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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA
EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA: “MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS
NIVELES DE EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO
DOMINGO”.
AUTORA: TEC. NARCISA MERCEDES LÓPEZ NÁJERA.
ASESORA: ING. PIEDAD ALARCÓN MDE.
Santo Domingo – Ecuador
2013
ii
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
Santo Domingo de los Tsáchilas, 01 de Octubre de 2013
CONSTANCIA DE APROBACIÓN
Ing. Piedad Alarcón MDE., en calidad de Asesora de tesis, designado por
disposición de Cancillería de la UNIANDES certifica que la Tec. Narcisa Mercedes
López Nájera, alumna del noveno Nivel de Administración de Empresas y
Negocios, ha culminado con su trabajo de Tesis, con el tema: “MODELO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS NIVELES DE
EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.”,
quien ha cumplido con todos los requerimientos exigidos por lo que se aprueba la
misma.
Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando al interesado hacer
uso de la presente, así como también se autoriza la presentación para la
evaluación por parte del jurado respectivo.
Atentamente,
ASESORA DE TESIS
iii
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES” Santo Domingo de los Tsáchilas, 01 de Octubre de 2013
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE TESIS
Yo Narcisa Mercedes López Nájera, declaro que los derechos obtenidos en la
investigación que presento como informe final, previo a la obtención del título de
Ingeniera en Administración de Empresas y Negocios, cuya tema es “MODELO
DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS NIVELES DE
EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO”;
son absolutamente personales y verdaderos.
En tal virtud doy fe de que el contenido, las conclusiones y efectos académicos
que se desprenden del trabajo propuesto, son exclusivamente de mi esfuerzo y
dedicación, por tal razón asumo la responsabilidad del presente trabajo de
investigación.
Atentamente,
Tec. Narcisa López
C. C. 1723145296
iv
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
NOTA DE ACEPTACIÓN
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Firma del Presidente del Jurado ------------------------------------------------------ Firma del Jurado ------------------------------------------------------
Firma del Jurado
v
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
DEDICATORIA
Dedicado con todo mi amor a Dios por darme la vida,
a mi hijo quien me ha dado fuerzas para alcanzar mis
objetivos, a mis padres quienes demostraron su
apoyo en todo momento y han sabido guiarme por el
camino del éxito.
A mis hermanos, amigos y maestros que me
brindaron la confianza, sus conocimientos e incentivo
para continuar en este camino.
Narcisa López.
vi
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
AGRADECIMIENTO
Se necesita determinación, actitud y responsabilidad
para cumplir con los sueños, a través de pequeños
pasos que fortalecen el camino al éxito y a la
realización personal.
Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a la
Universidad Regional Autónoma de los Andes
“UNIANDES”, a sus dirigentes y docentes, por la
oportunidad que nos brindaron para seguir con nuestra
preparación profesional, por permitirnos formar parte de
su gran nombre y prestigio.
Mis agradecimientos también para mis amigos,
compañeros con los que día a día he convivido y
trabajado, gracias a mi Asesora de Tesis también por
sus guías para desarrollar este trabajo investigativo.
Narcisa López
vii
ÍNDICE GENERAL
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES .................................... i
CONSTANCIA DE APROBACIÓN .......................................................................... ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE TESIS ............................................................. iii
NOTA DE ACEPTACIÓN ....................................................................................... iv
DEDICATORIA ........................................................................................................ v
AGRADECIMIENTO .............................................................................................. vi
ÍNDICE GENERAL ................................................................................................ vii
INDICE DE TABLAS…………………………………………………………………….xiii
INDICE DE FIGURAS…………………………………………………………………...xv
INDICE DE CUADROS…………………………………………………………………xvi
Antecedentes de la investigación ............................................................................ 1
Planteamiento del Problema ................................................................................... 2
Formulación del Problema ...................................................................................... 3
Delimitación del Problema ...................................................................................... 3
Objeto de estudio y campo de acción ..................................................................... 3
Identificación de la Línea de Investigación. ............................................................. 4
Objetivo general ...................................................................................................... 4
Objetivos específicos .............................................................................................. 4
Idea a Defender ...................................................................................................... 4
Justificación del Tema ............................................................................................. 5
viii
Metodología investigativa ........................................................................................ 6
Resumen de la estructura de la tesis ...................................................................... 6
Elementos de la Novedad: Significación práctica .................................................... 7
Aporte teórico .......................................................................................................... 7
Significación Práctica .............................................................................................. 7
Novedad Científica .................................................................................................. 7
1. MARCO TEÓRICO ................................................................................. 8
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................... 8
1.2 ANALISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL
OBJETO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................... 8
1.2.1 Administración ........................................................................................ 9
1.2.1.1 Definición ............................................................................................... 9
1.2.1.2 Características ....................................................................................... 9
1.2.1.3 Importancia .......................................................................................... 10
1.2.1.4 Clasificación de la Administración ........................................................ 11
1.2.1.4.1 Administración Pública ......................................................................... 11
1.2.1.4.2 Administración Privada ......................................................................... 11
1.2.1.4.3 Administración Mixta ............................................................................ 11
1.2.1.5 Procesos Administrativos ..................................................................... 11
1.2.1.5.1 Planificación ......................................................................................... 13
1.2.1.5.2. Organización ........................................................................................ 13
ix
1.2.1.5.3. Integración ........................................................................................... 14
1.2.1.5.4. Dirección .............................................................................................. 15
1.2.1.5.5. Control .................................................................................................. 17
1.2.2. Empresa ............................................................................................... 18
1.2.2.5. Definición ............................................................................................. 18
1.2.2.6. Tipos se Empresas ............................................................................... 18
1.2.2.6.2. Según el Sector de Actividad ............................................................... 18
1.2.2.6.3. Según el Tamaño ................................................................................. 19
1.2.2.6.4. Según la Propiedad del Capital ............................................................ 20
1.2.3. Desarrollo Organizacional .................................................................... 20
1.2.3.1. Objetivos del Desarrollo Organizacional .............................................. 21
1.2.3.2. Propósito del Desarrollo Organizacional .............................................. 22
1.2.3.3. Elementos del Desarrollo Organizacional ............................................ 23
1.2.3.4. Agente de Cambio ................................................................................ 25
1.2.3.5. Cultura Organizacional ......................................................................... 26
1.2.3.6. Cambio Organizacional ........................................................................ 27
1.2.3.7. Cambio Planeado ................................................................................. 27
1.2.3.7.1. Razones para la Planeación del Cambio ............................................. 27
1.2.3.7.2. Resistencia al Cambio .......................................................................... 28
1.2.3.8. Modelos de Cambio ............................................................................. 29
1.2.3.8.1. Modelo de Cambio de Kurt Lewin ........................................................ 29
x
1.2.3.8.2. Modelo de Investigación de la Acción .................................................. 31
1.2.3.8.3. Modelo de Cambio de Faria Mello........................................................ 33
1.2.3.9. Consultoría ........................................................................................... 35
1.2.4. EFECTIVIDAD...................................................................................... 35
1.2.4.1. Niveles de Efectividad .......................................................................... 36
1.2.4.2. Efectividad Organizacional ................................................................... 36
1.2.4.3. Hábitos de efectividad .......................................................................... 36
1.2.4.3.1. Ser Proactivo ........................................................................................ 37
1.2.4.3.2. Empezar con un fin en mente .............................................................. 38
1.2.4.3.3. Establecer Primero lo Primero ............................................................. 39
1.2.4.3.4. Pensar en ganar / ganar ....................................................................... 39
1.2.4.3.5. Procurar primero comprender y después ser comprendido ................. 40
1.2.4.3.6. Sinergizar ............................................................................................. 41
1.2.4.3.7. Afilar la Sierra ....................................................................................... 42
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ...... 44
2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO
INSTITUCIONAL ................................................................................................... 44
2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO ............... 44
2.2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 45
2.2.1.1. Investigación de Campo ....................................................................... 45
2.2.1.2. Investigación Bibliográfica .................................................................... 45
xi
2.2.1.3. Investigación Descriptiva ...................................................................... 45
2.2.1.4. Investigación Explicativa ...................................................................... 45
2.2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................. 45
2.2.2.1. Población ............................................................................................. 45
2.2.2.2. Muestra de Investigación ..................................................................... 46
2.2.3. Muestra ................................................................................................ 46
2.2.4. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA
INVESTIGACIÓN…. ............................................................................................. 47
2.2.4.1. Métodos de Investigación ..................................................................... 47
2.2.4.2. Técnicas e Instrumentos de Investigación ........................................... 48
2.2.4.3. Tabulación e interpretación de los resultados de las encuestas dirigidas
a los usuarios ........................................................................................................ 49
2.3. PROPUESTA DEL MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL .... 59
2.4. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO ................................. 59
3. MARCO PROPOSITIVO ...................................................................... 61
3.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA: ............................................................. 61
3.2. DESARROLLO ..................................................................................... 61
3.2.1. Justificación .......................................................................................... 61
3.2.2. Objetivos .............................................................................................. 61
3.2.2.1. Objetivo General .................................................................................. 61
3.2.2.2. Objetivos Específicos ........................................................................... 62
xii
3.2.3. Antecedentes ....................................................................................... 62
3.2.3.1. Localización ......................................................................................... 63
3.2.3.1.1. Macrolocalización ................................................................................. 63
3.2.3.1.2. Microlocalización .................................................................................. 64
3.2.3.2. Misión ................................................................................................... 65
3.2.3.3. Visión ................................................................................................... 65
3.2.3.4. Objetivos Estratégicos .......................................................................... 65
3.2.3.5. Crédito .................................................................................................. 65
3.2.3.5.1. Programas de Estudio que Financia el Crédito Educativo ................... 66
3.2.3.5.2. Línea de Financiamiento del Crédito .................................................... 67
3.2.3.6. Becas ................................................................................................... 67
3.2.3.6.1. Becas Nacionales................................................................................. 68
3.2.3.6.2. Becas Internacionales .......................................................................... 68
3.2.4. Modelo de Cambio Organizacional Propuesto ..................................... 68
3.2.4.1. Contacto ............................................................................................... 68
3.2.4.2. Contrato ............................................................................................... 70
3.2.4.2.1. Acuerdo Verbal..................................................................................... 70
3.2.4.2.2. Contrato Psicológico ............................................................................ 71
3.2.4.2.3. Contrato Escrito.................................................................................... 72
3.2.4.3. Entrada ................................................................................................. 72
3.2.4.4. Recolección de Datos .......................................................................... 72
xiii
3.2.4.4.1. Diagnóstico de Procesos. ..................................................................... 73
3.2.4.4.2. Procesos para Información de Cartera ................................................. 73
3.2.4.4.3. Procesos para Dar Información de los Requisitos................................ 74
3.2.4.5. Diagnóstico .......................................................................................... 74
3.2.4.5.1. Objetivos de Cambio ............................................................................ 77
3.2.4.6. Planeación de Intervenciones .............................................................. 77
3.2.4.6.1. Desarrollo del Organigrama Funcional de la Agencia .......................... 77
3.2.4.6.2. Plan de capacitación ............................................................................ 85
3.2.4.6.3. Manual para la Ejecución de Procesos. ............................................... 91
3.2.4.7. Acción .................................................................................................. 97
3.2.4.7.1. Plan de Acción ..................................................................................... 97
3.2.4.8. Evaluación y Término ......................................................................... 100
3.2.4.8.1. Para el Control del Servicio. ............................................................... 100
3.2.4.8.2. Para la Evaluación de Desempeño .................................................... 101
3.3. Validación de la propuesta ................................................................. 101
3.4. Conclusiones ...................................................................................... 102
3.5. Recomendaciones .............................................................................. 103
INDICE DE TABLAS
Tabla No 1 Objetivos del Desarrollo Organizacional ............................................ 22
Tabla No. 2 Hábitos de la efectividad ................................................................... 37
xiv
Tabla No. 3 Población ........................................................................................... 46
Tabla No. 4 Métodos de Investigación .................................................................. 48
Tabla No. 5 Técnicas e Instrumentos de Investigación ......................................... 48
Tabla No. 6 Pregunta No. 1................................................................................... 49
Tabla No. 7 Pregunta No. 2…………………………………………………………….50
Tabla No. 8 Pregunta No. 3…………………………………………………………….51
Tabla No. 9 Pregunta No. 4…………………………………………………………….52
Tabla No. 10 Pregunta No. 5…………………………………………………………..53
Tabla No. 11 Pregunta No. 6…………………………………………………………..54
Tabla No. 12 Pregunta No. 7…………………………………………………………..55
Tabla No. 13 Pregunta No. 8…………………………………………………………..56
Tabla No. 14 Pregunta No. 9…………………………………………………………..57
Tabla No. 15 Pregunta No. 10………………………………………………………....58
Tabla No. 16 Programas de estudios que financia el crédito educativo…………..66
Tabla No. 17 Línea de financiamiento de largo plazo……………………………….67
Tabla No. 18 Candidatos para Agente de Cambio…………………………………..69
Tabla No. 19 Matriz de evaluación para el Agente de Cambio…………………….70
Tabla No. 20 Análisis FODA IECE…………………………………………………….76
Tabla No. 21 Descripción funcional del Gerente Provincial………………………...79
Tabla No. 22 Descripción funcional del Coordinador de Crédito y Becas…..…….80
Tabla No. 23 Descripción funcional de Asistente de Crédito y Becas 1…………..81
xv
Tabla No. 24 Descripción funcional de Asistente de Crédito y Becas 2…………..82
Tabla No. 25 Descripción funcional de Asistente de Gerencia…………………….83
Tabla No. 26 Descripción funcional del Chofer……………………………..……….84
Tabla No. 27 Taller de Capacitación 1………………………………………………..88
Tabla No. 28 Taller de Capacitación 2………………………………………………..88
Tabla No. 29 Taller de Capacitación 3………………………………………………..89
Tabla No. 30 Recursos Humanos……………………………………………………..89
Tabla No. 31 Recursos Materiales…………………………………………………….90
Tabla No. 32 Recursos Financieros…………………………………………………..90
Tabla No. 33 Cronograma del Plan de Acción……………………………………….99
Tabla No. 34 Presupuesto del Plan de Acción……………………………………..100
Tabla No. 35 Evaluación de atención al cliente…………………………………….100
Tabla No. 36 Evaluación de desempeño……………………………………………101
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No. 1 Procesos Administrativos……………………………………………….12
Figura No. 2 Etapas de la Organización……………………………………………...14
Figura No. 3 Etapas de la Dirección…………………………………………………..16
Figura No. 4Etapas del Control………………………………………………………..17
Figura No. 5 Valores del Agente de Cambio…………………………………………26
Figura No. 6 Modelo de Análisis del cambio de fuerzas……………………………29
xvi
Figura No. 7 Modelo de cambio de Faria Mello……………………………………...34
Figura No. 8 Logotipo del IECE………………………………………………………..62
Figura No. 9 Mapa de Santo Domingo………………………………………………..64
Figura No. 10 Croquis de la Agencia IECE…………………………………………..64
Figura No. 11 Proceso para dar información de cartera…..………………………..73
Figura No. 12 Proceso para dar información de los requisitos…………………….74
Figura No. 13 Objetivos Organizacionales del IECE………………………………..75
Figura No. 14Organigrama funcional de la Agencia IECE…..……………………..78
INDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1 Pregunta No. 1………………………………………………………….49
Cuadro No. 2 Pregunta No. 2………………………………………………………….50
Cuadro No. 3 Pregunta No. 3………………………………………………………….51
Cuadro No. 4 Pregunta No. 4………………………………………………………….52
Cuadro No. 5 Pregunta No. 5………………………………………………………….53
Cuadro No. 6 Pregunta No. 6………………………………………………………….54
Cuadro No. 7 Pregunta No. 7………………………………………………………….55
Cuadro No. 8 Pregunta No. 8………………………………………………………….56
Cuadro No. 9 Pregunta No. 9………………………………………………………….57
Cuadro No. 10 Pregunta No. 10………………………………………………………58
xvii
RESUMEN EJECUTIVO
Lo que una empresa representa constituye su imagen institucional, misma que es
percibida por el cliente en base al accionar de la organización, razón por la cual
es preciso que se cuiden aspectos como estructura, desarrollo organizacional,
entre otros, para exteriorizar eficiencia y confianza.
El propósito del presente trabajo fue evaluar la imagen institucional y el
cumplimiento de los objetivos organizacionales que tiene la Agencia IECE en la
ciudad de Santo Domingo desde una perspectiva tanto externa como interna,
razón por la cual surge la presente investigación denominada: MODELO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS NIVELES DE
EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO.
Debido a que se generan una gran cantidad de falencias en el accionar en esta
institución, pese a la relevancia de su actividad.
La implementación del desarrollo organización establece claramente la
importancia de esta investigación se establece en crear alternativas como
soluciones para el análisis y mejoramiento del clima organizacional y servicio al
usuario.
xviii
EXECUTIVE SUMMARY
What a company stands for is their corporate image, it is perceived by the client
based on the actions of the organization, which is why we need to take care
aspects such as structure, organizational development, among others, to
externalize efficiency and confidence.
The purpose of this study was to evaluate the institutional image and compliance
with organizational objectives has IECE Agency in the city of Santo Domingo from
an external and internal perspective, which is why this research arises called:
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT MODEL TO RAISE LEVELS IECE
AGENCY EFFECTIVENESS IN SANTO DOMINGO CITY . Because they generate
a lot of flaws in the actions in this institution, despite the relevance of their activity.
The implementation of the development organization clearly establishes the
importance of this research is set to create alternatives as solutions for the
analysis and improvement of organizational climate and customer service.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
En la actualidad el Desarrollo Organizacional es fundamental para toda
organización debido a la existencia de nuevos modelos mentales que deben
adoptarse, cambios que están modificando la forma de hacer empresa, por lo que
la evolución debe ser constante, abandonar viejos sistemas que producen lentitud
y pérdida tanto para los funcionarios como para los usuarios.
Un Modelo de Cambio basado en procesos de consultoría es un método que
facilita la identificación de problemas ligado con el desarrollo de las soluciones a
los mismos, por lo que su aplicación es necesaria cuando se requiere mejorar el
ambiente laboral y desarrollar cambios que beneficien tanto para una nueva
cultura organizacional donde el usuario se pueda percatar de los cambios que
están ocurriendo, así mismo se beneficien de un servicio digno y de calidad.
Es aquí donde un Modelo de Desarrollo Organizacional beneficia a una
institución, su modelo, sus intervenciones para la aplicación de estrategias ayuda
a alcanzar los resultados de efectividad laboral, satisfacción al cliente interno y
externo mediante un nuevo aprendizaje y con ello una cultura organizacional que
permita proyectar confianza y credibilidad.
Por lo antes mencionado, se deduce que en toda organización sea esta grande,
mediana o pequeña empresa es necesario la aplicación de un Modelo de Cambio
para abandonar lo que no sirve, probar y adaptarse a un nuevo cambio con lo que
se logra innovar y mejorar una organización.
Habiendo efectuado una investigación preliminar en la biblioteca de la Universidad
Regional Autónoma de los Andes UNIANDES en el sistema CDIC, se observó que
existe un trabajo relacionado directamente con el tema Modelo de Desarrollo
Organizacional y Niveles de Efectividad.
Modelo de Desarrollo Organizacional para elevar la calidad de atención al
2
cliente en la Agencia El Colorado del Banco Pichincha C. A. en Santo
Domingo de los Tsáchilas. Autor: Miriam Celi V.
Planteamiento del Problema
En la realidad económica actual de los ecuatorianos no se cuenta con los
recursos monetarios suficientes como para poder costear una carrera universitaria
por sus elevados precios, situación que encamina a los jóvenes a buscar
alternativas de financiamiento necesarios para poder estudiar.
En base a lo mencionado, nació la idea de la creación de un instituto
perteneciente al gobierno con el objetivo de facilitar los recursos necesarios para
la continuidad de los estudios de los jóvenes que han egresado de los diferentes
colegios sean estos públicos o privados.
La efectividad que el IECE debe alcanzar está en base a los créditos que otorga
pero tomando en cuenta el servicio al cliente como lo establece la LOSEP en el
Art. 22, pero se determinaron las siguientes causas y efectos que no permiten
alcanzar los resultados esperados.
La mala comunicación interna es uno de los problemas que provoca conflicto
entre el equipo, lo que no permite que la información fluya o que la misma se
distorsione por lo que causa molestias entre los usuarios evitándoles satisfacer su
necesidad de información.
Al igual que la falta de coordinación administrativa que dan lugar a la
desorganización y al poco control del personal lo que no permite cumplir con los
manuales y reglamentos establecidos por la institución.
La falta de trabajo en equipo tiene como efecto la desorganización, la falta de
especificación de tareas y un bajo rendimiento laboral por lo que no se puede
alcanzar los objetivos organizacionales propuestos por la institución y con ello
errores en los procesos.
3
La falta de un buen trato a los usuarios es una problemática que refleja tanto
conflictos internos como personales, los mismos que reducen la credibilidad y la
eficacia en la atención al cliente por lo que se genera una mala imagen
institucional.
Formulación del Problema
¿Cómo elevar los niveles de efectividad de la Agencia IECE de la ciudad de Santo
Domingo, para lograr una mejor atención al cliente?
Delimitación del Problema
La Agencia IECE Santo Domingo se encuentra situada en la Av. Tsáchila 423,
entre las calles Guayaquil y Machala.
El Instituto Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas IECE es una entidad
pública creada para apoyar y financiar los estudios de los ecuatorianos, en Santo
Domingo de los Tsáchilas la agencia IECE tiene 5 años de funcionamiento, en
donde la Gerencia está ocupada por el Ing. Wagner Vélez acompañado por 5
colaboradores más. La institución cuenta con un total de 6 personas entre la
Gerencia y la Coordinación de Crédito y Becas siendo 4 de ellos empleados con
nombramiento y la diferencia son empleados con contrato.
Con el presente estudio se pretende elaborar un Modelo de Desarrollo
Organizacional para elevar los niveles de efectividad de la Agencia IECE de la
ciudad de Santo Domingo durante el período Mayo- Octubre del 2011.
Con estos antecedentes, la delimitación de este trabajo plantea el siguiente objeto
de estudio y campo de acción.
Objeto de estudio y campo de acción
El objeto de estudio: Procesos Administrativos.
4
El Campo de acción: Diseño Organizacional.
Identificación de la Línea de Investigación.
La línea de investigación es el modelo de análisis y desarrollo organizacional
debido a que es la base para incrementar la efectividad de la Agencia IECE de la
ciudad de Santo Domingo.
Objetivo general
Diseñar un Modelo de Desarrollo Organizacional para elevar los niveles de
efectividad en la Agencia IECE en la ciudad de Santo Domingo.
Objetivos específicos
Fundamentar científicamente la Administración, los Procesos
Administrativos, el Desarrollo Organizacional y los Niveles de Efectividad.
Diagnosticar acerca de la problemática actual, sus causas, efectos y
posibles soluciones de la empresa mediante la aplicación de métodos,
Técnicas e instrumentos de investigación.
Proponer un Modelo de Desarrollo Organizacional caracterizado por un
proceso de consultoría y cambio mediante la aplicación de estrategias
organizacionales para mejorar los niveles de efectividad del IECE en la
ciudad de Santo Domingo.
Idea a Defender
Con el diseño de un Modelo de Desarrollo Organizacional caracterizado por un
proceso de consultoría y cambio mediante el diagnóstico y la planeación para la
aplicación de estrategias organizacionales con el que se elevará los niveles de
efectividad en IECE de la ciudad de Santo Domingo.
5
Justificación del Tema
Una institución sea pública o privada para alcanzar los objetivos organizacionales
propuestos debe contar con el personal adecuado y capacitado para garantizar el
clima y cultura organizacional.
Se vuelve importante romper los paradigmas existentes que no permiten alcanzar
la máxima efectividad dentro del desempeño de funciones de cada empleado,
modelos que no permiten el buen trabajo en equipo pero sobretodo que no
permiten responder a las innovaciones frecuentes que exige el entorno.
Es importante señalar que con un Modelo de Desarrollo Organizacional para
elevar los niveles de efectividad, se espera implementar una nueva cultura
organizacional que permita el mejoramiento en las funciones a lo cual
correspondería renovar el ambiente laboral, implementar el trabajo en equipo y
brindar el mejor servicio.
Para la justificación Técnica del proyecto, se realizará la aplicación de los
conocimientos adquiridos en clase, de las herramientas necesarias para obtener
información sobre la problemática y poder formular la solución.
El incremento de usuarios, del número de créditos se reflejará mediante la
percepción de una mejor atención, lo que tendrá como resultado el alcance de los
objetivos organizacionales, así como la satisfacción a los clientes
Este estudio sirvió como fuente de consulta para encontrar la solución a
problemas que afectan a las organizaciones siendo su terminología viable para
estudiantes interesados en indagar en la importancia de manejar un buen
ambiente organizacional.
Además este trabajo investigativo permitirá la consecución del título de Ingeniera
en Empresas y Administración de Negocios de la Universidad Regional Autónoma
de los Andes, UNIANDES Santo Domingo.
6
Metodología investigativa
La modalidad de investigación aplicada es cuali-cuantitativa, con énfasis en lo
cualitativo, en base a que se aplicó las encuestas se obtuvo criterios que
identificaron por medio de la opinión de los usuarios dela Agencia evidenciando la
problemática en los niveles de efectividad del Servicio al Cliente, en lo cuantitativo
se analizó a través de los porcentajes de las encuestas realizadas, mismas que al
tabularse se empleó instrumentos estadísticos para exponer la deficiencia en el
servicio que presta siendo la base de una propuesta adecuada a la organización y
su ámbito de acción.
Resumen de la estructura de la tesis
El presente trabajo está estructurado en los siguientes capítulos.
Introducción: señala a la Agencia IECE Santo Domingo como una Institución
financiera pública que ofrece la posibilidad de continuar con los estudios de los
ecuatorianos mediante los créditos y becas disponibles, así mismo se describe la
problemática que afecta el ambiente laboral y detallando sus causas y efectos.
El capítulo I, se exponen los fundamentos científicos del tema, mediante el uso de
fuentes bibliográficas con el fin de establecer las bases teóricas del Modelo de
Desarrollo Organizacional que se utilizó, así mismo se logró determinar su
fundamentación filosófica e idea a defender.
El capítulo II, en éste se determinó la metodología investigativa aplicada como la
exposición de la utilización de métodos, técnicas e instrumentos de investigación,
también el análisis de datos mediante la tabulación e interpretación de resultados
obtenidos, lo que permitió y facilitó el diseño de la propuesta.
En el capítulo III, se desarrolla la propuesta, la solución a la problemática
identificada en la introducción y ratificada en el capítulo II, en éste se estructura y
desarrolla el Modelo de Cambio seleccionado así como el planteamiento de
estrategias para lograr el Desarrollo Organizacional, trabajo que debe ser validado
7
por la opinión de los expertos.
Elementos de la Novedad: Significación práctica
Aporte teórico
El aporte teórico dela presente investigación es la obtención de las diferentes
teorías proporcionadas por los textos que con su contenido científico contribuyen
en el desarrollo dela funciones.
Significación Práctica
El trabajo investigativo consiste en el Desarrollo Organizacional y niveles de
efectividad en el servicio al cliente en la Agencia del IECE en la ciudad de Santo
Domingo.
Novedad Científica
La novedad científica igualmente es el desarrollo organizacional y la eficiencia en
el servicio, utilizando técnicas y métodos que posibiliten las tareas específicas que
generan el mejoramiento en la situación actual de la institución.
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CAPÍTULO I
1. MARCO TEÓRICO
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Mediante previa investigación se ha determinado que no se ha realizado
anteriormente una investigación en la Agencia IECE en la ciudad de Santo
Domingo, por lo que se realizará el presente estudio en la mencionada institución.
Existen temas de investigación de Desarrollo Organizacional que se han aplicado
en otras empresas pero en diferentes enfoques al presente proyecto, dichas
investigaciones servirán de referencia para el tema a investigar, entre las que se
destacan algunos temas:
“Plan de Desarrollo Organizacional para la fábrica de muebles de la
Fundación de la Parroquia Pelileo Grande, provincia de Tungurahua”.
Autora: Recalde Dina. Año: 2006
“Plan de Desarrollo Organizacional para el mejoramiento del desempeño
laboral del Talento Humano de la maternidad “Santa María Teresa” de
Santo Domingo de los Tsáchilas”. Autor: Lcdo. Juan Andrade. Año: 2007
“Modelo de Desarrollo Organizacional para mejorar la productividad laboral
del cliente interno en Pronaca Santo Domingo”. Autor: Valencia Susana.
Año 2005.
1.2 ANALISIS DE LAS DISTINTAS POSICIONES TEÓRICAS SOBRE EL
OBJETO DE INVESTIGACIÓN
La investigación se basa en la fundamentación de varios autores, lo que permitió
un mejor análisis en base a información veraz, considerando que el objeto de
estudio son los Procesos Administrativos y el campo de acción es el Desarrollo
Organizacional, lo que llevó al análisis de los siguientes temas y subtemas:
9
Variable independiente: Modelo de Desarrollo Organizacional.
Variable dependiente: Niveles de Efectividad
1.2.1 Administración
1.2.1.1 Definición
“La administración en un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los
recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad y
productividad en la consecución de los objetivos”(MUNCH, 2007)
“La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y
minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función
bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo,
la Administración pasó de ser la de interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en
todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar
tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la
competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo.
La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso
delos recursos para lograr los objetivos organizacionales”.(CHIAVENATO,
Introducción a la teoría general de la administración, 2007)
Es así que la administración viene a representar un aspecto fundamental que
permite que la organización pueda ejercer sus actividades de manera ordenada y
eficiente para sobresalir en el mercado y cumplir con las metas establecidas.
1.2.1.2 Características
“Universalidad.- Es indispensable en cualquier grupo social, ya sea una
empresa pública o privada.
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Valor Instrumental.- Su finalidad es eminentemente práctica, la
Administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí
misma; mediante ésta se busca obtener determinados resultados.
Unidad temporal.- Aunque para fines didácticos se designan diversas fases
y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas
sus partes existen simultáneamente.
Amplitud de ejercicio.- Se aplica en todos los niveles o subsistemas de la
organización.
Especificidad.- Aunque la Administración se auxilie en diversas ciencias su
campo de acción es específico, por lo que no puede confundirse en otras
ciencias.
Versatilidad.- Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a la
necesidad.” (MUNCH, 2007)
1.2.1.3 Importancia
Se consideran seis razones del por qué la administración es importante dentro de
las organizaciones o de una sociedad, las mismas que se toman en cuenta
durante la selección de estrategias de intervención del DO.
Se da dondequiera que exista una organización.
Para las grandes instituciones es esencial, por su magnitud y complejidad.
Para medianas y pequeñas instituciones, quizá sea su única posibilidad de
competir.
La adecuada administración garantiza el incremento de la
productividad.(AUDIRAC, 2010)
11
1.2.1.4 Clasificación de la Administración
1.2.1.4.1 Administración Pública
Es la parte de la ciencia administrativa que tiene que ver con el gobierno, el
mismo que la utiliza para canalizarla adecuadamente demandas sociales y
satisfacerlas, con la utilización de recursos públicos mediante la producción de
bienes, servicios y regulaciones.
1.2.1.4.2 Administración Privada
La Administración privada es la ejercida en empresas cuyo capital es de origen
privado, como personas ajenas al sector público. La empresa privada constituye
un sistema de vida del mundo capitalista, acogida en el derecho de la propiedad.
1.2.1.4.3 Administración Mixta
La Administración mixta sucede en empresas que tienen tanto capital privado
como capital y apoyo de organizaciones públicas o del estado, la misma cuya
administración es pública y los consejeros o titulares son privados y los
funcionarios son públicos.
1.2.1.5 Procesos Administrativos
“La Preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta
que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayoría de los ingenieros de la
administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas
las situaciones posibles”. (CHIAVENATO, Introducción a la teoría general de la
administración, 2007)
“El proceso administrativo es una metodología que permite al administrador,
gerente, ejecutivo, empresario o cualquier otra persona, manejar eficazmente una
organización, y consiste en estudiar la administración como un proceso integrado
por varias etapas. Cada etapa responde a seis preguntas fundamentales:
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¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Con quién? ¿Cuándo? y ¿Dónde?.
Interrogantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la
administración, y que son conocidas como preguntas clave en esta disciplina”.
(MUNCH, 2007)
Como se lo ha estado manifestando anteriormente, la administración al ser una
ciencia que contribuye a que las empresas puedan desarrollar su actividad de
forma eficiente deben por tanto manejarse con un orden adecuado para garantizar
el cumplimiento de sus metas.
Los procesos que se aplican en la administración, se enfocan en cómo manejar
una organización, teniendo en cuenta los objetivos planteados y los resultados
que se espera conseguir, los procesos se describen a continuación:
FIGURA # 1 Procesos Administrativos
Fuente: MÜNCH Galindo Lourdes, pág. 37
Mecánica
ADMINISTRACIÓN
Dinámica
ORGANIZACIÓN
¿Cómo se va a hacer?
¿Con quién se hace?
IINTEGRACIÓN
¿Con qué recursos?
DIRECCIÓN
¿Cómo se ha realizado?
CONTROL
Ver que se haga
PLANEACIÓN
¿Qué se quiere hacer?
¿Qué se va a hacer?
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1.2.1.5.1 Planificación
La planeación es la determinación de escenarios futuros y del rumbo hacia donde
se dirige la empresa, y de los resultados que se pretenden obtener para minimizar
riesgos y definir las estrategias para lograr el propósito de la organización con una
mayor probabilidad de éxito.(MUNCH, 2007)
La planeación implica calcular las condiciones y las circunstancias futuras, y con
base en estas estimaciones, tomar decisiones sobre qué trabajo debe realizar el
administrador y todos aquellos que está bajo su responsabilidad. (MUNCH, 2007)
Planeación es definir las metas que se perseguirán y anticipar qué acciones serán
las adecuadas para alcanzarlas.
Las actividades de planeación incluyen un análisis de la situación actual, la
anticipación del futuro, la determinación de objetivos, es decir en qué actividades
la compañía se verá involucrada, elegir estrategias corporativas y de negocios, y
determinar los recursos necesarios para alcanzar las metas organizacionales.
Los planes disponen el escenario para la acción para los más grandes logros.
1.2.1.5.2. Organización
“La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras,
procesos, funciones y responsabilidades así como el establecimiento de métodos,
y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación de trabajo.
El propósito de la organización es lograr que todas las actividades y recursos se
coordinen y utilicen de tal forma que resulte sencillo y fácil su manejo para
quienes trabajan en la empresa y para la atención y satisfacción de los clientes”
(MÜNCH, 2007).
Según DIEZ Emilio Pablo, organización se trata de determinar qué recursos, y
qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización.
14
Luego se debe diseñar la forma de combinarlos en grupos operativos, es decir,
crear la estructura departamental de la empresa. (DIEZ de CASTRO, 2001)
Constituye la determinación de cómo se van a desarrollar las actividades
planeadas, con el personal adecuado para emplearlas; los recursos que se van a
emplear y de qué modo se lo hará; la división de trabajo y la coordinación forman
parte de la organización ya que se genera un orden de mando e importancia.
FIGURA # 2 Etapas de la Organización
Elaborado por: Tec .Narcisa López
Fuente: Münch Galindo Lourdes
Se dividen las actividades y funciones por departamentos específicos, y se
describen funciones y actividades que se realizan en dichos departamentos; para
ello se analizan puestos y se los distribuye de acuerdo a la similitud de sus
actividades armonizando esfuerzos para lograr que las tareas sean eficientes.
1.2.1.5.3. Integración
“La integración es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos
ORGANIZACÓN
DIVISIÓN DE TRABAJO
JERARQUIZACIÓN
DEPARTAMENTALIZACÓN
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
COORDINACIÓN UNIDAD DE ESFUERZOS
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necesarios para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales, financieros,
tecnológicos y humanos; estos últimos son los más importantes, aunque
tradicionalmente se descuidaba esta función, la experiencia demuestra que el
factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de
su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos”.
(MUNCH, 2007)
Según DIEZ Emilio Pablo, “Mediante la integración, la empresa obtiene el
personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades, además se provee
de los recursos materiales y tecnológicos idóneos para la organización. Dando
como resultado la calidad de los resultados y el éxito de la empresa”.(DIEZ de
CASTRO, 2001)
La integración se comprende en fusionar los recursos que posee la empresa, de
una manera tal que su relación aporte con beneficios a la misma, del manejo del
talento humano depende el rendimiento de la organización.
Si bien es cierto que un empleado está bajo el mando de un superior, también es
cierto que el empleado debe ser tratado como un cliente más, por tal se lo llama
cliente interno, y es por ello que la integración es parte de un proceso para
alcanzar metas, lo que comprende eficiencia, eficacia, rentabilidad, condición
laboral estable y satisfacción tanto para el personal como para los clientes.
1.2.1.5.4. Dirección
“La dirección es la ejecución de todas las fases del proceso administrativo
mediante la conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio de liderazgo
hacia el logro de la misión y visión de la empresa, la dirección es un proceso que
comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicación,
la motivación y el liderazgo”. (MUNCH, 2007)
Según DIEZ Emilio Pablo, “La dirección es la capacidad de influir en las personas
para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Esta
circunstancia afecta directamente a la calidad, estilo y poder del líder, así como
16
las actividades, directrices de comunicación, motivación y disciplina. También se
puede utilizar un proceso de comunicación indirecto mediante la publicación de un
manual de procedimientos, operaciones y manual de puestos” (DIEZ de CASTRO,
2001)
Una vez planeadas las actividades, de haber escogido responsables, con esto se
llevará a cabo la ejecución de dichas tareas, en los que la toma de decisiones es
un paso fundamental y de una acertada decisión depende el éxito o el fracaso.
La dirección está a cargo de la persona responsable de las actividades el mismo
que debe conocerlas a fondo, tanto a las actividades como a las personas que las
ejecutan, con el sentido de liderazgo que tenga la capacidad de influir en sus
colaboradores de manera que se facilite el logro de los objetivos.
La dirección generalmente se fundamenta en el manejo de las actividades, en su
ejecución, tanto de procesos, como del manejo de recursos como son los
recursos económicos, recursos humanos ahora conocido como talento humano,
recursos materiales, en fin, acoplarlo, ejecutarlo y dirigirlo.
FIGURA # 3 Etapas de la Dirección
Elaborado por: Tec. Narcisa López
Fuente: Münch Galindo Lourdes
DIRECCIÓN
TOMA DE DECISIONES
MOTIVACIÓN
COMUNICACIÓN
LIDERAZGO
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1.2.1.5.5. Control
El control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen
estándares para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir
desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones. Es un medio
de retroinformación que sirve para reiniciar el proceso administrativo. Si el fin
último de la administración es la calidad y la eficiencia, la manera de verificar que
esto se ha logrado a través del control”. (MUNCH, 2007)
Según DIEZ Emilio Pablo, “El control es la medición y corrección de las
actividades de los subordinados para asegurar que los acontecimientos estén de
acuerdo con los planes y objetivos establecidos. El control puede ser positivo o
negativo. El positivo trata de ver que los objetivos de la organización de logren de
manera efectiva y eficiente. Por su parte el negativo intenta evitar que no se
produzcan o repitan las actividades no favorables”. (DIEZ de CASTRO, 2001)
El control es la última fase de los procesos administrativos, es la parte donde
cada actividad ejecutada es controlada para conocer si brinda los resultados
esperados y si están siendo ejecutadas cómo se las planearon.
FIGURA # 4 Etapas de la Control
Elaborado por: Tec. Narcisa López
Fuente: Münch Galindo Lourdes
ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
MEDICIÓN
CORRECCIÓN
RETROALIMENTACIÓN
CONTROL
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A medida que se aplica el control se puede ir detectando fallas o se puede
detectar si los planes necesitan cambios o a su vez necesitan ser eliminadas
debido a que no rinden los resultados que se esperaban o no son aplicables a los
problemas que tiene una organización.
1.2.2. Empresa
1.2.2.5. Definición
“Una empresa es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la
dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los
requerimientos del medio humano en que la propia empresa actúa.” (MUNCH,
2007)
“Es una combinación organizada de dinero y de personas que trabajan juntas, que
produce un valor material, (un beneficio) tanto para las personas que han
aportado ese dinero (los propietarios), como para las personas que trabajan con
ese dinero (los empleados) a través de producción de determinados productos o
servicios que venden a personas o entidades interesadas en ellos (los
clientes)”.(FERRER Pérez, 2007)
Una empresa es un grupo económico social que tiene una actividad determinada
sea de producción de bienes o de servicios cuyo fin es alcanzar lucros tanto para
su supervivencia como para la de sus funcionarios. La palabra empresa la
conforman los recursos existentes en la misma, como recursos humano,
materiales, económicos, tecnológicos.
1.2.2.6. Tipos se Empresas
Las empresas tienen su tipología de acuerdo a los siguientes puntos:
1.2.2.6.2. Según el Sector de Actividad
Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el
19
elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza:
agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales,
petróleo, energía eólica, etc.
Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que
realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca
actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la
textil, etc.
Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo
principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o
intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como
las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías,
educación, restaurantes, etc.
1.2.2.6.3. Según el Tamaño
Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las
empresas, como el número de empleados, el tipo de industria, el sector de
actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio
que se utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en:
Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y
financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus
ventas son de varios millones de dólares, tienen miles de empleados de
confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y
operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos
importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.
Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen cientos de
personas y en algunos casos hasta miles, tienen sindicatos, áreas definidas
con responsabilidades y funciones, sistemas y procedimientos
automatizados.
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Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son
entidades independientes, creadas para ser rentables, que no predominan
en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede
un determinado tope y un limitado personal.
Microempresas: Por lo general, la empresa es de propiedad individual, los
sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el
equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la
administración, producción, ventas y finanzas son elementales y reducidos
y el director o propietario puede atenderlos personalmente.
1.2.2.6.4. Según la Propiedad del Capital
Se refiere a si el capital está en poder de los particulares, de organismos públicos
o de ambos. En sentido se clasifican en:
Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.
Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al
Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.
Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es
compartida entre el Estado y los particulares.
1.2.3. Desarrollo Organizacional
“Desarrollo Organizacional es la aplicación creativa de largo alcance, de un
sistema de valores, Técnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y
basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud
de las organizaciones mediante un cambio planificado, según las exigencias del
ambiente exterior y/o interior que las condiciona”. (FERRER Pérez, 2007)
“El Desarrollo Organizacional es un cambio planeado que involucra todos los
integrantes de la organización, dirigido y sostenido en y por los niveles directivos,
21
para aumentar la eficacia, la productividad y la capacidad para resolver problemas
y adaptarse a nuevas situaciones o demandas, mejorando al mismo tiempo el
bienestar de la organización”. (AUDIRAC, 2010)
“Es una aplicación y una transferencia global del conocimiento de las ciencias de
la conducta al desarrollo planificado, al mejoramiento y al reforzamiento de las
estrategias, de las estrategias y de los procesos que favorecen la eficiencia de las
empresas.” (CUMMINGS, 2007)
El Desarrollo Organizacional más conocido como el DO, es el cambio planeado
que se consigue mediante el diagnóstico del estado actual de una organización
como del estado futuro de la misma.
El DO identifica cuales son los paradigmas que necesita cambiar para alcanzar la
máxima productividad. Este se aplica e involucra a todos los integrantes de la
institución que son quienes ponen sus esfuerzos diarios para alcanzar las metas,
mediante el cambio y adaptación a una nueva y mejorada cultura organizacional
con el objeto de crecer.
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis
interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener
información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia
una evolución.
1.2.3.1. Objetivos del Desarrollo Organizacional
Los objetivos del D. O. están orientados a mejorar los procesos de las
organizaciones, su calidad de vida, de tal manera que se alcance un equilibrio
entre los resultados del negocio y la satisfacción de las personas que los
alcanzan.
Se mencionan a continuación varios objetivos del Desarrollo Organizacional para
tener en cuenta su fin:
22
TABLA # 1 Objetivos del DO
No. OBJETIVO
1 Metas claras, realizables y compartidas por los miembros de la
organización.
2 Cooperación entre los individuos y grupos, y compromiso de estos con las
metas de la organización.
3 Integración de los miembros e identificación con la organización.
4 Existencia de sistemas adecuados de comunicación.
5 Flexibilidad de la organización para aceptar cambios y mejoras.
6 Aceptar el cambio como oportunidad hacia una nueva cultura.
7 Integrar el potencial de las nuevas tecnologías en un conjunto integrado y
coordinado.
8 Existencia de cohesión (espíritu de equipo) y satisfacción laboral.
9 Existencia de planes generales y programas específicos para alcanzar
esas metas.
Elaborado por: Tec. Narcisa López
Fuente: Audirac Carlos
1.2.3.2. Propósito del Desarrollo Organizacional
“El DO busca instrumentar un cambio individual y grupal, para que la organización
pueda responder a las demandas de cambio, tanto del entorno externo como del
interno. Desde la dimensión de tarea del grupo se busca aumentar su eficiencia,
productividad, capacidad para resolver problemas técnicos y alcanzar sus metas.
El DO tiene propósitos particulares como:
El DO implica acciones encaminadas al logro de las metas de la
organización y de las personas que la integran.
El DO busca detectar posibilidades de mejora mediante el estudio de los
procesos técnicos-operativos, humanos y de dirección.
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El DO propone estrategias y acciones estructuradas, mediante proyectos
que concreten las posibilidades de mejora.
El DO busca que las personas que intervienen en el proceso de mejora
desarrollen aprendizajes sobre las estrategias empleadas, y en el futuro
puedan manejar exitosamente situaciones similares.
El DO mediante el enfoque sistémico visualiza cada intervención en el
contexto presente de la organización y sus prioridades actuales, para
considerar los diferentes efectos de las acciones propuestas en diferentes
áreas locales donde se esté actuando.
El DO actúa en un proceso de aproximaciones sucesivas, de tal manera
que se observen los resultados e impactos de cada acción y sean tomados
en cuenta para la planeación de subsecuentes intervenciones.”(AUDIRAC,
2010)
El propósito del DO es pasar de un viejo estado a un nuevo estado que presente
como resultados la efectividad de una empresa mejorando su entorno y actividad.
Mediante la aplicación del DO se busca adoptar una nueva manera de hacer
empresa, equipo, y adaptarse a los cambios que se presentan continuamente.
1.2.3.3. Elementos del Desarrollo Organizacional
Dentro de los elementos del DO se hace mención a los siguientes:
“Satisfacción de las demandas del cliente. El DO está enfocado a alcanzar
la satisfacción, las necesidades y las demandas de la organización,
promoviendo acciones encaminadas al logro de las metas de la misma, y
las metas de las personas que la integran. El DO es el punto de referencia
para plantear la estrategia de intervención más adecuada e identificar las
prioridades que deben considerarse al momento de actuar.
Cambio Planeado de la Organización. El DO involucra un cambio planeado,
24
porque se requieren diagnósticos sistemáticos y sistémicos, desarrollo de
un plan de mejoramiento y movilización de recursos para llevar a cabo los
propósitos de la intervención. Requiere también identificar las reacciones
que tendrá la organización como un todo y las personas en particular, ante
el proceso de cambio, anticipando acciones que ayuden a manejar las
resistencias que se presenten.
La Organización. El DO cubre a la organización en todas sus dimensiones,
porque involucra el sistema entero y, desde el punto de vista sistémico, a
todos y cada uno de los subtemas en que se divida. Toma en
consideración las cuatro funciones básicas de cualquier organización:
o Mercado;
o Operación;
o Finanzas y
o Procesos humanos.
De manera particular considera a la cultura organizacional como un factor
primordial para propiciar los cambios. Se visualiza cada proyecto de mejora
en el contexto de la empresa y sus prioridades actuales, para considerar
las implicaciones de las acciones propuestas en áreas diferentes en donde
se esté actuando.
La persona. Para el DO la persona es el centro de todo el proceso de
cambio, el hombre es esencialmente bueno, se confía en las personas, los
individuos son capaces de cambiar y desarrollarse, existe la disposición de
las personas a arriesgarse ante las propuestas de cambio.
Agente de cambio. El DO se instrumenta por dos actores: el cliente y el
agente de cambio; este último introduce a la organización, estrategias,
metodologías y herramientas para el manejo del cambio, propone una
25
filosofía para su funcionamiento y promueve sus valores respecto de la
persona humana como centro de todo el proceso y logro de los fines de la
organización.
Clima de colaboración. El agente de cambio considera que el primer
interesado en que las cosas mejoren es el cliente, que se trabajará con su
energía y recursos y que ambas partes comparten los mismos objetivos. El
clima de colaboración implica confianza mutua, fijación de metas en forma
conjunta, trabajo en equipo, influencia mutua y un compartir valores y
propósitos de lo que una organización representa.
Metas de la Organización. Son metas que comparten agente de cambio y
sistema cliente: mejoramiento de las competencias personales legitimidad
de los sentimientos humanos, desarrollo de las relaciones entre los grupos
y las personas que los integran, desarrollo de las competencias de trabajo
de los grupos”. (AUDIRAC, 2010)
1.2.3.4. Agente de Cambio
“Son consultores internos o externos que ofrecen sus servicios a clientes
empresariales: ejecutivos de alto nivel, jefes de departamentos funcionales y
grupos administrativos. Por tradición comparten los mismos valores humanísticos
que favorecen una comunicación abierta, la participación de los empleados, el
crecimiento y desarrollo personal. En general tienen la misma formación,
habilidades y experiencia en los procesos sociales de la empresa”. (CUMMINGS,
2007)
“Persona que asiste a los miembros de la organización, llamados clientes, en
asuntos y problemas que trata de solucionar el DO”.(FERRER Pérez, 2007)
El agente de cambio es un consultor profesional que trabaja para ayudar al
desarrollo de la organización, trabajando con el talento humano de una empresa
para formar un verdadero equipo de trabajo que logren objetivos en común,
mediante la cooperación y el apoyo de los mismos, el mismo que puede ser
26
interno en caso de que labore dentro de la organización, teniendo como ventaja el
conocimiento total de la misma, y externo que puede ser alguna empresa de
consultores.
El agente de cambio tiene una serie de habilidades, los mismos que se convierten
en valores que se distinguen en el campo profesional del DO:
FIGURA # 5 Valores del Agente del Cambio
Elaborado por: Tec. Narcisa López
Fuente: Audirac Carlos
1.2.3.5. Cultura Organizacional
“La cultura organizacional es la manera de cómo se hacen las cosas, y que es
compartida por sus integrantes de manera generalizada, y que a través de
procesos de socialización, es aprendida por los nuevos miembros y aceptada de
manera razonable para poder sentirse parte de la misma, además les permite
manejar sus relaciones interpersonales”. (AUDIRAC, 2010)
“Cultura organizacional son los valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las
• COOPERACIÓN
• ORIENTACIÓN SISTÉMICA
• ACERCAMIENTO Y TOTALIDAD
• INCLUSIÓN
• COLABORACIÓN
• DESARROLLO PROFESIONAL
• CONOCIMIENTO DE UNO MISMO
• RESPONSABILIDAD SOCIAL
• JUSTICIA SOCIAL
VALORES DEL AGENTE DE CAMBIO
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distintas tareas. Es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante
las distintas situaciones que afronta la organización”. (LOSNCP, 2013)
La cultura organizacional no es más que la mentalidad que se maneja una
empresa, es decir la manera de hacer las cosas, los valores que la rigen.
1.2.3.6. Cambio Organizacional
“Cambio Organizacional es la modificación o movimiento de dicho estado de
equilibrio a otro estado de equilibrio intencionalmente buscado; estos elementos o
fuerzas que impulsan o limitan se traducen en las estructuras, procedimientos,
recursos, sistemas culturales, etc., que están presentes en la organización y que
durante el proceso de cambio se abandonan y adoptan secuencialmente, para
alcanzar la nueva estabilidad buscada”. (AUDIRAC, 2010)
El cambio organizacional es pasar de un viejo estado a un nuevo estado, es decir
mejorar las condiciones del clima laboral de la empresa.
El cambio organizacional representa la oportunidad para ser diferentes, más
productivos, alcanzar nuevos paradigmas que permitan ser los mejores.
1.2.3.7. Cambio Planeado
“El cambio Planeado es la manera de llevar a cabo una modificación deliberada
en los sistemas para eliminar una situación insatisfactoria, de forma secuencial,
como resultado de un diagnóstico del proceso total”.(AUDIRAC, 2010)
1.2.3.7.1. Razones para la Planeación del Cambio
Las razones por las que se debe planear el cambio en una organización son las
siguientes:
• Reaccionar adecuadamente a los cambios rápidos y radicales del entorno.
28
• Lograr que los efectos del cambio perduren.
• Obtener un cambio participativo.
• Aplicar un cambio acorde a las necesidades de la organización.
• Establecer metas deseadas.
• Predecir los efectos del cambio.
• Determinar las posibles unidades susceptibles de cambio.
• Manejar adecuadamente la resistencia al cambio.
• Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras.
• Determinar la magnitud del cambio en tiempo, esfuerzo y recursos
requeridos.
• Definir la estructura del proyecto de cambio.
1.2.3.7.2. Resistencia al Cambio
“Es la reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un estado de
equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarreará
consigo las modificaciones que presentará la etapa de movimiento del proceso del
cambio planeado. Puede definirse como las fuerzas que obstaculizan el
cambio”.(AUDIRAC, 2010)
La resistencia al cambio se presenta cuanto los integrantes de la organización no
aceptan que necesitan romper viejos paradigmas, no aceptan que las
organizaciones para ser competitivas necesitan adaptarse a los cambios
constantes que se presentan en el entorno, tanto interno como externo.
29
1.2.3.8. Modelos de Cambio
1.2.3.8.1. Modelo de Cambio de Kurt Lewin
“Para el cambio es una modificación de las fuerzas que dan estabilidad al
comportamiento de un sistema. En concreto, una serie de comportamientos en un
momento dado es resultado de dos conjuntos de fuerzas: las que tratan de
mantener el estado actual y las que tratan de modificarlo. Cuando ambos
conjuntos son bastante uniformes, el comportamiento actual se conserva en lo
que Lewin llamó estado de “equilibrio casi estacionario”.
Para alterar ese estado podemos aumentar las fuerzas que buscan el cambio,
disminuir las que tratan de mantener el estado actual o bien aplicar una
combinación. Por ejemplo, el nivel de desempeño de un grupo de trabajo podría
ser estable porque las normas del grupo que lo sostienen son equivalentes a las
presiones del supervisor para alcanzar los niveles más altos”.(CUMMINGS, 2007)
FIGURA # 6 Modelo de Análisis del campo de fuerzas
Fuente: Audirac Carlos
• Descongelamiento. Se manifiesta la sensación de insatisfacción con el
estado actual del sistema de fuerzas, notándose desequilibrio, motivando a
tomar conciencia de la situación; identificando qué procedimientos,
actitudes o hábitos obstaculizan los procesos de adaptación.
Equilibrio actual
Fuerzas impulsadoras
Fuerzas restrictivas
Situación actual
Proceso de cambio
Fuerzas restrictivas
Fuerzas impulsadoras
Situación deseada
Equilibrio alcanzado
30
En esta etapa el sistema requiere identificar las estructuras sujetas a
cambio, qué nuevas necesidades deben satisfacerse, necesita estar en
equilibrio y evidentemente necesita alcanzar la situación deseada que
visualiza.
• Movimiento. En esta etapa se inicia propiamente el cambio en el sistema,
en tres fases: 1. Inicio del cambio, 2. Se alcanza la peor situación y 3. Se
presenta el cambio en sí. Se presenta la sensación de desequilibrio,
inestructura, inseguridad e incertidumbre, y como respuesta natural del
sistema, emerge el fenómeno de resistencia al cambio.
El sistema tiene la necesidad de voltear la mirada al entorno, de generar
información, buscar y seleccionar alternativas de acción, de abandonar
estructuras o esquemas anteriores, lograr mayor adaptación a las
circunstancias que se presentan y adoptar nuevas estructuras y nuevos
esquemas. El inicio del cambio se da cuando aparecen factores que
favorecen el proceso:
o El individuo u organización se encuentra harto/a de la situación actual.
o Se libera la energía necesaria para contrarrestar los procesos de
resistencia al cambio.
o Se clarifica la situación deseada.
o Se utilizan los recursos disponibles y se identifican las fuerza
impulsadoras sobre las cuales es posible apoyarse para generar el
cambio.
Al inicio de la fase de movimiento se presenta una de las paradojas del
cambio: las cosas empeoran, dadas las sensaciones que se
comentaron anteriormente. Esta caída en el proceso de cambio
planeado es una experiencia inevitable que requiere ser dirigida por el
líder del proceso de cambio.
31
• Recongelamiento. En esta etapa se logra la situación deseada, el nuevo
estado de equilibrio compuesto del nuevo par de fuerzas impulsoras y
restrictivas, es decir, el sistema alcanza la homeostasis que lo equilibra; se
aclara la situación lográndose una mayor adaptabilidad a las circunstancias
que ocasionaron la situación insatisfactoria inicial.
Se presenta para el sistema la necesidad de integrar nuevos esquemas, de
establecer contacto genuino con la opción elegida, de estar consciente del
efecto del cambio en el resto de los subsistemas, de considerar el tiempo
que durará el par de fuerzas conformado como resultado.
1.2.3.8.2. Modelo de Investigación de la Acción
El modelo clásico de investigación de la acción se centra en el cambio planificado
como un proceso cíclico en que la investigación inicial de la empresa suministra
información para guiar acciones subsecuentes. Después se evalúan los
resultados de la acción para proporcionar más información para guiar más acción
así en forma sucesiva.
Este ciclo de investigación y acción requiere mucha colaboración entre los
empleados y los profesionales del desarrollo organizacional, concede importancia
a la obtención de datos y al diagnóstico antes de planear la acción y de la
implementación, además de la evaluación de los resultados.
Este modelo tiene por objeto ayudar a realizar el cambio planificado y a producir
más conocimientos generales aplicables a otros casos, ha sido adaptada también
a actividades de Desarrollo Organizacional para cumplir con el cambio.
Las fases cíclicas del cambio planificado como lo define el modelo de
investigación de la acción constan de ocho pasos:
Identificación del problema. En general comienza cuando un ejecutivo de
alto nivel o alguien con suficiente poder e influencia se da cuenta de que la
empresa tiene uno o varios problemas susceptibles de resolverse con
32
ayuda de un experto en el Desarrollo Organizacional.
Consulta a un experto en ciencias de la conducta. En el contacto inicial se
da una evaluación meticulosa entre él y su cliente. El experto tiene su
propia teoría normativa del desarrollo o su marco de referencia, debiendo
estar consciente de esas suposiciones o valores. Cuando las comparte con
el cliente desde el principio establece una atmósfera abierta y de
colaboración.
Obtención de datos y diagnóstico preliminar. Este paso lo realiza casi
siempre el experto, a menudo junto con los integrantes de la empresa.
Recaba la información adecuada y la analiza después para averiguar las
causas de los problemas. Los cuatro métodos básicos son: entrevistas,
observación de procesos, cuestionarios y datos sobre el desempeño
organizacional.
Un método de diagnóstico comienza con la observación, administra
después una entrevista semiestructurada y concluye con un cuestionario
que mide con exactitud el problema detectado en etapas anteriores. Al
conseguir la información diagnóstica, los expertos pueden influir en quienes
la proporcionan. En el Desarrollo Organizacional todo lo que haga puede
considerarse como intervención que incidirá de alguna manera en la
compañía.
Retroalimentación al cliente o al grupo importante. Por ser la investigación
una actividad de colaboración, los datos diagnósticos se proporcionan al
cliente, casi siempre en una junta de grupo o del equipo de trabajo. Este
paso, en que el experto suministra información, sirve para conocer los
puntos fuertes y débiles de la compañía o unidad en cuestión. Le
proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles.
Claro que protegerá las fuentes confidenciales y en ocasiones inclusive no
se las dará. Para definir la relevancia y utilidad de la información se
requiere tener en cuenta la privacidad y la ética, además de determinar si el
33
grupo está preparado para ella o si el cliente adoptará una actitud
demasiado defensiva.
Diagnóstico conjunto del problema. En este paso los miembros de la
empresa discuten la retroalimentación y exploran con el experto si quieren
trabajar en el problema. Existe una estrecha relación entre la obtención de
datos, la retroalimentación y el diagnóstico, porque el consultor resume los
datos básicos obtenidos de los miembros, presentándoselos después para
su validación y un diagnóstico posterior.
Planeación conjunta de la acción. Después el experto y los miembros de la
empresa se ponen de acuerdo en las medidas a tomar. Inicia así el proceso
de transición o cambio, en el que la empresa elige la mejor manera de
alcanzar otro tipo de equilibrio casi-estacionario. En esta etapa la acción a
realizar depende de la cultura, la tecnología y el entorno de la organización;
el diagnóstico del problema; el tiempo y el costo de la intervención.
Acción. En esta etapa se da la transición de un estado a otro. Puede
consistir en instalar nuevos métodos y procedimientos, en reorganizar las
estructuras y los diseños de trabajo, en reforzar conductas nuevas. Son
medidas que rara vez pueden introducirse de inmediato, sino que requieren
de un periodo de transición mientras la empresa pasa del estado actual al
deseado.
Obtención de datos después de la acción. Por ser un proceso cíclico la
investigación-acción, los datos se recaban después de efectuada la acción
para medir y determinar sus efectos y comunicar los resultados al cliente.
Ello a su vez puede originar el volver a hacer un diagnóstico.
1.2.3.8.3. Modelo de Cambio de Faria Mello
El modelo de cambio de Faria Mello es una forma más estructurada de llevar a
cabo un proyecto de D.O. en el cual se identifican fases de desarrollo con la que
34
la fase inicial establece el modo de entablar contacto con la organización y donde
además de esboza de lo general a lo particular las expectativas de ambas partes:
• Organización
• Agente de cambio vía un contrato.
Se establecen entonces las entradas del proceso de estudio, la recolección de
datos y su posterior análisis; es aquí donde el proceso puede retroalimentarse
para replantear sus alcances y limitaciones y volver a comenzar.
El resto del proceso se refiere a la planeación misma sobre lo que
específicamente tiene que cambiar y la institucionalización de estos cambios
dentro de la misma. El proceso no termina aquí, éste continúa al volver a evaluar
los resultados y retroalimentar a todo el proceso desde el establecimiento del
contrato.
FIGURA # 7 Modelo de Cambio de Faria Mello
Elaborado por: Tec. Narcisa López
Fuente: Audirac Carlos
CONTACTO
CONTRATO
ENTRADA RECOLECCIÓN DE
DATOS
DIAGNÓSTICO
PLANEACIÓN DE INTERVENCIONES
ACCIÓN
ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACIÓN
TÉRMINO
35
1.2.3.9. Consultoría
“La consultoría es un proceso de ayuda que se obtiene de una relación
establecida entre una persona o personas que trata(n) de resolver un problema o
desarrollar una idea o plan, y otra u otras que intenta(n) ayudar en estos
esfuerzos.
Comúnmente se le llama cliente al que necesita ayuda y consultor al que la
ofrece. Lo que distingue a la consultoría en el DO de otros enfoques de
intervención, es que al ayudar al sistema cliente a resolver el problema.”
(AUDIRAC, 2010)
“Consultoría se refiere a la prestación de servicios profesionales especializados
no normalizados, que tengan por objeto identificar, auditar, planificar, elaborar o
evaluar estudios y proyectos de desarrollo, en sus niveles de pre factibilidad,
factibilidad, diseño u operación.
Comprende, además, la supervisión, fiscalización, auditoría y evaluación de
proyectos ex ante y ex post, el desarrollo de software o programas informáticos
así como los servicios de asesoría y asistencia técnica” (LOSNCP, 2013)
La consultoría es un método de evaluación mediante el cual se busca dar solución
a los problemas presentes, a través del desarrollo de actividades, planes que
ofrezcan una respuesta positiva que promueva mejoras en el ambiente o mejoras
a los problemas evidentes de una organización.
1.2.4. EFECTIVIDAD
“La efectividad es el grado en el cual una organización materializa sus metas, es
un concepto amplio, implícitamente toma en consideración una gama de
variables, tanto en os niveles organizacionales como departamentales.”
(VARGAS, 2011)
36
La efectividad personal y organizacional se fundamentan en columnas que
sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R. Covey, son las
siguientes: Niveles de efectividad y Hábitos de efectividad.(DAFT, 2007)
1.2.4.1. Niveles de Efectividad
Estos niveles de efectividad, siempre en la visión de Covey, son los siguientes:
Efectividad personal; confiabilidad, constituye la relación conmigo mismo.
Efectividad interpersonal; sustentada en el principio de confianza, son mis
relaciones e interacciones con los demás.
Efectividad gerencial; sostenida en el principio del facultamiento, es la
responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un
claro sentido de responsabilidad y compromiso.
Efectividad organizacional; soportada en el principio de alineamiento, es la
necesidad de organizar a las personas en armonía.
1.2.4.2. Efectividad Organizacional
“La efectividad organizacional es el grado en el cual una organización materializa
sus metas. La efectividad es un concepto amplio. Implícitamente toma en
consideración una gama de variables, tanto en los niveles organizacionales como
departamentales. La efectividad evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples
metas, ya sean oficiales u operativas”.(DAFT, 2007)
1.2.4.3. Hábitos de efectividad
Los hábitos no serían sino la resultante de la intersección de tres elementos: 1.
Conocimiento, responde al qué hacer y por qué; 2. Capacidad, responde al cómo
hacer; y 3. Deseo, responde al querer hacer o motivación.
37
Los elementos son requeridos para convertir algo en un hábito en nuestras vidas.
Los siete hábitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia
moral y en nuestro sentido común. Los hábitos de la efectividad, son los
siguientes:
TABLA # 2 Hábitos de Efectividad
No. HÁBITO CARACTERÍSTICA
1 Responsabilidad Ser proactivo
2 Liderazgo personal Empezar con un fin en mente
3 Administración
personal
Establecer primero lo primero
4 Beneficio mutuo Pensar en ganar / ganar
5 Comunicación
efectiva
Procurar primero comprender y después ser
comprendido
6 Interdependencia Sinergizar
7 Mejora continua. Afilar la sierra
Elaborado por: Tec. Narcisa López
1.2.4.3.1. Ser Proactivo
Este hábito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafíos en
un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana.
Este es el hábito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta
determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones,
sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros, para lo cual:
• Valore positivamente la proactividad porque su práctica cotidiana le
significará también mayor libertad personal.
• Sienta, piense y actúe reconociendo que su familia es su responsabilidad
más importante.
38
• Acepte nuevos retos que lo desafíen a cuestionar y romper su precaria
seguridad para desarrollarse cada vez más.
• Supere con decisión y valor las barreras internas y externas que le impiden
actuar en forma proactiva.
• Anticípese al futuro diseñando con creatividad y oportunidad acciones
preventivas.
• Actúe con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente
para progresar.
• Reafirme día a día la responsabilidad que tiene sobre su propia vida.
1.2.4.3.2. Empezar con un fin en mente
Este hábito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la
necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hábito de la
primera creación o creación mental, el que resulta esencial en cada persona para
comprender el cumplimiento de su misión existencial.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hábito del liderazgo personal, son
los siguientes:
• Decida y actúe iluminándose con su propia visión de futuro.
• Contraste sus decisiones y acciones con su misión personal y realice los
ajustes que correspondan.
• Acepte que su vida tiene un sentido pero reconozca también que es usted
quien tiene que descubrirlo.
• Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.
39
• Determine el sentido de su vida y comprométase con el mismo.
• Lidere su vida trazando el rumbo que recorrerá hoy y mañana.
1.2.4.3.3. Establecer Primero lo Primero
Este hábito de efectividad interpreta la idea de la administración personal, y su
aplicación inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia
entre lo importante y lo urgente para ser más efectivas. Este es el hábito de la
segunda creación o creación física, el que resulta básico para comprender la
calidad de las decisiones y acciones en el día a día.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la administración personal, son
los siguientes:
• Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deberá alcanzar en el
corto, mediano y largo plazo.
• Decida sobre aquello que no es urgente pero sí importante en su vida y
determine actuar en consecuencia.
• Precise sus roles y objetivos, esfuércese por cumplirlos y renuévelos.
• Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarquía de sus
obligaciones.
1.2.4.3.4. Pensar en ganar / ganar
Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente
a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien común
y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas
entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociación.
Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana:
40
Ganar / ganar;
Gano / pierdes;
Pierdo / ganas;
Pierdo / pierdes;
Ganas / pierdo; y
Ganas / gano o no hay trato.
Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que
conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los
nombrados en una realidad interdependiente es el único viable.
Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, además de
que supone aprendizaje recíproco e influencia mutua. La historia de los conflictos
en los ámbitos psicológicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensión,
primero, y la práctica desafortunada de las negociaciones, después.
Los procesos de negociación colectiva llevados en forma periódica entre
representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayoría de las
realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma
gano / pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo /
pierdes.
1.2.4.3.5. Procurar primero comprender y después ser comprendido
Este hábito de efectividad describe la comunicación efectiva y conviene aplicarlo a
los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un
clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hábito que sustenta la
necesidad de comprender con empatía al otro para después ser comprendido y
41
poder edificar relaciones interpersonales más constructivas.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la comunicación empática, son
los siguientes:
• Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a
comprenderlo.
• Reconozca que para comprender al otro deberá aprender a escucharlo con
la mente abierta.
• Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solución
efectiva, después.
• Compórtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los demás para
ser escuchado.
1.2.4.3.6. Sinergizar
Este hábito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de
individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas,
productivas y creativas. Este es el hábito que fundamenta los logros sinérgicos del
trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del
colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. También podría
afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del
cociente intelectual de aquellos que participan en su composición.
La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y
externas de calidad singular. Así, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la
práctica de los tres primeros hábitos que propician la victoria privada o maestría
personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la práctica de
los tres segundos hábitos que generan la victoria pública o maestría interpersonal.
42
Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un
producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el
esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son
los círculos de calidad comprometidos, productivos y creativos.
Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hábito de la interdependencia, son los
siguientes:
• Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su
equipo de trabajo.
• Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que
participe.
• Alcance nuevos logros y propicie la innovación en su propia familia.
• Supérese a sí mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su
personalidad y lograr una mayor sinergia interna.
• Actúe proactivamente para ayudar a la formación de un equipo de trabajo
bien integrado y productivo.
• Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se
necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad.
• Intégrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para
alcanzar los objetivos del grupo en forma sinérgica.
1.2.4.3.7. Afilar la Sierra
Este hábito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de
superación personal en todas y cada una de las áreas de nuestra personalidad.
Este es el hábito que permite entender el mejoramiento personal en las
dimensiones físicas, mentales, socio-emocionales y espirituales.
43
1.3. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO
El Desarrollo Organizacional es un sistema de mejoramiento para las Instituciones
que presentan problemas tanto internos como externos, cabe recalcar que no
solamente para quienes presenten inconvenientes, sino también para quien desee
responder a las innovaciones que actualmente se presentan.
Abandonar un paradigma puede ser realmente difícil si no se tiene disposición
para hacerlo, primero se debe plantear el objetivo a conseguir para poder
determinar el camino a seguir.
Una Institución que presta servicios debe adoptar nuevos modelos mentales que
permitan mejorar la imagen que su público tiene de ella, a través de un mejor
servicio que este sea de calidad, que permita satisfacer a los clientes y por ende
cumplir con los estándares exigidos por las organizaciones y así mismo con los
objetivos que las mismas tienen.
44
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA EN EL CONTEXTO
INSTITUCIONAL
De acuerdo a las exigencias laborales y sociales, el nivel académico de una
persona representa su condición de preparación para la vida. El estudio siempre
ha sido considerado como la mejor herencia que se pueda tener, sin embargo el
costo del mismo no está al alcance de toda persona por lo que existen fuentes de
financiamiento como el crédito educativo o las becas, los mismos que intentan
liberar cualquier preocupación económica al estudiante para poder dedicarse
netamente al estudio.
En el contexto del servicio que prestan las Instituciones se exige calidad y buen
trato por lo que es necesario abandonar viejos modelos mentales y adoptar
nuevas posiciones que permitan mejorar en la parte interna de una organización
para poder proyectar una buena imagen institucional.
2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
La presente investigación que se aplicó en este proyecto está determinada por
dos paradigmas: cualitativos y cuantitativos con tendencia al cualitativo, debido a:
• Cualitativo.- Este paradigma se presentó debido a que tomó como
referencia las opiniones tanto de clientes internos como externos,
investigación que determinó la situación actual de la organización y buscar
alternativas de solución para mejorar la misma.
• Cuantitativo.- Se presentó este paradigma al momento de hacer referencia
y análisis a la información recopilada mediante la aplicación de encuestas a
los usuarios, a la tabulación y resultados presentados en la misma.
45
2.2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
2.2.1.1. Investigación de Campo
Mediante la investigación de campo se pretende analizar en el lugar donde se
encuentra el objeto de estudio, lo cual permite obtener información real desde los
clientes internos hasta los clientes externos.
2.2.1.2. Investigación Bibliográfica
Se presenta este tipo de investigación debido a que este proyecto tiene
fundamentación científica en base a la opinión de diversos autores en las que
fundamenta y se sustenta el presente trabajo.
2.2.1.3. Investigación Descriptiva
Este tipo de investigación se utilizó para describir como suceden los hechos y
analizar los fundamentos tiene los problemas existentes a partir de la aplicación
de las técnicas e instrumentos de la investigación.
2.2.1.4. Investigación Explicativa
Este tipo de investigación se aplicó para analizar y explicar la relación de las
causas y efectos que ocurren en la Agencia IECE Santo Domingo que detallan a
la problemática por la que se da la presente investigación.
2.2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
2.2.2.1. Población
La población es el objeto de la investigación, siendo la misma de donde se extrae
la muestra para la obtención de la información necesaria, tomando en cuenta a
los clientes internos y externos de la institución.
46
2.2.2.2. Muestra de Investigación
Constituye la fuente de la que se extrajeron las unidades de muestreo o de
análisis en la población, o sea de donde se tomaron los sujetos objeto de estudio.
TABLA # 3 Población
DESCRIPCIÓN CANTIDAD MUESTRA
Gerente de Agencia 1 1
Coordinador de Crédito y Becas 1 1
Técnicas de Crédito 2 2
Chofer 1 1
Usuarios 450 208
TOTAL 455 213
Elaborado por: Tec. Narcisa López
Fuente: IECE
2.2.3. Muestra
Para determinar la muestra se utilizó la siguiente fórmula debido a que la se
presenta una población finita.
En donde:
n = Tamaño de la muestra N= Población
E= Margen de error 1= Factor de fórmula
N n= ------------------------- (E)² (N -1) +1
47
Por lo que aplicando la misma se presenta los siguientes valores:
n= ?
N= 455
E= 0.05 = 5%
De acuerdo a los datos que se obtuvieron se tuvo una muestra de 213 de las
cuales 208 encuestas fueron aplicadas a los clientes externos. Así mismo de
aplicó una guía de entrevista a la Gerente Provincial de la Agencia y a todo su
personal.
2.2.4. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
En la presente investigación se utilizaron los siguientes métodos, técnicas e
instrumentos para la obtención de toda la información posible respecto a los
problemas existentes en la Institución.
2.2.4.1. Métodos de Investigación
Se expone en la siguiente tabla los métodos empleados:
455 n= -------------------------
(0.05)² (455 -1) +1
455 n= -------------------------
2.135
n= 213,12
48
TABLA # 4 Métodos de Investigación
MÉTODOS DESCRIPCIÓN
Deductivo- Inductivo Mediante este método se parte analizando de hechos
generales a particulares de la misma forma de lo
particular a lo general, analizando los hechos e
principales que causan el estado actual del IECE.
Por lo que esta técnica facilitó conocer cuál es su
posición ante los usuarios y tener una idea general del
IECE como Institución mediante los mismos.
Analítico- Sintético Con la aplicación de este método se pudo efectuar un
completo análisis del clima laboral de IECE, conocer
cuál es su situación y cuál sería la mejor enmienda y
más óptima para dar solución a su problema.
Elaborado por: Tec. Narcisa López
2.2.4.2. Técnicas e Instrumentos de Investigación
Las técnicas de investigación son las diferentes formas que se tiene para la
aplicación de los métodos, por lo que se puede decir que las técnicas son
procedimientos aún más específicos que los métodos.
TABLA # 5 Técnicas e Instrumentos de Investigación
Técnicas Descripción Instrumentos
Observación Técnica que se aplicó en las oficinas de la
Agencia IECE Santo Domingo, para una mejor
apreciación, más acertada de los factores que
causan la problemática actual.
Guía de
Observación
Entrevista La entrevista fue aplicada a la Sra. Gerente de
la Agencia IECE Santo Domingo.
Guía de
Entrevista
Encuestas Esta técnica se aplicó a empleados y usuarios
de la Agencia Provincial IECE Santo Domingo,
para determinar el bajo nivel de efectividad.
Cuestionario
Elaborado por: Tec. Narcisa López
49
2.2.4.3. Tabulación e interpretación de los resultados de las encuestas
dirigidas a los usuarios
Pregunta No. 1 ¿Cuál es su percepción del IECE como institución?
Objetivo: Conocer cuál es la imagen que tienen los usuarios del IECE como una
institución.
TABLA # 6
VARIABLE No. %
Eficiente 85 41%
Regular 116 56%
Deficiente 7 3%
TOTAL 208 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
GRÁFICO # 1
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
Interpretación.- El 56% de la población encuestada manifiesta que la Institución
es eficiente, el 41% que es eficiente y el 3% considera que es deficiente.
41%
56%
3%
No. 1 ¿Cuál es su percepción del IECE como Institución?
Eficiente
Regular
Deficiente
50
Pregunta No. 2 ¿Cómo califica el servicio que ofrece el IECE?
Objetivo: Conocer la opinión de los usuarios respecto al servicio que reciben.
TABLA # 7
VARIABLE No. %
Excelente 55 27%
Muy Bueno 66 32%
Bueno 82 39%
Regular 5 2%
TOTAL 208 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
GRÁFICO # 2
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
Interpretación.- Del servicio que se brinda, el 39% considera que es bueno, el
32% que es muy bueno, el 27% piensan que el servicio es excelente y el 2% que
es regular.
27%
32%
39%
2%
No. 2 ¿Cómo califica usted el servicio que ofrece el IECE?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
51
Pregunta No. 3 ¿Ha tenido inconvenientes al momento de solicitar
información respecto a?
Objetivo: Conocer en que trámite se presenta inconvenientes para el usuario.
TABLA # 8
VARIABLE No. %
Requisitos 53 21%
Entrega de documentos 75 29%
Información de cartera 63 24%
Coactivas 38 15%
Desembolso 28 11%
TOTAL 257 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
GRÁFICO # 3
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
Interpretación.- El 29% manifiesta que ha tenido inconvenientes al momento de
entregar documentos, el 24% al solicitar información de cartera, el 21% al solicitar
los requisitos para un crédito, el 15% ha tenido problemas de coactivas y el 11%
problemas con los desembolsos.
21%
29% 24%
15%
11%
No. 3 ¿Ha tenido inconvenientes al momento de solicitar información respecto
a?
Requisitos
Entrega de documentos
Informaciónde cartera
Coactivas
Desembolsos
52
Pregunta No. 4 ¿Le han dado solución al problema que usted ha tenido con
respecto a algún trámite del IECE?
Objetivo: Determinar si se les da solución a los problemas que se les presenta.
TABLA # 9
VARIABLE No. %
Siempre 115 55%
A veces 91 44%
Nunca 2 1%
TOTAL 208 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
GRÁFICO # 4
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
Interpretación.- El 55% de la población encuestada manifiesta que siempre se
les ha dado solución a los problemas que han tenido respecto a algún trámite del
IECE, el 44% opina que a veces, y el 1% que nunca se les ha dado solución a los
problemas.
55%
44%
1%
No. 4 ¿Le han dado solución al problema que usted ha tenido respecto a algún trámite del
IECE?
Siempre
A veces
Nunca
53
Pregunta No. 5 ¿En qué tiempo le han dado solución al problema que ha
tenido?
Objetivo: Analizar en qué tiempo se les da solución a los problemas que se les
presenta a los usuarios.
TABLA # 10
VARIABLE No. %
1 día 20 10%
3 días 124 60%
5 días a más 64 30%
TOTAL 208 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
GRÁFICO # 5
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
Interpretación.-De las personas encuestadas el 60% opina que se les ha dado
solución en 3 días, al 30% en 5 días a más, y el 10% manifiesta que se le ha dado
solución al problema en 1 día.
10%
60%
30%
No. 5 ¿En qué tiempo le han dado solución al problema que ha tenido?
1 día
3 días
5 días a más
54
Pregunta No. 6 ¿Ha notado la existencia de conflictos entre los
funcionarios por diferencia de información recibida?
Objetivo: Determinar si el usuario se percata de la existencia de conflictos
internos.
TABLA # 11
VARIABLE No. %
Siempre 49 24%
A veces 115 55%
Nunca 44 21%
TOTAL 208 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
GRÁFICO # 6
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
Interpretación.- El 55% manifiesta que a veces ha notado conflictos entre los
funcionarios, el 24% siempre ha notado conflictos y el 21% no los ha notado.
24%
55%
21%
No. 6 ¿Ha tenido la existencia de conflictos entre los funcionarios por duplicidad de
información?
Siempre
A veces
Nunca
55
Pregunta No. 7 ¿La persona que le atendió, en su criterio tenía los
conocimientos necesarios para resolver sus inquietudes?
Objetivo: Conocer la opinión de los usuarios respecto a los conocimientos de la
persona que los atendió.
TABLA # 12
VARIABLE No. %
Si 190 91%
No 18 9%
TOTAL 208 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
GRÁFICO # 7
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
Interpretación.- A criterio de los usuarios el 91% opina que la persona que los
atendió si están en capacidad de resolver sus inquietudes respecto a créditos del
IECE, mientras que el 9% opina que no tienen los conocimientos necesarios.
91%
9%
No. 7 ¿La persona que lo atendió, en su criterio tenía los conocimientos necesarios
para resolver sus inquietudes?
Si
No
56
Pregunta No. 8 ¿En qué aspectos cree que es necesario realizar cambios
para mejorar el servicio que ofrece la Institución?
Objetivo: Conocer la opinión de los usuarios con respecto a los cambios
necesarios para mejorar el servicio.
TABLA # 13
VARIABLE No. %
Atención al cliente 90 37%
Horarios de atención 104 43%
Organización 47 20%
TOTAL 241 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
GRÁFICO # 8
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
Interpretación.- El 43% de la población encuestada cree que deben hacerse
cambios en los horarios de atención, el 37% opina que debe cambiar la atención
al cliente que ofrecen y el 20% en la organización de la Institución.
37%
43%
20%
No. 8 ¿En que aspectos cree que es necesario realizar cambios para mejorar el servicio que
ofrece la Institución?
Atención al cliente
Horarios de atención
Organización
57
Pregunta No. 9 ¿Cree usted que cada módulo debe atender actividades
específicas?
Objetivo: Conocer la opinión de los usuarios respecto a las actividades de cada
módulo de atención al usuario.
TABLA # 14
VARIABLE No. %
Si 199 96%
No 9 4%
TOTAL 208 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
GRÁFICO # 9
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
Interpretación.- El 96% de los usuarios encuestados manifiestan que debería
cada módulo atender actividades específicas, mientras que el 4% opina que no
debería ocurrir este cambio.
96%
4%
No. 9 ¿Cree usted que cada módulo debe atender actividades específicas?
Si
No
58
Pregunta No. 10 ¿Cree usted que el personal necesite capacitación para
mejorar el servicio en?
Objetivo: Determinar la necesidad de capacitación para mejorar el servicio desde
el punto de vista del usuario.
TABLA # 15
VARIABLE No. %
Trabajo en equipo 96 44%
Servicio al cliente 106 48%
Procesos de crédito 17 8%
TOTAL 219 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
GRÁFICO # 10
Fuente: Encuestas aplicadas a los usuarios. Elaborado por: Tec. Narcisa López
Interpretación.- El 48% manifiesta que se debe mejorar en el servicio al cliente
que se ofrece, el 44%, se debe mejorar en el trabajo en equipo y el 8% considera
que se debe mejorar en los procesos de crédito.
44%
48%
8%
No. 10 ¿Cree usted que el personal necesite capacitación para mejorar el servicio en ?
Trabajo en equipo
Servicio al cliente
Procesos de Crédito
59
2.3. PROPUESTA DEL MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
De acuerdo a la investigación realizada se determinó la necesidad de un Modelo
de Desarrollo Organizacional, en base a los resultados que se mostraron en las
encuestas realizadas a los usuarios, quienes en un 39% manifiestan que el
servicio que reciben en la Agencia IECE Santo Domingo es Bueno sin alcanzar en
un porcentaje considerable la excelencia respuesta reflejada en la pregunta No. 2.
Los niveles de efectividad que se presentan no son los adecuados para alcanzar
los objetivos organizacionales, debido a la demora en resolver los problemas de
los usuarios que en un 60% opina que se realiza en 3 días, resultados obtenidos
de acuerdo a la pregunta No. 5.
De acuerdo a la pregunta No. 6 de las encuestas, se determina que Los usuarios
se percatan de la existencia de conflictos internos lo que disminuye la credibilidad
de la Institución, respuesta apoyada en el criterio de los empleados según las
entrevistas aplicadas.
Se determina la necesidad de capacitación para mejorar tanto el servicio al
usuario como para el trabajo en equipo según la pregunta No. 10 de las
encuestas a los clientes externos y la pregunta No. 7 de la entrevista dirigida a la
Gerente de la zona provincial.
Por dichas situaciones es que se determina que la investigación es verdadera. De
esta manera con la elaboración de un Modelo de Desarrollo Organizacional lo que
se pretende es elevar los niveles de efectividad de la Agencia IECE, mejorando su
organización y su ambiente interno.
2.4. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO
De acuerdo al resultado de las encuestas aplicadas a los usuarios se pudo
constatar que se les presentan inconvenientes al momento de entregar
documentos y al solicitar información de cartera y requisitos, reflejado en
un 29 %, 24% y 21% respectivamente, respuesta basada en las encuestas
60
aplicas a los clientes, pregunta No. 3.
Se constató en un 44% que casi siempre se da soluciones a los problemas
de los usuarios en la Agencia IECE Santo Domingo, a diferencia de un 1%
a quienes no se le ha dado solución por lo que han tenido que recurrir a la
Matriz, el tiempo que deben esperar los usuarios para tener solución a los
problemas es de 3 días promedio, seguido de 5 días a más con un 60% y
30% respectivamente, lo que se da por demora en los procesos,
investigado de acuerdo a las preguntas No. 4 y 5 de las encuestas dirigidas
a los clientes internos.
El 55% de los usuarios encuestados manifiestan que a veces han
presenciado conflictos entre los funcionarios, pregunta No. 6, lo que refleja
una mala imagen institucional, por lo que en un 56% opinan que el IECE
tiene una imagen calificada como regular, pregunta. No. 1
De acuerdo a las opiniones de los funcionarios a través de las entrevistas,
señalan que no reciben capacitaciones para mejorar el servicio y la calidad
de la atención al cliente, ni la Gerencia establece ningún tipo de control
sobre el personal.
61
CAPÍTULO III
3. MARCO PROPOSITIVO
3.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA:
MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR LOS
NIVELES DE EFECTIVIDAD DE LA AGENCIA IECE DE LA CIUDAD DE
SANTO DOMINGO.
3.2. DESARROLLO
3.2.1. Justificación
El Desarrollo Organizacional en toda institución es vital, puesto que cada día el
mundo se enfrenta a cambios constantes con los que la empresa debe estar al
día, se toma en cuenta tanto el desarrollo empresarial como el de sus integrantes,
por lo que el DO trata de mejorar el ambiente laboral, la cultura, la calidad de vida
de los funcionarios para proyectar una imagen organizacional sana y confiable
ante los usuarios, es por esto que se justifica la presente investigación.
El presente trabajo tiene como finalidad aportar al cambio y por ende al
mejoramiento institucional mediante el diseño de un Modelo de Desarrollo
Organizacional para elevar los niveles de efectividad de la Agencia IECE en la
ciudad de Santo Domingo.
3.2.2. Objetivos
3.2.2.1. Objetivo General
Elevar los niveles de efectividad de la Agencia IECE de la ciudad de Santo
Domingo, mediante el diseño de un Modelo de Desarrollo Organizacional.
62
3.2.2.2. Objetivos Específicos
Aplicar un modelo de cambio para el mejoramiento global de la
organización.
Analizar los ambientes organizacionales tanto internos como externos
determinando Fortalezas, Amenazas, Oportunidades y Debilidades.
Desarrollar planes de capacitación para el personal que se dirijan a
potenciar y mejorar la calidad del servicio,
Establecer mecanismos de control que permitan identificar y valorar las
actividades que ejecute el personal para analizar la efectividad
organizacional.
3.2.3. Antecedentes
El Instituto Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas tiene el siguiente logotipo:
FIGURA # 8 Logotipo del IECE
Elaborado por: Tec. Narcisa López
Fuente: IECE
63
El Instituto Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas, IECE, fue creado el 26 de
abril de 1971 mediante decreto 601 en el registro oficial 212, durante la
presidencia del Dr. José María Velasco Ibarra, para el siguiente año en el
gobierno presidido por el general Guillermo Rodríguez Lara, se expide el decreto
supremo no. 1272 del 7 de noviembre de 1972, publicado en el registro oficial 182
de los mismos mes y año, por el cual se reforma el decreto 601 que había creado
el IECE.
La entidad empezó a funcionar en marzo de 1973, teniendo como su primer
director ejecutivo, al doctor Ricardo Muñoz Chávez, quien asumió el reto de
organizar la institución administrativa y financieramente, así como la difusión de
los servicios ofrecidos, iniciando operaciones con siete funcionarios.
El primer crédito educativo concedido por el IECE fue a favor del señor Miguel
Ángel Coloma Sánchez, como complemento a una beca internacional que le fue
otorgada para realizar estudios de agronomía a nivel de postgrado en Francia, en
el mes de julio de 1973.
En la ciudad de Santo Domingo el IECE tiene 5 años de funcionamiento, sin
contar con infraestructura propia por lo que se ha tenido que laborar en varias
ubicaciones desde su inicio, en la actualidad cuenta con 6 funcionarios, teniendo
al mando al Ing. Wagner Vélez como Gerente Provincial, quien ocupa el mismo
cargo hace siete meses, acompañado por un Asistente de Gerencia, un
Coordinador de Crédito y Becas, dos Asistentes de Crédito y Becas y un chofer,
debido al corto número de personal las actividades a
3.2.3.1. Localización
3.2.3.1.1. Macrolocalización
La Agencia IECE en la ciudad de Santo Domingo está ubicada en la parroquia
Bombolí, zona céntrica de la cuidad.
64
FIGURA # 9 Mapa de Santo Domingo
Fuente: Ilustre Municipalidad de Santo Domingo
3.2.3.1.2. Microlocalización
Está ubicado en la Av. Tsáchila entre las calles Guayaquil y Machala # 423 frente
a trofeos Pozo.
FIGURA # 10 Croquis de la Agencia del IECE
Fuente: Ilustre Municipalidad de Santo Domingo
65
3.2.3.2. Misión
Contribuir al desarrollo nacional mediante la generación de productos, servicios
financieros y programas de becas; orientados a facilitar el acceso de ecuatorianas
y ecuatorianos al conocimiento científico y tecnológico que permitan elevar su
aporte al mejoramiento de la competitividad de los sectores productivos del país
3.2.3.3. Visión
Será el promotor financiero de la educación en Ecuador, maximizando el número
de créditos educativos y becas e incrementando las oportunidades de
cooperación internacional con el propósito de alcanzar el desarrollo del talento
humano ecuatoriano. Sus procesos operativos se caracterizarán por el empleo de
tecnología de última generación y la productividad, en los que predominan el
interés social y la participación del recurso humano de altamente calificado.
3.2.3.4. Objetivos Estratégicos
• Priorizar el crédito y becas en carreras que se adecuen con el cambio de la
matriz productiva.
• Privilegiar el crédito y las becas a los sectores socioeconómicos que se
encuentran en los quintiles 1, 2 y 3.
• Fomentar el ahorro para la educación futura.
• Incrementar el financiamiento destinado a fortalecer la capacidad
productiva futura de la población estudiantil.
3.2.3.5. Crédito
Son los recursos económicos reembolsables que el IECE entrega a los
ecuatorianos y ecuatorianas que les permite financiar de manera total o parcial los
66
costos que demanda el desarrollo de sus actividades académicas, tanto en el país
como en el exterior.
3.2.3.5.1. Programas de Estudio que Financia el Crédito Educativo
El IECE, dentro de las modalidades de educación presencial, semipresencial, a
distancia o por medios virtuales, financia varios programas de estudio, entre los
cuales se pueden citar los siguientes:
TABLA # 16 Programas de estudio que financia el crédito educativo
PROGRAMAS DE ESTUDIO QUE FINANCIA EL CRÉDITO EDUCATIVO
1) Educación básica.- Estudios comprendidos entre primero y décimo año.
2) Bachillerato.- Estudios para la obtención del título de bachiller reconocidos por el
Ministerio de Educación.
3) Educación Técnica Superior.- Estudios técnicos, tecnológicos, pedagógicos y
otros impartidos por institutos superiores técnicos y tecnológicos legalmente
reconocidos.
4) Educación de pregrado o de tercer nivel.- Estudios legalmente reconocidos de
formación en áreas profesionales, para la obtención títulos profesionales
universitarios o politécnicos y otros.
5) Educación de postgrado o cuarto nivel.- Estudios para la obtención de títulos
intermedios de postgrado de diplomado superior, especialista y los grados de
magíster y doctor o sus equivalentes.
6) Educación continua.- Cursos y pasantías de capacitación a nivel profesional y no
profesional y capacitación en general para artesanos, deportistas, artistas y otros.
7) Educación especial.- Estudios destinados a personas con necesidades
educativas especiales.
8) Investigación científica.- Para proyectos de investigación científica, transferencia
e innovación tecnológica, patrocinados instituciones nacionales e internacionales,
legalmente reconocidas.
9) Carreras militares y afines.- Estudios de formación de policías, militares y
defensa civil.
10) Idiomas.- Cursos de aprendizaje de idiomas extranjeros o lenguas nacionales en
el país o de perfeccionamiento en el exterior, con duración igual o superior a (400)
horas.
11) Instituciones.- A instituciones facultadas para la realizar seminarios educativos de
capacitación.
12) Complemento a Becas.- Como complemento a Becas difundidas por el IECE o
concedidas directamente.
Fuente: IECE Elaborado por: Tec. Narcisa López
67
El subprograma de Educación Básica y Bachillerato pueden ser financiados
solamente por el tipo de crédito de Financiamiento Total. Sólo se financia a través
del crédito de Largo Plazo el Bachillerato Técnico.
3.2.3.5.2. Línea de Financiamiento del Crédito
El IECE tiene una línea de financiamiento de crédito educativo de largo plazo:
TABLA # 17 Línea de Crédito de Financiamiento de Largo Plazo
MONTOS DE FINANCIAMIENTO
Estudios en el País Costo Total de la Carrera
Estudios en el Exterior
PERÍODO DE RECUPERACIÓN DEL CRÉDITO
Período de Gracia Hasta 1 año desde la fecha de
culminación de estudios certificada
por el Centro Docente.
Pagos Mensuales Pagos de letras de acuerdo a la
tabla de amortización de la deuda.
TASAS DE INTERÉS
Período de Desembolso y Gracia 4,67%
1er. Año de Pago 6,51%
2do. Año de Pago 8,34%
3er. Año de Pago 10,18%
Fuente: IECE Elaborado por: Tec. Narcisa López
3.2.3.6. Becas
El Gobierno a través del IECE busca gratificar a los ecuatorianos destacados con
excelente capacidad académica comprobada y por ende de limitados recursos
económicos, para que realicen estudios en el país y en el exterior, contribuyendo
así a la formación de los recursos humanos ecuatorianos en los diferentes niveles
académicos; los fondos provienen de entidades públicas y privadas del Ecuador,
de igual forma de gobiernos de países amigos y organismos internacionales.
68
3.2.3.6.1. Becas Nacionales
Beca estímulo al talento humano Benjamín Carrión.
GAR.
Líneas de ayuda económica.
3.2.3.6.2. Becas Internacionales
A través de la administración de las Becas Internacionales ofrecidas al Ecuador
por parte de los organismos internacionales y gobiernos oferentes, el IECE
contribuye directamente al desarrollo del País, en áreas de prioridad nacional,
pero el IECE no otorga las becas internacionales directamente, de la misma forma
el IECE es el brazo operativo del sistema de Becas SENESCYT.
Las características de los programas, el perfil del solicitante, plazos, duración,
fechas, rubros de financiamiento, plazos de presentación de documentos, número
de cupos asignados al Ecuador y la decisión definitiva de adjudicar o no las
becas, son de exclusiva responsabilidad de los organismos o gobiernos oferentes
de las becas.
3.2.4. Modelo de Cambio Organizacional Propuesto
Se ajusta al Modelo de Cambio de Faria Mello, el mismo que consta en la figura
No. 7.
3.2.4.1. Contacto
El agente de cambio será un profesional externo e independiente por lo que el
iniciar con un cambio organizacional se realizará el contacto con el Agente de
cambio de la siguiente forma:
69
• Contacto mediante la página www.acce.com.ec, la misma que le
corresponde a la ASOCIACIÓN DE COMPAÑÍAS CONSULTORAS DEL
ECUADOR, en el cual consta la base de datos de consultores autorizados
a ejercer su actividad.
• Escoger al Agente de Cambio de acuerdo al perfil de los consultores por lo
que se presenta los siguientes candidatos:
TABLA # 18 Candidatos para Agente de Cambio
Fuente: www.acce.com.ec Elaborado por: Tec. Narcisa López
• De preferencia analizar a los dos candidatos mediante una evaluación de
comportamiento frente al grupo-cliente, para determinar el reconocimiento y
la relación que tendrán los dos integrantes, puesto que es determinante
para que el cambio a desarrollarse funcione, la evaluación se realizará en
base a la siguiente matriz:
Candidato 1.
o Nombres: Fiallos Cajas Luis Fernando
o Dirección: Gonzalo Zaldumbide No. 49-146 y calle “C”, Dammer II
o Contacto: 022811918, [email protected]
o Profesión: Ing. De Empresas de Servicios y Recursos Humanos.
o Estudios Diplomado Superior la metodología de Investigación.
o Especialidades: Administración, Gestión de Calidad, Recursos Humanos.
Candidato No. 2
o Nombre: Hidalgo Ruales Diego Rolando.
o Dirección: Urb. Valle, calle el Eucalipto 21,
o Contacto: 022896104, [email protected]
o Profesión: Lic. Administración de Empresas.
o Especialidades: Administración, Recursos Humanos.
70
TABLA # 19 Matriz de evaluación para el Agente de Cambio
No. VARIABLE CALIFICACIÓN
1 2 3 4
1 Conocimiento de profesión
2 Genera confianza
3 Se hace entender
4 Experiencias
5 Metodología
TOTAL
Elaborado por: Tec. Narcisa López
1 = Regular
2 = Buena
3 = Muy Buena
4 = Excelente
3.2.4.2. Contrato
En la fase del contrato del Agente de Cambio, tendrá inicio de la siguiente
manera:
3.2.4.2.1. Acuerdo Verbal
Con un previo acuerdo verbal en donde se pone a prueba la profundidad del
consultor mediante el desarrollo de los siguientes puntos:
• Conocer la práctica de consultoría.
o Mediante previa exposición del funcionamiento del proceso.
71
o Explicación de la metodología que aplica el Agente de Cambio para
resolver problemas de la Institución.
• Confianza mutua cliente- consultor.
o Aclarar cuáles son los objetivos que el consultor espera lograr y que
espera de los funcionarios.
o Conocer las experiencias y resultados del proceso de cambio en otras
empresas por el consultor.
• Responsabilidades que implica el proceso de cambio.
o Disposición de tiempo.
o Compromiso de ambas partes.
o Disposición de adaptarse a los nuevos cambios.
• Mecanismos de seguimiento que controle el proceso.
o Mediante el nivel de cumplimiento del plan de acción de acuerdo a un
cronograma de actividades establecido.
• Sistema de evaluación del proceso de cambio.
o Se evaluará mediante una nueva recopilación de datos.
o Mediante la observación.
3.2.4.2.2. Contrato Psicológico
No se realiza este tipo de contrato mediante escrito, más bien es un compromiso
verbal entre los funcionarios o clientes y el Agente de cambio, donde se
72
comprometen de manera voluntaria a colaborar y aportar para alcanzar la meta
de mejoramiento de la institución.
3.2.4.2.3. Contrato Escrito
En el contrato escrito se establecen el objetivo, la descripción del trabajo, fechas,
honorarios, gastos extras, forma de facturación y pago, aspectos de
confidencialidad, exclusividad de servicios.
3.2.4.3. Entrada
Este paso se desarrolla una vez que haya concluido el proceso anterior que es el
contrato, por lo que toma el siguiente proceso:
• Presentación al Agente de Cambio seleccionado que empezará con el
proceso del consultoría ante los funcionarios.
• Compromiso de los funcionarios a colaborar con el proceso a aplicarse.
• Darle apertura a información confidencial en caso de necesitarla.
• Mantener reuniones con los funcionarios, observar cómo se desarrolla uno
o varios días de labores para sondear la posible situación.
3.2.4.4. Recolección de Datos
Mediante la aplicación de técnicas de investigación y sus correspondientes
instrumentos como la observación, las entrevistas y encuestas, todo esto con el
fin de descubrir áreas de oportunidad.
Lo primero que se observará serán las instalaciones, las condiciones en la que se
labora, los comportamientos de cada uno de los funcionarios. Se obtuvo
información que permite identificar de donde se origina el problema que causa
incomodidades dentro y fuera de la Agencia.
73
3.2.4.4.1. Diagnóstico de Procesos.
Los procesos que se señalarán son los que se están aplicando actualmente en la
Agencia IECE de la ciudad de Santo Domingo, investigación realizada mediante
observación.
Para mejorar los procesos con los que se maneja el sistema de atención al cliente
en cuanto a información de cartera, de requisitos y entrega de documentos, se
analiza primero el proceso actual para posteriormente generar un sistema de
información más lógico y que evite errores en la información que se da al
beneficiario:
3.2.4.4.2. Procesos para Información de Cartera
Para dar información de cartera en la mayoría del tiempo el funcionario
actualmente siguen el siguiente orden:
FIGURA # 11 Procesos para dar Información de Cartera
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Tec. Narcisa López
Saluda al usuario
Pregunta cuál es el número de
cédula del beneficiario
Pregunta cual es la inquietud
Indaga en el sistema SIGEN
Señala cuál es el valor a
cancelar hasta la fecha
Indica dónde realizar el pago
Indica que debe entregar el
comprobante de pago en el IECE
Se despide del usuario
74
3.2.4.4.3. Procesos para Dar Información de los Requisitos.
La aplicación de la investigación para la recolección de datos se aplicó mediante
entrevistas y encuestas lo que se desarrolló en el capítulo III, por lo que se
procede al correspondiente diagnóstico.
FIGURA # 12 Procesos para dar Información de Requisitos
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Tec. Narcisa López
3.2.4.5. Diagnóstico
De acuerdo a las encuestas y entrevistas aplicadas en el capítulo anterior de la
presente investigación, se determinaron los siguientes problemas:
• Imagen institucional debilitada.
• Falta de calidad en el servicio
• Existencia de conflictos internos.
• Inconvenientes y demora en los procesos.
• Falta de especificación de tareas.
Saluda al usuario Pregunta cuál es la inquietud del
usuario
Comunicar cómo se da la
información de crédito.
Dar información de las charlas, (horarios).
Despedir se del usuario
75
• Falta de capacitación para mejorar el servicio y el trabajo en equipo.
Se detallan los objetivos organizacionales de la Agencia IECE Santo Domingo:
FIGURA # 13 Objetivos Organizacionales IECE
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Tec. Narcisa López
Analizando los problemas que se encontraron mediante la aplicación de las
técnicas de investigación como la encuesta y la entrevista, y un breve análisis de
los objetivos organizacionales se determina la siguiente problemática:
• Falta de cumplimiento de los Objetivos Organizacionales de la Agencia
IECE de la ciudad de Santo Domingo
• Ofrecer un servicio de calidad digno de una institución pública tal como lo dispone la LOSEP.
• Garantizar a los usuarios una atención personalizada con respuesta rápida a sus inquietudes.
Servicio
• Capacitar constantemente a los servidores de la Agencia.
• Fomentar al máximo el trabajo en equipo.
• Manejar un ambiente de cordialidad, confianza y respeto.
Equipo
• Facilitar la tramitación de los créditos mediante la anulación de procesos innecesarios.
• Cumplir con los estandares demandados por la Gerencia de Planificación en cuanto a número de créditos y montos programados.
Créditos
76
Por lo que se muestra la siguiente matriz FODA para la ubicación y análisis de los
entornos que se le presenta a la Agencia IECE Santo Domingo.
TABLA # 20 Análisis FODA IECE
ANÁLISIS FODA DE LA AGENCIA IECE SANTO DOMINGO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Desconcentración de los procesos de
Crédito.
Ubicación estratégica de la Agencia.
Legalización de los contratos de
Crédito.
Crédito educativo a largo plazo, bajo
interés y período de gracia para el
pago
Poca capacitación a los funcionarios.
Falta de implementos y herramientas de
trabajo adecuadas a una Agencia
Financiera.
Falta de infraestructura propia para la
Agencia.
Inconvenientes y Demora de procesos.
Existencia de conflictos internos.
Falta de Especificación de tareas.
Calificación financiera al estudiante para
acceder al crédito educativo.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Colegios y Universidades con
potenciales aspirantes.
Disposición de medios de
comunicación, escrito, oral y
televisivo.
Convenios Interinstitucionales de
Crédito y Becas.
Demanda creciente de productos y
servicios que ofrece el IECE.
Falta de entidades especializadas en
Crédito Educativo y Becas
Inadecuada identificación de la
institucional (Falta de rótulo).
Falta de personal para las áreas de
Seguimiento Académico, Cartera y
Coactivas.
Falta de calidad en el servicio.
Elaborado por: Tec. Narcisa López
77
3.2.4.5.1. Objetivos de Cambio
• Fomentar el trabajo en equipo.
• Mejorar el servicio al usuario.
• Reducir los conflictos internos.
• Diseñar la especificación de tareas de cada funcionario.
• Mejorar la imagen institucional.
3.2.4.6. Planeación de Intervenciones
De acuerdo a los problemas que se detectaron se presentan alternativas para
desarrollar el cambio y dar cumplimiento a los objetivos organizacionales por lo
que se realizarán las siguientes actividades:
• Desarrollo del organigrama funcional de la Agencia.
• Plan de capacitación
• Manual para la ejecución de procesos.
3.2.4.6.1. Desarrollo del Organigrama Funcional de la Agencia
Para una mejor comprensión se lo expone a continuación:
78
FIGURA # 14 Organigrama funcional de la Agencia IECE
Elaborado por: Tec. Narcisa López
GERENTE PROVINCIAL
· Desarrollar informes semanales, mensuales y trimestrales. · Aprobar y legalizar los contratos de crédito. · Custodiar los expedientes de crédito · Difundir la información de crédito y becas disponibles. · Asistir a reuniones en la Gerencia General y Regional.
COORDINADOR DE CRÉDITO Y BECAS
· Dar paso a aprobar y legalizar las solicitudes de crédito.
· Controlar las consultas personales de la Central de riesgo.
· Controlar los créditos aprobados para la emisión de los informes.
· Verificar y notificar créditos aprobados.
ASISTENTE DE CRÉDITO Y
BECAS
· Atender al público. · Recibir y revisar de solicitudes de
crédito. · Informar sobre cartera,
seguimiento académico, y coactivas.
· ·Recibir y registrar en el sistema los documentos académicos.
ASISTENTE DE CRÉDITO Y
BECAS
· Atender al público. · Recibir y revisar de solicitudes de
crédito. · Informar sobre cartera,
seguimiento académico, y coactivas.
· ·Recibir y registrar en el sistema los documentos académicos.
ASISTENTE DE GERENCIA
· Elaborar oficios e informes. · Enviar documentos a las diferentes
regionales del IECE. · Recibir depósitos y documentos
académicos. · Enviar transferencias bancarias para
desembolsos y nuevos contratos. · Control Inventarios y archivo de
documentos.
CHOFER
· Cuidar del vehículo institucional. · Trasladar de los funcionarios por
actividades de trabajo. · Recargar de combustible al vehículo. · Entregar los pagos y documentos en las
diferentes empresas.
79
DESCRIPCIÓN DEL CARGO: Gerente Provincial
RESPONSABLE:
Responsable de la Gerencia, de la aprobación de créditos, de la custodia de los
expedientes de créditos, debe difundir los programas de beca a través de la
prensa, elaborar Informes mensuales y de planificación, asistir a reuniones
convocadas por la Gerencia General, responsable de los bienes de la Agencia.
ORGANIGRAMA
TABLA # 22 Descripción funcional del Gerente Provincial Elaborado por: Tec. Narcisa López
GERENTE
PROVINCIAL
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL
Desarrollar y enviar los informes semanales, mensuales y trimestrales
de Crédito y Becas.
Aprobar y legalizar los contratos de crédito generados en Santo
Domingo.
Custodiar los expedientes de crédito
Difundir la información de crédito y becas disponibles.
Asistir a las reuniones convocadas por la Gerencia General y Regional.
80
DESCRIPCIÓN DEL CARGO: Coordinador de Crédito y Becas
RESPONSABLE:
Responsable de la revisión y aprobación de carpetas mediante los procesos DAR
PASO A APROBAR Y LEGALIZAR, llevar el control de las consultas personales
de la Central de riesgo, Controlar el número de créditos aprobados para la
emisión de los informes, dar charlas de capacitación, realizar las verificaciones y
notificaciones de créditos aprobados.
ORGANIGRAMA:
TABLA # 22 Descripción funcional del Coordinador de Crédito y Becas
Elaborado por: Tec. Narcisa López
GERENTE PROVINCIAL
COORDINADOR DE CRÉDITO Y BECAS
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL
Responsable de DAR PASO A APROBAR Y LEGALIZAR las
solicitudes de crédito.
Controlar las consultas personales de la Central de riesgo.
Controlar los créditos aprobados para la emisión de los informes.
Dar charlas de capacitación
Realizar las verificaciones y notificaciones de créditos aprobados.
81
DESCRIPCIÓN DEL CARGO: Asistente de Crédito y Becas
RESPONSABLE:
Responsable de la atención al público, recepción de solicitudes de crédito,
revisión de expedientes, información de cartera, información de seguimiento
académico, recepción y registro en el sistema de documentos académicos,
información de coactivas.
ORGANIGRAMA:
TABLA # 23 Descripción funcional del Asistente de Crédito y Becas 1
Elaborado por: Tec. Narcisa López
COORDINADOR DE CRÉDITO Y BECAS
GERENTE PROVINCIAL
Asistente de Crédito y Becas 1
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL
Atender al público.
Recibir de solicitudes de crédito.
Revisar los expedientes de crédito. Informar sobre cartera.
Informar sobre seguimiento académico y cartera.
Recibir y registrar en el sistema los documentos académicos
Informar sobre coactivas.
Ingresos de información al sistema.
82
DESCRIPCIÓN DEL CARGO: Asistente de Crédito y Becas
RESPONSABLE:
Responsable de la atención al público, recepción de solicitudes de crédito,
revisión de expedientes, información de cartera, información de seguimiento
académico, recepción y registro en el sistema de documentos académicos,
información de coactivas,
ORGANIGRAMA
TABLA # 24 Descripción funcional del Asistente de Crédito y Becas 2
Elaborado por: Tec. Narcisa López
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL
Elaborar y enviar documentos a las diferentes regionales del IECE.
Recibir depósitos y documentos académicos.
Registrar los créditos aprobados y legalizados.
Enviar transferencias bancarias para desembolsos.
Enviar los contratos de créditos a la Matriz.
Atender al público.
Elaborar informes.
Control de Inventarios
ASISTENTE DE CRÉDITO Y BECAS 2
COORDINADOR DE CRÉDITO Y BECAS
GERENTE PROVINCIAL
ASISTENTE DE CRÉDITO Y BECAS 1
83
DESCRIPCIÓN DEL CARGO: Asistente de Gerencia
RESPONSABLE
Responsable de la elaboración de oficios, de envío de documentos a las
regionales del IECE, recepción de depósitos, de documentos académicos, registro
de los créditos aprobados y legalizados, envío de transferencias bancarias, de
contratos, atención al público, elaboración de informes.
ORGANIGRAMA
Tabla # 25 Descripción Funcional de Asistente de Gerencia
Elaborado por: Téc. Narcisa López
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL
Elaborar y enviar documentos a las diferentes regionales del IECE.
Recibir depósitos y documentos académicos.
Registrar los créditos aprobados y legalizados.
Enviar transferencias bancarias para desembolsos.
Enviar los contratos de créditos a la Matriz.
Atender al público.
Elaborar informes.
ASISTENTE DE CRÉDITO Y BECAS 2
COORDINADOR DE CRÉDITO Y BECAS
GERENTE PROVINCIAL
ASISTENTE DE CRÉDITO Y BECAS 1
ASISTENTE DE GERENCIA
84
DESCRIPCIÓN DEL CARGO: Chofer
RESPONSABLE
Responsable del vehículo institucional, traslado de los funcionarios por
actividades de trabajo, recarga de combustible al vehículo, entrega de pagos y
documentos en las diferentes empresas.
ORGANIGRAMA
TABLA # 26 Descripción funcional del Chofer Elaborado por: Tec. Narcisa López
ASISTENTE DE CRÉDITO Y BECAS 2
COORDINADOR DE CRÉDITO Y BECAS
GERENTE PROVINCIAL
ASISTENTE DE CRÉDITO Y BECAS 1
ASISTENTE DE GERENCIA
CHOFER
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL
Cuidar del vehículo institucional.
Trasladar de los funcionarios por actividades de trabajo.
Recargar de combustible al vehículo.
Entregar los pagos y documentos en las diferentes empresas.
85
3.2.4.6.2. Plan de capacitación
Presentación
El Plan de Capacitación y Desarrollo de Personal, constituye un
instrumento que determina las prioridades de capacitación de los
colaboradores de la Agencia IECE Santo Domingo.
La capacitación, es un proceso educacional de aplicado de manera
organizada, mediante el cual el personal desarrolla conocimientos y
habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a
aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral.
La capacitación implica lograr la integración del funcionario a su puesto y a
la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como
su progreso personal y laboral en la institución.
En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el
funcionario brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un
proceso que busca la eficiencia y la mayor efectividad en el desarrollo de
sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento y
productividad de cada funcionario.
El Plan de Capacitación incluye a todos los funcionarios que integran el
IECE.
Actividad de la Empresa
La Agencia IECE Santo Domingo es una empresa pública, dedicada a la
prestación de servicios financieros educativos de Crédito y Becas.
Justificación
El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal
86
implicado en las actividades de la institución. Esto es de especial
importancia en una organización que presta servicios, en la cual la
conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la calidad
del servicio que se brindan.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares
fundamentales. Estos aspectos son de importancia para que una
organización alcance niveles de competitividad.
También son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste
facilita el cumplimiento del trabajo de cada persona.
Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la
motivación, ni el trabajo en equipo tienen el nivel de trato deseable,
dejándose con ello de aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral
y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones más
competitivas en el mercado.
Estos puntos conducen a enfocarse en el tema de la capacitación como
uno de los elementos para mantener, modificar o cambiar las actitudes y
comportamientos de las personas dentro de las organizaciones.
Alcance
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que
trabaja en la Agencia IECE de Santo Domingo.
Fines del Plan de Capacitación
Siendo su propósito general impulsar la efectividad organizacional, la
capacitación se lleva a cabo para contribuir a:
o Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al
incremento de la efectividad y rendimiento de la institución.
87
o Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el
interés por brindar calidad en el servicio.
Objetivos del Plan de Capacitación
o Objetivo General
Preparar al personal para la correcta ejecución de las
responsabilidades correspondientes a sus puestos de acuerdo a la
creación de un clima de trabajo satisfactorio incrementando la
motivación del funcionario.
o Objetivos Específicos
Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la
institución, su organización, funcionamiento, normas y políticas.
Definir las actividades de las áreas especializadas de trabajo.
Contribuir a elevar el nivel de efectividad individual y rendimiento
colectivo.
Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
Estrategias
Las estrategias que se desarrollaran para el alcance de los objetivos
organizacionales son los siguientes:
o Realización de talleres prácticos.
o Metodología de exposición - diálogo
88
Talleres de Capacitaciones
Se desarrollaran tres talleres de capacitación detallados a continuación:
TABLA # 27 Taller de Capacitación No. 1
TALLER DE CAPACITACIÓN No. 1
TEMA: Servicio al cliente
Objetivo General:
Identificar la razón de ser de la Administración Pública
para satisfacer las necesidades de los usuarios a través
de la prestación de un servicio óptimo de calidad.
Objetivos Específicos:
Resaltar la importancia del servicio al cliente.
Motivar para generar calidad en el servicio.
Concientizar sobre la importancia que tiene el desempeño
personal sobre la calidad en el servicio.
Contenidos:
El liderazgo en el servicio público.
Identificación de clientes externos e internos y sus
expectativas
Propuesta de mejora en la prestación del servicio.
Total de horas: 15 horas, (1 semana)
Horario De 14:00 a 17:00
Lugar Oficinas de la Institución
Elaborado por: Tec. Narcisa López
TABLA # 28 Taller de Capacitación No. 2
TALLER DE CAPACITACIÓN No. 2
TEMA: Liderazgo y Trabajo en equipo
Objetivo General:
Identificar las características de líder para generar la voluntad de crear trabajo en equipo e integración y se vuelvan los generadores del cambio organizacional.
Objetivos Específicos:
Comprender en qué consiste y cómo funciona el liderazgo.
Desarrollar actividades y habilidades para desarrollar el trabajo en equipo.
Contenidos:
Gestión y productividad.
Liderazgo y su proceso.
Práctica de trabajo en equipo.
Total de horas: 14 horas, (1 semana)
Horario De 14:00 a 17:00
Lugar Oficinas de la Institución
Elaborado por: Tec. Narcisa López
89
TABLA # 29 Taller de Capacitación No. 3
TALLER DE CAPACITACIÓN No. 3
TEMA: Motivación y Desarrollo Personal
Objetivo General:
Reconocer el potencial que cada funcionario posee para
lograr una actitud mental positiva y la realización
personal.
Objetivos Específicos:
Establecer la importancia de las relaciones humanas y la
cooperación.
Orientar al funcionario a lograr la consecución de los
objetivos.
Contenidos:
El ser humano y sus necesidades.
Inteligencia Emocional.
7 hábitos de la gente altamente efectiva.
El éxito.
Actitud ante la vida y el trabajo.
Total de horas: 20 horas, (1 semana)
Horario De 13:00 a 17:00
Lugar Oficinas de la Institución
Elaborado por: Tec. Narcisa López
Recursos
o Recurso Humano
TABLA # 30 Recurso Humano
PERSONAL DEL IECE
NOMBRE CARGO
Ing. Wagner Vélez Gerente Provincial.
Lic. Xavier López Coordinador de Crédito y Becas
Sra. Lourdes Briones Asistente de Crédito y Becas
Srta. Cristina Loor Asistente de Crédito y Becas
Sr. Walter Galeas Chofer
Elaborado por: Tec. Narcisa López
90
o Recurso Material
TABLA # 31 Recurso Material
MATERIALES DESCRIPCIÓN
Infraestructura Oficinas de la Institución. Av. Tsáchila entre las calles
Guayaquil y Machala.
Mobiliario y Equipo
Carpetas
Esferos
Mesas de trabajo
Pizarra
Equipo multimedia, TV-VHS.
Documentos Educativos Certificados, encuestas de evaluación, material de
estudio.
Elaborado por: Tec. Narcisa López
o Recurso Financiero
Los talleres de capacitación al personal de la Agencia IECE en
Santo Domingo serán dados por el mismo Agente de Cambio, por lo
que se considera los siguientes valores por los tres talleres.
TABLA # 32 Recurso Financiero
ACTIVIDAD V/U HORAS TOTAL
Taller 1 $ 10.00 15 $ 150.00
Taller 2 $ 10.00 14 $ 140.00
Taller 3 $ 10.00 20 $ 200.00
Materiales $ 100.00
TOTAL $ 590.00
Elaborado por: Tec. Narcisa López
91
3.2.4.6.3. Manual para la Ejecución de Procesos.
1
IECE MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL USUARIO-
INFORMACIÓN DE CARTERA
Fecha
Página
Sustituye a
Página
Fecha
Octubre, 2011
De
De 3
Elaboró: Tec. Narcisa López
Revisó: Tec. Narcisa López
Autorizó: Ing. Piedad Alarcón
MISIÓN Contribuir conla generación de servicios financieros y programas de becas
VISIÓN Será el promotor financiero de la educación en Ecuador.
92
2
IECE MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL USUARIO-
INFORMACIÓN DE CARTERA
Fecha
Página
Sustituye a
Página
Fecha
Octubre, 2011
De
De 3
PASOS PARA DAR INFORMACIÓN DE CARTERA:
1.- Saludar al usuario y preguntar en qué ayudarlo.
2.- Solicitar la Cédula de ciudadanía.
3.- Indagar en el sistema SIGEN.
4.- Imprimir la tabla de amortización.
5.- Indicar cuál es el valor total a cancelar, capital e intereses hasta la fecha.
6.- Indicar cuáles son las fechas de pago.
7.- Informar en qué Instituciones financieras puede realizar el pago.
8.- Indicar que debe entregar el comprobante de pago en la oficina del IECE
dependiendo de la Institución donde hizo el pago.
9.- Despedirse del usuario.
Elaboró: Tec. Narcisa López
Revisó: Tec. Narcisa López
Autorizó: Ing. Piedad Alarcón
MISIÓN Contribuir con la generación de servicios financieros y programas de becas
VISIÓN Será el promotor financiero de la educación en Ecuador.
93
3
IECE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL USUARIO-
INFORMACIÓN DE CARTERA
Fecha
Página
Sustituye a
Página
Fecha
Octubre, 2011
De
De 3
DIAGRAMA DE FLUJOS
INICIO
Saludar
Solicitar la
C.C.
Imprimir tabla
de pago
Ingresar
en el
Indicar el valor
a pagar
Indicar fechas
de pago
Ingresar el
depósito
FIN
Indicar dónde
pagar
Despedir
Elaboró: Tec. Narcisa López
Revisó: Tec. Narcisa López
Autorizó: Ing. Piedad Alarcón
MISIÓN Contribuir conla generación de servicios financieros y programas de becas.
VISIÓN Será el promotor financiero de la educación en Ecuador.
94
1
IECE MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL USUARIO-
INFORMACIÓN DE REQUISITOS
Fecha
Página
Sustituye a
Página
Fecha
Octubre, 2011
De
De 3
Elaboró: Tec. Narcisa López
Revisó: Tec. Narcisa López
Autorizó: Ing. Piedad Alarcón
MISIÓN Contribuir conla generación de servicios financieros y programas de becas
VISIÓN Será el promotor financiero de la educación en Ecuador.
95
2
IECE MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL USUARIO-
INFORMACIÓN DE REQUISITOS
Fecha
Página
Sustituye a
Página
Fecha
Octubre, 2011
De
De 3
PASOS PARA DAR INFORMACIÓN DE LOS REQUISITOS PARA UN
CRÉDITO
1.- Saludar al usuario.
2.- Preguntar en qué ayudarlo.
3.- Comunicarle la forma de dar la información a los usuarios sobre los
créditos.
.4.- Darle información de las charlas (Horarios)
5.- Darle un tríptico donde encontrará la información de crédito.
6.- Despedirlo.
Elaboró: Tec. Narcisa López
Revisó: Tec. Narcisa López
Autorizó: Ing. Piedad Alarcón
MISIÓN
Contribuir con la generación de servicios financieros y programas de becas
VISIÓN Será el promotor financiero de la educación en Ecuador.
96
3
IECE
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO AL USUARIO-
INFORMACIÓN DE REQUISITOS
Fecha
Página
Sustituye a
Página
Fecha
Octubre, 2011
De
De 3
DIAGRAMA DE FLUJOS
Inicio
Saludar al usuario
Preguntar cuál es
la inquietud
Comunicar cómo se
da la información
Dar Información de
las charlas.
Entregar un tríptico
de Información
FIN
Elaboró: Tec. Narcisa López
Revisó: Tec. Narcisa López
Autorizó: Ing. Piedad Alarcón
MISIÓN
Contribuir con la generación de servicios financieros y programas de becas
VISIÓN Será el promotor financiero de la educación en Ecuador.
97
El manejo de los manuales de procedimientos se presenta con la intención de
ejecutar los procesos para cada actividad de una manera ordenada pero sobre
todo para evitar inconvenientes y errores dentro de los mismos.
3.2.4.7. Acción
Para la ejecución de las intervenciones planeadas en el proceso anterior se
desarrollará el siguiente plan de acción:
3.2.4.7.1. Plan de Acción
• Objetivo General:
Cumplir con las intervenciones planificadas para desarrollar el cambio y
mejorar el ambiente laboral con el fin de alcanzar los niveles máximos de
efectividad de la Agencia IECE en la ciudad de Santo Domingo.
• Objetivos Específicos
o Reforzar la identificación del funcionario con la empresa, a través de la
ejecución del plan de capacitación y el trabajo en de equipo; de manera
que el éxito obtenido en el desempeño laboral sea motivado en
continuidad.
o Desarrollar el organigrama funcional para definir las actividades
correspondientes a cada puesto de trabajo.
o Elaborar un diagrama de flujos para determinar el orden correcto de
los procesos para dar información de cartera e información delos
requisitos para un nuevo crédito.
• Diagnóstico:
De acuerdo a la investigación aplicada se detectaron los siguientes
inconvenientes:
98
o Imagen institucional debilitada.
o Falta de calidad en el servicio
o Existencia de conflictos internos.
o Inconvenientes y demora en los procesos.
o Falta de especificación de tareas.
o Falta de capacitación para mejorar el servicio.
o Falta de coordinación para la fomentación del trabajo en equipo
Después del previo análisis de la problemática se desarrollaran las
siguientes intervenciones necesarias para que el cambio organizacional
pueda ocurrir.
• Intervenciones:
o Identificar las actividades que realiza cada funcionario para definir la
especificación de tareas.
o Desarrollar el Organigrama Funcional mediante previa investigación de
puesto.
o Capacitar y desarrollar el trabajo en equipo para mejor el ambiente y
trabajo interno.
De acuerdo a las actividades planeadas como intervenciones para alcanzar
los objetivos organizacionales se tiene en cuenta al responsable y al tiempo
de ejecución de los mismos.
99
• Cronograma:
Se presenta el siguiente cronograma para la ejecución del plan de acción:
TABLA # 33 Cronograma del Plan de Acción
No. ACTIVIDAD RESP. NOVIEMBRE DICIEMBRE
1 Identificar las actividades de puesto. A.C X
2 Estructurar el organigrama funcional
de la AGENCIA. A.C X
3 Aprobar el diseño del organigrama G.P. X
4 Elaboración del diagrama de flujos A.C. X
5 Aprobación del diagrama de flujos. G.P. X
6 Preparación para la realización de
talleres. A.C. X
7 Desarrollo del taller No. 1 A.C. X
8 Desarrollo del taller No. 2 A.C. X
9 Desarrollo de taller No. 3 A.C X
10 Terminación de los talleres. A.C. X
Elaborado por: Tec. Narcisa López
A.C. = Agente de Cambio G.P. = Gerente Provincial
o Recursos:
Para la ejecución del Plan de Acción es preciso contar con:
Recursos Humanos, (personal IECE, capacitador)
Recursos Materiales (Documentos, esferos, carpetas)
Recursos tecnológicos. (Computadoras).
100
TABLA # 34 Presupuesto del Plan de Acción
No. DESCRIPCIÓN VALOR
1 Servicios Profesionales del Consultor $ 1.750,00
2 Recolección de datos $ 30,00
3 Talleres de capacitación $ 590,00
4 Elaboración de flujogramas $ 200,00
4 Retroalimentación $ 100,00
TOTAL $ 2.670,00
Elaborado por: Tec. Narcisa López
3.2.4.8. Evaluación y Término
Para realizar un monitoreo a las actividades desarrolladas en la etapa de acción y
evaluar las actividades después de la implementación del cambio se utilizarán
matrices como las siguientes:
3.2.4.8.1. Para el Control del Servicio.
Objetivo: Controlar el número de usuarios que atiende cada funcionario para
evaluar la atención al público.
TABLA # 35 Evaluación de atención al cliente
INFORME DE ATENCIÓN AL PÚBLICO
No. FECHA FUNCIONARIO USUARIOS
ATENDIDOS TIEMPO DE ATENCIÓN
COMENTARIOS
1
2
3
4
Elaborado por: Tec. Narcisa López
101
3.2.4.8.2. Para la Evaluación de Desempeño
Objetivo: Evaluar la efectividad de cada funcionario mediante la aplicación de
calificación por escalas
TABLA # 36 Evaluación de desempeño
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
FECHA
FUNCIONARIO
CARGO
COMPETENCIA 1 2 3 4 COMENTARIOS
Servicio
Responsabilidad
Satisfacción
Calidad
Elaborado por: Tec. Narcisa López
1 = Regular 2 = Buena
3 = Muy Buena 4 = Excelente
3.3. Validación de la propuesta
Se validación de la propuesta se la realiza de la siguiente manera:
Los lectores de tesis designados por la universidad UNIANDES.
Además por la designación de un tribunal de grado que asigna la
Universidad UNIANDES.
Por el IECE Agencia Santo Domingo en virtud de que se compromete a
analizar, revisar y en la medida posible implementar la propuesta de esta
investigación en el accionar de la institución.
102
3.4. Conclusiones
El Modelo de Cambio de Faria Mello permitió desarrollar un sistema de
consultoría para identificar dónde necesita el cambio y cuál es el proceso a
seguir para mejorar tanto los sistemas de servicios al usuario, así como del
ambiente interno.
La elaboración y ejecución de un Plan de Capacitación en una organización
es importante debido a los cambios que se presentan en los entornos, a los
avances tecnológicos y a la implementación de procesos necesarios para
ofrecer un buen servicio, para realizar trabajo en equipo y de esta forma
alcanzar los objetivos organizacionales.
El Instituto Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas necesita de una
especificación de tareas para cada funcionario debido a que es esencial
para evitar la duplicación de procesos e inconvenientes entre los
funcionarios por la realización de actividades que no le corresponda a cada
puesto de trabajo.
La evaluación de desempeño debe tratarse como un proceso vigente y
obligatorio que debe realizarse en toda organización por lo que es
necesario evaluar y medir los niveles de efectividad para comprobar que el
cambio ha ocurrido y que los objetivos están siendo cumplidos.
103
3.5. Recomendaciones
Se recomienda a la Gerente de la Agencia la aplicación del Modelo de
Cambio, con la ayuda de un experto externo debido a que no tiene ningún
vínculo con algún integrante de la Institución, un modelo que está diseñado
para solucionar la problemática actual y a través de este mejorar la calidad
servicio al usuario y por ende el ambiente laboral.
Se sugiere realizar las capacitaciones al personal en los temas
mencionados como servicio al cliente, liderazgo, trabajo en equipo,
motivación y desarrollo personal, los cuales permitirán que mejore el
desempeño de los funcionarios, por lo que mejorará sus procesos y trabajo
interno lo mismo que reflejará una imagen institucional con credibilidad ante
los usuarios.
Se sugiere que se dé a conocer a cada funcionario el organigrama
funcional propuesto para la Agencia IECE en donde se especifica las
tareas de cada empleado con lo que se lograría agilitar y mejorar el servicio
que se ofrece a los usuarios.
Se recomienda la ejecución de evaluaciones constantes al personal donde
se controlen procesos y resultados para verificar que se esté cumpliendo
con los niveles de efectividad necesarios para cumplir con los objetivos
organizacionales.
104
BIBLIOGRAFÍA
AUDIRAC Carlos Augusto, “Desarrollo Organizacional y Consultoría”
Editorial Trillas, 1ra. Edición, México 2010.
CHIAVENATO Idalberto, “Introducción a la teoría general de la
administración” Mc GrawHill 2007.
CUMMINGS Thomas, WORLEY Christopher, “Desarrollo Organizacional y
Cambio” Editorial Thomson, 8va. Edición, México 2007.
DAFT Richard, “Teoría y Diseño Organizacional” Editorial Cengage
Learning, 9na. Edición, México 2007.
FERRER Pérez Luis, “Desarrollo Organizacional” Editorial Trillas, 3ra.
Edición, México 2007.
HITT Michael, BLACK J., PORTER Lyman, “Administración” Pearson
Educación, Novena edición, México 2006.
LÓPEZ Francisco, “La empresa, explicada de forma sencilla” Editorial
Libros de Cabecera, 1ra. Edición, España, 2009.
MUNCH Lourdes, “Administración Escuelas proceso administrativo áreas
funcionales y desarrollo emprendedor” Editorial Pearson Prentice Hall. 1°
edición.
ACHILLES Fernando, “Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral”
Editorial Limusa, México 2004.
GARZON Manuel, “El Desarrollo Organizacional y el Cambio Planeado”,
Centro Editorial Universidad del Rosario, 1º edición, Colombia 2005.
VALLADARES Roman, Desarrollo Organizacional: Intervención de las
105
ciencias de comportamiento para el mejoramiento organizacional” Editorial
Universitaria, Honduras.
HELLRIEGEL Don, SLOCUM John, “Comportamiento Organizacional”
Editorial Cengage Learning Editores, 12ava. Edición, México 2009.
ROBBINS Stephen, “Comportamiento Organizacional” Editorial Pearson
Educación, 10º edición, México 2004.
LAZZATI Santiago, “El cambio del comportamiento en el trabajo” Ediciones
Granica, Argentina 2008.
AMOROS Eduardo, “Comportamiento Organizacional” , USAT Escuela de
Economía, Perú.
106
NETGRAFÍA
DURAN Paulo, “Desarrollo Organizacional”
[Fecha de consulta: 15 de julio de 2011]
Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.ht
m
VARGAS Ricardo, “Efectividad Personal Y Organizacional e Inteligencia
Emocional”
[Fecha de consulta: 6 de junio de 2011]
Disponible en:
http://www.rrhhmagazine.com/articulo/psico8.htm
ESPINOZA Rosemarie Teresa, “Programa para mejorar el clima Organizacional”
[Fecha de consulta: 20 de septiembre de 2011]
Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos48/mejora-clima-organizacional/mejora-
clima-organizacional4.shtml#programa
Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública
Disponible en:
www.espol.edu.ec/archivo/file/246.doc
Asociación de Compañías Consultoras del Ecuador
Disponible en:
http://www.acce.com.ec/
107
ANEXOS
108
Anexo No. 1
Carta de Aprobación del Perfil de Tesis
109
110
Anexo No. 2
Certificación de solicitud al IECE Agencia
Santo Domingo
111
112
Anexo No. 3
Entrevista dirigida a los Usuarios de la
Oficina del IECE Agencia Santo Domingo
113
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA LOS ANDES
-UNIANDES-
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS DE LA OFICINA DEL
IECE AGENCIA SANTO DOMINGO
NOTA: “La información que usted proporciones será para fines estrictamente
académicos, para lo cual se pide que las preguntas sean contestadas con la
mayor sinceridad y objetividad posible. Esta información es confidencial, servirá
únicamente en una investigación”
INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la opción que desee.
1. ¿Cuál es su percepción del IECE como institución?
Eficiente ( ) Regular ( )
Deficiente ( )
2. ¿Cómo califica el servicio que ofrece el IECE?
Excelente ( ) Muy bueno ( )
Bueno ( ) Regular ( )
3. ¿Ha tenido inconvenientes al momento de solicitar información respecto a?
Requisitos ( ) Entrega de documentos ( )
Información de cartera ( ) Coactivas ( )
Desembolso ( )
4. ¿Le han dado solución al problema que usted ha tenido con respecto a algún
trámite del IECE?
Siempre ( ) A veces ( )
114
Nunca ( )
5. ¿En qué tiempo le han dado solución al problema que ha tenido?
1 día ( ) 3 días ( )
5 días a más ( )
6. ¿Ha notado la existencia de conflictos entre los funcionarios por diferencia
de información recibida?
Siempre ( ) A veces ( )
Nunca ( )
7. ¿La persona que le atendió, en su criterio tenía los conocimientos
necesarios para resolver sus inquietudes?
Si ( ) No ( )
8. ¿En qué aspectos cree que es necesario realizar cambios para mejorar el
servicio que ofrece la Institución?
Atención al cliente ( ) Horarios de atención ( )
Organización ( )
9. ¿Cree usted que cada módulo debe atender actividades específicas?
Si ( ) No ( )
10. ¿Cree usted que el personal necesite capacitación para mejorar el servicio
en?
Trabajo en equipo ( ) Servicio al cliente ( )
Procesos de crédito ( )
Gracias por su colaboración
115
Anexo No. 4
Fotografías de la Oficina del IECE Agencia
Santo Domingo
116
INSTALACIONES DE LA AGENCIA IECE SANTO DOMINGO
ATENCIÓN AL USUARIO
117
ATENCIÓN AL USUARIO
CHARLAS DE INFORMACIÓN