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NORMAS DE CALIDAD

Estándar de Sistema de Calidad

Año Origen País

MIL-Q-9858 1963 Militar EE.UU.

AQAP 1969 Militar OTAN

10 CFR 50 1970 Regulaciones Federales nucleares

EE.UU.

ANSI-N45-2 1971 Mejora genérica de calidad EE.UU.

DEFSTAn 05/** 1973 Militar Reino Unido

CSA Z299 1975 Mejora genérica de calidad Canadá

AS 1821/2/3 1975 Mejora genérica de calidad Australia

BS 5759 1979 Mejora genérica de calidad Reino Unido

ISO 9000 1987 Mejora genérica de calidad Internacional

Duplicados europeos y nacionales

1987 Mejora genérica de calidad Internacional

BS EN ISO 9000 (revisión) 1994 Mejora genérica de calidad Internacional

ISO 9000:1994 1994 Mejora genérica de calidad Internacional

ISO 9000:2000 2000 Mejora genérica de calidad Internacional

Antecedentes

Normas de calidad

Objetivo y campo de aplicación Normas de referencia Términos y definiciones de la norma ISO 9000:2000 Antecedentes de las normas de calidad Cambios registrados en las normas entre los años de 1994 y

2000 Orientación al servicio: normas ISO 9001:2000 Sistemas de

gestión de la calidad: requisitos e ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad: directrices para la mejora del

desempeño. Norma ISO 9004:2000. Principios de gestión de la calidad ISO 19011:2000 Sistemas de gestión de la calidad y la gestión

ambiental: directrices sobre la auditoría de sistemas de gestión

de la calidad y ambientales Términos y definiciones de la norma ISO 19011:2000 Directrices para la autoevaluación

Fundamento específico

ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad: requisitos; incisos -7.5 Producción y prestación del servicio -7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio y 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad: directrices para la mejora del desempeño; inciso -7.5 Operaciones de producción y de prestación del servicio- 7.5.1 Operación y realización

ISO 19011:2000 Sistemas de gestión de la calidad y la gestión ambiental: directrices sobre la Auditoría de sistemas de gestión de la calidad y ambientales

Directrices para la autoevaluación (anexo A de la norma ISO 9004:2000)

Partes interesadas de adoptar la nueva ISO 9004

A clientes y usuarios: recibirán productos que son conformes a los requisitos, confiables, disponibles y susceptibles de mantenimiento

Al personal de la organización: mejores condiciones de trabajo, mayor satisfacción laboral; mayor salud y seguridad, mejora en la moral; estabilidad y crecimiento en sociedad, comprensión mutua Para dueños y accionistas: mayores rendimientos; mejores resultados de operación; mayor participación de mercado, mayores ganancias

Para la sociedad: cumplimiento de requerimientos legales y regulatorios; mayor salud y seguridad reducción en los impactos ambientales; mayor seguridad

Principios de gestión de la calidad

Enfoque al clienteLas organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas

LiderazgoLos líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos que persigue

Participación del personalEl personal de todos los niveles, es la esencia de una organización y su compromiso total hace posible que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización

Enfoque basado en procesosUn resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso

Enfoque de sistema para la gestiónIdentificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos

Mejora continuaLa mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente de ésta

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiónLas decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedorUna organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor

ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad: requisitos

7.5 Producción y prestación del servicio7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicioLa organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:a) la disponibilidad de información que describa las características del productob) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesarioc) el uso del equipo apropiadod) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medicióne) la implementación del seguimiento y de la mediciónf) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicioLa organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto estésiendo utilizado o se haya prestado el servicio.La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados. La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesosb) la aprobación de equipos y calificación del personalc) el uso de métodos y procedimientos específicosd) los requisitos de los registrose) la revalidación

Norma ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad: directrices para la mejora del desempeño

7.5 Operaciones de producción y de prestación del servicio7.5.1 Operación y realizaciónLa alta dirección debería ir más allá del control de los procesos de realización con el fin de lograr tanto el cumplimiento de los requisitos como la obtención de beneficios para las partes interesadas. Esto puede conseguirse mediante la mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos de realización y de los procesos de apoyo relacionados, tales como:

reducción de desperdicios formación del personal comunicación y el registro de la información desarrollo de la capacidad del proveedor mejora de las infraestructuras prevención de problemas métodos de procesamiento y rendimiento del proceso métodos de seguimiento

NORMA ISO 19011:2000 Sistemas de gestión de la calidad y la gestión ambiental: Directrices sobre la auditoría de sistemas de gestión de la calidad y ambientales Esta norma constituye el primer esfuerzo de colaboración entre dos comunidades de ISO: calidad y medio ambiente. En su introducción, declara que la serie ISO 9000 y la serie ISO 14000 enfatizan la importancia de las auditorías como herramienta de gestión para el seguimiento y la verificación de la implementación efectiva de la política de calidad y/o ambiental de una organización. Las auditorías son también una parte esencial de las actividades de evaluación de la conformidad, tales como las certificaciones y verificaciones externas, así como el control y la evaluación de la cadena de abastecimiento

La norma proporciona orientación sobre la gestión de los programas de auditoría, la realización de auditorías internas y externas de sistemas de gestión de calidad y/o ambiental, así como de la competencia y la evaluación de los auditores. Reemplazó a las normas ISO 10011-1, ISO 10011-2, ISO 10011-3, ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012. Es aplicable ahora a la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y ambientales, mientras que la norma previa, ISO 10011 únicamente proporcionaba orientación sobre la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad

Usuarios de la norma ISO 19011

Auditores internos Certificadoras Alta dirección y gerencia Acreditadores Normalizadores Consultores Auditados

Importancia de la norma ISO 19011 en materia de auditoría

La esencia del valor de la norma reside en los siguientes elementos:

La auditoría es una herramienta que apoya el mejoramiento continuo de la gestión

Los informes de auditoría deben convertirse en acciones

Los auditores internos son colaboradores en el mejoramiento

de la gestión

Los auditores deben mantener su competencia a través de procesos sistemáticos de capacitación

La auditoría interna debe interpretarse como una ayuda

DIRECTRICES PARA LA AUTOEVALUACIÓN

La autoevaluación es una evaluación cuidadosamente considerada queresulta en una opinión o juicio respecto de la eficacia y eficiencia de laorganización y de la madurez del sistema de gestión de la calidad.

Normalmente la lleva a cabo la propia dirección de la organización. Su propósito es proporcionar directrices basadas en hechos para la organización, con respecto a dónde invertir los recursos para la mejora. También puede ser útil para medir el progreso frente a los objetivos, y para evaluar su continua relevancia

Actualmente existen muchos modelos para la autoevaluación de las organizaciones respecto de los criterios del sistema de gestión de la calidad. Los más ampliamente reconocidos y empleados son los de los premios de calidad nacionales y regionales, también identificados como modelos de excelencia para las organizaciones

Características específicas del enfoque de autoevaluación

Aplicarse al sistema de gestión de la calidad completo o a una parte de éste o a cualquier proceso

Aplicarse a la organización completa o a una parte de esta

Realizarse en un período de tiempo corto con recursos internos

Realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas secciones o por una persona en la organización, cuando ésta cuenta con el apoyo de la alta dirección

Formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluación del sistema de gestión de la calidad más comprensivo

Identificar y facilitar la asignación de prioridad de las oportunidades para mejora

Facilitar la madurez del sistema de gestión de la calidad hacia niveles de desempeño de clase mundial

NORMA INTERNACIONAL ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización — Enfoque de gestión de la calidad

Esta norma internacional proporciona orientación para ayudar a conseguir el éxito sostenido para cualquier organización en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante un enfoque de gestión de la calidad.

El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y de las partes interesadas a largo plazo y de un modo equilibrado mediante la gestión eficaz de la organización, toma de conciencia de su entorno, el aprendizaje y a través de la aplicación apropiada de mejoras e innovaciones.

También promueve la autoevaluación como una herramienta importante para la revisión del nivel de madurez de la organización, abarcando su liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos, para identificar áreas de fortalezas y debilidades y oportunidades tanto para la mejora, como para la innovación.

1. Objeto y campo de aplicación

Brinda orientación a las organizaciones para lograr un éxito sostenido mediante un enfoque de gestión de la calidad aplicable a cualquier organización, independientemente de su tamaño, tipo o actividad.

2. Referencias normativas

Los documentos de referencia siguientes son indispensables para la aplicación de este documento. Para las referencias con fecha sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia (incluyendo cualquier modificación).

ISO 9000, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario

4. Gestión para el éxito sostenido de una organización

La organización desarrolla el sistema de gestión de la calidad de la organización para asegurarse de emplear eficientemente sus recursos, tomar decisiones con base en evidencias objetivas, satisfacer al cliente, así como a las necesidades y expectativas de otras partes interesadas.

5. Estrategia y política

Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debe mantener una misión, una visión y unos valores para la organización para que sus partes interesadas acepten y apoyen. Asimismo, hacer un seguimiento regular del entorno de la organización, para determinar si hay necesidad de revisar y (cuando sea apropiado) modificar la estrategia y las políticas.

6. Gestión de los recursos

La organización debe precisar los recursos internos y externos necesarios para lograr sus objetivos a corto y largo plazo. Las políticas y los métodos que la organización siga para la gestión de los recursos deben de ser coherentes con su estrategia.

7. Gestión de los procesos

Los procesos son específicos para una organización y varían dependiendo del tipo, el tamaño y el nivel de madurez de la misma. Las actividades de cada proceso se determinan y adaptan al tamaño y a las características distintivas de la organización.

8. Seguimiento, medición, análisis y revisión

Para lograr el éxito sostenido en un entorno siempre cambiante e incierto, es necesario que la organización realice el seguimiento, mida, analice y revise de manera regular su desempeño.

Auditoría interna

Las auditorías internas son una herramienta eficaz para determinar los niveles de cumplimiento del sistema de gestión de la organización con respecto a criterios definidos. Su utilización permite obtener información valiosa para comprender, analizar y mejorar continuamente el desempeño de la organización.

Autoevaluación

La autoevaluación es una revisión exhaustiva y sistemática de las actividades de la organización y de su desempeño en relación con su grado de madurez.

9. Mejora, innovación y aprendizaje

Dependiendo del entorno de la organización, la mejora (de sus actuales productos, procesos, etc.) y la innovación (para desarrollar nuevos productos, procesos, etc.) son necesarias para el éxito sostenido.

Para que la mejora, la innovación y el aprendizaje sean eficaces y eficientes es fundamental que las personas de la organización tengan la aptitud y estén habilitadas para hacer juicios basados en el análisis de datos y la incorporación de las lecciones aprendidas.

En cuanto al éxito sostenido, la organización debe fomentar sus procesos de mejora y de innovación, a través del aprendizaje, amalgamando dos criterios:

1. Aprendizaje como organización 2. Aprendizaje que integra las capacidades de los individuos con las de la organización

LA AUDITORÍA EN EL SECTOR PRIVADO

Contexto de aplicación

Óptica fundamental Capacidades distintivas y ventaja competitiva Orientación a funciones, procesos o su combinación Enfoque estratégico Cultura organizacional Liderazgo Composición Gestión de la información Outsourcing

Óptica fundamental

Considerando:

Objeto Capital Número de empleados Naturaleza Sector de actividad Giro industrial Tipo de productos y servicios Gestión del conocimiento Nivel de desarrollo tecnológico Relación con proveedores, clientes y competidores

Grado y forma de delegación de autoridad

Capacidades distintivas

Forma de generar habilidades distintivas

Uso de recursos tangibles e intangibles

Creación de valor y la rentabilidad

Manejo de la cadena de valor

Contexto de la estructura organizacional

Sistemas de control estratégico

Orientación a funciones, procesos o su combinación

Funciones Estructura Distribución unidades administrativas Formas de coordinación Generación bienes y servicios

Procesos Ingreso y flujo de insumos para producir resultados Vía para precisar la jerarquía de la información y traducirla

a procesos estratégicos

Función/proceso Obtención del mayor provecho de la estructura funcional Hacer más permeables las fronteras de la empresa Administración versátil de la información, materia prima y

energía de los procesos

Enfoque estratégico

Nivel de aplicación

Selección estratégica

Modo de ingreso

Alternativa estratégica

Nivel de aplicación

Corporativo, en función de la definición, implementación y control de estrategias

Funcional, en relación con las funciones de las unidades administrativas

De negocio, en lo correspondiente a la conversión de las estrategias corporativas en estrategias de negocio individuales

Global, en lo tocante a la participación en un mercado global

Selección estratégica

Estrategia internacional, para tratar de crear valor a través de la transferencia de capacidades o productos valiosos de los que carecen los competidores en los mercados en el extranjero

Estrategia multinacional, para desarrollar un modelo de negocios con la idea de obtener la máxima respuesta a nivel local

Estrategia global, para aumentar la rentabilidad mediante bajos costos a escala global

Estrategia trasnacional, para lograr de manera conjunta la reducción de costos, la generación de respuestas a nivel local y la transferencia de capacidades al aprendizaje global.

Modo de ingreso

Exportación, para producir a nivel nacional y exportar bienes a mercados extranjerosLicencia, acuerdo para fabricar y/o vender productos de otra empresa Subsidiaria propia, establecer una empresa propia en otro paísFranquicia, usar el nombre de una marca a cambio del pago de derechos y regalíasAlianza estratégica, llegar a un acuerdo de cooperación para unir talentosAdquisición, comprar a otra empresa para utilizar sus competencias centralesFusión, integrar operaciones con otra empresa para crear ventajas competitivas

Alternativa estratégica

Liderazgo en costos, reducir los costos para dar una mejor respuesta localDiferenciación, ofrecer características únicas en un bien o servicioConcentración, atender de manera particular un nicho de mercadoDiversificación, competir en más de una industria. En negocios vinculados (diversificación relacionada). En negocios sin nexo (diversificación no relacionada)Integración vertical, ampliar el alcance competitivo en una misma industria. Que produce insumos (integración hacia atrás). Que utiliza o distribuye productos (integración hacia delante)Integración horizontal, lograr mayor poder en el mercado con la compra o fusión de empresas Subcontratación global, obtener mano de obra en otro país

Estrategia de integración de personal

Etnocéntrica, se contratan expatriados para ocupar puestos en el extranjero

Policéntrica, se usan más nacionales del país anfitrión

Regiocéntrica, similar al policéntrica pero los grupos regionales trabajan como una unidad con más libertad

Geocéntrica, mayor enfoque a nivel global por lo que se emplea gente de cualquier parte

Cultura organizacional

Contexto social

Valores

Dimensión cultural

Contexto social

Cultura de alto contexto, en la cual la comunicación se usa para el mejoramiento de las relaciones personales

Cultura de bajo contexto, en la cual la comunicación se usa para intercambiar hechos e información

Valores

Cultura adaptable, caracterizada por valores como la creatividad, la experimentación, el correr riesgos, la autonomía y la capacidad de respuesta

Cultura de logro, caracterizada por valores como la competitividad, el perfeccionismo, la iniciativa, la agresividad y la diligencia

Cultura de clan, caracterizada por valores como la equidad, la cooperación, la consideración, la coincidencia y la igualdad social

Cultura burocrática, caracterizada por valores como el orden, la formalidad, la obediencia, la racionalidad y la moderación

Dimensión cultural

Distancia del poder, posición ante la autoridad Evasión de la incertidumbre, deseo de tener estabilidad Individualismo y colectivismo, inclinación de los individuos a concentrarse en sí mismos o en torno a las personas como parte de grupos sociales Masculinidad o feminidad, predominio de la afirmación y el materialismo ó de la preocupación por los demás y la calidad de vida Universalidad o particularidad, tendencia a la fundamentación en una normatividad aplicable en cualquier lugar ó a las relaciones que dependen de las circunstancias Neutralidad o afectividad, orientación emocional reservada ó abierta Relaciones específicas o difusas, forma de intervenir en las relaciones de manera directa y abierta ó de manera indirecta y cerrada Realización personal o atribución, corresponde a la legitimación del poder y estatus basadas en las competencias y el desempeño de la persona ó al estatus asignado en quién es la persona

Liderazgo

Visualizando los modelos que la empresa puede adoptar en función del contexto, estrategia, orientación, tipo de estructura, cultura prevaleciente, manejo de la información y recursos de soporte

Dimensiones de cobertura Micro nivel Macro nivel

Tipos Formal Informal

Modelos Enfoques situacionales o de contingencia Enfoques basados en el cambio

Enfoques situacionales o de contingencia

Eficacia del líder, dimensiones: poder otorgado por el puesto, estructura de tareas, relación líder-miembro

Camino-meta, factores: características de los subordinados, condiciones de trabajo

Situacional, relaciona el estilo de comportamiento del líder con la disposición de sus subordinados al trabajo

Continuo del liderazgo, asocia el comportamiento del líder y de sus subordinados en diferentes situaciones

Enfoques basados en el cambio

Carismático formación de un sistema de valores corporativo basado en la confianza y la motivación

Estratégico logro de la visión, misión, objetivos, estrategias, competitividad estratégica

Transaccional mejoramiento y elevación de la productividad y sentido de compromiso con la organización

Transformacional compartir una visión, articular un sistema de valores e inspirar y motivar el cambio

Posheroico consideración de que los líderes son héroes

Cultural comprensión de valores absolutos, fundamentales, axiales, vitales

De nivel 5 nivel más alto en la jerarquía de las capacidades para administrar

Interactivo inclusión, colaboración, formación de relaciones, responsabilidad

De servicio apelar a la fuerza espiritual, servir por encima del interés personal y afirmar el sentido del logro

De apoyo marcada orientación al trabajo en equipo, toma de decisiones y poder descentralizados, igualdad entre el líder y sus seguidores, recompensa al esfuerzo

Virtual poseer una mente abierta y flexible, emplear excelentes habilidades de comunicación, tener presente que el trabajo se logra a través de las personas y no a través de la tecnología

Basado en valores respaldo de las acciones con un comportamiento ético y un razonamiento moral

Espiritual conocimiento personal, autenticidad y congruencia, respeto de las creencias y opiniones

ComposiciónOrganización vertical

Con una sola sede Con unidades desconcentradas Con unidades descentralizadas Con unidades desconcentradas y descentralizadas Con unidades globales Con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales

Organización horizontal Unidades al mismo nivel Equipos de trabajo En red de tecnología En red global

Organización vertical/horizontal Función/proceso Proceso Estratégica

Organización virtual Unidades en el lugar de origen Unidades a nivel global

ORGANIZACIÓN VERTICAL

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

APLICACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

EMPRESA

Auditoría administrativa en empresas con una sola sede

• Son empresas monolíticas cuya estructura parte de su forma de operar, oportunidad de negocio y estrategia para interactuar con el entorno

• Se desenvuelven a nivel nacional y en la medida que se desarrollan, optan por alternativas de negocio como la licencia, la franquicia, la alianza estratégica y la fusión

• Concentran sus acciones en procesos productivos específicos para buscar la diferenciación como valor agregado y la exportación como forma de expansión global

• Pueden recurrir a la estrategia la integración vertical, la cual debe estar plenamente sustentada si es total. De ser parcial, es importante revisar la estrategia de enfoque y las capacidades distintivas para orientarla en forma ascendente o descendente

• Evalúan la alternativa de subcontratación para aumentar su producción y reducir costos para alcanzar economías de escala

• Su cultura organizacional es consecuente con el diseño estructural, con una clara definición de roles, canales de comunicación y una dimensión cultural dentro del rango conceptual estándar, por lo que tiende a ser de alto contexto, monocultural y burocrática, con la posibilidad de una evolución hacia el logro y la adaptabilidad en la medida que se legitime un estilo de liderazgo que articule los valores con la estrategia


EMPRESA

UNIDADES DESCONCENTRADAS

RELACIÓN DE COORDINACIÓN

APLICACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Auditoría administrativa en empresas con unidades desconcentradas

Las empresas que optan por el establecimiento de unidades desconcentradas lo hacen para delegar facultades a una persona u órgano jerárquicamente subordinado, lo que les permite contar en distintos ámbitos territoriales con representantes o unidades administrativas que acercan en tiempo, espacio y especialidad los productos y/o servicios a clientes y usuarios

Su esfera de acción a nivel nacional es un terreno propicio para que, en su momento, expandan su participación en el mercado a través de la licencia, la franquicia, la alianza estratégica y la fusión; con el tiempo, considerar la adquisición y la exportación como vías alternas de proyección y apertura

Emplean una integración vertical desconcentrada y bajo un estricto análisis de las condiciones del mercado e infraestructura disponible, una diversificación relacionada con el soporte de la subcontratación.

En el grado con que manejan adecuadamente los costos fijos y mejoran la división del trabajo y la especialización, obtener economías de escala y de ubicación

Su apertura puede generar el nacimiento de una cultura organizacional orientada al etnocentrismo y al surgimiento de más de una subcultura hacia el interior, particularmente de grupos minoritarios con orientaciones diversas, tanto burocráticas, como de clanes, de logro y de adaptabilidad que oscilan en un contexto social alto y bajo, con una dimensión cultural móvil

El manejo de la sensibilidad intercultural abre la posibilidad para la coexistencia de más de un modelo de liderazgo


EMPRESA

UNIDADES DESCENTRALIZADAS


APLICACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Auditoría administrativa en empresas con unidades descentralizadas

• La descentralización constituye una fase más radical del proceso de delegación y se define como la acción de crear o transferir funciones y/o procesos a unidades con personalidad jurídica distinta a la de la empresa original, con patrimonio propio y con autonomía orgánica y técnica

• El establecimiento de unidades descentralizadas a nivel nacional, puede fortalecer la posición competitiva de las empresas por medio de la exportación, la licencia la franquicia, la alianza estratégica, la subsidiaria propia, la adquisición y la fusión. Esto permite aprovechar las ventajas estructurales para implementar de manera alterna o continua una estrategia de concentración o diversificación, así como, por la infraestructura con que cuentan, de una integración vertical total y horizontal

• La administración efectiva de sus unidades, les facilita lograr una reducción sistemática de la estructura de costos a través de disminuciones paulatinas durante el ciclo de vida de los productos, mejorar el proceso de aprendizaje y alcanzar economías de escala y de alcance, con la opción de hacer uso del recurso de la subcontratación para consolidar su participación en los mercados

• La riqueza de sus componentes incide en la formación de una cultura organizacional heterogénea que puede generar culturas tanto burocráticas como de clanes, de logro y adaptables, que al mismo tiempo, como área, unidad, nivel jerárquico o grupo, fluctúan en un alto y bajo contexto social con una tendencia encontrada al etnocentrismo y etnorrelativismo; una dimensión cultural diversa pero equilibrada y con estilos de liderazgo autónomos bajo enfoques de ingenierías simultánea, de valor, humana, financiera y estratégica

Auditoría administrativa en empresas con unidades desconcentradas y descentralizadas


EMPRESA



RETROALIMENTACIÓN

APLICACIÓN



La unidades desconcentradas y descentralizadas mantienen dos niveles de actuación: de conformidad con la posición desde donde compiten y con el grado de apertura con el que operan. De hecho, en el fondo es una estrategia a nivel nacional para balancear el desempeño que crea las condiciones necesarias para emplear la exportación, la licencia, la franquicia, la subsidiaria propia, la alianza estratégica, la adquisición y la fusión, como formas de intervención en el mercado, con la alternativa de la subcontratación para imprimir mayor cohesión a sus acciones

Interrelacionan la concentración con la diferenciación para afianzar su posición. También, una integración vertical sustentada en la desconcentración y descentralización, así como una integración horizontal soportada en su descentralización y, en su caso, combinan una diversificación relacionada y no relacionada

En términos prácticos es un tablero de ajedrez de negocios, por lo que tiene que modelar la competencia con sus rivales, realizando movimientos secuenciales y simultáneos, para poder crear valor, alcanzar una rentabilidad superior al promedio y analizar los grupos estratégicos a los que enfrenta para obtener ventajas de las economías de escala y de alcance. Para ello, es conveniente que anticipe los movimientos de sus competidores viendo hacia delante y esperar los movimientos futuros de sus competidores razonando hacia atrás.

Vinculan personas con distinta dimensión cultural y creencias tanto en la superioridad como en la igualdad de un grupo o subcultura, normalmente consecuencia de la integración de personal de orígenes diversos, de la mezcla de contextos culturales y organizacionales; la manera de relacionarse, con la disposición a formar clanes con distinta percepción del orden, nivel de adaptabilidad y sentido del logro, la guía de estilos de liderazgo múltiples con un común denominador: el sistema de valores corporativo que sustenta la formación de redes para la toma de decisiones estratégicas


EMPRESA

ASIA

EUROPA

AMÉRICA

AFRICA

OCEANÍA

RETROALIMENTACIÓN

APLICACIÓN

Auditoría administrativa en empresas con unidades globales

• La integración de unidades globales es una forma de incursionar al mercado global con una estructura que transfiere a un país anfitrión las funciones para generar y distribuir productos y servicios estandarizados

• Desde un punto de vista técnico, el proceso de delegación de autoridad a nivel global reside más en la estrategia que en la jerarquía, se encamina más a nivel país y región que a la mera cobertura de negocio, lo que transforma la unidad de mando en un mando compartido, enriquece el proceso de toma de decisiones al desarrollar cadenas de decisión y la formación de un pensamiento grupal que permea la asignación y uso del poder de manera inteligente

• Se puede desempeñar a nivel nacional, internacional, multinacional, global y trasnacional y asumir distintos modos de ingreso al mercado, aunque por razones de expansión tiende a inclinarse hacia la alianza estratégica, la adquisición y la fusión, con la posibilidad de un outsourcing estratégico. Su arquitectura abre un camino franco para concentrarse o diversificarse, así como para acceder a una integración vertical y horizontal. También a crear un valor distintivo al racionalizar costos para lograr mayor volumen de ventas y para agrupar y ubicar productos y/o servicios en posiciones estratégicas

• La decisión de establecer unidades globales abre la oportunidad de integrar personas de diferentes orígenes, desde nativos del lugar de origen con experiencia en el extranjero conocidos como expatriados, hasta personas de cualquier país, con una clara alternancia de las dimensiones culturales de las personas de cada país con la cultura organizacional de cada unidad de negocios en un abanico cultural de alto contexto y sentido de la adaptabilidad, que privilegia el auge de estilos de liderazgo que vinculan los compromisos estratégicos con los niveles, diferencias y supuestos culturales


EMPRESA



ASIA

EUROPA

AMERICA

AFRICA

OCEANÍA

APLICACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Auditoría administrativa en empresas con unidades desconcentradas, descentralizadas y

globales

Las empresas con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales cuentan con una sólida plataforma para administrar en múltiples niveles la delegación de autoridad, líneas de oportunidad y las estrategias de negocio. Desconcentración, para descargar el aparato administrativo de la empresa al asignar facultades a distintos ámbitos territoriales para asumir funciones de soporte adjetivas y funciones sustantivas sobre las que es necesario ejercer un estricto control. Descentralización, para consolidar la atención en determinados productos y servicios, diversificar las líneas de negocio con un nivel de autonomía que respalde el manejo financiero, velar por los aspectos normativos y sociopolíticos, la forma de enfrentar a la competencia y la vía para definir estrategias como corporativo. Globalización, para la incursión a mercados en el extranjero para aumentar la rentabilidad, apalancar habilidades distintivas y explotar los efectos de la curva de la experiencia, y dimensionar la escala de penetración para asumir compromisos estratégicos.

Esta estructura es una buena opción para ingresar al mercado a nivel nacional, internacional, multinacional, global y trasnacional, y poder utilizar como modo de ingreso la exportación, la licencia, la subsidiaria propia, la alianza estratégica, la adquisición y la fusión, para enfocarse en forma progresiva y/o discontinua a la concentración y diversificación. Buscar una diferenciación para brindar una respuesta local con una menor estructura de costos y apuntalar los efectos del aprendizaje para consolidar las ventajas de una integración vertical y horizontal

La integración de las tres vertientes configura un marco multienfoque flexible con una inclinación a la inclusión de gente del lugar de origen, expatriados, nacionales del país anfitrión y personal de cualquier país que conviven en un cambiante contexto social alto y bajo, y una tendencia a la conjunción de estilos de liderazgo que interrelacionan distintos niveles de delegación de autoridad y asignación de facultades con información distribuida a través de tecnologías específicas para compartir y enlazar recursos dispersos, en el que las dimensiones culturales juegan un papel determinante en la forma de asociación y capacidad de respuesta de cada una de las distintas unidades de manera individual y como conjunto

ORGANIZACIÓN HORIZONTAL


UNIDADES INTERNAS

COORDINACIÓN

GENERAL

ASESORÍA EXTERNA

EMPRESA

APLICACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Auditoría administrativa en empresas con unidades al mismo nivel

• Las empresas que funcionan con unidades al mismo nivel mantienen en cierta medida los principios de división del trabajo y especialización, pero con una estructura más simple, ya que eliminan la tradicional cadena escalar de autoridad con la consecuente simplificación de su proceso administrativo

• El predominio horizontal más que vertical para gestionar las acciones a nivel nacional, favorece la apertura de la operación estándar hacia opciones de ingreso al mercado como la licencia, la franquicia la subsidiaria propia y la alianza estratégica; de manera alterna y conforme consolida sus acciones, a la adquisición, la fusión y la exportación. Asimismo, en dirección a una posible integración vertical, apuntando a la conveniencia de diferenciar productos y servicios para obtener economías de escala

• Un diseño con una dimensión tan específica tiende más a la concentración que a la diversificación de los procesos, por lo que la subcontratación es una alternativa viable en la medida que la complejidad de las operaciones de las empresas lo requiera

• La ubicación de unidades en forma horizontal imprime cohesión a la cultura organizacional y la enfoca a la adaptabilidad, al logro y al alto contexto, con la propensión a incorporar a personal en su mayoría del lugar de origen, lo que se traduce en una base cultural etnocentrista, condición que contribuye a que la dimensión cultural se apegue a los valores del país anfitrión. No obstante, en el grado en que se allegue a personal de otros países, existe la posibilidad de una transición cultural fluida, la cual depende del cuidado con que se administre la cadena de valor a través de un liderazgo de la diversidad cultural

Auditoría administrativa en empresas con equipos de trabajo


RETROALIMENTACIÓN

APLICACIÓN

EQUIPOS DE TRABAJO

Las empresas con este diseño conservan la idea fundamental de las unidades al mismo nivel, pero con mayor flexibilidad, ya que la delegación de autoridad y responsabilidad, la división del trabajo y el proceso de toma de decisiones, son más abiertos y fluidos

Su estructura es permanente e interfuncional conjunta las tareas por producto o proyecto con más consistencia que una organización lineal basada en las jerarquías, lo que favorece la integración vertical total y la diversificación relacionada

La formación de equipos a nivel nacional agiliza los procesos, mejora la capacidad de respuesta y diferenciar los productos para crear más valor para los clientes, independientemente de la forma de ingreso al mercado, acuerdos de licencia, la subsidiaria propia, la franquicia y hasta la alianza estratégica, con la alternativa de recurrir a la adquisición, a la fusión y a la exportación en condiciones de viabilidad y factibilidad. También, como fuerza productiva capaz de utilizar el outsourcing para reducir costos, incrementar las habilidades distintivas, concentrar los recursos y alcanzar economías de escala y de alcance

La cohesión y normas que los guían influyen en el surgimiento de una cultura organizacional en dos dimensiones: general y particular. La primera abarca a toda la empresa, basada en los estándares de desempeño y en una comunicación formal, esto es, de bajo contexto. La segunda, corresponde a cada equipo y está cifrada en sus códigos de conducta y reglas de juego, por lo que se apega más a un alto contexto. En función de su naturaleza, la dimensión cultural a nivel conceptual conserva su naturaleza dual, pero en la práctica tiende a polarizarse, particularmente en la etapa de desempeño en la formación de equipos. En el grado en que incorporen gentes de origen diverso y a establecerse como clanes con una coordinación por ajuste mutuo, es recomendable un liderazgo de equipo que fije normas de alto rendimiento, apoye los roles socio-emocionales y cohesione el trabajo, la moral y la productividad


SERVIDOR

EMPRESA

SERVIDOR

PRODUCCIÓN organizaciónn

SERVICIOS FINANZAS

MARKETING ADMINISTRACIÓN

APLICACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Auditoría administrativa en empresas con una red de tecnología

La organización en red es una vertiente de estructura cuya composición favorece la vinculación fluida y coordinada de módulos o áreas internas con toda clase instancias externas. Aún más, la esencia de su diseño integra mecanismos de información que la faculta para desplegar su capacidad técnica y productiva en forma independiente pero con resultados conjuntos

El propio modelo conceptual expresa su razón de ser, al relacionar de manera flexible los módulos que la componen, los cuales, en mayor o menor medida son unidades de negocio unidos por un sistema de información rector, lo que propicia un alto grado de independencia para actuar y afrontar los procesos decisionales, lo que se traduce en un trabajo ampliamente soportado por estrategias a nivel nacional como acuerdos de licencia, la franquicia, la subsidiaria propia y la alianza estratégica con proveedores, fabricantes y distribuidores, con la posibilidad de acceder a la fusión, la adquisición y la exportación, partiendo de la oportunidad de negocio y ritmo de crecimiento

Es común que sus estrategias y trayectoria les permita una concentración o diversificación y hacer un uso lógico de la integración vertical parcial o total. En todos los casos, reducir costos y diferenciar sus productos y servicios para competir en el mercado con la para lograr economías de escala y de alcance

Su enfoque cultural es adaptable y bien articulado, lo que simplifica el desarrollo de estándares y facilita el monitoreo de los objetivos estratégicos. También es un mecanismo integrador que brinda al personal la información necesaria para desempeñar sus roles con efectividad, pero que requiere de tener presente que la disminución del contacto personal aunado a una comunicación cifrada en la tecnología puede modelar una cultura burocrática de bajo contexto, con un énfasis en la apertura de la dimensión cultural, y un liderazgo tecnológico que garantice la compatibilidad y consistencia de la información, evalúe el valor competitivo de las tecnologías, desarrolle sistemas sociotécnicos para innovar y contribuya a una efectiva administración del conocimiento


APLICACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

EJE

JAPÓN

MÉXICO

FRANCIA

ITALIA

BRASIL E.U.A.

EGIPTO

AUSTRALIA

Auditoría administrativa en empresas con una red global

La organización en red global es otra versión de estructura que opera con unidades a manera de módulos distribuidos en las distintas ubicaciones o países con los que la empresa realiza negocios o alguna clase de intercambio de información, conocimientos y tecnología

A diferencia de una red típica, el centro de sus operaciones reside en un eje, el cual puede encontrarse en cualquier parte del mundo, por lo que su operación se canaliza a través de un sistema de información que cumpla con la función de enlazar sus unidades de negocio

Su fisonomía está dada por el contacto directo con el mercado global, por lo que interrelaciona diferentes niveles de estrategias, con un predominio de las globales. Por su diseño tiene la posibilidad de incursionar al mercado con cualquier modo de ingreso, aunque con una mayor disposición a la alianza estratégica, la subsidiaria propia, la adquisición y la fusión. Asimismo, cuenta con una infraestructura que, en atención a su visión de negocio, proceso de expansión y manejo de la contingencia, puede combinar la concentración y/o diversificación

Por la forma en que están organizadas sus unidades de negocio le es viable una integración vertical y horizontal sin el menor problema. De hecho, tiene la alternativa de establecer cadenas productivas en

las distintas ubicaciones de sus unidades y comercializar sus productos y servicios a través de ellas, posición que refuerza la reducción de costos y la diferenciación de sus productos para capitalizar las ventajas de las economías de escala, de alcance y de ubicación, al crear valor en el lugar óptimo

Su cultura es plural, en la que la integración de la fuerza de trabajo sigue los siguientes criterios: En el eje, emplear de gente del lugar de origen o de cualquier país. En las unidades a nivel global

contratar a: expatriados para ocupar puestos en otros países, nacionales del país anfitrión, nacionales del país anfitrión que trabajan como equipo y gente de cualquier país.

Esta variedad cultural, aunque con una alta dosis de adaptabilidad, interactúa en un alto y bajo contexto. La dimensión de la cultura es abierta en su proceso de integración y puntual en cuanto al juego de variables por país. Esta inclinación a un escenario intercultural converge en la necesidad de que el estilo de liderazgo amalgame el protocolo, la tecnología de soporte, la estructura social y la dialéctica en la toma de decisiones globales

ORGANIZACIÓN VERTICAL/HORIZONTAL

AU

DIT

OR

ÍA A

DM

INIS

TR

AT

IVA

EMPRESA

PROCESO A

PROCESO B

PROCESO C

RETROALIMENTACIÓN

APLICACIÓN

Auditoría administrativa en empresas que operan en base función/proceso

• La estructura función/proceso integra dos enfoques para manejar la composición de una organización. La funcional, que con base un proceso de delegación de autoridad y responsabilidad, misma que divide y distribuye el trabajo en unidades administrativas a las que se asignan funciones para cumplir con su cometido. La basada en procesos, que parte de la iniciativa de orientar las acciones con base a criterios específicos de acción que se centran en proyectos, productos, líneas de negocio o nivel de estrategia

• En materia de estrategia, las empresas con esta estructura, disponen de los elementos para competir a nivel nacional, internacional, multinacional, global o trasnacional, haciendo, en cada caso los ajustes procedentes, pudiendo emplear como modo de ingreso la exportación, la licencia, la alianza estratégica, la subsidiaria propia, la adquisición, la fusión y el outsourcing estratégico. Asimismo, concentrarse diversificarse para consolidar su definición estructural en uno u otro sentido, e integrarse vertical y horizontalmente sobre la línea de procesos

• La cobertura de su estructura y campo de acción facilita la reducción de costos, lo que impulsa y amplifica las posibilidades de buscar una diferenciación, así como el logro de economías de escala y de alcance. No obstante, deben evaluar de manera permanente su sensibilidad cultural, ya que las unidades funcionales y de cada uno de los procesos con personal de diferentes orígenes, tiende a crear en cada nivel y proyecto una cultura propia con diferentes contextos sociales y tipo de cultura, así como distintos valores para dimensionarla, lo que favorece el ejercicio de un liderazgo que gestione adecuadamente la inteligencia competitiva

EMPRESA

PROCESO A

PROCESO B

PROCESO C


APLICACIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Auditoría administrativa en empresas que operan en basadas en procesos

• Esta estructura centra las competencias esenciales de la empresa en líneas de acción que cruzan horizontalmente el gráfico organizacional, por lo que la delegación de autoridad y responsabilidad se canaliza por nivel jerárquico, lo que incide en que los procesos corran en paralelo de manera interdependiente. No obstante, conservan su autonomía en cuanto a la distribución de las cargas de trabajo y nivel de especialización, y están en la posición de desarrollar su propia dinámica de con base a las necesidades que surgen en cada iniciativa, proyecto o negocio

• Los procesos permiten un mejor control de las acciones en el grado en que asignan recursos, los procesan y los convierten en resultados, con la consecuente racionalización de esfuerzos, optimización de resultados y mejora de la capacidad de respuesta, factores críticos para conseguir economías de escala y de alcance. Son una forma de trabajo basada más en el desempeño en equipo que en la jerarquía, lo que agiliza la comunicación, impulsa la cohesión y promueve la multifuncionalidad de los integrantes

• Su disposición estructural posibilita alternativas de estrategia a nivel nacional, internacional, multinacional, global y trasnacional. Asimismo, de acuerdo con la forma de afrontar las oportunidades de negocio para incursionar al mercado global a través de la exportación, la licencia, la alianza estratégica, la subsidiaria propia, la adquisición y la fusión. En todos los casos es posible el outsourcing estratégico, la reducción de costos y la diferenciación de los productos para concentrarse en una estrategia de enfoque o diversificar los productos y servicios, incluso de pasar de una a otra en el proceso de posicionamiento. Cabe señalar, que su dinámica de funcionamiento permite considerar la integración vertical total del proceso productivo y ampliar el poder en el mercado mediante una integración horizontal

• La interacción de personal con diferentes lugares de origen y el enfoque a procesos, propicia la formación de culturas, generalmente de alto contexto, en particular de clan por núcleo específico y de logro por unidad de medida, lo que de alguna manera crea distancia entre ellas. En este orden de cosas, es conveniente un liderazgo que interrelacione la correspondencia, la polaridad y el ritmo de las causas y efectos para eslabonar y legitimar las diferentes dimensiones culturales

EMPRESA

UEF UEF UEF

UEC

UEG

UEN

UEN

UEN

A

UD

ITO

RÍA

AD

MIN

IST

RA

TIV

A

RETROALIMENTACIÓN

APLICACIÓN

Auditoría administrativa en empresas que operan bajo una organización estratégica

• Una organización estratégica incorpora de manera directa en su estructura varios niveles de estrategia. Parte del fondo hacia la forma y no de la forma hacia el fondo. La delegación de autoridad y responsabilidad se convierte en una delegación de facultades de decisión en la que cada una de sus unidades estratégicas corporativas (UEC), unidades estratégicas funcionales (UEF), unidades estratégicas de negocios (UEN) y unidades estratégicas globales (UEG) son responsables de un nivel de estrategia, con una orientación a una red de acciones más que a una de actividades, lo que hace que la frontera entre las áreas sustantivas y adjetivas sea casi intangible

• El concepto multinegocio con papeles integradores concede a las empresas la alternativa de competir en el mercado desde un nivel nacional hasta uno global sin problema alguno. Por lo mismo, están en posición de penetrar a mercados extranjeros mediante la exportación, la licencia, la subsidiaria propia, la franquicia, la alianza estratégica, la adquisición y la fusión, con un outsourcing estratégico en sus diferentes fases. Aún más, de capitalizar la curva de la experiencia y concentrarse y diversificarse con una diferenciación relacionada y no relacionada, no se diga alcanzar economías de escala, de alcance y de ubicación

• Su dinámica de funcionamiento soportada por una arquitectura estratégica que simplifica la integración vertical y horizontal y refuerza la posición competitiva, factores que facilitan el logro de sinergias entre las unidades y el manejo de un sistema de control estratégico para encarar la rivalidad en la industria y aumentar el poder de negociación

• En materia de cultura organizacional son un verdadero prisma, porque combinan personas de diferente extracción, creencias, valores, nivel de conciencia, actitudes, hábitos, costumbres y supuestos, capaces de adaptarse, buscar el logro, apegarse a normas y agruparse en clanes en una estructura intercultural de alto contexto en la que la dimensión de la cultura puede alinear valores múltiples con las estrategias corporativas, funcionales, de negocios y globales, lo que crea un escenario para el ejercicio de un liderazgo de control y aprendizaje estratégico continuo

ORGANIZACIÓN VIRTUAL


MARKETING

SERVICIOS

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

RETROALIMENTACIÓN

APLICACIÓN

EMPRESA

Auditoría administrativa en empresas con un modelo de organización virtual con unidades en el

lugar de origen

• La organización virtual con unidades en el lugar de origen, es la que distribuye la línea de negocio en diferentes frentes para producir bienes o generar servicios de manera conjunta, pero manteniendo independencia respecto a su giro industrial

• El grado de autonomía con el que se desenvuelven les permite competir en forma particular o en bloque a nivel nacional. De la misma manera, exportar, distribuir, establecer subsidiarias, tomar una franquicia, celebrar alianzas estratégicas, efectuar la adquisición de empresas o fusionarse con otras empresas, con el recurso del outsourcing estratégico en un multinivel

• Normalmente se concentran como bloque en la generación de productos y/o servicios diferenciados por su calidad y potencial de desempeño, pero individualmente pueden diversificarse en otras líneas de negocio relacionadas o no con la línea que las une. Por su estructura y forma de trabajo, están en posición de conseguir una integración vertical y horizontal a nivel individual o como conjunto. Las ventajas competitivas derivadas de la alianza de las unidades son extensivas en forma individual a todas y cada una de ellas, por que es posible la implementación de líneas de negocio alternas para alcanzar economías de escala y de alcance en uno u otro nivel

• El marco cultural de una estructura de esta naturaleza, en la que cada una de las unidades de negocio cuenta con una cultura propia, influye en que su común denominador sea la línea de negocio que comparten. Tienden a agruparse como culturas adaptables de alto contexto orientadas al logro que integran nativos del lugar de origen y en forma aleatoria personal de diferente extracción, por lo que su dimensión cultural es variable a nivel grupal y específica a nivel unidad, bajo un liderazgo con una fisonomía general y otra particular, cuyo punto de contacto es la forma en que interrelacionan la cultura con los valores fundamentales y las competencias centrales


MATRIZ

U.E. AMERICA

U.E. AFRICA

U.E. EUROPA

U.E. ASIA

RETROALIMENTACIÓN

APLICACIÓN

Auditoría administrativa en empresas con un modelo de organización virtual con unidades a nivel

global

El manejo virtual a través de unidades a nivel global tiende a la creación de valor en la ubicación global óptima, por lo que la decisión de poner en marcha una estructura de este tipo conlleva la necesidad de elegir mecanismos de control para coordinar e integrar las actividades de un sistema global de valor y las interferencias y transferencias para enriquecer la red de cadena de unidades. En estas condiciones, el traspaso de las fronteras de las empresas con responsabilidades múltiples puede seguir una secuencia nacional, multinacional, internacional, global y trasnacional

El intercambio global virtual crea la oportunidad de participar en mercados en el exterior mediante la exportación, la licencia, la subsidiaria propia, la franquicia, la alianza estratégica, la adquisición, la fusión y el uso del outsourcing estratégico para consolidar la posición competitiva con estrategias como la integración vertical y horizontal, pero también puede aumentar los costos burocráticos que se asocian con una administración que opera en ubicaciones o industrias diferentes. Estos costos son más altos cuando se busca obtener la diferenciación y son menores al transferir, compartir o apalancar sus capacidades distintivas. Las unidades globales reducen la sobrecarga de información en el centro al considerar oportunidades emergentes, y planear escenarios y estrategias a largo plazo para lograr un mayor crecimiento y diversificación

La ubicación global de unidades con redes de cadenas de empresas para el trabajo a distancia extremo requiere de una plataforma tecnológica poderosa para el procesamiento de análisis en línea y la integración de portafolios de habilidades distintivas para generar economías de escala, de alcance y de ubicación

El enfoque virtual sienta las bases para un escenario cultural de alto y bajo contexto, que introduce a personas de diferentes nacionalidades que tienen variadas percepciones de las dimensiones de la cultura, particularmente de la forma de relacionarse, la percepción de la distancia al poder y al estatus, evasión de la incertidumbre, predominio del individualismo o del colectivismo, orientación a la masculinidad o feminidad, disposición a lo universal o particular, neutralidad o afectividad, relaciones específicas o difusas y a la realización personal o atribución, que entrelaza las tradiciones de cada país con la cultura de las unidades de negocio bajo un liderazgo multicultural

Manejo de información

La aplicación efectiva de una auditoría administrativa esta cifrada en la información que la sustenta y le da sentido. Este recurso incluye tanto la información sustantiva, generada por las áreas que cumplen con las tareas esenciales para la empresa, como la adjetiva, producida por las áreas que soportan administrativamente el trabajo. Asimismo, la correspondiente a procesos, proyectos, funciones y niveles y enfoque estratégico. En todos los casos, su manejo puede realizarse en forma manual o digital, dependiendo de los recursos de tecnología que se utilicen

Herramientas

Almacenamiento y transferencia Bases de datos para mejorar los procesos de toma de decisiones Bases de datos de menor tamaño diseñados para un área específica Procesos de análisis y búsqueda de información Diccionarios de estructura para facilitar la consulta Aplicaciones para el análisis de procesamiento en línea en

computadoras personales, bases de datos relacionadas y multidimensionalesNaturaleza

Sustantiva Adjetiva

Formato Manual Digital

Mecanismos Intranet Extranet

Salvaguarda Rutas y claves de acceso Software de control Encriptamiento

Recursos de comunicación Correo de voz Correo de datos Intercambio de información electrónica Telecomunicaciones

Outsourcing estratégico

Ponderar las ventajas de desincorporar áreas y subcontratarservicios para racionalizar recursos, elevar el desempeño, acceder a una tecnología más avanzada y mejorar la calidad de los productos y servicios

Proceso

Análisis estratégico Identificación de los mejores candidatos Selección del proveedor Transición de las operaciones Administración de la relación

El outsourcing estratégico implica entonces la separación de algunas actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de ellas. La actividad que contrata por fuera puede comprender a toda una función, un proceso o una actividad dentro de la empresa

La empresa emprende un outsourcing estratégico porque valoran el que pueden llevar a cabo con más consistencia su modelo de negocio incrementando la rentabilidad. Lo más probable es que el proceso se inicie con la identificación de las actividades de creación de valor que son las que fundamentan su ventaja competitiva (capacidades distintivas), para luego determinar si alguna empresa independiente especializada en la materia puede realizarlas a un menor costo y con una mejor diferenciación

Aspectos contractuales

Ubicación del servicio Relación de unidades productivas y de servicios objeto del

contrato o convenio Tiempo de duración Infraestructura de gestión de procesos y proyectos Indicadores de desempeño para encauzar y evaluar las acciones Dimensión de confiabilidad de la calidad Estructura de costos Mecanismos de retroalimentación establecidos Periodicidad de los reportes de seguimiento y resultados Nivel de interacción con las áreas de la empresa Tendencias del servicio Análisis comparativo en relación con la competencia Efectos del aprendizaje Ventajas competitivas

OUTSOURCING

Base de

información

Base de

informaciónMecanismos de decisión

Mecanismos de decisión

- Ubicación del servicio y duracióndel contrato

- Productos/ servicios subcontratados

- I nfraestructura de gestión de procesosy proyectos

- Estructura de costos

- I ndicadores de desempeño

- Mecanismos de retroalimentación







ResultadosResultados

AuditorAuditor

Prestadores de servicios


Responsable original de los

servicios subcontratados



Área de enlace y control


- Calidad de los

productos y servicios

- Efectos de aprendizaje

- Ventajas competitivas

- Economías de escala

- Calidad de los





Base de

información

Base de

informaciónMecanismos de decisión

Mecanismos de decisión













ResultadosResultados

AuditorAuditor









- Calidad de los





- Calidad de los





Viaje

El desarrollo y la actividad de la administración pueden describirse, atinadamente, como un viaje que se hace sin fallar. La iluminación se estabiliza a lo largo del viaje y no se emplea sin cuidado.

La ruta de la administración es, en cierto sentido, un viaje de un solo sentido.

Las alteraciones internas y la oscuridad externa no estropean el viaje. No es necesario entretenerse en los peligros provocados por la debilidad, la falta de claridad, la severidad hacia los demás y los malos momentos para la conducta equivocada.

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