT, YTD y la variación comparada con los periodos históricos anteriores, para cada caso.
AÑO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic YTD
2013 516 400 466 428 417 465 459 3,152
2014 497 436 414 519 422 470 526 481 537 477 513 580 5,870
2015 398 581 672 334 506 2,491
A MAYO 2015
MTH +/- YTD +/- MAT +/-
VALORES 506 0.51 2,491 0.09 6,074 0.12
INDICADORES DE DEVOLUCIONES EN VENCIMIENTO
DEVOLUCIONES EN VENCIMIENTO PROCESADAS POR DIFARE S.A. ( En miles de dólares)
19
YTD = $ 2,491mil, que representan al valor acumulado de devoluciones de
medicinas recibidas en vencimiento de Enero a Mayo del 2015. El comparativo
de variación (+/-) del YTD se obtiene restando el valor acumulado de Enero a
Mayo 2015 del valor acumulado de Enero a Mayo 2014 y se divide para el valor
acumulado de Enero a Mayo del 2014.
MAT = $ 6,074 mil, cuyo resultado se obtiene de la sumatoria de valores de
Junio del 2014 a Mayo 2015. El comparativo de variación (+/-) del MAT se
obtiene restando la sumatoria de valores Junio del 2014 a Mayo 2015 (12 meses
últimos) de la sumatoria de valores de Junio del 2013 a Mayo 2014 (12 meses
anteriores) y se divide para la sumatoria de valores de Junio del 2013 a Mayo
2014.
1.6 Conclusiones parciales del capítulo
Los temas tratados en este capítulo brindan una idea general y estructurada de la
conceptualización y entornos abordados en el campo de la investigación. Esta revisión
inicia con el concepto general de administración, su evolución y los elementos que la
conforman desde donde se enfatiza el alcance que tiene la labor administrativa en todo
ámbito; luego se cita a la planeación estratégica con sus factores externos (maco
ambiente), internos (microambiente), así como a la herramienta FODA, para mediante
un diagnóstico exhaustivo establecer los propósitos, objetivos, políticas y estratégicas
básicas que le permita a la organización orientar de forma sistemática sus esfuerzos y
recursos. Finalmente se cierra el capítulo con la revisión del enfoque comercial, los
factores que son determinantes en la distribución comercial y los sistemas de medición
y evaluación que son requeridos para el logro de los objetivos y resultados deseados.
20
Capítulo II
2 Marco metodológico de la investigación
2.1 La metodología
2.1.1 Métodos
Se aplican los siguientes métodos:
- Inductivo deductivo: que permitirá lograr los objetivos propuestos y verificar las
variables planteadas.
- Inductivo: porque se analizará los factores de estudio que contribuirán en la
aplicación de un plan de comercialización en los diferentes canales de atención.
- Deductivo: porque se detallará el diseño del plan de comercialización para todos sus
canales de atención.
- Analítico-sintético: porque mediante éste método se hará posible la comprensión de
los hechos que ocasionan la problemática y plasmará la idea de solución a aplicar.
- Histórico- lógico: porque se analizará científicamente los hechos e ideas del pasado
comparándolo con hechos actuales.
- Descriptivo- sistémico: porque mediante una observación de los fenómenos y casos,
se logrará llegar a la interpretación racional.
2.1.2 Técnicas
Se aplican las siguientes técnicas:
- Observación Directa.- Para determinar los hechos que intervienen en la
comercialización de productos farmacéuticos, porque la actividad demanda de un
trabajo de campo continuo.
21
- Bibliográfica: Porque a través de los datos internos sobre indicadores de ventas en la
empresa, se logrará definir las estrategias para cumplir con el plan de
comercialización.
- Entrevista.- Se la realizará a Gerentes Comerciales de cada unidad de negocio que
posee la empresa para determinar las expectativas referentes a la existencia del
problema desde el punto de vista directivo.
- Encuestas.- A una muestra del personal de ventas de la unidad de negocio
distribución.
2.2 Población y Muestra
La presente investigación se aplica a los líderes de territorios y asesores comerciales que
posee la empresa en el área ventas-mercadeo en el territorio ecuatoriano.
2.2.1 Población
Cuadro 2.1 Composición de la población
Detalle Representantes Instrumento
Dirección 1 Entrevista
Gerencias Ventas y Mercadeo 5
Encuestas
Jefaturas Regionales 13
Jefaturas Zonales y Distritales 54
Jefatura - Coordinación Servicio al Cliente 5
Jefaturas de Mercadeo 8
Asesores Comerciales y Vendedores 81
TOTAL 167
Fuente: DIFARE S.A.
Elaboración: El autor
22
2.2.2 Muestra
Para realizar la entrevista, se tomó a la Dirección Comercial de la organización,
quien delegó hacerlo con las Gerencias de Ventas.
Entre tanto que la investigación realizada vía encuestas, se tomó como base los
166 empleados que conforman la unidad de ventas y mercadeo con enfoque a
unidad distribución de la organización a nivel nacional, quienes tienen el
conocimiento del mercado farmacéutico y el contacto directo con los clientes y
establecimientos propios en el territorio ecuatoriano.
Para desarrollar la investigación de campo se utiliza la fórmula de Población finita.
En donde:
𝑛 =Z2 pqN
e2(N − 1) + Z2pq
N = Población (167 empleados en ventas-mercadeo a Febrero del 2015)
n = Tamaño de la muestra
Z = Nivel de confianza del 95% que es igual a 1.96
p = Proporción de éxito: 0.5
q = Proporción de no éxito: 0.5
e = Error en la proporción de la muestra = 5% = 0.05
Aplicando la fórmula tendremos:
𝑛 =(1.96)2𝑥0.5𝑥0.5(166)
0.052(166 − 1) + 1.962𝑥0,5(0.5)
n = 116.12
n = 116 representantes de ventas y mercadeo
23
Cuadro 2.2 Composición de la muestra de representantes de ventas y mercadeo a
encuestar
Detalle Representantes
(población)
% Representantes
(muestra)
Gerencias Ventas y Mercadeo 5 3.01% 3
Jefaturas Regionales 13 7.83% 9
Jefaturas Zonales y Distritales 54 32.53% 38
Jefatura - Coordinación Servicio al Cliente 5 3.01% 3
Jefaturas de Mercadeo 8 4.82% 6
Asesores Comerciales y Vendedores 81 48.80% 57
TOTAL 166 100% 116
Fuente: DIFARE S.A.
Elaboración: El autor
2.3 Análisis e interpretación de datos
Análisis e interpretación de los datos recopilados mediante encuesta aplicada a los
empleados del área ventas y mercadeo de DIFARE S.A., de la unidad de negocios de
distribución. En el Anexo 1 se muestra el formato de la encuesta aplicada en la
evaluación.
1. Ha escuchado del reglamento para la fijación de precios a "medicamentos
genéricos" en el mercado farmacéutico del Ecuador
Cuadro 2.3 Tabulación de resultados de pregunta 1
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
Si 104 90%
No 0 0%
No responde 12 10%
TOTAL 116 100%
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
24
Gráfico 2.1 Resultados de la pregunta 1
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
Análisis e interpretación
El 90% del personal entrevistado de ventas y mercadeo de unidad “Distribución”,
manifiesta haber escuchado la existencia de un reglamento para fijación de precios a
medicamentos denominados como estratégicos por parte del Ministerio de Salud
Pública; entre tanto que el 10% no contestó la encuesta.
2. Usted considera que la reglamentación de precios a los "medicamentos
estratégicos", afectará el comportamiento del mercado farmacéutico en Ecuador
Cuadro 2.4 Tabulación de resultados de pregunta 2
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
Si 104 90%
No 0 0%
No responde 12 10%
TOTAL 116 100%
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
25
Gráfico 2.2 Resultados de la pregunta 2
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
Análisis e interpretación
Excluyendo el 10% de personas que se abstuvo de contestar la encuesta, las restantes
104 concuerdan que la reglamentación de precios de los “medicamentos estratégicos”
afectará el comportamiento del mercado farmacéutico en Ecuador.
3. En su opinión, con la reglamentación de precios a "medicamentos estratégicos"
el impacto en la distribución comercial de la empresa, sería
Cuadro 2.5 Tabulación de resultados de pregunta 3
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
Muy alto 10 9.6%
Alto 51 49.0%
Medio 35 33.7%
Bajo 8 7.7%
TOTAL 104 100%
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
Si90%
No0%
No responde10%
26
Gráfico 2.3 Resultados de la pregunta 3
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
Análisis e interpretación
La gráfica indica que el 49% de los entrevistados, considera que la regulación de
precios de medicamentos estratégicos causará un alto impacto en la distribución
comercial farmacéutica, entre tanto que el 33.7% cree que el impacto será mediano. El
9,6% de los entrevistados considera que el impacto será muy alto y 7.7% bajo.
4. Cree que la comunicación de la estrategia comercial de la empresa fluye
oportuna y directamente al personal de ventas
Cuadro 2.6 Tabulación de resultados de pregunta 4
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
Siempre 24 23%
Con mucha frecuencia 46 44%
Algunas Veces 34 33%
Nunca 0 0%
TOTAL 104 100%
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
Muy alto 9.6%
Alto49.0%
Medio33.7%
Bajo7.7%
27
Gráfico 2.4 Resultados de la pregunta 4
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
Análisis e interpretación
El 44% del personal de ventas tiene una precepción que la comunicación de la estrategia
comercial fluye con mucha frecuencia; el 33% expresa que algunas veces y el restante
23% que siempre le llega la comunicación.
5. La gerencia comercial lo reúne para hablar del futuro de la empresa, sus planes
y objetivos futuros
Cuadro 2.7 Tabulación de resultados de pregunta 5
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
Siempre 16 15.4%
Casi Siempre 67 64.4%
Pocas veces 21 20.2%
TOTAL 104 100%
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
Siempre23%
Con mucha frecuencia
44%
Algunas Veces33%
Nunca0%
28
Gráfico 2.5 Resultados de la pregunta 5
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
Análisis e interpretación
Por los diferentes rangos que desempeña el personal entrevistado, los datos se
concentran en que casi siempre al 64.4% los reúne la gerencia comercial para revisar los
planes futuro de la empresa, pocas veces al 20.2% y los que siempre se reúnen llegan al
15.4% que corresponderían en gran parte de los gerentes y jefaturas regionales.
6. Posee un plan comercial alineado con los objetivos y consecución de resultados
Cuadro 2.8 Tabulación de resultados de pregunta 6
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
Si 22 21%
No 82 79%
TOTAL 104 100%
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
29
Gráfico 2.6 Resultados de la pregunta 6
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
Análisis e interpretación
El 79% de los entrevistados manifiesta no contar con un plan comercial estructurado
alineado con los objetivos anuales. Un 21% dice sí tenerlo, lo cual corresponde a la
percepción de los gerentes y jefes regionales que planifican los presupuestos mensuales
de ventas. Se excluye del análisis el personal que no respondió la encuesta.
7. El aporte de un plan comercial estructurado en su gestión comercial, sería
Cuadro 2.9 Tabulación de resultados de pregunta 7
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
Mucho 87 84%
Poco 17 16%
Nada 0 0%
TOTAL 104 100%
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
30
Gráfico 2.7 Resultados de la pregunta 7
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
Análisis e interpretación
El 84% de los encuestados manifiestan que el contar con un plan comercial
estructurado, sería de gran aporte, mientras que el 16% restante expresa que el aporte
sería poco.
8. Considera que la aplicación de un Plan Comercial estructurado le permitirá a
Difare alcanzar los objetivos
Cuadro 2.10 Tabulación de resultados de pregunta 8
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
Si 98 94%
No 6 6%
TOTAL 104 100%
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
31
Gráfico 2.8 Resultados de la pregunta 8
Fuente: Investigación de campo.
Elaboración: El autor.
Análisis e interpretación
El 94% de los entrevistados concuerda que la aplicación de un plan comercial
estructurado le permitirá a DIFARE conseguir los objetivos planteados en el presente
año, mientras que el 6% piensa que no existirá una contribución directa, por depender
de otras variables o restricciones normativas.
Para complementar el diagnóstico, en el Anexo 2 se muestra el formato de la entrevista
aplicada al delegado (Gerente Comercial Distribución) por el directivo principal de área
mercadeo y comercial de la empresa DIFARE S.A., para recabar datos relevantes en la
investigación.
A continuación, se presenta el contenido de la información resultante de los datos
obtenidos durante la entrevista.
Si94%
No6%
32
1. ¿Se encuentran claramente definidos los objetivos comerciales para cumplir
con las metas comprometidas por la empresa ante los accionistas y de qué
forma es compartida a la organización?
Las metas y objetivos del presente año se encuentran claramente definidas, y han
sido compartida al interior de la organización mediante sesiones en el directorio
ejecutivo y ante los principales gerentes y subgerentes de la empresa.
2. ¿Se revisa y evalúa periódicamente la eficacia de los resultados respecto a la
estrategia comercial, qué acciones se toman respecto a las desviaciones?
En reuniones mensuales de resultados ante el directorio ejecutivo, cada gerente
debe sustentar los resultados y estado de los proyectos asignados.
3. ¿Por qué considera que DIFARE tiene que mejorar su estrategia
comercial?
Porque DIFARE como líder en la comercialización de productos en el sector
farmacéutico, debe constantemente innovar en su estrategia comercial y
contribuir a mejorar la calidad de vida y bienestar de la comunidad ecuatoriana,
brindando productos y servicios competitivos.
4. ¿Existe un plan comercial y de mercadeo estructurado para el desempeño
de las actividades que debe realizar el personal de mercadeo y ventas
durante un periodo anual?
Existe una estructura presupuestaria donde se plasman las estrategias y
proyectos que se requieren implementar para lograr los objetivos y metas
definidos por los accionistas, los cuales son administrados por líderes de
33
proyectos delegados para así llevarlos a cabo desarrollo y son monitoreados
mediante los indicadores de gestión establecidos.
5. ¿Considera que la aplicación de un Plan Comercial estructurado le
permitirá a DIFARE alcanzar los objetivos planteados ante la junta de
accionistas, por qué?
Desde luego que sí, un plan comercial estructurado le permitiría a DIFARE
desarrollar planes de acciones inmediatos, especialmente durante los cambios de
entornos que se presentan a lo largo del año, como por ejemplo la
reglamentación de fijación de precios a medicamentos estratégicos definidos por
el gobierno, lo cual se ha estimado que afectaría entre 7 a 9 millones de dólares
al presupuesto de ventas del segundo semestre del año.
2.4 Análisis de resultados obtenidos
A partir de la entrevista efectuada el ejecutivo representante del área comercial de la
unidad distribución, se logra establecer que la organización posee establecida las metas
y objetivos comerciales-financieros del año, que han sido sociabilizadas en reuniones
ampliadas hacia los niveles directivos y gerenciales, para que estos a su vez las
compartan entre sus mandos medios y subalternos. Se identifica un sistema de rendición
de cuentas implementado, donde mensualmente cada líder de unidad de negocio debe
sustentar los resultados con sus desviaciones, proyecciones y tácticas implementadas
respecto a los proyectos y estrategias encomendados a ellos. También se obtiene una
cifra referencial en dólares que la organización ha estimado como impacto en el
presupuesto anual de ventas, ante la reglamentación de fijación de precios a
medicamentos estratégicos definida por el gobierno.
34
Capítulo III
3 Propuesta del plan comercial
La propuesta para del plan comercial para Difare y sus ventas, se encuentra estructurado
en el siguiente modelo de gestión administrativo.
Figura 3.1 Estructura del plan comercial para la empresa DIFARE S.A.
Fuente: Creación del autor
Elaboración: El autor
3.1 Direccionamiento Estratégico
3.1.1 Misión de DIFARE
Grupo DIFARE trabaja para mejorar la calidad de la salud y el bienestar de la
comunidad ecuatoriana, contribuyendo con productos y servicios que satisfagan al
sector farmacéutico y de consumo.
35
Esta propuesta, comprende todos los aspectos que definen una misión.
¿Qué?: servicios y productos farmacéuticos y de consumo
¿Quién?: Grupo DIFARE (empresas que conforman el grupo)
¿Cómo?: contribuyendo con servicios y productos farmacéuticos y de consumo en el
sector salud del Ecuador. Hacia el éxito de nuestros clientes y el bienestar de la
comunidad.
¿Con qué?: con capital humano, infraestructura, plataforma tecnológica, productos
farmacéuticos y de consumo.
Mercado: clientes (farmacias y otros canales), así como la comunidad en general.
Negocio en que está: comercialización de medicina (productos farmacéuticos) y de
consumo en general.
Grupo de interés y entorno ambiental: lo definen las palabas “bienestar con la
comunidad”.
3.1.2 Visión de DIFARE
Seremos una Corporación Internacional, integrada en el sector de la salud, con
competencias de clase mundial, muy comprometida con el éxito de nuestros clientes
y el bienestar de la comunidad latinoamericana.
Esta Visión está definida como horizonte de tiempo hasta el año 2020; donde Difare ya
mantiene presencia en el exterior, tanto en países de Centro América y Perú, con la
exportación de software para la visita médica y administración de farmacias; así
36
también las inversiones en acciones que posee de una empresa peruana llamada Albis
S.A., desde el año 20128. El reto ahora es continuar ampliando fronteras en la
comunidad latinoamericana.
3.1.3 Valores Corporativos de DIFARE
Rendición de Cuentas: De las decisiones y desempeño ante los grupos de interés.
Iniciativa: Proponer ideas proactivas y emprender acciones que se conlleven a
soluciones y nuevas oportunidades de mejoras.
Desarrollo de Colaboradores: Comprometidos con la formación personal y profesional
de los colaboradores en un ambiente laboral de respeto y confianza.
Excelencia en el Servicio: Satisfaciendo las necesidades y superando las expectativas
de clientes internos y externos mediante procesos de calidad y con gran vocación de
servicio.
Orientación al Consumidor: Mediante el acercamiento a nuestros consumidores para
conocerlos y ofrecerles los mejores productos y servicios para su salud y bienestar.
Compromiso con la Comunidad: con esfuerzos permanentemente por contribuir con la
salud, bienestar de la comunidad y la preservación de nuestro entorno ambiental.
8 Fuente: Informe de Actualización de la Calificación de Riesgo por la 4ta. Emisión de Obligaciones de Difare S.A. a Enero del 2014,
elaborado por Sociedad Calificadora de Riesgo Latinoamericana. http://www.scrla.fin.ec/Base%20datos/PDF/Mercado%20de%20valores/DIFARE-EO-%282014-01%29-VQ.pdf
37
Figura 3.2 Representación de Misión, Visión y Valores de DIFARE S.A.
Fuente: DIFARE S.A.
Elaboración: El autor.
3.2 Diagnóstico Estratégico
3.2.1 Factores Externos
El mercado de medicinas en Ecuador es altamente regulado por leyes y organismos
públicos de control, donde el Consejo Nacional de Salud (CONASA) es quien
determina y autoriza la inclusión de medicamentos al cuadro básico, el Consejo
Nacional de Fijación de Precios de Medicamentos de Uso Humando es quien establece
los márgenes de utilidad y precios, la Agencia Nacional de Regulación, Control y
Vigilancia Sanitaria (ARCSA) es el ente rector del funcionamiento y cumplimiento a las
normativas.
38
En las cifras del Banco Central del Ecuador, la actividad económica del sector salud,
está denominada como “Servicios Sociales y de Salud” y ha representado un
crecimiento real del 5.6% entre los años 2007 a 2012 versus el crecimiento promedio
del Producto Interno Bruto (PIB) Total, que fue del 4.1% en igual periodo.
“Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) el gasto total de salud en el país ha
crecido representativamente, pasando del 3.1% del PIB del año 2000 a 6.6% en el año
2011; y de gasto per cápita en salud de US$ 201 a US$ 645 en mismo periodo”
(Panchana Ch., 2014) .
Figura 3.3 Comparativos del PIB total país versus PIB Servicios Salud y Sociales
Fuente: Sociedad Calificadora de Riesgos Latinoamericana, con datos del Banco Central del Ecuador.
Elaboración: El autor.
En el informe de la Sociedad Calificador a de Riesgo Latinoamericana de Enero del
2014, señala que entre los años 2000 a 2004 el mercado farmacéutico ecuatoriano tuvo
un crecimiento sostenido por un valor aproximado a US$ 556 millones de dólares que
representó casi el 2% del PIB y un gasto per cápita de US$ 43; cuya participación de
39
mercado está representada por el 88% para el sector privado y el 12% del sector
público.
En mismo informe, se da a conocer que la distribución de productos farmacéuticos es
realizada por alrededor de un poco más de 30 grupos empresariales, de los cuales, los
dos mayores (DIFARE y FARCOMED) concentran alrededor del 60% del mercado; y
que los establecimientos farmacéuticos están representados por farmacias
independientes y cadenas de farmacias que al año 2012 representaban el 21% y 79% de
participación de mercado, respectivamente.
3.2.2 Factores Internos
DIFARE S.A. es una sociedad anónima regida por las leyes ecuatorianas, sujeta a la
regulación de los organismos de control como el Servicio de Rentas Internas, el
Ministerio de Relaciones Laborales, el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, la
Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, Normas Municipales y Defensoría
del Pueblo.
Según al giro del negocio, la empresa se encuentra sujeta a la Ley Orgánica de la Salud
y el Reglamento de control de establecimientos farmacéuticos, cuyo objeto es establecer
los principios y normas generales para la organización, funcionamiento y el control de
los establecimientos que son parte del Sistema Nacional de Salud.
“Class International Rating” Calificadora de Riesgos S.A., en su Informe de
Calificación de Riesgo por la emisión de obligaciones de corto plazo o papel comercial
de DIFARE S.A., manifiesta como riesgos previsibles en el futuro que “uno de los
40
principales factores que influiría en el sector farmacéutico es una nueva normativa en
materia de control y revisión de precios de los productos farmacéuticos, la cual ya ha
afectado a márgenes del canal de distribución”.
Dicho informe, manifiesta también que el endurecimiento de regulaciones y/o
restricciones a la importación de los productos que comercializa la compañía, podría
generar un aumento de precios no solo en DIFARE S.A., sino también para sus clientes,
afectando de esta manera a sus costos y posiblemente sus ingresos.
Con la divulgación del “Reglamento de Buenas Prácticas de Almacenamiento,
Distribución y Transporte” mediante Acuerdo Ministerial 4872 del Ministerio de Salud
Pública, aprobado mediante Registro Oficial 260 del 4 de Junio del 2014, DIFARE ha
puesto en marcha su plan de implementación a cumplir en el plazo estipulado en dicho
reglamento.
En los últimos años, los ingresos de DIFARE S.A., reflejan un comportamiento
positivo, pues sus ventas anuales se han ido incrementando, pasando de USD 300,18
millones en el año 2010 a USD 552,26 millones en el 2013 (crecimiento promedio de
23.11% entre los años 2010 a 2013); con un crecimiento de 39,13% entre el año 2012 y
2013, especialmente por la fusión concretada en diciembre de 2012 con las compañías
Ecuafarmacias & Asociados S.A., Dromayor S.A. y ASEGENSA Asesoría y Servicios
Generales S.A9.
9 Fuente: Informe de Calificación de Riesgo por Emisión de Obligaciones de Corto Plazo de Difare S.A. elaborado por Class Inernational Rating. http://classinternationalrating.com/index.php/distribuidora-farmaceutica-ecuatoriana-s-a-difare/finish/102/239
41
Figura 3.4 Datos históricos y proyección de ventas, costo de ventas, gastos administrativos
y utilidad neta para DIFARE S.A. entre los años 2010 a 2019
Fuente: Class International Rating, Calificadora de Riesgos S.A.
Elaboración: El autor.
En el año 2014 las ventas fueron de USD 595,12 millones, representando un
crecimiento del 7,76% frente al 2013, de los cuales USD 16,42 millones corresponden a
otros ingresos operacionales y de ellos el 71.2% corresponden a ingresos por espacios
de exhibición, regalías franquiciados, revistas, entre otros.
42
Figura 3.5 Representación de las ventas del 2014 por Unidad de Negocio de DIFARE S.A.
Fuente: Class International Rating, Calificadora de Riesgos S.A.
Elaboración: El autor.
3.3 Análisis de Entornos
Para realizar el diagnóstico de los entornos externos e internos que afectan o favorecen
a la empresa DIFARE S.A., se ha recurrido a herramientas tales como:
- Análisis de PESTEL, para evaluar los temas externos: políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.
- El análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter, donde se evalúa la afectación en
positivo o negativo para la empresa, de: los competidores actuales, competidores
entrantes, los productos sustitutos, el poder de los clientes y el poder de los
proveedores; y.
- Análisis FODA, mediante el cual se evalúan las oportunidades que la empresa puede
acoger con las fortalezas que posea; así como establecer planes de acción para
contrarrestar las debilidades y amenazas.
- Análisis de Capacidades, donde se evalúa: la capacidad directiva, competitiva o de
mercado, financiera, tecnológica y de talento humano de la organización.
USD $ 297.30 50%
USD $ 245.70 41%
USD $ 52.20 9%
Distribución
Desarrollo deFarmacias
Representaciones
43
Cuadro 3.1 Variables del Macro ambiente
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
44
Como resultado del análisis de las variables externas: Políticas, Económicas, Sociales,
Tecnológicas, Ecológicas y Legales o conocidas como Análisis PESTEL, se obtiene el
siguiente gráfico resultante, donde se determina la importancia o grado de impacto que
un factor externo puede beneficiar o afectar a la empresa.
Figura 3.6 Análisis del Macro Ambiente empresarial DIFARE S.A.
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
En las tablas o matrices que se ilustran a continuación, constan datos y evaluaciones
cuantitativas y cualitativas donde se pondera y se selecciona los factores de mayor
relevancia para efectuar las combinaciones de análisis cruzado en las matrices FO-FA-
DO-DA, y poder establecer estrategias que le permita a la organización poner en marcha
un plan de acción y tácticas para la consecución de los objetivos y el aprovechamiento
de los recursos, acorde con la declaración de su misión y visión.
45
Cuadro 3.2 Análisis del Micro ambiente
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
46
3.4 Análisis FODA
Para realizar el análisis FODA, a continuación se muestra el análisis de cada factor mediante el uso de la matriz de impactos por factor interno
y externo.
Cuadro 3.3 Análisis de impacto de los factores internos y externos
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Económicos 7.5 1.0 7.5
1.1 Compras locales vía licitación de medicinas X X 6 1 6
1.2 Importaciones directas de medicina del gobierno X X 4 1 4
1.3 Inversión social en sector salud X X 10 1 10
1.4 Inversión en infraestructura de atención en el
sector saludX X 10 1 10
2. Políticos 9.0 0.9 8.4
2.1 Asignación de cupos de importaciones de MP y
MedicinaX X 9 1 9
2.2 Producción de medicina genérica desde empresa
ENFARMAX X 6 0.5 3
2.3 Obligatoriedad de prescripción bajo componente
genérico por los médicosX X 10 1 10
2.4 Reglamento de buenas prácticas de
almacenamiento, distribución y transporteX X 10 1 10
2.5 Reglamento para fijación de precios de
medicamentos de uso humano y consumo
de productos psicotrópicos
X X 10 1 10
IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIAFACTORESOPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
47
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
3. Sociales 8.0 0.9 7.1
3.1 Entrega de medicina gratuita por parte del
gobiernoX X 10 0.8 8
3.2 Mejora de infraestructura y atención en servicios
públicos del sector saludX X 9 0.9 8
3.3 Entrega del bono de solidaridad condicionado
con atención médicaX X 7 1 7
3.4 Auspicio a donaciones y ayuda solidarias a
población vulnerable o desprotegidaX X 6 0.9 5
4. Tecnológicos 8.3 0.8 7.0
4.1 Crecimiento de empresas con sistemas ERP
robustecidos e integralesX X 7 0.7 5
4.2 Uso de equipos de radiofrecuencias y
robotización de los procesos X X 6 0.5 3
4.3 Asignación de cupos de importación de equipos
y tecnologíaX X 10 1 10
4.4 Nuevos desarrollos de tecnologías y sistemas de
informaciónX X 10 1 10
5. Competitivos 8.0 0.8 6.8
5.1 Distribuidoras con Buenas Prácticas de
Almacenamiento, Distribución y Transporte
implementadas
X X 7 0.5 3.5
5.2 Ampliación de cobertura en servicios de centros
logísticos hacia proveedores de la industria
farmacéutica
X X 10 1 10
5.2 Participación de mercado X X 7 1 7
IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIAFACTORESOPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
48
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
Cuadro 3.4 Condensado de los niveles de impacto por tipo de factores
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
6. Geográficos 9.3 1.0 9.3
6.1 Manejo de desechos peligrosos con empresas
calificadasX X 10 1 10
6.2 Cambio del modelo a facturación electrónica
"cero papel" a grandes contibuyentesX X 10 1 10
6.3 Uso de suministros biodegradables (fundas de
despachos)X X 10 1 10
6.4 Creación de nuevos parques industriales X X 7 1 7
IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIAFACTORESOPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos 2 0 0 2 0 0 3 1 0 7.5 1.0 7.5
Políticos 0 0 0 4 1 0 4 1 0 9.0 0.9 8.4
Sociales 1 1 0 1 1 0 2 2 0 8.0 0.9 7.1
Tecnológicos 1 2 0 1 0 0 2 1 1 8.3 0.8 7.0
Competitivos 0 0 0 1 2 0 2 1 0 8.0 0.8 6.8
Geográficos 3 0 0 0 1 0 3 1 0 9.3 1.0 9.3
TOTAL ==> 7 3 0 9 5 0 16 7 1 50.0 5.4 46.1
IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIAOPORTUNIDAD AMENAZAIMPACTO
FACTORES
GRADO GRADO
49
Cuadro 3.5 Análisis de la capacidad directiva
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIA
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 7.3 0.8 6.0
1. Imagen corporativa - Responsabilidad Social X X 10 1 10
2. Uso de planes estratégicos, Análisis estratégico X X 10 1 10
3. Evaluación y pronóstico del medio X X 10 1 10
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes X X 9 0.8 7
5. Flexibilidad de la estructura organizacional X X 6 0.5 3
6. Comunicación X X 5 1 5
7. Control gerencial X X 7 0.6 4
8. Orientación empresarial X X 9 0.9 8
9. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa X X 8 0.7 6
10. Habilidad para responder a la tecnología cambiante X X 5 0.6 3
11. Habilidad para manejar la fluctuaciones económicas - inflación X X 6 1 6
12. Agresividad para enfrentar la competencia X X 5 0.8 4
13. Sistemas de control X X 8 0.7 6
14. Sistemas de tomas de decisiones X X 7 0.9 6
15. Sistema de coordinación X X 6 0.6 4
16. Evaluación de control X X 7 0.5 4
17. Sistema de buen gobierno corporativo X X 9 1 9
18. Lineamientos de cambio generacional X X 5 0.7 4
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTOCAPACIDAD DIRECTIVA
50
Cuadro 3.6 Análisis de la capacidad competitiva o de mercado
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIA
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 7.6 0.9 6.8
1. Fuerza de productividad, exclusividad X X 5 1 5
2. Lealtad y satisfacción del cliente X X 6 0.6 4
3. Participación del mercado X X 10 1 10
4. Bajos costos de distribución y ventas X X 9 1 9
5. Uso de la curva de experiencia X X 8 0.8 6
6. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición X X 6 0.6 4
7. Inversión en I&D para desarrollo de nuevos prod. X X 4 0.6 2
8. Grandes barreras de entrada de productos en la compañía X X 7 0.5 4
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado X X 8 1 8
10. Fortaleza del (los) proveedor(es) y disponibilidad de insumos X X 10 1 10
11. Concentración de consumidores X X 7 1 7
12. Administración de clientes X X 5 1 5
13. Acceso a organismos privados o públicos X X 7 0.8 6
14. Portafolio de productos X X 10 1 10
15. Programas post-venta X X 9 1 9
16. Cobertura X X 10 1 10
Fortaleza Debilidad ImpactoCAPACIDAD COMPETITIVA O DE MERCADO
51
Cuadro 3.7 Análisis de las capacidades financieras y tecnológicas
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIA
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 8.0 0.9 7.2
1. Acceso a capital cuando lo requiere X X 10 1 10
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento X X 9 1 9
3. Facilidad para salir del mercado X X 8 0.5 4
4. Rentabilidad, retorno de la inversión X X 8 1 8
5. Liquidez, disponibilidad de fondos internos X X 9 1 9
6. Comunicación y control gerencial X X 8 0.8 6
7. Habilidad para competir con precios X X 6 1 6
8. Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda X X 7 1 7
9. Estabilidad de costos X X 8 0.7 6
10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda crítica X X 9 0.9 8
11. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios X X 9 1 9
12. Participación en Bolsa de Valores X X 5 0.8 4
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTOCAPACIDAD FINANCIERA
IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIA
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 8.1 1.0 7.8
1. Habilidad técnica y de manufactura X X 6 0.7 4
2. Capacidad de innovación X X 7 1 7
3. Nivel de tecnología utilizado en los productos X X 10 1 10
4. Fuerza de patentes y procesos X X 9 0.8 7
5. Efectividad de la producción y programas de entrega X X 8 1 8
6. Valor agregado al producto X X 8 1 8
7. Intensidad de mano de obra en el producto X X 10 1 10
8. Economía de escala X X 9 1 9
9. Nivel tecnológico X X 6 1 6
10. Aplicación de tecnología de computadores X X 9 1 9
11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas X X 6 1 6
12. Flexibilidad de la producción X X 7 1 7
13. Herramientas Bussines Intelligent X X 10 1 10
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTOCAPACIDAD TECNOLÓGICA
52
Cuadro 3.8 Análisis de la capacidad del talento humano
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
Cuadro 3.9 Condensado de los niveles de impacto de cada tipo de capacidad
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIA
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 7.8 0.9 6.7
1. Nivel académico del talento humano X X 10 0.8 8
2. Experiencia técnica X X 7 0.8 6
3. Estabilidad X X 9 1 9
4. Rotación X X 7 0.8 6
5. Ausentismo X X 9 1 9
6. Pertenencia X X 7 0.6 4
7. Motivación X X 6 1 6
8. Nivel de remuneración X X 7 1 7
9. Accidentalidad X X 8 1 8
10. Retiros X X 6 0.5 3
11. Índices de desempeño X X 9 1 9
12. Programa de crecimiento personal X X 8 0.7 6
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTOCAPACIDAD DEL TALENTO HUMANDO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Capacidad Directiva 6 6 1 0 4 1 10 8 0 7.3 0.8 6.0
Capacidad Competitiva 4 9 1 0 2 0 8 8 0 7.6 0.9 6.8
Capacidad Financiera 2 7 3 0 0 0 8 4 0 8.0 0.9 7.2
Capacidad Tecnológica 4 5 3 0 1 0 10 3 0 8.1 1.0 7.8
Capacidad del Talento Humano 1 6 3 1 1 0 7 4 1 7.8 0.9 6.7
TOTAL ==> 17 33 11 1 8 1 43 27 1 38.7 4.4 34.4
IMPACTO OCURRENCIA IMPORTANCIAFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
CAPACIDAD CONSOLIDADA
53
3.5 Análisis de Estrategias
3.5.1 Cruce de Factores del FODA
Cuadro 3.10 Lista de factores internos y externos más puntuados en el análisis de impacto y capacidades
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Inversión social en sector salud A1. Inversión en infraestructura de atención en el sector salud
O2. Mejora de infraestructura y atención en servicios públicos del
sector salud
A2. Obligatoriedad de prescripción bajo componente genérico por
los médicos
O3. Nuevos desarrollos de tecnologías y sistemas de informaciónA3. Reglamento de buenas prácticas de almacenamiento,
distribución y transporte
O4. Manejo de desechos peligrosos con empresas calificadasA4. Reglamento para fijación de precios de medicamentos de uso
humano y consumo
O5. Cambio del modelo a facturación electrónica "cero papel" a
grandes contibuyentesA5. Asignación de cupos de importación de equipos y tecnología
O6. Uso de suministros biodegradables (fundas de despachos) A6. Entrega de medicina gratuita por parte del gobierno
A7. Ampliación de cobertura en servicios de centros logísticos hacia
proveedores de la industria farmacéutica
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Imagen corporativa - Responsabilidad Social D1. Sistemas de tomas de decisiones
F2. Uso de planes estratégicos, Análisis estratégico D2. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
F3. Evaluación y pronóstico del medio D3. Fortaleza del (los) proveedor(es) y disponibilidad de insumos
F4. Participación del mercado D4. Rotación en logística y farmacias
F5. Portafolio de productos D5. Capacidad de innovación
F6. Cobertura D6. Comunicación
F7. Acceso a capital cuando lo requiere
F8. Nivel de tecnología utilizado en los productos
F9. Intensidad de mano de obra en el producto
F10. Herramientas Bussines Intelligent
F11. Estabilidad
F12. Índices de desempeño
54
3.6 Definición de Estrategias
Cuadro 3.11 Cruce de factores internos y externos más puntuados en el análisis de impacto y capacidades
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Inversión social en sector salud A1. Inversión en infraestructura de atención en el sector salud
O2. Mejora de infraestructura y atención en servicios públicos del
sector salud
A2. Obligatoriedad de prescripción bajo componente genérico por
los médicos
O3. Nuevos desarrollos de tecnologías y sistemas de informaciónA3. Reglamento de buenas prácticas de almacenamiento,
distribución y transporte
O4. Manejo de desechos peligrosos con empresas calificadasA4. Reglamento para fijación de precios de medicamentos de uso
humano y consumo
O5. Cambio del modelo a facturación electrónica "cero papel" a
grandes contibuyentesA5. Asignación de cupos de importación de equipos y tecnología
O6. Uso de suministros biodegradables (fundas de despachos) A6. Entrega de medicina gratuita por parte del gobierno
A7. Ampliación de cobertura en servicios de centros logísticos hacia
proveedores de la industria farmacéutica
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
F1. Imagen corporativa - Responsabilidad Social FO1. Realizar proyecto "Nevo Centro Regional de Distribución"FA1. Crear nuevos establecimientos farmacéuticos, especialmente
centros de atención ambulatoria
F2. Uso de planes estratégicos, Análisis estratégicoFO2. Rediseño de procesos derivados de implementar documentos
electrónicos
FA2. Mejorar infraestrutura física del Centro Regional de
Disttribución
F3. Evaluación y pronóstico del medio FO3. Realizar mejoras a la infraestructura tecnológica FA3. Reestructurar el proceso de atención a clientes institucionales
F4. Participación del mercado FO4. Desarrollar nuevos mandos medios en la organizaciónFA4. Crear plan comercial para asegurar ventas equivalentes por
afectación de precios del portafolio de productos estratégicos
F5. Portafolio de productos
F6. Cobertura
F7. Acceso a capital cuando lo requiere
F8. Nivel de tecnología utilizado en los productos
F9. Intensidad de mano de obra en el producto
F10. Herramientas Bussines Intelligent
F11. Estabilidad
F12. Índices de desempeño
55
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Inversión social en sector salud A1. Inversión en infraestructura de atención en el sector salud
O2. Mejora de infraestructura y atención en servicios públicos del
sector salud
A2. Obligatoriedad de prescripción bajo componente genérico por
los médicos
O3. Nuevos desarrollos de tecnologías y sistemas de informaciónA3. Reglamento de buenas prácticas de almacenamiento,
distribución y transporte
O4. Manejo de desechos peligrosos con empresas calificadasA4. Reglamento para fijación de precios de medicamentos de uso
humano y consumo
O5. Cambio del modelo a facturación electrónica "cero papel" a
grandes contibuyentesA5. Asignación de cupos de importación de equipos y tecnología
O6. Uso de suministros biodegradables (fundas de despachos) A6. Entrega de medicina gratuita por parte del gobierno
A7. Ampliación de cobertura en servicios de centros logísticos hacia
proveedores de la industria farmacéutica
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
D1. Sistemas de tomas de decisionesDO1. Ampliar administración de cubos de información al proceso
logístico
DA1. Crear modelos de gestión mediantes capacidad de recurso
utilizados o disponibles por procesos
D2. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
DO2. Desarrollar herramientas dinámicas para contar con
estimaciones del comportamiento del mercado en relación a las
variables definidas
DA2. Crear nueva infraestructira física para el Centro Regional de
Despacho
D3. Fortaleza del (los) proveedor(es) y disponibilidad de insumos DO3. Crear plan de carrera para el personal logísticoDA3. Crear plan comercial para asegurar ventas equivalentes por
afectación de precios del portafolio de productos estratégicos
D4. Rotación en logística y farmaciasDO4. Definir el modelo de evaluaciín de gestión de herramientas
tecnológicas
D5. Capacidad de innovación
D6. Comunicación
56
3.7 Mapa estratégico
3.7.1 Planes de Acción
La función principal de DIFARE como parte del canal de comercialización, es la
distribución, acercando así el producto desde el fabricante al consumidor, a través de su
vínculo organizativo vertical con las cadenas de franquicias, cadenas voluntarias,
clientes independientes y sub-distribuidores autorizados, con lo cual llega al mercado
farmacéutico ecuatoriano; sin embargo al ser un distribuidor líder y por encontrarse en
un ciclo de vida de madurez, adicional a que existe una regulación de precios en una
amplia gama de productos denominados “medicamentos estratégicos”, la cuota de
mercado puede verse afectada y pueden aparecer los problemas de exceso de capacidad
(inventario y recurso humano) que disminuya su capacidad operativa ante su
competencia.10
En el Anexo 3 se muestra la salida del “Microsoft Project” con los planes de acción y el
presupuesto de costo que requiere el plan comercial estructurado para cumplir con las
metas y objetivos de la empresa, especialmente el de ventas.
3.8 Presupuesto
En el siguiente gráfico y tabla, se muestra la distribución de los costos por tipo y fases
del proyecto “Plan comercial de comercialización para la empresa DIFARE S.A. del
Ecuador y sus ventas”.
10
Libro Distribución comercial aplicada 2da edición (Pág. 68 a 73), sección documentada por Rafael Anaya Sánchez.
57
Figura 3.7 Distribución de costos del proyecto
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
Cuadro 3.12 Resumen de distribución de costos por fase del proyecto
ID Fase del Proyecto Costos
1 Definición y Selección de Productos $ 5,710.64
2 Definición de cuotas por actores en distribución comercial $ 4,317.43
3 Plan de mercadeo y merchandising $ 8,635.94
4 Análisis de infraestructura y recursos $ 4,954.90
5 Implementación del plan comercial estructurado $ 4,267,213.08
6 Evaluación y análisis de resultados $ 13,807.10
Total ====> $ 4,304,639.09
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
Costo
Total
58
3.9 Indicadores
Los indicadores con los cuales se va a evaluar el cumplimiento del plan comercial para Difare y sus ventas son los siguientes:
Cuadro 3.13 Tabla de Indicadores de Gestión del Proyecto
ID Indicador de Gestión Fórmula de cálculo Unidad de
medida Meta de
evaluación Frecuencia de
evaluación Responsable
1 Ventas anuales Sumatoria acumulada de las ventas diarias y mensuales generadas entre Enero 1 a Diciembre 31 del 2015
Dólares americanos
($) $ 614,250,000.00 Anual Gerente de Ventas
2 Cumplimiento de ventas al mes
Ventas reales del mes en curso / Presupuesto de ventas del mes en curso
Porcentaje (%)
$ 51,187,500.00 Mensual Jefe Regional
3 Cumplimiento de ventas diarias
Ventas diarias reales / Presupuesto de ventas diarias Porcentaje
(%) $ 1,706,250.00 Diario
Vendedor/ Jefe Zonal/ Asesor Comercial
4 Gastos del Plan Comercial
Sumatoria acumulada de Gastos, durante el periodo de Abril 6 a Diciembre 28 del 2015 (tiempo de duración del proyecto)
Dólares americanos
($) $ 4,304,639.09 Anual Gerente de Ventas
5 Cumplimiento de gastos del Plan comercial
Gasto Real del mes / Presupuesto de Gasto mensual según plan
Porcentaje (%)
$ 430,463.91 Mensual
Gerente de Ventas/ Gerente Comercial/ Jefe de Mercadeo/ Gerente de Logística
6 Cumplimiento de Cronograma de Plan Comercial
# Entregables realizados/ Total de entregables del proyecto, en el tiempo definido
Porcentaje (%)
100% Mensual Gerente de Ventas
Fuente: Investigación de Campo.
Elaboración: El autor.
59
Conclusiones
Del análisis “macro ambiente”, se concluye que los factores ecológicos y legales
son los de mayor importancia para el desenvolvimiento de la empresa DIFARE
S.A., razón por la cual en el plan comercial se considera fundamentalmente el
aspecto legal dado las circunstancias que debe afrontar el mercado farmacéutico
ecuatoriano por la regulación de precios en los 5,600 medicamentos estratégicos
y su impacto en medicamentos con composición molecular o clase terapéutica a
fin.
Desde el análisis “microambiente”, se deduce que entre las debilidades de
DIFARE el “poder de los clientes”, influye en gran medida a la organización,
por tal motivo, el plan comercial contempla todas las modalidades de cobertura
en sus canales: intensiva, exclusiva y selectiva.
Aspectos como la logística de distribución y almacenamiento también han sido
evaluados y abordados en el plan comercial, por lo que se concluye que al seguir
su esquema de implementación, DIFARE podrá orquestar de mejor manera su
estrategia con la operación comercial y logística.
Se concluye que como parte del plan comercial, se contempla la determinación y
selección de un portafolio de productos sustitutos y/o complementarios que se
integre la gama de productos actuales, basado en el Margen Comercial Neto
(MCN) y Beneficio Operativo Bruto (BOB o EBITDA) que éstos contribuyan a
los resultados de la compañía. A su vez, el plan comprende el apalancamiento de
las compras con plazos conseguidos de los proveedores, a fin de no afectar en
mayor medida el capital operativo o fondo de maniobra.11
11
Libro Finanzas para el marketing y las ventas (Pág. 43 a 171), escrito por José de Jaime Eslava.
60
Recomendaciones
Con el diagnóstico integral realizado al proyecto objeto del presente estudio,
proveniente del análisis de los entornos externos, internos, capacidades e impactos
cualitativos y cuantitativos, mediante el uso de herramientas administrativas se pudo
desarrollar un plan comercial para la empresa DIFARE S.A. como modelo de gestión y
la orientación a la mejoras de los niveles de ventas impactados por políticas
gubernamentales, ante lo cual se recomienda:
Poner en marcha el “Plan Comercial Estructurado”, administrando y
gestionando los recursos asignados al cronograma de actividades estructurado en
el Anexo 3 del presente documento.
Realizar la búsqueda, acercamiento y concretar la incorporación de nuevos
proveedores con un portafolio de productos rentables y niveles de
apalancamiento dentro de los parámetros deseados.
Realizar un acercamiento con grupo de clientes específicos, según el portafolio
de nuevos productos que se adquiera, para establecer los lineamientos de
abastecimientos al canal y concretar el traslado oportuno del beneficio al cliente.
Acoger y utilizar las herramientas de gestión administrativas descritas en el
presente documento, para que el proceso de evaluación y diagnóstico involucre
todos los entornos y pueda desarrollarse y alinear estratégicamente las acciones
que se planteen desarrollar.
Bibliografía
Álvarez, M. (2006). Manual de Planeacion Estratégica. México D.F. - México:
Panorama Editorial.
Artal Castells, M. (2009). Dirección de Ventas, 8va. Edición. Madrid, España: ESIC
EDITORIAL.
Ayala, M. R. (2014). Espae. Obtenido de
http://www.espae.espol.edu.ec/images/documentos/publicaciones/articulos/ElM
ercadoFarmaceuticoenelEcuadorDiagnosticoyPerspectiva.pdf
Berghe, E. V. (2010). Gestión y gerencia empresariales. Bogotá: ECOE Ediciones.
Escalante Bottia, J. (28 de Febrero de 2015). Class Iternational Rating Calificadora de
Riesgos S.A. Recuperado el 24 de Marzo de 2015, de
http://classinternationalrating.com/index.php/distribuidora-farmaceutica-
ecuatoriana-s-a-difare/finish/102/239
Eslava, J. (2013). Finanzas para el marketing y las ventas. Madrid: ESIC EDITORIAL.
García, G. F. (2006). Guía para Elaborar Planes de Negocios. Quito - Ecuador:
Gráficas Paola.
Griffin, R. W. (2011). Administración 10ma edición. México: CENGAGE Learning.
Molinillo Jiménez, S. (2014). Distribución comercial aplicada 2da edición. Madrid:
ESIC Editorial.
Navarrete Torres, W. M. (2014). Tesis: Plan de Comercialización para la empresa
Samporio Internacional de la ciudad de Ambato y el incremento de sus ventas.
Ambato.
Nils-Göran Olve, J. R. (2000). Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando
Integral. Barcelona - España: Ediciones Gestión 2000.
Panchana Ch., P. (Enero de 2014). Sociedad Calificadora de Riesgos Latinoamericana.
Recuperado el 24 de Marzo de 2015, de
http://www.scrla.fin.ec/Base%20datos/PDF/Mercado%20de%20valores/DIFAR
E-EO-%282014-01%29-VQ.pdf
Prieto, J. E. (2008). Gestión estratégica organizacional. Bogotá: ECOE Ediciones.
Prieto, J. E. (2008). Gestión estratégica organizacional. Bogotá: ECOE Ediciones.
Reyes, O. (2012). Planeación Estratégica para Alta Dirección. Estados Unidos:
Palibrio.
Robbins, S. R. (2005). Administración, 8va edición. México: Editores Marisa de Anta.
Robins, S. P., & Decenzo, D. A. (2002). Fundamentos de Administración: Conceptos
Esenciales y Aplicaciones, 3ra Edición. México: Person Prentice Hall.
Roriguez, S. H. (2011). Fundamentos de gestipon empresarial. México: MC Graw Hill.
Soto Menaez, G. E. (2012). Tesis: Plan de marketing para la empresa Mármoles
Graniticos de la ciudad de Latacunga y sus ventas. Latacunga.
Tarziján, J. (2008). Fundamentos de estrategia empresarial. Méxio: Alfaomega.
Vasquez Alvarez, J. S. (2014). Tesis: Plan de Comercialización para la empresa
INABRAS y el incremento de ventas en la ciudad de Ambato. Ambato.
Anexos
Anexo 1. Encuesta para diagnosticar el proceso de mercadeo y ventas de la
empresa DIFARE S.A.
Fecha: _____________ Antigüedad en empresa: ______________
( ) Si ( ) No ( ) No responde
( ) Si ( ) No ( ) No responde
( ) Muy alto ( ) Alto ( ) Medio ( ) Bajo ( ) Indiferente
( ) Siempre ( ) Con mucha frecuencia ( ) Algunas Veces ( ) Nunca
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) Pocas veces ( ) Indiferente
( ) Si ( ) No ( ) No responde
( ) Mucho ( ) Poco ( ) Nada ( ) Indiferente
( ) Si ( ) No ( ) No responde
6. Posee un plan comercial alineado con los objetivos y consecución de resultados
7. ¿Cuál sería el aporte de un plan comercial estructurado en su gestión comercial?
8. Considera que la aplicación de un Plan Comercial estructurado le permitirá a Difare alcanzar los objetivos
Encuesta para diagnosticar el proceso de mercadeo y ventas de DIFARE S.A., y el aporte de un plan comercial estructurado
Cargo: _______________________________________
1. Ha escuchado del reglamento para la fijación de precios a "medicamentos genéricos" en el mercado farmacéutico del
Ecuador
2. Usted considera que la reglamentación de precios a los "medicamentos estratégicos", afectará el comportamiento del
mercado farmacéutico en Ecuador
3. En su opinión, con la reglamentación de precios a "medicamentos estratégicos" el impacto en la distribución comercial
de la empresa, sería:
4. Cree que la comunicación de la estrategia comercial de la empresa fluye oportuna y directamente al personal de ventas
5. La gerencia comercial lo reúne para hablar del futuro de la empresa, sus planes y objetivos futuros
Anexo 2. Formato para entrevista semiestructurada
Formato para entrevista semi-estructurada
EL APORTE DE LOS PLANES COMERCIALES EN LAS VENTAS
Fecha: ____________________________ Cargo del Entrevistado: _______________________________________
1. ¿Se encuentran claramente definidos los objetivos comerciales para cumplir con las metas
comprometidas por la empresa ante los accionistas y de qué forma es compartida a la organización?
2. ¿Se revisa y evalúa periódicamente la eficacia de los resultados respecto a la estrategia
comercial, qué acciones se toman respecto a las desviaciones?
3. ¿Por qué considera usted que Difare tiene que mejorar su estrategia comercial?
4. ¿Existe un plan comercial y de mercadeo estructurado para el desempeño de las actividades
que debe realizar el personal de mercadeo y ventas durante un periodo anual?
5. ¿Considera usted que la aplicación de un Plan Comercial estructurado le permitirá a Difare
alcanzar los objetivos planteados ante la junta de accionistas, por qué?
Anexo 3. Plan comercial estructurado para DIFARE S.A.
Datos personales
Nombres: Lorenzo Efraín
Apellidos: Pisco Ríos
Teléfono Domicilio: 593 52736772
Teléfono Trabajo: 593 43731390 ext. 5692
Celular: 593 992252600
Correo electrónico: [email protected]
Especialidad: Maestría en Dirección de Empresas