GERENCIA DE LOGÍSTICA Y TECNOLOGÍAS

GERENCIA DE LOGÍSTICA Y TECNOLOGÍASGERENCIA DE LOGÍSTICA Y TECNOLOGÍAS

M.Sc. NELSON RODRÍGUEZ MONTAÑA

GESTIÓN INTEGRAL GESTIÓN INTEGRAL DE COMPRASDE COMPRAS

Planificación del abastecimiento

Manejo del abastecimiento

LA IMPORTANCIA DE LAS LA IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS DENTRO DE LA COMPRAS DENTRO DE LA

COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD

“Quien compra bien vende bien”

LAS COMPRAS:LAS COMPRAS:

ESLABÓN CLAVE DENTRO DEL ESLABÓN CLAVE DENTRO DEL MUNDO DE LA LOGÍSTICA E INSUMO MUNDO DE LA LOGÍSTICA E INSUMO PARA LA COMPETITIVIDADPARA LA COMPETITIVIDAD

http://www.ebay.com/

INSTRUMENTOS DE INFLUENCIA INSTRUMENTOS DE INFLUENCIA SOBRE LOS MERCADOSSOBRE LOS MERCADOS

Instrumentos de influencia

Instrumentos de influencia

Política del programa de adquisición

Política del programa de adquisición

Política de adquisiciónPolítica de adquisición

Política de

calidad

Política de

calidad

Política de

cantidad

Política de

cantidad

Política de

fechas

Política de

fechas

Política de comunicaciónPolítica de

comunicación

Política de condicionesPolítica de

condiciones

Política de financiamiento

Política de financiamiento

Marketing MixMarketing Mix

Mercadotecnia de ventas vs. Mercadotecnia de compra

Est

rate

gia

de v

en

tas

Est

rate

gia

de v

en

tas PublicidadPublicidad

Promoción de ventasPromoción de ventas

Est

rate

gia

de a

dq

uis

ició

nEst

rate

gia

de a

dq

uis

ició

n

Relaciones PúblicasRelaciones Públicas

Investigación de mercado


Política de precioPolítica de precio

Política de productosPolítica de productos

Política de distribuciónPolítica de

distribución

M e

r c

a d

o

M e

r c

a d

o

Política de selecciónPolítica de selección

Política de comunicaciónPolítica de

comunicación



Política de precioPolítica de precio

Política de cantidadPolítica de cantidad

Política de calidadPolítica de calidad

FUNCIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE FUNCIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS MERCADOS

EN EL RAMO DE LAS COMPRASEN EL RAMO DE LAS COMPRAS

• Disponibilidad de informaciones precisas sobre la estructura y los cambios en los mercados de compras

• Apertura de fuentes de suministro favorables

• Pronósticos sobre probables interferencias en el mercado (cuellos de botella en el suministro de materiales)

• Investigaciones sobre posibles materiales de sustitución favorables en cuanto a sus costos

• Información sobre nuevas vías de suministro

• Apoyos argumentativos para negociaciones de compras

• Soluciones alternativas para la Administración

• Propuestas para el reciclaje de productos de desecho

• Disponibilidad de informaciones precisas sobre la estructura y los cambios en los mercados de compras

• Apertura de fuentes de suministro favorables

• Pronósticos sobre probables interferencias en el mercado (cuellos de botella en el suministro de materiales)

• Investigaciones sobre posibles materiales de sustitución favorables en cuanto a sus costos

• Información sobre nuevas vías de suministro

• Apoyos argumentativos para negociaciones de compras

• Soluciones alternativas para la Administración

• Propuestas para el reciclaje de productos de desecho

SISTEMA DE COMPRAS EN LA SISTEMA DE COMPRAS EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESAESTRATEGIA DE LA EMPRESA

• Propósito: apoyar los objetivos corporativos y funcionales.

• Objeto: componente del plan estratégico y del proceso operativo global de una empresa.

• Gestión: adquisición y entrega de bienes y servicios necesarios.

• Acción: relaciones estables con proveedores.

• Propósito: apoyar los objetivos corporativos y funcionales.

• Objeto: componente del plan estratégico y del proceso operativo global de una empresa.

• Gestión: adquisición y entrega de bienes y servicios necesarios.

• Acción: relaciones estables con proveedores.

RESPONSABILIDAD DE LA RESPONSABILIDAD DE LA PLANEACIÓN DEL PLANEACIÓN DEL ABASTECIMIENTOABASTECIMIENTO

Se fundamenta en el compromiso de la

Dirección con los objetivos corporativos y

funcionales (formales e informales), incluye:

•La asignación de los recursos.

•La infraestructura.

•El ambiente de trabajo.

•La satisfacción de las expectativas.

•Exigencias del mercado.

Se fundamenta en el compromiso de la

Dirección con los objetivos corporativos y

funcionales (formales e informales), incluye:

•La asignación de los recursos.

•La infraestructura.

•El ambiente de trabajo.

•La satisfacción de las expectativas.

•Exigencias del mercado.

Decisiones “HACER O COMPRAR”: Decisiones “HACER O COMPRAR”: ventajas de cada alternativaventajas de cada alternativa

•Menos inversiones necesarias en maquinaria.

•Una adecuada amplitud de oferentes, puede eliminar riesgos y conducir a adecuados procesos de selección.

•Si la imagen de calidad del proveedor es buena, esto puede ser un argumento de compra para el producto final.

•Por mayores cantidades el proveedor puede emplear máquinas muy buenas para producir mejor calidad a bajo costo

•Reducción de costos de almacenamiento (especialmente cuando se compra “Justo-a-tiempo”)•Por mayores cantidades el proveedor puede llegar a precios de producción más bajos que pueden llevar a precios bajos de compra (especialmente cuando estandariza los productos)

Posibles ventajas “COMPRAR”

•Es necesario invertir en Activos Fijos (maquinaria, instalaciones, etc). RIESGO

Necesidades de capital

•Los proveedores de materias primas e insumos condicionan la elaboración de nuestros productos. RIESGO

Riesgos y dependencias

•Los residuos y subproductos pueden ser vendidos rentablemente si su calidad es adecuada.

Consecuencias para las ventas

•La “fabricación en casa” puede garantizar una mejor calidad.

Calidad

•Reducción de costos de distribución•Posibles economías de escala•Eliminación de márgenes de intermediarios innecesarios•Oportunidades de financiamiento

Costos

Posibles ventajas “HACER”

Criterio

DECISIÓN DE DECISIÓN DE HACERHACER OO COMPRAR COMPRAR

Factor: Método:•Costo de

oportunidad. •Capacidad e

Idoneidad propias.

•Costo diferencial.

•Disponibilidad de proveedores.

•Impacto general.

•EvaluarEvaluar el costo de oportunidad•PresentarPresentar especificación precisa•AnalizarAnalizar capacidad existente•CalcularCalcular el costo de compra•AnalizarAnalizar ofertas de proveedores•CalcularCalcular el comportamiento de

los costos•Ponderar Ponderar la capacidad propia y

de proveedor y costos diferenciales

MAQUILASMAQUILAS

Se denomina MAQUILA a la

empresa que se encarga de

hacerle la producción a otra.

Ejemplo:

Levi´s: Expofaro

Abercombrie & Fitch, Patagonia, Liz

Clairbone, Lands´ End, Hanes, Nautica,

Levi´s, Adidas, Arena, Structure, Tommy

Hilfiger, Polo-Ralph Lauren, Nike, Perry

Ellis, Andrew Fezza, Kenneth Cole, Hush

Puppies, Kickers, Green Dog.

Se denomina MAQUILA a la

empresa que se encarga de

hacerle la producción a otra.

Ejemplo:

Levi´s: Expofaro

Abercombrie & Fitch, Patagonia, Liz

Clairbone, Lands´ End, Hanes, Nautica,

Levi´s, Adidas, Arena, Structure, Tommy

Hilfiger, Polo-Ralph Lauren, Nike, Perry

Ellis, Andrew Fezza, Kenneth Cole, Hush

Puppies, Kickers, Green Dog.

OFERTA DE MAQUILASOFERTA DE MAQUILAS

• C.I. MAQUILA Y EMPAQUES LTDA.

• LOGIPACK S.A. • CONSORCIO DE MAQUILA

S.A. • SERVICIOS INDUSTRIALES

DE MAQUILA • CAFE UNIVERSAL S.A. • AVICOLA QUILICHAO S.A. • PHARMALACTEOS S.A• TEXTILES MALIBÚ LTDA. • GOTEX UNIFORMES

• CONFECCIONES MARIA PAULA

• CONFECCIONES MAQUILA LTDA

• NECOLEX LTDA. • FRAMERIK

PHARMACEUTICAL & COSMETICS LTDA.

• LABORATORIOS ROBBIN• LABORATORIOS LINCOLN

S.A. • COSMETICOS FAWY • PRODUCTOS PARA EL

ASEO LIMPIA-MAX

COMPONENTES DEL PROCESO COMPONENTES DEL PROCESO DE COMPRASDE COMPRAS

PRINCIPIOS DE ADQUISICIÓNPRINCIPIOS DE ADQUISICIÓN

1. Definición de los criterios para la selección, evaluación y re-evaluación de proveedores.

2. Cumplimiento de especificaciones y requisitos de compra .

3. Relación del tipo y alcance del control aplicado al proveedor con el impacto en el producto.

4. Evaluación de la capacidad de los proveedores para cumplir los requerimientos.

5. Elaborar y mantener Documentación formal de los resultados de las evaluaciones.

1. Definición de los criterios para la selección, evaluación y re-evaluación de proveedores.

2. Cumplimiento de especificaciones y requisitos de compra .

3. Relación del tipo y alcance del control aplicado al proveedor con el impacto en el producto.

4. Evaluación de la capacidad de los proveedores para cumplir los requerimientos.

5. Elaborar y mantener Documentación formal de los resultados de las evaluaciones.

PRINCIPIOS DE ADQUISICIÓNPRINCIPIOS DE ADQUISICIÓN

6. Información estructurada con respecto a requisitos para la aprobación de materiales, procedimientos, procesos y equipos.

7. Inspección y actividades afines necesarias establecidas e implementadas.

8. Aplicación de métodos apropiados para el seguimiento de los procesos de compras.

9. Medición y evaluación de la capacidad de los procesos.

10. Decisión y ejecución de acciones correctivas y preventivas.

6. Información estructurada con respecto a requisitos para la aprobación de materiales, procedimientos, procesos y equipos.

7. Inspección y actividades afines necesarias establecidas e implementadas.

8. Aplicación de métodos apropiados para el seguimiento de los procesos de compras.

9. Medición y evaluación de la capacidad de los procesos.

10. Decisión y ejecución de acciones correctivas y preventivas.

¿QUÉ COMPRAN LAS ¿QUÉ COMPRAN LAS EMPRESAS?EMPRESAS?

¿QUÉ COMPRAN LAS ¿QUÉ COMPRAN LAS EMPRESAS?EMPRESAS?

•COMPRAS PRODUCCIÓN:

•MATERIAS PRIMAS, COMPONENTES Y PRODUCTOS PARA LA FABRICACIÓN.

•VERTICAL: SUMINISTROS ESPECÍFICOS PARA CADA SECTOR INDUSTRIAL

•COMPRAS NO PRODUCCIÓN

•PRODUCTOS INDIRECTOS.

•COMPRAS MANTENIMIENTO, REPARACIONES Y OPERACIONES.

•SERVICIOS.

• PARA LLEVAR A CABO LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES.

•HORIZONTAL Y COMÚN A TODOS LOS SECTORES DE ACTIVIDAD.

COMPRAS PARA FINES DIFERENTES A LA PRODUCCIÓN

COMPRAS PARA FINES DIFERENTES A LA PRODUCCIÓN

TRANSPORTE (mercancías)

Aéreo

Marítimo

Camión

Auto-tren

Correo urgente

Proveed. Logístico

Embalajes

HARD/SOFTWAREPC

Mantenimiento

Licencias Software

Software desarrollo

Consultoría

EQUIPOSInstrumentación

Medida

Herramientas

Maquinaria

Repuestos de maquinaria y equipo

SERVICIOS DE OFICINA

Flota coches

Copiadoras

Impresos

Procesos/documentos/Catálog.

Traducciones

Suministros de oficina

Papel

Muebles

Libros y suscripciones

Obras/reparaciones

SERVICIOS DE FABRICA

Electricidad

Gas

Gases industriales

Prod. Petrolíferos

Agua

Equipo Almacén

Estructuras

Obras/instalaciones

COMUNICACIÓNPublicidad

Agencia Publicidad

Agencia publicaciones

Impresos

Servicios Multimedia

Regalos

Ferias

Seminarios/conferencias

TRABAJO (Servicios)Consultoría

Bases de datos

Control

Educación/formación

Trabajo especializado

Estudios/ Análisis

Trabajo temporal

TRANSPORTE (personal)

Autobús

Otros

VIAJESAgencia de viajes

Líneas Aéreas

Hotel

Alquiler coche

Tren

Taxis

EDIFICIOComedor

Limpieza

Jardinería

Mantenimiento

Seguridad

M₫dicos

Correo

Aire Acondicionado

Ascensores

Recogida desperdicios

Mudanza oficinas

MATRIZ DE KRALJICMATRIZ DE KRALJIC

Complejidad del Mercado

Bajo

Alto

AltaBaja

Materiales Especializados

Materiales

No CríticosMateriales

Cuello de Botella

Impacto en el negocio ($)

MATRIZ DE KRALJICMATRIZ DE KRALJICModelo bidimensional utilizado para clasificar los

productos comprados por una empresa y los efectos que estos tienen sobre las compras y las finanzas de la empresa.

Permite clasificar el proceso logístico de compras en cuatro categorías definidas a partir del criterio ABC.

Modelo bidimensional utilizado para clasificar los productos comprados por una empresa y los efectos que estos tienen sobre las compras y las finanzas de la empresa.

Permite clasificar el proceso logístico de compras en cuatro categorías definidas a partir del criterio ABC.

Categorías:1.Materiales Especializados.2.Materiales Estratégicos.3.Materiales no Críticos.4.Materiales Cuello de

Botella.

Categorías:1.Materiales Especializados.2.Materiales Estratégicos.3.Materiales no Críticos.4.Materiales Cuello de

Botella.Complejidad del Mercado

Impacto en el negocio ($)

MATRIZ DE KRALJICMATRIZ DE KRALJICAnálisis de Escenarios:

1.Materiales Especializados: Se utiliza el poder de compra, cuya estrategia es el objetivo del precio para reducir costos, pues no son productos críticos y la negociación mediante contratos corporativos . Ejemplo: El acero.

2.Materiales Estratégicos: Son los más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y riesgo en el proceso del suministro, se deben manejar planes de contingencia, Logística y control de Inventarios. Ejemplo: Las turbinas.

Análisis de Escenarios:

1.Materiales Especializados: Se utiliza el poder de compra, cuya estrategia es el objetivo del precio para reducir costos, pues no son productos críticos y la negociación mediante contratos corporativos . Ejemplo: El acero.

2.Materiales Estratégicos: Son los más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y riesgo en el proceso del suministro, se deben manejar planes de contingencia, Logística y control de Inventarios. Ejemplo: Las turbinas.

MATRIZ DE KRALJICMATRIZ DE KRALJIC3.Materiales no Críticos: Son menos complejos en el

suministro y la estrategia utilizada es reducir costes, ya sea comprándole más a un proveedor o haciendo más competitiva la lucha entre ellos, se debe diseñar una línea-base de costes a la cual se debe de llegar en cada negociación. Algunas empresas determinan un precio objetivo el cual deben alcanzar los proveedores para calificar y poder vincularse a competir bajo otras variables como financiamientos, estandarización de productos, reducir la logística, volúmenes de entrega, uso de herramientas y e.commerce; etc. Ejemplo: Materias Primas.

3.Materiales no Críticos: Son menos complejos en el suministro y la estrategia utilizada es reducir costes, ya sea comprándole más a un proveedor o haciendo más competitiva la lucha entre ellos, se debe diseñar una línea-base de costes a la cual se debe de llegar en cada negociación. Algunas empresas determinan un precio objetivo el cual deben alcanzar los proveedores para calificar y poder vincularse a competir bajo otras variables como financiamientos, estandarización de productos, reducir la logística, volúmenes de entrega, uso de herramientas y e.commerce; etc. Ejemplo: Materias Primas.

4.Materiales Cuello de Botella: Se debe garantizar la continuidad en el suministro, analizando el riego y la seguridad de los inventarios, así como el diseño de planes de contingencia, igualmente investigando productos alternos. Reduciendo la dependencia de muchos proveedores a algunos proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o aumentando el portafolio de proveedores seleccionados. Ejemplo: Partes Electrónicas.

4.Materiales Cuello de Botella: Se debe garantizar la continuidad en el suministro, analizando el riego y la seguridad de los inventarios, así como el diseño de planes de contingencia, igualmente investigando productos alternos. Reduciendo la dependencia de muchos proveedores a algunos proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o aumentando el portafolio de proveedores seleccionados. Ejemplo: Partes Electrónicas.



Principio de Pareto

•Los artículos Estratégicos y los Especializados representan usualmente el 80% del presupuesto de compras.

•Los artículos No Críticos representan usualmente el 20% del presupuesto de compras y utilizan el 80% de los recursos.

Diversidad

Proveedores

Valores Compra

Tiempo de CompraCostos Operativos

20% 20% 80% 20% 20%

80% 80% 20% 80% 80%

Materiales Estratégicos

Materiales No Estratégicos

RELACIÓN ENTRE MATERIALES RELACIÓN ENTRE MATERIALES ESTRATÉGICOS Y NO ESTRATÉGICOS Y NO

ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

RELACIÓN ENTRE RELACIÓN ENTRE COMPRAS Y EL COSTO COMPRAS Y EL COSTO

TOTALTOTAL

FarmacéuticaAutomotriz ContrataciónIngeniería

ConsumoMasivo

Valor Agregado+ Margen

Compras Externas

100% 100% 100% 100%

60-70% ~75% 40-50% 30-40%

• Aproximadamente entre el 30-75% del costo total de las empresas lo controlan proveedores externos...

Proveer y dar seguimiento a los procesos de compra (nacionales e internacionales), desde el momento en que un departamento de la empresa (usuario) realiza una solicitud de compra, hasta que el producto ha sido recibido por éste.

Se tendrán en cuenta los siguientes factores:•Recepción de bodegas en inventario•Evaluación de costos •Proveedores •Tiempos de entrega de pedidos •Necesidades del usuario

OBJETIVO DE UN SISTEMA OBJETIVO DE UN SISTEMA DE COMPRASDE COMPRAS

OBJETIVOS ESPECìFICOS DE OBJETIVOS ESPECìFICOS DE COMPRASCOMPRAS

1. MANTENER CONTINIUDAD EN EL ABASTECIMIENTO.

2. INVERSION MINIMA COMPATIBLE CON: SEGURIDAD. PROVECHO ECONOMICO.

3. EVITAR DUPLICACIONES, DESPERDICIOS, INUTILIZACIONES

4. OBTENER COSTOS BAJOS ACORDES CON: CALIDAD Y SERVICIO

5. MANTENER NIVELES DE CALIDAD

6. MANTENER POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA

1.Crear y mantener un registro actualizado de proveedores.

2.Generar y dar seguimiento a las solicitudes de Compra.

3.Recibir las solicitudes de compra provenientes de los usuarios y encargados de otros departamentos

4.Elaboración de cotizaciones por proveedor, para la actualización de tiempos de entrega y costos de los artículos.

5.Generar y dar seguimiento a las órdenes de compra.

6.Generar las órdenes de compra.

FUNCIONES DE UN SISTEMA DE FUNCIONES DE UN SISTEMA DE COMPRASCOMPRAS

FUNCIONES DE UN SISTEMA DE FUNCIONES DE UN SISTEMA DE COMPRASCOMPRAS

7.Realizar órdenes de compras utilizando múltiples monedas.

8.Agilizar la recepción de la mercadería,

9.Realizar los procedimientos de Costeo de las órdenes de compras (costeo estimado y costeo real).

10.Realizar la planeación de compras para un período dado.

11.Permitir la elaboración de un plan de compras.

COMPONENTES DEL COMPONENTES DEL PROCESO DE COMPRASPROCESO DE COMPRAS

Procesos de Direccionamiento

Procesos de Gestión

Procesos de Apoyo

Estrategiade

Aprovisionamiento

Organización y personal

Búsqueda demercados/

proveedores

Gestión y desarrollo deproveedores

Día-a-Día

Gestión de desempeño Informática

Inicio

Reconocimiento de

una necesidad

Determinación y análisis Fuentes

de Abastecimiento

Determinación de precios y

términos

Preparación y asignación de la

Orden de Compra

Seguimiento y/o expedición de la

Orden de Compra

Descripción de la necesidad

Recepción e inspección de

los artículos

Liquidación de la factura y pago al proveedor

Mantenimiento de registros

Fin

ETAPAS BÁSICAS EN EL ETAPAS BÁSICAS EN EL SISTEMA DE COMPRASSISTEMA DE COMPRAS

ETAPAS DEL PROCESO DE ETAPAS DEL PROCESO DE COMPRACOMPRA

1. Inicio El origen del proceso de compra en las empresas está determinado por la necesidad de satisfacer una solicitud o demanda del cliente interno (cualquier área de la empresa, pero principalmente el área productiva o la que desarrolla la actividad económica de la empresa), ya sea de bienes o servicios.

Igualmente, se puede generar el proceso cuando dentro de las políticas de la empresa está establecido que debe mantenerse un nivel de inventario predeterminado por los consumos calculados. En este caso las empresas deben contar con una Programación de Compras y Adquisiciones a corto, mediano y largo plazo.

2. Formalización de la solicitud

Generalmente las empresas tienen ya establecidos los requisitos formales que deben cumplir las solicitudes de bienes o servicios.

Específicamente, se puede considerar un formato de requisición, en donde deben identificarse perfectamente los ítems solicitados, la cantidad o frecuencia (en caso de servicios), y las aprobaciones correspondientes.

En este punto, es muy importante verificar que las solicitudes cuenten con una asignación presupuestal, o en caso contrario con la debida autorización


La requisición de la compra es el formato o registro en

el cual el cliente interno identifica y define las

características y especificaciones requeridas para

cumplir con los objetivos del proceso y/o el producto

La requisición de la compra es el formato o registro en

el cual el cliente interno identifica y define las

características y especificaciones requeridas para

cumplir con los objetivos del proceso y/o el producto

REQUISICIÓN DE COMPRAREQUISICIÓN DE COMPRA

Requisición de compra Fecha elaboración:___________ N°_______Dependencia solicitante: Cuenta Presupuesto:_________

Cantidad requerida

Unidad Descripción y especificaciones

Fecha requerida:_________Notifíquese en caso de problema a________________________________Instrucciones especiales de envío:_________________________________Elaboró:________________________Aprobó________________________

REQUISICIÓN DE COMPRAREQUISICIÓN DE COMPRA

3. Análisis de Proveedores Una de las etapas más fundamentales del proceso de compras se refiere a un estudio detallado de los proveedores que ofrecen los bienes o servicios requeridos.


4. Solicitud de Cotizaciones Una vez seleccionados los proveedores que cumplen con los requisitos de calidad, cumplimiento y capacidad productiva, se hace una solicitud formal para cotizar los productos o servicios requeridos.

Sin embargo, la práctica más común consiste en que se llega con el proveedor a acuerdos, convenios o contratos de suministros o abastecimiento gracias a los cuales se concretan precios de venta, términos de negociación y condiciones de despacho aplicables para periodos de tiempo determinados. En este caso, no se requiere solicitud de cotización sino de la elaboración de un pedido con cargo al convenio o contrato establecido.


5. Aprobación de cotización o Factura Pro – Forma

Cuando se ha evaluado debidamente la cotización recibida o la factura pro forma remitida por el proveedor, con base en las políticas adoptadas por la empresa, y éstas cumplen con los requisitos, se formaliza la aceptación de las mismas mediante la generación de una Orden de Compra, que debe conservar las características y condiciones de la cotización o la factura pro forma.

Por lo general las empresas cuentan con formatos establecidos para detallar las especificaciones de los ítems, los precios, cantidades, firmas de aprobación y autorización, especificación de términos de negociación y de entrega.


6. Procesamiento de la Orden de Compra y Despacho El proveedor de acuerdo a sus políticas internas y a los acuerdos preestablecidos, debe evaluar y tramitar las órdenes de compra recibidas y preparar los despachos correspondientes.

Al igual que en los puntos anteriores, es fundamental garantizar la calidad de las comunicaciones entre comprador y proveedor, y la agilidad y eficiencia en el sistema de respuesta de ambas partes. (Retroalimentación permanente).


COMPONENTES DE LA ORDEN COMPONENTES DE LA ORDEN DE COMPRADE COMPRA

• Precio• Cantidades• Número de orden de

compra• Fechas de entrega• Sitio o lugar de entrega• Empaque• Términos comerciales• Pago• Garantía de inspección

• Devolución• Calificación y

certificación de proveedores

• Facturación• Códigos EAN• Número de entregas• Reclamos• Firmas Responsables

7. Gestión Logística El entorno cada vez más competitivo del mercado ha hecho que el éxito de la gestión en las áreas de compras y adquisiciones no sólo dependa de la capacidad de respuesta de los proveedores, sino también de los sistemas de distribución física y la logística aplicados para que los bienes o servicios lleguen de su origen a su destino en el menor tiempo posible y en las condiciones requeridas.

La empresas pueden optar por la creación de un área interna que asuma ésta función, o por utilizar los servicios de intermediarios especializados.


8. Aspecto Financiero En los puntos anteriores se ha mencionado que proveedor y comprador deben haber llegado a un acuerdo en cuanto a los términos comerciales.

Esto se refiere básicamente a definir si se efectúan pagos anticipados, contra entrega, créditos a cierto plazo; si se requieren documentos que soporten o garanticen los pagos, los términos de validez de las ofertas, descuentos especiales, y todos aquellos puntos que incidan en la negociación, que deben estar contemplados previamente en las políticas de las empresas.


PROCESO TRADICIONAL DE COMPRAS PROCESO TRADICIONAL DE COMPRAS DE MATERIALES DE MATERIALES NO NO ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

Usuario

Supervisor

Comprador

Proveedores

Almacenes

Cuentas x Pagar

Materiales

Solicitud del Pedido

Autorización de Compra

Pedido

Solicitud de Ofertas

Ofertas

Pagos

Factura

Req. de Compra

EnvíoRecepciónAlmacén

Ciclo de aprobación

Atención del

proveedor

Elabora requisición Orden de

compra

Necesidad

Pago y conciliación

Entrega al usuario

Procedimientos de

Compra

CatálogoProductos y

Servicios

CatálogoAutorizadoresÁreas TécnicasCompras Corp.

ContratosMarco

ProveedoresCertificados

InformaciónDestinatario

Pago en Línea Recepción en Línea

PROCESO IDEAL: COMPRASPROCESO IDEAL: COMPRAS

• Las ofertas de proveedores no seleccionados previamente deben evaluarse y calificarse previamente para participar en el proceso de adquisiciones

• Las ofertas de proveedores no seleccionados previamente deben evaluarse y calificarse previamente para participar en el proceso de adquisiciones

EVALUACIÓN DE OFERTASEVALUACIÓN DE OFERTAS

• Participación en Preparación de ofertas: Ingeniería, Calidad, Ventas, Administrativa, Compras y Financiera

• Aspectos que debe contemplar: Especificaciones, dibujos, hojas de datos, requisitos de entrega, planes de inspección y prueba

• Participación en Preparación de ofertas: Ingeniería, Calidad, Ventas, Administrativa, Compras y Financiera

• Aspectos que debe contemplar: Especificaciones, dibujos, hojas de datos, requisitos de entrega, planes de inspección y prueba

• Elaboración y entrega del paquete de propuestas, pliegos o licitaciones

• Revisión para verificar integralidad y exactitud

• Presentación uniforme con un índice estándar

• Elaboración y entrega del paquete de propuestas, pliegos o licitaciones

• Revisión para verificar integralidad y exactitud

• Presentación uniforme con un índice estándar

SUMINISTRO DE PLIEGOS DE SUMINISTRO DE PLIEGOS DE OFERTASOFERTAS

• Asignación de personal

idóneo de las áreas

administrativa, jurídica,

ingeniería, compras y calidad

• Supervisión por el área de

aseguramiento de la calidad

o los auditores internos

correspondientes

• Asignación de personal

idóneo de las áreas

administrativa, jurídica,

ingeniería, compras y calidad

• Supervisión por el área de

aseguramiento de la calidad

o los auditores internos

correspondientes


• Revisar y calificar las propuestas de conformidad

con los criterios, factores

• Características y especificaciones definidas en las

condiciones de las requisiciones de la compra y los

paquetes de oferta

• Revisar y calificar las propuestas de conformidad

con los criterios, factores

• Características y especificaciones definidas en las

condiciones de las requisiciones de la compra y los

paquetes de oferta


ISO 9000: Proveedores de Industria, comercio y servicios:

- Sistema de gestión de Calidad

- Responsabilidad de la Dirección

- Gestión de los recursos

- Realización del producto

- Medición, análisis y mejora

ISO 9000: Proveedores de Industria, comercio y servicios:

- Sistema de gestión de Calidad

- Responsabilidad de la Dirección

- Gestión de los recursos

- Realización del producto

- Medición, análisis y mejora

EVALUACIÓN TÉCNICAEVALUACIÓN TÉCNICA

Requisitos generales para la competencia técnica de laboratorios de inspección y ensayo:

- Equipos y métodos de inspección para determinar características del material

- Organización, Sistema de Calidad

- Personal administrativo

- Equipos, métodos y procedimientos de medición, ensayo, manejo de muestras

- Gestión ambiental

Requisitos generales para la competencia técnica de laboratorios de inspección y ensayo:

- Equipos y métodos de inspección para determinar características del material

- Organización, Sistema de Calidad

- Personal administrativo

- Equipos, métodos y procedimientos de medición, ensayo, manejo de muestras

- Gestión ambiental


AFNOR (Association Francaise de Normalisation) - NF- X50-102: aptitud potencial y cualitativa de un proveedor:

- Información sobre la empresa, organización, personal y productos.

- Operaciones previas como proveedores y trámite de pedidos.

- Fabricación y aspectos relacionados.

- Operaciones complementarias.

- Aseguramiento de la calidad y su organización.

AFNOR (Association Francaise de Normalisation) - NF- X50-102: aptitud potencial y cualitativa de un proveedor:

- Información sobre la empresa, organización, personal y productos.

- Operaciones previas como proveedores y trámite de pedidos.

- Fabricación y aspectos relacionados.

- Operaciones complementarias.

- Aseguramiento de la calidad y su organización.


SELECCIÓN DE SELECCIÓN DE PROVEEDORESPROVEEDORES

CANALES DE ADQUISICIÓNCANALES DE ADQUISICIÓN

1. Selección1. Selección

2. Calificación2. Calificación

CANALES DE ADQUISICIÓNCANALES DE ADQUISICIÓN

1. Selección1. Selección

1.1.Listado de proveedores potenciales1.1.Listado de proveedores potenciales

1.2. Información de proveedores / productos o servicios: datos administrativos, financieros y técnicos.

1.2. Información de proveedores / productos o servicios: datos administrativos, financieros y técnicos.

1.3. Identificación de los factores de evaluación en comité compuesto por Mercadeo, Ventas, Logística, Ingeniería, Administración, Calidad, Finanzas y Compras.

1.3. Identificación de los factores de evaluación en comité compuesto por Mercadeo, Ventas, Logística, Ingeniería, Administración, Calidad, Finanzas y Compras.

ÁREAS DE ACCIÓN ÁREAS DE ACCIÓN PARA LA PARA LA

PRE-SELECCIÓN DE PRE-SELECCIÓN DE PROVEEDORESPROVEEDORES

ÁREAS DE ACCIÓN PARA LA PRE-ÁREAS DE ACCIÓN PARA LA PRE-SELECCIÓN DE PROVEEDORESSELECCIÓN DE PROVEEDORES

1.1. ÁREA DE CALIDADÁREA DE CALIDAD

A. Características de la calidad (Especificaciones)

B. Certificaciones de Calidad (Respaldo)

C. Garantías de Calidad (Responsabilidades)

D. Especificaciones Técnicas (Normas Técnicas)


2.2. ÁREA FINANCIERAÁREA FINANCIERA

A. Fortaleza Financiera (Manejo económico y estabilidad financiera)

B. Fluidez Financiera (Razón Corriente, Capital de Trabajo)


3.3. ÀREA TECNOLÓGICAÀREA TECNOLÓGICA

A. Manejo de la Tecnología (tiempos y calidad)


4.4. ÁREA DE TIEMPOS Y RESPUESTAÁREA DE TIEMPOS Y RESPUESTA

A. Tiempos y Movimientos (a mayor tiempo menor eficiencia)

B. Tiempos Pactados (relación de tiempo de cubrimiento y tiempo comprometido)


5.5. ÁREA DE PRECIOSÁREA DE PRECIOS

A. Precios Pactados

B. Precios Competitivos


6.6. ÁREA ADMINISTRATIVAÁREA ADMINISTRATIVAA. Normatividad y legislación

B. Actitud Gerencial

C. Modelo de Comunicación

D. Experiencia y pericia gerencial

E. Proyección a Largo Plazo

F. Disponibilidad de Instalaciones


7.7. ÁREA DE INVENTARIOSÁREA DE INVENTARIOS

A. Establecimiento de parámetros de control de inventarios

B. Especificaciones de manipulación de los inventarios


8.8. ÁREA DE MERCADEOÁREA DE MERCADEO

A. Tradición e imagen de la marca

B. Tradición e imagen de la empresa

C. Inversiones en publicidad

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES (I)DE PROVEEDORES (I)

Grupo de criterios Criterios

Nivel de precios

Desarrollo de precios (fidelidad de precios)

Créditos de proveedores

Aceptación de costos de flete y transporte

Posibilidad de negocios recíprocos

Calidad técnica

Normas

Garantías de calidad

Plazos de entrega

Cumplimiento de los tiempos de entrega (fidelidad de plazos)Periodicidad de las entregas

Notificación en la demora / suspensión de entregas

Asesoría

Disposición de cooperación / Facultad comunicativa

Elaboración de reclamos

Ofertas de capacitación de los proveedores

Gama de productos

1. Criterios de precios y condiciones

2. Criterios de calidad de materiales

3. Criterios de tiempo

4. Criterios de servicio

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES (II)DE PROVEEDORES (II)

Grupo de criterios Criterios

Política de medio ambiente del proveedor

Transporte y Manipulación

Empaque

Desechos

Retiro de la ubicación del proveedor

Conexiones de transporte

Riesgos de suministro (nacionalidad y ubicación del proveedor)Fuentes de compra del proveedor

Investigación y Desarrollo (know-how técnico)

Capacidades productivas y financieras

Participación en análisis de valores

Encargarse del almacenaje y control de calidad

Flexibilidad (suministros al detal, cambios, etc.)

5. Criterios sobre el Medio Ambiente

6. Criterios de ubicación

7. Criterios relativos a la empresa

2. Calificación2. Calificación

2.1. Calidad: Especificación, lotes recibidos - rechazados, % de aceptación, índice de calidad

2.1. Calidad: Especificación, lotes recibidos - rechazados, % de aceptación, índice de calidad

2.3. Servicio: Cantidad pedida - entregada, porcentaje de cumplimiento, índice de servicio.

2.3. Servicio: Cantidad pedida - entregada, porcentaje de cumplimiento, índice de servicio.

2.2. Precio: Unitario, descuentos, transporte, costos / defectos, costo total, índice de precio.

2.2. Precio: Unitario, descuentos, transporte, costos / defectos, costo total, índice de precio.

2.4. Atención: Número de visitas, esperadas, porcentaje de cumplimiento, índice de atención

2.4. Atención: Número de visitas, esperadas, porcentaje de cumplimiento, índice de atención

2.5. Calidad consolidada: total de índices.2.5. Calidad consolidada: total de índices.

EVALUACIÓNEVALUACIÓN DE OFERTAS DE OFERTAS

Criterios Peso del grupo

1. Criterios de precios y condiciones 0,201.1. Nivel de precios 25 5,01.2. Desarrollo de precios (fidelidad de precios) 20 4,01.3. Créditos de proveedores 20 4,01.4. Aceptación de costos de flete y transporte 15 3,01.5 Posibilidad de negocios recíprocos 20 4,0

Suma 100

2. Criterios de calidad de materiales 0,252.1. Calidad técnica 40 10,02.2. Normas 20 5,02.3. Garantías de calidad 40 10,0

Suma 100

3. Criterios de tiempo 0,203.1. Plazos de entrega 20 4,03.2. Cumplimiento de los tiempos de entrega (fidelidad de plazos) 30 6,03.3. Disposición de entregas 20 4,03.4. Notificación en la demora / suspensión de entregas 30 6,0

Suma 100

Peso del criterio

absoluto

Peso del criterio relativo

4. Criterios de servicio 0,104.1. Asesoría 25 2,54.2. Disposición de cooperación / Facultad comunicativa 30 3,04.3. Elaboración de reclamos 20 2,04.4. Ofertas de capacitación de los proveedores 10 1,04.5. Gama de productos 15 1,5

Suma 100

PONDERACIÓN DE CRITERIOS PONDERACIÓN DE CRITERIOS (I)(I)

Criterios Peso del grupo

5. Criterios sobre el Medio Ambiente 0,155.1. Política de medio ambiente del proveedor 30 4,55.2. Transporte 10 1,55.3. Empaque 40 6,05.4. Desechos 20 3,0

Suma 1006. Criterios de ubicación 0,05

6.1. Retiro de la ubicación del proveedor 20 1,0 6.2. Conexiones de transporte 20 1,06.3. Riesgos de suministro (nacionalidad del proveedor) 40 2,06.4. Fuentes de compra del proveedor 20 1,0

Suma 1007. Criterios relativos a la empresa 0,057.1. Investigación y Desarrollo 10 0,57.2. Capacidades 20 1,07.3. Participación en análisis de valores 20 1,07.4. Encargarse del almacenaje y control de calidad 20 1,07.5. Flexibilidad (suministros al detal, cambios, etc.) 30 1,5

Suma 100

Peso del criterio

absoluto

Peso del criterio relativo

PONDERACIÓN DE CRITERIOS PONDERACIÓN DE CRITERIOS (II)(II)

MATRIZ DE CRITICIDAD DE MATRIZ DE CRITICIDAD DE PROVEEDORESPROVEEDORES

PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3

CRITERIO 1 40%Precio 0.5 15 20 12Crédito 0.4 12 15 16Negocios Recíprocos 0.1 4 3 2

TOTAL 31 38 30

CRITERIO 2 35%Calidad 0.4 14 12 8Normas 0.3 9.5 6 10Garantía 0.3 10.5 8 8

TOTAL 34 26 26

CRITERIO 6 25%Ubicación 0.35 7.5 8.75 6.5Conexiones de Transp. 0.15 3.75 2.5 3Riesgos de suministro 0.20 4 2 5Fuentes de compra 0.30 2 4 6

TOTAL 17.25 17.25 20.5

PUNTAJE TOTALPUNTAJE TOTAL 82.2582.25 81.2581.25 76.576.5

CriteriosCategoría 1Excelente

n = 20

MEDICIÓN DEL ALCANCE DE MEDICIÓN DEL ALCANCE DE OBJETIVOSOBJETIVOS

1.1. Nivel de precios

2.3. Garantías de calidad

3.3. Disposición de entregas

4.4. Ofertas de capacitación de los proveedores

5.4. Desechos

6.2. Conexiones de transporte

7.2. Capacidades

7.5. Flexibilidad (suministros al detal, cambios, etc.)

abajo de todos los competidores

absoluto

muy bien

muy bien

se pueden regre-sar los desechos, reciclaje completo

muy bien (tren, avión, bus)

muy alto

adaptación muy rápida

Categoría 2Bueno n = 15

Categoría 3Aceptable

n = 10

Categoría 4Deficiente

n = 5

Categoría 5Muy mal

n = 0

abajo de algunos competidores

con pequeñas restricciones

bien

bien

la mayoría de las veces

bien (casi todos los medios de transporte)

alto

sin problemas

igual que los de-más competidores

normal

satisfactorio

satisfactorio

parcialmente

no todos

suficiente

con dificultades

arriba de algunos competidores

insignificante

mal

existe se puede desarrollar

de vez en cuando

muy pocos

poco

pesado

arriba de todos los competidores

apenas

muy mal

no existe

ninguno

solo uno

muy escasas

ninguna adaptación

PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL VALOR ÚTILEL ANÁLISIS DEL VALOR ÚTIL

Pasos fundamentales Descripción global de medidas

1. Definición y estructuración de criterios definidos

2. Importancia de los criterios definidos

3. Determinación de las ventajas parciales

4. Emisión del valor útil para cada alternativa

5. Juicio de los beneficios

Selección de los criterios tomados como base para el juicio. Los criterios definidos se derivan del sistema objetivo, bajo cuya base está el problema

Con ayuda de factores de peso correspondiente se evalúan los criterios definidos. La importancia muestra el significado de los criterios individuales

Para cada alternativa se examina en qué medida ésta satisface los criterios. Gráfica de las alternativas en el sistema de valores

Para cada alternativa se indaga el valor útil; a esto sigue un resumen de las utilidades parciales emitidas (síntesis de valores)

Selección de la alternativa con el máximo valor útil

1.1. Nivel de precios

3.3.Disposición de entregas

5.3. Empaque

Alternativa A1 Alternativa A2

Puntos según evaluación

(ver categoría)

Valores útiles ponderado

Puntos según evaluación (ver

categoría)

Valores útiles ponderadoCriterio Peso

Puntos totales

5

4

6

15

10

5

75

40

30

145

20

5

5

100

20

30

150

ESQUEMA DE CÁLCULO DEL ESQUEMA DE CÁLCULO DEL ANÁLISIS DEL VALOR ÚTILANÁLISIS DEL VALOR ÚTIL

¿CUANTO DEBO ¿CUANTO DEBO COMPRAR?COMPRAR?

ESTADO DE RESULTADOSESTADO DE RESULTADOS

• VENTAS TOTALES 100

– Bienes y servicios adquiridos 50

– Costos de M.O.D. 30

– Gastos Generales 15

Beneficios antes de impuestos 5

¿SI USTED DESEA DUPLUCAR LAS UTILIDADES DE ESTA EMPRESA, QUE PODRÍA HACER?

SOLUCIONESSOLUCIONES• AUMENTAR LAS VENTAS TOTALES EN UN

100%

• AUMENTAR LOS PRECIOS EN UN 5%

• DISMINUIR LOS SALARIOS EN UN 16,6%

• DISMINUIR LOS COSTOS GENERALES EN UN 33,3%

• DISMINUIR EL COSTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS ADQUIRIDOS EN UN 10%

Taller Selección de Proveedores: Comercializadora de Calzado La Huella S.A.

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TALLER 4 TALLER 4

GERENCIA DE LOGÍSTICA Y TECNOLOGÍAS

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