Fase Definir Six Sigma
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Prof. Freddy Alvarado V. 1
esan®
Prof. Freddy Alvarado V.
2015
Six Sigma
6
“Una estrategia para la mejora de la calidad e
incremento de la productividad”
Fase: DEFINIR
esan
Six Sigma
2
Define
Control
Improve Analyze
Measure
DMAIC
esan
Six Sigma
DDefinición de
oportunidades
AAnalizar
oportunidad
IMejorar
desempeño
CControlar
desempeño
MMedición de
desempeño
ME
DIC
IÓN
DE
FIN
ICIÓ
N
SIPOC
KANO
CTQ`s
MAPA DE
EQUIPO
Medidas
I.P.O
Requerimientos
de Data
PLAN DE
MUESTREO§ Formatos
§ Recolectores
§ Método
§ Tamaño
muestraPloteo y
presentación
VOC
Definición
del Problema
PDF Mapa de Proceso
(top level)
Do
lor
de
l
clie
nte
Tiempo
Análisis de
Stakeholders
Definición del Equipo
ERCI
Bajo
Desempeño
(-)
Alto
Desempeño
(+)
Baja
Satisfacción del Cliente
(-)
Insatisfacción
2
5
8
9
14
10
1 11
46
1512
17
21
7
19
22
23
20
16
13
24
25
21
3
E R C I
Dr. Genaro Matute X
C.P.C. Oswaldo Yupanqui X X
Ing. Tito Medina X X
Ing. Edgar Cáceres X X
Ing. Silvia Montoya X X
Mónica X X
Gerentes de U.O. X X
Enrique Shimabukuro X
Luz Marina Oré X X
Ing. Moisés Vera X
Williams Mertz X
Eco. Angela Akamine X X
Responsabilidades
Nombre
Matriz (Poder - Interés) de Stakeholders
Contralor General
Vicecontralor GeneralGerencia GeneralSecretaría General
G.C de DesarrolloG.C de Control Sectorial
G.C de Denuncias
Gerencia de Procesos
Grupo TIC
Gerencia de Planeamiento y
Control
Gerencia de Tecnologías y
Sistemas de Información
Gerencia de RR.HH.
Gerencia de Capacitación
Gerencia de Logística
Dpto. de Trámite Doc.
Gerencia de Asesoría Técnico-
Legal
Personal antiguo
Personal nuevo
Entidades
OCIs
SOAs
Congreso
Presidente de la República
Presidencia del Consejo de
Ministros
Ciudadanía
ONGs
Medios de información
Ministerio Público
Defensoría del Pueblo
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00
Nivel de Interés
Po
der
Alto
AltoBajo
Bajo
Tollgate
checklist
1
1Análisis de ValorMapa de proceso
(detallado)
Medición x de temasRegistro de
datos
generales
Comunicacio
nes con el
cliente
Coordinacion
es internas
Control de
calidad
1,2,3,4,6,8,9,
10,13,15,18,
21,22,24,27,
28,29,30
18,19,25,27,
28
3,15,12,19,2
1,25,27
1,4,7,8
Mensajería Impresión SistemasProcesos y
estándares
1,2,5,26,28 12,13,14,15,
18,19,25,28
18,29 1,2,3,4,8,9,1
1,15,18,20,2
9,30
Programació
n y cambios
Distribución y
monitoreoPolíticas Otros
1,29 2,7 8 8,11,15,17
Temas
Tipo y disponib. de data
Definición operacional
Estratificación
Evaluación
de medidas
Gráfico de Pareto de Stock de Artículos
-
200
400
600
800
1,000
1,200
A B C D E F G H
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
Capacidad
del Proceso
Cp Cpk
Desempeño
Tollgate
checklist
3σxLIC LSC
DPMO
Tableros
de control
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Six Sigma
4
Procesos“La variabilidad está presente durante todo el proceso”
Proceso
Planta Trabajo
Tecnología Knowhow
Valor Agregado
Entradas Salidas
Insumos
PersonasProductos
Personas
Delimitación de fronteras
Medir productividad
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Six Sigma
5
Productos
Bienes Físicos
Producto Tangible
Valor almacenado en producto
Producido ambiente industrial
Lejos del consumidor
Usualmente estandarizado
Calidad inherente al producto
Calidad función de materiales
Producto para stocks
Servicios
Producto intangible
Valor percibido en el uso
Producido en ambiente mercado
Producido con el consumidor
Usualmente requerido por el cliente
Calidad inherente al proceso
Calidad función del personal
No inventariable
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Six SigmaEJEMPLOS DE VALOR
Ikea ( Suecia)
Hipermercados Metro – Precios mas bajos,siempre
3M – Productos innovadores
SOAT de Pacifico – Después de 30 min esgratis
Apple – Calidad y diferenciación
Disney – Donde los sueños se hacen realidad
Prof. Freddy Alvarado V. 2
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Six Sigma
Valor,
Beneficios y
AtributosValor
Beneficios
Atributos
Todos los
servicios
disponibles
para el cliente
Qué y cómo
satisfacemos
las necesidades
de los clientes
Cualidades
que distinguen
nuestros
servicios
esan®
OPERACIONES
FINANZAS MERCADEO
LAS CINCO AREAS FUNCIONALES BÁSICAS DE LA EMPRESA.
PERSONAL
LOGISTICA LOGISTICA
$
esan
Six Sigma
9
CADENA DE VALOR
La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y
sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado
por Michael Porter.
Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene
al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir,
aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de
la empresa.
El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica
y organiza los procesos del negocio con el propósito de
organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor
impactan directamente en los productos y/o servicios que el
cliente consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo
tienen un efecto indirecto en los clientes.
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Six Sigma
10
C.V. DE UNA INDUSTRIA
Mejoramiento de Procesos
Administración Ambiental
Administración de Relaciones Externas
Administración Financiera
Administración de Servicios Corporativos
Administración de los Recursos Humanos
Administración de los servicios legales
Mercadeo
Desarrollo de
Productos y
Servicios
Producción de
Productos y
Servicios
Administración de
la distribución y la
logística
Procesos de Soporte:
Cadena de Valor:
Ventas y
Servicio al cliente
Planificación
Compras
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
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Six Sigma
11
DEFECTO
DEFECTO
Es todo aquello que:
1. Obliga un reproceso o genera una pérdida
2. No deja Satisfecho al cliente
Consecuencias
1. Incremento de sobretiempo
2. Alto costo de materiales
3. Alto costo de inspección
4. Excesiva cantidad de productos reprocesados
5. Disminuye la moral del trabajador
6. Cierre de empresas
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Six Sigma
12
EL MODELO SIX SIGMA
D
Define
(Definición)
M
Measure
(Medición)
A
Analyze
Análisis
I
Improve
(Mejora)
C
Control
(Control)
Problema
Problema
Problema
ProblemaProblema
ProblemaProblemaProblema
ProblemaNº 2
ProblemaNº 1
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Six Sigma
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SELECCIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES
1. Identificar y validar la oportunidad de mejora
2. Identificar el equipo y los recursos necesarios parael proyecto
3. Elaborar el mapa del proceso – Alto nivel
4. Identificar los requerimientos del cliente
5. Recolectar datos para entender mejor el problema
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Six Sigma
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SELECCIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES
Alto
AltoBajo
Es
fue
rzo
Impacto
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Six Sigma
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PERFIL DEL PROYECTO - PDF
- Elaboración del Project Definition Form - PDF
- Consideraciones previas a la elaboración del PDF
- Elementos del PDF
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Six Sigma
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CONSIDERACIONES PREVIAS PARA ELABORAR EL PDF
En el análisis del proyecto el equipo debe:
1. Obtener amplio conocimiento del problema
2. Estimar los impactos y beneficios de las potencialesmejoras
3. Estimar los impactos (costos y riesgos) de no efectuarmejoras
4. Vincular la estrategia, los clientes y los costos
5. Lograr que el proyecto sea patrocinado por el dueño delproceso
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Six Sigma
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PROJECT DEFINITION FORM – PDF
• Caso de negocio
• Declaración del
problema
• Alcance
• Declaración de la
meta
• Supuestos
• Riesgos potenciales
Business
Case
Problem
Statement
Scope
Goal
Statement
Assumptions
Potential
Risks
Proyecto:_________________
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PDF – CASO DE NEGOCIO
Constituye una breve descripción del problemaque viene afectando negativamente el logro delos objetivos del negocio. Es recomendableestimar en cifras ($) los daños que vienengenerando este problema y cual debería ser eldesempeño ideal del proceso afectado (cifrasestimadas)
Prof. Freddy Alvarado V. 4
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PDF – DECLARACIÓN DEL PROBLEMA
Descripción específica del problema,cuantificando la severidad y los beneficios derealizar una mejora. Es conveniente describir losdetalles o síntomas que sustentan la existenciadel problema.
- No describe la causa del problema
- No pretende determinar responsabilidades
- No contiene la solución del problema
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PDF – ALCANCE
Es una descripción de los límitesdel proceso involucrado en elproblema, identificando lasactividades generales, clientese insumos.
Permite precisar las áreasdonde debe enfocarse lamedición, el análisis y por lotanto la mejora.
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PDF – DECLARACIÓN DE LA META
• Debe ser clara y concisa
• Debe ser posible de medir
• Debe establecerse un plazo para cumplirla
• Debe precisarse la fecha de finalización
• Debe ser corta y motivadora
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PDF – SUPUESTOS
Constituyen los hechos o circunstancias que debenocurrir para que pueda cumplirse con la meta
Debe precisarse las limitaciones que puedenafectar el proyecto
Ayudan a evitar que el desarrollo del trabajo setraslape con el de otros equipos o actividades queejecuta la empresa
Permite identificar los potenciales obstáculos aefecto de que el patrocinador del proyecto ayudeal equipo
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Six Sigma
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PDF – RIESGOS POTENCIALES
Son los posibles eventos que deocurrir podrían afectar que se logrela meta prevista
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Consideraciones adicionales:
• Metas intermedias y productos finales
• Equipo de proyecto, grupos de interés
• Recursos requeridos
• Cronograma del Proyecto
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Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios
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Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios…
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Ejemplo 2: PDF Merma leche UHT
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Ejmplo 3: PDF – Ventas por delivery
CASO DE NEGOCIO:
•9% de las Ventas de toda la Cadena
•El canal cada vez cobra mayor importancia en el sector.
•Las pérdidas de oportunidades se calculan en S/. 800 M
mensuales
PROBLEMA:
•Sólo el 47% de llamadas efectivas
•Se rechaza un 2% de los pedidos tomados
•Rango de Atención Promedio: 40’ – 80’
OBJETIVO:
Incrementar el número de llamadas efectivas y reducir los
pedidos rechazados en 8 meses, logrando así ser
reconocida como LA MEJOR EMPRESA EN VENTAS POR
DELIVERY DEL SECTOR al 30 de Junio del 2008.
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Six Sigma
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Ejemplo 4: PDF Empresa Pesquera
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Six Sigma
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Caso Grupal
“Muerte a las Muescas”
Elaborar un Project Definition Form (PDF)
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Definición del Equipo del Proyecto
Roles Principales
• Líder del Equipo
• Master Black Belt
• Miembros
• Black Belt
• Dueño del Proceso
• Patrocinador
Roles Secundarios
• Vendedores / distrib.
• Reguladores
• Expertos:
• TI
• Estadística
• Finanzas
• Recursos Humanos
Core team: 4 - 7
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Six Sigma
32
Análisis RACI
Acordar quien en el equipo es el
responsable de cada tarea.
Asegurar no solamente el acuerdo, sino
también el compromiso:
§ R = (Responsible) Responsable
ejecutor
§ A = (Accountable) Responsable
decisor
§ C = (Consulted) Consultado
§ I = (Informed) Informado
“Cuando todos son responsables nadie es responsable”
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Six Sigma
33
Análisis RACI
Responsible (Responsable ejecutor)– Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser
compartidos para distintas tareas.
Accountable (Responsable decisor)– Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene el
voto dirimente y la última palabra en torno a una decisión sobre la tarea. Solamente puede ser asignado un Responsable por tarea.
Consulted (Consultado)– Individuos que pueden ser consultados prioritariamente para
decisiones importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes con impacto directo o indirecto.
Informed (Informado)– Individuos que necesitan ser informados después de tomar una
decisión o tomar una acción. Gerentes con impacto indirecto.
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Six Sigma
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Roles en la administración del equipo de trabajo
• Líder del equipo.
• Facilitador.
• Apuntador y/o grabador.
• Tomador de tiempos.
• Experto en procesos.
• Dueño del proceso.
• Administrador logístico.
Análisis RACI
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Six Sigma
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Análisis RACI – Proyecto Six Sigma
R A C I
PrincipalPatrocinador del
ProyectoGerente General X
Decidir, enlazar y
negociar
Líder de Proyecto Gerente de Procesos X X Decidir y difundir
Usuarios 2,3, y 4 X XReportar y
coordinar
Black Belt X XSupervisar y
coordinar
Asistente de G. Procesos X X Registrar
Secretaria de G. Procesos X XControlar agenda y
tiempo
Dueño del Proceso Usuario 1 X X
Reportar y
coordinar como
dueño del proceso
Secundario Gestión logística Subgerente de Logística X Coordinar
Tecnología de
InformaciónGerente de TI X X Coordinar
EstadísticaExperto en Ing.
EstadísticaX Coordinar
RR.HH.Asistente 1 de G. de
RRHHX Coordinar
Capacitación de
personal
Asistente 2 de G. de
RRHHX X Coordinar
Miembros
Rol en reunionesResponsabilidades
Tipo Participación Nombre
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Six Sigma
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Análisis RACI - Proceso
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Six Sigma
37
Análisis de Stakeholders
Identificar Stakeholders
– Clientes, proveedores y asociados que:
• Están involucrados en el proyecto.
• Pueden influir en el éxito del proyecto.
Considerar sus posiciones.
Desarrollar estrategias.
– Convertir o neutralizar el bloqueo.
– No ignorar los seguidores.
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Six Sigma
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John Doe Management HD Staff BC (Sponsor) SW RG Mgmt SW RG StaffSW Senior
MgmtSandy Beach
Jane DoeWalter Payton
Ayuda con entusiasmo
Will work hard to make it happen
Apoya y trabajaWill lend appropriate support to
implement solution
Obediente
Will do minimal acceptable and
will try to erode the standard
IndiferenteWon't help; won't hurt
VacilanteHolds some reservations; won't
volunteer
No coopera
Will have to be prodded
OpositorWill openly act on and state
opposition to the solution
HostilWill block implementation of the
solution at all costs
x
x
x xxx
o oo ox o x
STAKEHOLDERS
Nivel de compromiso
o o x o x
Tell them goals &
objectives of project;
identify their 'pain';
show results
Help them understand
current pain & involve
them in the new
process development;
good training programBC's support during the kickoff
meeting; point out pain points
and create non-hostile
environment by ensuring that
they don't feel
defensive…'process problem,
not people problem'
Point out objective
and ask for their input;
incorporate their
feedback & show
results
Show progress;
listen to feedback
Show progress &
results; Starwood
SLA's; include him
Ensure that they
understand how the
results of the project will
benefit them; John Doe's
support; show results
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39
Análisis de Stakeholders
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Poder
Niv
el
de
in
teré
s
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Bajo
Bajo Alto
Alto
esan
Six Sigma
40
La Voz del Cliente
http://www.youtube.com/watch?v=LSv4npCgorA
esan
Six Sigma
41
Escuchamos la voz del Cliente?
Martín, he descubierto
una falla de seguridad
mortal en nuestro producto.
¿A quien debería informar?
A nadie. Nuestras ventas
se irían en picada y habría
despidos masivos.
Además, tu carrera estaría
arruinada
Pero mi negligencia podría
causar la muerte de
docenas de clientes
La primera docena
es siempre la más
difícil
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Six Sigma
42
¿Qué se debe hacer? ¿Cómo hacerlo?
Identificar necesidades actuales –
“Voz del cliente”
Mantenerse “sobre la ola”. Estrechar
contacto con el cliente. Medir su
“dolor”
Anticipar necesidades futuras,
oportunidades que agreguen valor
Probar o retar los supuestos y
paradigmas. Sondear competencia.
Otros mercados.
Hacer (y mantener) compromisos
realistas
Establecer objetivos alcanzables en
corto plazo.
Balancear retención (servicio) con
adquisición (ventas)
¿Cuanto cuesta ganar 1 cliente
nuevo? ¿Cuánto cuesta retener un
cliente? ¿Cuánto costaría
recuperarlo?
Diseñar el trabajo para atender las
necesidades y expectativas
Establecer y revisar objetivos claros.
Revisar el proceso de principio a fin
VOC
Prof. Freddy Alvarado V. 8
esan
Six Sigma
43
VOC
¿Cómo identificar las necesidades actuales?
• ¿Quiénes son los clientes clave del producto,servicio o proceso? CRM, segmentación
• ¿Se tiene información existente, datosconfiables sobre sus necesidades, pedidos,quejas, sugerencias, u otros? encuestas,registros..
• ¿El proyecto podría ofrecer nuevas “reglas” oatributos de valor para los clientes?
• ¿Cuáles son los riesgos si no se escucha laVOC? Análisis de competencia, producto, sector, etc.
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Six Sigma
44
Problemas de recojo de carga
34%
63%
Si
No
¿Tiene usted problemas para retirar
su carga? 95%
3% 2% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si No No contestadas Mal contestada
¿Cree que la mejora de tiempos es necesario para su satisfacción?
MIN 5 min
MAX 20 min
Prom 10.42 min
¿Cuál debiera ser el tiempo máximo para la
emisión de una orden de retiro una vez
entregada la documentación en ventanilla 1?
1 Excelente 0 0%
2 Bueno 32 23%
3 Regular 82 59%
4 Mala 23 16%
- No contestadas 0 0%
X Mal contestada 3 2%
140 100%
Desde su punto de vista, ¿Cómo calificaría la
imagen institucional de IMUPESA?
VOICE OF CUSTOMER (VOC) – ENCUESTA AL CLIENTE
esan
Six Sigma
46
REQUIREMENT
Voice of the Customer
No recibimos un
producto/servicio acorde a lo
que pagamos.
No hay actitud de servicio
El producto/servicio presenta
fallas
Solo me buscan cuando
quieren venderme algo
El servicio es lento
Me venden por teléfono y
quieren que reclame por
escrito
Pérdida de imagen
Perdida de mercado
Tendencia negativa en las
ventas
Incremento de reclamos
Costos de no calidad
Devoluciones
Publicidad negativa
Etc.
Actitud de servicio en el
personal
Servicios y procedimientos
ágiles
Productos sin fallas de
calidad
Menores precios por el
producto o servicio
Flexibilidad
LA VOZ DEL CLIENTE
Opinión del
ClienteEfectos Requerimientos
esan
Six Sigma
Definir Requerimientos del Cliente
CTQ
1.625 +/- .005
.875 DIA +/- .001
Tolerancia
Determinar los requerimientos del cliente y los procesos claves
y características críticas para la Calidad.
VARIABLES• Físicos
• Dimensiones
• Químicos
• Tiempo
• Temperatura
• Otros …
ATRIBUTOS• Color
• Modelo
• Sabor
• Trato
• Aroma
• Confianza
• Otros …
esan
Six Sigma
49
Definir Requerimientos del Cliente
Hay dos categorías críticas de requisitos de cliente:
• Requisitos de Resultados
Son las características del producto y del servicio final
que se entrega al cliente al completar el proceso
• Requisitos de Servicio
Son la expresión de cómo espera el cliente ser tratado
durante el proceso (momento de la verdad). Estos
requisitos contestan a la pregunta: ¿Cómo debemos
interactuar con el cliente en nuestras transacciones?
esan
Six Sigma
50
Ejemplo de Requisitos de servicio y resultados
PROCESO Requisitos típicos RESULTADOS Requisitos típicos
- Atención inmediata (< 2 min) - El motor se pone en marcha
- No ejercer presión (comprobar con en 5 segundos.
Proceso de venta el cliente cada 10 min) Auto - El consumo de combustible es
de automóviles - Posibilidad de realizar una prueba igual o menor que el especificado
de manejo. (todos los autos disponibles - El climatizador de cabina
para salir del estacionamiento) funciona correctament
- Llenar la solicitud de préstamo según - Desembolso inmediato al cerrar
Proceso de disponibilidad del cliente. el trato
aprobación de - Incluir una lista de comprobación de - Datos correctos en los documentos
solicitud de los documentos necesarios para la Préstamo del préstamo
hipoteca o solicitud. hipotecario - Tipo de interés favorable
préstamo - Notificar la decisión al solicitante
antes de 5 días.
- Proceso de pedido fácil para el cliente - Entrega en el tiempo solicitado
Proceso de (formato que se puede enviar por fax) - Carga del pallet completo
pedido de - Notificar al cliente cuando el pedido Envio de - Producto intacto sin daños
alimentos salga de almacén (llamada o fax) alimentos
enlatados - Seguimiento para garantizar la enlatados
al mayorista satisfacción del cliente con el pedido
(llegada a tiempo, producto sin daños)
REQUISITOS DE SERVICIOS REQUISITOS DE RESULTADOS
Prof. Freddy Alvarado V. 9
esan
Six Sigma
51
Definir Requerimientos del Cliente
Características de los requerimientos:
a. Esta relacionada con un resultado o “momento de la verdad” específico(no es general / se está definiendo un estándar de proceso)
b. Describe un solo factor o criterio de rendimiento. Debe estar claro que
busca o evalúa el cliente: velocidad, costo, peso, sabor, etc.
c. Se expresa utilizando factores que se pueden observar y/o medir. Requisitos menos tangibles requieren mayor esfuerzo para hacerlos observables.
d. Establece un nivel de rendimiento “aceptable” o “no aceptable”. Se
usan rangos o límites de especificación, o algunos “binarios”: pasa – no pasa
e. Es detallada pero concisa
f. Coincide con la voz del cliente o es valida para ella
esan
Six Sigma
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Definir Requerimientos del Cliente
Mal redactado Bien redactado
Entrega rápida Entrega de pedidos dentro de los tres días laborales siguientes a la
recepción del pedido. (Los pedidos se recibirán hasta las 15:00 hrs.)
Tratar a todos los pacientes como de - Saludar a los pacientes a los 20 segundos de entrar en la sala
la familia. (Esto está bien como un de espera.
principio orientador, pero no como una - Dirigirse a los pacientes de usted
definición de requisitos) - Dirigirse a los pacientes de tú si se lo permiten o solicitan.
Hacer productos fáciles de montar y Todas las bicicletas del modelo 1200 podrán montarse fácilemente
que no precisen demasiados conoci- en 15 minutos o menos utilizando un destornillador y una llave.
mientos técnicos.
Política liberal de devoluciones Se aceptará la devolución de artículos de menos de 200 dólares
sin preguntar y devolviendo el importe total en efectivo.
Solcitud sencilla El formulario de solicitud tendrá una longitud máxima de 2 páginas
esan
Six Sigma
53
Customer Requirements
1 -
2 -
3 -
4 -
HIGH Customer
Satisfaction
Kano Analysis
LOW Customer
Satisfaction
LOW
Performance
HIGH
Performance
DELIGHTERSDELIGHTERSDELIGHTERS
SATISFIERSSATISFIERSSATISFIERS
DISSATISFIERSDISSATISFIERSDISSATISFIERS
Listar los requerimientos
del Cliente y luego
ubicarlos en el plano,
según su tipo y nivel de
satisfacción en el cliente.
esan
Six Sigma
54
Modelo Kano
• Desarrollado en los 80’s por el profesor Noriaki Kano
• Se basa en los conceptos de lo que representa la Calidad para el Cliente
(VOC)
• El modelo permite clasificar los atributos de un producto / servicio en tres
clases:
1. Atributos básicos – Insatisfactores
• Cualidades básicas, su ausencia genera insatisfacción. Posición
neutral del cliente ante mejoras en este atributo.
2. Atributos unidimensionales – Satisfactores
• Relacionados directamente con la satisfacción del cliente
3. Atributos Atractivos – Deleitadores
• Generan gran satisfacción. Precio Premium. Ausencia no restará
la satisfacción. Son inesperados por el cliente.
esan
Six Sigma
55
Modelo Kano
esan
Six Sigma
56
Prof. Freddy Alvarado V. 10
esan
Six Sigma
57
Actividad
Clasificar los siguientes atributos de un servicio de telefonía
móvil:
• El equipo celular cuenta con servicio de mensajes
• El equipo celular cuenta con video cámara, internet y GPS
• El equipo celular es cambiado cada 6 meses por el último
modelo sin costo.
esan
Six Sigma
58
QFD – Despliegue de Funciones de Calidad
Esta técnica pretende transformar los deseos del cliente en
especificaciones técnicas correctas, que ayuden en el diseño
de un producto que satisfaga las necesidades del cliente y que
influirá en el diseño del proceso.
El concepto de QFD fue introducido en Japón por Yoji Akao
en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy
Industries Ltd en 1972.
La principal herramienta para conseguir estos fines es el
denominado gráfico de calidad o “casa de calidad”
esan
Six Sigma
59
QFD – La casa de la calidad
Charney 1991
VOC
esan®
DIAGRAMAS DE FLUJO
esan
Six Sigma
61
Definición del Alcance del Proceso
esan
Six Sigma
62
Niveles de Análisis de Procesos
MACROPROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
SIN EMBARGO, TODOS SON PROCESOS !
Prof. Freddy Alvarado V. 11
esan®
SIMBOLOGIA
OPERACIÓN: Cuando ocurra algún cambio de actividad
TRANSPORTE: Indica movimiento
PUNTO DE DECISIÓN: Punto del proceso que se toma decisión
esan
Six Sigma
64
ALMACENAMIENTO:
Cuando exista una condición de almacenamiento controlada
NOTACIÓN:
Para registrar información adicional
DIRECCIÓN DEL FLUJO:
Dirección y orden de los pasos
esan
Six Sigma
65
INSPECCIÓN:
El flujo de proceso se ha detenido
DOCUMENTACIÓN:
Indica que se registró información
ESPERA:
Almacenamiento provisional
esan
Six Sigma
66
TRANSMISIÓN:
Para transmitir información
CONECTOR:
Servirá como entrada de otro diagrama
LIMITE:
Indica el inicio y el fin del flujo
esan
Six Sigma
67
Diagrama de Bloque
Visión general, rápida y no compleja del
proceso.
Principales símbolos son: el circulo alargado que
indica el inicio y el final del flujo, los rectángulos
representan actividades en frases descriptivas y
concisas y las flechas conectan los rectángulos y
la dirección que tiene el flujo de información
Inicio
Fin
Reconocer
Evaluar
Definir
Presentar
esan
Six Sigma
68
Diagrama de Bloque
Aplicaciones
Dentro de cada rectángulo se puede desarrollar
muchas actividades, por lo cual se puede desagregar
y desarrollar diagramas mucho mas detallado.
Cada rotulo descriptivo de la actividad puede
empezar con un verbo, que permita definir
acertadamente la actividad de la empresa.
Las frases estandarizadas permiten acelerar la
comprensión
Los diagramas de bloque pueden fluir tanto vertical
como horizontalmente
Inicio
Fin
Reconocer
Evaluar
Definir
Presentar
Prof. Freddy Alvarado V. 12
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Six Sigma
69
1. MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
EJEMPLOS DE MACROPROCESOS
ProductosPollo
Vivo
Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones
2. MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA
FaenamientoRecepción DespachoEmpaque
Despresado
esan
Six SigmaProcesos internos de almacén
esan
Six Sigma
71
Ejemplo: Diagrama de Bloques - Pesquera
esan
Six Sigma
esan
Six Sigma
73
PROVEEDOR Inputs PROCESO Outputs CLIENTE
SIPOC Diagram
Proveedore
s del
proceso
(internos o
externos)
Insumos del
proceso:
materiales,
información,
documentos,
etc.
Diagrama
de bloques
del Proceso
Resultados
del proceso:
materiales,
información,
documentos,
etc. (con Valor
Agregado)
Clientes del
proceso
(internos o
externos
esan
Six Sigma
74
Supplier(s) Inputs Process Outputs Customer(s)
Receive and review
Requirements by MBA
Program
Register and distribute
Requirements to the
corresponding office
Analize and make response
ESAN office
Refund document to the
MBA Program
Give response to student
SIPOC Diagram – Service students
Students
Professors
ESAN offices
Requirements:
• Evaluations
• Accreditations
• Reconsiderations
• Academic materials
• Letters, emails
• etc.
• Record evaluations
• Accreditations
• Information
• Official documents
• Rules
Complete
requirements:
• Qualifications
• Official
accreditations
• Reconsiderations
• Academic materials
• Letters, emails
• etc.
Students
Professors
ESAN offices
Update Record evaluation of
the course
Prof. Freddy Alvarado V. 13
esan
Six Sigma
75
DIAGRAMA SIPOCPROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES
(A)ASISTENTE DE VOLANTE
VERIFICA DOC. Y ENTREGA #
ATENCIÓN
(D)SUPERVISOR DE
OPERACIONES AUTORIZA
INGRESO DE TRANSPORTE Y
COORDINA MOVILIZACIÓN DE
CARGA
(E)OPERADOR DE GRÚA
MOVILIZA CARGA A CAMIÓN
(F)RETIRO DE MERCADERÍA
AGENCIAS DE
ADUANAS
ADUANAS (Sunat)
PERSONAL DE
VENTANILLA
IMPORTADORES
EMPRESAS
TRANSPORTISTAS
AGENCIAS DE
ADUANAS
Documentación de
retiro:
v DUA
v Conocimiento
de embarque
v Volante de
despacho
Otros:
v Tarifarios
v Reportes de
ordenes de
servicios
v Información de
Aduanet
PERSONAL DE
OPERACIONES
v Orden de retiro
v Factura
v Ticket de
balanza
v Mercaderías
entregadas
(B)ASISTENTE DE FACTURACIÓN
VERIFICA FORMALIDADES
ADUANERAS Y EMITE
FACTURA
(C)ASISTENTE DE FACTURACIÓN
EMITE ORDEN DE RETIRO
esan
Six Sigma
78
Diagrama de flujo geográfico
Analiza el plano
geográfico o flujo físico de
las actividades,
minimizando el
desperdicio de tiempo
mientras la producción
resultante de trabajo o
recursos se desplazan
entre actividades.
Medico
Personal-2
Prestaciones-3
Lobby
Parqueo
Inicio
Fin
Cafetería-6
Seguridad-5Ingeniería-7
Conferencias-4
esan
Six Sigma
79
Diagrama de flujo geográfico
Aplicaciones
El análisis de este diagrama revela el desperdicio de tiempo y desplazamiento.Es una herramienta útil para
evaluar el plan del departamento, su flujo de documentos y el flujo de productos, identificando el exceso y las demoras de almacenamiento.Sirve para analizar los
patrones de trafico en áreas muy congestionadas como archivos, computadoras y fotocopiadoras.
Medico
Personal-2
Prestaciones-3
Lobby
Parqueo
Inicio
Fin
Cafetería-6
Seguridad-5Ingeniería-7
Conferencias-4
esan
Six Sigma
80
Dpto. C
D D
D D
Dpto. D
G G
G G
G G
Dpto. B
M M
M M
M M
Dpto. E
A A
A A
Dpto. A
Almacén
L
L L
L L
L L
L
DIAGRAMA DE RECORRIDO
Análisis de Layouts
esan
Six Sigma
81
Diagrama de
Flujo FuncionalInicio 21
Si
No
Muestra el movimiento entre
diferentes unidades, lo que es
útil particularmente en la
evaluación de tiempos de
actividad y ciclo (recursos)
El diagrama de flujo funcional
identifica como los
departamentos funcionales
(verticalmente orientados)
afectan un proceso (que fluye
horizontalmente) dentro de una
organización.
GerenteDpto. de personal Candidato Contralor
3
4
5
6 7
89
10 11 12
Fin
1314
15 16
Si
Si
Si
No
No
esan
Six Sigma
SUPERVISORPROMOTORAFILIADO OPERACIONES
Consulta
sobre
al sistema
INICIO
PROCESO: AFILIACION
Asesoría
sobre el SPP
y AFP UNION
Se
Afilia
?
Elabora
Contrato de
Afiliación
SI
Recepción de
Información
1
1
Contrato de Afiliación
Digitación
NO
15´/ cont
500 cont/sem
RechazoSI
NO
PRODUCCION
Flujo de Procesos e Indicadores
% cont/sem
rechazados
1 h/día
FIN
TIEMPO DEL
PROCESO
INSUMO / PROD
DEL PROCESO
INDICADOR DEL
PROCESO
PUNTO DE
CONTROL
Revisión y
Regularización
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esan
Six Sigma
83
Alcoa aspira ser la mejor empresa del mundo.
esan
Six Sigma
esan
Six Sigma
86
Diagrama de flujo
Describe el flujo de información, clientes, personal, equipo y materiales a
través de un proceso
Cliente deja elautomóvil
Mecánicorealiza
diagnóstico
Notificaciónal Cliente
Pago
Se discuteel trabajo
necesario
Cliente lleva elautomóvil
Pedido dePartes
Disponibilidad de partes
Trabajos de corrección
Inspecciónprueba
RealizaTrabajo
Visible No visible
Crítico
Fallas
esan®
esan® esan
Six Sigma
89
Mapeo del Proceso
T. Ciclo= t1+ t2 + t3 + t4 + t5 + t6 + t7 + Dt1+ Dt2 + Dt3<=40
INICIO
RECEPCIÓN DE
LLAMADA
VERIFICA
EXISTENCIA
DEL CLIENTE
TOMA DE INFORMACION
REGISTRAR
CLIENTE
TOMA DE PEDIDO
VERIFICAR
DATOS
TIEMPO DE
ESPERA
VERIFICACIÓN
DE STOCK
TRANSFERENCIA, PREPARADO Y ENVÍO DE
PEDIDO
REALIZAR
TRANSFERENCIA
AVISO
A
LOCAL
TIEMPO DE
ESPERA
PREPARAR
DOCUMENTO
PREPARAR
PEDIDO
TIEMPO DE
ESPERA
TIEMPO DE
ESPERA
REVISAR
PEDIDO
TRANSPORTAR
PEDIDO
VERIFICACION
DEL PEDIDO
POR EL CLIENTE
RETORNO
AL LOCAL
FIN
RETORNO
A LOCAL
t1
t2
t3
t4
t5
t6
t7
Dt1 Dt2
Dt3
Prof. Freddy Alvarado V. 15
esan®
Revisión de Procesos:
Examinar documentación relacionada al proceso
Analizar reportes y bases de datos generada por el
proceso
Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas)
Recorrer el proceso “paso a paso”
Esbozar un flujo del proceso “como es”
Hacer un resumen de los hallazgos
esan
Six Sigma
91
Proceso
fabricación
de pintura
Otro insumo clave A
Otro insumo clave B
Otro insumo clave C
Presión en la cabina de pintura
debe ser 3 PSI más alto
que la temperatura ambiente
Requerimientos del cliente:
Menos de 2 manchas por
panel
Objetivo
Ninguna queja del
consumidor sobre manchas
en la pintura
Es inútil manejar los datos de “mancha en la pintura” si la presión
diferencial no se controla. Es más eficiente medir y controlar los
insumos que medir y reaccionar a la retroalimentación del cliente
cuando éste ya está insatisfecho
Inputs vs. Outputs
esan
Six Sigma
92
Diez preguntas que los líderes deben hacer:
¿De qué procesos (actividades) eres responsable?
¿Qué procesos tienen la mayor prioridad de mejora?
¿Como llegaste a esta conclusión? ¿Dónde se
encuentran los datos que llevan a esta conclusión?
Rolled thruput Yield
¿Cómo se desarrolla el proceso? Mapeo de procesos
¿Cuales son tus indicadores de desempeño del proceso?
¿Por qué? ¿Cuán preciso es tu sistema de medición?
esan
Six Sigma
93
Diez preguntas que los líderes deben hacer:
¿Cuáles son las especificaciones orientadas al cliente
para todos tus indicadores de desempeño? ¿Cuán bueno
o malo es el actual desempeño? Muéstrame los datos.
¿Cuáles son las metas de mejora para tu proceso? QFD,
Process Capability Study
¿Cuáles son las fuentes de variabilidad en el proceso?
¿Qué fuentes de variabilidad controlas? ¿Cómo las
controlas y cuál es tu método de documentación? C&E,
FMEA, C/N’s , SOP’s, Control Plans, SPC
¿Cambia la variabilidad con cada proveedor? Si es así,
¿quiénes son los proveedores y qué estamos haciendo al
respecto?
esan
Six Sigma
94
Diez preguntas que los líderes deben hacer:
¿Cuáles son las variables clave que afectan el promedio y la variación de los indicadores de desempeño? ¿Cómo sabes esto? Muestra los datos. ANOVA, ANOM, Prueba-F, Prueba-T, Chi Cuadrado, DoE
¿Cuáles son las relaciones entre los indicadores de desempeño y las variables clave? Alguna de las variables interactúa? Cómo te puedes asegurar? Muestra los datos. DoE, Regresión
¿Qué niveles de las variables clave optimizarian los indicadores de desempeño? Cómo lo sabes? Muestra los datos Rutinas de optimización
esan®
Tres claves para la selección de Proyectos:
1. Mantenga un número reducido hasta que la gente
domine el idioma Six Sigma de forma fluida. “Less is
more”
2. Dimensione sus proyectos de forma adecuada. Ejemplo:
• Reducción de tiempos de ciclo
• Defectos del proceso de gestión de pedidos
• Convertir un proceso de 2S a uno de 6S
3. Preste atención a los clientes externos que son los que
pagan
Prof. Freddy Alvarado V. 16
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Lo que debe y no debe hacer en la
selección de proyectos
Debe
• Basar la selección de proyectos de mejora en criterios
sólidos
• Mantener un equilibrio entre los proyectos dirigidos a
mejorar la eficiencia o reducir costos y los que benefician de
manera directa a los clientes externos.
• Preparar un buen documento que el champion entregue al
jefe de equipo
esan®
Lo que debe y no debe hacer en la
selección de proyectos
No debe
• Crear proyectos del tamaño del “hambre del mundo”
• Dejar de explicar la razón por la que un proyecto fue
elegido
• Comenzar demasiados proyectos en el lanzamiento de Six
Sigma
esan®
Lista de comprobación de la etapa DEFINIR
Para nuestro proyecto hemos…
• Confirmado que se trata de una prioridad de mejora
para nuestra organización y cuenta con el apoyo de la
Alta Dirección.
• Definido la misión del proyecto explicando el impacto
potencial que tendrá en los clientes, en los beneficios y
su relación con las estrategias de la compañía.
• Definido el problema según lo percibido, es decir
basado en los síntomas (no en causas o soluciones).
• Declarado objetivos que defina los resultados que
buscamos para el proyecto con una meta medible (sin
proponer soluciones.
Sí No
Sí No
Sí No
Sí No
esan®
Lista de comprobación de la etapa DEFINIR
Para nuestro proyecto hemos…
• Definido una lista de restricciones y supuestos, revisión
de actores y roles, un plan, programación y alcance del
proceso.
• Revisado nuestro cuadro de proyecto con el
patrocinador del proyecto y confirmado su apoyo.
• Identificado el cliente principal y las necesidades
fundamentales del proceso a mejorar y creado un
diagrama SIPOC de las áreas de interés.
• Preparado un mapa del proceso que detalla las áreas
en las que esperamos centrar nuestra medida inicial.
Sí No
Sí No
Sí No
Sí No