Formación Directiva · 2009-07-16 · Control de Gestión: Balanced Scorecard Dr. Alfonso López...

Control de Gestión: Balanced ScorecardDr. Alfonso López Viñegla

Formación Directiva

Control de gestión y Estrategia

Dr. Alfonso López Viñegla



Las empresas se encuentran en una situación continua de cambio y están

obligadas a implantar una

verdadera dinámica de adaptación

Adaptación de M. Herran (1992)

SITUACIÓN DE CAMBIO DINÁMICA DE ADAPTACIÓN

ENTORNO

NEGOCIOS

DE LOS

ASPECTOS

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DESARROLLO DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN NUEVOS VALORES CULTURALES MEDIO AMBIENTE INESTABILIDAD E IMPREVISIBILIDAD

POLÍTICAS Y ESTRATEGIASNUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SISTEMAS DE DIRECCIÓN CALIDAD TOTAL, EXCELENCIA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA INDIVIDUALIZACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO SISTEMA DE INFORMACIÓN SIN FRONTERAS REESTRUCTURACIÓN DE LOS NEGOCIOS SERVICIO AL CLIENTE

EMPRESA EMERGENTE

Contabilidad de Gestión: Evolución y retos



FILOSOFÍA ESENCIAL- Conocimiento sistemático y habitual del conjunto de costes de la empresa- Obtención regular y continua del coste unitario de los productos o servicios

RELACIONES CON OTRAS DISCIPLINAS

- C. Financiera informa a terceros- C. Costes incluida en C. de Gestión- Interrelación mutua entre ambas

Contabilidad de Gestión tradicional



- Escasa variabilidad del entorno económico (muy transparente)

- Lenta y limitada incorporación de las empresas al mercado (poca competencia)

- Procesos productivos sencillos (escaso control de los mismos)

- Información de carácter técnico y práctico pobre

- Responsabilidad en los niveles superiores de la empresa prácticamente ficticia (falta de motivación)

- Etc.

Limitaciones de la Contabilidad de Gestión tradicional



- Competencia incesante �� Entorno competitivo intenso

- Automatización de los procesos productivos � varían criterios de imputación

- Cambios en los objetivos, estrategias y formas de proceder actuales

- Deben aplicarse nuevas filosofías enfocadas hacia una gestión adecuada y reducción general de costes (:: ABC)

- Aumenta el interés por los indicadores no financieros (:: impacto medio ambiental, satisfacción clientela, calidad, innovación tecnológica,...)

- Importancia fundamental del capital humano �� sobre todo en áreas de gran responsabilidad

La Contabilidad de gestión actual



- Gestión actual rodeada de problemas y dificultades �� las empresas se apoyan en numerosos elementos ��conjunto de informes y datos que constituyen la información para Dirección

- La necesidad informativa se genera desde el mismo instante en que no quieres dejar nada a la improvisación y se desea el control de toda la gestión

- Existe un nuevo entorno tanto tecnológico como social que ha variado en gran medida, ello implica:

Mayor cantidad y calidad de las Tecnologías de la Información

Adaptación permanente de las mismas

Necesidad de reorientar la figura del Controller

La información para Dirección



¿EXISTEN DIFERENCIAS ENTRE LOS ORDENADORES Y EL COMPONENTE HUMANO?

NO TIENEN FLEXIBILIDAD

NO ACCEDEN A LA INFORMACIÓN NO PROGRAMADA

NO ENJUICIAN LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN MANEJADA

Niv e lCarac te rís ticas

Plazo Riesgo Complejidad Decisiones Información

ESTRATÉGICO

OPERATIVO

Largo

Corto

Alto

Bajo

Mucha

Poca

No estructuradas,creativas,

innovadoras, noprogramables, no

rutinarias

Estructuradas,rutinarias

repetitivas,programables

Externa,

futura

Interna,

histórica

Fuente: M. Monforte (1995)

Niveles de decisión



Falta de tiempoExceso de informaciónFalta de comunicación

... Constituyen circunstancias que han hecho de la Alta Dirección un

ESTAMENTO AISLADO

Consecuentemente...- Requiere una mayor comunicación- Precisa una mayor descentralización en la toma de decisiones- Necesita una flexibilización en la relación con los subordinados- Se precisa compartir el ámbito del control

Pero ello, debe complementarse con la motivación y un espíritu de equipo más marcado � obteniéndose una información más fluida, accesible y comprensible

La función directiva



DIRECCION ES FU NCION ALES

DIRE CCIO N GENERAL

CONTROL A LARGO PLAZO

- Análisis de las expectativas - Control participativo - Análisis de trayectoria a LP

CONTROL OPERATIVO

- Análisis anual e inferiores - Control de los procedimientos - Análisis de desviaciones

SUBDI RECCION ES FUN CIONA LES

CONTROL DE ENLACE

CONTROLLER

- Control Operativo prácticamente excluido debido a que se convierte cada vez más en un proceso con un alto grado de automatismo

- El Control a largo plazo (estratégico) debe ajustarse a las expectativas y no debe prescindir de los niveles medios e inferiores de la empresa en cuanto a responsabilidad, requiere en definitiva una participación de todo el equipo humano de la entidad

- El Control de enlace, debe ser el punto de coordinación de los anteriores

- El nivel superior de responsabilidad(Dirección General), posee un gran peso participativo en el control estratégico

- Las Direcciones funcionales suelen participar en los dos tipos de control, sobre todo en aras de conseguir una mayor motivación y productividad

- Las Subdirecciones funcionales tienenun rol más activo en el control operativo, llevando a cabo tareas más rutinarias

Tipología del Control



Grandes Tendencias del mundo de la Empresa

� Globalización

� Competencia feroz y dinámica

� Ciclos de vida de productos más cortos

� Diversidad más amplia de productos

� Consumidores más exigentes

� Tasas de cambio tecnológico crecientes

� Aspectos puntuales de proteccionismo y regulación



Entorno competitivo dinámico ...

... los cambios son inevitables... los cambios son inevitablesCompetitividad Global(prácticamente en todos los

sectores se ha sentido)

Competitividad Global(prácticamente en todos los

sectores se ha sentido)

Expectativas cambiantes de los clientes(las variables CALIDAD y PRECIO han influido)

Expectativas cambiantes de los clientes(las variables CALIDAD y PRECIO han influido)

Preocupaciones medioambientales

(implicando nuevas exigenciaspara las empresas)

Preocupaciones medioambientales

(implicando nuevas exigenciaspara las empresas)

Excesos de capacidad(implica fuertes

reestructuraciones)

Excesos de capacidad(implica fuertes

reestructuraciones)

Fusiones, Adquisiciones y Alianzas

(telecomunicaciones, sector financiero, sector eléctrico)

Fusiones, Adquisiciones y Alianzas

(telecomunicaciones, sector financiero, sector eléctrico)

Cambios estructurales(por la tecnología y las

expectativas de los usuarios)

Cambios estructurales(por la tecnología y las

expectativas de los usuarios)Liberalización

(telecomunicaciones, etc)Liberalización

(telecomunicaciones, etc)Surgimiento de los Bloques de comercio(CEE, NAFTA, ASEAN)

Surgimiento de los Bloques de comercio(CEE, NAFTA, ASEAN)

Discontinuidades tecnológicas

(su evolución está provocando cambios en otros sectores:

educación, ocio, electrónica de consumo, etc)

Discontinuidades tecnológicas

(su evolución está provocando cambios en otros sectores:

educación, ocio, electrónica de consumo, etc)

Menor proteccionismo(van desapareciendo las

trabas al comercio global)

Menor proteccionismo(van desapareciendo las

trabas al comercio global)

Necesidad de seriareconsideraciónNecesidad de seriareconsideración

... estamos antes grandes Tendencias empresariales... estamos antes grandes Tendencias empresariales



Características del Entorno

Socio

-Cult

ural

EconómicoTecn

ológic

o

Político -Legal

Empresa

Clientes

Entornopropio

Nuevos Competidoresy potenciales

Proveedor Competi

dores

NuevosProductos

EntornoEntorno GlobalGlobal



Control... ¿para qué?

CONTROLCONTROLRevisión Revisión -- VerificaciónVerificación

Conseguir destreza en el desempeñoConseguir destreza en el desempeño

CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN

El objetivo es ayudar a la toma de decisiones del empresario, mejorar su desempeño

Espíritu crítico

Conseguir destreza en el desempeñoConseguir destreza en el desempeño

CONTROL DE GESTIÓN GESTIÓN DEL CONTROLReflexiónReflexión



... Hacia dónde va el CONTROL

•• Nuevo modelo de CONTROL: Nuevo modelo de CONTROL: Ya NO se basa en la Estabilidad ni la Información perfectaYa NO se basa en la Estabilidad ni la Información perfecta

Modelo tradicional Modelo actual

Diagnóstico Evaluación

CONTROL

Diagnóstico Evaluación

CONTROL

•• La información ya no será perfecta, La información ya no será perfecta, sino LIMITADAsino LIMITADA

Modelo tradicional Modelo actual

PLAN

CHECK

ACT DO

DIRECTIVOS PERSONALOPERATIVO PLAN

CHECK

ACT

DIRECTIVOSPERSONALOPERATIVO

PLAN

CHECK

ACT DO

CONTROLDE

OBJETIVOS

ALINEAMIENTO DE COMPORTMIENTOS



Sistemas de control de gestión actuales

Modelos de Ayuda a la toma de decisiones

PREVISIÓN - PLANIFICACIÓN

Modelos de DesempeñoCONTROL - VERIFICACIÓN

Sistema de Información

Informaciónseleccionada

Criteriosoperativos

Informesprevisionales

Criteriosde excelencia

Informes de actuaciones

Informes de Gestión

Sistema de Control de Gestión

Sistema de Control de Gestión

Entorno

EMPRESAEMPRESA

Modelos de Ayuda a la toma de decisiones

PREVISIÓN - PLANIFICACIÓN

PRESUPUESTOPRESUPUESTO

Estrategia

Presupuesto

LPLP

CPCPCompromiso EmpowermentEquilibrio

Financiero

ALINEAMIENTO DEL LARGO YDEL CORTO PLAZO



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN OPERATIVAPLANIFICACIÓN OPERATIVA

CONT

ROL “

a prio

ri”CO

NTRO

L “a p

riori”

CONT

ROL

CONT

ROL

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sterio

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poste

riori”

Presupuesto – Planificación Estratégica

Elaboración del PRESUPUESTO(Previsiones)

Evaluación de la actuación (Desviaciones)

Ejecución del Presupuesto (Contrastaciones)

Formulación de las Políticas de Empresa

Formulación de objetivos y planes de las Divisiones

Formulación de objetivos de la empresa

Conocer la Estructura organizativa de la empresa

Información del Entorno de la empresa

Asignación de Recursos entre divisiones

Propuestas de programas y objetivos formulados por los Directores de

División

Directivas sobre líneas básicas del Presupuesto

Propuestas formuladas por los directores de áreas funcionales



La Planificación Estratégica...

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ��

PLANIFICACIÓN - CONTROL DE GESTIÓN ��

PLANIFICACIÓN - CONTROL OPERATIVO ��

Fijación de objetivos estratégicos en la empresa

Coordinación para el uso eficaz y eficiente de los recursos

Coordinación-Ejecución de las tareas específicas

Control de uso de los InmovilizadosAdquisición habitual de InmovilizadoAdquisición excepcional de Inmovilizado

Programación de la producciónDecidir sobre la reestructuración de la plantaAdquirir una nuevas División organizativa

Control de calidadEstablecer mejorar del diseño de productosElegir nuevas líneas de productos

Controlar las tareas de investigaciónDecidir sobre proyectos de investigaciónFijar políticas de Investigación

Control de la campaña publicitariaFormular programas de publicidadEstablecer políticas de Comercialización

Control de la concesión de créditosPlanificar el capital de explotaciónFijar políticas Financieras

Control de Inventarios / Control de la producciónFormular reglas de decisión para controlar tareasEstablecer políticas de Producción

Medir y mejorar la eficiencia de los trabajadoresMedir, evaluar y mejorar la labor directivaEstablecer políticas de RR.HH.

Puesta en práctica de las políticasPlanificación de las áreas generalesPlanificación de la Organización

-Formulación de los PresupuestosElección de los objetivos estratégicos

CONTROL OPERATIVOCONTROL DE GESTIÓNPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA



Planificación Estratégica... ¿para qué?

... Sirve para que la Dirección piense en el futuro más que en el día a día.

... La disciplina que se introduce es el pensamiento a largo plazo.

... Se unifican las directrices básicas de acción en la empresa, incrementando la Productividad.

... Es una forma muy importante de documentar la Estrategia.

... Nos obliga a implementar un control... estableciendo estándares.

... Nos ayuda a optimizar los recursos, consiguiendo eficiencia.

... Nos permite afrontar riesgos en según qué momentos.

... Integra a la Dirección, dejando muy clara sus relaciones y responsabilidades.



¿por qué el BSC si realizamos correctamente la Planificación Estratégica?

¡¡ Buena pregunta !!

Si lo viene haciendo correctamente ¿por qué cambiar? ...

... algunas razones:

“ menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito “1DIC-97

Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica

Refle

xione

s

La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma �� los procesos van cambiando �� …los sistemas de Gestión deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.



¿por qué el BSC si realizamos correctamente la Planificación Estratégica?

2 “ Alineación de objetivos y de comportamiento “

3 “ Mejor Comunicación y Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos “

4 “ Posibilidad de Reformular la Estrategia en función de los Resultados definidos “

5 “ Metodología que facilita la Transformación del LP en Acciones a CP “

6 “ Favorece en el presente la Creación de Valor futuro “

7 “ Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio “

8 “ Mejora la capacidad de análisis en la organización “

9 “ Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto “

10 “Mejora de los indicadores financieros “



Estrategia ?



Estrategia en cascada . . .

EstrategiaCorporativa

Estrategia de la Unidad de Negocio

Estrategia funcional o

departamental



... desarrollando la Estrategia

Conjunto de acciones coordinadas con el compromiso de obtener ventajas competitivas sostenibles a LP

� Configuración de la MISIÓN - VISIÓN

� Análisis DAFO

� Formas de competir (ventajas competitivas)

� Objetivos estratégicos de la empresa

� Líneas generales y específicas de actuación

� Iniciativas estratégicas



... No nos olvidemos: Sistema de información

Materia prima principalINFORMACIÓN



... Necesidad de adoptar sistemas automatizados

Preocupación permanente por mejorar la gestión...... lo cual, en la actualidad, conlleva a adoptar sistemas automatizados

¿ ... Y los sistemas contables?

Materia prima principal

INFORMACIÓN FINANCIERA



... Evolución y actualidad

¿ evolución ? ...

... En función de las necesidades de los usuarios

En la actualidad ...... Existen muchos “servicios”: DSS, EIS, ERP, DW-DM, etc...... Se tiende a obtener una información de carácter estratégico... Las TI juegan un papel esencial

... Los ERP... Carecen de cierta flexibilidad (enfoque retrospectivo y operativo)

Por ejemplo ...

... Los sistemas de BI... Gestionan gran cantidad de información y ofrecen simulación en el efecto que producen ciertas

decisiones



... Lo cierto es que ...

... Existen nuevas necesidades informativas que no están cubiertas con los Sistemas informativos tradicionales:

• información sobre los riesgos a que está sometida la empresa, • los recursos humanos, • los activos intelectuales, • el impacto medioambiental, • las impresiones de los clientes sobre la calidad de nuestros productos, etc...• tomar decisiones valorando acciones alternativas a través de la medición del valor añadido

...adaptación de las Tecnologías informativas?



El Control de Gestión

� ...Tradicionalmente – el entorno era estable, el Reporting existente era simple, con una periodicidad dilatada... Simplemente se llevaba a cabo un seguimiento de la gestión

� ...Posteriormente – el presupuesto se consolida como una herramienta básica para elcontrol de desviaciones, tanto por producto como por mercado, pero los directivos NO están involucrados en el proceso de toma de decisiones desde su inicio � control por excepción

� ...Actualmente – el dinamismo gobierna el entorno, el control es una tarea compleja que requiere mayor compromiso por parte de los responsables... Se precisa una participación directa de los directivos en los procesos de toma decisionesprocesos de toma decisiones



NECESIDAD DEL CONTROL DE GESTIÓNRecursos Limitados descentralización

Estructuras organizativas

complejas

Entornos dinámicos

RR.HH. Con motivaciones y

necesidades variadas

OBJETIVOSEficacia y Eficiencia

Evaluación del desempeño Motivación Coherencia de

objetivos

Adaptación al entorno

(anticipación)

HERRAMIENTASCuadro de

mandoSistemas de

CostesSistemas de incentivos

Control presupuestario JIT, TQC, Etc



... Y el responsable?So

urce

: KPM

G W

orld

Clas

s

F

inanc

e da

tabas

e

Valor Añadido

Tiempo•• Ser Ser eficienteeficiente::

– Simplificar el proceso de planificación y de Reporting •• Ser Ser eficazeficaz::

– Liderar las iniciativas de gestión– Integrar la estrategia con los planes operativos/presupuestos– Medir las prestaciones y evitar las sorpresas– Mejorar el proceso de toma de decisiones

ScorekeeperScorekeeperOrientación a lasOrientación a las TransaccionesTransacciones

GuardianGuardianTécnicamente PreparadoTécnicamente Preparado

AdvocateAdvocateOrientación al ServicioOrientación al Servicio

ComentaComentattororEvaluador de PrestacionesEvaluador de Prestaciones

87% de los CEOS quieren que FINANZAS esté aquí!

Business PartnerTeam Member



Herramientas modernas de Control de Gestión

•BALANCED SCORECARD

• ...BENCHMARKING

• ...ABC / ABM

• ...ENTERPRISE RESOURCES PLANNING - ERP

• ...EFFICIENT CONSUMER RESPONSE - ECR

• ...CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM

• ...DATAWAREHOUSE

• ...TEORIA DE RESTRICCIONES - TOC

• ...ECONOMIC VALUE ADDED - EVA

• ...PENSAMIENTO SISTEMICO

• �� Business Intelligence



Algunas bases de la competitividad actual . . .

•• La Alternativa a la gestión del COSTE La Alternativa a la gestión del COSTE �� La GestiLa Gestióón del valor (n del valor (Balanced Scorecard))

Modelo que facilita el diseño y la implantación de la Estrategia a través de un formalizado proceso de definición de objetivos estratégicos vinculados

por relaciones de causalidad

•• La Gestión del Cambio La Gestión del Cambio �� La GestiLa Gestióón del valor a travn del valor a travéés de la mejora continua s de la mejora continua (Kaizen)Modelo que se basa en aplicar pequeños y constantes cambios en lo que

se denomina las cinco “S”:

• SEIRE � Organización• SEITON � Reducir las búsquedas• SEIKETSU � Simplificación de Procesos• SHITSUKE � Disciplina y buenos hábitos de trabajo• SEISO � Limpieza

Control de Gestión �� se presenta como un conjunto de técnicas comunicativas sobre la gestión empresarial. La comunicacióncomunicación precisa ser permanentepermanente.



... Implicaciones y proceso del Control de gestión•• IMPLICA al IMPLICA al estamento DIRECTIVOestamento DIRECTIVO

•• Se desarrolla Se desarrolla condicionado por los objetivos estratégicos definidoscondicionado por los objetivos estratégicos definidos (por ende la ESTRATEGIA) en la (por ende la ESTRATEGIA) en la fase de planificación estratégicafase de planificación estratégica

•• Se guía Se guía ––fundamentalmentefundamentalmente–– por criterios de por criterios de EFICACIAEFICACIA y y EFICIENCIAEFICIENCIA

Estructura del Proceso:Estructura del Proceso:

• Programación (planificación)

• Formulación coordinada de previsiones(fijación de criterios y normas)

• Ejecución y Medición (acción y registro de actividades)

• Comunicación de la información y Evaluación (control)

David Young y Robert N. Anthony “Management control in nonprofit Organizations”

Planificación Estratégica

Programación

Ejecución y Medición

Formulación coordinada de

previsionesComunicación de Información y Evaluación

Revisión de la Programación

Revisión de los criterios y normas

Acción correctora sobre las actividades actuales y revisión

del sistema de medición

Propuesta de nuevas estrategias



La PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA . . .

Planificación y Programación de las operaciones

PLANIFICACIÓN(Estratégico)

PROGRAMACIÓN(Táctico)

[Recursos, Centros, Líneas]

PRESUPUESTACIÓN(Operativa)

LPLP

MPMP

CPCP Evaluación de planesDeterminación acciones

Calendario AccionesConsecuencias presupuestarias

Selección planes

•• En la Planificación En la Planificación NONO es preciso determinar los es preciso determinar los Ingresos y GastosIngresos y Gastos... Eso ... Eso sí es necesario en la sí es necesario en la PresupuestaciónPresupuestación..

•• En la Planificación En la Planificación NONO se precisan los se precisan los Centros de responsabilidadCentros de responsabilidad... Sin ... Sin embargo sí es necesario concretar el embargo sí es necesario concretar el ResponsableResponsable de cada uno de los de cada uno de los planes de acción definidos.planes de acción definidos.

•• La Presupuestación La Presupuestación SIEMPRESIEMPRE se enmarca dentro de la limitación que se enmarca dentro de la limitación que representan los “representan los “Recursos disponiblesRecursos disponibles”.”.

Definición de las Estrategias

Consistencia entre Metas y Objetivos



Proceso Planificación Estratégica

ProspectivaEstratégica(30 años)

Objetivos y Metas de la

empresa

AnálisisInterno y Externo

DirectricesEstratégicas

Definición de Estrategias

PLANIFICACIÓNPRESUPUESTACIÓN

Proceso Planificación-controltáctico y operativo

PlanEstratégico

PLANES TÁCTICOS DIVISIONALES (MP)

PLANES DIVISIONALES DE APOYO ESTRATÉGICO (LP)

PRESUPUESTO ANUAL(Programación continua)

PROGRAMAS OPERATIVOS (MUY CP)

Revisión trimestral y mensual de los

programas claves

Objetivos y Metas específicos

Estrategias seleccionadas

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