FASE ADMINISTRATIVA I y II
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1 UNIDADES I y II UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO NÙCLEO ACADEMICO ANZOATEGUI - CENTRO DE Facilitador: Prof. Miguel Uray INTEGRANTES: GARCES, Cesar GUERRA, Zulay MACHADO, Ildemaro MENDEZ, Silvia REYES, Francis
Transcript of FASE ADMINISTRATIVA I y II
Anaco, Enero del 2010
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UNIDADES I y II
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORINSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
NÙCLEO ACADEMICO ANZOATEGUI - CENTRO DE ATENCIÓN ANACO
Facilitador:Prof. Miguel Uray
INTEGRANTES: GARCES, CesarGUERRA, ZulayMACHADO, IldemaroMENDEZ, SilviaREYES, Francis
INDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................4
UNIDAD I EL FUNCIONAMIENTO DE LOS PLANTELES
EL DIRECTOR.................................................................................................7FUNCIONES DEL DIRECTOR........................................................................8
EL DEBER SER DE UN DIRECTOR.............................................................12
PERFIL DEL DIRECTOR...............................................................................16
TIPOS DE DIRECTORES..............................................................................21
ANÁLISIS CRITICO-CONSTRUCTIVO DEL DIRECTOR.............................22
EL SUBDIRECTOR.......................................................................................23
FUNCIONES DE LA SUBDIRECCIÓN..........................................................23
PERFIL DEL SUBDIRECTOR.......................................................................24
GERENCIA....................................................................................................28
TIPOS DE GERENCIA..................................................................................28
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA..............................................................29
FUNCIONES GERENCIALES QUE DEBEN CUMPLIRSE EN UNA
INSTITUCION EDUCATIVA..........................................................................30
FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA EN LA ESCUELA...............................33
EVALUACIÓN DE LA INSTITUCIÓN COMO PROCESO DE OPTIMIZACIÓN
DE LA GESTION DEL GERENTE EDUCATIVO...........................................37
ORGANIZACIÓN DEL PLANTEL..................................................................39
REGLAMENTO INTERNO DEL PLANTEL....................................................41
LOS CONSEJOS DOCENTES......................................................................41
NORMAS PARA LOS CONSEJOS DE DOCENTES....................................44
CONSEJO DIRECTIVO.................................................................................45
CONSEJO TÉCNICO-DOCENTE..................................................................46
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NORMAS DE CONVIVENCIA......................................................................47
NORMAS DE LOS ALUMNOS......................................................................47
COMUNIDAD EDUCATIVA. RESOLUSIÓN 751..........................................49
UNIDAD II PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS....................................................53
LA AMONESTACIÓN:...................................................................................55
MODELO DE ACTA DE AMONESTACION ORAL CITACION DEL
DOCENTE.....................................................................................................58
ACTA DE AMONESTACION ORAL...............................................................59
ACTA DE ENTREVISTA CON EL DOCENTE............................................59
ACTA DE APLICACION DE AMONESTACION ORAL..................................60
ACTA DE IMPOSICION DE AMONESTACION ORAL..................................61
AMONESTACION ESCRITA........................................................................62
MODELO DE ACTA DE AMONESTACION ESCRITA..................................63
ACTA DE AMONESTACION ESCRITA ACTA DE ENTREVISTA CON EL
DOCENTE.....................................................................................................64
ACTA DE APLICACION DE AMONESTACION ESCRITA............................65
ACTA DE IMPOSICION DE AMONESTACION ESCRITA............................66
ACTA DE ABANDONO DE CARGO..............................................................67
MODELO DE CERTIFICACION DE INASISTENCIAS..................................68
RECONOCIMIENTO POR CUMPLIMIENTO................................................69
CERTIFICACION DE COMPORTAMIENTO.................................................70
CERTIFICACION DE RETIRO......................................................................71
CONCLUSIÓN...............................................................................................72
BIBLIOGRAFIA..............................................................................................74
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INTRODUCCIÓN
Los planteles educativos deben orientarse hacia una visión y una misión
de formación escolar en el aspecto enseñanza-aprendizaje, de esta forma el
proceso educativa estaría mejor estructurado, así puede dispones de un
organigrama donde se ubicará en forma jerárquica la posición departamental
de cada miembro que lo compone; en el cual el Director es el líder principal
en la organización y sobre quien recae la responsabilidad de gerenciar la
institución educativa con una visión empresarial cuyo eje de producción es la
preparación integral del alumnado.
El director como gerente, debe formular las estrategias necesarias para
que el plan trazado de acuerdo a la visión y la misión del ente escolar. Cabe
destacar que entre las estrategias debe estar inmersas las actividades de
capacitación docente para el mejoramiento profesional de los mismos y
mejorar la eficiencia en enseñanza en general, para una excelente formación
integral de los alumnos. De igual manera del sub-director debe supervisar
internamente para que las estrategias planificadas se lleven a cabo en su
totalidad para el beneficio de todos.
Las Instituciones educativas los procesos administrativos son
importantes (planificación, gestión, seguimiento, evaluación y control),
entendidos como medidores o indicadores para la dirección escolar,
constituyendo uno de los grandes aportes administrativos, que permiten
tener una visión de la situación que se desea controlar.
En este sentido, las instituciones educativas públicas o privadas
requieren de administrar presupuestos, controlar procesos, implantar
modelos de calidad académica, utilizar modernas formas de comunicación
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para los procesos de enseñanza aprendizaje, dirigir seres humanos al
cumplimiento de objetivos organizacionales y que impacten positivamente a
la comunidad humana a la que sirven, por lo que requieren de un personal
que cuente con los conocimientos administrativos que les permitan optimizar
los recursos con los que cuentan para realizar un trabajo de eficiente y con la
calidad que demanda la sociedad el actual.
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EL DIRECTOR
El gerente educativo ejerce la dirección y orientación de los diferentes
actores de la comunidad educativa así como la administración de los
recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece, al mejorar
la aplicación del curriculum -amplio y restringido-, los procesos docentes y
administrativos, así como las relaciones de la escuela con su comunidad y
entorno.
El Director es la autoridad superior del plantel y enlace directivo con el
Sector Escolar, el Distrito Escolar, la Zona Educativa y el representante del
Ministerio del Poder Popular para la Educación, Respecto a los asuntos de
la Gerencia de la Organización de la institución por cuyos lineamientos se
rige.
El cargo de docente directivo es parte de la carrera docente y deberá
ser ejercido por quienes ganen el concurso de méritos y oposición (REPD,
Art. 60) y reúnan los siguientes requisitos: ser venezolano, ganar el concurso
correspondiente, tener dedicación a Tiempo Integral o a Tiempo Completo,
haber aprobado el curso de cuarto nivel relativo a la naturaleza, funciones y
atribuciones del cargo al cual va a optar, poseer por lo menos la categoría
de Docente III, si es para el cargo de subdirector y docente IV para el de
director, en ambos casos, haberse desempeñado en esas categorías por un
lapso no menor de doce meses (Reglamento para el Ejercicio de la Profesión
Docente (REPD), Art. 32).
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FUNCIONES DEL DIRECTOR
Las funciones del Director gerencialmente hablando son dirigir,
organizar, monitorear y controlar (funciones básicas de la administración) el
buen funcionamiento organizativo y estructural institucional.
En el Capítulo III Referido al Personal directivo del Reglamento Interno
de Convivencia Escolar, se encentran las funciones del Personal Directivo de
la Institución, los cuales se mencionan a continuación:
Artículo 19: El personal directivo está integrado por la directora y la
subdirectora.
Artículo 20: El director en lo concerniente al régimen interno, es la
autoridad superior de la institución en las relaciones con el ministerio del
poder popular para la educación y demás autoridades y corporaciones,
siendo el único órgano autorizado.
Artículo 21: Además de lo contemplado en la legislación escolar vigente
y el reglamento del ejercicio de la profesión docente; tendrá los siguientes
deberes y atribuciones:
1. Llegar al plantel unos veinte minutos antes de iniciarse las actividades
en cada turno de trabajo.
2. Firmar el libro de asistencia e iniciar la hora de llegada.
3. Responder por la organización del archivo.
4. Organizar la comunidad educativa y cumplir los compromisos que ella
adquiera.
5. Cumplir y hacer cumplir el calendario escolar.
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6. Presidir las sesiones del Consejo General del Docente y sus
similares.
7. Realizar visitas de supervisión a las secciones, cursos, etc.
8. Estudiar y analizar con los docentes de aula y especialistas, las
situaciones que se presenten en cada etapa.
9. Informar a la supervisión escolar y otras autoridades sobre todos los
problemas y situaciones que se produzcan en el plantel.
10.Promover las actividades culturales y de relaciones con el fin de
mejorar las condiciones de la comunidad.
11.Formar parte de las comisiones de trabajo dirigidas en el plantel.
12.Velar por la conservación del mobiliario escolar.
13.Representar al plantel en todos los actos de los cuales oficialmente
fuese invitada la institución.
14.Conceder, si se justifica las licencias que soliciten los funcionarios y
tramitarlas.
15.Firmar los documentos oficiales del plantel.
16.Asistir a reuniones y asambleas de la Asociación Civil.
17.Ordenar el inventario de bienes existentes.
18.Coordinar las actividades del plantel tales como: inscripción inicial,
programación, realización de proyectos, etc.
19.Convocar y presidir el Consejo Docente.
20.Asistir a las reuniones del consejo docente y analizar la marcha del
plantel y someter a la consideración de este organismo los problemas
cuya importancia lo requiera.
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21.Velar por el estricto cumplimiento de los deberes del personal.
22.Estrechar las relaciones entre el plantel y el hogar, con el objeto de
lograr una efectiva colaboración.
23.Revisar cuando lo crea conveniente, los libros, actas y registros que
lleven los diferentes organismo de la institución.
24.Designar las comisiones que considere necesarias para contribuir al
desarrollo de las actividades del plantel.
25. Informar periódicamente, mediante boletines especiales a los padres,
representantes o responsables de los alumnos, de la conducta,
aplicación y rendimiento, y demás por menores del comportamiento de
estos en la institución.
26.Dejar constancia escrita de las entrevistas con representantes así
como de la notificación recibida por el padre, representante o
responsable, haciéndole conocer de la misma.
27.Revisar con anticipación a los padres, representantes o responsables
de los alumnos, cuando estos deban concurrir a los actos públicos,
actividades especiales, paseos, etc., para obtener con tiempo la
debida autorización de los mismos.
28.Reclamar a quien corresponda por los daños que se causen a la
edificación, muebles, y útiles de enseñanza del plantel.
29.Conservar en mejores condiciones de aseo y funcionamiento las
instalaciones, equipos y mobiliario disponible.
30.Dar cumplimiento del registro de asistencia del personal los cincos
primeros días del mes.
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31.Cumplir con los deberes y ejercer las demás atribuciones que le
señalen las leyes, reglamentos y disposiciones especiales emanadas
de las autoridades competentes.
Artículo 22: son deberes y atribuciones del Subdirector:
1. Compartir con el director las funciones que a este le señale la ley y
sus reglamentos.
2. Responder solidariamente con la directora de la gestión
administrativa del plantel.
3. Asistir a los Consejos Docentes.
4. Hacer las veces de director en caso de ausencia accidental o temporal
de éste.
5. Cumplir las funciones que la directora delegue.
6. Ejercer la supervisión del plantel conjuntamente con la directora.
7. Rendir cuentas e informar de su gestión.
8. Asistir diariamente y puntualmente al plantel y permanecer en él
durante las horas de labor.
9. Participar en el control de la distribución de los gastos y el manejo de
fondos del plantel, provenientes de la comunidad educativa de las
asignaciones especiales y de cualquier otro ingreso; cumplir y hacer
cumplir los demás deberes y atribuciones que le imponga la ley y sus
reglamentos.
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EL DEBER SER DE UN DIRECTOR
El Director representa al Ministerio del Poder Popular para la Educación
ante su comunidad, por lo tanto es el responsable de establecer buenas
relaciones dentro de la institución educativa que administra, con el fin de de
involucra a los integrantes comunales en el desarrollo del proceso educativo.
El Director velará por que las actividades de la Institución estén orientadas
a lograr los objetivos del Proyecto Educativo. Le corresponde cumplir y hacer
cumplir el ordenamiento jurídico aplicable en el sector educación, impartir las
directrices y orientaciones pedagógicas, administrativas y disciplinarias dictadas
por el Ministerio del Poder Popular para la Educación, así como representar al
plantel en todos los actos públicos y privados.
El Director tiene la tarea de administrar el ente educativo con la
finalidad de satisfacer las necesidades de éste y responder por el bienestar
laboral y organizacional de la comunidad educativa. Para este fin debe poner
de manifiesto todas las cualidades de un líder y ejercer sus funciones con el
firme propósito de contribuir a la prestación de un servicio educativo de
excelencia, que genera altos niveles de satisfacción y motivación entre los
diversos actores de la Institución Educativa: alumnos, representantes,
docentes y trabajadores administrativos. Con la finalidad de alcanzar los
objetivos y metas establecidas, todo gerente educativo debe emprender un
esfuerzo que asegure este resultado y si este objetivo es fundamental para
hacer realidad la visión que la institución educacional tiene como norte; más
importante aun seguir la secuencia correcta para conseguirlo.
Específicamente en lo que respecta las funciones del director la
efectividad del Desarrollo de la Práctica Pedagógica del Docente, constituye
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simplemente lograr el mejoramiento de los resultados del proceso de
enseñanza, o dicho de otra forma, lograr que se mejore cada vez más la
calidad del producto final del mencionado proceso.
El Dirección de una escuela exige del Director Escolar habilidad para
ejercer un liderazgo democrático que lo constituya en el animador, promotor,
iniciador o inspirador de acciones destinadas a lograr los objetivos deseados
y compartidos por el grupo de trabajo. En tanto el conductor de esa empresa
que es la escuela, es el responsable último del planeamiento, de la
organización y de la administración institucional. En ejercicio de su liderazgo,
en armonía con la institución escolar y su entorno, requiere de él una actitud
prudente y equilibrada. La dirección de una escuela estará cimentada sobre
bases racionales. El Director, antes que mandar deberá persuadir sobre la
legitimidad, conveniencia y eficacia de sus procederes. La equidad es la
herramienta esencial con la que serán resueltos los conflictos, sin que ello
implique un menoscabo de la jerarquía.
Otro aspecto importante tiene que ver con los elementos políticos que
signan la función directiva ya que, La política es un arte y una ciencia.
Cuando se enfoca el Rol Directivo desde el punto de vista del Liderazgo que
ejerce sobre un grupo humano, nos acercamos al arte de conducir.
Es por ello, que para ejercer una gestión con arte y calidad se señalan
cuatro premisas:
En primer lugar se debe conducir a través de conductores. La
responsabilidad de la conducción se corporiza a través de individuos
concretos. Se trata de dar a la dirección institucionalizada un rostro
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humano y dependerá de la habilidad política del conductor
manteniendo el equilibrio entre su sello personal y lo institucional.
En segundo lugar hay que tener presente que, para conducir, es
necesario tener contacto con las personas y conocer su accionar en el
lugar que se desempeñan. El conductor no puede, ni debe dirigir desde
su despacho. Es cierto que el cúmulo de tareas para realizar plantea a
veces exigencias impostergables que obligan a los directores a no
moverse de su escritorio. Pero también es cierto que gran parte de la
realidad acontece del otro lado de la puerta.
En tercer lugar se plantea la consideración de un tema bastamente
conocido por los docentes: El Espíritu de Servicio.
La última de las premisas apunta a remarcar la importancia de una
conducción que emprenda una gestión signada por un clima de alegría, de
calidad y superación. Por lo tanto, cuando se ejerce responsablemente una
actividad, las tensiones derivadas de esas funciones tienden a agobiar por lo
que, la preocupación por la eficiencia no debe ser una barrera contra el buen
humor, ni tampoco el camino hacia el acartonamiento y la informalidad
injustificada. Quien esté seguro de su autoridad no deberá temer a los desafíos
ni desalmidonarse ante ellos, sino deberá compartir sus vivencias con docentes
y delegar funciones en ellos para que así exista el buen funcionamiento
institucional y por ende, un Gerente de Calidad.
Las funciones Administrativas o Gerenciales de la labor directiva
pueden ser sistematizadas en cinco momentos: planeamientos, organización,
dirección, conducción del personal y control.
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El Planeamiento: consiste en el establecimiento de premisas, la
fijación de objetivos, la consideración y desarrollo de las alternativas,
la selección de alternativas y la toma de decisiones.
La Organización: comprende el emprendimiento de actividades por
funciones, áreas, niveles. Equipos, etc., y, por otro, se estructura
asignando autoridad a otros mediante la delegación de
responsabilidades.
La Dirección: se vincula con el arte de conducir y presupone el
liderazgo, la motivación y la comunicación.
La Conducción del Personal: deberá tenerse presente su
selección y contratación, cuando ello dependa del Rol Directivo y la
Evaluación de su Desarrollo de su Labor.
El Control: tiene que ver con la mediación de su desempeño, con el
establecimiento de perfiles y con la corrección de desviaciones.
Quien ocupa un cargo de Director no puede olvidarse que es Docente,
pero que además de ello tiene responsabilidades “Gerenciales” o
“Administrativas” que debe asumir un liderazgo y que, en la mayoría de los
casos, depende de un empresario particular, de una municipalidad, de un
Estado o del Gobierno Nacional.
El Director debe tener presente ciertos niveles generales en los cuales
su función y atribución de líder comunal ha de orientar la conducción del
plantel y está en la obligación de integrar la administración escolar a través
del trabajo compartido. Puesto que la finalidad de la administración como
disciplina aplicada al sistema educativo, es esencialmente práctica, técnica,
dinámica y compleja.
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PERFIL DEL DIRECTOR
Cualquier director o candidato a la dirección de un instituto ha de
presentar un perfil en el que estén incluidos, inicialmente, algunos rasgos
que lo configuran como persona apta para el cargo. Entre estos rasgos
están:
a) Rasgos humanos:
Lealtad.
Posee capacidad de armar criterios en el desarrollo del
Proyecto educativo.
Posee capacidad comprobada de establecer relaciones
humanas con todos.
Tiene habilidad de crear el clima relacional de la comunidad
educativa.
Valora el diálogo y es consciente de que la buena
comunicación, participación y colaboración entre los
educadores define la calidad de una escuela.
Tiene autoridad y capacidad de exigencia y decisión.
Sabe coordinar y conducir, es consciente de que es
responsable de lo que los otros hacen.
Sabe acompañar, estando cerca de todos y cada uno.
Establece relaciones basadas en la confianza, mostrándose
disponible y abierto para acoger a todos los que integran la
comunidad escolar, especialmente a los necesitados del diálogo y
orientación.
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Sabe contagiar alegría y entusiasmo creando un clima de
disponibilidad entre las personas y los grupos.
Valora a las personas y manifiesta el aprecio y reconocimiento
de las actuaciones bien desempeñadas.
Reconoce sus limitaciones y la necesidad de apoyarse en los
diferentes colaboradores.
Impulsa la educación en valores.
Tiene capacidad para solucionar los conflictos de convivencia
que surgen sin escatimar esfuerzos a través del dialogo.
Se preocupa por todas las actividades de la institución.
b) Rasgos profesionales:
Estos rasgos profesionales se refieren a los Directores en general, pero
su aplicación afecta al ámbito de su competencia, entre estos tenemos:
Poseer la titulación y formación adecuada para poder realizar
mejor la función directiva que le compete.
Preocupación por la formación permanente propia y la de los
docentes del colegio.
Da importancia primordial a la función en la institución,
comunicando con la debida antelación las actividades a realizar
y los responsables de las mismas.
Atiende a la planificación y control de la marcha en general de
la institución, armonizando las actividades que han de
realizarse en las distintas etapas y áreas.
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Fomenta la participación en la institución en los distintos
órganos de gestión y de las Asociaciones constituidas en el
mismo, buscando la unidad de criterios.
Motiva constantemente la creatividad en la misión educativa
para liberarla de una posible rutina, facilitando las estructuras
necesarias que puedan dinamizar la vida de la institución.
Sabe identificar y evaluar los parámetros que dan la vida a la
institución y a las diversas actividades educativas, preparando
instrumentos adecuados para ello.
Fomenta la comunicaron entre colegio y familia, consciente de
que la función educativa de la familia procede, acompañada y
sigue a la del colegio y puede ser reforzada por el.
Conoce la realidad circundante desde la reflexión crítica sobre las
opciones de la sociedad y las tendencias culturales actuales.
Está atento a las necesidades de la comunidad local (el
entorno) motivando la solidaridad tanto en ella como en el
ambiente escolar, abriendo las puertas de la institución al
conocimiento de sus problemas.
Debería al concluir el cargo de directivo, volver a retomar el
papel de profesor que desempeñaba anteriormente a su
nombramiento.
Perfil personal-social:
Poseer una buena salud física y mental
Ejercer un liderazgo democrático-humano
Actitud para trabajar con otros de manera individual y grupal
Habilidad para trabajar con otras personas.
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c) Buenas relaciones:
Humanas
Respeto por la opinión ajena
Uso adecuado e imparcial de la autoridad
Sentido de responsabilidad en el cumplimiento de su deber
Poder de decisión
Iniciativa propia
Amplitud para reconocer y adoptar nuevos enfoques
Rectitud como ciudadano, educador y funcionario público
Espíritu de equidad
Capacidad creativa e inventiva
Previsión de situaciones futuras
Ética profesional
Disposición para una comunicación efectiva
Flexibles antes situaciones de trabajo
Genera confianza
Colaborador, diplomático
Leal, sincero, audaz
Intuitivo, entusiasta, emprendedor
Estratega carismático.
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d) Perfil profesional:
Ser venezolano
Posee titulo a nivel superior exigidos en el Reglamento del
Ejercicio de la Profesión Docente
Haber realizado estudios de especialización y post-grado en
áreas de administración o gerencia educativa.
Tener conocimientos de asuntos sindicales y laborales de
acuerdo con el nivel educativo
Tener conocimiento de la normativa jurídica de la
administración publica.
e) Perfil ocupacional:
Crear soluciones a situaciones imprevistas
Detectar a tiempo causas de los problemas y establecer los
correctivos necesarios
Comprometidos con los objetivos de la institución
Habilidad para investigar, interpretar, comprender y analizar
situaciones educativas
Habilidad para delegar
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y normativos
legales vigentes
Idoneidad en la labor técnico-administrativa del plantel
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Habilidad y destrezas para: gerencia, comunicar, organizar,
valorar, administrar, coordinar, supervisar, orientar, motivar,
planificar, crear, promover, evaluar, liderizar, extrapolar y
actualizar.
TIPOS DE DIRECTORES.
a) Directores centrados en la autoridad: Este tipo de mando considera
su actuación como puramente administrativas. Cuando trabaja, se
constituye en interprete de la ley, y sus disposiciones quedan
orientadas por todos los preceptores legales que afectan ala escuela;
su organización es flexible; juntas y consejos escolares, solo sirven
para escuchar sus orientaciones y normas.
b) Directores centrados en si mismo: Su egocentrismo tiene más de
psicológico que de administrativo. Es el que opina que sus decisiones
son las más correctas, aunque choquen con las autoridades,
superiores, los reglamentos y la ley. Por todo ello, la legislación escolar
cuenta poco en sus disposiciones organizativas; se asemeja al anterior
en que tampoco escucha los puntos de vistas ajenos, se siente
responsable de la vida de la escuela, y se haya presente en la
planificación de los menores detalles.
c) Director influenciable: Se entrega en la autoridad con un rasgo
positivo: trata de ser un buen jefe, intenta complacer a todos
escuchando a todos, y no consigue sus propósitos. Los cambios de las
decisiones y en las normas son frecuentes; están siempre en función
del último que llega. Por eso es fluctuante en las decisiones; la unidad
se resquebraja; los Consejos Escolares son un desorden.
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d) Director partidario del individuo: Nos acercamos a una actuación
positiva, pero este tipo todavía no lo consigue. El representante de este
apartado es un mando interesado por el mando individual de los
docentes, pero el respeto de la iniciativa de cada cual, crea un excesivo
individualismo que atenta en contra del trabajo en equipo, respeta la
originalidad de cada cual, pero no cumple con su verdadero objetivo,
crea una unidad educativa coordinando los esfuerzos de todos.
e) Director centrado en el grupo: Es el que se aplica a sus trabajos las
técnicas y conclusiones de la sociometría, y procura ala buena
integración social entre los componentes de equipos de trabajo; intenta
la unidad de todos y para ello a de lograr que cada docente participe en
la vida de toda la escuela los consejos escolares son auténticos grupos
de discusión y de trabajo, y en ellos el director es capaz de adoptar,
dirigir y estimular decisiones acordadas por la mayoría, aunque la
propuesta no haya sido suya.
ANÁLISIS CRITICO-CONSTRUCTIVO DEL DIRECTOR
El director, como uno de los principales responsables de la
organización, se ocupa de tareas como la distribución de recursos, la
organización de la enseñanza y el desarrollo curricular. Viene a ser un
"ingeniero de sistemas sociales" (G. England, 1989), cuya autoridad le viene
conferida por su oficio.
El Director es la Autoridad máxima del establecimiento y es el
responsable de la conducta de la totalidad de las actividades de la institución,
donde le corresponde funciones de: Gobierno, orientación, asesoramiento,
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coordinación, supervisión y evaluación pedagógica y administrativa, de
representación escolar y de relaciones con la comunidad.
EL SUBDIRECTOR
La subdirección, representa al cuerpo directivo del plantel donde las
actividades técnico-docentes y administrativas, son procesadas en
concordancia con los objetivos educacionales y su función primordial es
trabajar conjuntamente con la dirección de asuntos técnicos-docentes y
administrativos. Para desempeñar esta función debe existir una consulta
permanente con las otras dependencias adscritas a la institución.
Para optar al cargo de subdirector se requiere haber desempeñado en
forma eficiente el cargo de docente coordinador. Esto no se aplica en el nivel
preescolar y educación básica de 1° a 6° grados. Para acceder al cargo de
director se solicita haberse desempeñado en forma eficiente en el cargo de
subdirector. (REPD, Art. 34).
FUNCIONES DE LA SUBDIRECCIÓN
La subdirección de un plantel tiene dos pilares para la realización de
sus actividades:
Subdirección docente: Representa parte de alta gerencia dentro de
la institución, su existencia como oficina dentro del plantel es
primordial. Obviarlas implica la ruptura parcial del proceso
administrativo. Bajo su coordinación está la programación referida a:
Planificación de Métodos y Técnicas que permitan la operacionalidad
de los objetivos curriculares, el cumplimiento de los objetivos
contenidos programáticos de cada asignatura, la reorientación de las
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estrategias de enseñanzas, la actualización de los docentes, el
asesoramiento de la dirección de las relaciones comunidad-escuela y
la participación en las reuniones de consejo directivo entre otros.
Subdirección Administrativa: Forma parte de la alta gerencia de la
institución y es el organismo técnico-asesor de la Dirección en los
asuntos relacionados con la supervisión, coordinación, planificación,
organización, ejecución y control de las actividades administrativas de
las seccionales y de los departamentos y unidades adscritas del
plantel. Igualmente tiene inherencia en control de estadísticas, diseños
de formatos administrativos requeridos para el funcionamiento
informativo del plantel, custodia de los Bienes Nacionales, tramitación
de permisos remunerados, licencia gremiales, vacaciones, ascenso
del personal adscrito al plantel y participación del Consejo Directivo.
PERFIL DEL SUBDIRECTOR
La ley orgánica de educación en su artículo 8 dice lo siguiente:
“ El ejercicio de la profesión docente estará a cargo de personas de
reconocida moralidad y de idoneidad docente comprobada provista del título
profesional respectivo .el ejecutivo nacional establecerá un régimen
obligatorios de concursos obligatorios para la provisión de cargo.”
La interpretaciones de este postulado con los términos moralidad e
idoneidad implica definir conceptos abstracto, lo que sería una labor
interminable. En lo que al sentido informativo respecta, proponemos que el
subdirector sea un profesional docente con título profesional
correspondiente, con condiciones de servidor público, tendencia a una labor
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altruista, nunca incursa en problemas penales ni judiciales, consciente de
labor en el campo educativo y de la responsabilidad que le ha delegado la
nación. Dispuesto a su capacitación y perfeccionamiento permanente,
promotor social, critico, reflexivo, democrático objetivo e imparcial en la
aplicación de correctivo en las actividades educativa, conocedor de la política
educativa y su realidad. A manera informativa presentamos tres perfiles:
ocupacional, personal y profesional.
a) Perfil personal social
Poseer una buena salud física y mental.
Ejercer un liderazgo democrático-humanista.
Actitud para trabajar con otros de manera individual y grupal.
Habilidad para tratar con la personas.
Buenas relaciones humanas.
Respeto por la opinión ajena.
Uso adecuado e imparcial de la autoridad.
Sentido de responsabilidad en el cumplimiento de su deber
Poder de decisiones.
Iniciativa propia.
Amplitud para reconocer y adoptar nuevos enfoques.
Rectitud como ciudadanos, educador y funcionario público.
Espíritu de equidad.
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Capacidad creativa e inventiva.
Previsión de situaciones futuras.
Ética profesional.
Disposición para una comunicación efectiva.
Flexible entre situaciones de trabajo.
Generador de confianza.
Colaborador, diplomático.
Leal sincero, audaz.
Intuitivo, entusiasta, emprendedor.
Estratega, carismático.
Dispuesto al cambio.
Respetuoso con el personal docente, administrativo y obrero.
Generador de confianza.
b) Perfil profesional
Ser venezolano.
Poseer titulo del nivel superior.
Cumplir con los requisitos exigido en el reglamento del ejercicio de
la profesión docente.
Haber realizado estudios de especialización post-grado en áreas
de administración o gerencia educativa.
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c) PERFIL OCUPACIONAL
Crear soluciones a situaciones imprevistas.
Detectar a tiempo causas de los problemas y establecer los
correctivos necesarios.
Comprometido con los objetivos de la institución.
Habilidades para investigar, interpretar, comprender y analizar
situaciones educativas.
Habilidades para delegar.
Cumplir y hacer cumplir las Leyes, Reglamentos, Normativas
Legales vigentes.
Tomar decisiones adecuadas en el momento oportuno.
Idoneidad en la labor técnico- administrativa del plantel.
Habilidad y destrezas para: Gerenciar , organizar , administrar ,
coordinar, supervisar , orientar , planificar , crear, comunicar ,
valorar , promover , evaluar , Liderizar , motivar , extrapolar ,
actualizar
Dispuesto a su actualización y perfeccionamiento profesional.
Promotor de las actividades relacionadas con la actualización los
docentes del plantel.
Tanto el director como el subdirector, deben asegurar el cumplimiento
de cualquier disposición señalada en la Ley Orgánica de Educación, su
Reglamento General y Reglamento de Ejercicio de la Profesión Docente.
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GERENCIA
La Gerencia fija la dirección de un organismo social y genera la
efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar
a sus integrantes.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: “El término (gerencia)
es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas
de trabajo”.
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la
dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen tres tipos, que lo podemos resumir en los
siguientes:
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La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la
propiedad, los puestos principales de formulación de principios de
acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la
jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política: La gerencia política es menos común y al igual
que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe
cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y
de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como
el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y
para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas
claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la
naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso
de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el
fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no
nos indica cuándo ella es requerida.
29
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,
consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus
deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe
proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del
grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la
gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
FUNCIONES GERENCIALES QUE DEBEN CUMPLIRSE EN UNA INSTITUCION EDUCATIVA.
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como
un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la
práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
30
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr
estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organización determina su curso y proveen una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los
planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo,
años a veces, para completarse, así como también son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y
en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta
de la escaladel tiempo, un supervisor de producción planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de
labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de
tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos
es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes,
una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realización, ejercen una influencia directa sobre las características y
la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos es
proveer techo y alimento al público viajero, necesita una
31
organización completamente diferente de la de una firma cuyo
objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada
uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos
indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organización. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera
que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es
una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de
control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las
funciones de organización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
32
FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA EN LA ESCUELA
La educación es un proceso que compromete grandes recursos de toda
índole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la búsqueda
de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas
consideraciones dan relevancia a los niveles jerárquicos superiores puesto
que son los encargados de velar porque la inversión que haga en educación
un país obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de
mejorar la educación y de impulsar con fisonomía adecuada hacia el siglo
XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: El Gerente Educativo
Venezolano.
El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y
transformaciones, así, han surgido diversas concepciones y
conceptualizaciones. Según Pérez (1996), la Gerencia "es un trabajo
intelectual realizado por personas en un medio organizacional" (p. 7). El
gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas
mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como función
primordial obtener y producir resultados.
Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (1987), precisan que
la gerencia es parte de la administración y se encarga del quehacer
educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales,
económicas y tecnológicas.
Konosuke Matsushita considera por su parte, que la gerencia siempre
debe desenvolverse con una política de “dirección abierta”, a la que describe
de la siguiente manera: “La dirección abierta significa confianza en los
33
empleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los
trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial.
Indira Dordelly al respecto comenta, que la gerencia en el ámbito
educativo es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento
efectivo de la estructura organizativa por lo tanto se puede decir, que la
gerencia educativa es el proceso de organización y empleo de recursos para
lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización
donde el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los
objetivos de la organización pero durante una continua motivación donde
estimule inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollada a
la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar, por tal motivo se puede
decir que no hay gerencia educativa cuando la planificación sea normativa,
en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampoco existe gerencia
educativa cuando la organización funciona centralizada aunque su diseño
sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay
carencia de liderazgo. El gerente como docente de aula realiza el proceso de
planificación, dirección y control de las actividades de aprendizajes implícito
en un diseño curricular. En consecuencia, el docente como gerente de aula
va a ejercer las funciones administrativas relacionándolos con los recursos
de enseñanza aprendizaje de manera tal que se logre el aprendizaje
significativo.
En las universidades públicas se manifiesta en algunas autoridades,
una deficiencia acentuada en el manejo, dirección adecuada de la gerencia
educativa de acuerdo a las exigencias de los tiempos modernos. Muchas de
las autoridades que están encargadas de las universidades, no cuentan con
los fundamentos básicos, herramientas que la educación en el presente
34
demanda y requiere para garantizar profesionales cónsonos a las
necesidades demanda del entorno.
Se señala, que no hay que olvidar, que la responsabilidad de un
gerente requiere de un desempeño que sea eficiente y eficaz a la vez
aunque la eficiencia es más importante pero la eficacia es más decisiva, por
tal motivo se puede decir, que el gerente debe desempeñarse con altos
niveles de eficiencia para poder cumplir con las metas trazadas. Los
gerentes educativos deben establecer prioridades y sistematizar los recursos
disponibles logrando un óptimo funcionamiento operativo y administrativo de
la institución que dirige
Los gerentes educativos deben de estar abiertos a los cambios, no
pueden cerrarse a la oportunidad de avanzar en el contexto educativo para
poder luchar por la utilización de una gerencia efectiva, libre de dogmas
políticas y manipulaciones centralistas, donde hay que darle relevancia a la
idea de una gerencia educativa eficiente, llenas de novedades y de
conocimiento original capaz de transformar los entornos educativos en alta
productividad y avance de la institución
Ruperto Macha, señala, que Juan Manuel Manes, aporta un concepto
que merece analizarse sobre lo que denomina gerenciamiento institucional
educativo y dice es un: “Proceso de conducción de una institución educativa
por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a
planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas
actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia
administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural.”
35
Como puede apreciarse, la gestión pedagógica y la gestión
administrativa se proyectan a vincularse con la comunidad, con una
dimensión cultural que debe alcanzar frutos duraderos en las personas y en
los grupos humanos.
A su vez, Otoniel Alvarado Oyarce sostiene, que “la gerencia
básicamente, es una función administrativa, de naturaleza profesional,
inherente a un cargo directivo. Por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica
una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de
actitudes específicas que le favorezcan para la conducción exitosa de las
funciones que dicho cargo conlleva.”
Dicho autor amplía el concepto, expresando que esta acepción cabe
perfectamente al campo educativo, puesto que el Gerente Educativo, como
cualquier otro Gerente, para conducir las entidades educativas se vale de las
funciones típicas de planificación, organización, dirección y control de sus
tareas, que son las funciones gerenciales típicas para conducir cualquier
entidad
Un buen gerente educativo debe estar vigilante ante la necesidad de
llegar a establecer algunas características propias de las instituciones
educativas que tienen un manejo gerencial apropiado, Sobre ello están las
sugerencias de Juan Manuel Manes, planteadas como oportunidades que se
deben promover:
Profesionalización en la conducción de la institución educativa.
Eficiencia solidaria desde la administración de la entidad.
Reorganización y redimensionamiento institucionales.
36
Administración de los procesos de cambio.
Marketing educativo externo e interno.
Ética en las decisiones sobre la comunidad educativa.
Elaborar el PEI (Proyecto Educativo Institucional) y actualizar la
propuesta educativa.
Trabajo en equipo y sólida comunicación en bien del nuevo
paradigma institucional
No nos sorprende que se comente que en este escenario, el Sistema
Educativo adquiere a la vez un valor crítico y estratégico de la calidad de su
acción, actualización y desarrollo de las capacidades humanas, dependiendo
en gran medida del acceso definitivo a la modernidad y el afianzamiento de
la democracia como medio de vida. Para que el Sistema Educativo, pueda
jugar un papel estratégico, debe superar restricciones actuales, parte de las
cuales radican en el ámbito de lo institucional y en sus deficiencias en
materia de organización y gestión. Venezuela requiere de una gerencia
educativa más eficaz en la educación superior y de esa forma aportar
resultado favorable en pro de la excelencia académica.
EVALUACIÓN DE LA INSTITUCIÓN COMO PROCESO DE OPTIMIZACIÓN DE LA GESTION DEL GERENTE EDUCATIVO
La evaluación es uno de los aspectos sobre los que se definen los
destinos del trabajo educativo. Igualmente se debe revisar la formación del
docente, no tanto desde las técnicas y modalidades educativas; sino desde
la ubicación de las relaciones con el entorno, los cuales harán que la
institución, docentes y directivos asuman un verdadero papel de liderazgo
integral.
37
Es importante la evaluación de los aprendizajes, y también determinar
cómo y en qué circunstancias se produjeron los resultados previstos, qué
condiciones privaron en el logro de dichos resultados, y si están en
concordancia con los objetivos y metas de la institución. Por lo tanto, se debe
evaluar el funcionamiento de la Organización, lo cual constituye a su vez,
una de las finalidades de la evaluación educativa como función
administrativa.
Es prioritario considerar la evaluación de la gestión desarrollada por el
Gerente Educativo como responsable de la conducción de las Instituciones
Educativas; a fin de determinar fallas y aciertos en los procesos
administrativos, procesos que permiten racionalizar la toma de decisiones,
orientar nuevas acciones, al proporcionarles la información requerida en
cuanto a qué hacen, cómo, qué tan bien lo hacen, cuándo, buscando
determinar la eficiencia y efectividad de la organización educativa como un
sistema abierto en constante interdependencia con el entorno sociocultural.
Por lo tanto, se deben diseñar y aplicar modelos de evaluación basados
en el logro de la eficiencia institucional, ajustados a unos criterios y a un
marco conceptual, dirigido a desarrollar una dinámica que le facilite a la
institución como sistema y al gerente educativo reorientar si es necesario los
distintos procesos, áreas y recursos.
En atención a lo antes planteado, se estima que en las instituciones
educativas, se podría evidenciar situaciones como las descritas a
continuación:
38
En primer término, no se realiza evaluación institucional, ni seguimiento
a los procesos administrativos que allí se ejecutan, quizás por la poca
costumbre y desconocimiento teórico de cómo hacerla.
En segundo término, se podría constatar algún tipo de evaluación
institucional, utilizando estrategias basadas en alguna guía.
En tercer término, se tendría una Institución donde se hacen reuniones,
para emitir juicios valorativos relacionados con las actividades programadas
y ejecutadas, pero sin seguir criterios o modelos evaluativos que de manera
técnico-científica, conlleven a detectar debilidades y fortalezas de la gestión.
ORGANIZACIÓN DEL PLANTEL
La estructuración permite conocer la organización y jerarquización de
las actividades, debe señalar los niveles de autoridad e igualmente destacar
las responsabilidades correspondientes a cada unidad administrativa. Por
esta razón un buen gerente o director debe conocer todas las unidades que
conforman el plantel, la jerarquía y la relación funcional que existe entre
ellos; tal como lo expresa Ramón Melinkoff (1990): "Esta operación crea la
armazón adecuada, es la que forma o reforma una unidad operativa,
entendiéndose como tal una empresa o una organización, independiente de
sus fines, creando un conjunto de unidades que conforman la estructura
organizativa; además canaliza los esfuerzos de acuerdo con el objetivo,
adecuando la organización con el tipo de trabajo que debe realizarse".
Esta estructuración se expresa a través de los organigramas los cuales
constituyen una representación grafica que proporciona una visión amplia de
la organización en una forma sencilla y rápida.
39
Según Terry (1975) "El organigrama indica aspectos importantes de una
estructura de organización en forma de cuadro sintético, donde se incluye las
principales funciones y sus relaciones, canales de supervisión y la autoridad
relativa".
De igual forma, Melinkoff,(Ob. Cit) plantea que la finalidad de un
organigrama es reflejar la organización en sus verdaderas implicaciones y
relaciones dentro de sus estratos jerárquicos. De acuerdo a ciertos criterios y
factores, el autor presenta varias clasificaciones:
Según la forma de la estructura son: analíticos, generales y
suplementarios. a.- Los analíticos son los más específicos, suministran
información detallada de lo que se desea transmitir,
complementándose con información anexa y por escrito. Están
destinados al uso de Directores, expertos, y personal del Estado
Mayor. b.- Los generales, facilitan una visión sucinta de la
organización, limitándose a las unidades de mayor importancia.
Los suplementarios, son complementos de los analíticos, se utilizan
para mostrar una unidad específica de la estructura en forma detallada.
Según la disposición geométrica, pueden ser verticales, horizontales,
escalares y circulares o concéntricos. Los verticales o clásicos son los
más frecuentes, representando una pirámide jerárquica desde arriba
hacia abajo en una gradación jerárquica descendente. Los
organigramas horizontales son una modalidad del organigrama
vertical, pero con una disposición en el espacio de izquierda a derecha.
El Organigrama escalar está representado por unos escalones o
peldaños, mostrando los niveles jerárquicos en forma vertical. El
40
organigrama circular o concéntrico muestra los niveles jerárquicos
mediante círculos en una disposición de dentro hacia fuera y en orden
de importancia
REGLAMENTO INTERNO DEL PLANTEL
Define la identidad del Centro y presenta los rasgos esenciales del
carácter propio de la misma. Presenta el estilo educativo que adopta
el centro explicitando la línea pedagógica, la estructura organizativa,
la participación. Señala las características fundamentales de la
comunidad educativa.
Determina los ejes básicos que el Centro propone para una
propuesta coherente de valores. Indica el modelo de gestión del
Centro.
Parte del contexto sociocultural y trata de conjugar la identidad del
Centro con las expectativas de los padres de los(as) alumnos(as) y
del grupo social al que presta sus servicios. Concreta los grandes
objetivos educativos para orientar la acción escolar.
LOS CONSEJOS DOCENTES
El Consejo de Docentes es el órgano colegiado de la Institución,
encargado de elaborar el Plan Anual del Proyecto Educativo y estará
integrado tanto por el Equipo Directivo como por la totalidad del personal
Docente
Los Consejos de Docentes responden a los siguientes principios
generales:
41
Son organismos cuyas funciones son fundamentales para llevar a
realización variadas actividades en relación con el trabajo escolar.
Responden a principios cardinales de planificación en el cumplimiento de la
función supervisora y pueden sintetizarse de la siguiente manera:
1. Todo programa o plan de trabajo debe ser producto del pensamiento
combinado de docentes, alumnos y miembros de la comunidad y por lo
tanto, conviene que aquél sea formulado cooperativamente.
2. Los programas o plan de trabajo deben derivarse de situaciones
existentes en el medio ambiente y han de basarse en las necesidades
que confronten las personas involucradas en el proceso de enseñanza-
aprendizaje, tomando en cuenta factores, recursos y otros aspectos
que inciden en las situaciones que tratan de solucionarse.
3. Las reuniones de los Consejos de Docentes deben ofrecer
oportunidades a todos sus integrantes para que formulen críticas
constructivas, sugerencias de carácter didáctico, e incluso ideas
contrapuestas a la del Director o Supervisor, dando así cabida a la libre
manifestación de las opiniones y procurando que las intervenciones
sean de real mérito y fundamento.
Funciones de los Consejos De Docentes
Formular el plan de trabajo para el año lectivo. Revisar y reajustar
periódicamente éste instrumento.
Realizar investigaciones sobre determinada situaciones que
prevalecen en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
42
Estudiar y establecer procedimientos respecto al régimen de
distribución y clasificación de alumnos.
Practicar el estudio de técnicas y métodos contemporáneos sobre
didácticas del aprendizaje de las distintas materias.
Estudiar los problemas que presentan los alumnos difíciles y
determinas sus más adecuados tratamientos.
Adoptar y establecer pruebas para la evaluación del rendimiento
escolar y analizar sus resultados.
Analizar y procurar soluciones a los problemas derivados a la
inscripción y asistencia del alumno, tales como: retardo, inasistencia y
la deserción escolar.
Interpretar y analizar los programas oficiales de educación y los
instrumentos de orientación emanados de las autoridades
educativas competentes.
Promover la discusión de temas pedagógicos que aparezcan en
diversas publicaciones y que hayan sido previamente estudiados
por quienes intervengan en las reuniones.
Analizar, valorar y adaptar textos de enseñanza, tomando en
cuenta las disposiciones legales y reglamentarias sobre la materia.
Considerar, estudiar, producir y a tratar acerca de los aspectos
siguientes: instrumentos de control administrativo, análisis de
grafico, estadísticas, etc.; de los que se deriven actividades de
mejoramiento; lo referente al aseo, cuidado y conservación del
edificio y mobiliario.
43
NORMAS PARA LOS CONSEJOS DE DOCENTES
1. De toda reunión del consejo de docentes se levantará actas, y copia
de la misma se remitiría al supervisor del sector respectivo (distrito).
2. Cualquier tipo de reunión que convoquen el director u otro funcionario
de la institución debe ser cuidadosamente planificada con el objeto de
evitar llegar a discusiones innecesarias y pérdida de tiempo.
3. La convocatoria de cualquier consejo ordinario debe hacerse con ocho
días de anticipación por lo menos. En toda convocatoria debe
escribirse la agenda en forma clara y concreta en la lista de los
docentes convocados a fin de estos firmen al lado de su nombre la
persona encargada de distribuir la convocatoria, debe participar con
anterioridad a la reunión, cuales docentes no han sido convocados, fin
de que proceda a avisarles con urgencias.
4. Al iniciarse el consejo, debe tenerse a mano una lista de los docentes
convocados a fin de escribir en forma abreviada su asistencia en caso de
haberla hecho.
5. Los consejos de docentes deben dedicarse al análisis de las
situaciones de carácter pedagógico y al estudio de los factores que
pueden distribuir al menos desarrollo del plan de trabajo del plantel.
6. Debe evitarse en todo momento, tratar asuntos de orden personal.
7. El director procura que la mayor parte de docentes intervengan en la
discusión de los temas propuesto y evitar toda clase de fricciones que
de los consejos. puedan seleccionar la armonía que debe haber entre
los miembros
8. Las reuniones deben estar sometidas a las normas elementales de
regímenes parlamentarios a objeto de que las discusiones que hayan
44
ordenadamente. En tal sentido es recomendable que dentro del
reglamento interno del plantel, figure un sencillo reglamento de
debates para los consejos.
CONSEJO DIRECTIVO
El Consejo Directivo es el órgano colegiado del Plantel encargado de la
gestión ordinaria de funcionamiento, cuyo propósito es velar por la
consecución de los objetivos del ideario del Proyecto Educativo.
El Consejo Directivo estará integrado por el Director y el Subdirector del
Plantel.
Son funciones y atribuciones del Consejo Directivo:
a. Decidir la admisión y retiro del personal docente.
b. Elaborar, aprobar administrar y rendir cuentas del presupuesto del
Centro Educativo.
c. Planificar y establecer las interrelaciones pedagógicas y culturales
con otros Centros Educativos u otras organizaciones.
d. Cumplir y hacer cumplir las demás responsabilidades y
atribuciones contempladas en la Ley Orgánica de Educación, su
Reglamento General y demás disposiciones emanadas de las
autoridades competentes.
Las normas de funcionamiento, así como la organización y atribuciones
del Consejo Directivo se establecerán por reglamento interno elaborado por
sus integrantes y se adecuarán a las directrices que emanen del Ministerio
de Educación, Cultura y Deportes. En este sentido, se reunirá semanalmente
45
durante el año escolar y corresponderá al Director del Plantel realizar
convocatorias, así como elaborar el orden del día de cada reunión
CONSEJO TÉCNICO-DOCENTE
El Consejo Técnico Docente es el órgano colegiado del Plantel cuyo
objetivo principal está dirigido a garantizar el más alto nivel de calidad
académica, el normal funcionamiento del Centro Educativo y velar por la
consecución de los objetivos del ideario del Proyecto Educativo. Estará
integrado por el Director, el Subdirector, los Coordinadores de cada etapa
educativa y los miembros del Departamento de Bienestar Estudiantil.
Son funciones y atribuciones del Consejo Técnico Docente:
Participar en la elaboración, aplicación y evaluación del Proyecto
Educativo.
Resolver toda incidencia con relación a la aplicación de las normas
disciplinarias a los alumnos.
Cumplir y hacer las demás responsabilidades y atribuciones
contempladas en la Ley Orgánica de Educación, su Reglamento
General y demás disposiciones emanadas de las autoridades
competentes.
Las normas de funcionamiento, así como la organización y atribuciones del
Consejo Técnico Docente, se establecerán por reglamento interno elaborado por
sus integrantes y se adecuarán a las directrices emanadas del Ministerio de
Educación, Cultura y Deportes. En este sentido, se reunirán cada 15 días en el
lapso de la programación académica, así como en la oportunidad que las
circunstancias lo requieran. Las reuniones serán convocadas y planificadas por el
Director, quién elaborará el orden del día de cada reunión.
46
NORMAS DE CONVIVENCIA
Las normas de convivencia contribuyen al buen funcionamiento de las
relaciones sociales y al bienestar común. Para introducir las normas en el
funcionamiento del colegio es preciso que éstas sean asumidas, en primer
lugar por los adultos (profesoras y padres) y estimular al niño a través de la
labor diaria en un clima cálido, afectuoso y transmisor de seguridad
emocional, para que llegue a la comprensión de que las normas son un bien
común. De esta manera adquiere un alto valor educativo.
NORMAS DE LOS ALUMNOS
1. Las normas de convivencia del Centro definen las características de las
conductas que deben promoverse para lograr:
a) El desarrollo integral de la persona.
b) La formación en el respeto de los derechos y libertades
fundamentales y en el ejercicio de la tolerancia y de la libertad
dentro de los principios democráticos de convivencia.
c) La adquisición de hábitos intelectuales y técnicas de trabajo, así
como de conocimientos científicos, técnicos, humanísticos,
históricos y estéticos.
d) El respeto a los derechos de todas las personas que participan en
la comunidad educativa.
Son normas de convivencia del centro:
a) El respeto a la integridad física y moral y a los bienes de las
personas que forman la Comunidad Educativa y de aquellas otras
47
personas e instituciones que se relacionan con el Centro con
ocasión de la realización de actividades o servicios al mismo.
b) La tolerancia ante la diversidad y la no discriminación.
c) La corrección en el trato social, en especial, mediante el empleo de
un lenguaje correcto y educado.
d) El interés por desarrollar el propio trabajo y función con
responsabilidad.
e) El respeto por el trabajo y función de todos los miembros de la
Comunidad Educativa.
f) La cooperación en las actividades educativas o convivenciales.
g) El cuidado en el aseo e imagen personal y la observancia de las
normas del Centro en esta materia.
h) La actitud positiva ante los avisos y correcciones.
La adecuada utilización del edificio, mobiliario, instalaciones y
materiales del Centro, conforme a su destino y normas de funcionamiento,
así como el respeto a la reserva de acceso a determinadas zonas del Centro.
El Instituto es lugar de trabajo y de estudio. Debe mantenerse un
ambiente de silencio, orden y serenidad.
En los cambios de clase los alumnos no pueden ir al servicio.
Para ello emplearán los recreos.
Los alumnos no pueden salir a los pasillos a no ser que estén
realizando un cambio de aula. Solo hay un toque de timbre para
indicar la finalización de la clase y el cambio de aula si es
necesario. La siguiente clase comienza cuando entre el profesor.
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No asomarse a las ventanas.
No se puede comer dentro del Instituto salvo en la cafetería o con
permiso expreso de algún profesor.
Mantener el orden y limpieza de las clases.
No pintar las mesas ni las paredes.
Cuidar la forma y turno de palabra.
Puntualidad. Si un alumno llega tarde a cualquier clase se le podrá
sancionar con un parte de retraso.
No está permitido fumar en el centro.
No se pueden tener aparatos electrónicos (teléfonos móviles,
walkman, MP3.).
No se puede permanecer en las clases durante los recreos.
A la cafetería se accede por la puerta que da al patio, reservando
la otra para los profesores. Los alumnos, únicamente podrán
utilizar la cafetería en el horario de los recreos.
En caso de ausencia o retraso de algún profesor los alumnos deberán
permanecer en el interior del aula y esperar, en silencio, la llegada del
profesor de guardia, quién les dará las indicaciones oportunas. Si
transcurridos de 10 a 15 minutos no ha aparecido profesor alguno, el
Delegado o Subdelegado deberá interesarse sobre dichas ausencias
dirigiéndose al Jefe de Estudios o, en su defecto, a otro miembro
49
COMUNIDAD EDUCATIVA. RESOLUSIÓN 751
Son instituciones conformadas por los educadores, los padres y/o
representantes, y los alumnos de cada plantel; además pueden formar parte
de ella, los organismos, entes y personas que tengan vinculación con el
desarrollo de la comunidad en general.
Objeto y Fines de las Comunidades Educativas:
La cooperación es algo primordial en este caso, por ello la Comunidad
Educativa en el "Deber ser", tiene que fomentarla en los miembros (que la
conforman), y los organismos que hacen vida de forma directa o indirecta en
la sociedad y el medio que rodea a los planteles y centros educativos.
Cabe destacar el refuerzo y la actitud positiva que le da valores éticos y
principios morales y el impulso a todas las actividades que se relacionen e
integren al ámbito educativo, así como también, en la integración
comunitaria.
Otro de sus fines, es ejercer control sobre los servicios educativos y los
aportes (financieros o no) que se le hagan a las instituciones educativas,
sean estas a través de asignaciones del presupuesto nacional o a través de
aportes propios y/o donaciones de terceros.
Cabe destacar que los padres y representantes tienen el deber de
colaborar con el plantel en todo lo relacionado con el Cronograma, y a
participar en todas las actividades que se ejecuten en el mismo.
50
En caso de no poder participar en forma económica, debe hacerlo a
través de los medios que disponga a su alcance. A través de la participación
en las actividades académicas programadas.
El organismo con estructura y funciones más definidas es la Comunidad
Educativa (CE), regida por la mencionada Resolución 75l del 10-11-1986.
La integran básicamente “educadores, padres o representantes y alumnos de
cada plantel”, pero también podrán formar parte de ella: “personas
vinculadas con el desarrollo de la comunidad en general”. Comprende
cuatro órganos a saber: El Consejo Consultivo, los Docentes, la Sociedad de
Padres y Representantes (SPR) y la Organización Estudiantil. La Resolución
contiene todas las disposiciones para su organización y funcionamiento, a la
CE se le concibe como una institución democrática y participativa,
destinada a colaborar con las autoridades de la escuela y a promover la
participación de la familia, la comunidad y otras instituciones en el proceso
educativo. También contribuirá con aportes económicos o mediante la
prestación de servicios a la conservación y mantenimiento del local.
51
UNIDAD II
OCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
52
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.
El personal encargado de dirigir una estancia educativa en cualquiera
de los niveles y modalidades de la educación, está obligado a emplear
diversas técnicas administrativas para liderar y optimizar el control interno de
la institución.
La administración –tradicional- de las instituciones esta basada en el
cumplimiento de los reglamentos y lineamientos generales.
Cuando se habla del proceso administrativo en un centro educativo,
resulta difícil unificar puntos de vista, debido a que la administración del
mismo es concebida a través de la conceptualización de saberes específicos
que merman -en un momento dado- los resultados esperados, ignorando los
conceptos que maximizarían la eficacia de los procesos y garantizarían la
eficiencia de los recursos.
El resultado de que puestos administrativos sean ocupados por
personal que no esta capacitado, conlleva de primera instancia fallas en el
control interno como pérdida de información y falta de información del
personal administrativo.
Pese a que las labores administrativas se realizan según manuales de
procedimientos administrativos emitidos por la Secretaria de Educación
Pública, estos no resuelven de forma satisfactoria la problemática de los
centros educativos debido a que cada uno de ellos requiere de un manual
específico que le ayude a resolver su situación de conflictos.
53
Un problema que atenta directamente al proceso administrativo es el de
recursos humanos dado que el director no tiene la jerarquía para seleccionar
a su personal docente y en determinado momento puede tener problemas en
la asignación de grupos.
“Los maestros con antigüedad en la escuela ejercen su derecho de
tradición: -aquí siempre hemos hecho las cosas así- y los nuevos son
asignados por la estructura administrativa laboral sin que haya consulta
especifica con el director del plantel” (Cervantes, 1998).
Con lo expuesto anteriormente se puede determinar que el proceso de
gestión no se da de forma plena dado que las fases de planeación,
organización, dirección y control están condicionadas a fungir según
manuales.
La problemática que viven los centros escolares originada de la
globalización marca una variable que obliga al cambio dirigido hacia la calidad;
motivo que nos obligara en determinado momento a revisar las teorías
económico-administrativas para resolver los principales ejes de la calidad:
planeación, gestión y dirección.
Lo anterior fundamentado en la persecución de la calidad que de alguna
forma nos remite a las normas ISO –quizá no de forma directa- en cuestión de
objetivos; en la actualidad existen otro tipo de lineamientos que en determinado
momento se pueden utilizar como bases para reglamentar la calidad, tal es el
caso de Sarbanes-Oxley.
Esto quiere decir que se certificara el proceso de la calidad y no la
calidad en si misma. Sarbanes Oxley, es una ley que persigue los descuidos
54
contables –esto es de forma general-, analizando los procesos
administrativos a través de criterios que favorecen la evaluación interna.
Probablemente nos suene extraño asociar un “proceso contable” con
uno educativo, pero los tiempos que nos avecinan marcan una tendencia de
transformación de la educación vista como necesidad social hacia una
empresa lucrativa que tiene por clientes alumnos (o padres de familia) y por
productos evaluaciones (o certificados).
Es por tal motivo que antes de plantear una solución para la educación de
calidad tendríamos que pensar hacia donde va y como se va a reglamentar en un
futuro; este problema lo enfrentaran países subdesarrollados con sed de igualdad
en el desarrollo.
LA AMONESTACIÓN:
Consiste en la represión que hace el supervisor inmediato, en el lugar
de trabajo, personal y privadamente, al docente objeto de sanción.
Para explicar el tipo de sanciones que recibirá un profesional de la docencia
se debe tener en claro ciertos lineamientos de que es y cuales son los deberes
que debe seguir.
SON CAUSALES DE AMONESTACION ORAL:
Retardo injustificado en el horario de trabajo.
Retardo en la entrega de recaudos de la planificación, enseñanza o
evaluación de los alumnos.
Falta de cortesía en el trato con miembros de la Comunidad Educativa
55
LA AMONESTACION ESCRITA:
Consiste en la represión que, extendida por escrito, hace el funcionario
de mayor jerarquía dentro del servicio o plantel, al docente objeto de la
sanción.
SON CAUSALES DE AMONESTACION ESCRITA:
Tres (3) amonestaciones orales en el término de un año.
La inasistencia injustificada al trabajo durante un (1) día hábil, o dos
turnos de trabajo en el termino de un mes.
La inasistencia injustificada durante dos (2) días hábiles en el plazo de
seis (6) meses o durante tres (3) días hábiles en el plazo de un año.
Tres (3) amonestaciones escritas constituyen causal de separación
del cargo, cuando se produzca dentro del plazo de un año
56
57
MODELO DE ACTA DE AMONESTACION ORAL CITACION DEL DOCENTE.
Prof. (a).________________.
Presente.-
Me permito informarle que he abierto investigación a los hechos en que
Ud. presuntamente ha incurrido, los cuales podrían estar tipificados como
causal de amonestación oral, con base en el Artículo 155 del reglamento del
Ejercicio de la Profesión Docente, tal (es) hecho(s) consisten en:
_____________________________________________________________
A los fines de que produzca su descargo y plantee lo conducente en
ejercicio de su derecho de defensa, le envío la presente citación a objeto de
que comparezca ante mí el: 12 de diciembre del año 2.009 a las 9:00 a.m.
Funcionario que cita. Sello de la
dependencia.
Director
Lic. Bello.
C.I.: 12.073.939.
Recibido:
Fecha y hora.___________
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ACTA DE AMONESTACION ORAL.ACTA DE ENTREVISTA CON EL DOCENTE.
Ciudadano(a):
Prof. (a). Bello.Presente.-
En el día De hoy, siendo las _________del _______________acudió a esta Oficina o Dirección del Plantel___________________________________, el ciudadano (a) ________________ previamente según consta de anexo a la presente acta, en su condición de __________________________a los fines de ser informado de los hechos que se le imputan, los cuales, a juicio de su superior inmediato, podrían configurar una causal de Amonestación Oral prevista en el Articulo 155, Ordinal 2 del Reglamento de Ejercicio de la Profesión Docente, tal hecho consiste en: ____________________________________
Ante tales planteamientos, el funcionario citado ha manifestado: __________________________________________________________________________________________________________________________
Después del análisis de los hechos imputados y de los descargos realizados en la entrevista recogida en la presente acta, en mi condición de superior inmediato decidiré a la mayor brevedad sobre aplicación efectiva de la amonestación a sobre la conclusión del procedimiento con base en alegatos del funcionario.
Docente citado.
Prof.:___________________
Superior Inmediato. Sello de la Dependencia.Prof.:___________________
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ACTA DE APLICACION DE AMONESTACION ORAL.
Acta Libro de Amonestaciones.
En el día de hoy ________________________a las ________ en mi
condición de Director de la __________________________________, dejo
constancia de la aplicación de amonestación oral al ciudadano:
_________________. Portador de la cedula de identidad
________________, quien desempeña el cargo de Profesor por Horas, por
los hechos siguientes: ____________________________________
Es mi decisión, el que tales hechos configuran la causal de
Amonestación Oral establecida en el Ordinal 2 del Articulo 155 del
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, los cuales no fueron
desvirtuados en la oportunidad en que se produjo el descargo del docente
sancionado.
Funcionario que cita. Sello de la
dependencia.
Director
Lic. _____________
C.I.: _____________
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ACTA DE IMPOSICION DE AMONESTACION ORAL.
Oficio de participación a la Dirección de Zona Educativa.
Anaco, __ de _____ de ____.
Oficio Nº 2501.
Ciudadano.Director de la Zona EducativaDel Estado Anzoátegui.Su Despacho.-
De conformidad con lo establecido en el artículo 166 del Reglamento del
Ejercicio de la Profesión Docente, cumplo con comunicarle que en esta misma fecha
he decidido aplicar contra el ciudadano ____________ Portador de la cedula de
identidad Nº V- ___________quien desempeña el cargo de Profesor por Horas, la
sanción oral por: __________________________________________establecido en
el Ordinal 2 del Artículo 155 del Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente.
Al funcionario amonestado se le ha enviado una copia de la presente
comunicación con la información específica de su derecho a interponer Recurso de
Reconsideración contra la presente amonestación, ante el mismo funcionario que
aplico la medida, dentro del lapso de quince (15) días hábiles a contar desde la
fecha de la presente comunicación. Todo ello de conformidad con el artículo 94 y
95 de la Ley de Procedimientos Administrativos.
Director del Plantel Sello de la dependencia.
Lic.__________________
C.I.: _________________
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PROCESO Nº 2
AMONESTACION ESCRITA.
Yo, _____________, titular de la cedula de identidad Nº __________,
docente adscrito a Zona Educativa Nº 3 declaro haber recibido copia de Oficio Nº
____ de fecha __ de ____ de ____, enviado por la ciudadana Lic. __________en
su carácter de directora de la _______________________________, a la Dirección
de Zona Educativa del Estado __________, donde se comunicó a esa Dependencia
la sanción de amonestación oral de que he sido objeto en fecha
___________________
El sancionado.
____________________.
C.I.: ____________
C/c Comité de Sustanciación.
C/c Archivo del Plantel
C/c Dirección del Plantel
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MODELO DE ACTA DE AMONESTACION ESCRITA.CITACION DEL DOCENTE
Ciudadano (a):
Prof.(a).:________________.
Presente.-
Me permito informarle que he abierto investigación a los hechos que se
le imputan a su persona, los cuales podrían estar tipificados como causal de
amonestación escrita, con base en el Artículo 157 del reglamento del
Ejercicio de la Profesión Docente, tal (es) hecho(s) consisten en:
____________________________.
A los fines de que produzca su descargo y plantee lo conducente en
ejercicio de su derecho de defensa, le envío la presente citación a objeto de
que comparezca ante mí el: ___de _________ del año ______a las ____ am.
Funcionario que cita. Sello de la
dependencia.
Director
Lic. Bello.
C.I.: 12.073.939.
Recibido:
Fecha y hora.___________
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ACTA DE AMONESTACION ESCRITA ACTA DE ENTREVISTA CON EL DOCENTE.
Ciudadano(a):
Prof. (a). Bello.
Presente.-
En el día De hoy, siendo las _________del _______________acudió a esta Oficina o Dirección del Plantel___________________________________, el ciudadano (a) ________________ , cedula de identidad Nº____________, quien se desempeña como______________ previamente citado, a los fines de ser informado de los hechos en los cuales presuntamente ha incurrido y que podrían configurar una causal de Amonestación Escrita prevista en el Articulo 157, Ordinal _____ del Reglamento de Ejercicio de la Profesión Docente, tal hecho consiste en: ______________________________________________
Ante tales planteamientos, el funcionario citado ha manifestado: __________________________________________________________________________________________________________________________
Después del análisis de los hechos imputados y de los descargos realizados en la entrevista recogida en la presente acta, en mi condición de superior inmediato decidiré a la mayor brevedad sobre aplicación efectiva de la amonestación a sobre la conclusión del procedimiento con base en alegatos del funcionario.
Docente citado. Superior Inmediato.
Prof.:___________________ Prof.:___________________
Sello de la Dependencia.
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ACTA DE APLICACION DE AMONESTACION ESCRITA.
Informe del Director del Plantel.
En el día de hoy ________________________a las ________ procedí
a llamar al docente _____________________Portador de la cedula de
identidad ________________, quien desempeña el cargo de Profesor por
Horas, y a informarle acerca de su presunta responsabilidad en relación con
los hechos ocurridos: _____________________ (o, de la denuncia formulada
en su contra por: _____________________, lo que lo responsabiliza de
_____________________________________________________________
Oídas las imputaciones que se le formularon, el docente mencionado
procedió a justificar su conducta o comportamiento con los siguientes
términos_____________________________________________, ahora bien
analizados os antecedentes del docente en su respectivo historial, la falta
que se le imputa y comprobada como ha quedado su responsabilidad,
procedo en uso de la atribución que me otorga el Art. 166 del Reglamento del
Ejercicio de la Profesión Docente, aplicar la sanción correspondiente de
amonestación escrita, fundamentada en el numeral ___ del articulo 157 de la
misma ley.
Funcionario competente Sello de la dependencia.
Director
Lic. _____________
C.I.: _____________
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ACTA DE IMPOSICION DE AMONESTACION ESCRITA.
Oficio dirigido al amonestado.
Anaco, __ de _____ de ____.
Oficio Nº ________.
Ciudadano.
Nombre del funcionario
Presente.-
Cumplo con dirigirme a usted, con el objeto de notificarle que de conformidad con lo dispuesto en el Articulo 168 del Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, he resuelto imponerle la sanción de Amonestación Escrita en virtud del informe disciplinario levantado sobre ________________________________________________________________________________________________________
En consecuencia cumplo en llamar su atención sobre la necesidad de que ajuste su conducta a los deberes inherentes al cargo que desempeña.
La sanción aplicada se fundamenta en lo prevista en el Ordinal _____ del articulo 157 del Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, y la misma será notificada a la Zona Educativa a los fines legales consiguientes.
De considerar que la sanción impuesta lesiona sus derechos podrá usted, ejercer contra ella los recursos administrativos de reconsideración, ante el órgano que dicto la presente sanción, en el plazo de quince (15) días hábiles siguientes al recibo de la presente, así como también el recurso jerárquico ante el ciudadano Ministro de Educación (Articulo 95 de la Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos) podrá igualmente acudir ante el Tribunal de Carrera Administrativa dentro de seis (6) meses contados a partir de esta notificación.
Funcionario competente
Director del Plantel Sello de la dependencia.
Lic.__________________
C.I.: _________________
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ACTA DE ABANDONO DE CARGO
En el día de hoy ____ de ____________del año _____ siendo las
( am. ó pm.), se reunieron en la sede de la Unidad Educativa
_____________________________, ubicada en la Urbanización (o barrio)
Municipio los ciudadanos ___________________ titular de la cedula de
identidad Nº____________, y titular de la cedula de identidad
Nº__________, en sus respectivos caracteres de Director (a), Subdirector
(a), Coordinador (a) con el fin de dejar constancia expresa de que el
funcionario _____________________, titular de la cedula de identidad
Nº______________
Quien desempeña el cargo Docente Graduado (no graduado) de aula,
Código de Cargo Nº __________________ Adscrito a la Unidad Educativa:
“___________________” quien ha estado ausente de su lugar de trabajo los
días __________ del mes (meses) _________________ del año _________
sin haber solicitado permiso, ni presentado justificado de su inasistencia(s).
Director(a) Subdirector(a)
Lic. _____________ Lic. _____________
C.I.: _____________ C.I.: _____________
Coordinador (a)
Lic. _____________
C.I.: _____________
Sello de la dependencia.
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MODELO DE CERTIFICACION DE INASISTENCIAS.
El suscrito (a), _________________________________________
titular de la cedula de identidad Nº ______________________________, en
su carácter de ______________________, certifica que en el registro y
Control de Asistencias del Personal Docente llevado en esta Unidad
Educativa:__________________________, el ciudadano (a)
_______________________________, titular de la cedula de identidad
__________________, quien se desempeña con el cargo
de:_______________________________ aparece con inasistencias
injustificadas los siguientes días.
DIAS FECHA AÑO
Lugar y Fecha
(Firma y Sello).
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RECONOCIMIENTO POR CUMPLIMIENTO DE HORARIO.
Anaco, ___ de ________________ de 20___.
Ciudadano(a): _______________________
Prof.____________________.
Presente.-
Me complace dirigirme a usted, en la oportunidad de manifestarle mi
reconocimiento por el hecho de haber cumplido con el horario de trabajo, y
demás deberes inherentes a su cargo, durante el mes de noviembre de
2.009. Sirva ésta comunicación de estímulo para que continúe cumpliendo
cabalmente con sus obligaciones, y contribuya de esa manera al
mejoramiento de la calidad que en el campo educativo aspiramos lograr.
Atentamente,
Prof. (a): ___________________
Director(a) del Plantel.
C.I.: V-12.968.854
C/c Comité de Sustanciación.
c/c Archivo del Plantel
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c/c Dirección del Plantel
CERTIFICACION DE COMPORTAMIENTO
Quienes suscriben certifican que el
Niño(a):__________________________, titular de la Cédula de Identidad
Nº.___________, Natural de: ____________ y de ___ años de edad,
Cursante del ________ Grado de Educación Básica, demostró un
comportamiento EXCELENTE durante el Período
Escolar_____________________.
Certificación que se expide a solicitud de la parte interesada, en
________ el día ___ del mes de __________________ del año 20____.
Conforme:
__________________ __________________
DIRECTORA DOCENTE
Sello
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CERTIFICACION DE RETIRO
Quienes suscriben, certifican que el Niño (a)
____________________________ titular de la Cédula de Identidad Nº.
____________________ Natural de: _______________________ y de
_____ años de edad, Cursante del ___________ Grado de Educación Básica
Se retira de esta Institución Educativa por la siguiente causa:
_____________________________ según lo manifiesta su representante
legal: __________________________________, Portador (a) de la Cédula
de Identidad Nº _______________.
Certificación que se expide a solicitud de la parte interesada, en
_________, el día___ del mes de ______________ del año 20____.
Conforme:
________________________
________________________
REPRESENTANTE DOCENTE
________________
DIRECTORA
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Sello
CONCLUSIÓN
La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual el
directivo le da direccionalidad al sistema que representa la escuela, al
orientar y conducir la labor docente y administrativa de la misma y sus
relaciones con el entorno, para lograr el proyecto educativo concertado,
mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa, a fin
de ofrecer un servicio de calidad; y sobre la base de la coordinación de las
distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus
proyectos comunes.
De manera que el proceso de dirección de la escuela exige del directivo
la capacidad para formar equipos de trabajo, el manejo de los procesos de
delegación y la toma de decisiones en grupo y el de manejo de conflictos, a
través de un enfoque de solución de problemas, para así poder contar con
mayor tiempo para desarrollar labores de mayor valor agregado y un clima
que favorezca la solución de los problemas de la gestión y la innovación
pedagógica.
En la administración escolar es necesario considerar los elementos que
configuran la dinámica de los centros escolares, que van desde la relación
del centro con el entorno, la distribución de tareas y la organización para la
enseñanza, hasta el manejo del personal y las demandas administrativas
propias del plantel.
Dentro de la organización escolar, misma que está inmersa en un
sistema educativo, la formación de una cultura de trabajo participativo, inicia
con la discusión de las posibles significaciones o cómo puede ser entendida
72
ésta para los propósitos del centro educativo y su internalización, es decir, la
construcción de la inter-subjetividad en torno a la participación y su
estructura en un proceso de trabajo común.
Las acciones de gestión necesarias en tal sentido, incluyen el abordaje
de la cuestión desde sus diferentes dimensiones: sociopolítica, pedagógica,
académica y administrativa, y, derivada de esta última dimensión, dotar de
sentido al trabajo participativo en congruencia con los agentes o participantes
y a sus funciones o tareas correspondientes dentro de sus ámbitos de
competencia.
73
BIBLIOGRAFIA
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AUSUBEL, D. (1977) La Educación y la Estructura del Conocimiento. El Ateneo.
Buenos Aires, Argentina.
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Claves para la organización de centros escolares. ICE/Horsori. Barcelona, 1993.
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Instituciones educativas. Dinámicas institucionales en situaciones críticas.
Paidós. Argentina, 1994. pp. 257-290.
PASCUAL Pacheco, Roberto. "La función directiva en el contexto socio-
educativo actual", en: La gestión educativa ante la innovación y el cambio.
Narcea. Madrid, 1988. pp. 37-50.
Republica Bolivariana de Venezuela (1972) Reglamento del Ejercicio de la
Profesión Docente. Caracas, Venezuela.
Republica Bolivariana de Venezuela (1999) Constitución de la Republica
Bolivariana de Venezuela. Caracas, Venezuela.
Republica Bolivariana de Venezuela (1999) Ley Orgánica de Educación.
Caracas, Venezuela.
RUIZ, J. (1990) Gerencia de Aula. Editorial Instivoc. Nirgua, Yaracuy,
Venezuela.
UPEL- IMPM (1991) Gerencia en el Aula. Ediciones Fedeupel. Caracas,
Venezuela.
PASTRANA, Leonor. "La dimensión administrativa", Departamento de
Investigaciones Educativas. México, 1994.
74
![Fase tecnico administrativa, social[1]](https://static.fdocumento.com/doc/165x107/5571f97a49795991698fa987/fase-tecnico-administrativa-social1.jpg)
