FUNDAMENTOS DE PROYECTOS

5/9/2018 FUNDAMENTOS DE PROYECTOS - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/fundamentos-de-proyectos 1/10

FUNDAMENTOS DE PROYECTOS (Daniel Salazar)

IAEP: identificación y alineación estratégica del proyecto

1. Conceptos grales2. Ciclo proyecto y producto

3. Niveles madurez

4. Horizonte planeación

5. Ciclo gerencia proyectos/Niveles de profundidad

6. 7. Lk

1. Justificación (porque?): problemática, necesidad, oportunidad(resolver problemática),

exigencias

PRODUCTO: que hacemos? EDIFICIO, RUTA DEL SOL

PROPOSITO: para qué? Para mejorar la competitividad (objetivo estratégico del país), para

contribuir a un objetivo estratégico de una organización

Objetivo estratégico: Autopistas para la competitividad, Plan 2500

PROYECTO: trabajo especial de carácter temporal acometido, para crear un entregable singular (el

producto)

Inicio, Project charter: Nombramiento formal del gerente de proyectos y el compromiso

Insumos: lecciones aprendidas, plantillas

*Proyecto: montaje de un concesionario de carros una pregunta como inversionistas

RAZON DE SER (porque): necesidad, problema, exigencia, oportunidad

ALCANCE: delimitación y definición de aspectos fundamentales y esenciales del proyecto,

principalmente desde el punto de vista del producto, de los entregables, de sus especificaciones y

de lo convenido entre la partes interesadas.

WBS: WORK BRAKEDOWN STRUCTURE (EDT, estructura de descomposición de trabajo),

herramienta para definir el alcance del proyecto.

Resultados: producto (output, que?), efectos (outcome), impactos (propósito)

Aportes, objetivos especificos (outcome)



Nombre: debe contribuir en forma que describa o ilustre sobre su carácter y aspectos esenciales

en términos de PPP (procesos, producto, particularidad)

Eje: elaboración del diseño estructural del edificio chico 3

y 1era etapa IAEP: etapa en la cual la organización adquiere un compromiso estratégico con el

proyecto.

Análisis de competitividad para plantear estrategia.

propuesta (idea): nombres, antecedentes, razón de ser / justificación (xq), propósito (para q)

producto (q), alcance, etc.

Resultados: Project chárter y planteamiento del proyecto

y 2da etapa FORMULACION: plantear (análisis) alternativas y escoger la mejor

Se formula para tomar una decisión, determinar costos/beneficio, reducir incertidumbre,

determinar la conveniencia financiera, económica y social.

Para que (propósito), porque, que (productos), como (procesos), con que (recursos)

Estudios de mercado, técnicos, ambiental, administrativa costos beneficios (PUC plan único

de cuentas), estudio financiero

Entregables: alternativa seleccionada para el proyecto y su justificación, el producto del

proyecto, proceso para obtenerlo y entorno previsible

Estructura: recomendaciones, conclusiones, hallazgos, alternativas analizadas

3ra etapa EVALUACION: que tan bueno es el proyecto para los stakeholders: financiera,

económica, social, ambiental

4ta etapa EJECUCIÓN se obtiene le producto del proyecto

Requerimientos/producto/WBS/matriz responsabilidad,riesgos/presupuesto/cronograma

4. HORIZONTE DE PLANEACIÓN

INCLUYE LAS ETAPAS DEL CICLO DEL PROYECTO Y ETAPAS DE OPERACIÓN Y LIQUIDACION DEL

PRODUCTO DEL PROYECTO.

5. CICLO PROYECTO/NIVELES DE PROFUNDIDAD

PREINVERSION: IDEA (iniciativa), PERFIL (estudio preliminar-opinión de expertos),

PREFACTIBILIDAD (estudio de viabilidad con base en información secundaria / ing. Conceptual ) Y

FACTIBILIDAD (estudio de viabilidad con base en información primaria / ing. básica)



Nota: la ing. detallada se debe realizar en la ejecución

El nivel de profundidad depende de la magnitud del proyecto, del mercado, del sector

LIBROS: Conceptos de admon estratégica David Fred editorial Pearson

Estrategia competitiva Michael porter editorial cecsa(leer análisis estructural de los

sectores industriales)

Ventaja competitiva. Michael porter editorial cecsa

(Max 12 hojas cada taller), 2 talleres a entrega 15 días y 1 mes

1er taller planteamiento

PORTAFOLIO: conjunto de proyectos que van con una misma visión

ESTRATEGIAS: integración vertical hacia delante (bolívar) y hacia atrás (saludcoop), aprovecharon

la oportunidad (políticas gubernamentales, ley 100 , UPAC, medio ambiente (no botar agua

residuales a los rios))

Herramientas: PESTA (político, económico, social, ambiental, etc), análisis de competitividad

Averiguar que es la cadena de valor

En que consiste las 4 primeras herramientas, como seutilizan, que sale de eso, para que sirve

Fuerzas competitivas de Michael Porter

RTA:

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el

desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final ,

descrito y popularizado por Michael Porter en su obra CompetitiveAdvantage: Creating and

Sustaining Superior Performance'



Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicioposventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de lacadena de valor distingue cinco actividades primarias:

y Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento ydistribución de las materias primas.

y Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas paratransformarlas en el producto final.

y Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución delproducto al consumidor.

y Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.y Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a

mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

Actividades Secundarias (ó transversales)

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas'actividades secundarias':

y Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda laempresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

y Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

y Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes yvalor.2

El marco de la cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresacomo una poderosa herramienta de análisi s para planificación estratégica. Su objetivo

último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que setrata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que seacepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica hademostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico,pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera.Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollarpropuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modoóptimo a la demanda.



La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que

permiten generar una ventaja competitiva ( actividad capaz de generar valor), conceptointroducido también por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una

rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la

cual tiene que ser sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los

ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayorposible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margensuperior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y ademáscomplementarias (relacionadas ). El conjunto de actividades de valor que decide realizar

una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del

negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. Elconcepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de losanálisis de la cadena de valor.

VALOR: es el resultado de la interpretación que hace el sujeto de la utilidad, deseo, importancia,

interés, belleza del objeto.

El análisis PESTidentifica los factores del entorno general que van a afectar a las

empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:

y Politico - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección delmedioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior,

Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidadgubernamental.

y Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Ofertamonetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.

y Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social,Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patronesculturales.

y Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y deindustria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologíasconvencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de latecnología.

En los últimos años ha aparecido otra serie de factores, que cada vez tienen mayorimportancia en el entorno, por lo que, a pesar de no incluirse en este análisistradicionalmente, empieza a ser común encontrarlo y es recomendable tenerlo en cuenta.Estos factores son los medioambientales.



y Ecológicos: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para elentorno ambiental inmediato y la biosfera. Por tanto el estudio se convertiría enanálisis PESTE.(Importante)

MIDE SITUACIONES Y TENDENCIAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

El Análisis, de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por eleconomista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1989.

Las 5 Fuerzas de Porteres un modelo holístico ( es la idea de que todas las propiedades de un

sistema dado) que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad . Fuedesarrollado por Michael Porter en 1979 y, según éste, la rivalidad entre los competidoreses el resultado de la combinación de cuatro fuerzas o elementos.

Poder de negociación de los Compradores o Clientes

y Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.y Grado de dependencia de los canales de distribución.y Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.y Volumen comprador.y Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.y Disponibilidad de información para el comprador.y Capacidad de integrarse hacia atrás.y Existencia de productos sustitutivos.y Sensibilidad del comprador al precio.y Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.y Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de

Ingresos que deja).



Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociación se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por partede los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado deconcentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos

insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleooperan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con losclientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de unmedicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con losproveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados,que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

y Facilidades o costes para el cambio de proveedor.y Grado de diferenciación de los productos del proveedor.y

Presencia de productos sustitutivos.y Concentración de los proveedores.y Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).y Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.y Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.y Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.*

Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursosnecesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por

ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevosactores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:

y Existencia de barreras de entrada.y Economías de escala.y Diferencias de producto en propiedad.y Valor de la marca.y Costes de cambio.y Requerimientos de capital.y Acceso a la distribución.y Ventajas absolutas en coste.y Ventajas en la curva de aprendizaje.y Represalias esperadas.y Acceso a canales de distribución.y Mejoras en la tecnología.

Amenaza de productos sustitutivos



Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muydifíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muyalta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales osimilares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, lossiguientes factores:

y Propensión del comprador a sustituir.y Precios relativos de los productos sustitutos.y Coste o facilidad de cambio del comprador.y Nivel percibido de diferenciación de producto.y Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de lascuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable yviceversa.

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado enalgunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación

competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características

internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores

controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone dedos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación realen que se encuentra la organización.1

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe podercontestar cada una de las siguientes preguntas:

y ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?y ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?y ¿Cómo se puede detener cada debilidad?y ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revoluciónen el campo de la estrategia empresarial. E l objetivo del análisis DAFO es determinar las

ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por



la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las delmercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

y Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")y Análisis Internoy Confección de la matriz DAFOy Determinación de la estrategia a emplear

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico

de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston ConsultingGroup en la

década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de

negocios o Unidades E stratégicas de Análisis (U E A), es decir , en qué negocios debo

invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatrocuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad denegocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota demercado. La evolución de la Matriz del Boston ConsultingGroup vino a ser la Matriz deMcKinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho másdiversificadas o para análisis más completos.

IAEP / ANALISIS REVISIÓN ESTRATEGICO

Cadena de valor: segmentos

ESTRATEGIAS:

Vertical hacia delante: café valor (moler, tostar,localización,crema) metiéndole valor

Vertical hacia atrás: Carrefour (manejan el mercado a su acomodo)

Horizontal: bancos (grupo aval), alianza (aerolíneas), supermercados (éxito compro cafam, Carulla)

Penetración del mercado: intento de mejorar el producto, la plaza, promoción, publicidad

Desarrollo del mercado: alianza estratégica brazil usa avionetas

Desarrollo del producto: diversidad de leches

Diversificación: concéntrica: credito fácil codensa para defenderse de gas natural



De conglomerado: comestibles (productos no relacionados)

Horizontal: seguros q ofrecen en las cajas de supermercados

Asociaciones: boing/Mc Douglas

Reducción: grupo santo domingo, vendieron sofasa, vendieron Avianca para comprar otras

Desposeimiento:

TALLER

Nombre (PPP)

Antecedentes: de lo general a lo particular al final plantear (por lo anterior chevron toma la

decisiónde )

Razón de ser

.

.

Alcance preliminar (wbs, presupuesto

Ejemplo:

Perfil: propósito, producto, análisis del entorno PESTA

IAEP: justificación: oportunidad, necesidad, exigencia

Estrategia a las cuales contribuye el proyecto

Formulación: DOFA para definir el segmento

TAREA

Un ejemplo de cada estrategia

Leer análisis estructural de los sectores industriales

FUNDAMENTOS DE PROYECTOS

Documents

Transcript of FUNDAMENTOS DE PROYECTOS