1. RBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR UNIVERSIDAD ALONSO DE OJEDA EXTENSIN CARORA Autor: Johan Gonzlez Javier lvarez Abelanny Domnguez Jaime Serrano Prof. Mara V. Prez

2. GERENCIA La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo 3. Administracin Cientfica (Frederick W. Taylor) Constituy la primera teora administrativa. Se origina bajo la preocupacin de crear una ciencia de la administracin (mtodo de observacin y medicin). Se basa fundamentalmente en las tareas de la organizacin. Estudio de tiempos y movimientos. Divisin de las tareas, especializacin de las mismas. Eliminacin del desperdicio, del tiempo de ocio y reduccin de los costos de produccin. Motivacin de los trabajadores por medio de los planes de incentivos salariales. Seleccin y capacitacin del personal. Atmsfera de cooperacin gerencia- trabajadores. 4. Teora Clsica de la Administracin (Henri Fayol) Define las funciones bsicas de la empresa. Concepta la administracin (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Define los principios generales de administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizacin. Existe una proporcionalidad de la funcin administrativa que se reparte en todos los niveles de la empresa. nfasis en la estructura de la organizacin, entendindose como una disposicin de las partes que la constituyen, su forma y la interrelacin entre las mismas. La divisin del trabajo (vertical u horizontal) y la correspondiente especializacin de las partes. Existencia de rganos de lnea y rganos de staff. 5. Teora de las Relaciones Humanas (Hawthorne- Mayo) Surge con el experimento de Hawthorne. El experimento de Hawthorne marca a lo largo de su desarrollo el inicio de una teora cargada de valores humanistas en la administracin. Traslada la preocupacin por la tarea y la estructura a la preocupacin por las personas. Se incluyen nuevos vocablos en el diccionario de la administracin: la integracin y el comportamiento social de los empleados, las necesidades psicolgicas y sociales, las recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales, entre otros. Resulta imprescindible armonizar las dos funcionas bsicas de las organizaciones industriales: la funcin econmica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y la funcin social (distribuir satisfactorias entre los trabajadores para garantizar el equilibrio interno). 6. Funciones bsica de la organizacin, segn Roethlisberger y Dickson 7. DOUGLAS McGREGOR : LA TEORA X Y LA TEORA Y Han sido muchos los estudios que se han realizado al objeto de establecer una tipologa de estilos de direccin. Entre ellos, nosotros nos centraremos en el realizado por Douglas McGregor en 1960. Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas, tienen aun hoy bastante explicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modos gerenciales. 8. McGregor define los estilos de direccin en funcin de cul sea la concepcin que se tenga del hombre; as pues, a partir de su teora X y de su teora Y, seala la existencia de dos estilos de direccin: estilo autoritario y estilo participativo. La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversin natural al trabajo, y que lo evitar siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llam Teora X. 9. La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden autocontrolar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teora Y. 10. Entrenamientos de Sensibilidad (grupos T) Las cualidades de un gerente participativo pueden desarrollarse. Una sesin tpica consiste en colocar una docena de personas en un saln, sin lder ni agenda. El feedback convertira a los gerentes en menos autoritarios y ms participativos. Los grupos T son instrumentos para el cambio, esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia sobre los dems 11. Gerencia de Proyectos (PERT y CPM) El anlisis de las actividades de un proyecto permite encontrar una ruta crtica para ahorrar tiempo, esfuerzo y dinero. Esta tcnica, utilizada originalmente por militares, contribuy a comprender y eliminar cuellos de botella, pero fue perdiendo atractivo por su excesiva complejidad. 12. Gerencia por Excepcin La gerencia debe concentrarse en las desviaciones con respecto a normas establecidas. Esta idea, popular en lo primeros tiempos de la tecnologa de la informacin, se utiliza an (sin el nombre) cuando se revisan informes de desviaciones 13. Gerencia por Objetivos La tarea del gerente consiste en vincular, estrecha y formalmente las metas de desempeo individual con las metas de la compaa. En esta idea se basa la prctica de establecer anualmente objetivos y metas para los empleados. El peligro es la excesiva formalizacin. Ciclo de la Gerencia por Objetivo 14. Gerencia por Objetivos Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo, segn John W. Humble, son No obtener participacin de la alta gerencia. Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una tcnica suprema capaz de resolver los problemas. Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado. Fijar solamente objetivos cuantificables. Simplificar a los extremos todos los procedimientos. 15. Aplicar la Gerencia por objetivos en reas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa. Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior. - Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos. - Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo. - Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los objetivos de la empresa. 16. Curva de Aprendizaje Las curvas de aprendizaje o, como se llaman algunas veces, las curvas de experiencia, se basan en la premisa de que las organizaciones, lo mismo que las personas, hacen mejor sus trabajos a medida que estos se van repitiendo. 17. Empowerment Este trmino se utiliza para expresar la participacin y la iniciativa del trabajador. En teora, las personas no quieren slo seguir rdenes. La facultacin es sensata, cuando va acompaada de responsabilidad por los resultados; en caso contrario, es una receta para la anarqua y el bajo desempeo. Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. 18. Benchmarking Benchmarking es una tcnica de gestin empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea ms rentable que otra, para despus adaptar el conocimiento adquirido a las caractersticas de nuestra propia compaa. Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prcticas fuera de la legalidad. Esta tcnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la propia organizacin, sino recabar la informacin suficiente con el fin de poder negociar en las mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creacin de valor de una empresa; hacer la competencia ms dura a los dems, y descubrir nuevos nichos de mercado. 19. ISO 9000 Este programa para asegurar la calidad es requerido por muchas compaas para calificar proveedores. Es necesario cumplir estndares y analizar los procesos para asegurar que puede producir resultados sostenidos. Es difcil y a veces complejo cumplir esta receta para la calidad La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin (empresa de produccin, empresa de servicios, administracin pblica...). 20. Su implantacin en estas organizaciones, un duro trabajo, supone una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son: 1. Reduccin de rechazos e incidencias en la produccin o prestacin del servicio. 2. Aumento de la productividad 3. Mayor compromiso con los requisitos del cliente. 4. Mejora continua. 21. Organizaciones que Aprenden (OQA) En sustitucin del modelo clsico de organizacin empresarial, que asume que la empresa cuenta con una frmula o diseo para llevar a cabo su actividad, as como con una estructura jerrquica y un grupo de reglas o polticas, las Organizaciones Que Aprenden (OQA) entienden que cualquier frmula es provisional y necesita ser revisada de manera continua para adaptarse a los rpidos cambios que se producen entre los competidores y el entorno de la industria. En lugar del modelo burocrtico clsico, cuyo objetivo es reclutar piezas para una mquina bien engrasada, las OQA buscan trabajadores que puedan contribuir como participantes activos creativos a la revisin y adaptacin de la frmula y las reglas de operacin. 22. Las OQA constituyen, pues, comunidades vivas que sacan provecho de la capacidad de aprendizaje de sus miembros y estn abiertas a cambios en su estructura, es decir, son capaces de redisearse continuamente a s mismas. En ellas se dan tres niveles de aprendizaje: individual, grupal y organizacional, con el objetivo comn de slo de realizar mejor las tareas sino de edificar una slida base de conocimiento y revisar continuamente los procesos y los productos. Las organizaciones deben aprender constantemente nuevos modos de accin, o se atrofian. Pero las corporaciones tienen aversin al cambio, a menos que estn en una situacin desesperada. Las compaas exitosas no alientan a los empleados para que cuestionen las prcticas. 23. Balanced Scorecard El concepto de Balanced Scorecard fue creado por los doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton en 1992 y ha sido implementado en cientos de corporaciones, organizaciones y agencias gubernamentales en el mundo entero.Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia estratgica que analiza la organizacin desde diferentes puntos de vista. Es un marco que traduce la visin y estrategias de las empresas en medidas de funcionamiento. El Balanced ScoreCard enlaza cuatro grandes perspectivas para obtener un panorama integral de la situacin de las empresas: Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva del Aprendizaje de la Org. 24. Outsourcing La idea es examinar cada actividad para ver si alguien puede hacerla mejor a menor costo. Outsourcing es un trmino que se est aplicando incorrectamente a la contratacin de servicios tipo & quot;Man Power" o de Proyectos llave en mano. Para entender el verdadero sentido del Outsourcing, explicaremos las caractersticas ms resaltantes de esta contratacin: Un objetivo claro, cuyo alcance implique ceder al tercero la responsabilidad y el compromiso del rea relacionada, para lo cual la Empresa contratada debe posicionarse dentro del Organigrama de la Empresa contratante. 25. Un tiempo limitado, estimado en base a las actividades y fases a desarrollar para alcanzar el objetivo; se considera que no debe establecerse un objetivo cuyo alcance se estime en ms de 2 aos. Un canal de comunicacin claro, abierto y de alto nivel entre las partes. Un mecanismo sencillo de evaluacin del avance y desempeo, y una poltica de ajuste o acomodo de actividades y objetivos. Que exista la transparencia, confianza, satisfaccin y buena fe entre las partes, para que stas puedan sentir que son socias comprometidas proactivamente con un fin comn en base a una relacin de negocio ganar- ganar.