FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA ACADÉMICO – PROFESIONAL DE

CIENCIAS EMPRESARIALES

MONOGRAFÍA:

EL DESARROLLO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE M. PORTER EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES

AUTORES:

ASESOR:

LIMA – PERÚ

2015

ii

Un emprendedor ve oportunidades

allá donde otros solo ven

Problemas.

Michel Gerber

iii

Dedicamos este trabajo a cada una de las personas

que fueron participe para poder realizarlo

de la mejor manera, a nuestros

Padres por apoyarnos en

cada una de nuestras

decisiones, amigos y familiares.

iv

Expresamos nuestra consideración a

nuestra profesora de turno,

por su orientación

y enseñanza, con su ayuda,

este trabajo se pudo realizar.

v

ÍNDICE pág.

Epígrafe II Dedicatoria III Agradecimiento IV Introducción VI

CAPITULO I...............................................................................................................................7

1. CONCEPTOS GENERALES...........................................................................................7

1.1. Definición de las fuerzas competitivas....................................................................7

1.2. Características de las fuerzas competitivas...........................................................7

1.2.1. Amenaza de ingreso..........................................................................................7

1.2.2. Barreras para el ingreso...................................................................................7

1.2.3. Requisitos de capital.........................................................................................8

1.2.4. Costos cambiantes............................................................................................8

1.2.5. Acceso a los canales de distribución..............................................................8

1.3. Importancia de fuerzas competitivas.......................................................................9

CAPITULO II............................................................................................................................10

2. DESCRIPCION DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.......................10

2.1. Poder de negociación de los compradores o clientes........................................10

2.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores..................................11

2.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes......................................................12

2.4. Rivalidad entre competidores.................................................................................13

CAPITULO III...........................................................................................................................14

3. APLICACIÓN DE LAS FUERZAS DE PORTER.........................................................14

3.1. Empresas que aplicaron las fuerzas de Porter....................................................14

3.1.1. UNACEM...........................................................................................................14

3.1.2. BACKUS............................................................................................................14

3.1.3. COCA COLA.....................................................................................................15

3.1.4. AMBROSOLI....................................................................................................15

CONCLUSIONES:...................................................................................................................16

BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................17

vi

INTRODUCCION

A la industria se le define como el conjunto de actividades productivas que el

hombre realiza de un modo organizado, con el apoyo de máquinas y herramientas. La

principal función de la empresa industrial es la producción de bienes a través de la

transformación o extracción de materias primas. 

La empresa industrial es una asociación de personas que unen sus capitales o

industrias, es decir, su dinero, la fuerza de trabajo y capacidad personal de los socios.

Emprenden operaciones mercantiles y tienen participación de sus capitales a través de

la venta de sus productos.

La dinámica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el

entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar análisis de los

cuales se desprenderán las estrategias a seguir para lograr ser competitivos en

un mercado cada vez más convulso, y con las difíciles exigencias de satisfacer las

siempre crecientes expectativas de los clientes y minimizando cada vez más

los recursos desembolsados, en aras de maximizar los beneficios. Para esto es

indispensable tener en cuenta que los resultados internos de la empresa dependen, en

un alto porcentaje, de las características del entorno en que se mueve y de la

capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente.

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy

amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno

de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. Dado que las

fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la

clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a

ellas.

7

CAPITULO I

1. CONCEPTOS GENERALES

1.1. Definición de las fuerzas competitivasLa finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una

industria determinada es encontrar una posición en la industria desde la cual la

compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda

influir en ellas a su favor.  Luego de analizar el sector industrial, deberá determinar los

factores críticos de éxito para competir en esa industria. (ABASCAL, 2004)

Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para

comprender que este no se rige únicamente por variables cuantitativas fácilmente

manipulables a través de modelos económicos y matemáticos, con los cuales se

puede hacer un pronóstico de la situación y tomar decisiones. Por el contrario, las

fuerzas motrices de la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo

(relaciones de intereses económicos y de poder, relaciones de influencia,

diferenciación estructural de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de

funcionamiento de las mismas. 

1.2. Características de las fuerzas competitivasVarias características de importancia, económicas y técnicas son relevantes

para robustecer y determinar cada fuerza competitiva. (MINTZBERG, 1997)

1.2.1. Amenaza de ingreso.

La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad

adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia,

recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los

fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el

ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes

que debe esperar el que ingresa.

1.2.2. Barreras para el ingreso.

Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las reducciones

en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra en la

elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo.

Las economías de frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en

8

gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas

existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en

costos, ambas opciones indeseables.

Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar

economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones

sujetas a la reducción de costos por volumen, con otros sectores de la empresa.

1.2.3. Requisitos de capital.

La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una

barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o

agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser

necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como

crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.

1.2.4. Costos cambiantes.

Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar

de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un

proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento

del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y

calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de

depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseño del producto, o incluso costos

psíquicos por terminar una relación.

1.2.5.  Acceso a los canales de distribución.

Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de

asegurar la distribución para su producto. Al grado en que los canales lógicos de

distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la

nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante

reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida, y similares, lo cual

reduce las utilidades.

9

1.3. Importancia de fuerzas competitivas

Se trata de una herramienta de marketing estratégico especialmente útil

para analizar el mercado del proyecto empresarial y definir una estrategia

adecuada para poder abordarlo. Para aquellos emprendedores que estan

elaborando el plan de negocios para su proyecto empresarial, les resultaría útil

definir las cinco fuerzas competitivas de Porter para poder completar, de

manera más sencilla, el apartado de “análisis de mercado”. Para aquellos que

ya tengan su plan de negocios más que elaborado, o que su empresa lleve

varios años en el mercado, también es conveniente revisar periódicamente esta

herramienta estratégica porque la rivalidad competitiva de un sector está en

continua evolución. (SCHANAARS, 1994)

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más

usadas en todo el mundo y están pensabas para dar un apoyo a los negocios y

las empresas que quieran conseguir sacar el máximo rendimiento a su

empresa en un buen tiempo.

10

CAPITULO II

2. DESCRIPCION DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE

PORTER.El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la

estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un

sector industrial. 

2.1. Poder de negociación de los compradores o clientes.No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder

cuando hacen lo siguiente:

Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios

unitarios.  Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de

pedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el poder de una

pequeña tienda familiar.

Tienen un interés especial en ahorrar, porque el artículo que compran

representa una parte importante de sus costos totales.  Por ejemplo, una

compañía aérea va a estar mucho más interesada en el precio del combustible

que una pequeña tienda que tiene un solo camión de reparto.

Compran productos estándar o bienes de consumo. Si el artículo que se está

comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo más probable es que el

comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda ponerlos en

competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible.  Por ejemplo, el

consumidor que desea comprar un automóvil de cuatro puertas tiene mucho

más poder negociador con un concesionario que otro comprador que esté

buscando un vehículo más peculiar, personalizado o de tipo deportivo.

Sus utilidades son bajas.  Cuando menor es el margen de utilidad del

comprador, mayor es la probabilidad de que busque los precios más bajos. 

Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los precios.

Están muy interesados en la calidad del producto que están comprando.  Por

ejemplo, el enorme costo asociado a una fuga en un pozo de petróleo, por lo

tanto, los compradores de equipamiento relacionado con el crudo están mucho

más preocupados por la calidad y la fiabilidad de los mecanismos instalados

para la prevención de fugas que por cualquier cuestión relacionado con el

costo.

Tienen información completa.  Un cliente que negocia el precio de un automóvil

nuevo después de haberse informado en profundidad sobre el costo de los

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concesionarios y el valor de los autos de segunda mano probablemente

conseguirá mejores precios que otro cliente que cree que el precio que le

propone el vendedor es el  mejor precio que podría conseguir. (TARZIJAN,

2007)

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores

mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y

servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de

utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les

conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

2.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedoresEsta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan

los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el

mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los

insumos para la producción de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de

proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber

tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP. Al tener gran

control sobre buena parte de la producción de crudo tienen una gran capacidad de

negociación con sus clientes.

Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios,

pero también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una

empresa la capacidad de negociación de los proveedores puede lastrar su

competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración.

Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estará en

posición ventajosa si el producto que ofrece escasea y los compradores necesitan

adquirirlo para sus procesos. Si por el contrario, el producto que ofrece es estándar y

puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un gran número de

proveedores, su influencia se verá disminuida. En este caso el comprador estará en

una buena posición para elegir la mejor oferta. (MAROTO, 2007)

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores

estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer

12

sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada

si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son

pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene

estratégicamente integrarse hacia adelante.

2.3. Amenaza de nuevos competidores entrantesEn este punto,  una empresa comienza a tener serios problemas cuando los

sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que

vende la empresa inicial.  Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo

que lleva una reducción de ingresos en la empresa.

Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían

muy útiles si se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para

otro:

La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que

los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos

en el mercado.

La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto

claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante

los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y

buscar una mejor calidad en sus productos.

Las inversiones de capital.  En caso de problemas, la empresa puede mejorar

su posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer

que sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.

Desventaja de costos.  Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras

empresas no pueden emular  el precio de nuestros productos por que cuentan

con costos más elevados.

Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios

canales de distribución es complicado que puedan aparecer competidores  y

sobre todo que los proveedores acepten el producto.  Esto implicaría para las

empresas tener que compartir costos de promoción de distribución y reducción

de precios en general.

Política gubernamental.   Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos

puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de

nuevos competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy

estrictas. (LLOREDA, 2015)

13

El mercado o el segmento no son atractivo dependiendo de si las barreras de

entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con

nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2.4. Rivalidad entre competidoresLa rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su

posición utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,

introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la

garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la

presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores

industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables

sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para

contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes.

Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector

industrial en general en mejor posición. Si las jugadas y contra jugadas tienen una

escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar

en peores condiciones que antes.

Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el número de

empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas

empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay

relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a

tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que están propensas a

pelear con recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias

sostenidas y enérgicas.

Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector

industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación

en el mercado para las empresas que buscan expansión.

Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean

fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele

conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.

(BOYETT, 1999)

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus

segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy

numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a

14

guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de

nuevos productos.

CAPITULO III

3. APLICACIÓN DE LAS FUERZAS DE PORTER

3.1. Empresas que aplicaron las fuerzas de PorterA continuación presentaremos algunas empresas industriales importantes que

aplicaron las fuerzas competitivas de Porter:

3.1.1. UNACEM

Unión Andina de Cementos (UNACEM) es la fusión de Cementos Lima y

Cemento Andino. Por más de 60 años contribuimos al desarrollo de la infraestructura

del país, suministrando cementos y servicios de gran calidad. Además, apoyamos el

desarrollo de la Infraestructura Local a través de donaciones de cemento y asesoría

técnica, principalmente en nuestras zonas de influencia (comunidades aledañas).

Asimismo, fabricamos nuestros cementos gestionando el impacto que puedan

generar en el medio ambiente, a fin de minimizarlo.

Contamos con dos plantas industriales:

   Planta Atocongo (Villa María del Triunfo, Lima).

   Planta Condorcocha (La Unión Leticia, Tarma, Junín).

3.1.2. BACKUS

El Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad económica

principal, la elaboración, envasado, venta, distribución y toda clase de negociaciones

relacionadas con bebidas malteadas y maltas, bebidas no alcohólicas y aguas

gaseosas. Está organizado corporativamente, conformado por veintisiete empresas,

que siguen los criterios de integración vertical y horizontal, lo que le permite auto

proveerse de insumos y servicios.

Los objetivos de Backus son:

Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional.

Administrar las empresas con objetivos comunes.

Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.

15

La relación comercial entre las empresas corporativas debe establecerse

equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, buscando reducir

la dependencia de éstas con el sector cervecero.

Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones

de liderazgo.

Desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles.

Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y

servicios.

Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos

anuales.

Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el

Perú.

3.1.3. COCA COLA

Coca-Cola es una bebida refrescante efervescente, vendida

en tiendas, restaurantes y máquinas expendedoras en más de doscientos países o

territorios. Es producida por The Coca-Cola Company. En un principio, cuando la

inventó el farmacéutico John Pemberton, fue concebida como una

bebida medicinal patentada, aunque fue adquirida posteriormente por el

empresario Asa Griggs Candler, cuyas tácticas de marketing hicieron de la bebida una

de las más consumidas del siglo XXI.

La compañía produce realmente un concentrado de Coca-Cola, que luego

vende a varias empresas embotelladoras licenciadas, las cuales mezclan el

concentrado con agua filtrada y edulcorantes para, posteriormente, vender y distribuir

la bebida en latas y botellas en los comercios.

También existen variantes de la Coca-Cola, fabricados por la misma empresa,

como la Coca-Cola Light y la Coca-Cola Diet; otras son la Coca-Cola sin cafeína,

Coca-Cola Cereza, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Zero, entre otras lanzadas

especialmente como la de sabor a limón.

Su mayor competidora es la también estadounidense Pepsi.

3.1.4. AMBROSOLI

La tradición de AMBROSOLI en el rubro de los productos que elabora, se inició

en los Alpes italianos. Fue en esa majestuosa cadena de montañas que en el otoño de

1919, en el pueblo de Ronago, cercano a la ciudad de Como, donde un joven químico

italiano, Giovanni Battista Ambrosoli, decidió instalar colmenares en gran escala. Esto

16

lo llevó a transformarse en un importante productor de miel de abejas, que inicialmente

distribuyó en Italia y luego en otros países de Europa.

En el año 2001, AMBROSOLI PERÚ es adquirida por Molitalia S.A. Con planta

propia de caramelos, gomitas, marshmallows, chupetes y toffees, Molitalia fabrica el

total de productos de su marca AMBROSOLI comercializados en Perú, productos que

ya se han convertido en los preferidos del consumidor peruano.

CONCLUSIONES: La aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la

industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas

competitivas con las de otras empresas rivales mediante el análisis de la

rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso

mejorar o rediseñar las estrategias existentes.

La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir

el nuestro. Este es uno de los factores que más competencia produce.  En este

caso se puede tener que incluso reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad.  Si nuestra empresa cuenta con pocos

productos en el sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo,

si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas más empresas – que

son los que suelen ser de alta demanda-  la rivalidad será muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores.  Aquí es

donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro

producto realmente es rentable o no.  Además, podemos medir el atractivo que

tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con

el intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un

poco más de atención, ya que son los que realmente saben dónde está la

rentabilidad en el sector.

En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la

negociación directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente

estamos llegando a los clientes y cuál es el grado de dependencia  o lealtad de

ellos con nuestros productos.

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BIBLIOGRAFÍA

ABASCAL, F. (2004). COMO SE HACE UN PLAN ESTRATEGICO.

MADRID: ESIC.

BOYETT, J. B. (1999). HABLAN LOS GURUS. BOGOTA: NORMA.

LLOREDA, E. Z. (2015). PLAN DE NEGOCIO. MADRID: ESIC.

MAROTO, J. C. (2007). ESTRATEGIA DE LA VISION A LA ACCION.

MADRID: ESIC.

MINTZBERG, H. (1997). EL PROCESO ESTRATEGICO. MEXICO:

PEARSON.

SCHANAARS, S. P. (1994). ESTRATEGIAS DE MARKETING. MADRID:

DIAZ DE SANTOS.

TARZIJAN, J. (2007). FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA

EMPRESARIAL. SANTIAGO DE CHILE: EDICIONESUC.