UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

FACULTAD DE EDUCACIN

PROGRAMA DE SEGUNDA ESPECIALIDAD

ANGRAGOGA - EBA

LIDERAZGO PEDAGGICO

Dr. Daker Riveros Anccasi

HUANCAVELICA PER

2015

NDICE

UNIDAD I : LIDERAZGO 1.1 Definicin

1.2 Estilos de liderazgo

1.3 Concepciones y mtodos de liderazgo

1.4 El liderazgo como factor de transformacin

1.5 Cuatro estilos de liderazgo

1.6 Liderazgo transformacional

1.7 Lder

UNIDAD II : LIDERAZGO PEDAGGICO

2.1 Desarrollo profesional de los directivos en competencias para impulsar programas de

innovacin.

2.2 Liderazgo en la funcin docente

2.3 Alcances y sentido sobre liderazgo en la funcin docente

2.4 Liderazgo directivo

2.5 Un desafo diario y a futuro

2.6 Qu prcticas de liderazgo fortalecen la gestin educativa?

2.7 Gestin y funcin del lder pedaggico

UNIDAD III . LIDERAZGO EN TIEMPOS DE TRANSFORMACIN

3.1 Por qu el liderazgo en tiempos de transformacin?

3.2 El liderazgo como factor de transformacin

3.3 Innovacin y complejidad

3.4 El poder de generar una creatividad colectiva

3.5 Un liderazgo distribuido en el colectivo docente

3.6 Liderazgo docente

INTRODUCCIN

Se pone a su disposicin un tema como el de Liderazgo Pedaggico, que tiene su base en una

premisa: Un lder tiene que conocerse a s mismo, saber mirar hacia adentro, conocerse e

interesarse en la gente con la que trabaja, en otras palabras tendr que ser un gran observador

para influir y lograr resultados. Nuestra institucin, a travs de su personal profesional, busca

mejorar y promover la capacitacin y auto formacin, siendo su misin promover la formacin y

la capacitacin profesional de los docentes, y que mejor que hacerlo dotando a su personal de

tcnicas y herramientas para convertirse en un lder que irradie esta formacin a sus aprendices,

participantes y comunidad en general.

El verdadero lder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la prctica de las

virtudes humanas y al iniciar el desarrollo de este mdulo, usted estar marcando la pauta para

que otros a su vez busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral, debiendo

predicar con el ejemplo. Para lograrlo, es necesario la voluntad, decisin y confianza de cada uno

de ustedes para que en el puesto y momento que les toque desempear, desplieguen lo mejor de

s, actuando como verdaderos lderes de su propio cambio y en pro del fortalecimiento del equipo

humano. Como trabajadores y docentes, el personal de las Unidades Operativas, Centros de

Formacin Profesional y Administrativos tienen la enorme y trascendental misin de ser parte en

todos esos cambios y nuevos desafos. El equipo de trabajo de la Facultad de Educacin debe ser

un equipo de lderes que coordinen, guen, organicen, administren su tiempo y esfuerzos pero

tambin el de sus beneficiarios.

El presente Mdulo ofrecer a los docentes disponer de criterios y tcnicas que reforzarn y

promovern su liderazgo personal, como base indispensable para el posterior manejo de un

liderazgo interpersonal dentro de su equipo de trabajo y como miembro de su propia familia. Se

trata de un tema muy til para cualquier persona y que rendir sus frutos a nivel de la vida

personal de todo individuo, as como en el mbito laboral. Cobra especial importancia puesto que

en toda organizacin la persona es el motor principal que permite el logro de los objetivos. El

mdulo est estructurado para ser desarrollado en 3 unidades temticas, cada uno de las cuales

tiene su correspondiente aplicacin prctica a travs del reconocimiento de las propias

experiencias personales. Se ha combinado adecuadamente el desarrollo de los contenidos y el

reforzamiento de los mismos a travs de la inclusin de lecturas y casos que le permitirn liderar

su propio autoaprendizaje y conformar equipos de estudio de manera efectiva y amena.

Objetivo General

A travs de este mdulo los docentes participantes desarrollarn habilidades bsicas para

fortalecer sus capacidades de conduccin personal y manejo de equipos de trabajo, tanto al

interior de las Unidades Operativas y Centros de Formacin Profesional.

Objetivos Especficos

1. Desarrollar conocimientos bsicos para reconocer su potencial y mejorar su capacidad de

liderazgo.

2. Desarrollar habilidades para mejorar su comunicacin con los dems miembros de la

organizacin.

3. Desarrollar habilidades bsicas para promover en forma efectiva la conformacin y actuacin

de equipos de trabajo.

UNIDAD I : LIDERAZGO 1.1 Definicin

El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las

personas y a los equipos en una determinada direccin hacia el logro de la excelencia

y el aprendizaje organizacional, primordialmente por medios no cohercitivos. Se

vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilizacin y convocatoria a

trabajar en colaboracin con otros, en el logro de los fines y los valores generalmente

sepultados en el frrago de las rutinas cotidianas. Desde el papel de lder, el gestor

convoca a promover la comunicacin y el sentido de los objetivos que se pretenden

lograr en el futuro inmediato, en el mediano y en el largo plazo.

El liderazgo se relaciona con motivar e inspirar esa transformacin y hacer

interactuar las acciones personales y las de los equipos. El gestor, como lder,

comunica la visin de futuro compartido de lo que se intenta lograr, articulando una

bsqueda conjunta de los integrantes de la organizacin que no necesariamente

comparten el mismo espacio y tiempo institucional, aunque s los mismos desafos. La

cultura de races burocrticas nos ha hecho suponer muchas veces que con elaborar

objetivos y programas es suficiente para desempear una buena gestin. Sin

embargo, la comprensin de los fines de los proyectos por parte de los innumerables

actores que participan en una gestin nunca fue ni podr ser un proceso obvio, de

adhesin inmediata.

El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz

de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda,

inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn.

Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige

(el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su

posicin de forma eficiente.

La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de

las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los

gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin,

pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la

victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen

con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son

tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).

Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos

criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder

formal. Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontnea

dentro un grupo.

De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre

el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso,

existen liderazgos democrticos, autoritarios y liberales.

Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y

los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominacin de

transformacional.

Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo

en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la

forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe

tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por

su puesto, carisma para inspirar a sus subordinados.

Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender

las situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son

innovadores y estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates,

un frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de

fundar una de las empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y,

gracias a las decisiones que supo tomar y a que consigui que empresas influyentes

confiaran en l, se convirti en la persona ms rico del mundo. l fue capaz de

comprender que los ordenadores un da se convertiran en una parte indispensable

de los hogares, y trabaj desarrollando los productos que lo permitieran, supongo

que es el mejor ejemplo de un lder visionario.

Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber

llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento

en el que se haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver nuestros

problemas ms importantes. Si conseguimos cautivar al pblico con nuestra idea,

posiblemente nos convirtamos en un lder visionario y valorado por el entorno.

Otra definicin del trmino es la que se encuentra en el Diccionario de Ciencias de

la Conducta que define el liderazgo como las cualidades de capacidad y

personalidad que permiten que alguien se convierta en gua de un grupo,

controlando a todos los individuos que de l forman parte.

Por su parte, Rallph M. Stogdill, afirma que existen tantas definiciones de liderazgo

como personas hayan pensado en dicho concepto, sin embargo la ms exacta sera

que se trata del proceso de conducir las actividades de un grupo e influir sobre las

conductas que estos desarrollen.

Para ser lder es fundamental, por otra parte tener la capacidad de comunicacin.

No slo saber expresar claramente las ideas y mandatos, sino tambin saber

escuchar y tener presente lo que piensa cada individuo que forma parte del grupo

que se representa. Adems, como lo definen Salovey y Mayer, es fundamental

contar con inteligencia emocional. Es decir, con la habilidad de conducir los

sentimientos y emociones de uno mismo y de los dems y utilizar la informacin

para conseguir el objetivo fundamental del grupo.

El liderazgo es la cualidad esencial de los directivos, si desean disear y desarrollar

programas para la mejora integral de sus instituciones, concretado en el avance

del conjunto de competencias citadas, con especial nfasis en el desarrollo de

programas de diversidad, bilingismo, atencin a la pluralidad cultural, etc.,

profundizando en el dominio de la humana, convertida en el eje de las ms

relevantes para todas las personas y singularmente para los directivos de los

centros educativos. Pittinsky (2009) subraya que el lder ha de propiciar la

coordinacin y consolidacin de los grupos con los que interacta, logrando

mejorar la cultura y promover el mximo compromiso de todas las personas

implicadas; se destaca el valor de la alofilia, que propicia actitudes favorables

hacia todos los miembros del equipo.

Por su parte, Morales (2012) considera que la funcin de los lderes ha de basarse

en el fomento de la confianza mutua y en el desarrollo de las relaciones positivas

entre todas las personas implicadas en el programa y en las instituciones

educativas. El lder ha de estimular el potencial emocional y lograr un adecuado

equilibrio entre el desempeo de las tareas que lleva a cabo y su base emocional,

que le sirve de apoyo continuo ante posibles impactos no controlados del

programa (Medina, 2013). La complejidad del desarrollo de programas

innovadores en los centros educativos requiere de los directivos la puesta en

accin del Liderazgo distribuido; (Lorenzo, 2011), e implicarse en el programa

como corresponsable y constructor del propio proyecto innovador. La visin de

distribucin de funciones y tareas en el desarrollo de un programa requiere de la

sintona del directivo con todas y cada una de las personas que constituyen el

grupo activo del programa y requiere una especial cercana entre colaboradores

con proyeccin en toda la comunidad formativa (Leitwood y Day, 2007; Bolivar,

2010; Domingo y Barrero, 2012; Day y Gu, 2012). La relacin entre el liderazgo

educativo y el desempeo escolar (resultados escolares), en diversos contextos, ha

sido objeto de numerosas aportaciones, entre ellas, Sammons, Gu y Day y Ko

(2011), Horn y Marfn (2010), y Leithwood y Jantzi (2009), cuyas investigaciones

evidencian que la preparacin, implicacin y colaboracin entre los lderes

escolares, los equipos de docentes y las comunidades marcan las potencialidades y

la calidad de los resultados escolares alcanzados por los estudiantes y el impacto

futuro en el desarrollo sostenible de los entornos escolares. Cheng, Y. Cre (2011),

propone tres paradigmas del liderazgo escolar, que orientan las acciones y la

mejora de las Instituciones educativas, analizndolas desde las dimensiones ms

relevantes, sintetizadas en:

La prctica pertinente en la toma de decisiones por los directivos de las escuelas,

singularmente en la modalidad del liderazgo distribuido y su fluidez colaborativa,

son destacados por Horn y Marfn (2010) en el marco de Chile, coincidiendo con

Jantzi (2009), Leithwood y cols (2006) y Leithwood y, para quienes la visin de

liderazgo se concreta en: generar una direccin orientada a la mejora de los

aprendizajes de los estudiantes, redisear la organizacin, respetando la iniciativa

del profesorado e implicar a toda la comunidad, con nfasis en el logro de la

formacin de los estudiantes. Horn y Marfn (2010; 91) subrayan el impacto del

liderazgo participativo orientado a estimular la iniciativa del profesorado, practicar

la delegacin de funciones y propiciar la accesibilidad de todas las personas hacia

el lder institucional, concretadas estas caractersticas en el papel pedaggico que

ha de caracterizarlo. Las aportaciones de Gu y Day, Ko y Sammons (2011)

concluyen que el liderazgo, especialmente el denominado dinmico, favorecedor

de un clima positivo, motivador del aprendizaje y de la cultura, predice cambios

favorables en la conducta y resultados de aprendizaje de los estudiantes. Se

centran en los factores que intervienen en el modelo emergido del anlisis del

liderazgo distribuido y su relacin con los componentes del modelo, sealando su

cercana o mayor peso en la cultura de colaboracin del profesorado, seguido del

Staff del liderazgo y la relacin con los docentes que alcanzan mayor valor e

inciden en el rendimiento de los estudiantes, la mejora de su conducta y los

avances en los logros o expectativas pretendidas, coincidiendo con los hallazgos

de Silins y Mulford (2004).

1 . 2 E s t i l o d e l i d e r a z g o

De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de

persuasin o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo)

induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el lder o compartidos por el

lder y sus seguidores". Si aceptamos esa definicin, entonces el estilo de liderazgo

es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.

Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros

dentro y fuera de la organizacin, cmo se ven a s mismos y su posicin, y - en

gran medida si son o no exitosos como lderes. Si una tarea necesita ser

realizada, cmo puede un lder particular definir una solucin? Si surge una

emergencia, cmo puede un lder manejarla? Si la organizacin necesita el apoyo

de la comunidad, cmo un lder puede movilizarlo? Todos estos dependen del

estilo de liderazgo.

Gran parte del material contenido en esta seccin examina a lderes individuales,

pero el liderazgo puede verse en un equipo, o en varios equipos, o en personas

diferentes en momentos distintos. Muchas - quizs la mayora de las

organizaciones tienen varios niveles de liderazgo, y por lo tanto, muchos lderes.

Independientemente de la forma real de liderazgo, tambin, el estilo de liderazgo

es un asunto para analizar. Ya sea que uno sea el lder de una organizacin grande

o slo un integrante de un pequeo grupo que practica liderazgo colectivo, la

forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendr mucho que ver con la

efectividad e influencia del trabajo que se realice.

El estilo de liderazgo de una organizacin se refleja tanto en la naturaleza de la

organizacin y en su relacin con la comunidad. Si un lder es receloso de su

poder, es probable que otros en la organizacin se comporten de manera similar

al tratar tanto con colegas como con la comunidad. Si un lder trabaja en

colaboracin y es abierto, es probable que fomente las mismas actitudes entre los

miembros del personal, y colabore con otras organizaciones.

En muchos sentidos, el estilo de su lder define una organizacin. Si la organizacin

es fiel a su filosofa y misin, e l estilo de su lder debe ser coherente con ellas. Un

lder autocrtico en una organizacin democrtica puede crear el caos. Un lder

preocupado slo en el nivel administrativo de una organizacin basada en la

importancia de los valores humanos puede menguar el objetivo de su labor. Por

esa razn, estar conscientes de nuestro propio estilo como lderes y de los otros

que se contrate como lderes puede ser crucial para que la organizacin se

mantenga por el buen camino.

1 . 3 C o n c e p c i o n e s y m t o d o s d e l i d e r a z g o

Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de lderes (y veremos ms de cerca

algunos estilos especficos ms adelante en esta seccin). Una de las imgenes

ms perdurables del siglo XX es la de cientos de miles de alemanes apoyando

animadamente a su lder, en el brillante y aterrador filme de Leni Riefenstahl de la

dcada de 1930, El triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda nazi. Franklin,

Roosevelt reconfort a una nacin paralizada por la depresin econmica

explicando: No tenemos nada que temer, slo al propio temor. John Kennedy

capt a toda una generacin de estadounidenses con esta frase clebre: No

preguntes qu es lo que tu pas puede hacer por ti; pregunta qu es lo que t

puedes hacer por tu pas.

Todas estas son representaciones - con diversos propsitos de grandes lderes

motivadores, haciendo magia a travs de sus discursos. Nuestro concepto de

liderazgo tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay otros tipos de lderes

tambin. Gandhi, sentado y deambulando en un polvoriento patio de la India;

John Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav Havel, negndose

a vengarse de los ex burcratas comunistas de Checoslovaquia; Nelson Mandela,

sentado en la crcel de Robben - stas tambin son imgenes de liderazgo.

El estilo de liderazgo de una organizacin puede tratarse de asuntos menos

dramticos que estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las

personas dentro de esa organizacin, y sobre todo en lo que sta hace. Los estilos

tienen que ver con las ideas del lder - y de la organizacin de lo que el liderazgo

es y hace. Las posibles concepciones incluyen:

El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines.

Establecer el poder sobre los dems es un fin en s mismo y simboliza la

posicin de uno como un lder.

Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar

a la cima y de ser reconocido como el que tiene el ms alto rango.

Ser el jefe. El liderazgo es la supervisin de la labor de la organizacin

dicindole a todos cundo hacer qu, y premiar o disciplinar segn

corresponda.

Orientacin de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso

es todo lo que importa.

El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y

asegurarse de que obtienen lo que necesitan.

Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener

poder y convertirse en lderes.

Tomando estos dos ltimos juntos, podramos aadir una concepcin en la que un

aspecto del liderazgo es la promocin del crecimiento personal (y profesional) de

otros.

Proporcionar liderazgo moral. El lder, por su fortaleza de carcter y sus altos

estndares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.

Proveer una visin y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de

vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese

objetivo.

1.4 El liderazgo como factor de transformacin

El liderazgo como dimensin de la conduccin de organizaciones evoca tiempos de

transformacin, de crisis, de incertidumbres, para los cuales no son eficaces las

imgenes de mundo basadas en el pasado o en las rutinas establecidas, ya

obsoletas. Encierra un conjunto de procesos que, en primer lugar, asume nuevos

desafos y, en segundo lugar, los instala en contextos significativamente

desafiantes, cambiantes, removedores que promueven una nueva configuracin

del sentido y del quehacer en colaboracin. Los procesos ligados al liderazgo son

insoslayables en pocas de grandes transformaciones, en tiempos en que las

representaciones sobre las prcticas pedaggicas sean stas de nivel macro o

micro- requieren otros imaginarios que generen y despierten una nueva

mentalidad y acciones. Se trata de cuestionar lo que hacemos para generar nuevas

comprensiones y procesos para concretarlas.

M t o d o s d e l i d e r a z g o

En muchas o quizs en la mayora de las organizaciones, ms de una de estas

concepciones puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de

liderar, y los lderes podrn utilizar diferentes mtodos.

Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el lder

exige, no importa cun poco razonable, se est despedido. Las decisiones del

lder no estn abiertas a cuestionamiento o debate y nadie ms toma

decisiones.

Poltica de intrigas. Sucede cuando el lder pone en contra a las personas, crea

fracciones dentro de la organizacin, cultiva "aliados" y asla "enemigos", y

acumula (a travs de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal,

la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las

personas y los eventos.

El director de una escuela enfatiz a los votantes cun poco se gast en el sistema

escolar y luego, explic a los maestros cmo no podra haber aumentos porque la

comunidad era demasiado avara para invertir en la educacin. l puso a los

directores en contra de otros y de los profesores, puso favoritismo entre los

administradores del sistema, se comport de manera combativa en pblico, us

sus mejores encantos con los miembros del comit escolar en particular, y, en

general, mantuvo todo fuera de balance. Lo hizo tan bien que, por la mayor parte

de la duracin de su puesto, casi nadie not que no ejerci el liderazgo educativo

de ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron tanto fsica como

educativamente bajo su administracin.

Uso de las relaciones. El lder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos

o con la mayora de las personas en la organizacin, y utiliza estas relaciones

para guiar a las personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le

piden a causa de su relacin con el lder, en lugar de motivos relacionados con

las tareas propias.

Poner el ejemplo. El lder puede o no pedir o requerir un comportamiento o

acciones particulares, pero demostrar, y dar a entender o esperar que

otros lo sigan.

En Sicilia, un joven arquelogo era el supervisor de excavaciones y estaba

encargado de negociar y organizar a los obreros locales para una excavacin. Los

obreros, la mayora de ellos casi del doble de la edad del supervisor, vieron el

trabajo como una oportunidad para ganar algo de dinero sin hacer mucho trabajo

(as como les dio a entender el mafioso local que los contrat).

El supervisor les sorprendi al hablar en su dialecto, y por tratarlos con respeto.

Sin embargo, la mayor sorpresa fue que, despus de explicar cuidadosamente lo

que deba hacerse y cmo, el supervisor no los supervis ni le dijo a cada uno qu

hacer. En cambio, simplemente se dio la vuelta y se fue a trabajar. Los hombres

mayores, impresionados y avergonzados, comenzaron a trabajar tambin. Se

sorprendieron una vez ms cuando se dieron cuenta de que el joven arquelogo

estaba dispuesto a hacer cualquier trabajo, no importa cun difcil o sucio, y que -

a pesar de que ellos eran los agricultores, acostumbrados al trabajo manual- no

podan superarlo no importaba cunto lo intentaran. Contrariamente a sus

expectativas iniciales, todos trabajaron arduamente durante el tiempo en que

estuvieron contratados... sin que el supervisor nunca les diera rdenes.

Persuasin. El lder convence a la gente a travs de argumentos, razonamiento,

tcnicas de venta u otros mtodos de persuasin, de que lo quiere es, en

realidad, la mejor alternativa o la ms cercana a la que todos quieren.

Compartir el poder. Algunos lderes deciden ejercitar por lo menos algn

liderazgo a travs de los otros integrantes de la organizacin. En esta situacin,

pueden ceder cierto poder personal a cambio de que otras personas

responsables en la toma de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad

sobre las decisiones, metas y la organizacin misma.

Carisma. Algunos lderes son suficientemente carismticos para simplemente

reunir a otros nicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho,

promover y lograr cosas maravillosas, pero lo hacen a travs de la lealtad de la

gente y la admiracin que todos sienten por l.

Alejandro Magno tena slo 18 aos cuando ascendi al trono de Macedonia

despus de que su padre fuera asesinado. Alejandro Magno tan slo tena 32

cuando muri, pero pudo en ese poco tiempo conquistar gran parte del mundo

conocido. Su magnetismo personal era tal, que sus soldados - quienes lo

conocieron bien, y lucharon junto a l - lo pensaban inmortal, y lo siguieron por

aos batalla tras batalla, y pas tras pas. En su lecho de muerto, todo su ejrcito

50,000 hombres hicieron una lnea para despedirse personalmente del lder que

haban querido y venerado. Eso es carisma.

Involucrar en la meta a los seguidores. El lder induce a otros a asimilar su

visin de la organizacin y a hacerla suya. El lder podra lograrlo por medio del

carisma, la fuerza de su propia creencia en el poder y la rectitud de la visin

y/o por la naturaleza de sta.

V A R I A S C O M B I N A C I O N E S D E E S T O S Y O T R O S M T O D O S .

La combinacin de la concepcin de liderazgo del lder y de la organizacin y la

manera de dirigir del lder hace mucho para definir el estilo de liderazgo. Adems,

las caractersticas del liderazgo son casi siempre reflejadas en las relaciones con el

personal y entre ellos, los participantes, la junta directiva y otros relacionados con

la organizacin, as como en sus polticas, procedimientos y programas.

Regresaremos a esta idea con ms detalle cuando examinemos estilos especficos.

Tambin hay otros factores que entran en juego cuando se define el estilo de

liderazgo. En algunas organizaciones, por ejemplo, se espera que los lderes

consigan resultados y que fomenten y apoyen el cambio. En otras, se espera que

mantengan el statu quo. En algunas, se espera que sean proactivos y firmes y

enrgicos; en otros, ms pasivos. Todos estos elementos - los conceptos de

liderazgo, mtodos de liderar, la actitud hacia el cambio, firmeza- se combinan con

las personalidades y la experiencia individual de diferentes maneras para crear

distintos estilos de lderes.

1 . 5 C u a t r o e s t i l o s d e l i d e r a z g o

Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuacin es

un estereotipo que realmente se ajusta a muy pocas personas reales. Cada uno

est destinado a describir las caractersticas de en trminos simples. Casi nadie en

realidad ve o ejerce el liderazgo de manera tan inflexible como se describe aqu. La

mayora de los dirigentes combinan algunas de las caractersticas de dos o ms de

estos estilos, y tienen otras caractersticas que no coinciden con ninguno de las

que se mencionan. Se pueden encontrar muchas descripciones de otros estilos de

liderazgo tambin. Lo que esta lista proporciona realmente son algunas maneras

tiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de otros.

Tambin es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces

en cualquiera de estas categoras. Un lder autocrtico puede simplemente, a

travs de su comportamiento, servir para fortalecer las mismas fuerzas que l

tratando de reprimir. Un lder administrativo podra ser un excelente o un terrible

administrador. La adopcin de un determinado estilo no necesariamente implica

que se ejecute bien.

Tambin hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros.

Una que aparece en la literatura, por ejemplo, es el laissez-faire, que significa

dejar que las cosas sucedan por su propio curso, y sin proporcionar ni visin, ni

direccin ni estructura. Esto puede funcionar durante un corto tiempo en una

organizacin que ya ha elaborado con xito mtodos de trabajo, pero no

funcionar ni siquiera en la mejor organizacin durante un largo perodo de

tiempo, y sera desastrosa en una organizacin que necesita direccin y

estructura.

1. Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos

tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que

est haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en

hacer lo que el lder dice.

Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la

intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de

que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a

la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o

no con lo que l est haciendo.

El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las

discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo

tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de

distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no

importaran. Si, como suele ser cierto, el lder se ocupa de su propio poder y

estatus, estar a la defensiva y movindose para aplastar cualquier oposicin a l

o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de otras ideas slo son admisibles

si son parte del plan del lder.

Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y

desconfianza en su camino. Otros en la organizacin tienden a copiar la proteccin

del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los dems. A

menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son

particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de

mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicacin

tiende a fluir en una sola direccin hacia arriba de lo cual puede resultar que

el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias en la

organizacin.

En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo), el

liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un

liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro lado,

este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y

grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico en el que

todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin

cuestionarlas.

A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombro, muchos lderes

autocrticos no son odiados ni temidos, sino ms bien apreciados, e incluso muy

queridos. Depende de sus propias personalidades (como cualquier otra persona,

pueden ser buena gente, muy carismticos o incluso dispuestos a escuchar y

actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organizacin (en el ejrcito, la

mayora de los soldados quieren que alguien est firmemente a cargo), sobre la

calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si

los lderes autocrticos son, en general, decentes y no abusivos, toman buenas

decisiones para la organizacin y cumplen con la figura paterna o la imagen de

autoridad que la mayora est buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy

respetados.

2. Administrativo. El lder que ve a s mismo como un administrador est

preocupado principalmente por el funcionamiento de la organizacin. A dnde va

la organizacin no es problema siempre y cuando llegue en buena condicin.

Podra prestar atencin a las relaciones con el personal y entre ellos, pero slo

para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la

naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus preocupaciones principales

podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura

de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias

vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est haciendo lo que

supone que debe hacer).

Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que

est sucediendo en la organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin y

su nivel de gestin, tendr el control del presupuesto, conocer las polticas y los

procedimientos manuales con exactitud, estar consciente de quin est haciendo

su trabajo de manera eficiente y quin no y har frente a los problemas de manera

rpida y firme cuando surjan. Lo que no har es guiar a la organizacin. La visin

no es su asunto; el mantenimiento de la organizacin lo es.

Efectos en la organizacin. En general, una organizacin bien administrada,

independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para

trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigedad o si se les va a

pagar. Mientras la supervisin sea relativamente cordial - no se les grita a las

personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -,

las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso

de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque stas hacen que

la organizacin funcione mejor.

Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin

sin un sentido de propsito. La organizacin puede simplemente actuar para

apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener

las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el

personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que s cambian) de la

poblacin o la comunidad en cuestin. La organizacin podra hacer lo que hace

de manera eficiente y adecuadamente... pero quiz lo que hace no es lo que

debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en un futuro

cercano.

Obviamente, el lder de cualquier organizacin -, as como cualquier otro

administrador - tiene que practicar la funcin administrativa por lo menos por

algn tiempo. Muchos de ellos son de hecho excelentes administradores y

mantienen el buen funcionamiento de la organizacin en varios niveles. La

cuestin aqu es el estilo que adopta una persona como lder. Si ve a la

administracin como su objetivo primordial, es un lder administrativo, y tendra

un punto de vista muy diferente de liderazgo que si su estilo es esencialmente

democrtico, por ejemplo.

3. Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su

gente. Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez

del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que

solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad

final para la toma de decisiones como la suya propia. l acepta que tener la

autoridad tambin significa que es en l donde deja de rebotar la pelota. Aunque

l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe que en ltima instancia,

l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.

El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la

toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se les

permite a todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas y

hacia dnde debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo

democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as

deja la decisin final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola

persona.

Algunos modelos de liderazgo democrtico podran poner la responsabilidad en

manos de un grupo pequeo - un equipo administrativo o el comit ejecutivo - en

lugar de un individuo.

Efectos en la organizacin. El liderazgo democrtico, con su nfasis en la igualdad,

pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organizacin (en

organizaciones ms jerrquicas, es poco probable que el personal de oficina y el

personal administrativo socialicen; en una organizacin liderada

democrticamente, dicha socializacin ocurre a menudo). Adems, ayuda a las

personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso ms, si

esas opiniones son incorporadas a una decisin o poltica final.

Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede -

es establecer el sentido de propiedad del personal por la organizacin y sus

objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas

son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organizacin. Si no existe

un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de

propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrtico podra tener

algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrtico - una falta de aprobacin -

sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que resulta de la

eliminacin de la consulta.

4. Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la

organizacin en la direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido

de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate,

identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento

de la organizacin en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a travs

de un proceso de discusin en colaboracin y en algunos casos, por mayora o por

consenso. Con ese fin, un lder colaborador intenta fomentar la confianza y el

trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.

Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para

ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al

grupo ya sea al personal y otras personas involucradas en una organizacin, o las

personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y

controlar la visin y el funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que, si

la gente tiene toda la informacin relevante, tomar buenas decisiones... Adems,

debe asegurarse de que las personas disponen de esa informacin, y proporciona

el tipo de facilitacin que asegura las buenas decisiones.

Efectos en la organizacin. El liderazgo en colaboracin es el que en mayor grado

garantiza que los miembros de la organizacin crean en la visin y decisiones de la

organizacin, ya que estn directamente involucrados en su creacin. sta se

parece ms a la meta del liderazgo de servicio, explorado en la seccin anterior y

tambin se aproxima ms a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de

empoderamiento, incluidas en el la filosofa y la misin de tantas organizaciones

populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a

menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.

David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboracin - Cmo los

ciudadanos y los lderes cvicos puede hacer una diferencia, equipara el liderazgo

en colaboracin no slo con el liderazgo de servicio, sino con el de transformacin

(vase ms adelante) y el de facilitacin. Se identifican cuatro acciones

caractersticas del lder en colaboracin:

Inspirar el compromiso y la accin. El lder colaborador ayuda a las personas a

desarrollar la visin y la pasin para iniciar y mantener el trabajo.

Dirigir, como compaero, la solucin problemas. El lder colaborador facilita la

solucin de problemas a travs de modelar y ensear un proceso, y de ayudar

a los dems a aportar sus experiencias e ideas.

Crear amplia participacin. El lder colaborador invita a todos los interesados a

un proceso incluyente.

Mantener la esperanza y la participacin. Alcanzar las metas puede tomar

largo tiempo. El lder colaborador ayuda al grupo a definir objetivos

intermedios para que pueda ver el progreso, y, a mantener la pasin y el

compromiso de seguir adelante aun cuando no se vea el final.

Los lderes en colaboracin, en general, tambin fomentan las buenas relaciones

entre el personal, generando ms la comunicacin y el enriquecimiento mutuo en

su trabajo, y conduciendo a formas ms eficaces de lograr los objetivos de la

organizacin.

Como punto negativo, la administracin puede ser descuidada en favor de la

construccin de una organizacin en colaboracin. Ms especficamente, la toma

de decisiones en colaboracin puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las

ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeos desacuerdos en mbitos

insignificantes de la poltica pueden tardar horas en resolverse.

La toma de decisiones en colaboracin puede ser democrtica basada en una

mayora de votos tras el debate - o dependiendo si se llega a un consenso, con un

abanico de posibilidades en medio. La toma de decisiones por consenso es

particularmente difcil, en el sentido de que exige que todos estn de acuerdo

antes de que pueda tomarse una decisin. Un determinado individuo puede

descarrilar el proceso indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un

proceso de consenso puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con la

paciencia de todos los involucrados. No es imposible emplear la tcnica, pero se

necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una enorme paciencia. En

la prctica, el consenso verdadero es a menudo ms utilizado en la toma de

decisiones en organizaciones colectivas, que son significativamente diferentes de

las colaboradoras y, a menudo incluyen a todos los responsables del liderazgo.

O T R A F O R M A D E V E R E L E S T I L O D E L I D E R A Z G O

Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta

dos estilos de liderazgo: transaccional y transformacional.

Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a

las transacciones entre el lder y los seguidores. El lder considera que las

relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas,

castigos, reciprocidad, intercambios (econmico, emocional, fsico) y otras

"transacciones" son las bases del liderazgo. En trminos ms sencillos: yo lidero

esta organizacin pagndole y dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud.

responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y la

organizacin prosperar.

Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un

verdadero lder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y

necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y potenciar a los

seguidores a alcanzar esa visin. Un lder transaccional piensa en la mejora o el

desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organizacin que llega a

ms personas, una empresa que gana ms dinero. Un lder transformacional

piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en pequea escala.

C o m b i n a r l a s d o s p e r s p e c t i v a s d e l e s t i l o d e l i d e r a z g o

Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes:

de hecho, es ms fcil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo,

lo cual casi todos los tericos del liderazgo hacen, que el transformacional es

mejor al liderazgo transaccional o que es una adicin necesaria, qu elementos

se necesitan en la creacin de un lder transformacional? Qu estilos pueden

emplear los lderes transformacionales, y cmo?

1 . 6 L i d e r a z g o t r a n s f o r m a c i o n a l

El lder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a

crear una visin comn y entonces proseguir con la visin hasta que se logre.

l/ella extrae la visin a partir de las necesidades y aspiraciones de los dems, le

da forma y la establece como un objetivo por el cual luchar. La visin no es slo

suya: se trata de una visin compartida que cada persona considera propia.

El poder del famoso discurso de Martin Luther King (activista estadounidense por

los derechos civiles de las personas de color), "Tengo un sueo", resida no slo en

la belleza de su oratoria, sino en el hecho de que cristalizaba los sentimientos de

todos esos ciudadanos, de todas las razas, que crean que el racismo era un gran

mal. En ese discurso, King habl con la voz de los cientos de miles de personas que

estaban de pie ante el monumento de Lincoln y con la de millones de otras

personas que compartan su visin. Ese discurso sigue siendo el momento

definitorio de la lucha por los derechos civiles en Estados Unidos, y defini a King -

que ya haba demostrado su carcter en otros lugares - como un lder

transformacional.

La concepcin detrs del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y

trabajar en pro de una visin, pero tambin tiene elementos de empoderamiento,

de cuidar a las personas e incluso de orientar labores. El trabajo del lder

transformacional no es simplemente proporcionar inspiracin y luego

desaparecer. Es el de estar ah, da tras da, convenciendo a la gente de que la

visin es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los

lderes transformacionales trabajan ms que nadie y mantienen los ojos en el

premio.

Los mtodos que los lderes de transformacin utilizan para alcanzar sus objetivos

pueden variar. Casi siempre incluyen la participacin de los seguidores en alcanzar

la meta, as como el carisma, el cual proviene no slo de caractersticas

personales, sino de la capacidad de poner una visin en comn en palabras y de

mover un grupo hacia la realizacin de esa visin. Los lderes transformacionales

utilizan tambin compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la persuasin

para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo.

Qu estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal vez menos

adecuado para el liderazgo transformacional, ya que no presta atencin a la visin.

El autocrtico presta escasa atencin a las ideas de los dems, y generalmente no

es agradable para el lder transformacional. Por otra parte, existi Hitler, un lder

que us las emociones ms profundas de sus seguidores y las expres de una

manera aterradora pero muy eficaz. No hay ninguna garanta de que un lder

transformacional trabajar para el mejoramiento de la humanidad, a pesar de que

pueda formular su visin en esos trminos. La interseccin del liderazgo

transformacional y el autocrtico no es imposible, pero por lo general tiene, en el

mejor de los casos, resultados mixtos.

El estilo democrtico y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de liderazgo

transformacional. Ambos permiten las aportaciones de todos y fomentan la

participacin en la realizacin de los objetivos a largo plazo. Puede ser difcil para

un lder altamente motivado y carismtico operar en el modo de colaboracin,

pero tambin puede ser enormemente satisfactorio. Hay un argumento que se

debe mencionar ya que, debido al alto grado de propiedad de la visin en una

organizacin colaborativa, el estilo de colaboracin podra ser el de mayor xito

para el liderazgo transformacional. Como se seal anteriormente, David Chrislip y

Carl Larson realmente vieron el liderazgo colaborativo y transformacional

esencialmente como el mismo.

C m o d e t e r m i n a r c u l e s u n e s t i l o a p r o p i a d o ?

Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier lder, incluso uno muy

colaborador, utiliza una gama de diferentes estilos en diferentes momentos -

incluso, quizs, en el curso de un slo da. El lder tiene que tomar decisiones,

enfrentar crisis mayores y menores, resolver situaciones y conflictos, a menudo,

sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta de que los diferentes

estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes

propsitos.

En una emergencia, nadie sugerira sentarse en una sesin y tomar una decisin

de grupo acerca de qu hacer. Tiene que haber una accin decisiva, y una persona

tiene que tomarla lo ms pronto posible. Mientras est claro quin es esa persona,

no debe haber ninguna duda acerca de las cuestiones filosficas planteadas. Por la

misma razn, es contraproducente tomar decisiones acerca de cmo las personas

debera hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca de lo que podran hacer

mejor. Los buenos lderes suelen tener un estilo que utilizan conscientemente la

mayora de las veces, pero no son rgidos. Ellos cambian segn sea necesario para

hacer frente a lo que surja.

Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al elegir un

estilo de liderazgo. El primero es que el estilo de liderazgo - al menos al principio -

debe, por lo menos en cierta medida, ser coherente con lo que la gente en la

organizacin espera. Se puede tratar de cambiar sus expectativas y percepciones

de cmo debe ser manejada una organizacin eso es la parte del liderazgo -, pero

se tiene que empezar por reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o de lo

contrario, nunca se acercarn lo suficiente como para hablar de ello.

Si se est tratando de convertir un sistema que ha sido autocrtico en uno

colaborador, se tiene que aceptar que la mayora de la gente en el sistema no slo

no le dar la bienvenida al cambio, sino que algunos ni siquiera entendern lo que

se est sugiriendo. Tambin, se tiene que aceptar que probablemente la gente de

la organizacin ha desarrollado sus propios mtodos de lidiar con la rigidez del

sistema, los cuales seguirn utilizando, incluso si el sistema ya no es rgido. Puede

tomar tiempo tan slo mostrar las nuevas ideas, y aun ms tiempo, ayudar a las

personas a bajar la guardia y romper sus viejos hbitos. Algunos nunca podrn

hacerlo. Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de vez en cuando, en formas

que no se habran preferido.

En la segunda historia al principio de esta seccin, el director de la escuela estaba

en el lado de los ngeles: l trataba de ser colaborador, un lder transformacional

que inspirara y apoyara a los docentes a convertirse en los mejores educadores

que pudieran, y que hara de la escuela un modelo de excelencia, de aprendizaje

para todos y de compaerismo. El problema fue que los profesores esperaban algo

totalmente diferente. Ellos queran a alguien que les dijera qu hacer y que,

despus, los dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del director otra manera de

engaarlos para que hicieran cosas que no queran hacer y para que trabajaran

ms horas. En cuanto ms trat el director de explicarles que lo que estaba

pidiendo era para beneficio de los profesores, stos ms se resistan ellos ya

haban escuchado esa historia antes.

Si hubiera empezado en el punto donde estaban los maestros, el director podra

podido tener ms xito. Eso habra significado hacer funcionar la escuela como su

predecesor lo haba hecho e ir introduciendo reformas lentamente durante un

perodo extendido. Las sugerencias a los maestros receptivos podran haber

iniciado el proceso; el desarrollo profesional podra haber ayudado ms adelante.

Podra haber utilizado incentivos de algn tipo para alentar a los profesores a

intentar cosas nuevas, en lugar de asumir que seran ms felices por ser ms

independientes y creativos. Prestar atencin a las expectativas del personal podra

haber resultado provechoso a largo plazo para el director.

Por ltimo, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misin y

filosofa de la organizacin. Como se mencion anteriormente - y en numerosos

captulos en el resto de la Caja de Herramientas Comunitarias - una organizacin

no puede permanecer fiel a su misin si su estructura interna contradice los

principios que la guan. Una organizacin dedicada al empoderamiento de una

poblacin, por ejemplo, debe tambin empoderar a su personal. Para la mayora

de organizaciones de base y comunitarias, esta coherencia significara utilizar

alguna variacin de un estilo democrtico o uno colaborador.

C m o e l e g i r y d e s a r r o l l a r u n e s t i l o d e l i d e r a z g o ?

Algunas preguntas a considerar pueden ser: Qu tipo de lder se quiere ser? Y

quizs an ms importante sea cmo ser ms eficaz como lder? Qu tipo de

estilo de liderazgo sera de mayor beneficio para la organizacin y permitira ser el

mejor lder posible? Los estilos de liderazgo descritos en esta seccin no son las

nicas maneras de ver el liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayora de los

lderes reales utilizan una combinacin de estilos, y tambin hay otros que

realmente no hemos abarcado aqu.

Es posible que Alejandro Magno haya sido un lder innato, pero Cunto nos

parecemos a Alejandro Magno? Hay que ser honestos... no lo sabemos no? Casi

todos los lderes, incluso los ms grandiosos, tienen que aprender a liderar, y

tienen que desarrollar sus habilidades durante un perodo de tiempo. Todos

podemos hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo que

pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dnde aprender.

A continuacin hay algunas cosas que se pueden hacer para elegir y desarrollar un

propio estilo de liderazgo eficaz:

C o m e n z a r p o r u n o m i s m o .

Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cmo ha

ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que

determinar la eleccin ahora - la gente puede cambiar, especialmente si cree que

lo que ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores -, pero es

importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.

En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su

talento. Si se desea ser un lder colaborador, pero tiende a decirle a la gente qu

hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser un

lder directivo, pero uno tiene problemas para la toma de decisiones, se necesita

hacer frente a esa cuestin. No todo el mundo puede ser carismtico, pero casi

todo el mundo puede aprender a expresar y comunicar una visin que refleja las

esperanzas y las necesidades de un grupo. Saber quin se es, es el primer paso

hacia la eleccin de un estilo y hacia la comprensin de lo que se tendr que hacer

para adoptarlo.

Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difcil. Para la mayora

de nosotros, podra significar un tiempo con un consejero o un amigo de

confianza, o la voluntad de escuchar los comentarios de colegas, compaeros de

trabajo y / o miembros de la familia. Tambin requiere una honesta auto-

evaluacin, lo cual puede significar dejar de estar a la defensiva y dar la cara a las

inseguridades.

Algunas preguntas que uno podra preguntarse para comenzar son:

Cun grande es mi necesidad de tener el control? (Cuando uno va en un

automvil, est incmodo si no est conduciendo, asumiendo que el conductor

es competente? Podra dejar que otra persona ordene en lugar de uno mismo en

un restaurante? Si impartiera una clase, sera una conferencia? Seguira las

tangentes que son interesantes para los miembros de la clase? Hay una manera

correcta de hacer casi todo? Si las respuestas a estas preguntas son s, no, s, no, y

s, probablemente tenga una necesidad muy alta de tener el control de las cosas).

Cun dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo que les

corresponde? (Nos incomoda delegar trabajo, de modo que tratamos de hacerlo

nosotros mismos? Le decimos a la gente exactamente cmo hacer las cosas,

incluso cuando tienen experiencia hacindolas? Creemos que los supervisores

deberan pasar una gran parte de su tiempo revisando la labor de aquellos a

quienes supervisa? Responder "s" a estas preguntas podra significar que no se

tiene mucha confianza en otros).

Cun paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer algo, acabamos

hacindolo por l/ella? Interrumpimos con comentarios antes de que otros

terminen de hablar? Queremos que la discusin termine porque deseamos

empezar a hacer algo? Si se responde a todo que s, la paciencia no es nuestra

mayor virtud).

Cun organizado soy? (Podemos encontrar casi siempre lo que necesitamos sin

tener que buscarlo? Est nuestro escritorio limpio? Estn los archivos

ordenados alfabticamente? Estn los libros ordenados alfabticamente?

Tenemos un lugar para casi todo? Es nuestra agenda solamente legible por

nosotros mismos? Somos puntuales, y casi nunca faltamos a las citas?).

Cun buenas son nuestras habilidades con la gente? (Estamos cmodos con

otras personas? Las personas parecen cmodas con nosotros? Cuando estamos

con otras personas, Pasamos la mayor parte del tiempo hablando? Escuchando?

Mitad y mitad? Las personas nos buscan para pedir ayuda o asesoramiento?

Nos consideramos buenos jueces de personas, y ha sido esto confirmado por la

experiencia? Tratamos de considerar las necesidades y sentimientos de otros

para tomar cualquier decisin?).

stas son algunas preguntas, obviamente, se trata de slo un comienzo, pero

ayudarn a reflexionar sobre algunos asuntos importantes del liderazgo. Si se

tiene una gran necesidad de control, por ejemplo, no significa que no se puede ser

un lder de colaboracin, pero s significa que se tiene que aprender un nuevo

comportamiento, y tal vez toda una nueva forma de ver las cosas. Si no se es bien

organizado, no significa que no se puede ser un buen administrador, pero se

tienen que encontrar estrategias para mantenerse al pendiente de todo.

En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno

tiene un compromiso filosfico real con un estilo particular de liderazgo,

probablemente ser ms fcil cambiar su comportamiento para adaptarse a ese

estilo, que vivir sabiendo que uno est traicionando sus principios.

P e n s a r e n l a s n e c e s i d a d e s d e l a o r g a n i z a c i n o i n i c i a t i v a .

Una coalicin comunitaria debera tener un liderazgo en colaboracin casi siempre

o, de otra manera, se desmoronara entre problemas de territorialidad y

acusaciones de discriminacin. Una organizacin que responde a situaciones en las

que se tiene que actuar rpidamente - un equipo mdico de emergencia, por

ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva ms decisiva. Algunos

grupos pueden tener una visin apasionada, pero no tienen los conocimientos

prcticos - la administracin financiera, calendarizacin, etc. - para lograrlo.

Uno puede adaptarse a la mayora de los estilos en la mayora de las situaciones,

pero no se deben descuidar las necesidades reales de la organizacin. Puede que

al comienzo se necesite un estilo diferente del que se desea practicar a largo

plazo, con el fin de resolver los problemas en la organizacin o para poner a la

gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de esta seccin, por ejemplo, el

director de la escuela podra haber tenido ms xito si hubiera comenzado por

hacer pocos cambios y moverse ms lentamente hacia el rol y la filosofa que

deseaba adoptar.

O B S E R V A R Y A P R E N D E R D E O T R O S L D E R E S .

Es necesario pensar en los lderes para los que se ha trabajado o con los que se ha

liderado. Cules son sus estilos? Son eficaces? Cmo manejaron diferentes

tipos de situaciones? Cmo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe

tratar de ver a otros en accin, y hablar con ellos acerca de cmo ven lo que

hacen. Qu es agradable de cmo funcionan? Qu es desagradable? Qu

elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno?

Tambin se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a

quien se admira, y esa persona es accesible (podra ser problemtico encontrar a

Nelson Mandela), se puede hablar con l o ella acerca de asuntos de liderazgo

cmo percibe lo que est haciendo, cmo manejara situaciones particulares y por

qu, etc. La mayora de las personas, sobre todo si son buenos lderes y estn

conscientes de lo que hacen y por qu, agradecen la oportunidad de ayudar a

otros a desarrollar sus propias habilidades de liderazgo.

1.8 Lder

Se conoce con el trmino de Lder, a aquella persona que se

desempea como gua o jefe de un grupo, en tanto, una

condicin con la cual el lder deber contar s o s es que el resto

de los integrantes del grupo o agrupacin a la cual pertenece

reconozcan sus capacidades distintivas respecto del resto.

La principal virtud con la que cuenta un lder es la de tener la capacidad de influir

en sus compaeros, en los otros sujetos, tanto su conducta, como sus palabras,

logran calar tan hondo en el resto de los individuos que consigue incentivarlos

para que tambin trabajen en la consecucin de un objetivo en comn.

Por ejemplo, en el mbito del deporte, ms precisamente en aquellas disciplinas

de grupos como ser el ftbol, el bsquet, entre otros, suele darse con frecuencia la

aparicin de un lder, generalmente este rol estar encarnado por aquel jugador

de mayor trayectoria y reconocimiento por los logros obtenidos, quien de alguna

manera asumir la voz y cuando sea necesario el voto, para pelear por los

derechos o necesidades del grupo y para contagiar a sus compaeros de fuerza y

ganas en orden a conseguir el objetivo propuesto, que puede ser la obtencin del

campeonato en el cual participan.

El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras

logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por

un objetivo comn. De acuerdo a su forma de ejercer la conduccin del equipo, el

lder puede ser considerado autoritario (toma las decisiones sin dar explicaciones

al respecto), democrtico (permite que todos opinen y decide por consenso) o

laissez faire (es el lder liberal, aqul con una conducta pasiva que delega el poder

en los dems).

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:

1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe

expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las

escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el

grupo al que dirige le expresa.

2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la

Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y

emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta

informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven

a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider.

3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que

saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las

metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo.

4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un

plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben

cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de

ellas, los recursos necesarios, etc.

5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto

tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.

6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y

actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente,

delega funciones y crea oportunidades para todos.

7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser

agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con

interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en

el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms

alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en

practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha

cae un torrente sobre el lder.

8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente,

con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.

9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder

en beneficio de todos.

10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa

puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la

informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin,

interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y

creativa.

UNIDAD II : LIDERAZGO PEDAGGICO

2.1 Desarrollo profesional de los directivos en competencias para impulsar programas de

innovacin.

El liderazgo pedaggico que han de asumir los responsables de la mejora de los

centros educativos y de sus programas requiere de la competencia de gestin, que

conlleva la claridad en la toma de decisiones y la coherencia, mediante los cuales

adoptar las acciones ms valiosas, que propicien la transformacin de los centros y

el desarrollo de proyectos de mejora (Coronel, Moreno y Padilla, 2002; Cuadrado,

2003; Hargreaves, 1998; Muoz y Marfn, 2011). El desarrollo de los programas de

mejora aplicados en los centros depende de la capacidad de coordinacin y del estilo

de motivacin del lder para que se ejecute el programa desde una cultura y clima de

colaboracin, en el que todas las personas se sientan miembros activos y creadores

de sentido en la Comunidad Educativa. Esta tarea es la base de la gestin del

liderazgo, consiguiendo el compromiso de otras organizaciones, emprendedores y

administraciones que sern incorporadas como corresponsables de estas prcticas

innovadoras (Medina y Gento, 1996; Grant y Ray, 2009; Garca, M., 2011; Gento,

2012).

La naturaleza de la educacin y de las personas implicadas en ella, sita la

competencia de carcter humano en un lugar prioritario y demanda de los directivos

las claves de la visin rogeriana y golemiana, a saber, la complementariedad, entre la

empata y la inteligencia emocional, como bases de la tarea y del autntico liderazgo

(Medina, 2013), al convertir al directivo en un lder emocional equilibrado y

ticamente abierto a incorporar lo ms valioso al programa, con sensibilidad y mejora

continua de las visiones, acciones y concepciones, que orientan las decisiones de los

directivos en el diseo y desarrollo de los programas de innovacin para transformar

las comunidades educativas. La naturaleza humanista del liderazgo se inserta en la

globalidad de las acciones formativas y se erige en la principal competencia del

directivo, dado que al vivirse e identificarse con los valores ms pertinentes del

programa de integracin, se pone en prctica su verdadera transformacin y el

compromiso con la educacin. Alcanzar un liderazgo con aspectos humanos requiere

descubrir a todas las personas del programa desde las caractersticas y papeles que

asumen, consiguiendo que el profesorado acte en esta direccin y que los

estudiantes y familias vivan tal programa como un proyecto valioso y transformador

en el que se sientan implicados (Marqus, 2002; Mulford, 2006; Martn, 2007 y 2010;

Muoz y Marfn, 2011).

La sntesis de las competencias investigadas constituye el eje del modelo de

desarrollo profesional de los lderes y coincide con las identificadas por Muoz y

Marfn (2011), entre otros aspectos subrayan el estilo de gestin, confianza mutua y

comunicacin, retomados como componentes esenciales del liderazgo por Alvear

(2012). La competencia tcnica del liderazgo se ha de integrar en el saber y en el

hacer, aportando los valores y actitudes pertinentes a tal programa para alcanzar la

mejora integral.

La visin tcnica afecta al dominio del diseo y del desarrollo del programa en las

instituciones educativas, implicando a expertos que conozcan los elementos ms

representativos a aplicar, especialmente el significado y el impacto que para la

educacin de los estudiantes se espera del proyecto de mejora. La competencia de

carcter tcnico requiere de un estudio profundo de la concepcin que se tiene del

contenido educativo del programa, la metodologa y el plan de mejora continua. El

conocimiento de estas cuestiones requiere del autoanlisis, valoracin crtica y

sentido del dominio de los medios TIC, espacios virtuales y recursos de futuro para el

aprendizaje profesional del profesorado y de los estudiantes con un elevado nivel de

participacin (Huang y Waxman, 2009; Marqus, 2002). Aprender desde la prctica,

en el nivel tcnico adecuado, es la lnea a seguir para estimular a los directivos en el

diseo y ejecucin de programas creativos, requeridos para la innovacin de la

cultura de las instituciones de educacin secundaria (Louis, 2007; Muoz y Marfn,

2011; Stogdill, 1974).

2.2 Liderazgo en la funcin docente

La variedad y cada vez ms complejas demandas que la sociedad le plantea al ejercicio de la

funcin docente hacen recomendable que el profesorado disponga en su desempeo de las

competencias propias del liderazgo transformacional, que le permiten promover

aprendizajes en sus alumnos, inducir el cambio y la innovacin, y convocar a los participantes

del proceso educativo para conformar una comunidad educativa que posibilite la

consistencia y coherencia de las visiones, motivaciones, estrategias y compromisos de sus

integrantes.

Se sostiene que para poner en prctica la autonoma profesional debe, en primer lugar,

alcanzar su afirmacin profesional, mediante un esfuerzo intelectual que le permita acudir al

conocimiento que le aportan las ciencias y teoras educativas, la pedagoga, la dinmica de

las disciplinas culturales y el saber que le proporciona la prctica docente cotidiana. En

segundo lugar debe disponer de habilidades sociales para compartir y comprometerse en

una verdadera comunidad profesional y en tercer lugar, actuar en conciencia profesional, la

que se concibe como el compromiso con la investigacin, el conocimiento, la competencia, la

tica en su desempeo docente, la integracin y la justicia social.

En la actualidad todas las profesiones han evolucionado para responder a los nuevos

requerimientos y demandas que la sociedad paradigmtica les impone, desafiando la

filosofa, las ciencias y las teoras que las sustentan; las ciencias y las tecnologas que las

instrumentalizan y la tica que las compatibiliza con el sistema de valores en que coexisten.

Dentro de este programa emerge distintivamente la funcin docente ejercida por el

profesional profesor Esta funcin la realiza el profesor en un ambiente social convulsionado,

turbulento, con fuertes tensiones econmicas, culturales y polticas que desafan su

profesionalismo, colocndolo en una verdadera encrucijada; puesto a su vez la sociedad le

exige resultados de calidad. Resultados que, muchas veces, no coinciden con la educacin

esperada por los diversos grupos de presin e inters que coexisten en el medio social. Por

otro lado, tampoco se observa la fehaciente expresin de voluntades y esfuerzos para

conformar efectivas redes de apoyo sinrgico que legitime, promocione y valore la educacin

como fundamental actividad humana de desarrollo personal y social.

En otro plano, tampoco la sociedad le proporciona al docente, con claridad, las condiciones

adecuadas para la profesionalizacin que como dimensin debe manifestarse, entre otros, en

indicadores tales como: una efectiva sistematizacin de la formacin docente permanente; la

creacin y el mantenimiento de ambientes propicios para el ejercicio de su funcin; el

reconocimiento y la valorizacin de su status; el mejoramiento de los niveles de

remuneraciones. El ser profesional profesor implica entonces el juego dinmico e

interdependiente de las dimensiones de profesionalizacin y profesionalismo que le

permitan asumir el liderazgo transformacional que debe traducirse en competencias para

percibir, comprender y alentar el cambio, en virtud de su fortaleza profesional de estar en

posicin de influir en otros para promover la innovacin educativa y as poner en juego su

intransable rol social de educar.

Para ello se sostiene que debe asumir las competencias propias del liderazgo

transformacional que le permitan convocar a los participantes del proceso educativo para

conformar una comunidad educativa que posibilite la consistencia y coherencia de las

visiones, motivaciones, estrategias y compromisos de sus integrantes. Ellos deben ejercerlo

con autonoma profesional que implica, en primer lugar, alcanzar su afirmacin personal,

mediante un esfuerzo intelectual que le permitan acudir al conocimiento que le aportan las

ciencias y teoras educativas, la pedagoga, la dinmica de las disciplinas culturales y el saber

que le proporciona de la prctica docente cotidiana. En segundo lugar, debe disponer de

habilidades sociales para compartir y comprometerse en una verdadera comunidad

profesional y, en tercer lugar, actuar en conciencia profesional, la competencia (ser

competente), la tica en su desempeo docente, la integracin y la justicia social.

2.3 Alcances y sentido sobre liderazgo en la funcin docente

La funcin docente est asociada a la tarea de educar y se ejercita mediante formas

especficas de comportamientos que surgen del conocimiento y comprensin del

hombre y su desarrollo, de la pedagoga, del saber cultural, del contexto y de la

cotidianeidad. Estos comportamientos deben traducirse en acciones especficas

orientadas hacia los siguientes aspectos: Planificacin de las acciones educativas

con pensamiento estratgico. Herramienta que le permita tener en cuenta que las

decisiones que se toman ahora tendrn su efecto en el futuro, tanto en el desarrollo

y oportunidades de la vida de las personas, como en la construccin de escenarios de

convivencia social. Creacin e incorporacin a ambientes de aprendizajes que

promuevan la interaccin y la participacin de los agentes involucrados.

Mediacin para que otros aprendan en un contexto sociocultural definido, gracias a

un proceso de mejoramiento continuo de transformacin que los direcciona hacia la

autotransformacin integral. Evaluacin, tanto .en los aprendizajes adquiridos por

los participantes en el proceso educativo, como el proceso y producto de su accin

docente para propiciar el seguimiento, el monitoreo y la retroalimentacin

necesarias. Comunicacin y relaciones con la familia y con otros agentes

educativos para conformar comunidad de aprendizajes. Reflexin e investigacin

sobre sus prcticas, contrastando, en dialctica, realidades y deseabilidades, as

como realidades y teoras.

Actualmente existe consenso de que lidera quien est consciente de la necesidad de

cambio y por lo tanto lo estimula e impulsa, sin esperar la autoridad burocrtica que

se lo imponga hacer Esto es verdadera y efectiva autonoma profesional, que se debe

manifestar en el ejercicio de un liderazgo transformacional, que consiste, por un lado,

en inducir en otros un proceso continuo de mejoramiento y por otro, estar en

posicin de influir para producir la innovacin.

Deborah Walker (1993) clarifica la esencia del liderazgo transformacional al sealar

que la investigacin existente al describirlo converge en los siguientes aspectos: la

toma de decisiones, la motivacin y el empuje de los profesores en la innovacin

educativa. En consecuencia, tres elementos definen el liderazgo profesional: 1)

Actitud de colaboracin compartida en la toma de decisiones de los objetivos que se

persiguen. Esos lderes creen que los objetivos organizacionales pueden ser mejor

logrados si hay un compromiso y una colaboracin compartida. 2) Un nfasis en el

profesionalismo del profesor, as como el empuje y la motivacin: todos los

profesores deben ser capaces de ejercer liderazgos y de alentar a s mismos el control

(autocontrol). 3) Una comprensin del cambio que incluye cmo motivar el cambio

en otros; esos lderes son agentes de cambios y estn comprometidos con la

educacin de los alumnos del siglo XXl.

En sntesis, el lder transformacional enfatiza el mejoramiento continuo,

comprometindose con la optimizacin del proceso y del producto, alentando el

cambio, como necesidad sentida; impulsando la motivacin a otros y promoviendo la

creacin de oportunidades de liderazgo para el empuje de la gente. Liderazgo para el

cambio es aquel que refuerza el clima de apoyo psicolgico para el cambio. El lder

debe presentar el cambio con base en los requerimientos impersonales de la

situacin, ms que en las bases personales. Las razones del cambio deben ser

acordadas, deben ser concordantes con los objetos y normas de la organizacin. Los

lderes transformacionales son visionarios, colaboradores, facilitadores, resuelven

problemas y logran consensos y esto es justamente lo que se espera de quien ejerce

la funcin docente. La funcin docente, en un sistema abierto como la escuela, se

manifiesta tanto dentro de ella, con sus debilidades y fortalezas, como en el exterior,

con sus oportunidades y amenazas, coexistiendo adems con agentes que actan

como aliados u oponentes a sus nobles propsitos.

Es en este panorama donde emerge la figura del profesor para concitar y

comprometer a la sociedad toda y as asumir el verdadero papel del liderazgo. Se

afirma que es el profesor quien debe liderar para que los dems tomen conciencia de

que su labor, junto a otros agentes tradicionales o emergentes, es causa y efecto de

las decisiones y actuaciones de quienes formamos parte de esta sociedad, y que la

particular contribucin de cada uno de nosotros en la conformacin de redes estar

aportando al desarrollo de las personas y con ello a la justa y armoniosa convivencia

social.

En este sentido, bien vale la pena comprometerse. En efecto, todo profesor debe ser

un lder, puesto que en el ejercicio de la funcin docente debe actuar, sin dilacin,

cuando ha tomado conciencia de la necesidad de cambio dentro de la realidad en

que se desenvuelve. El acto de educar es un empeo humano ennoblecedor que no

acepta esperas ni evasiones. Esta caracterstica de gente de cambio se reafirma

cuando los dems le atribuyen la calidad de creble, pues sabe dnde hay que ir y

tiene los conocimientos, las destrezas y la disposicin para hacerlo y asume que su rol

educativo se ejercita en torno a un sistema coherente de valores. Demuestra sus

condiciones de lder, tambin, cuando est consciente de las posibilidades futuras de

sus alumnos y, en consecuencia, manifiesta sentido de orientacin y visin para el

futuro, rescatando con ello, la esencia del acto de educar comprende que su labor

ser estril si no existen voluntades, motivaciones, estrategias y responsabilidades

compartidas y declaradas para lograr consistencias y coherencias y, por lo tanto,

debe ser capaz de crear y sostener una comunidad de valores compartidos. Al

reconocer que la sociedad en la actualidad le asigna una serie de demandas mltiples

y a menudo divergentes, en la cultura organizacional acta inspirado por la filosofa

del nosotros y no en la del yo.

Al identificar el modelamiento, en sus distintas manifestaciones, como una

alternativa metodolgica viable para promover aprendizajes de actitudes y valores,

asume que con el ejemplo se hacen tangible las visiones y los valores. Al tener en

cuenta las potencialidades y limitaciones de sus alumnos, impulsa sus talentos, segn

sus personales manifestaciones, y fija objetivos alcanzables que se pueden ampliar

progresivamente, cautelando de esta manera las motivaciones de logros y

expectativas de reales oportunidades de vida.

De este modo est ejerciendo el liderazgo docente, entendido como proceso

mediante el cual el docente entrega lo mejor de s mismo para sacar lo mejor de los

dems. Una investigacin, que realiza el autor de este artculo con una muestra de

docentes de Venezuela, Ecuador, Argentina y Chile, revela que con distintos grados

de intensidad ellos perciben que estas caractersticas de liderazgo se manifiestan en

el ejercicio de la funcin docente.

En consecuencia, y a manera de sntesis, estas caractersticas se manifiestan cuando

el docente: 1) No espera el permiso para iniciar el cambio, cuando ste es percibido y

sentido. 2) Debe ser creble, pues sabe hacia dnde hay que ir y posee los

conocimientos y las destrezas necesarias para hacerlo. 3) Debe ser consciente de las

posibilidades futuras de sus educandos y por lo tanto debe tener un sentido de la

orientacin y visin para el futuro. 4) Debe ser capaz de crear y sostener una

comunidad de valores compartidos. 5) Debe ser consciente de que en un mundo

complejo y tenso como el que vivimos, las estrategias que tienen xito se basarn

siempre en la filosofa del nosotros y no en las del yo. 6) Debe tener presente

que liderando mediante el ejemplo es como los lderes hacen tangibles las visiones y

los valores. 7) Debe entregar lo mejor de s para sacar lo mejor de los dems, fijando

para sus alumnos objetivos alcanzables, amplindolos e impulsando sus talentos,

para que estas caractersticas se exterioricen en el ejercicio de la funcin docente se

hace necesario que el docente disponga de ciertas condiciones propias de

profesionalizacin que coadyuven a su profesionalismo, entendido este ltimo como

el compromiso con los estndares y resultados. Estas condiciones, que se han

denominado ejes de la funcin docente, sern presentadas y analizadas a

continuacin.

Ejes de la funcin docente Son: a) esfuerzo intelectual b) comunidad profesional c)

conciencia profesional a) Esfuerzo intelectual: Referido al conocimiento de las

ciencias de la educacin, las teoras educativas, la epistemologa y las interrelaciones

de las disciplinas que aportan los saberes y a las habilidades metacognitivas como

reflexin y crtica, pensamiento estratgico e investigacin-accin. b) Comunidad

profesional: La sinergia como propiedad propia del trabajo en equipo permite

potenciar las habilidades de uno que completadas con las de otro facilita y enriquece

el esfuerzo en comn. As, si un integrante de un equipo manifiesta y es reconocido

por los dems por su habilidad, por liderar, sta puede verse complementada por

aqul que manifiesta o es percibido por los dems por su habilidad para planean sin

desconocer que este ltimo pueda liderar en un momento en otra situacin. Muchos

son los acontecimientos que han invadido a la organizac