Garcia Diaz Jose

7/18/2019 Garcia Diaz Jose

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contaduría y Administración

Xalapa- Enríquez, Veracruz

Enero 2014

El clima organizacional, elemento clave para la

satisfacción en el trabajo en “Súper Autos Jalapa S.A

de C.V”

TESIS

para obtener el Título de:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

Presenta:

José García Díaz

Asesora:

Mtra. María Cristina Sosa Sánchez



DEDICATORIA Y/O AGRADECIMIENTOS

MIS P DRES

Por haberme apoyado en este trayecto de mi vida con todo su amor, por sus

consejos, valores y sacrificios y más que nada por su ejemplo, que me ha hecho la

persona que soy, y que esta meta lograda no es solo un triunfo mío, sino también

suyo.

MIS HERM N S

Por ser un verdadero ejemplo de vida y un apoyo incondicional en todo momento,

siempre escuchándome y orientándome en aquellas situaciones difíciles.

MI NOVI

Por darme la oportunidad de entrar en su vida, amarme y estar siempre a mi lado

en el cumplimiento de esta meta que tenemos juntos.

MIS M ESTROS

Por ayudarme a cumplir esta etapa de mi vida, especialmente a mí asesora, la

Mtra. Cristina por su paciencia y enseñanzas.



II

ÍNDICE

RESUMEN …………………………………………………………………………...

1

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………. 2

CAPITULO I: MARCO TEÓRICO EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA

SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO……………………………………………….. 7

1.1 ADMINISTRACIÓN …………………………………………………………..... 8

1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO................................................................... 9

1.2.1 Planeación…………………………………………………………………

10

1.2.2 Organización………………………………………………………………

10

1.2.3 Dirección…………………………………………………………………...

11

1.2.4 Control ………………………………………………………………….....

13

1.3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN ……………………….....

13

1.3.1 La administración científica de Taylor …………………………………

14

1.3.2 La teoría clásica de Fayol ………………………………………………. 16

1.4 MARCO REFERENCIAL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL……………….. 17

1.4.1 Desarrollo y cultura organizacional………………………………….…. 17

1.4.2 Concepto de clima organizacional………………………………………

18

1.4.3 Actores del clima organizacional………………………………………..

19

1.4.3.1 Persona y organización…………………………………………. 19

1.4.3.2 Teorías de comportamiento humano………………………….. 20

1.4.3.3 Naturaleza humana y su motivación…………………………...

21

1.4.4 Ciclo motivacional…………………………………………………………

22

1.4.4.1 Teorías de motivación…………………………………………...

24

1.4.5 Importancia de un buen y mal clima organizacional………………….. 28

1.4.6 Tipos de clima organizacional…………………………………………

...

29

1.4.7 Características……………………………………………………………. 30

1.4.8 Efectos de un buen y mal clima organizacional………………………. 30

1.4.9 Elementos que lo integran ………………………………………………

31

1.4.9.1 Comunicación……………………………………………………. 31



III

1.4.9.2 Motivación………………………………………………………...

35

1.4.9.3 Satisfacción………………………………………………………. 36

1.4.9.4 Liderazgo…………………………………………………………. 37

1.4.9.5 Equipos de trabajo………………………………………………. 39

1.4.9.6 Retroalimentación………………………………………………..

40

1.4.10 Precursores de la teoría del clima organizacional…………………... 41

1.4.10.1 Teoría de Litwin y Stringer ……………………………………

41

1.4.10.2 Teoria de Liker t…………………………………………………

42

1.5 SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO……………………………………………

43

1.5.1 Concepto………………………………………………………………….. 43

1.5.2 Variables determinantes en el nivel de satisfacción…………………. 43

1.5.3 Variables que influyen en la satisfacción en el trabajo……………….

44

1.5.4 Factores que influyen en la insatisfacción en el trabajo……………... 45

1.5.4.1 Frustración……………………………………………………….. 45

1.5.4.2 Conflicto……………………………………………………………

45

1.5.4.3 Ausentismo……………………………………………………….. 46

1.5.4.4 Rotación……………………………………………………………

46

1.5.5 Formas de medición de la satisfacción en el trabajo…………………. 46

CAPÍTULO II: MARCO CONTEXTUAL SÚPER AUTOS JALAPA S.A. DE

C.V……………………………………………………………………………………..

48

2.1 FORD MOTOR COMPANY……………………………………………………. 49

2.2 CONCESIONARIA FORD JALAPA……………………………………………

51

2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………. 56

2.4 MISIÓN……………………………………………………………………………

57

2.5. VISIÓN………………………………………………………………………… ...

57

2.6. OBJETIVOS……………………………………………………………………..

57

2.7 VALORES……………………………………………………………………… ...

57

2.8 PRINCIPIOS ………………………………………………………………… .....

58



IV

CAPÍTULO III: ESTUDIO DE CAMPO PARA IDENTIFICAR EL CLIMA

ORGANIZACIONAL Y EL GRADO DE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO ...

59

3.1 OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN……………………………. 60

3.2 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS…………………………………………. 60

3.3 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN………………................................

60

3.4 IDENTIFICACIÓN DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Y DE

INSTRUMENTOS DE CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN………………………. 60

3.5 RECOLECCIÓN DE DATOS………………………………………………… ...

61

3.6 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN………………………………………….....

81

3.7 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN SÚPER AUTOS

JALAPA S.A. DE C.V……………………………………………………………….. 82

3.8 CONSTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS………………………………………...

83

CONCLUSIONES…..………………………………………………………… .........

86

FUENTES DE INFORMACIÓN……………………………………………….........

91

ANEXO I………………………………………………………………………………

94

ANEXO II……………………………………………………………………………...

99

ÍNDICE DE FIGURAS………………………………………………………………. 102

ÍNDICE DE IMÁGENES…………………………………………………………….

102

ÍNDICE DE TABLAS….……………………………………………………………..

103

ÍNDICE DE GRÁFICAS…………………………………………………………….. 103



RESUMEN

El presente trabajo tiene el propósito de dar a conocer a la concesionaria

automotriz Súper Autos Jalapa S.A. de C.V. el nivel del clima organizacional que

presenta y conocer el grado de satisfacción de sus empleados, con la finalidad de

que conozcan aquellas oportunidades de mejora y tengan en constante motivación

a sus trabajadores.

El primer capítulo abarca los principales temas que serán la base para la

elaboración de esta investigación. El primer tema es administración, el segundo es

el clima organizacional y el tercero es satisfacción en el trabajo.

El segundo capítulo presenta la información general de Ford Jalapa, para posteriorrealizar la investigación y el tercer capítulo abordará el estudio de campo logrando

comprobar si el clima organizacional es fundamental para lograr la satisfacción

laboral.

1



INTRODUCCIÓN



3

En cualquier organización, sea pequeña o grande, lucrativa o no lucrativa, el

recurso humano es considerado como el recurso más importante y valioso, ya que

son quienes logran las utilidades, realizan las estrategias de mercado, operan la

maquinaria, hacen programaciones de software, establecen procedimientos,

realizan las ventas y toman decisiones, es decir, son los que hacen posible que la

organización funcione, sin embargo, las empresas no funcionan eficientemente

cuando su personal carece de capacitación y motivación, en este sentido, el clima

organizacional es fundamental para asegurar el éxito de toda organización.

Podemos afirmar que el clima organizacional no es siempre el factor clave para

que exista satisfacción laboral, a fin de distinguir cada término es conveniente

explicar la diferencia entre clima organizacional y satisfacción en el trabajo.

El clima organizacional es aquella atmósfera en el cual se desempeñan

diariamente las actividades laborales, en donde se conjuntan los valores,

sentimientos, experiencias y emociones de los integrantes de una organización,

cuya convivencia y satisfacción se ve reflejada por el trato que un jefe puede

tener, la relación entre compañeros, la comunicación que se transmita y por la

motivación que se le pueda brindar al empleado con el propósito de lograr su

satisfacción y un buen desempeño.

La satisfacción laboral es el grado de conformidad del empleado en relación con

su entorno de trabajo y en si con el propio trabajo que realiza, teniendo

directamente una relación con el clima organizacional. No siempre se puede

aseverar que al tener un adecuado clima organizacional, el trabajador se sentirá

satisfecho laboralmente.

En la presente investigacion se abordaran los temas respectivos para poder

comprobar si es necesario contar con un excelente clima organizacional para que

el trabajador se sienta satisfecho laboralmente y de esta manera contribuir con los

objetivos de la organización.

En el primer capítulo se aborda de manera general lo referente a administración y

el proceso administrativo, y todo lo que involucra los pasos de planeación; como el



4

establecimiento de metas a lograr y la toma de decisiones, la organización; el uso

de estrategias y distribución del trabajo, la dirección; saber motivar, comunicar,

crear equipos de trabajo y sobre todo tener un buen liderazgo, y el control; el

establecimiento de estándares de desempeño y medición de los resultados

obtenidos.

Se analizan las teorías clásicas de la administración, que desde aquellos tiempos

le han dado importancia al bienestar de los miembros de la organización, siendo

pioneros en estas teorías Taylor y Fayol, quienes trataron de maximizar los

beneficios de las organizaciones partiendo desde el recurso humano al motivarlo

apropiadamente.

Después se abordará acerca del desarrollo y cultura organizacional, elementos

necesarios para fundamentar el clima organizacional para posterior definirlo y

determinar a los actores que intervienen dentro del clima, siendo las personas y la

misma organización. Inmediatamente se explicarán aquellas teorías por las cuales

se descifrará el comportamiento humano, con la teoría de Lewin, exponiendo la

conducta del hombre en la empresa. Otro de los puntos que contiene este capítulo

es el que refiere a la naturaleza humana y su motivación, condiciones

fundamentales para que la persona tenga persistencia, intensidad y dirección en

su esfuerzo para conseguir una meta.

En seguimiento a lo anterior, se abunda en lo relativo a la motivación, tanto el ciclo

motivacional como aquellas teoría relacionadas con las necesidades humanas,

mencionando a Elton Mayo y con su afirmación de que los empleados trabajan

con mayor motivación si los directivos se preocupan por su bienestar, Maslow y su

conocida jerarquía de necesidades, y Herzberg con su teoría de los dos factores

que busca elevar la satisfacción laboral.

Para continuar, se dará a conocer la importancia de que las empresas cuenten

con un buen clima organizacional y se explican los tipos de clima; el autoritario,

paternalista, consultivo y participativo, con el fin de conocer cuáles son los efectos

que provocan este tipo de climas, más adelante se detallan los elementos que se



5

tomaran como básicos para medir el clima organizacional, siendo la comunicación,

satisfacción, motivación, liderazgo, equipos de trabajo y retroalimentación.

Se mencionan también los precursores de la teoría del clima organizacional,

siendo de los principales la de Litwin y Stringer quienes tratan de explicar laconducta del individuo que labora dentro de una organización al utilizar los

conceptos de motivación y clima organizacional. Por igual la teoría de Likert quien

desarrollo una serie de métodos para formar un clima organizacional productivo y

deseable.

Posteriormente se continua con la conceptualización de la satisfacción en el

trabajo, sus variables y aquellas situaciones que intervienen en la satisfacción

como son un ambiente idóneo, variedad de motivadores, aumentos salariales y

buenas condiciones de trabajo, y en la insatisfacción de los trabajadores como la

frustración, los conflictos personales, ausentismo y la rotación.

Llegando de esta manera a los métodos utilizados para medir la satisfacción

laboral, realizados a través de cuestionarios o entrevistas, para obtener una visión

más clara sobre el sentir de los empleados en su puesto y en la institución a la que

pertenecen.

El segundo capítulo se destinó a describir las variables que son la esencia de la

investigación, se dan los pormenores de la concesionaria Súper Autos Jalapa S.A.

de C.V. y se menciona a la compañía Ford en la trayectoria internacional y

después a nivel local, conociendo más a fondo su historia y su estructura interna

dando a conocer su organigrama, objetivos y valores institucionales y mostrando

un pequeño catalogo de las unidades más populares que se ofrecen al mercado.

Y por último es en el tercer capítulo en donde se realizó el estudio de campo. Es

en esta agencia automotriz donde se realizó la investigación, a partir del

conocimiento general de su organización, ubicación, liderazgo en el mercado,

aplicando las herramientas necesarias para identificar el clima organizacional y el

grado de satisfacción de los empleados. Estos dos factores se midieron mediante

la aplicación de una serie de preguntas que integran los elementos fundamentales



6

de un clima organizacional, comprobando si la falta de un buen clima

organizacional causa la insatisfacción laboral en los empleados de la agencia.



CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN

EN EL TRABAJO



8

1.1 ADMINISTRACIÓN.

La administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente

de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima

productividad, eficiencia y calidad.

El concepto de administración está integrado por los siguientes elementos:

1. Objetivo. Está enfocada a lograr fines y resultados.

2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos establecidos satisfaciendo las

exigencias que pida el producto o servicio en términos de cantidad y

tiempo.

3. Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien, logrando los objetivos con los

recursos disponibles al mínimo de costo y con la máxima calidad.

4. Grupo social. se debe de dar dentro de un grupo social para que la

administración exista.

5. Coordinación de recursos. Para administrar, se requiere combinar y analizarlos diferentes recursos que se necesitarán para lograr los objetivos

establecidos.

6. Productividad. Es la cantidad de insumos necesarios para producir un

determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con

el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

De igual manera la administración tiene ciertas características propias que la

diferencian de otras disciplinas:

a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social.

b) Valor instrumental . Es un medio por el cual se logra un fin y llegar a los

resultados esperados.



9

c) Unidad temporal . Todas sus partes existen simultáneamente durante su

proceso.

d) Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una

organización.

e) Especificidad . Aunque se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene

características propias, con lo que no debe de confundirse con otras

disciplinas.

f) Intedisciplinariedad . Es afín a todas aquellas ciencias y técnicas

relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan y amoldan a las

necesidades de cada grupo social en donde se aplican.

En todo del trayecto de nuestras vidas se ha pertenecido a algún tipo de

organización, como la escuela, un equipo deportivo, musical o teatral, etc., sin

embargo, ya sean formales o informales están compuestos y reunidos por un

grupo de personas que buscan lograr conseguir un objetivo o una meta en común.

Aquí es donde entra la administración, en donde por medio de la planeación,

organización, dirección y control de todos los recursos se pueden lograr aquellos

objetivos establecidos dentro de la organización.

1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO.

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una

actividad.

Según Munch y Garcia (2008:34), “en su concepción más sencilla definen el

proceso administrativo como la administración en acción, o también como el

conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

administración”. Las fases de dicho proceso son planeación, organización,

dirección y control.



10

1.2.1 PLANEACIÓN.

Es considerada la base y el primer paso para poder realizar alguna actividad, en

donde los administradores piensan con anticipación en sus metas basando sus

actos con algún método o plan. Además los planes son la guía para que en primerlugar, la organización obtenga los recursos requeridos para alcanzar los objetivos,

en segundo lugar, que los miembros de dicha organización desempeñen las

actividades necesarias de acuerdo a los objetivos y métodos establecidos, y en

tercer lugar, que el avance logrado pueda ser medido y controlarse de tal manera

para que en el caso de que no satisfaga las expectativas pueda ser corregido a la

brevedad.

Al administrar, la toma de decisiones es fundamental para saber hacia dónde se

quiere llegar con la organización, ya que es el proceso para identificar aquellas

formas de poder sobrellevar y resolver algún problema específico, tomando en

cuenta las circunstancias presentes las cuales llevarán a acciones futuras. Dando

como resultado que aquellos problemas presentados puedan tomarse como

oportunidades disfrazadas.

En este caso, es necesaria la planificación, considerándose como una forma

concreta de tomar decisiones en donde los gerentes visualizan qué quieren para

sus empresas, es decir se establecen metas y se eligen los medios para

alcanzarlas. Es un hecho que sin planes, los gerentes no pueden saber cómo

organizar su personal ni sus recursos.

1.2.2 ORGANIZACIÓN.

Es un proceso en el cual es necesario ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y

los recursos entre los integrantes de la organización, es decir, asignar las tareas aquien mejor las realice dividiéndolos por áreas y asignando a un responsable, con

la finalidad de poder alcanzar las metas establecidas

Cabe destacar que las estrategias utilizadas pueden llegar a modificarse por el

constante cambio del entorno, provocando que la eficiencia y eficacia en las



11

actividades realizadas no se lleven a cabo como los gerentes lo quisieran, para

ello los gerentes han dado cuatro pasos al momento de tomar decisiones para

organizar:

1. Dividir la carga de trabajo en tareas que se puedan realizar por una personao un grupo.

2. Agrupar a los empleados y las tareas (departamentalización).

3. Definir quién dependerá de quién en la organización.

4. Establecer ciertos mecanismos para vigilar la eficacia de la realización de

las actividades, conocido como coordinación.

En primer lugar lo que se debe de organizar en el recurso humano, siendo el factor

primordial en el camino de una empresa, ya que de ello depende el manejo yfuncionamiento de los demás recursos. Las cualidades del elemento humano

como sus actitudes, habilidades, conocimientos y sus relaciones son de suma

importancia para las actividades de la empresa.

Es evidente que si una organización no planifica su recurso humano podría

encontrarse con la problemática de que no esté satisfaciendo sus requisitos ni sus

metas, es por ello que dicha planificación se debe de llevar de la siguiente manera

al decidir cuantas personas y con qué habilidades necesitara la organización,seleccionar a los aptos para llevar a cabo las tareas a realizar, reclutando a los

mejores y más capaces y capacitar a los miembros que hayan sobresalido ante los

demás. Para posterior poder evaluar su desempeño de la manera más justa y

poder asignar la remuneración más adecuada para cada empleado, otorgándoles

algún ascenso, aumento, transferencia o en su caso un descenso o el despido.

1.2.3 DIRECCIÓN.

Se refiere al proceso en el cual se mandará, guiará, influirá y motivará a los

empleados para que realicen sus tareas. Es en este paso en donde los gerentes

dirigen a los demás para lograr lo que se espera de los pasos de planeación y

organización. Al establecer el ambiente adecuado ayudan de esta manera a que

sus empleados hagan su mejor esfuerzo.



12

Es el deber de los gerentes el de motivar, comunicar, tener un buen liderazgo y

formar buenos equipos de trabajo, ya que por medio de esto se podrá intervenir en

el desempeño laboral de los trabajadores.

La acción de motivar se ocupa en función de influenciar en la conducta de lostrabajadores, considerándose como positivo el hacer sentir bien a los empleados

llenándolos de fuerza y ánimo para seguir adelante en sus actividades, el cual

determinará en el desempeño laboral, en donde si no se presenta, debe de

reponerse periódicamente permitiendo de esta manera a los gerentes conocer que

es lo que mueve a su personal, adaptando la forma en cómo se les asignan sus

recompensas.

Un buen líder es aquel con habilidades para influir y dirigir las actividadeslaborales de los miembros de su grupo, así como también con la disponibilidad de

tener una libre apertura de ideas y opiniones por parte de sus subordinados y

aceptando que él como líder puede cometer errores, reflejando un entorno de

respeto y cordialidad. Por lo tanto, para lograr una buena dirección es fundamental

que exista un buen líder que alcance el cumplimiento de los objetivos de la

empresa.

Para ello es de suma importancia que el líder posea poder, es decir, la influenciade cambiar las actitudes o las conductas de su grupo al mando.

Para lograr una buena dirección, también es necesario establecer procesos en

donde se transmita los mensajes con la información requerida, ya sea por medio

de sonidos, gestos o señas.

La comunicación se considera como el elemento más importante en todo el

proceso administrativo, debido a que es la razón por la cual se relacionan los

gerentes con el resto de la organización.

La comunicación efectiva es de suma importancia para los niveles gerenciales por

dos motivos.



13

En primer lugar porque es por medio de la comunicación que los gerentes

preparan sus planes y lo transmiten para organizar y poner en marcha dichos

planes, hablando con los miembros de su organización para hallar la mejor

manera de otorgar mandos y autoridad y el diseño de los trabajos.

En segundo, porque los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose, siendo

raro que solo se encuentren sentados sin hacer nada en sus escritorios, de hecho

dedican mucho de su tiempo en comunicarse por diferentes medios con sus

empleados, proveedores, clientes, etc.

Y por último, que mas podría dirigirse que los equipos de trabajo, siendo estos los

grupos creados por los gerentes con la finalidad de encargarles una serie de

actividades y tareas que le servirán a la organización a alcanzar sus metasestablecidas.

1.2.4 CONTROL.

Es el último paso en el proceso administrativo. Después de haber planeado,

organizado y dirigido, es necesario ver que los objetivos se estén cumpliendo

como lo fueron planeados al inicio del proceso.

Dependerá del gerente el estar seguro de cada acto realizado por cada miembro

de su equipo que lo conducirá hacia la culminación de sus objetivos.

El control debe de basarse y seguir una serie de elementos los cuales llevarán a

un buen control; estableciendo estándares de desempeño, midiendo los resultados

presentes, comparar los resultados con lo que está establecido y tomar las

medidas pertinentes para corregir al detectarse alguna desviación.

1.3 ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

Fue a inicios del siglo XX en donde dos ingenieros crearon una serie de trabajos

revolucionarios para su época sobre administración. Uno de ellos fue el

estadounidense Frederick Winslow Taylor, quien inició la escuela de la

administración científica, buscando aumentar la eficiencia de la organización



14

utilizando la racionalización del trabajo del empleado. El otro fue Henry Fayol,

quien desarrolló la llamada teoría clásica, que trata de el aumento de la eficiencia

de la empresa mediante la organización y la aplicación de principios científicos de

administración.

A pesar de que estos dos autores no coincidieron en tiempo y ni existió

comunicación alguna entre ellos, sus ideas fueron un elemento clave para sentar

las bases de lo que hoy se conoce como enfoque clásico de la administración.

1.3.1 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR.

Frederick Winslow Taylor, en su llamado primer periodo, publicó su obra Shop

Management, refiriéndose a la racionalización del trabajo por medio del estudio de

tiempos y movimientos. Idalberto Chiavenato (2006) expresó en su obra lo

siguiente:

1. El fin de la administración es dar salarios altos y bajos costos de

producción.

2. Se establecerán procesos de estandarización permitiendo el control de las

operaciones de producción.

3. Se elegirán a los trabajadores de manera científica y se colocarán en unpuesto según sus capacidades.

4. Debe de darles un entrenamiento científico para perfeccionar sus

capacidades y cumplan con su función.

5. Se debe de crear un ambiente de íntima y cordial cooperación.

En su llamado segundo periodo, publica su libro Principios de Administración

Científica. Según la opinión de Taylor, las empresas de su tiempo sufrían tres

males:

1. Holgazanería. Reducía la producción.

2. Desconocimiento de la gerencia.

3. Falta de equilibrio en los métodos de trabajo.



15

La organización y la administración no deben de estudiarse según la experiencia,

sino como una ciencia, dando lugar a la administración científica de Taylor, en

donde se basó ampliamente en el estudio de la organización, deduciendo como

objetivo de la administración el máximo de prosperidad al patrón y al empleado.

Taylor demostró que los empleados, al observar a sus demás compañeros,

aprendían de que manera realizar las tareas, dando lugar a una mejor utilización

de las herramientas e instrumentos para cada función. Surgiendo de esta manera

la Organización Racional del Trabajo, en la que sustituye los viejos métodos

establecidos por la experiencia por los científicos, fundamentándose en:

1. Análisis de tiempos y movimientos y del trabajo.

2. Estudio de la fatiga humana.3. División del trabajo y especialización del operario.

4. Diseño de cargos y tareas.

5. Incentivos salariales y premios por producción.

6. Concepto del homo economicus.

7. Condiciones de trabajo.

8. Estandarización.

9. Supervisión funcional.

La mayoría de los ingenieros de la administración científica, pensaron en que

principios se podrían elaborar para aplicarse a todas las empresas y a todas las

situaciones posibles en las que se puedan encontrar, siendo de los primeros

Taylor en establecer las siguientes:

1. Principio de planeación.

2. Principio de preparación,

3. Principio de control.

4. Principio de ejecución.



16

FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS

ContablesFinanciera

De seguridadComercialesTécnicas

1.3.2 LA TEORÍA CLÁSICA DE FAYOL.

Fue en su libro Administration Industrielle et Générale, en donde explicó su teoría

de administración, en donde expresa las seis funciones básicas de la empresa

(Ver figura 1):

1. Técnicas.

2. Comerciales.

3. Financieras.

4. De seguridad.

5. Contables.

6. Administrativas

Fayol ha definido a administración como planear, organizar, dirigir, coordinar y

controlar, lo cual se conocería como el proceso administrativo. Ver figura 1.1.

Figura 1.1. Las seis funciones básicas de la empres. (Idalberto Chiavenato, 2006).

Cuando Fayol comenta acerca de de la proporcionalidad de las funciones

administrativas, trata de dar énfasis a que la función administrativa no es solo

exclusiva en lo más alto de la empresa ni es privilegio de los directivos, sino que

trata de que se distribuya de manera equitativa por todos los demás niveles,

siendo así que de manera que baja dentro de la escala jerárquica, aumentarán la

proporción de las otras funciones de la empresa, mientras que si sube, aumentan

el volumen de las funciones administrativas.

PlanearOrganizarDirigirCoordinarControlar



17

Fayol siempre pensó que la administración, siendo una ciencia, debe de regirse

por principios o leyes, no siendo muy original en su creación, ya que tomo

conocimientos de los autores anteriores a él, enumerándolos de la siguiente

manera:

1. División del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.

3. Disciplina.

4. Unidad de mando.

5. Unidad de dirección.

6. Subordinación de los intereses individuales.

7. Remuneración del personal.

8. Centralización.

9. Cadena escalar.

10. Orden.

11. Equidad.

12. Estabilidad.

13. Iniciativa.

14. Espíritu de equipo.

1.4 MARCO REFERENCIAL DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL.

1.4.1 DESARROLLO Y CULTURA ORGANIZACIONAL.

El Desarrollo Organizacional (DO), es una disciplina que tiene la finalidad de

promover la eficiencia de la organización, a través de una buena relación de

trabajador-empresa y también del mejoramiento de la calidad de vida de los

trabajadores, con el fin de lograr una alta rentabilidad. Ayuda a las empresas aencontrar fallas o deficiencias, a fomentar una buena comunicación, etc.,

aumentando su eficiencia y manteniéndola con buena salud. Es decir, son los

esfuerzos coordinados a largo plazo ejecutado por los nivele gerenciales más altos



18

con el fin de aumentar los procesos de renovación y solución de problemas dentro

de la organización con la debida aplicación de la cultura organizacional.

La cultura organizacional es aquella que da forma a la identidad de la organización

la cual guía la conducta del personal que la integra.

Es considerado como el ambiente interno de una organización, en donde se unen

todas las creencias y valores de los individuos que interactúan y que conforman la

organización, diferenciándose de otras. Se dice que las culturas que son fuertes,

con una excelente estrategia y siendo adaptable a los cambios, tendrá resultados

a largo plazo en cuanto a su desempeño económico. La cultura organizacional

interviene con el clima de una organización.

1.4.2 CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL.

El clima organizacional se puede entender como todo el medio interno o la

atmósfera psicológica que tiene cada empresa. Se relaciona con la satisfacción de

las necesidades de los integrantes de la empresa y puede ser ya sea saludable o

enfermizo, caliente o frio, negativo o positivo, satisfactorio o no satisfactorio,

dependiendo del sentir de cada trabajador en la organización.

En la actualidad, las organizaciones no solo se preocupan por satisfacer las

necesidades de los clientes, sino que también buscan satisfacer las necesidades

de sus trabajadores, ya que el recurso humano es de los más importantes y crucial

para poder lograr los objetivos que se haya establecido la organización.

Una de las mejores maneras para poder cubrir esas necesidades laborales es a

través de excelentes condiciones laborales las cuales permitirán el desarrollo de

los trabajadores, ya que el comportamiento de la persona dentro de su espacio de

trabajo no dependerá solamente de sus características personales, sino también

de la forma en que este perciba su clima de trabajo.

Un clima laboral, refleja el estilo de vida de una organización, y si este es

mejorado en algún sentido, como resultado habrá una mejoría en el desempeño

de los integrantes de la organización.



19

1.4.3 ACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

1.4.3.1 PERSONA Y ORGANIZACIÓN.

Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que

funcionen y operen. Sin personas no existe organización, y todas estáncompuestas de personas las cuales dependen para su éxito y continuidad.

El estudio de las personas constituye la unidad básica de toda organización, y en

especial a la Administración de Recursos Humanos (ARH), en esta última se

mencionan dos vertientes diferentes para considerar a las personas: las personas

como personas (con características como personalidad e individualidad,

motivaciones, aspiraciones) y las personas como recursos (con habilidades,

capacidades, destrezas y los conocimientos necesarios para la realización de lasfunciones dentro de la organización)”. Ver figura 1.2.

Figura 1.2. Personas como personas y personas como recursos. (Idalberto Chiavenato, 2007).

Las organizaciones se han formado primordialmente para satisfacer lasnecesidades un grupo o sociedad, creando de esta manera satisfactores a cambio

de una remuneración que pagara los costos de los esfuerzos y las inversiones

iniciales.

Persona

Como persona

Personalidad eindividualidad, aspiraciones,

valores, actitudes,motivación y objetivos

personales

Como recursoHabilidades, capacidades,experiencias, destrezas yconocimiento necesario



20

La Administración de Recursos Humanos moderna, procura tratar a las personas

como tales y no solo como recursos dentro de una organización, rompiendo la

tradición de solo tratarlas como medios de producción, no siendo hace mucho

tiempo que a las personas se les seguía tratando como objetos, asemejándolas a

máquinas o a herramientas de trabajo, lo que provocaba una serie de rencor y

conflictos laborales, además de un distanciamiento por parte de los trabajadores

en lo que se refiere a sus tareas, que a consecuencia de esto se presentaban

problemas de calidad y productividad.

Esos problemas solo estaban a cargo de resolverlos los directivos, como si ellos

fueran los únicos que pudieran resolverlo, siendo solo una minoría del total de

empleados y teniendo muchas otras cosas que hacer. En realidad nunca se

resolvían y solo se dejaban pasar ocasionando una reducción en la competitividad

de las organizaciones,

En la actualidad se trata que cada trabajador en todos los niveles sea un

administrador, y no solo realizadores de sus respetivas tareas, siendo también un

elemento de solución de problemas para lograr el mejoramiento continuo. Es así

como las organizaciones de éxito crecen y se fortalecen.

Se debe de tener en consideración que el hombre es un animal con unapredisposición irresistible a la vida en sociedad, viviendo cada vez más en

ambientes más complejos y dinámicos, y en donde las organizaciones son

formadas por personas que a su vez integran grupos, así como también los

gerentes administran personas, dirigen grupos y organizaciones, por lo tanto, los

gerentes son personas, son miembros de grupos y de organizaciones.

1.4.3.2 TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.

TEORÍA DE LEWIN.

Para Lewin, la comprensión del comportamiento humano depende de dos

suposiciones básicas:



21

1. El comportamiento humano se deriva de factores y eventos que existen en

determinadas situaciones, Las personas se comportan de acuerdo con una

situación específica, que comprende hechos y eventos que constituyen en

su ambiente.

2. Esos hechos y eventos tienen la característica de ser un campo de fuerzas

en constante movimiento, en el que cada uno tiene una interrelación

dinámica con los demás para influir o dejarse influenciar por ellos. Este

campo dinámico produce el llamado campo psicológico de cada persona y

que determina su manera de ver las cosas en el ambiente que lo rodea.

El campo psicológico es el espacio vital en el que se encuentra la persona y su

ambiente psicológico.

1.4.3.3 NATURALEZA HUMANA Y SU MOTIVACIÓN.

Después de conocer la teoría del comportamiento humano, nacen 3 diferentes

enfoques para poder estudiar el comportamiento de las personas:

1. El hombre que realiza transacciones, en donde no solo recibe insumos del

ambiente, sino que también toma la iniciativa al anticiparse y provocar

diversas modificaciones al ambiente.

2. Hombre con un comportamiento dirigido a un objetivo, el cual se considera

capaz de lograr establecerse objetivos y tratar con el mayor esfuerzo a

conseguirlos.

3. Persona como modelo de sistema abierto, el cual desarrollará diversas

capacidades intelectuales como pensar, decidir, etc., con la cual adquirirá

conocimientos necesarios para la comprensión de las personas y de su

ambiente.

Como lo menciona Stephen P. Robbins. (2004:115). “Motivación son los procesos

que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un

individuo por conseguir una meta”



22

Los tres conceptos utilizados en esta definición son intensidad, dirección y

persistencia, en donde intensidad se referirá al esfuerzo de la persona, pero no

siempre un mayor esfuerzo dará buenos resultados, sin tener una dirección la cual

beneficie a la organización, y por ultimo será el tiempo por el cual la persona

mantendrá el esfuerzo, siendo persistente.

La motivación se le considera como uno de los factores a los que se les debe

tener mayor atención, dado que influyen mucho en la conducta humana, dándole

un impulso a la persona. Este impulso puede ser provocado por estímulos

externos o a la vez por internos creados por los propios procesos mentales del

individuo.

Se debe tener en consideración que hay diferentes motivaciones para cadapersona, variando de un individuo a otro creando comportamientos desiguales.

Aún cuando una misma persona cambie sus necesidades con el pasar del tiempo,

el proceso que logra el origen de su conducta siempre será el mismo pero ahora

para cualquier persona. Explicándose mejor en estas 3 premisas de las cuales

depende la motivación:

1. La conducta es la causa de los estímulos internos y externos.

2. La conducta es motivada o llevada a una finalidad.3. La conducta es impulsada hacia los objetivos.

1.4.4 CICLO MOTIVACIONAL.

Este surge de la necesidad, y cada vez que surja romperá el estado de equilibrio

del organismo provocando una serie de estados de tensión, inconformidad e

insatisfacción. Este estado lleva a la persona a tomar un comportamiento para

poder liberarse de la inconformidad. Si este es eficaz se podrá decir que la

necesidad ah sido satisfecha, de lo contrario se volverá al estado de desequilibrio

y tensión. El ciclo motivacional se muestra en la Imagen 1.1. Dando un ejemplo de

una necesidad humana común.

Explicando la imagen, el sujeto en estado de equilibrio, tendrá una reacción a un

estímulo externo, en este caso el frío, el cual lo llevará a tener una necesidad de



23

calentarse y por lo tanto a buscar el elemento indicado para satisfacer esa

necesidad, encontrará su objetivo y podrá decirse que la persona se encuentra

satisfecha ya que a cubierto su necesidad de no tener frío.

Imagen 1.1. Ciclo motivacional. (Blogspot, 2012).

Hay que mencionar que no siempre el ciclo motivacional termina en una reacción

positiva, puede ser que en algún momento surja algún obstáculo dentro de la

búsqueda de elementos para poder satisfacer la necesidad. Al no poder encontrar

una nueva salida a dicho obstáculo, el organismo buscará una forma de poder

sacar toda la tensión creada por no lograr la satisfacción de la necesidad, la cual

puede acarrear reacciones psicológicas como la agresión, descontento, apatía,

etc., o por vía fisiológica como tensión, nerviosismo, insomnio o incluso problemascardiacos o digestivos.



24

1.4.4.1 TEORÍAS DE MOTIVACION.

Ciertas necesidades son temporales al satisfacerlas o incluso llegan a ser

pasajeras, haciendo que la motivación de las personas sea un proceso continuo,

al surgir alguna carencia y satisfacer esa necesidad.

Las teorías que más se conocen acerca de motivación están relacionadas con las

necesidades humanas, como lo son la de Mayo, Maslow y Herzberg.

a) TEORÍA DE MOTIVACION DE MAYO.

Elton Mayo es uno de los más influyentes pensadores sobre la motivación de los

empleados. Desarrolló una investigación en la empresa de Harwtorne de la Wester

Electric Company, con el objetivo principal de detectar la relación entre lailuminación del lugar de trabajo y la productividad laboral, dándole un giro

repentino al observar otras situaciones que no eran las esperadas. Concluyó que,

mucho más que la iluminación, lo que realmente impactaba sobre la productividad

era la preocupación por parte de los jefes por el bienestar de los trabajadores.

En pocas palabras, Elton Mayo descubrió que los empleados trabajan con mayor

motivación si la gerencia se preocupa por su bienestar. Con esto, sugirió que

podría obtenerse un mayor rendimiento a través de una buena comunicación yuna relación emocional entre los subordinados y los jefes.

Observó también que la satisfacción laboral, es decir, la sensación de pertenecer

a una organización y el reconocimiento tenían mayor importancia que el salario

como factores de motivación. Contradiciendo las afirmaciones de Taylor al decir

que el rendimiento de los trabajadores solo podría crecer por el aumento de

salarios.

De esta manera, Mayo daba consejos a los directivos con la intención de que

crearan una relación más estrecha con los empleados a nivel emocional.



25

b) JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW.

La teoría motivacional más conocida es la de Maslow y se basa en la jerarquía de

las necesidades humanas.

Como lo menciona Judith A. Gordon (1997:115) “Abraham Maslow presentó una

forma muy sencilla de concebir las necesidades de una persona. La jerarquía de

las necesidades ordena desde las de niveles más bajos y más básicos, hasta los

niveles más altos.”

Siendo los más básicos considerados como necesidades primarias y ubicados en

la base piramidal, mientras que los más altos llamados necesidades secundarias

se encuentran en lo más alto de la pirámide.

1. Fisiológicas. Son las necesidades que realmente son consideradas básicas

para la subsistencia del individuo, como alimento, agua, cobijo y sexo,

siendo desde el principio de la vida humana una constante búsqueda de la

satisfacción de las necesidades sin las cuales podríamos vivir.

2. De seguridad y protección. Es la condición de querer y buscar protegerse

de cualquier peligro que dañe el físico o lo emocional.

3. Sociales o de pertenencia y amor. Son las que surgen de la vida social de

la persona, la cual se centra en torno a sus situaciones laborales, siendo las

necesidades de asociación, participación, intercambio de amistad, afecto,

amor, para encontrar la interacción social con los demás.

4. De estima. Es la preocupación del individuo por la manera en la que se ve,

valora, se respeta, es decir, su autovaloración y su autoestima.

5. Autorrealización. Es el deseo constante de la persona por convertirse en

aquello que siempre ha querido llevándolo a tratar de emplear su propio

potencial y desarrollarse continuamente al máximo. Ver imagen 1.2.



26

Imagen 1.2. Pirámide de las necesidades de Maslow. ( Armak1358 , 2011).

Una vez conociendo la escala de necesidades, las podemos llevar al ámbito

laboral, en donde los directivos deberán de comenzar a identificar las diferentes

necesidades de cada individuo, ya que tendrán diferentes necesidades y variarán

según en el momento en que se encuentren, para posterior conocer los medios

por los cuales satisfacer las necesidades de sus subordinados. Ver tabla 1.1.

NECESIDAD CONDICIONES DE LA ORGANIZACIÓN

Fisiológicas SueldoProgramas de desayunos o comidas subsidiadosViviendas de la compañía

Seguridad Planes de prestaciones de la empresaProtección Pensiones

AntigüedadRemuneraciónCuidado de niñosPrestaciones médicas y odontológicas

Amor Descansos para caféPertenencia Equipos deportivosRelaciones Días de campo y eventos sociales de la compañía

Afiliación Equipos de trabajoRemuneración

Estima AutonomíaResponsabilidad



27

Remuneración (como símbolo de estatus)Oficinas con buena ubicación y mobiliario

Logro Retos laboralesCompetencia Remuneración

Poder Puestos de liderazgo Autoridad

Realización personal RetosCrecimiento Autonomía

Tabla 1.1. Mecanismos para satisfacer necesidades. (Judith R. Gordon, 1997).

c) TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.

Con la ayuda de sus colaboradores, Frederick Herzberg, se enfocó en cómo poder

elevar la satisfacción laboral, en lugar de motivar a los trabajadores, dando lugar a

su teoría de los dos factores o motivación e higiene.

El estaba totalmente convencido de que la relación de un individuo con su trabajo

es de suma importancia y que sus actitudes pueden encaminar un resultado

positivo como negativo, a lo cual llevó a formular una pregunta, ¿qué quiere la

gente en su trabajo?, pidiendo a los empleados que la respondieran consituaciones verdaderas en su lugar de trabajo, ya sean buenas o malas.

De estas respuestas, se concluyó que las respuestas que dieron los encuestados,

cuando se sentían bien con su trabajo eran significativamente distintas que

cuando se sentían mal, relacionándose ya sea con la satisfacción en el trabajo o la

insatisfacción.

Para Herzberg, la motivación para trabajar dependerá de dos factores:

a) Factores higiénicos. Son las condiciones en las que se encuentran las

personas en su trabajo, como las condiciones físicas y ambientales del

trabajo, salarios, beneficios sociales, las políticas de las compañías, etc.,

siendo estos los factores por los cuales las organizaciones tratan de motivar

a sus empleados. Afirmándose que al mejorar este factor disminuirá la



28

insatisfacción y los motivadores llegarán a tener un gran impacto sobre los

trabajadores

b) Factores motivacionales. Estos se refieren a las características del

contenido del puesto, las tareas y obligaciones. Estos serán los

sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional,

produciendo un efecto de satisfacción duradero y un aumento en la

productividad muy superior al normal.

1.4.5 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Las organizaciones se preocupan cada día más por darles a sus trabajadores un

clima organizacional que les sirva para desempeñarse eficientemente.

El clima organizacional, tiene como objetivo proporcionar información acerca de

los procesos que determinan los comportamientos dentro de la organización,

aquello que dé una visión clara del mundo interno de la organización permitiendo

poder cambiar las actitudes y conductas de los miembros, así como también en la

estructura de la organización. En este sentido, una evaluación del clima permitirá:

a) Obtener información acerca de las reacciones, disposiciones y valoraciones

del personal en relación con las diferentes variables de la organización.

b) Poder contar con información de las condiciones laborales.

c) Incentivar la participación en las diversas actividades.

d) Aumentar los canales de comunicación y de relación y,

e) Obtener una visión clara de la organización.

También es de mucha importancia para un administrador poder ser capaz de

saber diagnosticar el clima de su organización por las siguientes razones:

1. Saber evaluar las fuentes de conflicto, estrés o insatisfacción las cualesrepercuten en actitudes negativas.

2. Poder identificar los elementos necesarios y emprender un cambio en el

clima y,

3. Seguir con el desarrollo de la organización y poder prever los posibles

problemas que vallan surgiendo.



29

Resumiendo, se puede decir que el clima organizacional es de suma importancia,

por el hecho de que este influye en el comportamiento del trabajador y su

desempeño, como también lo es para los directivos para mantenerlo saludable y

en base a esto proporcionar condiciones adecuadas para los empleados y que se

desempeñen adecuadamente.

1.4.6 TIPOS.

Dentro de cada organización, existen una gran diversidad de climas y ambientes

laborales, debido a una variedad de elementos que los formen, ya sean

agradables o desfavorables para los trabajadores. A continuación se muestran 4

diferentes tipos de climas posibles dentro de una organización:

1. Autoritario o explotador. En este tipo de clima, la dirección no tiene confianza

en sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se

toman en la cima de la organización. Los empleados tienen que trabajar

dentro de una atmósfera de miedo, de castigo y amenazas. Las pocas

interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se

establecen con base al miedo y en la desconfianza. La comunicación de la

dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de

instrucciones específicas.

2. Paternalista. En esta, la dirección tiene confianza con sus empleados. La

mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en

los niveles inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los

métodos más utilizados para motivar a los trabajadores. La relación que existe

entre los superiores y los subordinados se establecen con cordialidad por

parte de los superiores y con preocupación por parte de los subordinados.

3. Consultivo. La dirección se involucra dentro de un clima participativo y tieneconfianza en sus empleados. Las políticas y las decisiones se toman

generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen

decisiones en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente,

de igual manera que en el paternalista las recompensas y los castigos

ocasionales se utilizan para motivar a los trabajadores. Existe un tipo de



30

comunicación moderada entre superior-subordinado y muchas veces se da un

alto grado de confianza.

4. Participativo. La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los

procesos de toma de decisiones se encuentran en toda la organización y en

cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera

ascendente, sino también de forma lateral. Los empleados son motivados por

la participación, por el establecimiento de objetivos, por el mejoramiento de los

métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento. Existe una relación de

amistad y de confianza entre los superiores y los subordinados, todos los

empleados y todo el personal de la dirección forman un equipo de trabajo para

alcanzar los fines y los objetivos de la organización.

1.4.7 CARACTERÍSTICAS.

Dentro del clima organizacional se trata de entender a dos variables, el ambiente

que surge de la interacción de los trabajadores y la misma organización,

englobando dos características, la de los trabajadores y de la organización. De

aquí se desprenden una de las características del clima organizacional, la

multidimensionalidad.

Además, el clima organizacional se forma a partir de la mezcla de laspercepciones de los individuos que tienen de la organización. La integración de de

las percepciones pueden variar de persona a persona, lo cual crearan diferentes

climas dentro de la organización, llamándose a esta característica sectorialidad.

1.4.8 EFECTOS DE UN BUEN Y MAL CLIMA ORGANIZACIONAL.

El clima organizacional puede ayudar o impedir el cumplimiento de las metas

establecidas por la organización, o tendrán consecuencias para la organización a

nivel positivo o negativo, ya que influyen en la conducta y el desempeño de los

trabajadores.

Entre las consecuencias positivas, se señalan las siguientes: logro, afiliación,

productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, etc.



31

Entre las consecuencias negativas que pueden surgir son: inadaptación, alta

rotación, ausentismo, baja productividad, frustración, conflictos, etc.

Al encontrarse con un ambiente laboral agradable y confortable, los trabajadores

comienzan a buscar nuevas formas de realizar sus funciones, no solo por el hechode cumplir y seguir con la rutina, sino que tratan de buscar la manera de que sea

algo divertido e interesante, inclusive, si el trabajador se encuentra motivado, ya

sea por incentivos o por sentirse a gusto en su lugar de trabajo, esto puede

acarrear grandes resultados en el desarrollo de nuevas ideas y la solución creativa

a problemas.

Es obvio que las personas que se sienten a gusto con su trabajo, y disfrutan lo que

hacen y tienen buenas relaciones personales con sus compañeros y de igualmanera con sus directivos, pueden rendir mucho más y se consideran como un

elemento valioso para la organización.

Para crear un buen clima debe de crearse un lugar adecuado en donde exista un

grado de comodidad, satisfaciendo las necesidades físicas, psicológicas y

sociales, como zonas de descanso, baños limpios, la forma en que el jefe se dirige

a los subordinados, siendo cordial y respetuoso.

1.4.9 ELEMENTOS.

Los elementos que definen y garantizan un adecuado clima organizacional son:

comunicación, satisfacción, motivación, liderazgo, equipos de trabajo y

retroalimentación.

1.4.9.1 COMUNICACIÓN.

Se puede nacer a partir de un proceso, entendiéndose como una funciónconsiderada como indispensable para cualquier persona y organización, en donde

existe una relación dinámica entre estas dos partes y con su ambiente.

La comunicación dentro de una organización varía en forma, dado que puede ser

hacia un individuo o más complejo, dirigiéndose hacia los grupos que mantienen la



32

organización. Sin embargo, una comunicación efectiva dependerá primordialmente

de que tan bien se entienden los individuos.

La comunicación debe de cumplir con cuatro funciones dentro de un grupo u

organización: control, motivación, expresión emocional e información.

La comunicación fomenta la motivación al hacer ver a los empleados lo que hay

que hacer, como lo van haciendo y la manera en la que pueden mejorar.

Dentro del grupo de trabajo se encuentra la comunicación, siendo un elemento

fundamental para que los integrantes puedan expresar sus sentimientos,

frustraciones y opiniones.

La última función es la que facilita la toma de decisiones, ofreciendo la informaciónnecesaria al personal para que ellos puedan tomar decisiones.

El proceso para llevar a cabo la comunicación consiste de los pasos por los cuales

una idea sale de un transmisor hasta que es recibido por el emisor. Al llevar a

cabo estos pasos y algunas barreras que puedan surgir se logrará una

comunicación efectiva.

Chruden y Sherman (1971) El primer paso es la ideación por el transmisor, el

contenido de lo que se quiere decir en el mensaje. En el siguiente paso es la

codificación, el transmisor organiza sus ideas en una serie de símbolos. Elige

palabras o frases adecuadas que puedan ser comprendidas por el receptor. El

tercer paso es la transmisión del mensaje codificado por los canales

seleccionados. Es el cuarto paso en donde el receptor entra en el proceso. Se

sintoniza para recibir el mensaje. El quinto paso es decodificar, como por ejemplo

cambiar las palabras por ideas. Por último el receptor actúa o responde, dando

lugar a una retroalimentación del proceso.

Para que exista una mejor comunicación dentro de una empresa, es esencial que

se establezcan una serie de procedimientos, para que de esta manera el personal

de la gerencia, pueda comunicarse con eficiencia al personal subordinado y



33

viceversa, utilizando diferentes medios, los cuales serán necesarios para el

desempeño de las funciones.

La comunicación puede llegar a darse de forma vertical u horizontal. La forma

vertical incluso puede tomar direcciones distintas, descendente así como tambiénascendente.

Descendente. Esta pasa de un nivel superior a un nivel más inferior, tomando

como ejemplo la comunicación que realiza un gerente con sus demas empleados

para dar órdenes, darles información de las políticas, señalar problemas, etc.

Ascendente. Será dirigida a un nivel superior, sirviendo para retroalimentar a los

directivos, dándoles información acerca de los progresos logrados y dar a conocer

los problemas, sirviendo como ejemplo los informes realizados por la gerenciamedia para que los revise la gerencia superior. Lateral. Esta da lugar a la

comunicación que se da entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, siendo

del mismo nivel jerárquico.

Figura 1.3. Las direcciones de la comunicación (Judith R. Gordon. 1997).

DUEÑO

CAPITÁN

MESEROS GERENTENOCTURNO

CHEFPRINCIPAL

BARMAN

D

E

S

C

E

N

D

E

N

T

E

A

S

C

E

N

D

E

N

T

E

LATERAL

LATERAL



34

Hoy en día, las organizaciones requieren el uso de la comunicación frente a frente,

como la escrita, no solo por ser rápida, sino también porque crea una reacción

más rápida en el oyente, o inclusive la no verbal. La comunicación que ocurre

entre los superiores y los empleados, tal vez sea la más importante, ya que son

las que provocan efectos en la actitud y conducta del empleado. Siendo

responsabilidad del directivo a dar órdenes e instrucciones a los niveles más

bajos, proporcionándoles retroalimentación sobre su desempeño. Para esto el

directivo debe de contar con información completa y precisa, así como también la

habilidad para transmitirla.

Dentro de la comunicación organizacional, es en donde se enfocarán las redes

formales, rumores y las formas computarizadas que hacen uso las organizaciones

para facilitar la comunicación.

Las redes formales se pueden representar de manera formal o informal, a lo largo

o a lo ancho de una organización, siendo así una comunicación entera.

Existe también un tipo de comunicación informal llamada rumores, refiriéndose a

la comunicación creada fuera de la organización formal y de los canales oficiales.

En su mayoría sirve más de ayuda a los empleados a conocer sus actitudes y una

forma de salida para sus emociones.

Actualmente, la comunicación se ve enormemente enriquecida por el uso de

tecnologías de cómputo, correos electrónicos, internet, videoconferencias, etc., lo

que ha reducido notoriamente el uso de métodos rudimentarios como las cartas y

las llamadas telefónicas, haciendo más eficiente la comunicación en los diferentes

niveles de la organización.

Durante el proceso de comunicar, puede haber interferencias que distorsionen el

mensaje, conocidas como barreras de la comunicación, siendo las más

importantes:

El filtrado. Es la manipulación de la información de parte del emisor de

modo que se vea más favorable a los ojos del receptor.



35

Sobrecarga de información. Es cuando la cantidad de información excede la

capacidad de procesamiento de una persona.

Emociones. El estado de ánimo de la persona que recibirá el mensaje

influirá en la forma de interpretarlo.

Lenguaje. Para cada persona una palabra tendrá un significado distinto

según sus antecedentes culturales, su edad o su educación.

Ansiedad. Es el miedo a la comunicación de manera oral o escrita con otras

personas.

Para poder sobrellevar estas barreras, es necesario aumentar el grado de

confianza, para mejorar las interacciones y crear un clima de comunicación

tolerante y de confianza y tener bien claro el mensaje que se quiere transmitir,

decodificándolo antes de comunicarlo.

1.4.9.2 MOTIVACIÓN.

La motivación es uno de los problemas en donde las organizaciones buscan una

rápida solución. Durante mucho tiempo, la administración ha intentado una serie

de diferentes medios para mejorar la motivación de los trabajadores, desde los

más tradicionales como aumentar los salarios y mejorar las prestaciones, hasta

ideas más extravagantes.

Una manera para tener motivado al trabajador es el sistema de recompensas, en

donde se elaborará un diagnostico de la organización, de los miembros que la

componen, con el fin de elegir y repartir justamente las recompensas, como

remuneraciones o los elogios y reconocimiento.

En ciertos momentos las organizaciones ofrecen dos tipos de recompensas. Las

intrínsecas que se relacionan con el trabajo en sí, responsabilidades y nuevas

oportunidades de crecimiento laboral, y las extrínsecas como un mejor sueldo,

oficina más grande o un nombramiento.

La remuneración es un recompensa con mucho valor para el trabajador logrando

su motivación para que desempeñe mejor sus funciones, y de esa manera el



36

pueda satisfacer ciertas necesidades. Estas remuneraciones se consideran como

los sueldos y salarios, los cuales deben de reflejar el desempeño dado por el

individuo.

Es deber de los directivos el otorgar aquellos salarios justos para cada trabajador,en base al puesto que ejerzan o las capacidades o aptitudes con las que cuenten,

habiendo sueldos basados en los puestos y basados en las capacidades

Acompañando a la remuneración, es normal que las organizaciones lo

complementen con una serie de prestaciones, con el fin de aumentar la motivación

y la conservación de su fuerza laboral, ofreciendo días de descanso, vacaciones,

etc., como se muestra en la Tabla 1.2.

Lista de prestacionesProtectores de la salud Complemento del ingreso

Seguro de gastos médicos BonosSeguro de gastos odontológicos Planes de reparto de utilidades

Planes de bonos en accionesProtectores del ingreso Opción de comprar acciones

Seguro por muerte accidentalSeguro por incapacidad Otras prestacionesSeguro de vida Membrecía en clubesPensiones Automóvil de la compañía

Beneficios de jubilación Uniones de créditoBeneficios de complemento por desempleo Atención diurnaCompensación de trabajadores Costos de educación

Arreglos de horarios flexiblesTiempo libre con derecho a sueldo Instalaciones recreativas

Días feriados Subsidios a la viviendaDías personales Subsidios a la comidaPermisos por maternidad o paternidadSabáticosPermiso por enfermedadVacaciones

Tabla 1.2. Listas de prestaciones (Judith R Gordon (1997).

1.4.9.3 SATISFACCIÓN.

La satisfacción se considera como aquella sensación que una persona

experimenta al lograr cubrir una necesidad, siendo la sensación del término de

una motivación que busca lograr una serie de objetivos.



37

La satisfacción del empleado dependerá en gran medida en que su trabajo y todo

lo que se relacione a este cumpla con sus necesidades y deseos.

Los empleados pueden llegar a obtener recompensas de hacer bien su trabajo,

siendo considerados por estos como una fuente de satisfacción. Pueden ser dela manera que se sepa que se ha hecho algo bien o que valió la pena o en la

manera en que hubo un aumento en el sueldo.

Es de suma importancia conocer que la vida profesional de un individuo va mas

allá de participar en grupos de trabajo, consiste también en el entrenamiento para

poder prepararlo en la realización de sus funciones. El crecimiento que viene

después de ese entrenamiento es primordial porque ayuda a establecer una

identidad y estatus en la persona, satisface sus deseos al saber que fuereconocido por sus logros, además de que satisface sus necesidades monetarias.

Los trabajadores tienen el derecho de libertad de acción, lo que significa que

tienen el poder para tomar decisiones sin que se le haya dado autorización previa

por parte de su directivo, dándoles un sentido de satisfacción y reconocimiento de

sus habilidades y capacidades.

Se debe de tener en consideración que el hecho de eliminar las fuentes de

insatisfacción llevara a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una

actitud positiva dentro de la organización.

1.4.9.4 LIDERAZGO.

Stephen P. Robbins define al liderazgo como “La capacidad de influir en un grupo

para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la

que confiere un rango gerencial en una organización (2004:313).”

Un punto muy importante que se debe de tener en consideración es que no todos

los jefes son líderes. El hecho de que una organización le otorgue un poder a un

individuo, no es sinónimo de que esta persona sepa ejercer los derechos de un

líder. El liderazgo informal, es aquella manera de saber influir sobre los demás, es



38

de igual manera importante que una formal, con esto podemos decir, que en

cualquier organización, los líderes pueden surgir o pueden ser nombrados.

Es decir, no siempre los líderes nacen, sino que pueden ir adquiriendo los talentos

con el pasar del tiempo y su experiencia.

En la actualidad, las organizaciones necesitan de líderes modelos, los cuales

sepan influir a sus subordinados, dando una visión clara de los objetivos que se

quieren obtener, inspirando a sus empleados y de esta manera realicen su labor.

Se necesita también que los directivos tengan una preparación para poder realizar

planes detallados y factibles y sepan supervisar las acciones de sus subordinados,

creando una gerencia solida y un liderazgo eficiente, sin llevar el control de toda la

organización, sino dirigiendo la empresa en comunión con todo el personal.

En la llamada teoría de los rasgos, se hace mención a que los líderes presentan

una serie de características y cualidades de personalidad, sociales y físicas, las

que influyen en sus actos y función de líder, y los rasgos que pueden tener son:

Adaptarse fácilmente a las situaciones.

Decidido.

Cooperador. Confiable,

Dominante.

Dinámico.

Seguro de sí mismo.

Tolerante a la presión.

De igual manera puede incluir una serie de habilidades como:

Ser inteligente.

Hábil,

Creativo.

De facilidad de palabra.

Organizado.



39

Cualquier líder que contenga esta serie de aptitudes, podrá aumentar la

posibilidad de que se reconozca como un líder efectivo.

A un líder, no por tener estas características se le considera como un buen jefe,

debe de saber muy bien lo que hace y tomar las decisiones correctas, debe de sercordial y amable con los empleados y establecer un sistema de comunicación y

confianza con los subordinados para conocer sus carencias, sus necesidades y

transmitir la información clara y precisa necesaria a los demás niveles, y tomarlos

en cuenta dentro de las opiniones y decisiones, estando abierto a nuevas ideas

para llevar a la organización por un buen rumbo.

1.4.9.5 EQUIPOS DE TRABAJO.

No se puede considerar por igual el concepto de grupo de trabajo con equipo de

trabajo, dado que hay diferencias notables para identificarlos, en donde los grupos

se comparte la información y se ayudan entre todos a desenvolverse, mientras

que en el equipo los esfuerzos individuales dan un mejor desempeño que es mejor

que la suma de las aportaciones de los demás integrantes.

La administración se encuentra en una incesante búsqueda de esa unión positiva

que caracteriza a los equipos de trabajo para que las organizaciones mejoren su

desempeño, creando mayor rendimiento por el menor costo gracias al potencial

que desarrollan los equipos de trabajo.

Los equipos se forman por diferentes razones, algunos de estos se forman porque

las personas comparten necesidades comunes, intereses, metas, actividades

sociales, semejanzas culturales, etc.

Existen equipos designados para una determinada función, siendo de los más

comunes los siguientes:

Equipos de solución de problemas. Miembros del mismo departamento que

se reúnen algunas horas a la semana con el fin de evaluar las formas de

mejorar el ambiente del trabajo.



40

Equipo de trabajo autodirigido. Grupo en el que recaen las

responsabilidades de un supervisor.

Equipos multidisciplinario. Comunión de empleados de muy parecido nivel

jerárquico pero de áreas distintas con el fin de realizar una tarea.

Equipos virtuales. Dependen de los medios tecnológicos para localizar y

enlazar a miembros que se encuentren distantes.

Es de suma importancia recalcar que un equipo fracasará si sus integrantes no

corresponden de igual manera que sus demás compañeros, por lo que necesitan

trabajar en conjunto y asumir con las responsabilidades de forma grupal para

poder cumplir con las tareas impuestas.

Es necesario que los equipos de trabajo cuenten con una serie de habilidadesfundamentales para su eficaz desempeño, primeramente necesita que sus

integrantes cuenten con experiencia, en segundo lugar, gente con la capacidad de

solucionar problemas y tomar decisiones, en tercer lugar necesitan acordar quién

hará cada cosa y asegurarse que todo sea equitativo eligiendo a un líder de

equipo, y por último, necesitan integrantes que sepan escuchar, dar y recibir

retroalimentación y solucionar problemas.

Sin estas especificaciones, ningún equipo podrá alcanzar un desempeño óptimo,ya que si solo una llegara a fallar, todo el equipo tendría un bajo desempeño.

1.4.9.6 RETROALIMENTACIÓN.

Consiste en la información que se le proporciona a otra persona refiriéndose a su

desempeño, con la intención de hacerle ver sus errores y reforzar sus aciertos.

Es necesario darle a conocer a los empleados cuando están haciendo bien las

cosas y cuando no, pues se sentirán más motivados y sabrán que es lo que los

directivos esperan de ellos. Siempre y cuando, el jefe lo haga de manera positiva,

ya que influirá directamente en el trabajador si lo hace positiva o negativamente,

captando las sugerencias, aceptándolas y llevándolas a cabo, o de lo contrario, no

haciendo caso de lo que se le diga y sin mejorar en su labor.



41

Para poder decir que la retroalimentación es efectiva, los empleados deben de

entender que el propósito de las observaciones que se le hagan es para aumentar

el rendimiento y efectividad, en lugar de criticarlos y juzgarlos, existiendo un

ambiente cordial y de confianza al inicio.

1.4.10 PRECURSORES DE LA TEORIA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL.

1.4.10.1 TEORÍA DE LITWIN Y STRINGER.

Esta teoría trata de explicar los elementos importantes de la conducta del individuo

que labora dentro de una organización utilizando los conceptos de motivación y

clima organizacional, dentro de su obra Motivación y Clima Organizacional, en

donde explican esta relación.

Estos autores se plantearon tres objetivos:

1. Estudiar la relación existente entre el liderazgo y el clima organizacional.

2. Estudiar los efectos del clima organizacional sobre la motivación individual.

3. Determinar los efectos del clima organizacional sobre variables como

satisfacción personal y desempeño laboral.

Según Litwin y Stringer, afirman la existencia de 9 dimensiones que explican el

clima que existe en una determinada organización:

1. Estructura. Es la forma en la que las personas perciben dentro de la

organización, los procesos, las reglas, procedimientos, etc.

2. Responsabilidad. Es la libertad que tienen los empleados para crecer, ser

autónomos e independientes, tener voz y voto para la toma de decisiones.

3. Recompensa. Son los incentivos dados a los empleados por el trabajo bien

hecho.

4. Desafío. Son los sentimientos que tienen los miembros de la organización

acerca de los desafíos que va imponiendo el trabajo.

5. Relaciones. Es la existencia de un ambiente de trabajo cordial, entre

subordinados y directivos con subordinados.



42

6. Cooperación. Es el sentimiento que nace por parte de los integrantes de

una organización a ayudar a los directivos y a otros empleados.

7. Estándares. Percepción de los trabajadores acerca de la importancia que

se dan a las normas de rendimiento.

8. Conflictos. Es un sentimiento de los miembros, en la que no se diferencian

subordinados y directivos, mismos que aceptan las opiniones desiguales y

no tienen miedo a confrontarlas y a solucionar los problemas que puedan

surgir.

9. Identidad. Es el sentimiento que se tiene por pertenecer a una organización,

el cual es un elemento valioso dentro del grupo de trabajo.

1.4.10.2 TEORIA DE LIKERT.

Likert y sus asociados en el Instituto de Investigación, de la Universidad de

Michigan, desarrollaron un método para formar un clima organizacional productivo

y deseable.

Chruden y Sherman (1971:293) “De acuerdo con Likert, existen cuatro sistemas

distintos que puede usar el gerente o el supervisor:

El Sistema 1, que implica un enfoque autoritario explotador.

El Sistema 2, un enfoque autoritario de naturaleza benevolente. El Sistema 3, un enfoque consultivo.

El Sistema 4, un enfoque de participación del grupo.”

En el sistema 1 hay una gran presión sobre los subordinados, en donde utilizan

normas de trabajo rígidas y a través de esto se obtiene la obediencia a base del

temor. En contraste con el sistema 4 se caracteriza por tener un gerente que no es

rígido dentro de las relaciones con sus empleados y mucho menos con el uso de

la toma de decisiones.

El sistema 4 le da importancia a las relaciones de apoyo y de los métodos

utilizados para la supervisión de los grupos, dando la capacidad al supervisor para

trabajar efectivamente con los empleados como un grupo.



43

La teoría aplicada por Likert, saca a relucir la importancia de lo que hoy en día son

los recursos humanos, al darle valor a la organización, que por igual ha creado un

enfoque en el que integra el manejo de los recursos humanos que le da

importancia a las necesidades humanas y a otras características de la

personalidad.

1.5 SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.

1.5.1 CONCEPTO.

Para bien o para mal, los trabajadores dedican gran parte de sus horas dentro de

las instalaciones de trabajo, expuestas a diferentes personas como los

supervisores y compañeros, a las políticas de la organización, y a las experiencias

que vallan surgiendo dentro del desempeño de sus funciones. A estos

sentimientos que se hacen notar en el trabajador, se le llaman actitudes de

trabajo. Es típico que los empleados, deseen cada vez mas tener un puesto y

estar en una organización que le produzca una actitud positiva.

La satisfacción del empleado es un sentimiento positivo que tiene de su propio

trabajo, que al sentirse muy satisfecho tendrá un sentir afectivo acerca de este, de

lo contrario, al sentirse insatisfecho reflejará sentimientos negativos.

La satisfacción que reciben los empleados en su empleo depende mucho de

cuánto su empleo cubre sus necesidades y deseos. Otra cosa que se debe de

tener mucho en cuenta, es que la satisfacción en el trabajo se encuentra dentro de

lo que la persona considera como satisfacción de la vida, y los sentimientos y

actitudes que se tomen en el exterior influirán en los sentimientos que se tienen en

el trabajo, es decir, debido a que el trabajo es una parte importante en la vida del

trabajador, la satisfacción que se logre en este influirá en la satisfacción de la vida.

1.5.2 VARIABLES DETERMINANTNES EN EL NIVEL DE

SATISFACCIÓN.

Existen tres variables que determinan el nivel de satisfacción en el empleo. Con

estas, los gerentes se ayudan para conocer con anticipación los grupos con



44

posibles problemas de comportamiento relacionados con la satisfacción. Estas

son la edad, el nivel que ocupan y el tamaño de la organización.

En medida que los trabajadores cuentan con mayor edad, tienden a estar

ligeramente más satisfechos con su empleo. Las personas que tienen un puestosuperior, se encuentran mayormente satisfechas, por el hecho de ser mejor

pagadas, finalmente, los niveles de satisfacción son superiores en empresas

pequeñas, a diferencia de organizaciones grandes, que agobian y abruman a los

empleados por la cantidad de integrantes y trabajo.

1.5.3 VARIABLES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN EN EL

TRABAJO.

El principal impulsor para que el trabajador se sienta pleno y satisfecho en su

trabajo es la motivación, un empleado motivado en todo sentido, realizará con

gusto sus tareas, tendrá un buen humor y rendirá más de lo normal.

Un trabajador que se encuentre en un ambiente idóneo, cálido y amistoso, tendrá

una serie de actitudes similares al clima organizacional en el que se encuentra, y

brindará un servicio similar al sentimiento que tenga presente, también existe una

variedad de motivadores como las recompensas, aumentos salariales, condicionesde trabajo, elogios, colegas que apoyen, etc., que son de gran importancia para

mantener motivados a los empleados y cumplan sus funciones de la mejor manera

posible.

Una forma que realmente es importante en la motivación de los trabajadores, es el

saber agradecerle por su buen desempeño, ya que el recibirlo de forma

espontanea lo llegaría a considerar como un motivador muy fuerte y aun más, se

valoran ellos mismos por saber que desempeñaron correctamente sus funciones.Las oportunidades en que aprovechan los directivos para dar las gracias son

regularmente de manera formal en una reunión, por teléfono o correo, visitando su

lugar de trabajo, dando pequeños detalles de aprecio, una nota, o incluso con un

brindis.



45

1.5.4 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA INSATISFACCIÓN EN EL

TRABAJO.

En contraposición a esto, las organizaciones en diversas ocasiones batallan con

problemas relacionados a mantener laborando su fuerza de trabajo, a causa de

barreras en el logro de un objetivo, insatisfacción o tensiones, siendo la

frustración, conflictos, ausentismo y rotación.

1.5.4.1 FRUSTRACIÓN.

Cuando una persona se encuentra bloqueada para lograr un objetivo que se ha

establecido, se dice que se encuentra frustrada, causando una conducta agresiva

u hostil, expresada directamente a la persona que pueda ser la causante de lafrustración, de modo verbal o física. Esta agresión puede reflejarse en el ejemplo

de un supervisor, que al verse frustrado por su superior, maltrata verbalmente a

sus subordinados.

Solo son algunos los individuos los que se ponen nerviosos y tensos al

enfrentarse a esta situación, en cambio otros son capases de soportar el bloqueo,

siendo conocidos como personas con un alto grado de tolerancia a la frustración.

1.5.4.2 CONFLICTO.

Una persona que se encuentre en una situación de elección en la cual las

necesidades no pueden ser satisfechas en su totalidad, es decir, querer satisfacer

dos necesidades al mismo tiempo y no cumplirlas, se dice que tiene un conflicto.

Puede ejemplificar el caso de un trabajador que tiene urgencia por pedir un

adelanto o un aumento al tener un familiar hospitalizado, pero no lo hace por

temor a que le digan que no está calificado, representan fuerzas opuestas

causándole un conflicto al empleado.

Para tratar de reducir la frustración y minimizar los conflictos, los gerentes y

directivos tienen la gran responsabilidad de estar consientes de las necesidades

de los trabajadores y de crear un ambiente de trabajo en el cual se sientan a

gusto en el cual estas puedan ser satisfechas.



46

1.5.4.3 AUSENTISMO.

Son muchos los factores los que provocan que los empleados asistan o no al

trabajo sin importar algún día en particular. Las principales razones de que los

empleados no asistan a sus actividades asignadas son por enfermedad,problemas familiares y dificultades con los transportes públicos o personales.

Las empresas se han establecido como la principal oportunidad para poder

controlar el ausentismo a la motivación, en donde se tiene que lograr que el

trabajador se sienta motivado y con ganas por asistir.

1.5.4.4 ROTACIÓN.

La rotación del personal no es una causa, es el efecto de ciertas circunstanciasque son producidos en el interior o el exterior de la organización, que provocan

cambios en el pensar y el comportamiento del personal.

Algunas de las razones por las cuales se puede provocar el ausentismo pueden

ser el clima organizacional, las políticas salariales, ofertas de otras

organizaciones, evaluaciones de desempeño, etc.

El ausentismo, al igual que la rotación son causadas por muchos factores, y se

puede controlar en medida que se apliquen ciertos métodos como el planear de

una mejor manera los métodos de selección de personal, capacitándolos

adecuadamente y de a cuerdo con su puesto calcular su salario en función a su

actividad y saber integrar a los nuevos miembros en todas las áreas de la

empresa, a fin de que los trabajadores se sientan a gusto y motivados a realizar

sus funciones.

1.5.5 FORMAS DE MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN EN ELTRABAJO.

Por lo general, la satisfacción laboral se mide con lápiz y papel en un cuestionario

que contestarán los empleados.



47

La mayoría de los intentos para medir la satisfacción en el trabajo implican el

estudio de los deseos, mediante cuestionarios y entrevistas. La manera en la cual

el trabajador responda las preguntas, tendrá que ver con la manera en que las

perciba, y estarán influenciadas por su personalidad, orientación social, edad,

sexo, salud, relaciones familiares, etc.

La información obtenida de estos cuestionarios o entrevistas, dará una visión más

clara sobre la forma de sentir de los empleados según el puesto que ocupen y con

la organización. De esta manera la gerencia podrá descubrir estas actitudes y

opiniones de los trabajadores y podrá tomar acciones para mejorar la satisfacción

del empleado.

Chruden y Sherman mencionan que “Una medida ampliamente utilizada y

estandarizada de la satisfacción se llama Índice Descriptivo de Puestos (IDP).

Mide la satisfacción en cinco facetas del puesto: 1) el trabajo en sí, 2) la

supervisión, 3) la paga, 4) las oportunidades de promoción, y 5) los compañeros

de trabajo (1982:151).”

Este método de evaluación resulta ser muy fácil de aplicar, por el bajo nivel de

habilidad de lectura al momento de llenarlo. Es útil en el momento en que la

administración requiera obtener información de la satisfacción de sus empleados.



CAPÍTULO II MARCO CONTEXTUAL

SÚPER AUTOS JALAPA S.A. DE C.V



49

2.1 FORD MOTOR COMPANY.

Es una empresa multinacional fabricante de automóviles, mejor conocida como

Ford con sede en la ciudad de Deaborn, Míchigan (Estados Unidos) fundada el 16

de junio del 1903.

Imagen 2.1. Ford ( Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, 2013).

Fue parte del sueño de un hombre que no creía en los límites ni en las fronteras

incorporando por primera vez la producción en cadena utilizadas para la

producción en masa. Tal ingenio fue obra de Herny Ford, siendo elogiado al haber

ofrecido el primer automóvil por Ford Motor Company como “la maquina más

perfecta del mercado” y “tan sencilla que un muchacho de 15 años puede

manejarla”. La primera venta fue en 1903 al Dr. E. Pfenning de Chicago, a solo un

mes después de la creación de la empresa adquiriendo el Modelo A.

Durante muchos años, Ford ha sido la segunda potencia en ventas por detrás de

General Motors. También posee las marcas de Mercury y Lincoln.

Herny Ford fue de los primeros en preocuparse por el bienestar de los

trabajadores, buscando mejorar el nivel de vida y reducir la rotación de susempleados. Esto se dio al implementar un modelo de motivadores y satisfactores

aumentando el salario mínimo de$2.34 dólares por día a $5 dólares por día y la

jornada laboral de 40 horas a la semana. Fue muy criticado por haber introducido

este sistema, sin embargo demostró que al brindarles esos beneficios, los



50

trabajadores se encontraban con un mejor ánimo para trabajar e incluso se

encontraban con la disponibilidad de poder adquirir uno de los autos de la

compañía, otorgándoles un motivador mas al ofrecerles estas facilidades.

El 3 de diciembre de 1930 se inició la construcción de la primera planta deensamble de Ford en México, la cual podía fabricar hasta 100 vehículos diarios.

Durante la década de los 30´s, se abrieron 10 nuevas distribuidoras en el país.

En 1950 Ford continuó con su crecimiento el cual se aceleró debido a la

estabilidad económica y a las reformas de ley que se presentaron, estableciendo

concesionarias en todo el país, siendo estas autorizadas por Ford Motor Company

para comercializar sus autos, gracias a esto se llegó a la producción de 59 mil

automóviles y 68 mil camiones.

Las concesionarias Ford en México existen desde hace más de 85 años, estas

empresas son autorizadas por Ford Motor Company para la importación de

vehículos Ford y sus refacciones. A inicios de los años 50´s, se vio la conveniencia

de formar una asociación para establecer estándares que beneficiaran el trabajo

en equipo. Un grupo de distribuidores, decidió agruparlos a todos y establecer la

primera “Asociación de Distribuidores Ford, Mercury y Lincoln de la Republica

Mexicana, A.C.” en febrero de 1954.

Unos años después en 1968, cambio a su nombre actual “Asociación Mexicana de

Distribuidores Ford, A.C.”, distribuyendo concesiones en la mayor parte del país.

Imagen 2 .2. “Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, A.C.” (Confederación Patronal de la

Republica Mexicana, 2013).



51

Actualmente, la compañía Ford, se encuentra entre las 500 corporaciones más

grandes del mundo dando a conocer su gran poderío en la industria automotriz.

También tiene sedes y concesionarias en diversos países del mundo como en

Argentina, Brasil, España, Puerto Rico y Venezuela.

2.2 CONCESIONARIA FORD JALAPA.

Una de las principales distribuidoras de Ford en México es Súper Autos Jalapa

S.A. de C.V., siendo el señor Juan Rodrigo, de nacionalidad española, quien

adquirió la concesión de Ford en el año de 1954. Fue un excelente líder al ver por

el bienestar de sus empleados y establecer un tipo de tradición dentro de la

agencia, en dar 30 días de aguinaldo en lugar de 15, lo cual en la actualidad se

sigue llevando a cabo a los trabajadores.

Posteriormente, el señor Juan Rodrigo vendería su negocio a la familia Collado

(quienes siguen siendo dueños en la actualidad) en el año de 1955, dando el visto

bueno la compañía Ford Motor Company acreditando la venta.

Primeramente se comercializaban autos y tractores, con el paso del tiempo se

tomo la decisión de solo dedicarse a la compra venta de vehículos apuntándose

como un importante distribuidor en el estado.

En el año de 1983 se convirtió en una Sociedad Anónima de Capital Variable,

aumentando su capital a un millón más.

Súper Autos Jalapa S.A. de C.V. es reconocida por tener a sus empleados

capacitados directamente de la matriz de Ford y del Tecnológico de Monterrey.

Anteriormente se realizaba dicha capacitación de forma presencial, pero hoy en

día se presentan de forma virtual. Todo empleado debe de cubrir un número

especifico de horas de entrenamiento, acreditándolo como parte del mundo Ford

para considerarse totalmente capacitado y preparado para realizar sus funciones.



52

Imagen 2.3 . Ford Jalapa.(Plaza Virtual).

Actualmente la empresa se encuentra conformada por 107 trabajadores, integrada

por el consejo de administración, los gerentes de cada área, contadores,

cobradores, choferes, ejecutivo de ventas, encargado de refacciones, mecánicos,

etc.

En nuestros días, Súper Autos Jalapa S.A. de C.V. está en un mercado

cambiante con gustos muy diversos, para mantenerse en el lugar donde ahora se

encuentra siendo lideres en su género y en respuesta a las demandas de los

clientes, ha decidido renovar su línea, dándole un giro novedoso a los nuevos

modelos para dejar a un lado lo convencional y tradicional, rediseñándolos y

dándole toques modernos, y como siempre lo ha sido para ellos, mantener

siempre la seguridad en lugar de brindar otros servicios de entretenimiento que no

son tan indispensables.

Hoy por hoy Súper Autos Jalapa S.A. de C.V., es de las agencias automotrices

con mayor número de ventas en la ciudad, siendo sus principales competencias

Chevrolet y Nissan.

De los modelos más conocidos de Ford encontramos al Fiesta (Ver imagen 3.4),

Focus (Ver imagen 3.5), Fusion (Ver imagen 3.6), Eco Sport (Ver imagen 3.7),

Escape (Ver imagen 3.8), Lobo (Ver imagen 3.9) y Mustang (Ver imagen 3.10).



53

Imagen 2.4. Ford Fiesta (Ford Motor Company, 2013)

Imagen 2.5. Ford Focus (The Car Connection, 2013).

Imagen 2.6. Ford Fusion (Sam Schembari, 2012).



54

Imagen 2.7. Ford Eco Sport ( Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, 2013).

Imagen 2.8. Ford Escape. ( Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, 2013).

Imagen 2.9. Ford Lobo. ( Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, 2013).



55

Imagen 2.10. Ford Mustang. ( Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, 2013).

Los modelos más comercializados son Eco Sport con 15 unidades vendidas al

mes aproximadamente, estando por debajo el Ford Focus, Fiesta y Scape.



56

2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Figura 2.1. Organigrama Ford Jalapa.(Súper Autos Jalapa S.A. de C.V.)

Dirección

general

Gerencia

general

Gerencia de

servicios

Gerencia

administrativa

Gerencia de

crédito

cobranza

Gerencia de

refacciones

Gerencia de

ventas

Administrativo

de arantías

Encargado de

refacciones

Administrativo

de ventas

Contadores

4

Cajera

Secretaria Cobrador Ejecutivo de

ventas

Encargado de

cardex

Encargado de

se uros

Mecánico de

previas

Encargado de

logística

Auxiliar de

conauto

Recepcionista

Coordinador

de conauto

Asesores

P.S.Q

Intendencia

Velador

Chofer

Mensajero

Encargado de

sistemas

Coordinador

de asesores

Vendedor de

refacciones

Jefe de taller

Lavacoches

Mecánicos

Consejo

administrativo



57

2.4 MISIÓN.

Es una empresa dedicada a la compra-venta de vehículos automotrices,

refacciones y servicio de taller comprometido a dar a los clientes la satisfacción

total que se merece de acuerdo a las necesidades, ya sea en la entrega de

unidades nuevas o en reparación y mantenimiento de sus vehículos. Así como

tener al personal capacitado al 100% para lograr los objetivos.

2.5 VISIÓN.

Ser líder a nivel nacional en venta de vehículos, servicios y atención y ser

conocido como una de las mejores agencias de autos tanto de Ford como de la

competencia.

2.6 OBJETIVOS.

Vender anualmente 500 unidades mínimas.

Tener las mejores promociones como distribuidores

Tener un ingreso mensual en el taller de $3´000,000.

Capacitar al 100% al personal.

Generar grandes utilidades para beneficiar a la empresa y a lostrabajadores.

2.7 VALORES.

Gente - Nuestra gente es la fuente de nuestra fuerza. Ellos proporcionan

nuestra inteligencia corporativa y determinan nuestra reputación y vitalidad.

El involucramiento y el trabajo en equipo son la esencia de nuestros valores

humanos.

Productos - Nuestros productos son el resultado final de nuestrosesfuerzos, y deben ser los mejores para servir a nuestros clientes en todo el

mundo. Así como nuestros productos son vistos, así somos vistos nosotros.

Utilidades - Las utilidades son la medida final de cuán eficientes somos al

proveer a nuestros clientes con los mejores productos para satisfacer sus

necesidades. Las utilidades son necesarias para sobrevivir y crecer.



58

Los concesionarios y los proveedores son nuestros socios - La compañía

debe mantener relaciones de mutuo beneficio con distribuidores,

proveedores y con nuestros demás asociados comerciales.

La integridad nunca es comprometida - La conducta de nuestra compañía

alrededor del mundo debe seguirse de una manera que sea socialmente

responsable, requiriendo respeto por su integridad y por sus contribuciones

positivas a la sociedad. Nuestras puertas están abiertas para hombres y

mujeres de la misma manera sin discriminación y sin considerar origen

étnico o creencias personales.

2.8 PRINCIPIOS.

La calidad es lo primero - Para lograr la satisfacción de nuestros clientes, la

calidad de nuestros productos y servicios debe ser nuestra prioridad

número uno.

Los clientes son el centro de todo lo que hacemos - Nuestro trabajo debe

estar hecho pensando en nuestros clientes, proporcionando mejores

productos y servicios que nuestra competencia.

El mejoramiento continuo es esencial para nuestro éxito - Debemos

esforzarnos por la excelencia en todo lo que hacemos: en nuestros

productos, en su seguridad y valor, y en nuestros servicios, nuestras

relaciones humanas, nuestra competitividad y nuestra rentabilidad.

El involucramiento del personal es nuestra forma de vida - Somos un

equipo. Debemos tratarnos unos a otros con confianza y respeto.



CAPÍTULO III ESTUDIO DE CAMPO PARA

IDENTIFICAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL

GRADO DE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO



60

3.1 OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN.

El objetivo de esta investigación de campo es identificar el clima organizacional

existente y conocer aquellas oportunidades de mejora e identificar el grado de

satisfacción laboral dentro de la agencia Ford Jalapa

3.2 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS.

La falta de un buen clima organizacional provoca la insatisfacción en el trabajo en

“Súper Autos Jalapa S.A. de C.V.”

Variable dependiente: La falta de un buen clima organizacional.

Variable independiente: Insatisfacción en el trabajo.

3.3 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN.

Las unidades analizadas para la realización de esta investigación son los

empleados de las 3 gerencias más importantes de Súper Autos Jalapa S.A. deC.V., el área de ventas, administrativo y de servicios:

Ventas: Vendedores.

Administrativo: auxiliares contables.

Servicio: Vigilancia, lavador, administrador de garantías, mecánico y

booker.

3.4 IDENTIFICACIÓN DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Y DE INSTRUMENTOS DE CAPTACIÓN DE

INFORMACION.

Para la realización de esta investigación, se utilizaron 3 técnicas que ayudarán a

identificar en qué clima organizacional se desenvuelven los empleados de Ford



61

Jalapa y conocer el grado de satisfacción laboral y encontrar aquellos puntos

débiles que puedan ser mejorados a beneficio de los miembros de la agencia.

La observación es una de las técnicas utilizadas, ya que de esta manera fue más

fácil identificar la relación que llevan los miembros de cada gerencia, suscomportamientos e interacción con sus compañeros y jefes.

Otra técnica que se utilizó fue la entrevista, la cual solo se pudo utilizar en dos

trabajadores de dos distintas gerencias, identificando problemas que en los

cuestionarios no expresan con libertad.

La aplicación de los cuestionarios fue la técnica que se implementó para evaluar el

clima organizacional a través de los 6 elementos que integran el ambiente laboral

así como también conocer el grado de satisfacción laboral de los empleados.

El cuestionario se diseñó con una serie de preguntas, que consta de 39

interrogantes, de las cuales 5 fueron de información personal y las 34 restantes se

aplicaron tomando como base la comunicación, motivación, satisfacción,

liderazgo, equipos de trabajo, retroalimentación y satisfacción laboral, en donde

los empleados responderán según el grado en el que están conformes con las

afirmaciones totalmente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo y totalmente en

desacuerdo.

La escala de medición a utilizar será de 0 a 100% por cada pregunta, y de esta

manera se logrará apreciar el clima y la satisfacción laboral en Súper Autos Jalapa

S.A. de C.V.

3.5 RECOLECCIÓN DE DATOS.

El cuestionario diseñado se aplicó solamente a 18 empleados de la agencia,

siendo impedimento para poder aplicarlo a un número mayor por la falta de tiempo

y disposición para responder el cuestionario a causa de sus actividades y tareas,

en mayor medida a los integrantes de la gerencia de servicios, al encontrarse en

constante actividad por la continua entrada y salida de vehículos para su

mantenimiento y reparación.



62

La actitud que presentaron la mayoría de los encuestados fue de cordialidad y

responsabilidad al dar su punto de vista a las afirmaciones establecidas. Por otro

lado, fue la minoría con la que no se contó con su total disponibilidad por falta de

interés y atención.

La evaluación diagnóstica sobre la información que aportaron los individuos del

estudio de la investigación, arrojó los siguientes resultados:

El perfil de los encuestados se delimita de la siguiente manera: 67% son hombres

y 33% mujeres.

Gráfica 3.1. Sexo (Elaboración propia).

De los cuales 10 pertenecen a la Gerencia de Ventas, 3 a la Gerencia

Administrativa y 5 a la Gerencia de servicios.

Gráfica 3.2. Gerencia (Elaboración propia).

0%

67%

33%

Sexo

HOMBRE

MUJER

0 2 4 6 8 10

VENTAS

SERVICIOS

ADMINISTRATIVO

Gerencia



63

10 son vendedores, 3 auxiliares contables, 1 mecánico, un lavador, 1

administrador de refacciones, un booker y un vigilante.

Gráfica 3.3. Puesto (Elaboración propia).

El 26% de los encuestados tiene una antigüedad que oscila entre los 6 a 10 años,

el 22 % tienen entre 11 a 15 años y 1 a 5 años, el 17% cuenta con una antigüedad

de 16 a 20 años y el 11% restante cuenta con una antigüedad mayor de 21 años.

Gráfica 3.4. Antigüedad laboral (Elaboración propia).

02

46

810

VENDEDORVIGILANCIA

LAVADORADMINISTRADOR DE GARANTIAS

MECÁNICOBOOKER

AUXILIAR CONTABLE

Puesto

22%

28%22%

17%

11%

Antiguedad laboral

DE 1 A 5 AÑOS

DE 6 A 10 AÑOS

DE 11 A 15 AÑOS

DE 16 A 20 AÑOSDE 21 EN ADELANTE



64

De los empleados encuestados, solo 1 cuenta con un rango de edad de 20 a 25

años, 2 de 26 a 30 años de edad, 3 de 31 a 35 años de edad, 5 de 36 a 40 años

de edad y 6 de 41 años en adelante.

Gráfica 3.5. Edad (Elaboración propia).

La mayoría de los encuestados, con el 72% afirmaron que están totalmente de

acuerdo en sentirse orgullosos de pertenecer a Súper Autos Jalapa por ser una

agencia con prestigio, mientras que solo el 6% demuestra lo contrario.

Gráfica 3.6. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a Súper Autos Jalapa? (Elaboración propia).

0

1

2

3

4

5

6

DE 20 A 25

AÑOS

DE 26 A 30

AÑOS

DE 31 A 35

AÑOS

DE 36 A 40

AÑOS

DE 41 EN

ADELANTE

Edad

0%

72%

22%

6%

¿Se siente orgulloso de pertenecer a Súper Autos

Jalapa?

TOTALMENTE DE

ACUERDO

DE ACUERDO

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN

DESACUERDO



65

14 de los empleados encuestados están totalmente de acuerdo en que alcanzar

los objetivos trae como consecuencia actitudes positivas, solo 1 está totalmente en

desacuerdo con la afirmación.

Gráfica 3.7. ¿El alcanzar los objetivos de su departamento trae como consecuencia actitudes

positivas? (Elaboración propia).

Es casi la totalidad de los encuestados a quienes se les informa periódicamente

los cambios, avance de metas, logros y las actividades.

Gráfica 3.8. ¿Se le informa oportunamente sobre los cambios, avance de metas, logros y/o

actividades? (Elaboración propia).

TOTALMENTE DE

ACUERDODE ACUERDO

EN DESACUERDOTOTALMENTE EN

DESACUERDO

14

3

01

¿El alcanzar los objetivos en su departamento

trae como consecuencia actitudes positivas?

TOTALMENTE DE ACUERDO

DE ACUERDO

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN DESACUERDO

9

7

1

1

¿Se le informa oportunamente y

periódicamente sobre los cambios, avance de

metas, logros y/o actividades?



66

Una minoría de la población encuestada, cree que su jefe no espera más de ellos,

mientras que la mayoría si lo espera.

Gráfica 3.9. ¿Su jefe espera mas de usted? (Elaboración propia).

En relación a la evaluación del desempeño, destaca que el 33% solo está

totalmente de acuerdo que lo hacen de manera justa, mientras que una tercera

parte de los encuestados consideran que no es así.

Gráfica 3.10. ¿Al evaluar su desempeño lo hacen de manera justa? (Elaboración propia).

TOTALMENTE

DE ACUERDODE ACUERDO

EN

DESACUERDO TOTALMENTE

EN

DESACUERDO

11

4

12

¿Su jefe inmediato espera más de usted?

28%

33%

22%

17%

¿Al evaluar su desempeño lo hacen de manera

justa?


DE ACUERDO

EN DESACUERDO




67

Los encuestados desean fortalecer la integración y cooperación entre sus

compañeros, al presentarse 9 empleados que consideran que no hay una buena

relación.

Gráfica 3.11. ¿Existe integración entre los miembros de su departamento (Elaboración propia).

Es el 67% de los encuestados los que opinan que el salario que perciben no va

acorde a las funciones que realizan, mientras que es solo una tercera parte la que

se siente satisfecha con lo que reciben.

Gráfica 3.12. ¿Cree que el salario que recibe es justo? (Elaboración propia).

33

9

3

¿Existe integración y cooperación entre los

miembros de su departamento?

11%

22%

45%

22%

¿Cree que el salario que recibe es justo a las

actividades y puesto que tiene?

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO

EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO



68

12 de los encuestados parecen sentirse medianamente satisfechos en sus

necesidades laborales, teniendo solo a 3 que cree que si son debidamente

satisfechas y por igual 3 que no lo son.

Gráfica 3.13. ¿Sus necesidades laborales están siendo satisfechas? (Elaboración propia).

Los encuestados consideran medianamente que sus sugerencias e ideas son

tomadas en cuenta para la toma de decisiones.

Gráfica 3.14. ¿Sus sugerencias, ideas o comentarios son consideradas dentro de la toma de

decisiones (Elaboración propia).

0

1

2

3

4

5

6

7

¿Sus necesidades laborales están siendo

satisfechas adecuadamente?


DE ACUERDO

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN

DESACUERDO

TOTALMENTE DE

ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN

DESACUERDO

2

7

5

4

¿Sus sugerencias, ideas o comentarios son

consideradas dentro de la toma de desiciones?



69

La mayoría de los encuestados creen necesario la instalación de un buzón con el

fin de poder expresar sus quejas y sugerencias.

Gráfica 3.15. ¿Cree necesario la implementación de un buzón de quejas y sugerencias para los

empleados? (Elaboración propia).

El 56% se cree capaz de ser un líder en los momentos que lleguen a presentarse,

mientras que un 11% no tiene la capacidad de serlo.

Gráfica 3.16. ¿Usted tiene la capacidad de ser un líder en los momentos que se requiera?

(Elaboración propia).


DE ACUERDO

EN DESACUERDO


8

7

1

2

¿Cree necesario la implementación de un buzón

de quejas y sugerencias para los empleados?

22%

56%

11%

11%

¿Usted tiene la capacidad de ser un líder en losmomentos que se requiere?

TOTALMENTE DE

ACUERDO

DE ACUERDO

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN

DESACUERDO



70

Se requiere un sistema de respuesta rápida ante el surgimiento de algún

problema, ya que son 7 de los encuestados los que consideran que no la reciben,

aun cuando son 6 los que mencionan que si al reciben.

Gráfica 3.17. ¿Si se presenta algún problema usted recibe respuesta inmediata? (Elaboración

propia).

La respuesta de los encuestados se encuentra muy dividida en que si se siguen o

no los objetivos del departamento al que pertenecen, teniendo a 6 que creen que

están totalmente de acuerdo, 6 de acuerdo y 6 en desacuerdo.

Gráfica 3.18. ¿Los miembros de su área dan seguimiento a los objetivos del departamento?


0 1 2 3 4 5 6 7


DE ACUERDO

EN DESACUERDO


¿Si se presenta algún problema usted recibe

respuesta inmediata?

TOTALMENTE

DE ACUERDO

DE ACUERDO EN

DESACUERDO

TOTALMENTE

EN

DESACUERDO

6 6 6

0

¿Los miembros del área a la que pertenece dan

seguimiento a los objetivos del departamento?



71

Casi la totalidad de encuestados, consideran la posibilidad de que se implementen

nuevos incentivos, teniendo solo a uno en contra que se muestra en desacuerdo.

Gráfica 3.19. ¿Cree que se deben de implementar nuevos incentivos monetarios y morales por

buenas acciones? (Elaboración propia).

Casi la totalidad de los empleados encuestados, dice sentirse orgulloso del trabajo

que desempeña, a excepción de solo un empleado que menciona estar en total

desacuerdo con ello.

Gráfica 3.20. ¿Se siente orgulloso del trabajo que desempeña? (Elaboración propia).

TOTALMENTE DE

ACUERDODE ACUERDO

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN

DESACUERDO

15

21

0

¿Cree que se deben de implementar nuevos

incentivos monetarios y morales por buenas

acciones?


DE ACUERDO

EN DESACUERDO


15

2

0

1

¿Se siente orgulloso del trabajo que desempeña?



72

10 de los empleados, considerándose la mayoría, presenta estar en desacuerdo al

creer que su sueldo que percibe lo motiven a realizar sus actividades, a los 8 que

dicen estar de acuerdo conformándose con sus percepciones.

Gráfica 3.21. ¿El sueldo y prestaciones que percibe lo motivan a realizar sus actividades?


La mitad de los empleados expresa haber recibido apropiadamente las

responsabilidades y actividades para desarrollar sus funciones, en contra de solo

el 5% que dice no haberla recibido.

Gráfica 3.22. ¿Se le dieron a conocer sus responsabilidades y actividades para desempeñar

correctamente sus funciones? (Elaboración propia).


DE ACUERDO

EN DESACUERDO


5

3

7

3

¿El sueldo y prestaciones que percibe lo motivan a

realizar sus actividades?

50%

28%

17%

5%

¿Se le dieron a conocer apropiadamente sus

responsabilidades y actividades para desempeñar

correctamente sus funciones?


DE ACUERDO

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN

DESACUERDO



73

11 de los empleados afirma que su superior les permite expresar sus opiniones

cuando surge alguna diferencia, mientras que 7 consideran que sus superiores no

se lo permiten.

Gráfica 3.23. ¿Su superior le permite expresar sus propias opiniones cuando surge alguna

diferencia? (Elaboración propia).

Son 15 los encuestados los que consideran que su jefe les dice de qué manera

realizan sus actividades, siendo solo 3 los que dicen no recibirla.

Gráfica 3.24. ¿Recibe retroalimentación clara por parte de su jefe acerca del trabajo realizado?


TOTALMENTEDE ACUERDO

DE ACUERDO ENDESACUERDO

TOTALMENTEEN

DESACUERDO

9

2

5

2

¿Su superior le permite expresar sus propias

opiniones cuando surge alguna diferencia?

0

2

4

6

8

TOTALMENTE

DE ACUERDO

DE ACUERDO EN

DESACUERDO

TOTALMENTE

EN

DESACUERDO

87

12

¿Recibe retroalimentación clara por parte de su

jefe acerca del trabajo realizado?



74

Refiriéndose al equipo de trabajo, en este la mayoría dice que los problemas son

manejados adecuadamente, siendo solo una tercera parte del total que consideran

lo contrario.

Gráfica 3.25. ¿En su departamento se manejan adecuadamente los problemas que se presentan?


En relación al lugar donde laboran, el 61% dicen estar totalmente de acuerdo

considerando su lugar de trabajo como el idóneo, en contraposición a solo el 11%

que considera estar en desacuerdo.

Gráfica 3.26. ¿Su lugar de trabajo es el idóneo para desempeñarse? (Elaboración propia).


DE ACUERDO

EN DESACUERDO


3

9

4

2

¿En su departamento se manejan adecuadamente

los problemas que se presentan?

61%

28%

5%6%

¿Su lugar de trabajo es el idóneo para desempeñar

sus funciones?


DE ACUERDO

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN

DESACUERDO



75

Son 8 los empleados que están totalmente de acuerdo en ser reconocidos por

parte de su superior por realizar un buen trabajo, siendo solo la mitad los que

dicen estar en total desacuerdo.

Gráfica 3.27. ¿Existe el reconocimiento por parte de su superior por un trabajo bien realizado?


Por mucho, es casi el total de los encuestados quienes dicen que les gustaría

obtener algún tipo de incentivo económico por su desempeño, siendo solo el 5%

quienes creen innecesario.

Gráfica 3.28. ¿Le gustaría obtener algún tipo de incentivo económico por su desempeño?


TOTALMENTE DE

ACUERDODE ACUERDO

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN

DESACUERDO

8

6

0

4

¿Existe el reconocimiento por parte de su superior

por un trabajo bien realizado?

67%

28%0%

5%

¿Le gustariía obtener algún tipo de incentivo

economico por su desempeño?





76

A más de la mitad de los trabajadores se les dio a conocer los objetivos, misión y

visión de la agencia, siendo solo una parte mínima los que mencionan no haberla

recibido.

Gráfica 3.29. ¿Se le dieron a conocer los objetivos, misión y visión de la agencia? (Elaboración

propia).

Son 16 encuestados quienes consideran que son tratados con amabilidad y

cordialidad por parte de su superior, siendo solo 2 empleados quienes opinan lo

contrario.

Gráfica 3.30. ¿Su superior lo trata con amabilidad y cordialidad? (Elaboración propia).

0

2

4

6

8

TOTALMENTE

DE ACUERDO

DE ACUERDO EN

DESACUERDO

TOTALMENTE

EN

DESACUERDO

¿Se le dieron a conocer los objetivos, misión y

visión de la agencia?

0 2 4 6 8 10


DE ACUERDO

EN DESACUERDO


¿Su superior lo trata con amabilidad y cordialidad?



77

12 de los encuestados afirman estar totalmente de acuerdo cuando les informan

algo, y no lo comprenden, preguntar hasta que sea entendido por completo,

siendo solo 2 empleados los que se conforman con lo poco que entienden y no

preguntan para aclarar sus dudas.

Gráfica 3.31. Cuándo no le queda claro lo que le informan, ¿pregunta las veces necesarias hasta

comprenderlo? (Elaboración propia).

En cuanto a la integración de los compañeros de trabajo, el 45 dice estar

totalmente de acuerdo con una buena relación laboral, a excepción del 11% quien

dice estar en total desacuerdo con la afirmación.

Gráfica 3.32. ¿Mantiene usted una buena relación laboral? (Elaboración propia).

TOTALMENTE

DE ACUERDO

DE ACUERDO EN

DESACUERDO

TOTALMENTE

EN

DESACUERDO

12

4

02

Cuando no le queda claro lo que le informan,

¿pregunta las veces necesarias hasta

comprenderlo?

45%

33%

11%

11%

¿Mantiene usted una buena relación laboral?


DE ACUERDO

EN DESACUERDO




78

Refiriéndose a frustraciones por parte de los empleados, es más de la mitad de los

encuestados quienes dicen sentirse bloqueados al no poder lograr un objetivo

laboral.

Gráfica 3.33. ¿Se ha sentido bloqueado al no lograr un objetivo laboral? (Elaboración propia).

La gran mayoría de los encuestados, afirman en que su trabajo cumple con sus

expectativas personales, permitiéndole lograr sus objetivos en su vida cotidiana.

Gráfica 3.34. ¿Su trabajo le permite alcanzar sus objetivos personales? (Elaboración propia).

TOTALMENTEDE ACUERDO

DE ACUERDO ENDESACUERDO

TOTALMENTEEN

DESACUERDO

2

8

4 4

¿Se ha sentido bloqueado al no lograr un objetivo

laboral?

0

1

2

3

4

5

6

7

¿Su trabjo le permite alcanzar sus objetivospersonales?


DE ACUERDO

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN

DESACUERDO



79

Son la mayoría de los encuestados quienes se sienten a gusto en el departamento

al que pertenecen, son solo 2 empleados quienes no sienten ese bienestar por

pertenecer al departamento en el que actualmente laboran.

Gráfica 3.35. ¿Se siente a gusto en el departamento que pertenece? (Elaboración propia).

Refiriéndose a la comunicación entre compañeros y directivos, el 33% dice estar

totalmente de acuerdo en que es trasmitida de manera precisa, presentándose el

22% quienes afirman estar en total desacuerdo en que no se transmite de manera

precisa.

Gráfica 3.36. ¿La comunicación con sus compañeros y directivos se transmite de manera precisa?



DE ACUERDO

EN DESACUERDO


13

3

1

1

¿Se siente a gusto en el departamento que

pertenece?

33%

28%17%

22%

¿La comunicación con sus compañeros y

directivos se transmite de manera precisa?





80

En relación en cómo se comunica el jefe con sus empleados, son 8 los que dicen

estar totalmente de acuerdo en que su jefe les informa de manera justa y amable

cuando cometen un error, teniendo a 4 encuestados que consideran lo contrario.

Gráfica 3.37. ¿Al cometer un error su jefe se lo informa de la mejor manera? (Elaboración propia).

Es necesario fortalecer la confianza en relación con las opiniones y sugerencias

que puedan expresar los empleados, para que sean tomadas en la toma de

decisiones.

Gráfica 3.38. ¿Son tomadas en cuenta las iniciativas y sugerencias personales en su

departamento? (Elaboración propia).


DE ACUERDO

EN DESACUERDO


8

5

1

4

¿Al cometer un error su jefe se lo informa de la

mejor manera?

TOTALMENTE DE

ACUERDODE ACUERDO

EN DESACUERDO TOTALMENTE EN

DESACUERDO

55

2

6

¿Son tomadas en cuenta las iniciativas y

sugerencias personales en su departamento?



81

De los encuestados, 10 mencionan que por ningún motivo se encuentran

obstáculos que les provoquen no asistir a sus actividades laborales, mientras que

solo es solo 1 quien dice encontrarse con situaciones que le impidan asistir.

Gráfica 3.39. ¿Frecuentemente se encuentra con obstáculos que provocan su ausentismo?


3.6 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.

Con respecto a los cuestionarios aplicados al personal de las 3 diferentes

gerencias de Súper Autos Jalapa, los resultados han sido divididos en los

elementos considerados para poder evaluar el clima organizacional, con el fin de

tener un mejor control en las respuestas brindadas por los empleados.

Al interpretar los resultados se aprecia que la mayoría de los trabajadores de las 3

gerencias encuestados se sienten satisfechos en pertenecer a Ford, no se

encuentran debidamente motivados al no darles ese impulso monetario extra con

el cual podrían desenvolverse mejor y dar mejores resultados, el estilo de

liderazgo es medianamente bueno, ya que en ocasiones son tomadas en cuenta

las sugerencias e iniciativas por parte de los trabajadores y no siempre se da la

retroalimentación oportuna o clara al cometer un error, pero por otro lado es la

mayoría quienes afirman tener un trato de cordialidad y respeto por parte de su

jefe. Los equipos de trabajo parecen tener una buena relación con sus miembros,

0

2

4

6

8

10

TOTALMENTE

DE ACUERDO

DE ACUERDO EN

DESACUERDO

TOTALMENTE

EN

DESACUERDO

1

34

10

¿Frecuentemente se encuentra con obstáculos que

provocan ausentismo?



82

pero al referirse si hay integración y cooperación se puede afirmar lo contrario, al

no poder llevar por un buen camino los problemas que puedan surgir y sin dar

oportunidad y sin tomar en cuenta que los compañeros pueden tener buenas

opiniones o sugerencias.

3.7 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

SÚPER AUTOS JALAPA S.A. DE C.V.

Para cualquier organización, la conservación de un clima laboral favorable es de

suma importancia, para incrementar la competitividad en el mercado, en virtud de

que los trabajadores cuando están a gusto en su trabajo se desempeñaran de

forma adecuada. La organización obtiene mayores beneficios si conoce cuales

son los elementos que contribuyen a la satisfacción en el trabajo.

En la agencia automotriz Súper Autos Jalapa S.A. de C.V. es indispensable

satisfacer las necesidades de los empleados y mantenerlos constantemente

motivados, ofreciéndoles un ambiente idóneo de calidez y confianza dentro de las

instalaciones laborales; lo que evitará en gran medida problemas entre los propios

compañeros o frustraciones personales, condiciones necesarias para lograr un

escenario ideal en el que el trabajador se encuentre satisfecho con su trabajo.

Con este propósito se realizó una entrevista con el L.A.E. Juan Carlos Venegas

Pascalín, Gerente de Ventas, quien aportó información general sobre el tema y

brindó su apoyo para que se realizara la investigación en forma presencial en el

espacio laboral de los trabajadores, así se pudo conocer algunas de la situaciones

con las que se encuentran los empleados iniciando el análisis con el equipo de

ventas, de la cuales se identificaron las siguientes:

En relación a la interacción personal los empleados muestran una actitud

de respeto y amistad dedicados cada uno a sus actividades.

Es en la junta semanal en donde se presentan diferencias y ligeros mal

entendidos entre el equipo de trabajo y el gerente por su constante

competencia por ser quien venda más unidades.



83

Los vendedores no reciben ninguna prestación o estimulo extra más que su

comisión por unidad vendida.

El Gerente de Servicios, Lic. René Riaños, fue quien dio puertas abiertas para

poder tener la facilidad de aplicar los cuestionarios a los trabajadores de dichaárea. Se logró observar claramente que es el equipo con más tareas a realizar, ya

que es constante el número de vehículos que ingresan, dando como resultado

mayor dificultad en identificar los factores necesarios para realizar el diagnostico.

De lo poco que se presenció fue:

Cada empleado se encontraba en su espacio de trabajo totalmente

dedicado a sus labores.

La atención a los clientes se presentaba de manera cordial y respetuosa.

La comunicación entre la recepción y entrega de vehículos que entran al

servicio es correcta y precisa.

La C.P. Rosalía Ricardez, Gerente Administrativa, fue quien dio el apoyo para

poder realizar el diagnóstico de esta área. De esta manera se pudo observar el

lugar de trabajo y dialogar con un auxiliar contable, de lo más sobresaliente se

rescató fue:

Los empleados a cargo de la Gerente Administrativa cuentan solamente

con su salario base, aguinaldo y reparto de utilidades.

Hace ya 3 años que no perciben un aumento.

Cada auxiliar está totalmente dedicado a sus actividades sin atender alguna

distracción.

3.8 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS.

En la presente investigación se ha observado claramente la importancia de la

satisfacción en el trabajo en toda organización. Las empresas automotrices, como

en este caso Súper Autos Jalapa S.A. de C.V., tiene por un lado la obligación de

satisfacer las necesidades de los clientes y por otro lado, la responsabilidad de

asistir en el desarrollo de su personal.



84

Un estudio de clima organizacional da cuenta de lo que los trabajadores perciben,

el tener conocimiento de esto da la idea de que hacer para que los esfuerzos de

los empleados sean reconocidos por la agencia, se sientan satisfechos y como

una forma de agradecimiento tengan una actitud positiva y buenos resultados.

Se considera que la falta de un buen clima organizacional provoca la insatisfacción

en el trabajo en Súper Autos Jalapa S.A. de C.V., por lo que si existe, un

adecuado ambiente laboral, la satisfacción de los trabajadores se encontrará al

máximo.

Podemos afirmar de esta manera que Súper Autos Jalapa S.A. de C.V., cuenta

con un clima organizacional aceptable, ya que los trabajadores manifestaron que

si bien es cierto que sus remuneraciones no satisfacen todas sus necesidades

cotidianas, existe una recuperación importante en el reparto de utilidades. Lo que

se puede comprobar en los años de servicio que muchos trabajadores tienen en

esta empresa. Por lo que se puede afirmar que de los tipos de climas

organizacionales que se presentaron anteriormente en la investigación, el

ambiente que se presenta dentro de Ford Jalapa se asemeja al de tipo

paternalista, en razón de que en cierto modo, la mayoría de las decisiones se

toman en la cima, existiendo un grado de confianza por parte de los jefes hacia

sus subordinados, estableciendo una relación de cordialidad y respeto entre ellos,

a excepción de las recompensas y castigos que en ocasiones se utilizan para

motivar a los empleados y por la ligera preocupación hacia los miembros a su

cargo.

Y en relación a su satisfacción laboral, a pesar de presentar un ambiente

aceptable, la mayor parte del personal encuestado manifestó sentirse casi en su

totalidad conforme y a gusto de laborar en Ford Jalapa, teniendo bien puesta lacamiseta de Ford por ser reconocida como una agencia con prestigio y renombre,

lo cual los llena de satisfacción y orgullo, muy aparte de la poca motivación que

reciben.



85

Comprobando de esta manera que el contar con un adecuado clima

organizacional no da como resultado la satisfacción laboral, siendo que dependen

de otros aspectos para poder afirmar que existe satisfacción.



CONCLUSIONES



87

Hoy en día, las organizaciones se preocupan cada vez más porque sus

trabajadores se desempeñen en un buen clima organizacional, fortaleciendo el

liderazgo en sus mandos medios y superiores.

Si bien es cierto, el clima organizacional es todo el medio interno que tienen lasempresas, el cual se relaciona con la satisfacción de las necesidades de los

trabajadores, de ahí la importancia de contar con un buen clima organizacional, ya

que representa la clave para el éxito de una empresa siempre y cuando se

fortalezca el compromiso por parte de los empleados lo que redundará en un

mejor desempeño. En este sentido, aún cuando el clima organizacional no puede

ser visto o tocado, es percibido por quienes interactúan dentro de las

organizaciones.

En este contexto, es imperativo hacer sondeos sobre el clima organizacional y

estos sondeos se pueden realizar a través de encuestas o entrevistas al interior de

las empresas, estas herramientas permitirán conocer las percepciones de los

subordinados en cuanto a comunicación, liderazgo, evaluación de los programas,

nivel de motivación de los empleados, entre otros. Es importante señalar el

cuidado que se debe de tener al construir las preguntas de las encuestas o bien el

padrón que se va a ocupar en las entrevistas, las cuales deberán ir enfocadas a

conocer los factores antes señalados.

De ahí la importancia de que para conocer el clima organizacional de Ford Jalapa

se diseñó el cuestionario que se anexa, el cual fue aplicado a los trabajadores de

la gerencia de ventas, administrativo y de servicios y cuyos resultados mostraron

que en cada departamento los miembros del equipo de trabajo se encuentran

dedicados a sus actividades, llevando una relación agradable con sus compañeros

y viéndose gustosos al laborar dentro de las instalaciones de la agencia.

Cabe señalar que la mayoría de los empleados encuestados tienen una edad

mayor de 35 años, siendo estos los de mayor antigüedad laboral, quienes

aseveraron su afianzamiento y su compromiso con la empresa, considerándose

con un sentir de satisfacción.



88

Es de considerar que la mayoría de los encuestados reafirmaron su inconformidad

respecto a la remuneración monetaria lo cual les provoca una insatisfacción

laboral, sin embargo, el reparto de utilidades equilibra de alguna manera esta

insatisfacción.

Un ejemplo de ello, es en el caso del equipo de ventas, quienes mencionaron que

en ocasiones los ingresos que perciben por las unidades vendidas al mes, no le

son suficientes para mantener a su familia en ese periodo de tiempo, por lo que se

han dado a la obligación de buscar otras alternativas de llevar un ingreso extra a

sus hogares con el cual pueden solventar aquellos gastos faltantes.

Derivado del análisis referido, el clima laboral percibido por los trabajadores de

Ford Jalapa fue considerado como aceptable, sin embargo, hay aspectos que

presentan la oportunidad de ser mejorados al interior de la organización. Por

ejemplo, los programas motivacionales, la comunicación, la apertura de opiniones,

la relación jefe-subordinado, así como canalizar la competencia de los propios

trabajadores con un buen programa de integración y que tenga como objetivo

mejorar el compañerismo.

Es oportuno mencionar que el clima organizacional juega un papel muy importante

al ser un vínculo o un obstáculo para un buen desempeño de la empresa, pero no

necesariamente proporciona la satisfacción del trabajador, lo cual se comprobó a

través de esta investigación, en virtud de que el trabajador puede estar contento

en la empresa derivado de un buen clima organizacional, pero puede estar no

satisfecho por conceptos como ingresos, motivación, reconocimiento al

desempeño, entre otros factores.

Esta aseveración se sustenta en que existen trabajadores en la empresa que

tienen una antigüedad laboral mayor de 20 años, pero no están satisfechos en los

factores antes señalados.

Por este motivo se puede concluir que los trabajadores cuando están satisfechos

con el clima laboral de una organización logran tener un buen desempeño y son

fieles a la empresa, sin embargo buscan otras alternativas fuera de esta para su



89

autorrealización, esto significa que las empresas conozcan oportunamente si sus

empleados están satisfechos ya que en caso contrario corren el peligro de perder

a colaboradores eficientes, dada la insatisfacción con sus funciones o percepción

salarial.

Para finalizar, se puede afirmar que la hipótesis de esta investigación se

comprobó, ya que un buen clima organizacional atrae a personas eficientes y

comprometidas, sin embargo se debe de tener cuidado a través de monitoreos

semestrales o anuales para identificar la satisfacción de los empleados y así

conservar a los mejores trabajadores

Para ello es necesario saber identificar aquellas deficiencias en el ambiente de la

organización, y que los mandos medios aprendan a conocer a sus empleados,

tanto personal como laboralmente, saber qué es lo que quieren y necesitan para

que se sientan a gusto dentro de las instalaciones, teniéndolos en constante

motivación, no solo moralmente, sino también en lo monetario, ya que es

considerado como la principal fuente de insatisfacción y causante de la

desmotivación de los trabajadores de Ford Jalapa.

A razón de lo anterior mencionado, es necesario establecer recomendaciones

para mejorar el clima organizacional y la satisfacción de los empleados de Súper

Autos Jalapa.

1. A nivel gerencial se recomienda mayor comunicación con los

empleados, para aprovechar su experiencia, ya que ellos pueden

proveer de ideas creativas, dando como resultado su automotivación e

incremento en su desempeño diario.

2. Mantener un nivel elevado de motivación al poder otorgar algún

incentivo extra por un buen desempeño o poder elevar las prestaciones

recibidas con el fin de reforzar la integración del empleado con la

empresa.

3. Mantener la comunicación jefe-subordinado de manera abierta con el fin

de retroalimentar y hacer saber de los errores cometidos de manera



90

respetuosa y poder dar su punto de vista con el surgimiento de alguna

diferencia.

4. Desarrollar un ambiente de integración y cooperación entre los

miembros del equipo de trabajo con mente abierta a escuchar

sugerencias por parte de sus compañeros.

5. Proveer una debida resolución a los problemas que puedan surgir,

tratando de que todos se lleven bien y cumplan con los objetivos del

departamento.

A manera de reflexión final, este trabajo de investigación me ha proporcionado

mayor claridad en la importancia que tiene la administración de personal para

contribuir en el éxito de las empresas y sobre todo contar con trabajadores

eficientes y comprometidos, así mismo, pude identificar el forma precisa la

diferencia entre lo que es un buen clima organizacional y que no necesariamente

es condición para que un trabajador este satisfecho con las funciones y

percepciones salariales que tiene asignadas dentro de la organización.



91

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overview/ford_ focus_2012

Werther W. B., Davis K. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y

RECURSOS HUMANOS. Editorial Mc Graw Hill.

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ANEXO I



95

EL PRESENTE CUESTIONARIO TIENE LA FINALIDAD DE EVALUAR ELCLIMA ORGANIZACIONAL DE LA AGENCIA.

Instrucciones: Conteste las preguntas con honestidad, lo que se trata es queexterne su punto de vista. Toda información que brinde será confidencial yutilizada para realizar trabajo de tesis.

En escala del 1 al 4, favor de marcar con una X el numero que refleje mejor elgrado en el que está de acuerdo con las siguientes afirmaciones. La tablamostrada a continuación muestra el significado de la escala.

Total mente deacuerdo

4

De acuerdo 3

En desacuerdo 2

Totalmente en

desacuerdo

1

Área a la que pertenece: Administrativo ( ) Ventas ( ) Servicios ( )

Antigüedad laboral:_______________ Sexo: ( M ) ( F )

Edad:_________ Puesto:_________

N° Afirmación4

Totalmentede acuerdo

3De acuerdo

2En

desacuerdo

1Totalmenteen

desacuerdo

1Se siento orgulloso de pertenecer aSúper Autos Jalapa

2El alcanzar los objetivos en sudepartamento trae comoconsecuencia actitudes positivas.

3

Se le informa oportunamente yperiódicamente sobre los cambios,avance de metas, logros y/oactividades.

4Su jefe inmediato espera más deusted.

5 Al evaluar su desempeño lo hacende manera justa.

6Existe integración y cooperaciónentre los miembros deldepartamento.

7Cree que el salario que recibe es

justo a las actividades y puesto quetiene.



96

8Sus necesidades laborales estánsiendo satisfechasadecuadamente.

9Sus sugerencias, ideas ocomentarios son consideradasdentro de la toma de decisiones.

10Cree necesario la implementaciónde un buzón de quejas ysugerencias para los empleados.

11Usted tiene la capacidad de ser unlíder en los momentos que serequiere.

12Si se presenta algún problemausted recibe respuesta inmediata.

13Los miembros del área a la quepertenece dan seguimiento a losobjetivos del departamento.

14Cree que se deben implementarnuevos incentivos monetarios ymorales por buenas acciones.

15 Se siente orgulloso del trabajo quedesempeña.

16El sueldo y prestaciones quepercibe lo motivan a realizar susactividades.

17

Se le dieron a conocerapropiadamente susresponsabilidades y actividadespara desempeñar correctamentesus funciones.

18Su superior le permite expresar suspropias opiniones cuando surgealguna diferencia.

19Recibe retroalimentación clara porparte de sus jefes acerca deltrabajo realizado.

20En su departamento se manejanadecuadamente los problemas quese presentan.

21Su lugar de trabajo es el idóneopara desempeñar sus funciones.

22Existe el reconocimiento por partede su superior por un trabajo bienrealizado.

23Le gustaría obtener algún tipo deincentivo económico por su

desempeño.

24Se le dieron a conocer losobjetivos, misión y visión de laagencia.

25Su superior lo trata con amabilidady cordialidad.

26Cuando no le queda claro lo que leinforman, pregunta las vecesnecesarias hasta comprender lo



97

que se le comunica.

27Mantiene usted una buena relaciónlaboral.

28Se ha sentido bloqueado al nolograr un objetivo laboral.

29Su trabajo permite alcanzar susobjetivos personales.

30Se siente a gusto en eldepartamento que pertenece.

31La comunicación con suscompañeros y directivos setransmite de manera precisa.

32 Al cometer un error su jefe se loinforma de la mejor manera.

33Son tomadas en cuenta lasiniciativas y sugerenciaspersonales en su departamento.

34Frecuentemente se encuentra conobstáculos que provocanausentismo.

GRACIAS POR SU COPPERACÓN Y DISPONIBILIDAD.

ATTE.

JOSÉ GARCÍA DÍAZ

ALUMNO DE LA LICENCIATURA DE ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD VERACRUZANA



ANEXO II



99

Control de preguntas:

SATISFACCION.

1. Se siento orgulloso de pertenecer a Súper Autos Jalapa.

8. Sus necesidades laborales están siendo satisfechas adecuadamente.

15. Se siente orgulloso del trabajo que desempeña.

22. Existe el reconocimiento por parte de su superior por un trabajo bien

realizado.

29. Su trabajo permite alcanzar sus objetivos personales.

MOTIVACIÓN

2. El alcanzar los objetivos en su departamento trae como consecuencia

actitudes positivas.

9. Sus sugerencias, ideas o comentarios son consideradas dentro de la

toma de decisiones.

16. El sueldo y prestaciones que percibe lo motivan a realizar sus

actividades.

23. Le gustaría obtener algún tipo de incentivo económico por su

desempeño.

30. Se siente a gusto en el departamento que pertenece.

COMUNICACIÓN

3. Se le informa oportunamente y periódicamente sobre los cambios,

avance de metas, logros y/o actividades en la agencia.

10. Cree necesario la implementación de un buzón de quejas y sugerencias

para los empleados.

17. Se le dieron a conocer apropiadamente sus responsabilidades y

actividades para desempeñar correctamente sus funciones.

24. Se le dieron a conocer los objetivos, misión y visión de la agencia

31. La comunicación con sus compañeros y directivos se transmite de

manera precisa.



100

LIDERAZGO

4. Su jefe inmediato espera más de usted.

11. Usted tiene la capacidad de ser un líder en los momentos que se

requiere.18. Su superior le permite expresar sus propias opiniones cuando surge

alguna diferencia.

25. Su superior lo trata con amabilidad y cordialidad.

32. Al cometer un error su jefe se lo informa de la mejor manera.

RETROALIMENTACIÓN

5. Al evaluar su desempeño lo hacen de manera justa.

12. Si se presenta algún problema usted recibe respuesta inmediata

19. Recibe retroalimentación clara por parte de sus jefes acerca del trabajo

realizado

26. Cuando no le queda claro lo que le informan, pregunta las veces

necesarias hasta comprender lo que se le comunica.

EQUIPO DE TRABAJO

6. Existe integración y cooperación entre los miembros del departamento.

13. Los miembros del área a la que pertenece dan seguimiento a los

objetivos del departamento.

20. En su departamento se manejan adecuadamente los problemas que se

presentan.

27. Mantiene usted una buena relación laboral.

33. Son tomadas en cuenta las iniciativas y sugerencias personales en su

departamento.

SATISFACCIÓN LABORAL

7. Cree que el salario que recibe es justo a las actividades y puesto que

tiene.



101

14. Cree que se deben implementar nuevos incentivos monetarios y

morales por buenas acciones.

21. Su lugar de trabajo es el idóneo para desempeñar sus funciones.

28. Se ha sentido bloqueado al no lograr un objetivo laboral.

34. Frecuentemente se encuentra con obstáculos que provocan ausentismo.



102

“ÍNDICE DE FIGURAS”

Figura 1.1. Las seis funciones básicas de la empresa. (Idalberto

Chiavenato, 2006)………………………………………………………………. 16

Figura 1.2. Personas como personas y personas como recursos (Idalberto

Chiavenato, 2007)………………………………………………………………….. 19

Figura 1.3. Las direcciones de la comunicación (Judith R. Gordon, 1997). 33

Figura 2.1. Organigrama Ford Jalapa……………………………………………. 56

“ÍNDICE DE IMÁGENES”

Imagen 1.1. Ciclo motivacional (Blogspot, 2012)……………………………….. 23

Imagen 1.2. Pirámide de las necesidades de Maslow (Armak1358, 2011)….. 26

Imagen 2.1. Ford (Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, 2013)…….. 49

Imagen 2.2. Asociación Mexicana de Distribuidores Ford, A.C.

(Confederación Patronal de la Republica Mexicana, 2013)………………….. 50

Imagen 2.3. Ford Jalapa (Plaza virtual)………………………………………….. 52

Imagen 2.4. Ford fiesta (Ford Motor Company, 2013)………………………… 53

Imagen 2.5. Ford Focus (The Car Connection, 2013)…………………………. 53

Imagen 2.6. Ford Fusion (Sam Schembari, 2012)……………………………… 53

Imagen 2.7. Ford Eco Sport (Asociación Mexicana de Distribuidores Ford,

2013)………………………………………………………………………………… 54

Imagen 2.8. Ford Escape (Asociación Mexicana de Distribuidores Ford,

2013)………………………………………………………………………………… 54

Imagen 2.9. Ford Lobo (Asociación Mexicana de Distribuidores Ford,

2013)………………………………………………………………………………… 54

Imagen 2.10. Ford Mustang (Asociación Mexicana de Distribuidores Ford,

2013)………………………………………………………………………………… 55



103

“ÍNDICE DE TABLAS”

Tabla 1.1. Mecanismo para satisfacer necesidades (Judith R. Gordon,

1997)………………………………………………………………………………….. 26

Tabla 1.2. Lista de prestaciones (Judith R. Gordon , 1997)……………………. 36

“ÍNDICE DE GRÁFICAS”

Gráfica 3.1. Sexo (Elaboración propia)………………………………………….. 62

Gráfica 3.2. Gerencia (Elaboración propia)……………………………………… 62

Gráfica 3.3. Puesto (Elaboración propia)……………………………………….. 63

Gráfica 3.4. Antigüedad laboral (Elaboración propia)………………………….. 63

Gráfica 3.5. Edad (Elaboración propia)………………………………………….. 64

Gráfica 3.6. Se siento orgulloso de pertenecer a Súper Autos Jalapa

(Elaboración propia)………………………………………………………………. 64

Gráfica 3.7. El alcanzar los objetivos en su departamento trae como

consecuencia actitudes positivas. (Elaboración propia)………………………. 65

Gráfica 3.8. Se le informa oportunamente y periódicamente sobre los

cambios, avance de metas, logros y/o actividades. (Elaboración propia) ….. 65

Gráfica 3.9. Su jefe inmediato espera más de usted. (Elaboración propia)… 66

Gráfica 3.10. Al evaluar su desempeño lo hacen de manera justa.

(Elaboración propia)……………………………………………………………….. 66

Gráfica 3.11. Existe integración y cooperación entre los miembros del

departamento. (Elaboración propia)……………………………………………… 67

Gráfica 3.12. Cree que el salario que recibe es justo a las actividades y

puesto que tiene. (Elaboración propia)………………………………………….. 67

Gráfica 3.13. Sus necesidades laborales están siendo satisfechas

adecuadamente. (Elaboración propia)………………………………………….. 68



104

Gráfica 3.14. Sus sugerencias, ideas o comentarios son consideradas

dentro de la toma de decisiones. (Elaboración propia)……………………….. 68

Gráfica 3.15. Cree necesario la implementación de un buzón de quejas y

sugerencias para los empleados. (Elaboración propia)………………………. 69

Gráfica 3.16. Usted tiene la capacidad de ser un líder en los momentos que

se requiere. (Elaboración propia)………………………………………………… 69

Gráfica 3.17. Si se presenta algún problema usted recibe respuesta

inmediata. (Elaboración propia)…………………………………………………. 70

Gráfica 3.18. Los miembros del área a la que pertenece dan seguimiento a

los objetivos del departamento. (Elaboración propia)…………………………. 70

Gráfica 3.19. Cree que se deben implementar nuevos incentivos monetarios

y morales por buenas acciones. (Elaboración propia)…………………………. 71

Gráfica 3.20. Se siente orgulloso del trabajo que desempeña. (Elaboración

propia)……………………………………………………………………………….. 71

Gráfica 3.21. El sueldo y prestaciones que percibe lo motivan a realizar sus

actividades. (Elaboración propia)………………………………………………… 72

Gráfica 3.22. Se le dieron a conocer apropiadamente sus responsabilidades

y actividades para desempeñar correctamente sus funciones. (Elaboración

propia)………………………………………………………………………………... 72

Gráfica 3.23. Su superior le permite expresar sus propias opiniones cuando

surge alguna diferencia. (Elaboración propia)…………………………………. 73

Gráfica 3.24. Recibe retroalimentación clara por parte de sus jefes acerca

del trabajo realizado. (Elaboración propia)……………………………………… 73

Gráfica 3.25. En su departamento se manejan adecuadamente los

problemas que se presentan. (Elaboración propia)……………………………. 74

Gráfica 3.26. Su lugar de trabajo es el idóneo para desempeñar sus

funciones. (Elaboración propia)…………………………………………………... 74

Gráfica 3.27. Existe el reconocimiento por parte de su superior por un

trabajo bien realizado. (Elaboración propia)…………………………………….. 75



105

Gráfica 3.28. Le gustaría obtener algún tipo de incentivo económico por su

desempeño. (Elaboración propia)………………………………………………… 75

Gráfica 3.29. Se le dieron a conocer los objetivos, misión y visión de la

agencia. (Elaboración propia)…………………………………………………….. 76

Gráfica 3.30. Su superior lo trata con amabilidad y cordialidad. (Elaboración

propia)………………………………………………………………………………... 76

Gráfica 3.31. Cuando no le queda claro lo que le informan, pregunta las

veces necesarias hasta comprender lo que se le comunica. (Elaboración

propia)………………………………………………………………………………... 77

Gráfica 3.32. Mantiene usted una buena relación laboral. (Elaboración

propia)………………………………………………………………………………... 77

Gráfica 3.33. Se ha sentido bloqueado al no lograr un objetivo laboral.

(Elaboración propia)……………………………………………………………….. 78

Gráfica 3.34. Su trabajo permite alcanzar sus objetivos personales.

(Elaboración propia)………………………………………………………………... 78

Gráfica 3.35. Se siente a gusto en el departamento que pertenece.


Gráfica 3.36. La comunicación con sus compañeros y directivos se

transmite de manera precisa. (Elaboración propia)……………………………. 79

Gráfica 3.37. Al cometer un error su jefe se lo informa de la mejor manera.


Gráfica 3.38. Son tomadas en cuenta las iniciativas y sugerencias

personales en su departamento. (Elaboración propia)………………………… 80

Gráfica 3.39. Frecuentemente se encuentra con obstáculos que provocanausentismo. (Elaboración propia)…………………………………………………

81

Garcia Diaz Jose

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