FORMULACIÓN DE UN PROYECTO PARA LA CREACIÓN DE UN...

FORMULACIÓN DE UN PROYECTO PARA LA CREACIÓN DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN PARA LA EMPRESA COLOMBIANA CASA LUKER CACAO

Presentado por:

ADRIANA QUIJANO BERNAL Código 20181197001

IVÁN DANILO OSPINA CONTRERAS

Código 20181197014

Director: PhD(c) JAVIER ARTURO ORJUELA CASTRO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA BOGOTÁ

2019

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Contenido

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 7

OBJETIVOS DEL PROYECTO ......................................................................................... 8

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 9

LOGO Y SLOGAN ........................................................................................................... 9

CLASIFICACIÓN DE LA COMPAÑÍA ......................................................................... 9

UBICACIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................... 9

FASE I: ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................. 10

1. ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO DEL SECTOR CACAOTERO Y SUS DERIVADOS EN COLOMBIA ..................................................................................... 10

1.1. IMPORTANCIA ECONÓMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL DEL DE CACAO EN COLOMBIA ........................................................................................... 11

1.2. CADENA PRODUCTIVA DEL CACAO ...................................................... 12

1.3. ANÁLISIS DEL ESLABÓN PRIMARIO ...................................................... 13

1.4. ANÁLISIS DEL ESLABÓN SECUNDARIO O INDUSTRIAL .................. 14

2. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA ............................................ 19

2.1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................... 19

2.2. PRE- VALIDACIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO .................. 19

2.3. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS . 19

3. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y DEL MERCADO .................................. 21

4. PLAN DE VENTAS ................................................................................................ 23

FASE II: ESTUDIO TÉCNICO ......................................................................................... 31

5. DISEÑO DEL PRODUCTO ................................................................................... 31

6. DISEÑO DEL PROCESO ...................................................................................... 34

6.1. PROCESO DE RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO ............................................................................................................... 34

6.2. PROCESO DE PICKING ............................................................................... 36

6.3. PROCESO DE CARGUE Y DESPACHO DE PRODUCTO TERMINADO 37

7. DISEÑO Y DIMENSIONAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO .............. 39

7.1. SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA .................................................................. 39

7.2. CÁLCULO DE RECURSOS Y ANÁLISIS DE CAPACIDADES ............. 40

7.3. DISEÑO DE PLANTA..................................................................................... 41

7.3.1. SLP (Systematic Layout Planning) ...................................................... 41

7.3.1.1. Diagrama relacional de actividades y layout propuesto ............. 41

3

7.4. IMPACTO AMBIENTAL .................................................................................... 44

FASE III: ESTUDIO ADMINISTRATIVO ....................................................................... 48

8. DISEÑO Y DIMENSIONAMIENTO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO ...... 48

8.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ..................................................................... 48

8.1.1. Matriz de posición estratégica PEEA ................................................... 48

8.1.2. Matriz MIME ................................................................................................. 54

8.1.2.1. Matriz MEFE ............................................................................................. 54

8.1.2.2. Matriz MEFI .............................................................................................. 56

8.1.2.3. Matriz MIME ............................................................................................. 57

8.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 58

8.2.1. Política integral Casa Luker .................................................................... 58

8.2.2. Formulación de la estrategia ...................................................................... 58

8.2.3. Objetivo general del proyecto ................................................................ 58

8.3. PLANIFICACIÓN OPERACIONAL ................................................................. 59

8.3.1. Estructura organizacional ....................................................................... 59

8.3.2. Diseño de los procesos ........................................................................... 59

8.4. CONTROL DE LA GESTIÓN ........................................................................... 61

8.4.1. Perspectiva Financiera: ........................................................................... 62

8.4.2. Perspectiva Cliente: .................................................................................. 62

8.4.3. Perspectiva Interna: .................................................................................. 63

8.4.4. Perspectiva Aprendizaje: ......................................................................... 63

FASE IV: ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................ 64

9. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO .... 64

9.1. INGRESOS Y COSTOS ..................................................................................... 64

9.1.1. Capacidad de almacenamiento .............................................................. 64

9.1.2. Costos de inversión .................................................................................. 64

9.1.2.1. Fase de construcción ........................................................................... 65

A. Preliminares .................................................................................................... 65

B. Movimiento Tierras ....................................................................................... 66

C. Construcción Centro de Distribución - CEDI ......................................... 66

9.1.2.2. Costos de inversión para la operación ............................................ 70

9.1.3. Costos administrativos y de personal ................................................. 71

9.2. SUPUESTOS APLICADOS PARA LA EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO .................................................................................................................... 71

9.2.1. Imprevistos .................................................................................................. 72

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9.2.2. Depreciación de los activos del proyecto ........................................... 72

9.2.3. Tasa de interés ........................................................................................... 72

9.2.4. Horario de operación ................................................................................ 73

9.3. INDICADORES FINANCIEROS ....................................................................... 73

9.3.1. Modelo de valoración de los activos financieros - CAPM .............. 73

9.3.2. Costo promedio ponderado del capital - WACC ............................... 74

9.3.3. TIR Ajustada ................................................................................................ 75

9.4. FLUJO FINANCIERO DEL PROYECTO ........................................................ 75

9.4.1. Situación sin financiamiento .................................................................. 75

9.4.2. Situación con financiamiento ................................................................. 78

10. CPM- PLANEACIÓN DE LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO .................. 82

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 84

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 86

ANEXO 1: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................. 87

ANEXO 2: CUESTIONARIO NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ..................... 92

ANEXO 4 Y 5: DOCUMENTOS EXCEL: PRONÓSTICOS FAMILIA CACAO-LUKER Y PRONÓSTICOS FAMILIA CACAO- HOLT. ............................................ 101

ANEXO 6: PLANO DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ............................................. 101

Índice de Figuras Figura 1. Ubicación geográfica del proyecto .................................................................. 9

Figura 2. Modelo de cadena productiva del Cacao ..................................................... 12

Figura 3: Tendencias identificadas en el sector .......................................................... 17

Figura 4: Ciclo de vida del producto (kilogramos) ....................................................... 22

Figura 5. Ciclo vida producto .......................................................................................... 23

Figura 6: Diagrama radar tiempos meta de procesos/actividades esperados por la compañía ............................................................................................................................. 31

Figura 7: Diagrama radar Gaps de desempeño para el centro de distribución ...... 32

Figura 8: Ficha de especificaciones Centro de Distribución ...................................... 33 Figura 9. Diseño SLP propuesto. ................................................................................. 42

Figura 10. Ilustración SLP. .............................................................................................. 43 Figura 11. Diseño SLP. .................................................................................................... 43

Figura 12. Distribución en planta.. ................................................................................. 44

Figura 13. Matriz PEEA. .................................................................................................. 53

Figura 14. Estructura administración proyecto. ........................................................... 59 Figura 15. Mapa procesos Casa Luker B2B. ............................................................... 60 Figura 16. Estructural funcional del centro de distribución ........................................ 61

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Figura 17. Balance Score Card ...................................................................................... 62

Índice de Tablas Tabla 1: Resultados de la encuesta de recopilación primaria ................................... 20 Tabla 2.Matriz comparativa métodos pronóstico ......................................................... 24

Tabla 3. Pronóstico mínimos cuadrados cacao en grano........................................... 24 Tabla 4. Pronóstico mínimos cuadrados chocolates en barra ................................... 25

Tabla 5. Pronóstico mínimos cuadrados chocolates en polvo ................................... 26 Tabla 6. Pronóstico HOLT chocolates granulados ...................................................... 26 Tabla 7. Pronóstico mínimos cuadrados cobertura real ............................................. 27

Tabla 8. Pronóstico mínimos cuadrados cobertura sucedánea................................. 27

Tabla 9. Pronóstico mínimos cuadrados cocoas ......................................................... 28

Tabla 10. Pronóstico mínimos cuadrados grajeados .................................................. 28 Tabla 11. Pronóstico mínimos cuadrados licor de cacao ........................................... 29

Tabla 12. Pronóstico mínimos cuadrados manteca de cacao ................................... 29

Tabla 13. Pronóstico mínimos cuadrados total de familias ........................................ 30

Tabla 14: Mejoras buscadas respecto a los tiempos por proceso esperados por la compañía ............................................................................................................................. 31

Tabla 15: Mejoras buscadas en Indicadores de gestión relacionados con la productividad en el almacén ............................................................................................ 32

Tabla 16. Diseño de procesos para el centro de distribución de PT ........................ 34

Tabla 17: Cursograma analítico proceso de recepción y almacenamiento de PT . 38

Tabla 18: Cursograma analítico proceso de picking ................................................... 38

Tabla 19: Cursograma analítico proceso de cargue y despacho de PT .................. 39 Tabla 20. Especificaciones Montacargas - Proveedor ................................................ 40

Tabla 21. Requerimiento de máquinas (sección 7.1) .................................................. 40

Tabla 22. Requerimientos de operación ........................................................................ 41

Tabla 23. Rango calificación SLP ................................................................................... 42

Tabla 24. Matriz impacto ambiental construcción CEDI. Elaboración propia.......... 47 Tabla 25. Proyección ocupación bodega producto terminado. .................................. 64

Tabla 26. Preliminares ...................................................................................................... 65 Tabla 27. Movimiento tierras ........................................................................................... 66

Tabla 28. Valores construcción ....................................................................................... 66

Tabla 29. Resumen ítem de inversión construcción .................................................... 69 Tabla 30. Costos de inversión ......................................................................................... 71

Tabla 31. Costos administrativos operación CEDI ...................................................... 71

Tabla 32. Depreciación de activos ................................................................................. 72

Tabla 33. Rendimientos del índice S&P 500 y bonos del tesoro estadounidense 2012-2017 ........................................................................................................................... 73 Tabla 34. Depreciación anual COP/USD ...................................................................... 74 Tabla 35. Resultados TIR y VPN sin financiamiento ................................................... 75

Tabla 36. Flujo de caja sin financiamiento escenario optimista................................. 76

Tabla 37. Flujo de caja sin financiamiento escenario realista .................................... 76

Tabla 38. Flujo de caja sin financiamiento escenario pesimista ................................ 77 Tabla 39. Resultados TIR y VPN con financiación ...................................................... 78

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Tabla 40. Flujo de fondos con financiación escenario pesimista .............................. 79

Tabla 41. Flujo de fondos con financiación escenario realista .................................. 80

Tabla 42. Flujo de fondos con financiación escenario optimista ............................... 81

Índice de Gráficos Gráfico 1. Producción mundial de cacao por regiones y porcentaje de participación por región, en miles de toneladas, y porcentaje de participación ...... 13

Gráfico 2. Estructura de costos del cacao en Colombia ............................................ 14

Gráfico 3. Consumo mundial de productos intermedios por regiones 2010- 2015, en miles de toneladas ....................................................................................................... 15

Gráfico 4. Ventas de producto intermedio en kg en Colombia 2010- 2016 y % de participación por producto ................................................................................................ 16 Gráfico 5. Ventas por producto, Colombia, en millones de kg y participación ....... 17

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INTRODUCCIÓN El sector cacaotero y de sus derivados ha tomado una gran relevancia dentro de la industria tanto agrícola como del sector de alimentos en Colombia, esta primera especialmente por su ventaja comparativa derivada de las condiciones naturales implícitas de nuestro país para su producción dándole un valor agregado al producto colombiano siendo denominada por la Organización Internacional del Cacao (ICCO) como producto fino de aroma, utilizada principalmente para la producción de chocolates finos. CasaLuker se ha posicionado como una empresa colombiana de talla internacional la cual cuenta en su portafolio con una amplia gama de productos de alta calidad en la línea de alimentos y de aseo, está realizando el diseño del plan maestro de operaciones logísticas de la compañía para los próximos 10 años, por lo que el objetivo del presente proyecto es realizar la formulación del proyecto para la creación de un centro de distribución en Casa Luker Cacao, para las operaciones de producto terminado que soporte el crecimiento logístico de los próximos cinco años. El proyecto se desarrollará en tres fases: Fase 1: Un estudio de mercado que comprende la recopilación y análisis de la información primaria y secundaria respectiva al sector y la empresa, la cual permitió diagnosticar las necesidades y exigencias actuales para operación logística de producto terminado de la empresa. Fase 2: La realización del estudio técnico a partir del resultado y análisis generado de la primera fase, en el estudio técnico se generó el diseño y dimensionamiento del centro de distribución, sus operaciones y sistemas, así como el estudio ambiental de las instalaciones. Fase 3: Estudio administrativo y organizacional a partir del resultado y análisis generado de la primera fase, el cual comprende el diseño y dimensionamiento de los servicios y operaciones administrativas del centro de distribución. Fase 4: Estudio financiero, con el fin de determinar la rentabilidad del proyecto y revisar su viabilidad en términos económicos.

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OBJETIVOS DEL PROYECTO

- OBJETIVO GENERAL

Realizar la formulación del proyecto para la creación de un centro de distribución en

Casa Luker Cacao, para las operaciones de producto terminado que soporte el

crecimiento de las operaciones logísticas de los próximos cinco años.

- OBJETIVOS ESPECIFICOS

Elaborar el estudio de mercado del sector de productos intermedios y terminados derivados del cacao para la formulación del proyecto para la creación de un centro de distribución en Casa Luker Cacao.

Desarrollar un estudio técnico que defina pre-factibilidad y sustentabilidad del centro de distribución para Casa Luker, elaborando el diseño de producto, diseño de procesos, diseño y dimensionamiento del Sistema Productivo para la creación del centro de distribución en Casa Luker Cacao.

Realizar un análisis ambiental que permita la identificación del perfil e impacto ambiental del proyecto.

Desarrollar el diseño y dimensionamiento del sistema administrativo del proyecto

para la creación de un centro de distribución en Casa Luker Cacao.

Evaluar la viabilidad financiera del proyecto.

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CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA LOGO Y SLOGAN Un aspecto general dentro de la compañía es su imagen corporativa a través de su logotipo y slogan, los cuales se muestran a continuación:

“Más de 100 años de magia y sabor” CLASIFICACIÓN DE LA COMPAÑÍA CasaLuker es una empresa de talla internacional enfocada en el sector de alimentos y de aseo, principalmente en la elaboración de alimentos a base cacao y todos sus derivados UBICACIÓN DEL PROYECTO El proyecto se tiene estimado realizarse en las sedes ubicada en la ciudad de Bogotá en

la Calle 13 No. 68 - 98 Zona Industrial.

Figura 1. Ubicación geográfica del proyecto

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FASE I: ESTUDIO DE MERCADO Con el fin de realizar diagnóstico del sector del cacao y sus derivados en el país se recolecta información cualitativa y cuantitativa a través de algunas fuentes secundarias como el DANE (Encuesta Anual Manufacturera- EAM), FEDECACAO, la ICCO, además se utilizan recursos como informes del plan de transformación productiva del sector del cacao y derivados y estudios relacionados con el sector del cacao y sus derivados. Debido al creciente interés, especialmente desde el 2008 al ser reconocido como producto de origen, se han generado diversos estudios tanto a nivel académico como de organizaciones gubernamentales que presentan estudios de mercado del sector, análisis socio-económicos, análisis de factibilidad comercial así como análisis de mercados potenciales que han dado un panorama del sector en nuestro país del 2008 hasta ahora tales como los estudios de Echavarría y González (2010) , el estudio del sector cacaotero realizado por la Superintendencia de Industria y Comercio en el 2012, el Castaño (2013), entre muchos otros. Cabe resaltar que el estudio más reciente del sector (tanto en su primer como segundo eslabón) fue la reformulación del plan de negocios realizado en el marco del programa de transformación productiva- PTP, liderado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en el 2017, el estudio fue realizado por la consultora española IDOM en conjunto con diferentes actores de la cadena productiva, quienes entregaron una hoja de ruta para el crecimiento de esta industria a 2032 para Colombia (PTP, 2017), en su construcción, el PTP contó con la colaboración de ANDI, Fedecacao, la Red Cacaotera, Archocol, MADR, Corpoica, Sena, Procolombia, USAID, Swisscontact, Compañía Casa Luker, Compañía Nacional de Chocolates, F & M Chocolates, Gironés, Procolcacao, Equiori, Suagu y otras empresas del sector.

1. ANÁLISIS SOCIOECONÓMICO DEL SECTOR CACAOTERO Y SUS

DERIVADOS EN COLOMBIA

Durante el 2017 Colombia tuvo un crecimiento económico del 1,8% (Portafolio, 2017), los sectores que más sumaron fueron agricultura, ganadería y caza con 4,9%; establecimientos financieros y seguros 3,8%; servicios sociales, comunales y personales 3,4%; comercio, restaurantes y hoteles con 1,2% y suministro de electricidad, gas y agua 1,1%, de lo anterior se puede subrayar la importancia que tuvo el sector agroindustrial en el crecimiento económico del país en el último año, siendo el cacaotero uno de los cuales ha venido ganando relevancia en la economía colombiana, especialmente debido a la ventaja comparativa del producto derivada de las condiciones naturales implícitas de la región para su producción, siendo un valor agregado el ser denominado por la Organización Internacional del Cacao (ICCO) como producto fino de aroma desde el 2008 el cual es utilizado principalmente para la producción de chocolates finos. (ICCO, 2008)

Lo anterior ha generado una serie de nuevas oportunidades e iniciativas nacionales, así como de esfuerzos individuales y colectivos de las organizaciones por aprovechar estas ventajas comparativas y lograr competir en nuevos mercados externos, generando así incrementos importantes en los cultivos de este producto y generando nuevos proyectos en diferentes zonas del país como Santander,

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Antioquia, Nariño, Huila, Córdoba, entre otros. (Ministerio de Agricultura & Agronet, 2009) En Colombia el sector puede analizarse desde sus dos eslabones, el eslabón primario correspondiente a la producción de grano de cacao fino de aroma, y el eslabón secundario o industrial de producción de chocolates y derivados. Para el 2010, según Arboleda, la gran parte de la producción del grano era demandada por las industrias nacionales de chocolates, la cual principalmente se conforma de La Compañía Nacional de Chocolates y Casa Luker, quienes consumían alrededor del 80% de la producción nacional, pero a partir del 2013 el sector del cacao, chocolatería y confitería entra como un sector de clase mundial considerado en el programa de transformación productiva liderado por el gobierno nacional a través del ministerio de industria y turismo, el cual genera un plan de negocios con el fin de posicionar dicho sector como un sector fuerte a nivel local y competitivo a nivel internacional y establece como visión generar al 2032 ventas del sector por más de 2,2 billones y consolidar sus exportaciones a más de 280 millones de USD, a nivel del eslabón primario se espera que se generen áreas sembradas de más de 260 mil hectáreas, con una productividad promedio cercana a los 900 kg por hectárea.

1.1. IMPORTANCIA ECONÓMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL DEL DE CACAO EN

COLOMBIA

A nivel ambiental, el cultivo de cacao es beneficioso debido a que su producción se enmarca dentro de un sistema denominado agroforestal, al cultivarse en conjunto con otras especies tales como el plátano hartón, el cedro y el bucaré, entre otras, genera alternativas de ingresos a los campesinos y conserva el suelo y el ambiente al generar biomasa, capturar dióxido de carbono, y liberar eficientemente el oxígeno al ambiente. (Echavarría & González, 2010). Además del beneficio ambiental, a nivel social el cultivo se caracteriza por ser tradicional de la economía campesina requiriendo gran cantidad de mano de obra (Echavarría & González, 2010) según el informe del PTP el sector genera cerca de 70.000 empleos, es decir, aproximadamente 30 mil familias se benefician del cacao (PTP, 2013) y se estima que para el 2032 el sector genere empleo a unos 53 mil empleados, teniendo un crecimiento del 3% (PTP, 2017) Además, es de resaltar la importancia del cacao como fuente de desarrollo y apoyo a la sostenibilidad social de Colombia, siendo una de las apuestas productivas agroindustriales del gobierno, sector que ha sido favorecido en diferentes programas como sustituto de los cultivos ilícitos, “a través de diversas iniciativas como el programa Colombia Siembra, liderado por el MADR; el proyecto Cacao para la Paz de la USAID/USDA; o el proyecto de Promoción de la producción y exportación de cacao Fino y de Aroma en Colombia, del Programa Suizo de cooperación al desarrollo económico en Colombia (SECO) ejecutado por Swisscontact, el cultivo del cacao se realiza por cerca de 35.000 pequeños y medianos agricultores en áreas de menos de 20 hectáreas, lo que representa cerca del 98% de los cultivadores en Colombia” (Contreras, 2017).

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1.2. CADENA PRODUCTIVA DEL CACAO

En la figura 2, se presenta el modelo de cadena propuesto por (Contreras, 2017), donde se identifican los principales eslabones de la cadena de valor del cacao.

Figura 2. Modelo de cadena productiva del Cacao

Fuente: (Contreras, 2017)

El modelo presentado por Contreras (2017), identifica 6 eslabones, i) Proveedores de Insumos, conformados por las casas agrícolas, viveros, proveedores de maquinaria, etc.; ii) Productores del Grano, tales como pequeños y medianos productores, así como los proyectos empresariales de cultivo y beneficio; ii) Comercializadores, incluye casas comercializadores, asociaciones de productores, ”traders” internacionales, Fedecacao y las redes actuales de cacao creadas en el país; iv) Agroindustria de transformación del cacao, actores que se encargan del procesamiento de productos para la industria alimenticia de chocolate; incluye desde la industria artesanal, hasta la gran industria chocolatera establecida por la compañía nacional de chocolates y casa Luker; v) Comercializadores, que agrupan los actores encargados de la venta y distribución de los productos tanto al por mayor como al detal y vi) consumidor final, conformado por los consumidores de los productos tanto Nacional como Internacional. Complementario a los seis eslabones mencionados anteriormente, está el entorno organizacional que incluye las entidades públicas o privadas que apoyan el funcionamiento de la cadena.

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1.3. ANÁLISIS DEL ESLABÓN PRIMARIO

La demanda mundial de cacao en los últimos años presenta un aumento el cual ha sido impulsado por el incremento del consumo en países de Asia y del Pacífico, además el ICCO prevé un déficit de oferta de la producción mundial en aproximadamente el 2%, lo cual genera una oportunidad internacional para el cacao colombiano. (Contreras, 2017)

Gráfico 1. Producción mundial de cacao por regiones y porcentaje de participación por región, en miles de toneladas, y porcentaje de participación

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del PTP (2017)

En el gráfico 1 es posible observar la producción global de cacao la cual tuvo un crecimiento de 3,1% al 2015, es posible evidenciar también el crecimiento de participación en la producción de Latinoamérica, el cual ha venido en constante crecimiento, aumentando en participación del 14% en el 2010 a 18% al 2015, a pesar de lo anterior la mayor producción es generada por África, especialmente por costa de Marfil y Ghana quienes en el 2015 produjeron 1796 y 7040 miles de toneladas respectivamente, frente a las 55 que produjo Colombia en el mismo periodo (PTP, 2017), dentro de los principales departamentos productores, se encuentran Santander, Arauca y Antioquia (PTP, 2013), para el 2017 Colombia logró record en producción de cacao produciendo 60.535 toneladas, según informe de Fedecacao (SICEX, 2017).

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Gráfico 2. Estructura de costos del cacao en Colombia


En relación al rendimiento del sector, se observa en el gráfico 2 la estructura de costos del cacao en Colombia, donde la mano de obra representa el costo más significativo con el 59% de los mismos, frente a las exportaciones de cacao, en el 2007 se exportaron 1.884 toneladas, para el 2015 la cifra aumentó teniendo como principales destinos España (22%), México (18%) y Malasia (15%) (PTP, 2017), en el 2017 fueron 11.688 toneladas exportadas, lo que representa un incremento de 520% en exportaciones de cacao en estos últimos 10 años. (PTP, 2017) (SICEX, 2017) A pesar de lo anterior, expertos resaltan que el eslabón primario del sector en los últimos años no tenido el desempeño deseado, ya que el crecimiento de la producción de Cacao en el país (6,7%), está por debajo del crecimiento en Latinoamérica (8,1%), y el rendimiento por hectárea se ubica por debajo del promedio mundial (421 kg/ha vs 460 kg/ha), sin embargo se esperan buenas oportunidades en producción y exportación y hay gran expectativa en la consolidación del sector a través de los planes del gobierno para su consolidación. (PTP, 2017)

1.4. ANÁLISIS DEL ESLABÓN SECUNDARIO O INDUSTRIAL

El eslabón industrial de la cadena de cacao ha presentado ya desde varios años, unos altos niveles de eficiencia, siendo un sector productivo en la utilización de los recursos: materia prima, tecnología y mano de obra, el eslabón secundario se considera un sector especializado en Colombia, y su misma estructura de oligopsonio, ha generado que el sector realice una alta inversión en I+D+i, publicidad y de mercadeo. El sector ha venido creciendo en los últimos años, lo cual se debe principalmente a la orientación exportadora generada por los programas nacionales, así como los intereses particulares de las empresas, lo que ha generado además un aumento de la inversión extranjera en el sector. (PTP, 2013) En el eslabón secundario se caracteriza principalmente por la producción de productos intermedios tales como Cacao en Polvo, Licor de Cacao y Manteca de

18%

23%59%

Estructura de costos del cacao (% de participación)

Costos Indirectos

Insumos

Mano de Obra

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Cacao, y la producción de productos terminados como chocolates, confites y coberturas, entre otros. En relación a los productos intermedios, su consumo ha venido en constante crecimiento, como se observa en la figura 4 con un porcentaje de 1,9%, siendo los mayores consumidores a nivel mundial Estados Unidos, China y Alemania, en Latinoamérica el consumo de productos intermedios tuvo un promedio mayor al mundial del 6,4% de aumento en el consumo. (PTP, 2017)

Gráfico 3. Consumo mundial de productos intermedios por regiones 2010- 2015, en miles

de toneladas


Con respecto a Colombia la venta de producto intermedio creció a una tasa anual promedio del 6,5% durante el periodo de 2010-2016, con mayor participación de productos como la manteca de cacao y el licor de Cacao, según se observa en el gráfico 3. En cuanto a exportaciones de productos intermedios en Latinoamérica, en el periodo del 2010 al 2015 crecieron en una tasa promedio de 0,5%, siendo Brasil, Ecuador y Perú los mayores exportadores, Colombia tuvo un crecimiento importante comparado con la región en el mismo periodo creciendo en un 10,5%, teniendo

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como principales destinos México, Argentina y Estados Unidos, y aumentando considerablemente hacia Argentina y Rusia. (PTP, 2017)

Gráfico 4. Ventas de producto intermedio en kg en Colombia 2010- 2016 y % de participación por producto

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de las EAM- DANE

Con respecto a los productos terminados, los principales destinos de exportación son Venezuela, Estados Unidos, Perú y Ecuador, principalmente exportando confites y chocolates, en cuanto a ventas según el gráfico 4, han venido creciendo en Colombia con un promedio de 3,2% desde el 2000, con una gran participación principalmente de la venta de chocolates en pasta, confites de chocolate y productos en polvo. En el sector industrial en Colombia, el 75% de las ventas del sector para el 2015 se concentraron en Bogotá D.C: (28%), Valle del Cauca (25%) y Antioquia (22%). A su vez, Bogotá D.C. concentra el mayor número de empresas del sector (90) y Valle del Cauca concentra los mayores ingresos (COP$ 1.917 mil millones en 2015), donde destaca Casa Luker (Bogotá D.C.) y Colombina (Valle del Cauca), cuyas ventas respectivas han crecido a tasas anuales del 13,2% y 6,9% entre el 2011 y el 2015. Es de esperar que la concentración del empleo del sector se encuentra en Bogotá D.C., Valle del Cauca y Antioquia con un 50,6% entre las tres. (PTP, 2017)

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Gráfico 5. Ventas por producto, Colombia, en millones de kg y participación

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de las EAM- DANE

Además, el último informe generado en el marco del plan de transformación productiva de Colombia del sector, se generó un análisis de tendencia de la industria, identificado 9 tendencias primordiales agrupadas en las categorías de Mercadeo, canales de distribución e innovación las cuales se presentan en el gráfico 5.

Figura 3: Tendencias identificadas en el sector

Categoría Subcategoría Tendencia

Mercadeo

1) Segmentos a atender Enfoque en población adulta

2) Desarrollo de categorías

Chocolates con frutos y nueces, fortalecimiento del chocolate negro

3) Preferencias del consumidor Disminución en el consumo de azúcar

4) Presentación de productos Desarrollo empaques con producto más pequeño

5) Mercados emergentes Posicionamiento de grandes compañías en éstos mercados

6) Sostenibilidad Promoción de un consumo consciente

Canales de distribución 7) Desarrollo de nuevos canales Tiendas especializadas

Innovación 8) Salud y bienestar

Salud y bienestar – Productos ricos en Flavonoles

9) Funcionales Productos ricos en proteína/ productos energizantes

Fuente: (PTP, 2017)

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A nivel de estrategias en el sector, Colombia espera a nivel regional, consolidar al sector de chocolatería como líder exportador de productos intermedios y finales derivados del cacao, apalancado en la calidad de la materia prima, y se pronostican crecimientos positivos del 2018 al 2032 centrado en un mercado local y una consolidación de las exportaciones a nivel regional, además Se estima consumo per cápita crecerá a una tasa de 2,1%, superando los 3 kg por persona en 2025. Fuente: (PTP, 2017) En general, es posible resumir que a nivel nacional el desempeño del eslabón primario no ha sido el esperado según algunos expertos, pero sigue creciendo, y debido a la perspectiva de decrecimiento de la oferta mundial, puede generar una buena oportunidad para fortalecer el sector en Colombia.

Con respecto al desempeño del eslabón secundario, los informes del sector lo califican como sobresaliente, y se esperan crecimientos en las exportaciones, principalmente de producto intermedio, además se ve genera una perspectiva de crecimiento en el consumo de chocolates tanto en el mundo como en Colombia.

19

2. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN PRIMARIA

Con el fin de realizar el levantamiento de la información primaria requerida para la

formulación del proyecto, se diseña un cuestionario para ser aplicado a algunos miembros

de la organización, a continuación se presenta el proceso de operacionalización de

variables, pre-validación, validación, aplicación y resultados.

2.1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Se elaboró la operacionalización de las variables a tener en cuenta para la recolección de información primaria y secundaria. La información puede ser revisada en el Anexo 1 de este documento.

2.2. PRE- VALIDACIÓN Y VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO

Con el fin de realizar detectar posibles mejoras al cuestionario se llevó a cabo una primera validación del cuestionario tanto por los integrantes del proyecto, así como con cinco compañeros del curso de la especialización.

Se recibió retroalimentación en aspectos como:

• La claridad de las preguntas que componían el cuestionario • Errores de ortografía, escritura, o redacción.

Los principales aspectos tenidos en cuenta fueron:

• Establecer el perfil de las personas de la organización a quienes se enfocaría el cuestionario, y definir quienes tienen la información suficiente para cada pregunta.

• Dar claridad en la primera pregunta para los jefes de los almacenes. • Buscar una forma de dar facilidad y claridad a la respuesta de las preguntas

abiertas enfocadas los tipos de productos y sus características. • Cerrar en lo más posible las opciones de respuesta • Ser más específicos en algunas preguntas relacionadas principalmente con

los atributos cualitativos que se espera obtener para el diseño del centro de distribución.

Luego de tener en cuenta las recomendaciones anteriores, se mejoró el cuestionario inicial y se elaboró el cuestionario final del cual se aplicaron las encuestas para la recolección de información primaria, el cuestionario se presenta en el Anexo 2.

2.3. ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS

Luego de la elaboración de la encuesta, se procedió a aplicarse, en total se realizaron 4 encuestas a miembros de la organización (como apoyo a un ejercicio académico), de la siguiente forma:

1 encuesta-Director planeación del área de producción

1 encuesta -Coordinador de almacén de PT

20

1 encuesta -Jefes Almacén de producto terminado

1 encuesta - Jefe de transporte

A partir de lo anterior se recopila la información necesaria para realizar el diseño y dimensionamiento del producto y sistema productivo. En la siguiente tabla se resumen la información primaria recopilada a través de la encuesta:

Tabla 1: Resultados de la encuesta de recopilación primaria

VARIABLE REQUERIMIENTOS / INFORMACIÓN PRIMARIA

Tendencia de crecimiento

del sector

Crecimiento esperado en ventas para los siguientes 5 años: entre el 9,1% y el 12%.

Familias de productos

¿Cuántas familias de productos derivadas del cacao son manejadas en el almacén de Producto Terminado? Se manejan 6 familias de productos terminados derivados del cacao.

Líneas de productos El almacén de PT maneja más de 150 líneas de producto terminado derivados del cacao.

Peso del producto el almacén de Producto Terminado para productos derivados de cacao maneja el siguiente rango de pesos de productos: Entre 1 y 20 Kg

Volumen del producto el almacén de producto terminado para derivados de cacao maneja el siguientes rangos de volúmenes por producto: Entre 1 y 20 m3

Unidades por unidad de

empaque

El almacén de Producto Terminado maneja para productos derivados de cacao los siguientes rangos de unidades por unidad de empaque: Entre 0 y 21 uds.

Condiciones de

almacenamiento

Las condiciones requeridas para almacenamiento son:

Control temperatura

Refrigeración

Separación física productos

Necesidades y expectativas

de la organización en cuanto

al proyecto

Los porcentaje de mejora que se espera obtener con respecto a los tiempos estándar actuales que maneja la empresa luego de la puesta de en marcha del nuevo centro de distribución de productos terminados por proceso son:

Recepción 20%

Almacenamiento 5%

Picking 10%

Cargue10%

Despacho 5%

Devoluciones 10%

Los porcentaje de mejora que se espera obtener con respecto a los indicadores actuales de la organización luego de la puesta de en marcha del nuevo centro de distribución de productos terminados son:

Exactitud del inventario 3%

Productividad de la fuerza de trabajo del almacén 5%

Ciclo de tiempo en bodega 10%

Costos por caja 3%

Densidad de almacenamiento 5%

Exactitud del despacho 4%

Indicador ambiental 30%

Seguridad 5%

%Costos/Ventas 5%

21

3. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y DEL MERCADO

En la figura 9 se presenta el ciclo de vida del producto, para la obtención de la gráfica se tuvieron en cuenta variables como las ventas internas de la compañía recolectadas a través de la encuesta, así como los datos de ventas nacionales y de consumo internacional recolectadas a través de información secundaria, disponibles para algunos años. Para los datos nacionales se tuvieron en cuenta los datos recolectados en la Encuesta anual manufacturera realizada por el DANE, específicamente el numeral 6.2. Colombia. Producción y ventas de artículos durante el año y existencias de productos terminados a 31 de diciembre, para los siguientes productos:

2362001 Manteca de cacao kg

2364001 Cacao en polvo con adición de azúcar kg

2365001 Cobertura de chocolate kg

2365002 Chocolate en pasta amargo kg

2365003 Chocolate en pasta dulce kg

2365004 Chocolate en polvo kg

Capacidad Planta de

producción

Capacidad de producción de los productos derivados de cacao: 20.001 a 25.000 Ton/Año

Sistemas de información

Los sistemas de información actuales de la organización garantizan la confiabilidad y adecuado manejo de los inventarios de producto terminado de la empresa.

Demanda cuantitativa

pronosticada

Se obtienen los históricos de ventas por mes de los últimos dos años de los productos terminados derivados del cacao con código del producto, descripción/nombre del producto, familia y ventas en kilogramos por mes. La organización Si tiene proyectado el diseño y comercialización de nuevos productos derivados del cacao en los próximos 10 años.

Despacho vehículos

La participación porcentual de la operación en producto terminado es :

Turbo __________15%________

Sencillo __________20%________

Mini Mula __________10%_________

Tracto Mula __________40%________

Otros __________15%________ ________

Horas estimadas de

operación

Los horarios definidos para operación de cargue son: 6 a.m. - 9 a.m; 1 p.m. - 3 p.m y 4 p.m. - 7 p.m

Los horarios definidos para operación de descargue son de 11 a.m. - 1 p.m

Pedidos En promedio, se alistan por día entre 10 y 15 pedidos de producto terminado derivados del cacao.

Zonas requeridas Las zonas requeridas en el almacén de producto terminado son: Manejo de obsoletos; Devoluciones; Material rechazado; Logística reversa; Manejo de estibas; Canastas vacías: Envases;

22

2365006 Productos en polvo con sabor a chocolate

kg

2365007 Chocolate granulado kg

2365008 Concentrado de chocolate kg

2366001 Confites de chocolate kg

2413110 Licor de cacao con o sin azúcar kg

Debido a que el último informe proporcionado por el DANE fue del 2016, se proyectaron los dos últimos años a través de una tendencia exponencial. Para los datos internacionales, se utilizaron los datos de consumo de productos intermedios de cacao, proporcionados por el informe del Plan de transformación productiva para el sector, el cual utilizo información de Euromonitor para los años 2010-2016, se proyectaron los dos últimos años a través de una tendencia lineal. Para los datos de la empresa, se utiliza información de las ventas de la compañía específicamente de las familias de productos utilizadas en este trabajo, algunos años se calculan teniendo en cuenta el crecimiento del sector y de la compañía según información secundaria.

Figura 4: Ciclo de vida del producto (kilogramos)

Fuente: Elaboración propia (Datos nacionales: DANE, Datos internacionales: PTP (2017))

Teniendo en cuenta los datos de la figura 5, podemos identificar que tanto la empresa como el mercado nacional e internacional se encuentran en la etapa de Madurez, ya que el mercado se ha establecido, a nivel internacional en 1728 Joseph Storrs Fry inicia por primera vez la producción de chocolate bajo condiciones industrial, y en Colombia Casa Luker inicia operaciones desde el año1906, siendo una industria establecida e integrada al modelo de consumo en todos los niveles.

-50000000

450000000

950000000

1450000000

1950000000

2450000000

20 000 000

40 000 000

60 000 000

80 000 000

100 000 000

120 000 000

140 000 000

160 000 000

2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

Co

nu

smo

en

Kg

(In

tern

acio

nal

)

Ven

tas

en K

g

Título del eje

Ventas Nacionales Ventas Luker Consumo internacional

23

Figura 5. Ciclo vida producto

Fuente: Elaboración propia

4. PLAN DE VENTAS

Para la elaboración del plan de ventas, se tomaron los históricos de ventas mensuales

por familia de producto terminado derivados del cacao de la compañía obtenidos como

información primaria de los años 2016 y 2017, y se proyectaron por familia a través de

tres métodos, descomposición por mínimos cuadrados, promedio móvil simple con n=3

y método de suavizado exponencial doble o HOLT, de los tres se evaluaron varios tipos

de error para determinar cuál método se ajustaba más a los datos, y de esta manera se

eligió el método con menor error en promedio y se hicieron los pronósticos de los años

2018-2023.

En el Anexo 3, se presentan los cálculos realizados para la familia de Cacao en grano,

los demás cálculos se presentan en el anexo 4 y 5 presentados en los documentos

Excel: Pronósticos Familia Cacao-Luker y Pronósticos Familia Cacao- HOLT.

Desarrollo Lanzamiento

Empresa

Nacional

Internacional

Tiempo

Ven

tas/

Co

nsu

mo

DecadenciaMadurezCrecimiento

1728 2017 2018

24

- Evaluación de los tres métodos

CACAO EN GRANO

TIPO DE ERROR

Pron. Min. Cuadrados

PROMEDIO MOVIL SIMPLE

MÉTODO HOLT

E 459 -

1.471 -

2.990,1

MAD 522 14.718 12.732,8

MSE 611.664 249.387.147 206.323.399,3

MAPE 3,7% 777,6% 774,8%

PME -0,2% -728,4% -740,1%

Señal rastreo 0,9 -

0,1 -

0,2

CFE 2.404 -

24.978 -

68.773,4

RMSE 782 15.792 14.364,0

Desv.Estandar 414 15.577 14.365,0

Tabla 2.Matriz comparativa métodos pronóstico

El método escogido para la familia de cacao en grano fue el de descomposición por mínimos

cuadrados, al dar el menor error. El pronóstico hallado para esta familia fue:

Año Periodo/Mes Ventas en Kg Ventas totales Año en Kg

2018

1 28.381

209.647

2 1.173

3 28.672

4 1.185

5 28.964

6 29.109

7 29.255

8 1.209

9 29.547

10 29.692

11 1.227

12 1.233

2019 222.250

2020 234.852

2021 247.455

2022 295.936

2023 310.215

Tabla 3. Pronóstico mínimos cuadrados cacao en grano

25

El plan de ventas general por familia y en total se presenta a continuación:

CHOCOLATES EN BARRA


2018

1 724.416

10.719.666

2 825.357

3 915.921

4 857.719

5 890.168

6 884.038

7 900.903

8 937.285

9 991.395

10 970.530

11 925.815

12 896.119

2019 11.405.149

2020 12.090.632

2021 12.776.116

2022 13.461.599

2023 14.147.082

Tabla 4. Pronóstico mínimos cuadrados chocolates en barra

CHOCOLATES EN POLVO


2018

1 45.244

563.204

2 45.342

3 45.111

4 46.826

5 48.788

6 46.511

7 48.068

8 46.608

9 47.445

10 48.706

11 47.323

12 47.232

2019 568.652

2020 574.100

26

2021 579.548

2022 584.996

2023 590.444

Tabla 5. Pronóstico mínimos cuadrados chocolates en polvo

CHOCOLATES GRANULADOS


2018

1 22.880

276.617

2 21.918

3 22.609

4 22.139

5 22.747

6 22.853

7 22.466

8 22.984

9 23.652

10 24.197

11 24.027

12 24.146

2019 278.701

2020 280.784

2021 282.868

2022 284.952

2023 287.035

Tabla 6. Pronóstico HOLT chocolates granulados

COBERTURA REAL


2018

1 273.228

4.934.269

2 325.960

3 405.927

4 358.634

5 315.836

6 409.060

7 316.471

8 453.977

9 518.008

10 484.385

11 571.972

27

12 500.812

2019 5.574.896

2020 6.215.523

2021 6.856.150

2022 7.496.778

2023 8.137.405

Tabla 7. Pronóstico mínimos cuadrados cobertura real

COBERTURA SUCEDANEA


2018

1 104.141

1.682.114

2 120.710

3 130.440

4 131.272

5 160.180

6 146.158

7 124.875

8 120.922

9 146.010

10 163.774

11 161.730

12 171.903

2019 1.882.605

2020 2.083.096

2021 2.283.588

2022 2.484.079

2023 2.684.570

Tabla 8. Pronóstico mínimos cuadrados cobertura sucedánea

COCOAS


2018

1 162.932

2.199.160

2 203.192

3 191.915

4 189.590

5 204.690

6 174.276

7 182.418

8 183.791

9 185.632

10 161.863

28

11 201.029

12 157.832

2019 2.188.303

2020 2.177.446

2021 2.166.589

2022 2.155.733

2023 2.144.876

Tabla 9. Pronóstico mínimos cuadrados cocoas

GRAJEADOS


2018

1 1.260

41.136

2 6.808

3 1.315

4 1.823

5 5.834

6 3.113

7 76

8 7.669

9 1.388

10 2.501

11 5.499

12 3.849

2019 44.393

2020 47.649

2021 50.906

2022 54.162

2023 57.419

Tabla 10. Pronóstico mínimos cuadrados grajeados

LICOR DE CACAO


2018

1 228.481

2.351.693

2 198.905

3 211.591

4 271.968

5 158.516

6 183.711

7 211.641

8 176.572

29

9 215.807

10 158.050

11 183.450

12 153.002

2019 2.402.039

2020 2.452.384

2021 2.502.729

2022 2.553.074

2023 2.603.420

Tabla 11. Pronóstico mínimos cuadrados licor de cacao

MANTECA DE CACAO


2018

1 143.801

1.894.180

2 171.796

3 147.126

4 158.925

5 148.263

6 186.912

7 149.659

8 147.933

9 150.870

10 177.575

11 156.787

12 154.535

2019 2.012.583

2020 2.130.985

2021 2.249.388

2022 2.367.790

2023 2.486.193

Tabla 12. Pronóstico mínimos cuadrados manteca de cacao

TOTAL


2018

1 1.734.763

24.871.686

2 1.921.160

3 2.100.625

4 2.040.082

5 1.983.985

6 2.085.741

30

7 1.985.831

8 2.098.949

9 2.309.753

10 2.221.274

11 2.278.858

12 2.110.663

2019 26.579.570

2020 28.287.453

2021 29.995.336

2022 31.739.098

2023 33.448.658

Tabla 13. Pronóstico mínimos cuadrados total de familias

31

FASE II: ESTUDIO TÉCNICO La realización del estudio técnico se realizó a partir del resultado y análisis generado de la primera fase, el estudio técnico comprende el diseño y dimensionamiento del centro de distribución, sus operaciones y sistemas, así como el estudio ambiental de las instalaciones. 5. DISEÑO DEL PRODUCTO

A partir de la información obtenida en el estudio de mercado, específicamente la información primaria, se identificaron las características y requerimientos de la compañía para la creación del centro de distribución, a partir de dichas características se construyen las Tablas 14 y 15, de las cuales se generan los diagramas de radar de las figuras 6 y 7.

Tabla 14: Mejoras buscadas respecto a los tiempos por proceso esperados por la

compañía

Procesos (tiempos)

Actual Empresa

Meta Actual

Empresa Meta

Recepción 240,0 192,0 80% 100%

Almacenamiento 300,0 285,0 95% 100%

Picking 8520,0 7668,0 90% 100%

Cargue 9000,0 8100,0 90% 100%

Despacho 420,0 399,0 95% 100%

Devoluciones 1800,0 1620,0 90% 100%

Figura 6: Diagrama radar tiempos meta de procesos/actividades esperados por la

compañía

0%

20%

40%

60%

80%

100%Recepción

Almacenamiento

Picking

Cargue

Despacho

Devoluciones

Actual Empresa Meta

32

Tabla 15: Mejoras buscadas en Indicadores de gestión relacionados con la productividad en el almacén

Gaps de desempeño Actual

Empresa Meta

Exactitud del inventario 97% 100%

Productividad de la fuerza de trabajo del almacén

95% 100%

Ciclo de tiempo en bodega 90% 100%

Costos por caja 97% 100%

Densidad de almacenamiento 95% 100%

Exactitud del despacho 96% 100%

Indicador ambiental 70% 100%

Seguridad 95% 100%

%Costos/Ventas 95% 100%

Figura 7: Diagrama radar Gaps de desempeño para el centro de distribución

Así mismo en la tabla 2 se identificaron las características a tener en cuenta para el diseño del centro de distribución a partir de las respuestas de la encuesta, a partir de esta información se elaboró una ficha técnica con los principales atributos a tener en cuenta para el centro:

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Exactitud delinventario

Productividad de lafuerza de trabajo del

almacén

Ciclo de tiempo enbodega

Costos por caja

Densidad dealmacenamiento

Exactitud deldespacho

Indicador ambiental

Seguridad

%Costos/Ventas

Actual Empresa Meta

33

Figura 8: Ficha de especificaciones Centro de Distribución

NOMBRE - RAZÓN SOCIAL

DESCRIPCIÓN

OBJETIVO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN:

UBICACIÓN

ÁREA DE CONSTRUCCIÓN

CAPACIDAD DE PEDIDOS ALISTADOS POR DIA

PROMEDIO DE KILOS MOVILIZADOS POR AÑO DE

PRODUCTO TERMINADO DERIVADOS DEL CACAO

CARACTERISTICAS REQUERIDAS DE ALMACENAMIENTO

TIEMPOS MÁXIMOS POR PROCESO (s)

3%

5%

10%

3%

5%

4%

30%

5%

5%

Horario de operación de cargue y descargue

Medidas de seguridad

FECHA: JULIO DE 2011

VERSIÓN: 01ELABORADO POR: Equipo de trabajo REVISADO POR: APROBADO POR:

1650 m^2

Control temperatura

Separación física productos

Refrigeración

AREAS REQUERIDAS

- Manejo de obsoletos

- Devoluciones

- Material rechazado

- Logística reversa

- Manejo de estibas

- Canastas vacías

- Envases

Centro de distribución en Casa Luker Cacao, para las operaciones de

producto terminado que soporte el crecimiento de las operaciones

logísticas de los próximos cinco años.

El proyecto se tiene estimado realizarse en las sedes ubicada en la ciudad

de Bogotá en la Calle 13 No. 68 - 98 Zona Industrial.

FICHA DE ESPECIFICACIONES TÉCNICA PÁGIINA: 1 DE 1

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

CASA LUKER

%MEJORAS EN INDICADORES DE GESTIÓN RELACIONADOS

CON LA PRODUCTIVIDAD DEL ALMACÉN

Capacidad para atender entre 10 a 15 pedidos por día

Instalación de cámaras

Exactitud del inventario

Productividad de la fuerza de trabajo del almacén

Ciclo de tiempo en bodega

Costos por caja

Densidad de almacenamiento

Exactitud del despacho

Indicador ambiental

Seguridad

%Costos/Ventas

30.301.404 Kg

Recepción 192

Almacenamiento 285

Picking 7668

Cargue 8100

Despacho 399

Devoluciones 1620

Los horarios definidos para operación de cargue son: 6 a.m. - 9 a.m; 1 p.m. -

3 p.m y 4 p.m. - 7 p.m

Los horarios definidos para operación de descargue son de 11 a.m. - 1 p.m

34

6. DISEÑO DEL PROCESO

Para el diseño del producto, en la tabla 16 se presenta el diseño general de los procesos para el centro de distribución de producto terminado, que se describirán más adelante:

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

Recepción de PT desde producción.

Pedidos de venta.

Recepción y almacenamiento de PT

Picking

Cargue y despacho de PT

Factura de salida de PT.

Documento contable inventario.

Tabla 16. Diseño de procesos para el centro de distribución de PT

6.1. PROCESO DE RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO

TERMINADO

El proceso de recepción y almacenamiento de producto terminado inicial al comparar las órdenes entregadas por la planta de producción, las cuales son dirigidas a almacenamiento en espera de dar ingreso a pedidos de venta, con lo entregado físicamente a almacén.

35

FLUJOGRAMA DESCRIPCIÓN DE LAS

ACTIVIDADES RESPONSABLE

1. Se compara la remisión generada desde producción con lo entregado físicamente a almacén.

Auxiliar Almacén

2. En caso de presentar diferencias se realiza la devolución a planta.

Auxiliar Almacén

3. Se realiza lectura del producto para ubicación lógica mediante sistema WMS en el almacén.

Auxiliar Almacén

4. Según la posición generada mediante el sistema se ubica la estiba de producto en el almacén.

Auxiliar almacén

Montacarguista

3. Aprobación de almacenamiento.

1. Comparar remisión de la

producción frente a producto

físico.

NO

SI

2. Realizar devolución

INICIO

¿Se presentan

diferencias?

4. Almacenamiento

FIN

22

36

6.2. PROCESO DE PICKING

En el momento que ingresan los pedidos de venta se activa la operación al interior del

centro de distribución, que consiste en generar órdenes de trabajo para cada auxiliar y

operario de montacargas para realizar actividades de picking que puedan descontar

inventario y completar lo solicitado por el cliente.

1. El equipo comercial

notifica al almacén

los pedidos

generados.

Auxiliar

Digitación

2. El auxiliar de

digitación genera

apertura de órdenes

de trabajo para

auxiliares y

montacarguistas del

almacén según los

pedidos ingresados.

Auxiliar

Digitación

3. El personal del

almacén realiza el

picking según las

tareas definidas en

sistema.

Auxiliar Almacén

Montacarguista

4. Si se genera

diferencia en el

picking se realiza

inventario físico de la

referencia para

encontrar el

descuadre de

referencias.

Auxiliar Almacén

5. El coordinador de

plataforma verifica

los vehículos

mediante ficha de

inspección.

2. Generación Órdenes de Trabajo

1. Recepción pedidos

3. Alistamiento Pedido

¿Se presentan

diferencias? SI

INICIO

4. Se envía a cargue vehículos

NO

FIN

37

6.3. PROCESO DE CARGUE Y DESPACHO DE PRODUCTO TERMINADO

Para la operación de cargue de vehículos asignados para cada cliente se tienen en

cuenta especificaciones de producto para apilamiento y recomendaciones y

exigencias adicionales de cada cliente. Una vez culmina el proceso de cargue

satisfactoriamente, se realiza el proceso final de generación de documentación y así

se termina la tarea asignada al centro de distribución a lo largo de la cadena de

suministro.

1. Se cargan los

vehículos asignados

por el equipo de

transporte a cada

pedido.

Auxiliar de

cargue

2. El coordinador de

plataforma verifica

relación de cargue

con pedido inicial, si

se encuentra

diferencia se realiza

inventario físico en

plataforma y se

retorna a cargue.

Coordinador

plataforma

Auxiliar Cargue

3. El auxiliar de

digitación realiza el

ciclo documental

para entregar a cada

transportista.

Auxiliar

Digitación

4. El Coordinador de

plataforma entrega

documentos a

transportista y

precinta vehículo.

Coordinador

Plataforma

1. Cargue vehículos

NO

¿Se presentan

diferencias?

SI

NO

2. Generación documentos

3. Entrega Documentos

INICIO

FIN

38

CURSOGRAMAS ANALITICOS

Tabla 17: Cursograma analítico proceso de recepción y almacenamiento de PT

Tabla 18: Cursograma analítico proceso de picking

180

150

180

PROCESO: Recepción y almacenamiento de PT 150

INICIA EN: Recepción remisión de la producción TOTAL 660

Tipo Hombre Método Actual

REALIZADO POR: Grupo de trabajo Material Propuesto

REVISADO POR:

SIMBOLOGIA Tiempo Distancia Observación

( s ) ( m )

Comparar remisión de la producción frente a producto físico.X

180 0

Órdenes entregadas por la planta de

producción 1

Aprobación de almacenamiento.

X

60 0

Lectura del producto para ubicación

lógica mediante sistema WMS. 2,5

Mover estiba a ubicación lógicaX

150 8,5

Se procede a llevar la estiba según las

indicaciones del sistema WMS 1

Almacenamiento X

150 3,5

Se ubica la estiba de producto en el

almacén. 5

CURSOGRAMA ANLÍTICO

METODO ACTUAL

ACTIVIDAD

TERMINA EN: Almacenamiento

1080

240

7200

PROCESO: Picking

INICIA EN: Recepción de pedidos TOTAL 8520



REVISADO POR:


( s ) ( m )

Recepción pedidosX

180 0

El equipo comercial notifica pedidos

generados.

Generación Órdenes de Trabajo

X

900 0

Apertura de órdenes de trabajo para

auxiliares y montacarguistas del

almacén según los pedidos ingresados

Alistamiento PedidoX

7200 0

De acuerdo lo solicitado en el pedido

comercial

Traslado a plataforma de cargue X 240 40 Ubicar picking en zona de cargue


METODO ACTUAL

TERMINA EN: Envio a Cargue

ACTIVIDAD

39

Tabla 19: Cursograma analítico proceso de cargue y despacho de PT

7. DISEÑO Y DIMENSIONAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Para el diseño y dimensionamiento del sistema productivo, se realizó la selección de tecnología, cálculos de recursos y capacidades del centro de distribución y diseño de planta del mismo, esto de acuerdo a los resultados del estudio de mercado y el diseño de producto. 7.1. SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA

Es importante definir los tipos de montacargas y estibadores que serán utilizados en el

proceso del centro de distribución teniendo en cuenta las condiciones del centro de

distribución y procesos de cuidado del medio ambiente.

Las principales características que se tienen en cuenta para la dotación logística son las

siguientes:

- Productividad

- Conciencia

- Eficiencia energía

- Ergonomía

- Costos

Teniendo en cuenta lo anterior se sugiere utilizar Montacargas retráctil con pantógrafo vinculados a las siguientes características otorgadas por el proveedor:

420

9000

PROCESO: Cargue y despacho de PT

INICIA EN: Envio a cargue TOTAL 9420



REVISADO POR:


( s ) ( m )

Cargue vehículos y despachoX

9000 7,5

Tomar de la plataforma el producto para

cargue

Generación documentos

X

300 0

Impresión de facturas, remisiones y

certificados de calidad.

Entrega DocumentosX

120 5 Entrega de documentos a transportista


METODO ACTUAL

TERMINA EN: entrega de documentos

ACTIVIDAD

40

Modelo Capacidad

Básica (kg)

Altura Máx. de

Horquillas (mm)²

Voltaje (Tipo de

Combust.)

Long. a Punta de Horquilla

(mm)

Ancho del

Chasis (mm)

Altura del Chasis (mm)¹

Peso Bruto (kg)¹

ETR 230 1,4 6,528 36 1,321 1,054 2,72 4,15

ETR 235 1,6 6,528 36 1,397 1,054 2,72 4,15

ETR 340 1,18 6,528 36 1,397 1,054 2,72 4,25

ETR 345 2,04 6,528 36 1,397 1,054 2,72 4,25

ETR 335d 1,58 6,528 36 1,582 1,054 2,72 4,35

Tabla 20. Especificaciones Montacargas - Proveedor

7.2. CÁLCULO DE RECURSOS Y ANÁLISIS DE CAPACIDADES

Con base en los atributos identificados en el diseño del proceso se procede a realizar el

cálculo de fuerza laboral y maquinaria necesaria para los 5 años proyectados.

Para realizar la determinación de necesidades hasta 2023 se tuvieron en cuenta los datos

históricos y la proyección generada. Posteriormente se realizó el cálculo de tiempo

disponible a partir del tiempo calendario, tiempo descanso y tiempo de paradas, en el cual

se incluyen un 2% para mantenimientos y un 2% para salud ocupacional con el fin de

identificar el tiempo disponible por empleado, ver anexo documento Excel – Indices

Sumarios

REQUERIMIENTO DE MAQUINAS

2018 2019 2020 2021 2022

1 Recepción PT planta 1 1 1 1 1

2 Ubicación estiba almacenamiento 1 1 1 1 1

3 Generación OT 1 1 2 2 2

4 Picking 2 3 3 3 3

5 Cargue 3 3 3 4 4

6 Generación Documentos 2 3 3 3 3

7 Entrega Documentos 1 1 1 1 1

Tabla 21. Requerimiento de máquinas (sección 7.1)

41

REQUERIMIENTO DE OPERARIOS

2018 2019 2020 2021 2022

1 Recepción PT planta 1 1 1 1 2

2 Ubicación estiba almacenamiento 1 1 1 1 2

3 Generación OT 2 2 3 3 3

4 Picking 4 5 5 5 6

5 Cargue 5 6 6 7 7

6 Generación Documentos 4 5 5 5 6

7 Entrega Documentos 1 1 1 1 2

Tabla 22. Requerimientos de operación

De la tabla 21 y 22 se infiere que se hace necesario tener una cuadrilla de personal

compuesta por 18 personas apoyados por 11 maquinarias, entre estibadores y

montacargas. Para el 2023, se debe contar con una cantidad de 28 personas para lograr

atender el comportamiento creciente de la operación y mantener el nivel de servicio actual.

7.3. DISEÑO DE PLANTA

Para la realización de este proyecto se hace necesario tener en cuenta las actividades

registradas en el diagrama de proceso, en la cual se debe encontrar el balance entre

personal operativo y administrativo.

7.3.1. SLP (Systematic Layout Planning)

Una forma para la resolución de problemas en la distribución de planta es a través del

método cualitativo del SLP (Systematic Layout Planing), el cual se basa en la consideración

de las zonas de trabajo, ya sea por su cercanía, o por la necesidad de mantenerlos alejados.

Con este método se tienen en cuenta el área total del almacén, dividida en las diferentes

áreas necesarias, tanto las actuales como las requeridas por la empresa según el

cuestionario realizado en el estudio de mercado.

7.3.1.1. Diagrama relacional de actividades y layout propuesto

El gráfico de relaciones es un diagrama que relaciona todas las locaciones que se han

establecido para el centro de distribución junto con la relación que existe entre ellas mismas

de Importancia o proximidad, asignando las letras (A, E, I, O, U, X).

Es importante aclarar que para la determinación de la proximidad entre un área y/u otra se

basó en la actual distribución de la compañía, y entre los integrantes del equipo de trabajo

se establecieron las importancias de proximidad o no según conocimientos y experiencias

en el área de trabajo.

42

La matriz a continuación muestra la relación entre las diferentes áreas de trabajo, la

priorización va desde A hasta X, en donde A es muy importante estar cercano, y X es muy

importante tener lejanos.

Figura 9. Diseño SLP propuesto. Elaboración propia

IMPORTANCIA - PRÓXIMIDAD

4 A: Absolutamente necesario

3 E: Especialmente Necesario

2 I: Importante

1 O: Ordinario o nomal

0 U: No necesario - sin importancia

-1

X: No deseable

Tabla 23. Rango calificación SLP

Con base en la matriz anterior se propone un plano que cumpla las relaciones requeridas, y se clasifican las diferentes áreas de acuerdo a su tipo.

35

100

35

AREA

(M2)

35

35

35

35

35

70

80

900

80

35

10. Area de baterias

11. Devoluciones

12. Patio de maniobras

13. Lokers

ZONAS

1. Adminsitrativa

2. Cargue y descargue

3. Almacenamiento

15. Calle

4. Picking

5. Manejo de obsoletos

6. Material Rechazado

7. Manejo de estibas

8. Logistica reversa

9. Canastas vacias

A3 X

E

AA

A

U

U

U

U

U

U

U

E

O

A

U

A U

U

U

U

E

U

U

U

X

I3

O

U

U

U

E

U

U

U

I

O

A

A

U

A

U

E

O

O

U

U

A

U

U

U

U

I

O

U

U

U

U

U

O2

U

U

E

O

O

U

U

U

A

U

I

O

O

U

U

O

E

U

U

O

O

O

U

U

O

A

U

I

O

U

U

U

X

U

E

O

U

U

U

A

A

O

U

U

U

I

O

U

O

U

O

A

U

A

U

UU

U

43

De acuerdo a la convención general se tiene que:

Operación A

Almacenamiento E

Servicios I

Transporte O

Administrativo X

Figura 10. Ilustración SLP. Elaboración propia

3

5

6 7

8

4

10

13

1

C

A

L

L

E

2 5

9

11

12

Figura 11. Diseño SLP. Elaboración propia

44

Luego con base en los cálculos de almacenes hechos anteriormente, y el diagrama a partir de la matriz relacional de áreas, y teniendo en cuenta un área disponible rectangular de 1650m2 se realiza una propuesta de distribución de planta, revisar para más detalle el Anexo 6:

Figura 12. Distribución en planta. Elaboración propia.

7.4. IMPACTO AMBIENTAL

En la actualidad, todas las empresas están generando una postura favorable hacia los temas ambientales, por lo cual se hace importante establecer medidas para disminuir el impacto que generan las actividades indispensables para el funcionamiento del centro de distribución, a continuación, se muestra la Tabla 24 Matriz de impacto ambiental con la cual se pretende minimizar el daño ecológico.

A continuación, se presenta el rango de importancia generado para la evaluación de los impactos:

- Rango de Importancia

o ALTA: > 12.500 a 100.000

Se deben establecer mecanismos de mejora, control y seguimiento.

o MODERADA: > 2.500 a 12.500

Se debe revisar el control operacional

o BAJA: 1 a 2.500

Se debe hacer seguimiento al desempeño ambiental.

45

ACTIVIDAD ASPECTO

AMBIENTAL IMPACTO

AMBIENTAL A P D R C IMPACTO

TIPO DE IMPACTO

(Signo)

RANGO DE

IMPORTANCIA SIGNIFICANCIA CONTROL

Elaboración e impresión de facturas, comunicaciones internas y externas. Manejo de inventario.

Uso de equipos de cómputo. Uso de

teléfono. Fotocopiado

de documentos.

Generación de residuos de plástico,

vidrio, papel, cartón,

chatarra, aluminio.

Contaminación de suelos.

5 10 5 5 5 6250 NEGATIVO

(-) MODERADA SIGNIFICATIVO

Programa de Gestión Integral de Residuos

Consumo papel

Presión sobre los recursos

naturales 5 10 5 5 5 6250

NEGATIVO (-)

MODERADA SIGNIFICATIVO

Programa de uso

eficiente de papel

Generación de residuos peligrosos -

toner

Contaminación de suelos

5 1 1 5 1 25 NEGATIVO

(-) BAJA

NO SIGNIFICATIVO


Generación de residuos peligrosos - Ruptura de bombillas

Contaminación de suelos

5 1 1 5 1 25 NEGATIVO

(-) BAJA

NO SIGNIFICATIVO


Consumo de agua

Contaminación de agua

Agotamiento de los recursos

naturales

5 10 5 5 5 6250 NEGATIVO

(-) BAJA SIGNIFICATIVO

Programa de ahorro y

uso eficiente de

agua

Uso de bombillas

ahorradoras

Ahorro en el consumo de

energía eléctrica

5 10 5 10 5 12500 POSITIVO

(+) ALTA SIGNIFICATIVO


uso eficiente de la energía

Utilización de puntos

ecológicos

Aprovechamiento de residuos

5 10 5 10 5 12500 POSITIVO

(+) ALTA SIGNIFICATIVO


Reutilización de papel

Ahorro en el consumo de

papel 1 5 5 10 5 1250

POSITIVO (+)

BAJA NO

SIGNIFICATIVO Programa

de uso

46

eficiente de papel

Consumo energía eléctrica

Agotamiento

de los recursos naturales

5 1 5 5 5 625 NEGATIVO

(-) BAJA

NO SIGNIFICATIVO


uso eficiente de la energía

Aseo a baños,

oficinas y centro

distribución

Generación de residuos

solidos

Contaminación de suelos.

Presión sobre relleno

sanitario, contaminación

visual

5 10 5 5 5 6250 NEGATIVO



Consumo de Agua

Presión sobre los recursos

naturales 5 10 5 5 5 6250

NEGATIVO (-)

MODERADA SIGNIFICATIVO


uso eficiente de

agua

Operación

Emisiones atmosféricas - fumigaciones

Contaminación del aire

5 5 5 5 5 3125 NEGATIVO

(-) BAJA

NO SIGNIFICATIVO


Generación de emisiones atmosféricas producidos

por el normal funcionamiento de los aires acondicionado

s del centro de distribución

Contaminación de aire

5 10 5 5 5 6250 NEGATIVO



Generación de residuos peligrosos- Finalización

de la vida útil del equipo eléctrico,

Contaminación del suelo

5 5 5 5 5 3125 NEGATIVO



47

electrónico o de

comunicaciones, pilas, baterías,

cargadores y periféricos de computadores

Mantenimiento de

montacargas

Consumo de Agua

Agotamiento de los recursos

naturales 5 10 10 5 5 12500

NEGATIVO (-)

ALTA SIGNIFICATIVO


uso eficiente de

agua

Generación Aceites usados, residuos

peligrosos y emisión de

gases

Contaminación agua, suelo y

aire

10

10 10 5 5 25000 NEGATIVO

(-) ALTA SIGNIFICATIVO

Programa de Gestión Integral de Residuos Programa

de ahorro y uso

eficiente de agua

Tabla 24. Matriz impacto ambiental construcción CEDI. Elaboración propia.

48

FASE III: ESTUDIO ADMINISTRATIVO

El estudio administrativo y organizacional comprende el diseño y dimensionamiento de los servicios y operaciones administrativas del centro de distribución.

8. DISEÑO Y DIMENSIONAMIENTO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

Para el diseño y dimensionamiento del sistema administrativo, fue necesario revisar el enfoque estratégico de la compañía, y de esta manera poder asegurar que los objetivos del proyecto estén en concordancia con los de la compañía, esto se realizó a través de la revisión del proceso estratégico de la empresa:

8.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Para la realización del diagnóstico estratégico se utilizaron dos herramientas la Matriz de posicionamiento estratégico PEEA y la Matriz de impactos internos e internos MIME

8.1.1. Matriz de posición estratégica PEEA

Para la elaboración de la Matriz PEEA se tuvieron en cuenta los siguientes factores:

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA: Con el fin de definir una adecuada estrategia

competitiva, es necesario conocer primero la estructura de la industria, para esto se realiza

un análisis de esta a través de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, las cuales

se muestran a continuación:

o Poder Negociación Proveedores: Según el estudio para la cadena de valor del cacao

realizado por Contreras (2017), los proveedores en la cadena productiva consisten en

plantas, insumos, materiales y equipos, los cuales están conformados en un 98% por

pymes y en un 2% por grandes productores de hacienda, en general este eslabón en

la cadena es muy diverso y ha venido creciendo en los últimos años debido a las

políticas nacionales que han intentado potenciar el cultivo de cacao fino de aroma, esta

gran oferta de proveedores unida a la importancia de Luker en la industria hace que el

poder de negociación de los proveedores sea muy favorable para la empresa, por lo

tanto se califica en 5 este ítem.

o Poder Negociación Clientes: Por otra parte, Contreras (2017) identifica que, en el

eslabón de las empresas transformadoras del cacao en Colombia, el cual incluye la

industria artesanal hasta la gran industria chocolatera, la cual está establecida

principalmente por dos compañías: la compañía nacional de chocolates que tiene el

48,73% del mercado y casa Luker el cual según contreras cuenta con 44.07% del

mismo, lo que evidencia que ambas compañía tienen un gran poder en el mercado,

además teniendo en cuenta que el mercado es muy diverso en su totalidad y hay una

gran demanda al ser un producto de consumo masivo básico de la población, con un

49

consumo promedio per cápita de 1300gr/año, lo anterior indica que el cliente tiene un

muy bajo poder de negociación frente a la compañía, por lo tanto se califica este factor

con un 6.

o Facilidad Ingresos nuevos Competidores: Con respecto al ingreso de nuevos

competidores en la industria, es importante resaltar que hay fuertes barreras de

entrada a competidores en la industria que favorecen a Luker Cacao, principalmente

dados por el posicionamiento que tienen las dos principales compañías en la industria:

La compañía nacional de chocolates y Luker, las cuales están en la mente del

consumidor y llevan una amplia trayectoria en el mercado, Blanco (2006) resume las

principales barreras de entrada en la industria, las cuales se exponen a continuación:

Entre las principales barreras se encuentra:

Casa Luker y la Compañía Nacional de Chocolates constituyen dos

conglomerados muy fuertes en la industria, las cuales cuentan con marcas

consolidadas y reconocidas y una amplia red de distribución difícil de copiar por

los competidores.

Se requiere economías de escala que permitan obtener bajos costos de

producción para competir en el mercado, esto debido a las características del

producto y de su producción.

La diferenciación de la marca es fundamental en esta industria, pero esta requiere

una constante inversión en publicidad e investigación y desarrollo de productos,

que implican altos costos que afectan las empresas de menor tamaño.

Se requieren altos niveles tecnológicos para el desarrollo de productos novedosos

que puedan competir en el mercado y que puedan competir a escalas industriales

y en el empaquetado, especialmente en lo referente a maquinaria, lo que afecta

principalmente a las empresas que quieren emerger en este mercado.

Estas barreras refuerzan condiciones de mercado que tienden al oligopolio, lo que

obtener condiciones de mercado perfectas es improbable, y se requiere una muy alta

inversión en tecnología e innovación para acceder al mercado, lo que desfavorece

aún más a productores en Colombia. Por lo tanto, se da un puntaje de 5 a este factor.

o Presión productos sustitutos o complementarios: Al consistir en productos

alimenticios de consumo masivo existen una gran cantidad de productos sustitutos

o complementarios en la industria, pero en cuanto a precio, desempeño, acceso,

no representan en mayor medida una amenaza a la venta de los productos, es por

esto que se da un puntaje de 4.

50

o Rivalidad entre los existentes: Aunque existe una alta competencia

principalmente con la empresa Nacional de Chocolates por dominar el mercado,

esta rivalidad no es de forma intensa u hostil, por lo que se da un puntaje de 5 en

este factor.

VENTAJA COMPETITIVA: Para el análisis de la ventaja competitiva se eligieron los siguientes factores:

o Marca: Luker cuenta con una gran trayectoria y reconocimiento en el mercado

colombiano, logrando un gran posicionamiento de sus marcas en el mercado

interno y externo, a pesar de esto, la competencia con las marcas de la

competencia es muy gran, es por esto que se da un puntaje de -2.

o Innovación: Luker actualmente está apostando por procesos de innovación que

han permitido elaboración de productos para expandir los mercados a nivel

internacional, siendo referencia en el sector en diversos aspectos, es por esto por

lo que se da un valor de -1.

o Precio: A pesar de manejar bajos costos, Luker ha apostado por una ventaja no

en costos sino en exclusividad en su producto, lo que genera que no maneje

necesariamente los precios más bajos del mercado, es por esto que se da un valor

de -3 en este factor.

o Nivel Servicio y Calidad: En cuanto a estos factores, Luker se ha enfocado en

lograr alto niveles de servicio y calidad en sus productos, lo que se evidencia en

todos sus procesos y el trato con proveedores, usuarios e intermediarios, estando

por encima del promedio de la industria, es por esto que se califica con -1 en

ambos factores.

De acuerdo con lo anterior en la siguiente tabla se resumen los puntajes dados a los factores elegidos en la estructura de la industria y ventaja competitiva, obteniéndose una diferencia de 3,4.

Estructura de

la Industria

Poder Negociación Proveedores 5

Poder Negociación Clientes 6

Facilidad Ingresos nuevos

Competidores 5

Presión productos sustitutos 4

Rivalidad entre los existentes 5

Promedio 5

Ventaja

Competitiva

Marca -2

Innovación -1

51

Precio -3

Nivel Servicio -1

Calidad -1

Promedio -1,6

DIFERENCIA = 3,4

En cuanto a los factores externos de análisis en el PEEA se tiene:

CLIMA DE NEGOCIOS: Dentro de esta categoría se puntúan los siguientes factores:

o Estabilidad Macroeconómica: A pesar de las bajas notas en los índices de

competitividad del país en los últimos años, en el ámbito macroeconómico se

han obtenido buenas calificaciones en los índices del Foro Económico Mundial,

principalmente porque se ha logrado una inflación controlada, y crecimiento en

el PIB, que han posibilitado que Colombia pueda destacar entre los mercados

emergentes, a pesar de esto la situación económica no es la mejor comparada

si se compara en el mercado internacional principalmente en factores como el

desempleo y las políticas monetarias, es por esto que se da un puntaje de 3.

o Clima de inversión: En la última década Colombia se ha esforzado en mejorar

su clima de inversión, según el Foro Económico Mundial se ha incentivado la

inversión extranjera, y de acuerdo con el informe Doing Business 2018 del Banco

Mundial, Colombia se posiciona en el cuarto lugar entre los mejores países para

hacer negocios en América Latina, por lo tanto, se da un puntaje de 3 en este

factor.

o Estabilidad Política: El panorama político en los últimos años en Colombia ha

sido muy incierto, principalmente por la polarización política por la que atraviesa

el país, actualmente enfocada al proceso de paz, con la llegada el nuevo

presidente Iván Duque y las reformas que ha planteado en su gobierno se prevé

un incremento en la incertidumbre política del país, es por esto por lo que se da

un valor de 3.

o Aspectos que favorecen la Logística interna: En cuanto a la logística al

interior de Colombia, el país carece de una plataforma logística idónea que

permita integrar todas las acciones empresariales y estatales, y ahí un gran

atraso en materia logística por cuenta tanto de las empresas como del apoyo del

estado, principalmente en materia de infraestructura, a pesar de lo anterior se

prevén algunas medidas que pueden favores este aspecto, tal como la inversión

que se tiene prevista en carreteras 4G y las nuevas estrategias en materia

logística del gobierno, por lo anterior se da un puntaje de 3.

52

o Aspectos que favorecen la Logística externa: En cuanto a la logística externa,

Colombia naturalmente cuenta con una serie de ventajas geográficas, tales como

tener acceso al océano pacifico y atlántico, además de las vías fluviales como el

rio magdalena y cauca que conectan los principales puertos del país, esto unido

con los intereses y estrategias del gobierno en materia de logística multimodal,

abre algunas oportunidades en este aspecto, por eso se puntúa con 4.

o Políticas de exportación de los productos: Por último, en cuanto a políticas

de exportación, principalmente en la industria del sector de chocolates, confites

y sus materias primas fue considerado un sector de clase mundial en el programa

de transformación productiva liderado por el gobierno nacional a través del

ministerio de industria y turismo, lo que se espera se refleje en mejores

condiciones de producción interna y apoyo en la exportación de dichos

productos, por lo que se da un puntaje de 3.

FORTALEZA FINANCIERA o Rentabilidad: La empresa ha logrado un incremento sostenido en su

rentabilidad en los últimos años, por lo tanto, se da un valor de -1.

o Liquidez: La organización mantiene una estructura de costos e ingresos que le

permiten consolidar un alto flujo de efectivo, apalancado principalmente en la

atención a clientes con pagos en efectivo y negociaciones eficientes en temas

de pagos e ingresos.

o Endeudamiento: Casa Luker cuenta con altos niveles de endeudamiento, a

pesar de lo anterior estos índices son sostenibles para la empresa, por lo tanto,

se da un valor de -3.

o Costos operativos: Los costos operativos se encuentran en un alto nivel de

control por parte de cada proceso, hecho que conduce a obtener una

ponderación de costos muy bajos con respecto al total reflejado en el estado de

resultados.se da un valor de -2.

De acuerdo con lo anterior en la siguiente tabla se resumen los puntajes dados a los factores elegidos en el Clima de Negocios y Fortaleza Financiera, obteniéndose una diferencia de 0,67.

Clima de

negocios

Estabilidad Macroeconómica 3

Clima de inversión 3

Estabilidad Política 2

Aspectos que favorecen la

Logística interna 2

53

Aspectos que favorecen la

Logística externa 4

Políticas de exportación de los

productos 4

Promedio 2,66667

Fortaleza

Financiera

Rentabilidad -1

Liquidez -2

Endeudamiento -3

Costos operativos -2

Promedio -2

DIFERENCIA = 0,66667

Elaborando la matriz se obtiene la coordenada (3.4 ; 0.67) que posiciona la empresa en posición de Ataque, como muestra la siguiente gráfica:

Figura 13. Matriz PEEA.

Elaboración propia

54

Como se evidencia anteriormente, el vector direccional de Casa Luker Cacao se encuentra en el cuadrante superior derecho, lo que la identifica con un perfil agresivo o de ataque, esto significa que la empresa está en excelente posición, por lo que estrategias de penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación del conglomerado, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de ellas puede ser factible y pueden ser tomadas en cuenta. 8.1.2. Matriz MIME

Con el fin de corroborar los resultados arrojados por la matriz PEEA, se elaborará la Matriz MIME,

algunos de los factores que se tuvieron en cuenta ya fueron mencionados y tenidos en cuenta

en la sección anterior, por lo que solo se analizarán los factores adicionales analizados.

Para la elaboración de la Matriz MEFE Y MEFI se generaron dos puntuaciones:

Valor 1: Correspondiente a la puntuación dada por Iván Danilo Ospina, cuya puntuación se

ponderará con una importancia del 70%, debido a la experiencia con la que cuenta al trabajar en

la empresa Casa Luker en los últimos años.

Valor 2: Correspondiente a la puntuación dada por Adriana Quijano Bernal, ingeniera industrial,

cuya puntuación se ponderará con una importancia del 30%.

8.1.2.1. Matriz MEFE

La Matriz MEFE hace referencia a los factores externos. Los factores, su ponderación y el puntaje total se presentan en la siguiente tabla:

FACTOR EXTERNO PONDERACIÓN VALOR 1 VALOR 2 SUBTOTAL TOTAL

Estabilidad Macroeconómica 0,158730159 3 3 3 0,47619048

Clima de inversión 0,111111111 3 3 3 0,33333333

Estabilidad Política (Políticas

productivas o de demanda que

afecten el sector) 0,158730159

2 3

2,3 0,36507937

Factores que favorecen la

Logística interna y externa 0,142857143 2 3

2,3 0,32857143

Apoyo público e institucional al

sector 0,142857143 3 3

3 0,42857143

Políticas de exportación de los

productos 0,095238095 3 3

3 0,28571429

Capacidades de I+D+i del

sector 0,079365079 4 4

4 0,31746032

Estructura de la industria 0,111111111 3 3 3 0,33333333

Total 2,868253968

55

o Estabilidad Macroeconómica: La estabilidad macroeconómica es un factor externo de

gran importancia que influye mucho en la decisión de estrategia de las empresas, en

este factor se comprendieron aspectos fundamentales como, el crecimiento estable de

la economía, la estabilidad de precios, y diversos indicadores como el PIB, inflación,

desempleo, etc. En la matriz PEEA se abordó con mayor profundidad este factor.

o Clima de inversión: Hace referencia a la forma en que los inversionistas perciben el

clima de inversión del país, aquí se evalúan aspectos como el grado de sostenibilidad

de la inversión, políticas gubernamentales, entre otros. En la matriz PEEA se abordó

con mayor profundidad este factor.

o Estabilidad Política (Políticas productivas o de demanda que afecten el sector):

En este factor se evalúan aspectos como el riesgo de golpe militar, rebeliones,

terrorismo, guerra civil, conflictos armados, entre otros, que puedan afectar la

democracia del país y de esta manera la imagen del país en el resto del mundo, la cual

puede afectar la capacidad de atraer inversión, entre otros. En la matriz PEEA se abordó

con mayor profundidad este factor.

o Factores que favorecen la Logística interna y externa: Aquí se tienen en cuenta

aspectos como infraestructura interna de vías, políticas de gobiernos en cuanto logística,

factores geográficos y ambientales que afectan o favorecen la logística del país. En la

matriz PEEA se abordó con mayor profundidad este factor.

o Apoyo público e institucional al sector: El sector chocolatero en Colombia en todos

sus eslabones ha logrado en los últimos años alcanzar un apoyo público e institucional

importante en el país, debido principalmente por la denominación de origen,

considerando el cacao colombiano como cacao fino de aroma, lo que ha incentivado

apoyos de diversas entidades públicas debido a su importancia económica, ambiental e

inclusive social en Colombia.

o Políticas de exportación de los productos: Revisar análisis en la matriz PEEA

o Estructura de la industria: Revisar análisis en la matriz PEEA

o Capacidades de I+D+i del sector: En el marco del programa de transformación

productiva se crea un eje enfocado en la mejora de innovación del sector con el fin de

dedicar recursos de investigación académica en innovación de productos funcionales o

con beneficios aumentados y fomentar el desarrollo de nuevos procesos logísticos,

iniciativas que han venido poniéndose en marcha en los últimos años.

Teniendo en cuanta una ponderación de 1-10, de los factores anteriormente mencionados, se califican con una mayor relevancia (10) la estabilidad macroeconómica y política de la región, luego se pondera con (9) los factores que favorecen la logística interna y externa así como el apoyo público e institucional al sector, seguido por el clima de inversión y la estructura de la industria (7).

56

8.1.2.2. Matriz MEFI

La Matriz MEFI hace referencia a los factores internos. Los factores, su ponderación y el puntaje total se presentan en la siguiente tabla:

FACTOR INTERNO PONDERACIÓN VALOR 1 VALOR 2 SUBTOTAL TOTAL

Calidad 0,112359551 4 4 4 0,4494382

Marca, tradición y

posicionamiento 0,112359551 4 4 4 0,4494382

Proveedores 0,112359551 3 4 3,3 0,37078652

Sostenibilidad 0,04494382 4 4 4 0,17977528

Infraestructura 0,101123596 3 3 3 0,30337079

Tecnologías e I+D+i 0,101123596 3 3 3 0,30337079

Atención a las tendencias del

mercado 0,112359551 3 3 3 0,33707865

Know How 0,112359551 3 3 3 0,33707865

Fortaleza financiera 0,112359551 3 4 3,3 0,37078652

Precio 0,078651685 3 3 3 0,23595506

Total 3,38202247

o Proveedores: Diversos factores como el apoyo del gobierno al sector cacaotero, el

poder de negociación que posee Luker frente a sus proveedores, diversa oferta de

proveedores, entre otros, permiten que Luker esté posicionado ventajosamente en este

factor en el mercado.

o Sostenibilidad: La compañía ha invertido una gran cantidad de esfuerzo en

sostenibilidad, logrando que sus plantas productoras y centros de distribución cumplan

con todos los requerimientos de las autoridades ambientales a nivel nacional, y

posicionándose como una política muy importante dentro de la empresa.

o Infraestructura: Con el crecimiento de la compañía, la infraestructura, especialmente

para el acopio y recepción de materias primas, y para la distribución de productos

intermedios y finales de chocolate se hace necesario que se expanda para cumplir con

las demandas y crecimientos en ventas pronosticados.

o Tecnologías e I+D+i: La empresa ha logrado recientes innovaciones, especialmente en

lean manufacturing aplicadas a la logística, así como desarrollos de nuevos productos

con el fin de lograr llegar a mercados internacionales.

57

8.1.2.3. Matriz MIME

De las matrices MEFE y MIFE se obtiene la matriz MIME, la cual se presenta a continuación:

MEFI

4 3 2 1

3

Ubicación

Luker

MEFE 2

1

MEFI

4 3 2 1

3

Ataque Ataque Conservador

MEFE 2 Ataque

Conservador Resista

1 Conservador Resista Resista

Como se ve en la tabla anterior la empresa Luker quedó ubicada en la segunda cuadricula de la primera columna, lo que la ubica en una posición de Ataque que coincide con los resultados de la matriz de posición estratégica PEEA.

De las matrices PEEA y MIME se puede evidenciar que Casa Luker Cacao, se encuentra en una

posición donde se evidencian las grandes fortalezas y capacidades internas de la compañía, que

son las que logran posicionarla en una posición de ataque, aunque a nivel interno se evidencia

niveles de incertidumbre y posibles amenazas del entorno, en cuando a nivel macroeconómico,

y político que es necesario estar monitoreando constantemente.

58

8.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO El direccionamiento estratégico consiste en la formulación de las finalidades y propósitos de una organización o proyecto, en este punto se parte por identificar el direccionamiento actual de la empresa Casa Luker con el fin que el proyecto se formule de forma tal que esté alineado con las actuales estrategias de la empresa. 8.2.1. Política integral Casa Luker

La política integral de la organización Casa Luker es: “En Casa Luker Cacao fabricamos chocolate para la industria y desarrollamos producto final para marcas en Colombia y el mundo. Estamos presentes de manera integral en toda la cadena de valor, desde el campo hasta los clientes. Comprometidos con la sostenibilidad, cumplimos nuestros compromisos con accionistas, proveedores, clientes y comunidad, en términos legales, de rentabilidad, calidad, inocuidad, seguridad*, responsabilidad social y medio ambiente. Somos fieles al propósito superior de servir a nuestros grupos de interés, acompañándolos a cumplir sus sueños a través del chocolate. Nos fortalece el talento de nuestra gente, la Innovación, la gestión de riesgos y el mejoramiento continuo de nuestros procesos.” *seguridad patrimonial, salud y seguridad en el trabajo.

8.2.2. Formulación de la estrategia

Al ser una compañía con un perfil de Ataque, se identifica que Casa Luker en su formulación estratégica ha decidido seguir con las estrategias de Penetración de mercado, desarrollo de Mercado y diversificación concéntrica ya que a través de sus procesos de innovación han generado nuevos productos enfocados a satisfacer las necesidades de mercados extranjeros, puntualmente Estados Unidos y Europa. De acuerdo a lo anterior, el proyecto se plantea en concordancia con las estrategias adoptadas por la compañía, el cual está buscando un crecimiento externo que se vea reflejado en la rentabilidad de la compañía en los próximos 5 años, para esto se esperan obtener crecimientos de ventas, y con el fin de soportar los procesos de producción y de logística de recepción de materias primas y distribución de productos finales se ve la necesidad de la creación de un nuevo centro de distribución y almacenamiento, por lo que se plantea el objetivo que se presenta a continuación.

8.2.3. Objetivo general del proyecto

Optimizar el balance de capacidades de almacenamiento de producto terminado mediante la construcción de un centro de distribución y almacenamiento para la empresa en Casa Luker Cacao, que soporte el crecimiento de las operaciones logísticas de los próximos cinco años.

59

8.3. PLANIFICACIÓN OPERACIONAL

Consiste en la definición de la estructura organizacional, la cual se presenta tanto para el proyecto como para los procesos mencionados en el numeral 6.

8.3.1. Estructura organizacional

A continuación, se relaciona la estructura organizacional que se encargará de la gestión del proyecto, la misma estará conformada por miembros actuales de la organización quienes serán seleccionados por cada área involucrada en el mismo. Este equipo multidisciplinar estará encargado de la administración de presupuesto, gestión de actividades de proyecto y control de la administración delegada en poder de un tercero.

Figura 14. Estructura administración proyecto.

8.3.2. Diseño de los procesos

A continuación se presenta el mapa de procesos generales de la compañía Casa Luker Cacao donde se evidencian los procesos estratégicos, misionales y de apoyo dentro de los cuales se enmarca el proyecto:

60

Figura 15. Mapa procesos Casa Luker B2B.

Dentro de los procesos misionales se encuentra el proceso de Supply Chain, dentro de los cuales se diseñan los procesos específicos del centro de distribución.

El diseño general de los procesos para el centro de distribución de producto terminado, se presentaron en el diseño de los procesos en un apartado anterior de este documento. A partir del diseño de los procesos se elabora la siguiente estructura funcional para la administración de los procesos del centro:

61

Figura 16. Estructural funcional del centro de distribución

8.4. CONTROL DE LA GESTIÓN

Para el proyecto es fundamental generar una evaluación de desempeño de este, de esa forma se amplía su capacidad de medición y monitoreo, que en conclusión le permite al equipo de administración que todos los puntos relevantes del proyecto puedan ser medidos. El proceso de desarrollo del Balance Scorecard en el proyecto implica varios pasos, que se podrían enumerar de la siguiente forma:

Establecer una visión clara del futuro

Definir los objetivos estratégicos

Determinar los factores críticos de éxito

Seleccionar indicadores para medir y seguir el rendimiento

Establecer metas, planes de acción e iniciativas

En la siguiente figura se relaciona la propuesta de Balance Score Card definido para el proyecto:

Jefe Almacen PT

Auxiliar Digitación

Auxiliar de Almacen

Operario Montacarga

Operario Cargue y Descargue

Coordinadores Plataforma

62

Figura 17. Balance Score Card 8.4.1. Perspectiva Financiera:

Los indicadores financieros que mayor relación guardan con el proyecto de construcción de centro de distribución son los costos por kilogramo movilizados en almacén. Esto directamente permite mede el costo de las actividades y procesos realizados al interior de la operación. Adicional la ejecución de presupuesto, indica la gestión de las personas involucradas en la operación del almacén; un correcto índice de rendimiento de costos (CPI) medirá la eficacia financiera de la ejecución al dividir el costo presupuestado del trabajo realizado por el costo real del trabajo realizado.

8.4.2. Perspectiva Cliente:

Los indicadores mirando la satisfacción del cliente y el desempeño del centro de distribución en las áreas de mayor importancia para el cliente. Es fundamental soportar las operaciones con un adecuado nivel de servicio siempre y cuando no afecte el costo logístico del mismo, por ello

Perspectiva Financiera

Costo por kilogramo movilizado

en almacén.

Ejecución de presupuesto.

Perspectiva Cliente

Nivel de servicio.

Errores despacho.

Capacidad recepción y

despacho.

Perspectiva Interna

Productividad.

Incidentes y Accidentes.

Perspectiva Aprendizaje

Empleados capacitados.

Adaptación a cambios.

Desarrollo proyectos mejoramiento

63

indicadores como nivel de servicio y medición de OTIF con respecto a las entregas de clientes internos y externos permitirá monitorear posibles desviaciones que generen la necesidad de ejecutar planes de acción y acciones de corrección para mitigar los impactos generados.

8.4.3. Perspectiva Interna:

Esta perspectiva incluye el desempeño de los procesos internos, para el análisis actual se tomará la medición productividad de los diferentes cargos asociados a la operación del centro de distribución, adicional la medición de incidentes y accidentes permitirán brindar seguridad a las personas y mitigar los riesgos asociados a la operación.

8.4.4. Perspectiva Aprendizaje:

Bajo este aspecto, la medición se realizará orientada a la efectividad en la capacitación realizada a los empleados y las mejoras generadas a los procesos a partir de proyectos que generen aprendizaje de las personas involucradas en el proceso, que se puede traducir en mejores prácticas de operación y generación de conocimiento interno.

64

FASE IV: ESTUDIO FINANCIERO En esta fase se requiere definir mediante la comparación de las alternativas los beneficios y costos que presenta el proyecto, y se propondrán tres escenarios de análisis para determinar la viabilidad y la rentabilidad del proyecto.

9. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO

La importancia de la evaluación financiera del proyecto radica en poder determinar con la mayor precisión su viabilidad, sostenibilidad y rentabilidad en el tiempo, así como los valores de las inversiones, costos y beneficios que el proyecto requiere y dejará. Esta nos da los comportamientos más probables de ingresos y egresos dependiendo de los escenarios que se planteen, en este caso pesimista, realista y optimista. Este proyecto al requerir de una fuerte inversión debido al alcance que propone, se hace necesaria la evaluación financiera con el fin de garantizar la utilidad a los inversionistas y que el proyecto sea sostenible por si solo durante la fase de operación, además que sea viable de ejecutarse.

9.1. INGRESOS Y COSTOS

9.1.1. Capacidad de almacenamiento

Teniendo en cuenta las proyecciones planteadas durante el estudio de mercado bajo los pronósticos elaborados de almacenamiento de producto terminado, se estima tener una ocupación de 52% de la bodega a partir del año 2019 hasta el año 2025, fecha en la cual se alcanzaría la máxima capacidad productiva de la planta actual.

Tabla 25. Proyección ocupación bodega producto terminado.

Fuente: Elaboración propia

Etapa I 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Producto Terminado 99% 52% 53% 53% 53% 53% 53% 53%

9.1.2. Costos de inversión

La realización de un proyecto implica utilizar recursos para dos etapas distintas: A. La instalación y el montaje del proyecto. B. La etapa de operación o funcionamiento del proyecto.

Se debe disponer de toda inversión relativa a toda la distribución de la planta a las dimensiones y al rendimiento de la maquinaria, las características y el costo de los edificios, construcciones y equipo complementario, etc. Esto permite la estimación del valor de los activos necesarios para obtener el total de la inversión requerida.

65

Es necesario mencionar que antes de realizar una inversión se tiene que considerar si esto llevara a obtener unos ingresos mayores que los costos de inversión.1 A continuación, se detallan los costos de inversión en los cuales se debe incurrir para la construcción del centro de distribución para producto terminado en la empresa Casa Luker.

9.1.2.1. Fase de construcción

En las siguientes tablas se relacionan los costos asociados a la fase de construcción, con el detalle de cada uno:

A. Preliminares

Tabla 26. Preliminares

1. PRELIMINARES

ITEM

DESCRIPCIÓN UNIT

CANTIDAD VR. UNITARIO VR. TOTAL

1 PRELIMINARES

1,1 CAMPAMENTO DE OBRA

Contenedor Oficina de 6.0x2.40x2.40m Día 480,00 $37.632,42 $18.063.562

Contenedor Almacen de 6.0x2.40x2.40m

Día 240,00 $30.347,62 $7.283.429

Baños Provisionales incluye 2 mantenimientos semanales

Mes 48,00 $309.390,00 $14.850.720

Vestier trabajadores (Carpa) UN 6,00 $1.309.000,00 $7.854.000

Patios de materiales M2 100,00 $54.204,34 $5.420.434

Dotación Oficinas GLB 1,00 $2.100.000,00 $2.100.000

Desmonte y retiro de campamento provisional

M2 106,00 $59.706,79 $6.328.920

Botada de escombros M3 194,15 $53.000,00 $10.289.791

1,2 CERRAMIENTOS PROVISIONALES

Cerramiento provisional en tela ML 206,00 $37.705,16 $7.767.263

1,3 INSTALACIONES PROVISIONALES

Instalaciones Hidrosanitarias GLB 1,00 $8.000.000,00 $8.000.000

Instalaciones Eléctricas GLB 1,00 $15.000.000,00 $15.000.000

1,4 LOCALIZACIÓN Y REPLANTEO

Localización y replanteo D 30,00 $492.660,00 $14.779.800

SUBTOTAL $117.737.918

TOTAL COSTO DIRECTO $117.737.918

$117.737.918

1 http://www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAVI.4.pdf

66

B. Movimiento Tierras

Tabla 27. Movimiento tierras

2. MOVIMIENTO DE TIERRAS

ITEM

DESCRIPCIÓN UNIT

CANTIDAD

VR. UNITARIO

VR. TOTAL

2 MOVIMIENTO DE TIERRAS

2,1 LLENOS

2.1.1

Lleno con Base granular 95% M3 1.982 $127.936 $253.665.606

2,2 GEOTEXTILES

2.2.1

Suministro e instalación de geotextil M2 1.843 $5.819 $10.725.735

2,3 FILTROS

2.3.1

Filtro en muro de contención envuelto en geotextil

M2 116 $137.500 $15.950.000

SUBTOTAL $280.341.341

TOTAL COSTO DIRECTO

$280.341.340 $280.341.341

C. Construcción Centro de Distribución - CEDI

Tabla 28. Valores construcción

3. CEDI

ITEM DESCRIPCIÓN UNIT

CANTIDAD VR. UNITARIO VR. TOTAL

3,1 CIMENTACIONES

3.1.1 EXCAVACIONES M3

301,16 441.223,34 37.325.490,36

3.1.2

LLENOS

M3 76,99 $ 66.244,27 $ 5.100.219

3.1.3 CONCRETOS M3

3.075,95 $ 8.462.624 $ 188.615.546

3.1.4 ACERO DE REFUERZO

Kg

25.248,52 7.068,99 89.206.758,60

67

SUBTOTAL $ 320.248.014

3,2 ESTRUCTURAS EN CONCRETO

3.2.1 LOSAS M2

304,00 474.881,62 72.182.006,24

3.2.2 VIGAS AÉREAS M2

104,08 $ 131.222,85 $ 13.657.674


KG

1.739,29 57.264,63 60.346.484,45

SUBTOTAL $ 146.186.165

3,3 ESTRUCTURAS METÁLICAS

3.3.1 ESTRUCTURA METÁLICA

3.3.1.1 Estructura metálica pórtico

KG

115.285,65 $ 17.885,32 $ 1.030.960.474

Pintura Intumescente M2

1.365,98 $ 2.678.087,88 $ 431.692.902

SUBTOTAL $ 1.462.653.375

3,4 MAMPOSTERIA

3.4.1 MUROS EN BLOQUE M2

312,24 $ 53.723,76 $ 16.774.707

3.4.2 ELEMENTOS NO ESTRUCTURALES EN CONCRETO

UN

277,55 $ 32.955 $ 4.464.595


3.4.3.1 Refuerzo de 60,000 psi figurado

KG

1.098,27 $ 3.540,87 $ 3.888.833

3.4.3.2 Grafil de 4mm (Sum + Inst)

ML

1.040,80 $ 775,03 $ 806.651

SUBTOTAL $ 25.934.787

3,5 CERRAMIENTOS

68

3.5.1 CERRAMIENTOS METÁLICOS

M2

3.169,83 $ 185.636 $ 411.625.107

3.5.2 CERRAMIENTOS LIVIANOS

M2

363,25 $ 163.586,98 $ 59.422.971

3.5.3 CERRAMIENTOS EN CONCRETO

M 95,56 $ 54.166,82 $ 5.176.181

SUBTOTAL $ 476.224.260

3,6 CUBIERTAS

3.6.1 CUBIERTAS METALICAS

M2

1.569,81 $ 148.184,10 $ 232.620.882

3.6.2 CANOAS M

275,12 $ 117.225,45 $ 32.251.066

3.6.3 RUANAS M 69,10 $ 102.209,93 $ 7.062.706

3.6.4 ACCESORIOS UN 6,00 90.000,00 270.000,00

SUBTOTAL $ 39.583.772

3,7 PISOS

3.7.1 PISOS EN CONCRETO

M2

8.000,00 $ 95.000,00 $ 760.000.000

3.2.3 ESCALAS M2 47,94 $ 90.000,00 $ 4.314.600

SUBTOTAL $ 764.314.600

3,8 IMPERMEABILIZACIONES Y FILTROS

3.8.1 IMPERMEABILIZACIONES

M2

624,48 $ 13.642 $ 4.259.578

3.8.2 FILTROS M

104,08 $ 59.033,34 $ 6.144.190

SUBTOTAL $ 6.144.190

3,9 CARPINTERIA METALICA

3.9.1 PASAMANOS M 94,95 $ 450.000,00 $ 42.727.500

3.9.2 PUERTAS UN 10,00 $ 4.455.798 $ 9.667.596

69

3.9.3 VENTANAS

174,00 24.353.299,80 68.416.430,49

3.9.4 VARIOS METALICOS

ML 14,00 $ 950.000,00 $ 13.300.000

SUBTOTAL $ 91.384.026

3.10 DOTACIONES

3.10.1 Lineas de Vida M

200,00 $ 300.000,00 $ 60.000.000

SUBTOTAL $ 60.000.000

3.11 ASEO GENERAL

3.11.1 ASEO INTERNI/EXTERNO OBRA

8,00 2.845.500,00 8.536.500,00

SUBTOTAL $ 8.536.500

TOTAL COSTO DIRECTO $ 3.541.013.669

Teniendo en cuenta los numerales A, B Y C, en la siguiente tabla se muestra el consolidado de inversión del proyecto para la fase de construcción:

Tabla 29. Resumen ítem de inversión construcción

ITEM DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD COSTO UNITARIO SUBTOTAL

1 PRELIMINARES M2 1.941 $ 60.644 $ 117.737.918

2 MOVIMIENTO DE TIERRAS

M2 1.843 $ 137.637 $ 253.665.606

3 CEDI M2 1.941 $ 1.823.883 $ 3.540.156.444

4 URBANISMO M2 103 $ 1.101.299 $ 113.874.317

5 RED CONTRA INCENDIO

M2 1.941 $ 429.087 $ 833.059.538

5 TANQUE RED CONTRA INCENDIO

GLB 1 $ 500.000.000 $ 500.000.000

6 RED ELÉCTRICA M2 1.941 $ 247.861 $ 438.483.691

70

7 RED HIDROSANITARIA

M2 1.941 $ 67.145 $ 56.816.031

8 ILUMINACIÓN NATURAL

UN 45 $ 2.477.580 $ 111.491.100

9 PUERTAS SECCIONALES Y RAPIDAS

GLB 1 $ 55.471.850 $ 55.471.850

10 GASTOS GENERALES

% 1,06% $ 6.020.756.495 $ 63.820.019

11 GASTOS ADMINISTRATIVOS

% 6,68% $ 6.084.576.514 $ 406.449.711

12 IMPREVISTOS % 5,00% $ 6.491.026.225 $ 324.551.311

13 MADURACION % 2,00% $ 6.815.577.537 $ 136.311.551

TOTAL COSTO DIRECTO

$ 6.951.889.087

HONORARIOS DE CONSTRUCCIÓN

7,00% $ 486.632.236

COSTO TOTAL SIN IVA

$ 7.438.521.324

IVA 19% $ 92.460.125

TOTAL COSTO DIRECTO + HONORARIOS + IVA

$ 7.530.981.448

El costo total de inversión para la fase de construcción es de SIETE MIL QUINIENTOS TREINTA MILLONES NOVESCIENTOS OCHENTA Y UN MIL CUATROCIENTOS CUARENTA Y OCHO M/CTE ($7.530.981.448,oo). 9.1.2.2. Costos de inversión para la operación

Para la fase de operación se tienen como inversión la dotación logística, correspondiente a la compra y montaje de estantería, en la siguiente tabla se presenta la referencia

71

Tabla 30. Costos de inversión

DESCRIPCIÓN UND Cant Valor unitario VALOR PARCIAL

Estantería selectiva Pos. 2796 $150.000 $ 419.400.000

TOTAL $ 419.400.000

Fuente: Autores

9.1.3. Costos administrativos y de personal

Para el desarrollo del proyecto se ha determinado una vida útil de 5 años en los cuales se generan los siguientes costos anuales tanto de personal como administrativos.

Tabla 31. Costos administrativos operación CEDI

CUENTA VALOR PRESUPUESTO

SALARIOS -$ 391.086.800

ARRENDAMIENTOS MAQUINARIA Y EQUIPO -$ 96.699.400

SEGUROS ROTURA DE MAQUINARIA -$ 533

SERVICIOS -$ 1.076.613.089

DEPRECIACIONES -$ 151.067.100

OTROS -$ 33.513.256

-$ 1.748.980.178

Fuente: Autores

Para la operación del centro de distribución para producto terminado se inquieren en unos costos administrativos y de personal de MIL SETESCIENTOS CUARENTA Y OCHO MILLONES NOVESCIENTOS OCHENTA MIL CIENTO SETENTA Y OCHO M/CTE ($1.748.980.178,oo)

9.2. SUPUESTOS APLICADOS PARA LA EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO

Para la evaluación financiera del proyecto se han tomado los ingresos y egresos de forma constante, dado que el aumento en el precio de venta del servicio y los costos operativos del mismo son influidos directamente por el Índice de Precios al Consumidor (IPC) durante cada año, lo que no influiría en el cálculo de los indicadores financieros para el proyecto. Teniendo en cuenta lo anterior se parte de otros supuestos como lo son:

72

9.2.1. Imprevistos

Los imprevistos son un factor para tener en cuenta dentro de la fase de construcción y son los riesgos a los cuales está expuesto el constructor al momento de realizar una obra. Entre algunos imprevistos que podemos encontrar en el desarrollo normal de la obra se encuentran dificultades con el personal o equipo, condiciones climáticas inesperadas, alteraciones del orden público y deficiencia al suministro de servicios públicos. Dentro del proyecto se ha estimado unos imprevistos del 5% sobre el costo directo de la obra.

9.2.2. Depreciación de los activos del proyecto

Según lo establecido en el Decreto Único Reglamentario 1625 de 2016, “Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario en materia tributaria” en su Capítulo 18 que habla sobre las Deducciones, en el artículo 1.2.1.18.1. Sistema de depreciación Este puede ser calculado de varias formas en Colombia; Sistema de Línea Recta, por reducción de saldos o por otro sistema de reconocido valor técnico autorizado por la DIAN. Para este proyecto se utilizará el sistema de Línea recta ya que es el más usado y es considerado el más fácil para este tipo de proyectos. En la Tabla 32 se muestra los activos depreciados y los años en los cuales se deprecian:

Tabla 32. Depreciación de activos

DESCRIPCIÓN Depreciación ($) Años que dura en depreciarse

Edificio CEDI $ 7.530.981.448 10

Dotación logística -$ 419.400.000 10

TOTAL -$ 7.950.381.448

Fuente: Autores

9.2.3. Tasa de interés

La tasa de interés es el precio del dinero en el mercado financiero. Para el proyecto se opta por utilizar las tasas de interés que da Bancoldex, dado que son unas de las más bajas del mercado y porque realiza préstamos a organizaciones donde no importa el tiempo de existencia ni el monto. La tasa de interés de un préstamo por parte de Bancoldex es de DTF+3,3 E.A., es decir que para el proyecto se toma el promedio de la DTF de lo corrido del año 2018 la cual fue de 4,73% y se suma el 3,3% de puntos adicionales. Quedando una tasa efectiva anual de 8,03% como la tasa de usura por parte de Bancoldex.

73

9.2.4. Horario de operación

El horario de operación del centro de distribución será de lunes a domingo, las 24 horas; salvo que la planta de producción tenga descanso en la cual no estaría incluido el domingo.

9.3. INDICADORES FINANCIEROS

Para determinar una estimación cercana de la tasa de retorno a la inversión realizada en el proyecto, se utiliza el costo medio ponderado del capital (WACC) y el modelo de valoración de los activos financieros (CAPM).

9.3.1. Modelo de valoración de los activos financieros - CAPM

La metodología CAPM incorpora la tasa libre de riesgo más una prima de riesgo. Esta última es calculada por el producto entre el coeficiente β que representa la sensibilidad del activo al riesgo y la diferencia entre la tasa de los activos libres de riesgo y el rendimiento del mercado. Así la fórmula matemática resulta:

𝐶𝐴𝑃𝑀 = 𝑅𝑓 + 𝛽 ∗ (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 ) (1)

Donde:

Rf = Tasa libre de riesgo β = Coeficiente de Riesgo Rm = Tasa de riesgo del mercado

Dado que el CAPM es planteado para el mercado de Estados Unidos, se introduce en el modelo un factor de riesgo del país, para obtener un valor de acuerdo con el comportamiento del mercado colombiano. De manera que la fórmula queda:

𝐶𝐴𝑃𝑀 = 𝑅𝑓 + 𝛽 ∗ (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 ) + 𝑅𝐶𝑜𝑙𝑜𝑚𝑏𝑖𝑎 (2)

La tasa libre de riesgo 𝑅𝑓 se toma del rendimiento promedio del bono de tesoro americano

con duración de 6 años, por considerarse como un activo libre de riesgo. Mientras la tasa de riesgo de mercado 𝑅𝑚 se toma del rendimiento promedio del índice S&P 500, considerado como un indicador que refleja el comportamiento real del mercado. La diferencia entre estas dos tasas resulta ser la prima de riesgo (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓). Para el caso,

𝑅𝑓 es 1,57%, 𝑅𝑚 de 16,05% y su diferencia 14,49%.

Tabla 33. Rendimientos del índice S&P 500 y bonos del tesoro estadounidense 2012-2017

Año S&P500 Bono de Tesoro a 10 años

S&P 500 - Bono de Tesoro

2012 15.89% 2.97% 12.92%

2013 32.15% -9.10% 41.25%

2014 13.52% 10.75% 2.78%

74

Año S&P500 Bono de Tesoro a 10 años

S&P 500 - Bono de Tesoro

2015 1.38% 1.28% 0.09%

2016 11.77% 0.69% 11.08%

2017 21.64% 2.80% 18.84%

Promedio 16,05% 1,57% 14,49%

Fuente: Tomado de base de datos Damodaran

Para el coeficiente β se toma como referencia la estimación realizada por la universidad ICESI, en la cual se otorga un valor de 0,88% para el sector de alimentos, sector al cual pertenece la empresa objeto de estudio del proyecto. En cuanto al riesgo del país se toma como referencia el indicador de bonos de mercados emergentes (EMBI) calculado diariamente por J.P. Morgan. El promedio de los últimos cuatro años corresponde a 2.2%. Conociendo todos los parámetros se puede hacer el cálculo del CAPM. Es necesario aplicar el ajuste por la devaluación del peso colombiano, ya que las tasas tomadas son rendimientos para el mercado en dólares. De esta manera se realiza el ajuste teniendo en cuenta la devaluación promedio del peso colombiano respecto al dólar estadounidense en los últimos diez años. ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.

𝐶𝐴𝑃𝑀𝑈𝑆𝐷 = 1,57% + 0,88% ∗ (14,49% ) + 2,2% = 14,95 𝐶𝐴𝑃𝑀𝐶𝑂𝑃 = (1 + 0,1495) ∗ (1 + 0.0118) − 1 = 0.1630

El resultado del CAPM es de 16,30%, esta tasa se establece como el costo del capital

propio 𝐾𝑒.

Tabla 34. Depreciación anual COP/USD

Periodo Devaluación

2012 -2.74%

2013 6.15%

2014 7.49%

2015 13.69%

2016 -7.35%

2017 4.99%

Promedio 3.71%

Fuente: Tomado de Banco de la República

9.3.2. Costo promedio ponderado del capital - WACC

Conociendo el valor del costo de capital propio, se procede a calcular el costo promedio ponderado del capital (WACC), como muestra la siguiente expresión:

𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝑊𝑒 ∗ 𝐾𝑒 + 𝑊𝑑 ∗ 𝐾𝑑 ∗ (1 − 𝑇) (4)

Donde: 𝑲𝒅 =costo de la deuda

75

𝑲𝒆 = costo del capital propio 𝑾𝒅 = peso ponderado de la deuda

𝑾𝒆 = peso ponderado del capital propio 𝑻 = Tasa impositiva

El 𝐾𝑑 es tomado del DTF + 3.3%, esta tasa es ofrecida por Bancoldex para el desarrollo de proyectos de inversión. El promedio del último año del DTF fue de 4.73%, así el 𝐾𝑑 se

toma como 8.03%. El 𝑊𝑑 es del 70% y el 𝑊𝑒 de 30% de acuerdo con la financiación establecida para el proyecto. La tasa impositiva es de 33%. De esta manera el WACC es:

𝑾𝑨𝑪𝑪 = 𝟎. 𝟑 ∗ 𝟎. 𝟏𝟔𝟑𝟎 + 𝟎. 𝟕 ∗ 𝟎. 𝟎𝟖𝟎𝟑 ∗ (𝟏 − 𝟎. 𝟑𝟑) = 𝟖. 𝟔𝟔% 9.3.3. TIR Ajustada

De acuerdo con los cálculos realizados para los tres escenarios se obtiene la siguiente TUR

9.4. FLUJO FINANCIERO DEL PROYECTO

9.4.1. Situación sin financiamiento

Dentro de la situación sin financiamiento estará presente el aporte de los inversionistas, esto teniendo en cuenta que la evaluación financiera debe superar la Tasa interna de Oportunidad del 16.3%. A continuación, se detalla cada uno de los flujos de fondos durante la vida útil del proyecto para cada uno de los escenarios.

Tabla 35. Resultados TIR y VPN sin financiamiento

Inversión sin financiamiento

Escenario TIR VPN ($)

Pesimista 19% $ 485.732.207

Realista 32% $ 3.061.524.095

Optimista 40% $ 5.122.560.653

Fuente: Autores

Se encuentra que el VPN para los tres escenarios es positivo, y también presentan TIR superiores a la TIO de 16,3%, por lo tanto, para este se podría considerar el proyecto sin financiamiento.

76

Tabla 36. Flujo de caja sin financiamiento escenario optimista

Fuente: Autores

Tabla 37. Flujo de caja sin financiamiento escenario realista

Fuente: Autores

0 1 2 3 4 5

Ingreso -$ 6.420.999.776$ 7.063.099.754$ 7.769.409.729$ 8.546.350.702$ 9.400.985.772$

Costo operación -$ 1.748.980.178$ 1.812.817.955$ 1.878.985.810$ 1.947.568.792$ 2.018.655.053$

Depreciación edificio -$ 753.098.145$ 753.098.145$ 753.098.145$ 753.098.145$ 753.098.145$

Depreciación dotación logística -$ 41.940.000$ 41.940.000$ 41.940.000$ 41.940.000$ 41.940.000$

Utilidad antes de impuestos -$ 3.876.981.453$ 4.455.243.654$ 5.095.385.774$ 5.803.743.765$ 6.587.292.574$

Impuestos -$ 1.356.943.509$ 1.559.335.279$ 1.783.385.021$ 2.031.310.318$ 2.305.552.401$

Utilidad después de impuestos -$ 2.520.037.945$ 2.895.908.375$ 3.312.000.753$ 3.772.433.447$ 4.281.740.173$

Más Depreciación -$ 795.038.145$ 795.038.145$ 795.038.145$ 795.038.145$ 795.038.145$

Inversión Edificio 7.530.981.448-$ -$ -$ -$ -$ -$

Inversión dotación logística 419.400.000-$ -$ -$ -$ -$ -$

Utilidad Neta 7.950.381.448-$ 3.315.076.089$ 3.690.946.520$ 4.107.038.898$ 4.567.471.592$ 5.076.778.318$

0 1 2 3 4 5

Ingreso -$ 6.420.999.776$ 6.549.419.772$ 6.680.408.167$ 6.814.016.331$ 6.950.296.657$

Costo operación -$ 1.748.980.178$ 1.812.817.955$ 1.878.985.810$ 1.947.568.792$ 2.018.655.053$




Impuestos -$ 1.356.943.509$ 1.379.547.285$ 1.402.234.474$ 1.424.993.288$ 1.447.811.211$





Utilidad Neta 7.950.381.448-$ 3.315.076.089$ 3.357.054.532$ 3.399.187.883$ 3.441.454.251$ 3.483.830.393$

77

Tabla 38. Flujo de caja sin financiamiento escenario pesimista

Fuente: Autores

0 1 2 3 4 5

Ingreso -$ 6.420.999.776$ 5.778.899.799$ 5.201.009.819$ 4.680.908.837$ 4.212.817.953$

Costo operación -$ 1.748.980.178$ 1.812.817.955$ 1.878.985.810$ 1.947.568.792$ 2.018.655.053$




Impuestos -$ 1.356.943.509$ 1.109.865.295$ 884.445.052$ 678.405.665$ 489.693.664$

Utilidad después de impuestos -$ 2.520.037.945$ 2.061.178.404$ 1.642.540.811$ 1.259.896.235$ 909.431.091$




Utilidad Neta 7.950.381.448-$ 3.315.076.089$ 2.856.216.549$ 2.437.578.956$ 2.054.934.380$ 1.704.469.236$

78

9.4.2. Situación con financiamiento

Dentro de la situación con financiamiento se evaluó la posibilidad de contar con un préstamo por parte de Bancoldex con una tasa de interés de 9.26% E.A., dentro de este supuesto también se tiene que el 40% sea financiado y el 60% bajo iniciativa privada de inversionistas.

Tabla 39. Resultados TIR y VPN con financiación

Inversión con financiamiento

Escenario TIR VPN ($)

Pesimista 19% $ 277.941.717

Realista 40% $ 2.853.733.605

Optimista 51% $ 4.914.770.163

Fuente: Autores

Con financiación los tres escenarios arrojan VPN > 0 por lo tanto se podría implementar el proyecto en cualquiera de estos. A continuación, se presenta el flujo de fondos con financiación para cada uno de los escenarios.

79

Tabla 40. Flujo de fondos con financiación escenario pesimista

Fuente: Autores

Financiación 40%

Tasa 8,03

0 1 2 3 4 5

Ingreso -$ 6.420.999.776$ 5.778.899.799$ 5.201.009.819$ 4.680.908.837$ 4.212.817.953$

Costo operación -$ 1.748.980.178$ 1.812.817.955$ 1.878.985.810$ 1.947.568.792$ 2.018.655.053$




Impuestos -$ 1.587.579.815$ 1.340.501.601$ 1.115.081.359$ 909.041.972$ 720.329.971$



Amortización 811.323.588-$ 811.323.588-$ 811.323.588-$ 811.323.588-$ 811.323.588-$

Desembolso crédito 3.180.152.579$ -$ -$ -$ -$ -$



Utilidad Neta 4.770.228.869-$ 2.273.116.195$ 1.814.256.655$ 1.395.619.062$ 1.012.974.485$ 662.509.341$

80

Tabla 41. Flujo de fondos con financiación escenario realista

Fuente: Autores

Financiación 40%

Tasa 8,03%

0 1 2 3 4 5

Ingreso -$ 6.420.999.776$ 6.549.419.772$ 6.680.408.167$ 6.814.016.331$ 6.950.296.657$

Costo operación -$ 1.748.980.178$ 1.812.817.955$ 1.878.985.810$ 1.947.568.792$ 2.018.655.053$




Impuestos -$ 1.587.579.815$ 1.610.183.592$ 1.632.870.781$ 1.655.629.595$ 1.678.447.518$



Amortización 811.323.588-$ 811.323.588-$ 811.323.588-$ 811.323.588-$ 811.323.588-$




Utilidad Neta 4.770.228.869-$ 2.273.116.195$ 2.315.094.637$ 2.357.227.988$ 2.399.494.356$ 2.441.870.499$

81

Tabla 42. Flujo de fondos con financiación escenario optimista

Fuente: Autores

Financiación 40%

Tasa 8,03

0 1 2 3 4 5

Ingreso -$ 6.420.999.776$ 7.063.099.754$ 7.769.409.729$ 8.546.350.702$ 9.400.985.772$

Costo operación -$ 1.748.980.178$ 1.812.817.955$ 1.878.985.810$ 1.947.568.792$ 2.018.655.053$




Impuestos -$ 1.587.579.815$ 1.789.971.586$ 2.014.021.328$ 2.261.946.625$ 2.536.188.708$



Amortización 811.323.588-$ 811.323.588-$ 811.323.588-$ 811.323.588-$ 811.323.588-$




Utilidad Neta 4.770.228.869-$ 2.273.116.195$ 2.648.986.625$ 3.065.079.003$ 3.525.511.698$ 4.034.818.424$

82

10. CPM- PLANEACIÓN DE LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO

Para elaborar la planeación de la realización de la factibilidad del presente proyecto se utilizó el programa Project teniendo en cuenta la elaboración de la factibilidad en 4 meses, se ingresaron los datos en Project (Ver anexo), y se obtuvieron los siguientes diagramas de red y de Gantt

83

- Diagrama de RED

84

CONCLUSIONES

El sector cacaotero y de sus derivados ha tomado una gran relevancia económica, social y ambiental en Colombia derivado principalmente por su ventaja comparativa de las condiciones naturales implícitas del territorio Colombiano, al ser denominado por la Organización Internacional del Cacao (ICCO) como producto fino de aroma, utilizada principalmente para la producción de chocolates finos, por lo que fue considerado dentro de los planes de transformación productiva del gobierno nacional.

Como resultado del estudio de mercado se identificó que la cadena productiva del cacao consta de 6 eslabones, i) Proveedores de Insumos, conformados por las casas agrícolas, viveros, proveedores de maquinaria, etc.; ii) Productores del Grano, pequeños y medianos ii) Comercializadores, donde las empresas Nacional de Chocolates y Casa Luker lideran el sector iv) Agroindustria de transformación del cacao, v) Comercializadores, y vi) consumidor final, conformado por los consumidores de los productos tanto Nacional como Internacional

Entre las principales tendencias identificadas en el sector se resaltan: Enfoque en población adulta, elaboración de Chocolates con frutos y nueces, fortalecimiento del chocolate negro, Disminución en el consumo de azúcar, Posicionamiento de grandes compañías en éstos mercados, entre otros.

Teniendo en cuenta los datos de ventas y consumo tanto nacionales como internacionales, se identificó que tanto la empresa Casa Luker, como el mercado nacional e internacional se encuentran en la etapa de Madurez, siendo una industria establecida e integrada al modelo de consumo en todos los niveles.

Como resultado de la elaboración del plan de ventas, apoyado a través de la recolección primaria de información, se prevé que en total, para todas las familias de productos, para el año 2019 halla una demanda de 26,6 millones de kilogramos de producto y crezca a 33,5 al 2023.

En cuanto al diseño general del CEDI, a través de la aplicación de un cuestionario, se encontró que en promedio se espera mejorar en un 10% los tiempos por proceso en la compañía, además se esperan mejoras en algunos indicadores relacionados a la productividad del almacén tales como la Exactitud del inventario, Productividad de la fuerza de trabajo del almacén, Ciclo de tiempo en bodega, Costos , Densidad de almacenamiento, Exactitud del despacho, Indicador ambiental, Seguridad y %Costos/Ventas

Como resultado del diseño de los procesos, se identificaron tres procesos fundamentales para el funcionamiento del CEDI, los cuales son: Recepción y almacenamiento de Producto Terminado, Picking y Cargue y despacho de Producto Terminado.

En cuanto al dimensionamiento del sistema productivo, se encontró que es de vital importancia definir los tipos de montacargas y estibadores que serán utilizados en el proceso del centro de distribución teniendo en cuenta las condiciones del mismo y los procesos de cuidado del medio ambiente, teniendo en cuenta lo anterior se recomienda utilizar Montacargas retráctil con pantógrafo vinculados.

85

El diseño de planta se realizó a través del SLP, el cual se basa en la consideración de las zonas de trabajo, ya sea por su cercanía, o por la necesidad de mantenerlos alejados. Con este método se tienen en cuenta el área total del almacén, dividida en las diferentes áreas necesarias, tanto las actuales como las requeridas por la empresa según el cuestionario realizado en el estudio de mercado.

Debido a la importancia de la viabilidad ambiental del CEDI, se elaboró una matriz de impacto ambiental de su construcción, para identificar medidas para disminuir el impacto que generan las actividades indispensables para el funcionamiento del centro de distribución.

De las matrices PEEA y MIME se puede evidenciar que Casa Luker Cacao, se encuentra en una posición donde se evidencian las grandes fortalezas y capacidades internas de la compañía, que son las que logran posicionarla en una posición de ataque, aunque a nivel externo se evidencia niveles de incertidumbre y posibles amenazas del entorno, en cuando a nivel macroeconómico, y político que es necesario estar monitoreando constantemente.

Del análisis del direccionamiento estratégico de la compañía se identificó que Casa Luker en su formulación estratégica ha decidido seguir con las estrategias de Penetración de mercado, desarrollo de Mercado y diversificación concéntrica ya que a través de sus procesos de innovación han generado nuevos productos enfocados a satisfacer las necesidades de mercados extranjeros, puntualmente Estados Unidos y Europa. Es por esto que el proyecto se plantea en concordancia con las estrategias adoptadas por la compañía, el cual está buscando un crecimiento externo que se vea reflejado en la rentabilidad de la compañía en los próximos 5 años.

Teniendo en cuenta las proyecciones planteadas durante el estudio de mercado bajo los pronósticos elaborados de almacenamiento de producto terminado, se estima tener una ocupación de 52% de la bodega a partir del año 2019 hasta el año 2025, fecha en la cual se alcanzaría la máxima capacidad productiva de la planta actual.

Para la definición de los costos de inversión se tuvieron en cuesta los costos de la fase de construcción, costos de inversión para la operación, costos administrativos y de personal

Para la elaboración de los flujos financieros, se tuvieron en cuenta tres escenarios, pesimista, realista y optimista revisando una inversión sin y con financiamientos, en todos los escenarios se encontró que el TIR y VPN son positivos y superiores a la TIO, por lo que el proyecto es viable económicamente.

Teniendo en cuenta los resultados de los flujos de caja proyectados para los siguientes años, se recomienda utilizar financiamiento del 40% de los recursos requeridos para inversión del mismo.

Se planea tomar como referencia el escenario realista, el cual está basado en las proyecciones económicas de la organización; el resultado del mismo le otorga a los inversionistas una tasa interna de retorno del 40%.

86

BIBLIOGRAFIA

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http://www.portafolio.co/economia/crecimiento-de-la-colombiana-en-2017-514299

87

ANEXO 1: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

FACTOR IDENTIFICACI

ÓN VARIABLE METRICAS

A QUIEN SE LE

PREGUNTARÁ

INFORMACIÓN

PRIMARIA O

SECUNDARIA

PREGUNTA

1. TENDENCIAS

DE MERCADO

Tendencia de

crecimiento

del sector

%

Director planeación

del área de

producción

Primaria

¿Cuál es el porcentaje de crecimiento esperado en ventas para los siguientes 5 años en la organización?

1% - 3% __

3,1% - 6% __

6,1% - 9% __

9,1% - 12% __

Mayor a 12% __

2. PRODUCTO

Familias de

productos

Intervalo

de

Unidades

Coordinador de

almacén de PT /

Jefe de Almacén de

Producto

Terminado

Primaria

¿Cuántas familias de productos derivadas del cacao son manejadas en el almacén de Producto Terminado?

Entre 1 y 5 familias de productos ___


Más de 10 familias de productos ___

Líneas de

productos

Intervalo

de

Unidades

Coordinador de

almacén de PT /

Jefe de Almacén de

Producto

Terminado

Primaria

¿Cuántas líneas de producto terminado derivados del cacao son manejadas en el almacén?

Entre 1 y 10 líneas ___


Más de 150 líneas ___

Peso del

producto Kg

Coordinador de

almacén de PT /

Jefe de Almacén de

Producto

Terminado

Primaria

De los siguientes rangos de pesos netos y brutos, seleccione los que maneja el almacén de Producto Terminado para productos derivados de cacao:

Entre 1 y 10 Kg ___

Entre 10 y 20 Kg ___

Mayor a 20 Kg ___

88

Volumen del

producto

m3

Coordinador de almacén de PT / Jefe de Almacén de Producto Terminado

Primaria

De los siguientes rangos de volúmenes por producto, seleccione los manejados por el almacén de producto terminado para derivados de cacao:

Entre 1 y 5 m3 ____

Entre 5-10 m3____

Entre 10-15 m3____

Entre 15-20 m3____

Mayor de >20 ____

Unidades por

unidad de

empaque

Und


Primaria

De los siguientes rangos de unidades por unidad de empaque, seleccione los que maneja el almacén de Producto Terminado para productos derivados de cacao:

Entre 0 y 1 ____

Entre 1 y 12 ____

Entre 13 y 21 ____

Otro ____ ¿Cuál? ______

Condiciones

de

almacenamien

to

N/A

Coordinador de almacén de PT / Jefe de Almacén de Producto Terminado Primaria

De las siguientes opciones, elija las condiciones requeridas para almacenamiento:

Control temperatura ___

Refrigeración ___

Separación física productos ___

Otro ___ ¿Cuál? ________________________

Necesidades

y expectativas

de la

organización

en cuanto al

proyecto

NA


Primaria

Para cada uno de los siguientes procesos logísticos, escriba el porcentaje de mejora que se espera obtener con respecto a los tiempos estándar actuales que maneja la empresa luego de la puesta de en marcha del nuevo centro de distribución de productos terminados:

Recepción _____%

Almacenamiento _____%

Picking _____%

Cargue_____%

Despacho _____%

Devoluciones _____%

89

Para cada uno de los siguientes indicadores de gestión relacionados con la productividad en el almacén, escriba el porcentaje de mejora que se espera obtener con respecto a los indicadores actuales de la organización luego de la puesta de en marcha del nuevo centro de distribución de productos terminados:

Exactitud del inventario _____%

Productividad de la fuerza de trabajo del almacén _____%

Ciclo de tiempo en bodega _____%

Costos por caja _____%

Densidad de almacenamiento _____%

Exactitud del despacho _____%

Indicador ambiental _____%

Seguridad _____%

%Costos/Ventas _____%

Capacidad

Planta de

producción Ton/año

Director planeación del área de producción

Primaria

De los siguientes rangos, por favor indique cual es la capacidad de producción de los productos derivados de cacao:

10.000 a 15.000 Ton/Año ___

15.001 a 20.000 Ton/Año ___

20.001 a 25.000 Ton/Año ___

25.001 a 30.000 Ton/Año ___

Más de 30.000 Ton/Año ___

Sistemas de

información

Escala

Liker de 7

unds


Primaria

Con respecto a la siguiente afirmación escoja la opción que más se acerque a la realidad percibida en la organización. Sólo marque una de las opciones: Los sistemas de información actuales de la organización garantizan la confiabilidad y adecuado manejo de los inventarios de producto terminado de la empresa:(1)- (7)

Completamente en desacuerdo En desacuerdo Parcialmente en desacuerdo Ni en desacuerdo ni en acuerdo Parcialmente en acuerdo De acuerdo

90

Completamente de acuerdo

Zonas

requeridas

cantidad


Primaria

De las siguientes zonas, indique cuales son requeridas en el almacén de producto terminado Manejo de obsoletos ___ Devoluciones ___ Material rechazado ___ Logística reversa ___ Manejo de estibas ___ Canastas vacías ___ Envases ___ Administrativas ___ Otro ___ ¿Cuál? ________________________

3. OFERTA DE PRODUCTOS IGUALES O SIMILARES

4. DEMANDA

Demanda

cuantitativa

pronosticada

Und Director planeación del área de producción

Primaria

Suministrar el histórico de ventas de los últimos años de los productos terminados derivados del cacao, proporcionando código del producto, descripción/nombre del producto, familia y ventas en kilogramos por mes. ¿La organización tiene proyectado el diseño y comercialización de nuevos productos derivados del cacao en los próximos 10 años?

SI __

NO __

5. PRECIO

6. CANALES DE

COMERCIALIZA

CIÓN

Despacho

vehículos Porcentaje Jefe Transporte Primaria

De los siguientes tipos de vehículos, indique la participación porcentual de la operación en producto terminado

Turbo ________

Sencillo ________

Mini Mula ________

Tracto Mula ________

Otros ________

91

Horas

estimadas de

operación Horas


Primaria

De los siguientes rangos horarios, ¿Cuáles son los definidos para operación de cargue?

6 a.m. - 9 a.m. ___

10 a.m. - 12 m ___

1 p.m. - 3 p.m. ___

4 p.m. - 7 p.m. ___

No hay franja definida ___ De los siguientes rangos horarios, ¿Cuáles son definidos para operación de descargue?

7 a.m. - 9 a.m. ___

11 a.m. - 1 p.m. ___

3 p.m. - 6 p.m. ___

No hay franja definida ___

Pedidos Pedidos/Día

Coordinador de almacén de PT / Jefe de Almacén de Producto Terminado Primaria

¿En promedio cuántos pedidos de producto terminado derivados del cacao son alistados por día?

Entre 1 y 5 pedidos ___



Más de 15 pedidos ____

92

ANEXO 2: CUESTIONARIO NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

LEA ATENTAMENTE LA SIGUIENTE INFORMACIÓN: Este cuestionario está dirigido a los miembros de la organización quienes estén actualmente ejerciendo un cargo relacionado a las áreas de producción y distribución, específicamente como Director planeación del área de producción, Coordinador de almacén de Producto Terminado, Jefes Almacén de producto terminado o Jefes de transporte, que les permita tener conocimientos acerca de: la situación de los productos, la estructura o distribución de ventas, el modelo de negocio organizacional y las generalidades del día a día de su organización, entre otros. El presente cuestionario busca la recopilación de información fiable que se utilizará luego en los diseños de la logística del nuevo centro de distribución de CASA LUKER.

INFORMACIÓN DE CONTACTO

Por favor diligencie la siguiente información:

Nombre(s) y Apellidos ___________________________________________________________

Cargo dentro de la organización:

___________________________________________________________

Tiempo que ha estado vinculado a la organización:

Correo electrónico:

___________________________________________________________ PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

93

1. De los siguientes rangos, por favor indique cual es la capacidad de producción de los productos derivados de cacao:

10.000 a 15.000 Ton/Año ___

15.001 a 20.000 Ton/Año ___

20.001 a 25.000 Ton/Año ___

25.001 a 30.000 Ton/Año ___

Más de 30.000 Ton/Año ___ 2. ¿Cuál es el porcentaje de crecimiento esperado en ventas para los siguientes 5 años en la organización?

1% - 3% __

3,1% - 6% __

6,1% - 9% __

9,1% - 12% __

Mayor a 12% __ 3. ¿La organización tiene proyectado el diseño y comercialización de nuevos productos derivados del cacao en los próximos 10 años?

SI __

NO __ 4. Suministrar el histórico de ventas de los últimos años de los productos terminados derivados del cacao, proporcionando código del producto, descripción/nombre del producto, familia y ventas en kilogramos por mes. ALMACÉN PRODUCTO TERMINADO 5. ¿Existe información correspondiente a maestro de materiales de los productos terminados derivados del cacao pertenecientes al almacén?

Si ___

No ___ Si la respuesta anterior fue Si, por favor responda las siguientes 6 preguntas: 6. ¿Cuántas familias de productos derivadas del cacao son manejadas en el almacén de Producto Terminado?



Más de 10 familias de productos ___

94

7. ¿Cuántas líneas de producto terminado derivados del cacao son manejadas en el almacén?



Más de 150 líneas ___ 8. De los siguientes rangos de unidades por unidad de empaque, seleccione los que maneja el almacén de Producto Terminado para productos derivados de cacao:

Entre 0 y 1 ____

Entre 1 y 12 ____

Entre 13 y 21 ____

Otro ____ ¿Cuál? ______ 9. De los siguientes rangos de pesos netos y brutos, seleccione los que maneja el almacén de Producto Terminado para productos derivados de cacao:

Entre 1 y 10 Kg ___

Entre 10 y 20 Kg ___

Mayor a 20 Kg ___ 10. De los siguientes rangos de volúmenes por producto, seleccione los manejados por el almacén de producto terminado para derivados de cacao:

Entre 1 y 5 m3 ____

Entre 5-10 m3____

Entre 10-15 m3____

Entre 15-20 m3____

Mayor de >20 ____ 11. De las siguientes opciones, elija las condiciones requeridas para almacenamiento:

Control temperatura ___

Refrigeración ___

Separación física productos ___

Otro ___ ¿Cuál? ________________________ 12. De los siguientes rangos horarios, ¿Cuáles son los definidos para operación de cargue?

95

6 a.m. - 9 a.m. ___

10 a.m. - 12 m ___

1 p.m. - 3 p.m. ___

4 p.m. - 7 p.m. ___

No hay franja definida ___ 13. De los siguientes rangos horarios, ¿Cuáles son definidos para operación de descargue?

7 a.m. - 9 a.m. ___

11 a.m. - 1 p.m. ___

3 p.m. - 6 p.m. ___

No hay franja definida ___ 14. ¿En promedio cuántos pedidos de producto terminado derivados del cacao son alistados por día?




Más de 15 pedidos ____ 15. De las siguientes zonas, indique cuales son requeridas en el almacén de producto terminado

Manejo de obsoletos ___

Devoluciones ___

Material rechazado ___

Logística reversa ___

Manejo de estibas ___

Canastas vacías ___

Envases ___

Administrativas ___

Otro ___ ¿Cuál? ________________________ 16. Para cada uno de los siguientes procesos logísticos, escriba el porcentaje de mejora que se espera obtener con respecto a los tiempos estándar actuales que maneja la empresa luego de la puesta de en marcha del nuevo centro de distribución de productos terminados:

Recepción _____%

Almacenamiento _____%

Picking _____%

Cargue_____%

96

Despacho _____%

Devoluciones _____% 17. Para cada uno de los siguientes indicadores de gestión relacionados con la productividad en el almacén, escriba el porcentaje de mejora que se espera obtener con respecto a los indicadores actuales de la organización luego de la puesta de en marcha del nuevo centro de distribución de productos terminados:

Exactitud del inventario _____%

Productividad de la fuerza de trabajo del almacén _____%

Ciclo de tiempo en bodega _____%

Costos por caja _____%

Densidad de almacenamiento _____%

Exactitud del despacho _____%

Indicador ambiental _____%

Seguridad _____%

%Costos/Ventas _____%

18. Con respecto a la siguiente afirmación escoja la opción que más se acerque a la realidad percibida en la organización. Sólo marque una de las opciones: Los sistemas de información actuales de la organización garantizan la confiabilidad y adecuado manejo de los inventarios de producto terminado de la empresa:

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Completamente en desacuerdo

En desacuerdo

Parcialmente en desacuerdo

Ni en desacuerdo ni en acuerdo

Parcialmente en acuerdo

De acuerdo Completamente de acuerdo

TRANSPORTE 19. De los siguientes tipos de vehículos, indique la participación porcentual de la operación en producto terminado

Turbo ________

Sencillo ________

Mini Mula ________

Tracto Mula ________

Otros ________ ¡Muchas gracias por su colaboración!

97

ANEXO 3: RESULTADOS DE PRONÓSTICOS DE PLAN DE VENTAS FAMILIA DE

CACAO

FAMILIA CACAO EN GRANO

Método descomposición por mínimos cuadrados

AÑO Periodo Cacao en

Grano Ventas

Desentacio

nalizadas

Ecuación

Lineal

(ventas)

Pronostico

Mínimos

Cuadrados

Error

pronostico

MAD

(Desviación

Media

Absoluta)

MSE (Error

cuadratico

Medio)

MAPE

(error

porcentual

absoluto

medio)

PME

(Porcentaje

de error

medio)

1 25.978 16634,7476 15933,329 24882,6151 1095,3849 1095,3849 1199868,08 0,04216587 0,04216587

2 1.000 15570,5 16026,658 1029,2963 -29,2962975 29,2962975 858,273046 0,0292963 -0,0292963

3 25.978 16634,7476 16119,987 25174,1135 803,886549 803,886549 646233,583 0,0309449 0,0309449

4 1.000 15570,5 16213,316 1041,28422 -41,2842234 41,2842234 1704,3871 0,04128422 -0,04128422

5 25.978 16634,7476 16306,645 25465,6118 512,388195 512,388195 262541,663 0,01972393 0,01972393

6 25.978 16634,7476 16399,974 25611,361 366,639018 366,639018 134424,17 0,01411344 0,01411344

7 25.978 16634,7476 16493,303 25757,1102 220,889842 220,889842 48792,3222 0,00850296 0,00850296

8 1.000 15570,5 16586,632 1065,26008 -65,2600751 65,2600751 4258,87741 0,06526008 -0,06526008

9 25.978 16634,7476 16679,961 26048,6085 -70,6085117 70,6085117 4985,56193 0,00271801 -0,00271801

10 25.978 16634,7476 16773,29 26194,3577 -216,357688 216,357688 46810,6494 0,0083285 -0,0083285

11 1.000 15570,5 16866,619 1083,24196 -83,241964 83,241964 6929,22457 0,08324196 -0,08324196

12 1.000 15570,5 16959,948 1089,23593 -89,2359269 89,2359269 7963,05065 0,08923593 -0,08923593

13 28.594 18309,7965 17053,277 26631,6052 1962,26993 1962,26993 3850503,26 0,06862553 0,06862553

14 1.101 17138,3837 17146,606 1101,22385 -0,52806617 0,52806617 0,27885388 0,00047976 -0,00047976

15 28.594 18309,7965 17239,935 26923,1036 1670,77157 1670,77157 2791477,65 0,0584311 0,0584311

16 1.101 17138,3837 17333,264 1113,21178 -12,5159921 12,5159921 156,650057 0,01137098 -0,01137098

17 28.594 18309,7965 17426,593 27214,6019 1379,27322 1379,27322 1902394,61 0,04823667 0,04823667

18 28.594 18309,7965 17519,922 27360,3511 1233,52404 1233,52404 1521581,56 0,04313945 0,04313945

19 28.594 18309,7965 17613,251 27506,1003 1087,77487 1087,77487 1183254,16 0,03804223 0,03804223

20 1.101 17138,3837 17706,58 1137,18763 -36,4918438 36,4918438 1331,65467 0,03315343 -0,03315343

21 28.594 18309,7965 17799,909 27797,5986 796,276512 796,276512 634056,284 0,0278478 0,0278478

22 28.594 18309,7965 17893,238 27943,3478 650,527336 650,527336 423185,814 0,02275058 0,02275058

23 1.101 17138,3837 17986,567 1155,16952 -54,4737327 54,4737327 2967,38755 0,04949027 -0,04949027

24 1.101 17138,3837 18079,896 1161,16348 -60,4676956 60,4676956 3656,34221 0,05493588 -0,05493588

Estación Media 459,160165 522,473667 611663,979 0,03713832 -0,00192795

1 25540,2548 Errores PromE MAD MSE MAPE PME

2 1050,34789 Desv. Est 413,8299

Estación Indice Estacio.

1 1,56167083

2 0,06422401

2.016

2.017

Método Mínimos Cuadrados Familia Cacao. Elaboración propia

98

Ventas vs Ventas Desestacionalizadas con tendencia. Elaboración propia

y = 93,329x + 15840R² = 0,4307

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

- 5 10 15 20 25 30

VEN

TAS

PERIODO

VENTAS Y VENTAS DESESTACIONALIZADAS CON TENDENCIA

Datos Iniciales ejercicio Ventas desestacionalizadas Lineal (Ventas desestacionalizadas)

99

- Método PMS con n=3

Método Promedio Móvil Simple, n=3

AÑO Periodo Cacao en

Grano

PROMEDI

O MOVIL

SIMPLE

Error

pronostico

MAD

(Desviación

Media

Absoluta)

MSE (Error

cuadratico

Medio)

MAPE

(error

porcentual

absoluto

medio)

PME

(Porcentaje

de error

medio)

1 25.978

2 1.000

3 25.978

4 1.000 17.652 -16652 16652 277289104 16,652 -16,652

5 25.978 9.326 16652 16652 277289104 0,64100393 0,64100393

6 25.978 17.652 8326 8326 69322276 0,32050196 0,32050196

7 25.978 17.652 8326 8326 69322276 0,32050196 0,32050196

8 1.000 25.978 -24978 24978 623900484 24,978 -24,978

9 25.978 17.652 8326 8326 69322276 0,32050196 0,32050196

10 25.978 17.652 8326 8326 69322276 0,32050196 0,32050196

11 1.000 17.652 -16652 16652 277289104 16,652 -16,652

12 1.000 17.652 -16652 16652 277289104 16,652 -16,652

13 28.594 9.326 19267,8751 19267,8751 371251013 0,67384624 0,67384624

14 1.101 10.198 -9097,2626 9097,2626 82760186,7 8,26501083 -8,26501083

15 28.594 10.232 18362,3515 18362,3515 337175953 0,64217779 0,64217779

16 1.101 19.429 -18328,7862 18328,7862 335944405 16,652 -16,652

17 28.594 10.265 18328,7862 18328,7862 335944405 0,64100393 0,64100393

18 28.594 19.429 9164,39312 9164,39312 83986101,2 0,32050196 0,32050196

19 28.594 19.429 9164,39312 9164,39312 83986101,2 0,32050196 0,32050196

20 1.101 28.594 -27493,1794 27493,1794 755874911 24,978 -24,978

21 28.594 19.429 9164,39312 9164,39312 83986101,2 0,32050196 0,32050196

22 28.594 19.429 9164,39312 9164,39312 83986101,2 0,32050196 0,32050196

23 1.101 19.429 -18328,7862 18328,7862 335944405 16,652 -16,652

24 1.101 19.429 -18328,7862 18328,7862 335944405 16,652 -16,652

-1471 14718,2565 249387147 7,77595516 -7,28433158

E MAD MSE MAPE PME

desv vest 15576,5197

2.016

2.017

100

- Método HOLT

Método HOLT

Método HOLT - Histórico Vs Pronóstico

a 0,04 b 0,17

i Xt St Tt Ft E MAD MSE MAPE PME

1 25.978 25.978,00 1,00

2 1.000 24.897,07 -185,22 25.979,00 -24.979,00 24.979 623.950.441 2497,900% -2497,90%

3 25.978 24.766,69 -175,78 24.711,85 1.266,15 1.266 1.603.141 4,874% 4,87%

4 1.000 23.569,10 -351,66 24.590,91 -23.590,91 23.591 556.530.893 2359,091% -2359,09%

5 25.978 23.337,01 -331,08 23.217,44 2.760,56 2.761 7.620.669 10,627% 10,63%

6 25.978 23.134,67 -308,92 23.005,94 2.972,06 2.972 8.833.154 11,441% 11,44%

7 25.978 22.962,28 -285,42 22.825,75 3.152,25 3.152 9.936.683 12,134% 12,13%

8 1.000 21.737,96 -447,02 22.676,87 -21.676,87 21.677 469.886.537 2167,687% -2167,69%

9 25.978 21.493,95 -412,08 21.290,94 4.687,06 4.687 21.968.519 18,042% 18,04%

10 25.978 21.293,94 -375,58 21.081,87 4.896,13 4.896 23.972.042 18,847% 18,85%

11 1.000 20.055,63 -524,07 20.918,36 -19.918,36 19.918 396.741.263 1991,836% -1991,84%

12 1.000 18.728,89 -662,23 19.531,56 -18.531,56 18.532 343.418.589 1853,156% -1853,16%

13 28.594 18.522,63 -583,75 18.066,66 10.527,21 10.527 110.822.251 36,816% 36,82%

14 1.101 17.209,56 -709,28 17.938,89 -16.838,19 16.838 283.524.629 1529,777% -1529,78%

15 28.594 17.024,10 -619,12 16.500,29 12.093,59 12.094 146.254.905 42,294% 42,29%

16 1.101 15.742,10 -733,21 16.404,98 -15.304,29 15.304 234.221.249 1390,419% -1390,42%

17 28.594 15.597,30 -631,94 15.008,89 13.584,99 13.585 184.551.896 47,510% 47,51%

18 28.594 15.555,67 -530,33 14.965,37 13.628,51 13.629 185.736.261 47,662% 47,66%

19 28.594 15.613,03 -429,18 15.025,33 13.568,54 13.569 184.105.353 47,453% 47,45%

20 1.101 14.573,86 -534,17 15.183,86 -14.083,16 14.083 198.335.425 1279,478% -1279,48%

21 28.594 14.670,09 -425,67 14.039,70 14.554,18 14.554 211.824.157 50,900% 50,90%

22 28.594 14.865,95 -318,69 14.244,42 14.349,45 14.349 205.906.791 50,184% 50,18%

23 1.101 13.964,84 -418,93 14.547,26 -13.446,56 13.447 180.810.081 1221,642% -1221,64%

24 1.101 13.006,86 -511,72 13.545,91 -12.445,21 12.445 154.883.256 1130,668% -1130,67%

ERRORES -2.990,15 12.732,82 206.323.399,31 774,80% -740,12%

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617181920212223242526272829303132333435

Histórico vs pronóstico

Xt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

101

ANEXO 4 Y 5: DOCUMENTOS EXCEL: PRONÓSTICOS FAMILIA CACAO-LUKER Y PRONÓSTICOS FAMILIA CACAO- HOLT.

ANEXO 6: PLANO DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

FORMULACIÓN DE UN PROYECTO PARA LA CREACIÓN DE UN...

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