Funciones Del Departamento de Gerencia de Recursos Humanos

8/16/2019 Funciones Del Departamento de Gerencia de Recursos Humanos

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DEFINICIONES DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOSLa gerencia de recursos humanos es aquella que incluye los procesos requeridospara hacer el uso más efectivo de las personas involucradas en el proyecto oinstitución. Esta incluye a los patrocinantés, clientes, contribuyentes individuales yequipo de trabajo.

También se puede decir que es la capacidad de mantener a la organi aciónproductiva, eficiente y efica , a partir del uso adecuado de su recurso humano.

!E"#!$%$ '()%$$e denomina recursos humanos *!!. &&.+ al trabajo que aporta el conjunto de losempleados o colaboradores de una organi ación . ero lo más frecuente es llamar as- al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,emplear y retener al personal de la organi ación. Estas tareas las puededesempe ar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de laorgani ación.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GERENCIA DE RECURSOSHUMANOS.

/. (linear el !ecurso &umano con los objetivos y planes estratégicos de laEmpresa.

0. 1isponer de un banco actuali ado de Elegibles a nivel interno.

2. (plicar el proceso de !econversión Laboral en "oordinación con%rgani ación y 'étodos.

3. (plicar el sistema de Evaluación de 1esempe o a nivel nacional.

4. $uministrar los !ecursos &umanos que requieren las diferentes áreasorgani acionales de la Empresa previa aplicación del proceso antesdescrito.

5. "oordinar con Tecnolog-as de la 6nformación la actuali ación permanentedel sistema integrado de !ecursos &umanos.

7. 1ise ar planes de carrera (dministrativa y Técnica de la Empresa.

8. 1ise ar y aplicar el sistema de evaluación del desempe o.

9. 1isponer de rocedimientos que permitan efectivos controles para lostrámites asociados a los movimientos de personal y e:pedientes.

/;.!evisión y actuali ación de )ormas y


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//. 'antener efectivas relaciones %brero = atronales.

/0.'antener actuali ado el manual de descripciones de puestos.

/2.!eali ar (uditor-as parciales y globales de los diferentes puestos de la

Empresa./3.(sesorar a la >erencia >eneral y demás áreas de la Empresa en asuntos

inherentes a !ecursos &umanos.

/4.'antener un sistema actuali ado de los procedimientos a seguir para elmanejo de las planillas de la Empresa.

/5.(plicar a las normas correspondientes las reglamentaciones yprocedimientos para el manejo de promociones y ascensos.

/7."oordinar con la >erencia de (suntos Legales la defensa de la Empresa enlos casos de conflictos para efecto de materia laboral.

/8.?omentar cordiales relaciones entre la Empresa y la !epresentación$indical.

/9.@elar por adecuadas condiciones de higiene y salubridad para un mejor desempe o del personal.

0;."oordinar actividades culturales, deportivas o de recreación.

0/.Establecer los procedimientos necesarios para garanti ar las condicionesde higiene y seguridad contempladas en la contratación colectiva.

00.!eali ar campa as de información en materia de higiene, salud y seguridadocupacional.

02.Ejecutar funciones relacionadas al área que sean encomendadas por laadministración superior.

03.1ise ar y actuali ar cuadros estad-sticos para apoyar las diferentesnecesidades que en materia de personal sean requeridas por las unidadesorgani acionales de la empresa.

04. roponer estudios y proyectos de fortalecimiento y


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COMPETENCIAS DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

(s- como los socios y altos ejecutivos esperan que el que gestiona los !ecursos&umanos adopte un papel más amplio en las estrategias organi acionales,

muchos de ellos requieren adquirir un conjunto de funciones las cuales seresumen en los siguientes puntosB

/+ 1ominio del negocioB Los profesionales de !& deben conocer a fondo elnegocio de su organi ación, esto requiere comprender sus capacidadeseconómicas y financieras de modo que puedan Cunirse al equipoC degerentes de administración. También requiere que desarrollen habilidadesen relaciones pDblicas centradas en sus clientes.

0+ 1ominio de los !ecursos &umanosB 1eben ser e:pertos de la organi aciónen ciencias del comportamiento. En áreas como definición de puestos,desarrollo, evaluación, recompensas, integración de equipos,comunicación, as- como desarrollar tareas que los mantengan al corrientede los cambios.

2+ 1ominio del cambioB 1eben administrar los procesos de cambio de modoque las actividades de !ecursos &umanos se fusionen efica mente con lasnecesidades administrativas de la organi ación. Esto significa contar conhabilidades interpersonales y para resolver problemas, as- como concapacidad de innovación y creatividad.

3+ "redibilidad personalB 1eben establecer su credibilidad personal frente aclientes internos y e:ternos. La credibilidad y la confian a se adquieren aldesarrollar relaciones personales con los clientes, demostrar los valores delas empresas, defender sus propias convicciones y ser justo en la relacióncon los demás.

Es fundamental tener la capacidad de integrar las aptitudes para los negocios de!ecursos &umanos y el cambio ya que los que gestionan éste rubro contribuyen aque su organi ación consiga una ventaja competitiva.

LAS TENDENCIAS Y RETOS DE LA GERENCIA DE RECURSO HUMANOS

Tendencias

%bligaciones Legalesien sea el cambio en las leyes laborales o nuevas regulaciones, el cumplimientode obligaciones legales continuará siendo una tendencia. $e puede decir que lamayor-a de los gerentes de !!&& están tan ocupados cumpliendo con las tareascotidianas del departamento que simplemente no se toman el tiempo de verificar que sus pol-ticas y procedimientos se están implementando adecuadamente y quese siguen de forma consistente. 'antenerse al d-a con una legislación laboral


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cambiante puede ser dif-cil, eso lo sabemos muy bien en @ene uela. or lo cual serecomienda una auditor-a de cumplimiento anual para verificar que se cumplecorrectamente con las obligaciones laborales e incorporar mejores prácticas.

>estión 1el Talento

La mayor-a de los profesionales de !!&& respondieron que la gestión del talentoy la mejora en el desarrollo del lidera go son los retos más cr-ticos que enfrentanlas organi aciones en el futuro. Estar preparado y ser capa de adaptarse a estastendencias será clave para los profesionales de !!&&.

Es decir la gestión del talento es la unión de diferentes roles de !!&& bajo unsolo techo para gestionar mejor el talento, por ejemplo, unir adquisición de talento*reclutamiento y selección+ con entrenamiento y desarrollo creando un rol degestión del talento amplio.

(nálisis de 1atos#sar las estad-sticas para obtener una mejor comprensión de la gestión deltalento, es una gran tendencia, pero esta comprensión debe estar basada en unanálisis cuidadosos. Llegar a conclusiones a través de un análisis de datossofisticado, es muy diferente de obtener reportes basados en estad-sticas. Esnecesario estar seguro de e:cavar en datos válidos y obtener resultado querealmente signifique algo.

!edes $ociales y (plicaciones 'óviles1esde hace varios a os las empresas y !!&& hemos dado el salto a las redessociales más populares, estamos en facebooF, tGitter, instagram, pinterest ylinFedin. La tendencia no es solamente E$T(! en las redes sociales, sinousarlas para compartir contenido que atraiga al talento y sirva para estar encontacto con nuestros trabajadores.

"ambios 1emográficosLos cambios demográficos colocan a las compa -as en riesgo cuando noplanifican adecuadamente la sucesión de los trabajadores en la empresa. #na delas tendencias para minimi ar este riesgo en las organi aciones será laimplementación de un sistema de familias de puestos de trabajo en la compa -a,tales sistemas agruparan a trabajadores cuyas habilidades y e:perienciasespec-ficas crean oportunidades para ser trasladados a través de diferentes áreasy niveles. $erá necesario prever, para cada familia de trabajo, como la actualfuer a laboral se desarrollará en los pró:imos 4, /; y /4 a os, tomando en cuentael reclutamiento, atracción y retiro esperado de los trabajadores.

'ás Esfuer o ara (traer y !etener TalentoLas compa -as comen aron a notar que es más dif-cil retener a su mejor talento.1e hecho, se estima que el 85H de los trabajadores ya está buscando una nuevaposición mientras se encuentran empleados. ara mantener a los empleados!!&& necesitaB identificar a los trabajadores de mejor desempe o que están enriesgo de dejar la empresa, proporcionar visibilidad en cómo la compensación, el


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desempe o y el compromiso impactan en la retención del talento y deberándescubrir cuáles fuentes de reclutamiento proveen los mejores trabajadores.

"on el propósito de retener y atraer las competencias que requerirán, lascompa -as deberán identificar el tipo espec-fico de empleados que buscan y las

mejores v-as para encontrarlos. or ejemplo, organi aciones en bDsqueda deempleados con e:periencia en ciencias de computación deberán reclutar endiferentes universidades y entrar en redes de profesionales distintas a las deaquellas que buscan e:periencia en ingenier-a mecánica. "uanto a tendencias,tenemos que reconocer que una receta Dnica no funcionará para la diversidad denecesidades de las organi aciones y en !!&& tenemos el reto de crear estrategias personali adas no sólo para cada organi ación, sino para cada reto degestión del talento en la organi ación.

El atraer y retener especialistas demanda de los !!&& la habilidad de dise ar planes de carrera a la medida de cada uno, de manera que recompensen y utilicenplenamente los distintos tipos de empleados con diferentes intereses y diversosniveles de habilidad y competencias que e:isten dentro de la empresa.

alance Entre Trabajo y @ida rivada'ientras que las fronteras entre la vida privada y el trabajo se desvanecen, lostrabajadores cada ve más están recha ando o seleccionado trabajos basados encuánto pueden ayudarlos como individuos a alcan ar un balance entre el trabajo ysu vida personal o a avan ar en la bDsqueda de sus metas y valores personales.

La recha de "ompetenciasEsta tendencia no ha hecho sino crecer con el paso de los a os.#na de las mayores preocupaciones de las organi aciones hoy en d-a es eldesbalance entre las habilidades requeridas y la disponibilidad de profesionalesque las poseen. La mayor-a de estas nuevas competencias y trabajos estánrelacionados con el mundo digital.

@olverse #na Empresa Iue (prendeLas empresas deben preparar a sus empleados para lidiar con las complejidades yla velocidad acelerada de una econom-a que cada ve es más global. Esto esparticularmente importante en vista que algunos sistemas educativos estánfallando al equipar a los nuevos trabajadores con las habilidades que requeriránpara seguir el ritmo de trabajo actual. En este ambiente las compa -as tendráné:ito o fracasarán basadas en cuan bien puedan conectar el entrenamiento de lostrabajadores con su estrategia de negocios.

"onstruir una organi ación que aprende comien a con seleccionar la estrategia deaprendi aje que mejor se ajusta a las necesidades y cultura de la empresaJdependiendo de esto y de la audiencia, las compa -as podrán optar por distintasestrategias de aprendi aje. En general, las entidades necesitarán aumentar significativamente el nDmero de programas de desarrollo en el puesto de trabajo.


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6nvertir más dinero en programas de entrenamiento no se traduciráautomáticamente en un aumento de la productividad. Los profesionales de !!&&deben definir claramente y medir el retorno de la inversión que esperan de estasiniciativas de aprendi aje.

Retos

?oco en la inteligencia colectivaBla ventaja competitiva de la empresa del futuroserá no tanto la gestión del desarrollo del talento individual. El principal esfuer oserá potenciar la colaboración y las conversaciones *gestión del conocimiento+ delos empleados para obtener soluciones innovadoras para el negocio, es decir,potenciar la inteligencia colectiva por sobre la individual.

$ocios del negocio para liderar la innovaciónBel principal problema del negocio esel crecimiento y la clave para acelerar la innovación son las personas. El principalproblema al que se enfrentará el área de !!&& es liderar los procesos deinnovación y crear una cultura innovadora.

El compromiso de los Kmillennials , los empleados del futuroBla innovación y lainteligencia colectiva requieren diversidad de perspectivas y, especialmente,v-nculos intergeneracional. Los Kmillenials son los empleados que llevan en su

(1) el futuro y los estilos de la nueva organi ación y del nuevo mercado. ara ser productivos, estos trabajadores requieren nuevos espacios organi acionales.

!edise ar las empresas supone anticipar el futuro del trabajoB las compa -as delfuturo deberán avan ar hacia nuevas formas de retribuir tareas y estimular rolesmás fle:ibles, y menos jerárquicos.

'enos jerarqu-a e:ige más lidera goB las organi aciones necesitarán un lidera gotransformador, que asegure la innovación. La función directiva requiere depoderosos aliados en los profesionales de !!&&.

#na nueva cultura organi ativaB esta bDsqueda es imprescindible para laadaptabilidad de la empresa a un entorno complejo, que demanda creatividad por parte de todos los empleados. Los profesionales de !!&& serán los responsablesde codificar la nueva cultura.

La irrupción de tecnolog-as socialesBestas herramientas permitirán no sóloacelerar los procesos de aprendi aje y de gestión del conocimiento, sino ademásproporcionar gestión del conocimiento y medir aspectos como el lidera go, lainteligencia colectiva y la creatividad.

!einvención y nuevos elementos del aprendi aje socialB estos serán los nuevosdesaf-os profesionales de los trabajadores. La empleabilidad será tan importantecomo el salario y se basará en nuevos entornos personali ados y virtuales, cuyaresponsabilidad descansará en el trabajador, pero serán facilitados por eldepartamento de !!&&.


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Los profesionales de !ecursos &umanos serán especialistas de la gestión delcambioB los intraemprendedores, los directivos y los agentes de cambio debentener cómo referente a los especialistas en !!&&, como ejes de la transformacióncultural.

!einventar el área de !!&&B este será el reto más dif-cil para los especialistas, yaque dejarán tareas como la administración de personal o las relaciones laboralescon los trabajadores, por otras funciones con mayor valor estratégico, y alineadasa las nuevas organi aciones. Esto requerirá la má:ima atención y preocupación delos ejecutivos y la incorporación de profesionales capacitados.

SUB PROCESOS DE ADMISIÓN DE PERSONAS

La admisión de personas constituye el primer proceso con el que se debe iniciar lagestión del talento humano dentro de una organi ación y que comprende dosfases o sub procesos sumamente importantes que sonB el reclutamiento yselección de personas.

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tiendena atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una organi ación.

La selección de personal es el proceso que tiene por objeto elegir, entre laspersonas reclutadas, aquellas que son idóneas para cubrir las vacantes quesurgen en una organi ación.

CAPTACIÓN Y ATRACCIÓN DEL TALENTO HUMANO

"aptaciónB La captación del talento humano puede definirse como el conjunto deactividades y procesos que se reali an para conseguir un nDmero suficiente decandidatos potencialmente calificados *de lo contrario ser-a un derroche de tiempoy dinero+, de tal manera que la organi ación pueda seleccionar a aquellos másadecuados para cubrir sus necesidades de trabajo. "aptar no significa la seleccióndirecta del trabajador, Cse pueden captar cincuenta aspirantes, pero sólo seseleccionará unoC. $eleccionar es lograr captar el individuo indicado, para elpuesto indicado, en el momento indicado.

(tracciónB La atracción es la bDsqueda constante de personal altamentecapacitado para ocupar un puesto en un determinado tiempo. >enera una serie desistemas de información para conocer detalles sobre el conocimiento y lacapacidad de cada individuo que forma parte de esa estructura organi acional.

(simismo puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que sereali an para conseguir un nDmero suficiente de candidatos potencialmentecalificados, para que la organi ación pueda seleccionar a aquellos que cubran susnecesidades de trabajo.


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Las empresas deben conocer sus cualidades distintivas para lograr atraer a loscandidatos que requieren y as- alcan ar sus metas en las unidades de negocioque conforman la organi aciónB finan as, mercadotecnia, tecnolog-a, ventas, etc.

1ebemos considerar 2 elementos básicos para atraer el talento a una empresaB/.M erfil y descripción del puesto.

0.M )iveles de desempe o


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ara cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que lasdecisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas,siguiendo un procedimiento cient-fico. Las cora onadas, las intuiciones y la buenavoluntad no pueden suplir a los instrumentos cient-ficos para que al seleccionar cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

/. I#E EN6$T( #)( @("()TE.M uesto que se encuentra abierto o disponible.

0. I#E EN6$T( L( 6)TE)"6O) 1E "# !6!L(

2. !EI#6$6"6%)M Es un formato o documento elaborado por las diferentes áreasen el que se hace la solicitud o petición formal para que sea cubierta una vacante.Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere cubrir unavacante en su departamento o sección de la empresa, en él se debe especificar claramenteB fecha en que debe ser cubierta, temporalidad, área o departamento,horario, sueldo etc.+

El reempla o y el puesto de nueva creación, se notifican a través de unarequisición al 1epartamento de !ecursos &umanos se alando los motivos por losque se debe de cubrir dicha vacante *renuncia, despido, jubilación, muerte etc.+ ,la fecha en que debe estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va acontratarJ el departamento o área de adscripción, turno, horario y sueldo.

La requisición de personal es recibida en el 1epto. de !ecursos &umanos, el cualverifica en los archivos si está disponible algDn candidato adecuadoJ si no, debereclutarlo a través de las técnicas de reclutamiento más indicadas para el caso.Los detalles y contenido de este documento dependerá de cada empresa.

El reclutamiento termina en el momento que hay candidatos que se presentan conuna solicitud de empleo o "urr-culum @itae interesados en participar en elproceso.

%bjetivos del reclutamiento

$u objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionaránlos futuros integrantes de la organi ación. Es un sistema de información medianteel cual la organi ación divulga y ofrece al mercado de recursos humanos lasoportunidades de empleo que pretende llenar. ara ser efica , el reclutamientodebe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuadoel proceso de selección. $u importancia radica en que mediante la selección sesuministra de materia prima básica *candidatos+ para el funcionamiento de laorgani ación.

/. 1escribir el proceso de reclutamiento e identificar acciones que una compa -apuede tomar en cuenta antes de acudir a un reclutamiento e:terno.


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0. 1escribir los factores internos y e:ternos que pueden influir en el proceso dereclutamiento y e:plicar los métodos de reclutamiento e:terno.

2. 6dentificar las diversas fuentes y métodos disponibles que una organi aciónpuede emplear en su reclutamiento e:terno.

3. 6dentificar lo que se debe hacer para asegurar que los esfuer os dereclutamiento satisfagan los requisitos legales.

%bjetivos del reclutamiento de personal.

• (nticipar periodos de escases.• roporcionar oportunidades de empleo.• %rgani ar programas de capacitación.

T"CNICAS DE RECLUTAMIENTO

Las técnicas de reclutamiento a continuación son los métodos mediante los cualesla organi ación enfoca y divulga la e:istencia de una oportunidad de trabajo, a lasfuentes de recursos humanos más adecuadas. $e denominan también veh-culosde reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.

• (rchivos de candidatos que se presentan espontáneamente o queprovienen de otros reclutamientos

• resentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa• "arteles o avisos en la puerta de la empresa• "ontactos con sindicatos y asociaciones gremiales• "ontactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles,

directorios académicos, centros de integración empresaMescuela, etc.• "onferencias y charlas en universidades y escuelas• "ontactos con otras empresas que actDan en un mismo mercado, en

términos de cooperación mutua• (visos en diarios, revistas, etc.J agencias de reclutamientoJ viajes para

reclutamiento en otras localidades

6ndependientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a loscandidatos por orden alfabético, considerando el se:o, la edad y otras

caracter-sticas importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tengapuertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, encualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamientodebe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garanti ar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. (demás,la organi ación debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlosy, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el


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atractivo ni el interés. 1ebe tenerse en cuenta que éste es el sistema dereclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, es uno de los más breves.

/. resentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.También es un sistema de reclutamiento que tiene un costo, alto

rendimiento y bajo Pndice de tiempo. La organi ación que estimula a susfuncionarios a presentar o recomendar candidatos, está utili ando uno delos mediadores más eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que elmediador va al candidato a través del funcionario que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organi ación y ante elcandidato presentado y, segDn la manera como se desarrolla el proceso,naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por su admisión.En realidad, la presentación de candidatos por parte de funcionariosrefuer a la organi ación informal y brinda a éstos condiciones decolaboración con la organi ación formal.

0. "arteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es también un sistema debajo costo, aunque su rendimiento y rapide de resultados dependen deuna serie de factores, como locali ación de la empresa, pro:imidad delugares donde haya movimiento de personas, pro:imidad a las fuentes dereclutamiento, visuali ación fácil de los carteles y anuncios, facilidad deacceso, etc. En este caso el veh-culo es estático y el candidato va hasta él,tomando la iniciativa. ( menudo, es un sistema utili ado para cargos debajo nivel.

2. "ontactos con sindicatos y asociaciones gremiales. (unque no e:hibe elrendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar aotras organi aciones en el proceso de reclutamiento, sin que hayaelevación de costos. $irve más como estrategia de apoyo o esquemaadicional que como estrategia principal.

3. "ontactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles,directorios académicos, centros de integración empresaMescuela, etc.%rientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. (unqueno haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan estesistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.

Las principales técnicas de reclutamiento son reclutamiento interno y e:ternoB

!eclutamiento interno

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación delos colaboradores de la siguiente maneraB

Transferidos


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Transferidos con promoción (scendidos

$in embargo, para que el departamento de recursos humanos efectDe unreclutamiento interno de manera efica se deben tomar en cuenta lo siguienteB

"olocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletinesde la empresa.

!evisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados,ya que all- se podr-an descubrir a colaboradores que se han desempe ado en laempresa y que tienen las cualidades, conocimiento y e:periencia para ejercer laposición vacante.

!evisión de los resultados de las evaluaciones de desempe o, ya que de estaforma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podr-a

ocupar la vacante.!evisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de losempleados. El departamento de recursos humanos debe revisar lascapacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir laposición.

@entajas y desventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos

•

Es una gran fuente de motivación El empleado se siente que la empresa loestá tomando en cuenta y visuali a su progreso dentro de ella.

• Es más conveniente para la empresa. La compa -a ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo as- las Ksorpresas .

• Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con lacolocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios ycostos relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevosempleados.

• Es más rápido. $ólo demoran los procesos de transferencia o ascenso delempleado, porque están ya familiari ados con la organi ación y susmiembros, acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno e:terno.

• 1esarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que lasoportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestrenlas condiciones necesarias


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Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede se alar lo siguienteB

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. (l solo reclutar internamente, no e:iste la oportunidad de que la empresa se fortale ca connuevos talentos.

érdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los ascendidos aposiciones de mando podr-an relajar su autoridad por su familiaridad conlos subalternos.

1ar un ascenso sólo por motivos de antigQedad. $i una empresa procedede esta forma, sus colaboradores podr-an presuponer que con sólo tener muchos a os de trabajo podrán lograr un ascenso.

El principio de eter puede aparecer Es necesario reali ar una evaluacióncuidadosa antes de promover a personas internamente *sobre todo a

posiciones de mando+, ya que podr-a ocurrir el principio de eter.6mposibilidad de regreso al puesto anterior. $i una persona es promovidainternamente a una posición superior y no se desempe asatisfactoriamente e:iste, en la mayor-a de los casos, no hay camino deregreso hacia el puesto anterior. or lo que e:isten grandes posibilidadesde que sea despedida.

La depresión y rotación La depresión puede aparecer entre el personal dela empresa que fue considerado para una posición vacante y es elegido uncandidato e:terno. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidadde crecer all-.

!eclutamiento E:terno

Entre las fuentes de reclutamiento e:terno tenemos los siguientesB

"andidatos espontáneos. $on aquellos que se presentan enuna empresapara dejar su hoja de vida o env-an por apartado postal o correo electrónicosu Ccurriculum vitaeC.

!ecomendaciones de los empleados de la empresa. Eno casiones, losempleados de una empresa pueden recomendar a personas para lasvacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posicionesmuy especiali adas conocen a colegas que pudieran llenarlas (demás, esmuy probable que el recomendado se desempe e mejor para corresponder a quien lo recomendó.


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(nuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son dif-ciles dellenar. Los anuncios deben ser redactados inclluyendo los siguienteselementosB

6ndicar el t-tulo de la posición y el área.)o mencionar la edad o decir K referiblemente

1etallar requerimientos enB *E:periencia, habilidades yconocimientos, educación o formación+.

Enviar hoja de vida a correo electrónico, fa: o apartado postal *noindicar dirección f-sica de la empresa+.

Establecer fecha l-mite para enviar hoja de vida.

(gencias de empleos tradicionales < agencias de empleo online. $onempresas que actDan como un puente entre las vacantes y los candidatos.Las agencias de empleo online pueden ser muy Dtiles ya que se puedenobtener grandes cantidades de curr-culo en poco tiempo y de formaelectrónica lo que facilita su almacenamiento.

"ompa -as de identificación de nivel ejecutivo o empresas de ca adores decabe a *Llamados as- por la traducción del inglés manhunter+ $onempresas que se dedican a la bDsqueda de candidatos a posicionesgerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.

Es importante que al trabajar con una agencia de ca adores de cabe a, eldepartamento de recursos humanos de la empresa contratanteB

o 6nvestigar si la empresa es buena.

o "onocer a la persona que se encarga dela bDsqueda.

o reguntar cuánto le cobrarán.

6nstituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academiastécnicas y centros educativos, son también una buena fuente decandidatos.

@entajas y desventajas del reclutamiento e:terno

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento e:terno tenemosB


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Enriquece la empresa con ideas nuevas y e:periencias. ersonal que hasido contratado de forma e:terna puede proporcionar nuevas formas desolucionar problemas organi acionales y , a la ve , la empresa se mantieneactuali ada con respecto a otras del e:terior.

(provechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otrasempresas o por los candidatos.. Entre las desventajas tenemos los siguientesB

Es más costoso, ya que en la mayor-a de los casos involucra un pago*anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, ca adores decabe a, etc.+.

Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.

?rustración del personal interno que considera que se ha preferido alguiende afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

PRUEBAS DE SELECCIÓN

L($ !#E ($ 1E $ELE""6O)La prueba de selección evalDa las capacidades, actitudes y aptitudes de lapersona candidata en relación con el puesto de trabajo a ocupar y con el estilo dela empresa.

L($ !#E ($ 1E $ELE""6O)En un nDmero importante de procesos de selección se utili an pruebas, ya seantests psicotécnicos, pruebas profesionales o dinámicas grupales.

Las pruebas de selección buscan información complementaria a la entrevista deempleo, evaluando en la práctica las capacidades, actitudes y aptitudes de lapersona candidata en relación con el puesto de trabajo vacante y el estilo propiode la empresa.

1e este modo, las empresas pueden comparar simultáneamente variascandidaturas de manera sencilla, evaluando no solo los conocimientos

profesionales o las caracter-sticas personales, sino también el comportamiento engrupo.

La tranquilidad y la educación son muy buenos aliados a la hora de enfrentarse alas pruebas de selección. )o podemos olvidar que conocer cómo son las pruebasy preparárselas aportará, sin duda, ventajas significativas a los candidatos.

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Llegado a este punto del proceso de selección, conviene refle:ionar sobre elhecho de que la empresa necesita anali ar las diferencias individuales entre lasdiferentes candidaturas aspirantes a un puesto de trabajo.

#n test es sólo un método para reunir información sobre una persona, por lo que

los tests psicotécnicos son instrumentos estandari ados que miden aptitudes,capacidades, aspectos de la personalidad, intereses, valores profesionales, etc.

Los tests psicotécnicos se utili an en el 74H de las empresas del Estado espa olen sus procesos de selección. $e dividen en dos modalidadesB tests de aptitud ytests de personalidad.

Tests de aptitudEvalDan predisposiciones naturales, innatas o adquiridas para verificar unaoperación o llevar a cabo un trabajo. Estudian factores como por ejemplo elra onamiento verbal, la creatividad, la memoria, aptitudes numéricas, espaciales,atención y percepción, etc.

Estos tests tienen un l-mite de tiempo para reali arlos. or lo tanto, lainterpretación o corrección se hace basándose en dos criteriosB los aciertos yerrores, y la rapide .

(spectos que hace falta tener en cuenta a la hora de responderB

• $eguir fielmente las instrucciones.

• $i hay algo que no entendáis de las instrucciones que proporciona ele:aminador


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$e presentan en forma de cuestionarios con un nDmero considerable de preguntasy sin un tiempo prefijado para responderlas. En estos tipos de prueba, no hayrespuestas buenas o malas, cada persona tiene unas caracter-sticas determinadasy cada puesto de trabajo e:ige también un tipo de personalidad u otro.

or ejemplo, una administrativa para trabajar en el departamento comercialnecesita unas caracter-sticas de personalidad diferentes *sociabilidad,e:troversión...+ de los que necesita una administrativa contable *refle:iva,tranquila...+.

(spectos a tener en cuenta cuando se respondeB

• )o intentéis manipularlos para dar una imagen determinada. Todos tienensistemas que evalDan la sinceridad en las respuestas.

• $er espontáneos, no penséis demasiado las respuestas. $i dais muchas

vueltas a la respuesta y tardáis mucho en finali ar el cuestionario pensaránque sois una persona muy dubitativa.

• $i ninguna de las alternativas que os ofrecen como respuesta correspondecon vuestra forma de ser, escoged la que más se apro:ime.

!#E ($ !%?E$6%)(LE$Las pruebas profesionales se utili an para evaluar los conocimientos propios deuna profesión en concreto. $e pueden hacer en forma de e:ámenes, cuestionariostécnicos, ejercicios de simulación, etc.

"on estas pruebas se pretende obtener información sobre la e:periencia y elaprendi aje de una profesión, y sobre los conocimientos espec-ficos que dan valor a la persona candidata.

!ecomendacionesB

• (ntes de empe ar hace falta que os aseguréis de haber entendido muybien las tareas que debéis reali ar.

• lanificar las tareas en función del tiempo que han dado para hacerlas. $iantes de empe ar haces un esquema, la prueba estará más estructurada yserá más fácil.

16)S'6"($ 1E >!# %"ada ve son más las empresas que dentro del proceso de selección incluyenejercicios de grupo.


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En estos ejercicios diversas personas candidatas mantienen una reunión que esobservada por el personal técnico que reali a el proceso de selección y queevalDa la actuación en la reunión de cada participante.

( veces pueden simular situaciones profesionales, pero otras se plantean dilemas

o incluso cuestiones morales.EvalDan la capacidad de lidera go, defensa de ideas, capacidad de diálogo,capacidad de convencer y de persuadir, e:presión verbal, argumentación...

!ecomendaciones prácticas para los participantesB

• rocurar ser natural.

• articipar activamente y contribuir al hecho de que el grupo logre losobjetivos.

• E:tremar la educación y la cortes-a.

• )o ser agresivo


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6nvitad a participar a los candidatos


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La selección comien a cuando se tienen las solicitudes de empleo y terminacuando se decide que se va a contratar a uno de los aspirantes.

roceso de selección

Todo criterio de selección se basa en la información que se obtiene del análisis yespecificaciones del puesto vacante.

La planeación de personal, el análisis de puestos y los candidatos son las tresvariables que determinan en gran parte la eficiencia del proceso de selección.

El proceso de selección de personal var-a segDn las necesidades de cadaorgani ación, pero en general consta de los siguientes etapas que los candidatosdeben superar.

/. !ecepción de solicitudes. Es el resultado del proceso de reclutamiento.

0. ruebas de idoneidad. $on instrumentos que sirven para evaluar lacompatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.

Estas pruebas incluyen e:ámenes psicométricos, tanto de inteligencia como depersonalidad y e:ámenes técnicos que evalDan conocimientos para el puesto encuestión.

2. Entrevista de selección. Es una plática formal que se lleva a cabo entre elaspirante al puesto y un especialista de recursos humanos y


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La sociali ación es un proceso por el cual el individuo acoge los elementossocioculturales de su ambiente y los integra a su personalidad para adaptarse enla sociedad.

roceso por el cual el ser humano adquiere la e:periencia de interrelacionarse con

los demás, adquiriendo en dicha e:periencia aptitudes y conocimientos que lepermitirán desenvolverse en la sociedad.

Es un proceso por el cual el ser humano va adaptándose al medio donde vive.

Es el acto de percibir los cambios sociales y manipularlos.

roceso social que consiste en integrar a los individuos dentro de una sociedadteniendo en cuenta una serie de elementos o agentes que influirán en mayor omenor grado en la persona.

Es el acto propio de un ser humano ante la vida, su forma de relacionarse con sumedio y entorno social, implicando agentes de sociali antes

La $%"6(L6V("6O), sirve para ayudar a que las personas seleccionadas seadapten a la organi ación, sin dificultad.rograma de 6nducción

)uevos Empleados

lan de inducción

La mayor-a de los nuevos empleados llegan a su primer d-a de trabajo conentusiasmo e inquietud.

( éste interés inicial puede dársele un uso positivo o bien puede destru-rseledependiendo de la forma en que se nutra.

La inducción de un nuevo empleado no es dif-cil y no se necesita dedicar grancantidad de tiempo. 1e hecho, cuando se da adecuadamente, a la larga, lainducción ahorra tiempo.

#na inducción mal planeada o la ine:istencia de ella puede convertir con rapide aun empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estad-stica derotación. Esto implica más trabajo para su organi ación ya que será necesarioempe ar nuevamente todo el proceso de reclutamiento, selección y contratación.

or otra parte, una inducción bien planeada y reali ada, dará como resultadomenos errores y una mejor comprensión de lo que se espera. Esto debe conducir al mejoramiento del servicio al cliente, de las relaciones entre los empleados y dela productividad. Los beneficios que trae este programa son, primordialmente alempleado, a. la organi ación, y al cliente.


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#n buen plan de inducción, despejará todas las dudas que puedan inquietar alempleado, obteniendo resultados favorables para él y para la empresa. (l sentirsemiembro de ella podrá adaptarse más rápidamente. )o sólo el sentirse due o deelementos de información que le serán de utilidad, también le ayudará a mostrar

resultados en un pla o más corto, y de la misma manera despertará en elempleado la iniciativa indispensable para un buen desempe o. La atmósfera deconfian a y de relajamiento que se crea desde el principio cuando se cuida elaspecto de inducción de un recién llegado *a la empresa o al puesto+ permitirá queel individuo tenga una actitud más abierta hacia su trabajo, su entorno y su propioaprendi aje.

Es preferible invertir tiempo en inducir al nuevo elemento qué dé resultadosdurante el primer mes y no lan arlo a su trabajo sin ninguna gu-a y que, comoautodidacta, dé resultados tres o más meses después.

Funciones Del Departamento de Gerencia de Recursos Humanos

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