7/21/2019 fusion aol y time warner

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ITEM 1.- Anlisis de caso.

Cuando American Online y Time Warner se unieron para formar el gigante de mediosde entretenimiento y tecnologa de informacin global de 97 millones de dlares, AOL-Time Warner,ob !ittman "ued a cargo de la administracin del proceso de dise#o ycambio organi$acional%&La tarea de !ittman' (allar la me)or manera de combinar las personas y los recursosde ambas empresas efica$ y efecti*amente para crear m+s productos y ser*icios,como la tele*isin por internet y *ideo a la carta, para los clientes y, por ende aumentarlas ganancias% l reto de !ittman era encontrar una manera de acer "ue todos losgerentes de la empresa no slo se enfocaran en sus propias tareas y funciones enparticular, sino "ue tambi.n pensaran en maneras de utili$ar me)or los e/tensosrecursos de la empresa en toda la organi$acin% !or e)emplo, !ittman necesitaba "uelos gerentes de la re*ista Time pensaran en cmo podran utili$ar la presencia eninternet de AOL para aumentar la circulacin e ingresos por publicidad de su re*ista%Tambi.n necesitaba "ue los gerentes de AOL pensaran en la me)or manera dee/pandir su ser*icio en las redes de cable de Time Warner y obtener clientes de cable"ue se registraran para los ser*icios de internet de AOL% 0e puso a !ittman a cargo de

esta tarea *ital por sus ./itos pasados en la administracin del cambio total en laorgani$acin de AOL en un tiempo en el "ue compraba mucas pe"ue#as empresaspunto%com y e/panda su rango de oferta de productos% !ittman es reconocido por sudiplomacia y su capacidad de obtener lo "ue "uiere "ue se aga por medio de lapersuasin en *e$ de rdenes, y por for)ar un e"uipo entre los gerentes de diferentespartes de una organi$acin, aciendo de la colaboracin, en *e$ de la competencia, el*alor principal en la cultura de AOL% Al mismo tiempo el ./ito de !ittman se debi a supreocupacin por lo m+s importante1 la administracin de los costos% 0u ascenso en la)erar"ua de AOL se debi en gran parte a sus grandes abilidades operati*as y a "uereconoce las maneras de dise#ar y cambiar la estructura para reducir costos y acelerarla introduccin de nue*os productos al mercado% !ittman consigui esto aldescentrali$ar la autoridad a los gerentes y al establecer ob)eti*os desafiantes para

cada gerente y para cada parte de la empresa% 2n ob)eti*o era aumentar los ingresosanuales del 345 al 365 y obtener un aorro de costos de m+s de 3 mil millones dedlares el primer a#o% !ara lograr estos ambiciosos ob)eti*os, !ittman estableciob)eti*os de ingresos y de aorro de costos para sus altos directi*os ellos a su *e$establecieron ob)eti*os para sus subordinados y as sucesi*amente en toda laorgani$acin% !ittman tambi.n coordin )untas en las "ue participaban miles degerentes de diferentes partes de todos los ni*eles de la empresa "ue se reunansemanalmente para anali$ar, decidir y pre*er cmo podran crear productos o ser*iciosnue*os y *aliosos "ue los clientes "uisieran% 0e lle*aron a cabo un sinn8mero de)untas para decidir "u. curso de accin o metas establecer para la nue*a empresa%2n obst+culo inmediato "ue enfrent fue "ue las empresas anteriormente separadastenan estructuras y culturas muy diferentes% La antigua Time Warner aba sido de

naturale$a muy )er+r"uica era burocr+tica y la toma de decisiones era lenta% !or otrolado en AOL los gerentes estaban acostumbrados a los ambientes r+pidamentecambiantes de la industria de internet y Tecnologas de la nformacin% stabanacostumbrados a tomar decisiones en e"uipo y a acerlo r+pidamente% !ittman, "uienera de AOL decidi "ue el modelo de organi$acin de AOL era el "ue sera m+se/itoso en la nue*a empresa% Creo e"uipos de gerentes de AOL y Time Warner peroi$o responsables a los de AOL a tomar la iniciati*a, desarrollando una culturaorgani$acional "ue pusiera r+pidamente nue*os productos en el mercado%: como ocurri, todos los grandes esfuer$os de !ittman por cambiar la empresa nofueron suficientes despu.s de la gran implosin de precio de acciones de lasempresas punto%com y la recesin de principios de la d.cada de 4;;;% l *alor de lasacciones de AOL "ue se desplomaba pro*oc "ue la directi*a de AOL-Time Warner sepusiera de lado de los *ie)os e)ecuti*os de Time Warner y surgiera una luca de poderen la "ue !ittman y la mayora de los directi*os senior de AOL perdieran sus puestos

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de lderes los antiguos e)ecuti*os de Time Warner reasumieron el control de laempresa% n el 4;;4, un nue*o e)ecuti*o, y =0? por los miles de millones de ingresos por publicidad"ue est+n en )uego en la publicidad en lnea%n el 4;;6, se *io el ./ito de sus esfuer$os cuando AOL se con*irti en el posibleob)eti*o de absorcin para empresas como =icrosoft y :aoo>% 0in embargo en 4;;6Time Warner di)o no "uerer prescindir de AOL en cambio "uera formar una alian$a demar@eting conoogle o =icrosoft% ?o estaba claro si abra una separacin entre las dos empresasen 4;;6%

0eg8n lo e/puesto en el caso y basado en el te/to, responda11. dentifi"ue el problema de esta organi$acin%2. &Bu. consideraciones tom !ittman para resol*er estos problemas'

3. esde la psicologa organi$acional, &cmo se podra aber enfrentado las

diferencias culturales'4. ndi"ue ni*el DesE de inter*encin del cambio, adecuada a esta organi$acin%D/4E

5. ise#e bre*emente, una inter*encin para facilitar el proceso de cambio en estaorgani$acin, considerando cambios tipo 3 y 4, aprendi$a)es, crecimiento,desarrollo y adaptacin% D/4E