Matriz ó Análisis FODA

" No sólo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino también las del comando enemigo."

(FODA)

FuerzasOportunidadesDebilidadesAmenazas

Es un instrumento de ajuste importante queayuda a los gerentes a desarrollar los factoresinternos y externos clave requiere juicios sólidos,además de que no existe una serie mejor de

adaptaciones.

• Se considera que esta técnica fueoriginalmente propuesta por Albert Humphreydurante los años sesenta y setenta en losEstados Unidos durante una investigación delInstituto de Investigaciones de Stanford quetenía como objetivo descubrir por qué fallabala planificación corporativa.

• La FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa.

• El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.

• Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que será necesario trabajar en este sentido.

• El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre.

• Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que podrían tener alguna relación con la organización.

INTEGRACIÓN DEL EQUIPO.

• Los planificadores más exitosos integran activamente en el proceso de planificación.

• Los miembros del equipo estarán enfocados y más comprometidos con la etapa del proceso de planeamiento que define cómo alcanzar los objetivos.

· Es conveniente que el tamaño del grupo queplanifica y toma las decisiones sea losuficientemente pequeño para permitirdiscusiones productivas en cada una de lasreuniones.

· La composición del grupo de planeamientodeberá ser representativa de todas losdepartamentos o funciones de la organización.

· Es conveniente que el personal en todos losniveles cuente con un canal de comunicacióneficaz, para que el grupo de planeamientoconozca sus puntos de vista

SESIÓN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS).

• La mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en abordar a través de la técnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeación.

Ejemplo:

Recibir todas las propuestas y opiniones queaporten los miembros del grupo sobre lasfortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas de la organización eliminando loscomentarios y discusiones personales,listándolas y numerándolas en un lugar visiblepara los integrantes del grupo (pizarrón orotafolio) a fin de que posteriormente puedan servaloradas.

• Los cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto.

· Tiene especial cuidado en señalar los éxitos de los programas antes de discutir las áreas que necesitan mejorarse. También, tiene que evitar declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeño de los programas.

· Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta lección con esta experiencia; ¿qué estrategia sería mejor?"

SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS

· Logra ser visto en forma neutral e independiente.

· Plantear claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte esencial y productiva del proceso de planeación,.

• Es importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la organización de la que somos parte.

• Esto se puede hacer de diferentes formas. Se pueden poner los cuatro encabezamientos en la parte superior de la página y preparar cuatro listas verticales.

Si a través de la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de problemas, la dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunión de trabajo será la forma de seleccionar los más significativos,

Fortalezas y Debilidades

• FUERZAS-F • 1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52• 2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94• 3. La moral de los empleados es buena• 4. El Nuevo sistema de información computarizado• 5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 %• DEBILIDADES-D • 1. No se han resuelto demandas legales• 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 %• 3. Falta de un sistema de administración estratégica• 4. Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 %• 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

Oportunidades y Amenazas

• OPORTUNIDADES-O • 1. Unificación de Europa Occidental• 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos• 3. Economías de libre mercado naciendo en Asia• 4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año• 5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México.• AMENAZAS-A • 1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año• 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra

encabezan el mercado con una participación del 27.4 %• 3. Economías inestables de Asia• 4. Las latas de latón no son biodegradables• 5. Valor bajo del dólar

• ESTRATEGIAS-FA • 1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para

microondas (F1, F5, A2)• 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables

para las sopas (F1, F5, A2)• ESTRATEGIAS-DA • 1. Cerrar operaciones europeas poco rentables

(D3, A3, A5)• 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas

(D5, A1)

• ESTRATEGIAS-FO • 1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5,

O1)• 2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, O5)• 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3)• 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en

Asia (F1, F5, O3)• ESTRATEGIAS-DO • 1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en

Europa (D3, O1)• 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir

empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA.

Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el “cómo” se habrán de resolver.

Conociendo cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deberá efectuarse un análisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo y posibles alternativas estratégicas para la organización.

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.

Cuando se han determinado los porqués y los cómos, se trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todos están de acuerdo en que el paquete de alternativas estratégicas seleccionadas conducen a la institución hacia la obtención de los objetivos,.