Gerencia de

Proyectos

Naturaleza de un

proyecto

Desde el punto de vista de la

organización y del gerente Gerenciar es utilizar con fines y

propósitos determinados los recursos

disponibles”. (Manzanilla, 2000, p9).

Según Miranda (2004), la gerencia de

proyectos surge como una “necesidad de

instaurar un modelo gerencial que dirija y

coordine las diferentes actividades

encaminadas a garantizar la entrega

oportuna del proyecto dentro de las

especificaciones de alcance, costo y

calidad” (p. 19).

El gerente de proyectos se enfoca para

gestionar su trabajo, hoy día es

predominantemente un gerente

preparado académicamente para dirigir

los proyectos ademas que debe ser

proclive a delegar, hacer que su equipo

participe, motivar y liderizarlo.

Áreas del conocimiento necesarias

para poder gerenciar un proyecto

1. GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN

DEL PROYECTO

• Desarrollo del plan de proyecto:

Integrar y coordinar todo el

proyecto, planear y crear un

documento constante, coherente.

2. GERENCIA DEL ALCANCE DEL

PROYECTO

• Planeamiento del alcance:

desarrollar una declaración escrita

del alcance como la base para las

decisiones futuras del proyecto.

3. GERENCIA DE TIEMPO DEL

PROYECTO

• Duración que estima: estimando el

número de los períodos del trabajo

que serán necesarios terminar

actividades individuales.

4. GERENCIA DEL COSTO DEL

PROYECTO

• Planeamiento del recurso:

determinando qué recursos (gente,

equipo, materiales) y qué cantidades de

cada uno se deben utilizar para realizar

actividades del proyecto.

5. GERENCIA DE LA CALIDAD

DEL PROYECTO

• Garantía de calidad: funcionamiento

total de evaluación del proyecto sobre

una base regular para proporcionar

confianza que el proyecto satisfaga

los estándares de calidad relevantes.

6. GERENCIA DE RECURSO

HUMANO DEL PROYECTO

• Planeamiento organizacional:

identificando, documentando, y

asignando papeles del proyecto,

responsabilidades, y relaciones

de divulgación.

Ciclo de Vida de un Proyecto

Tiene objetivos o metas ligadas a la obtención de un producto, proceso o servicio nuevo o mejorado, que es necesario generar a través

de diversas actividades. Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque de forma global contribuyen a obtener un

producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la gestión del proyecto.

Consiste en descomponer la

actividad global del proyecto en

fases que se suceden de manera

lineal, es decir, cada una se

realiza una sola vez, cada una se

realiza tras la anterior y antes que

la siguiente. Con un ciclo lineal es

fácil dividir las tareas entre

equipos sucesivos, y prever los

tiempos (sumando los de cada

fase).

Ciclo de vida lineal Ciclo de vida con prototipo

A menudo ocurre en desarrollo de

productos, procesos o servicios con

innovaciones importantes, o cuando se

prevé la utilización de tecnologías

nuevas o poco probadas, que las

incertidumbres sobre los resultados

realmente alcanzables, o las ignorancias

sobre el comportamiento de las

tecnologías, impiden iniciar un proyecto

lineal con especificaciones cerrada

Ciclo de vida en espiral

El ciclo de vida en espiral puede

considerarse como una

generalización del anterior para

los casos en que no basta con

una sola evaluación de un

prototipo para asegurar la

desaparición de incertidumbres

y/o ignorancias.

Metodología de desarrollo de proyectos

Entre las metodologías para la gestión de

proyectos más comúnmente empleadas se

encuentran:

El Diagrama de Gantt y la gestión de

proyectos

Se compone de dos ejes

donde se recogen las tareas y

actividades que componen un

proyecto y se asocian a un

cronograma, quedando

reflejada su duración,

momento de inicio y plazo de

entrega previsto.

Pert/ CPM, aliados en la gestión de

proyectos

Determina las actividades en que se

desglosa el proyecto, sus

dependencias y su duración para

aplicar una función probabilística que

ayude a calcular el tiempo total de

ejecución en base a una perspectiva

optimista, pesimista o normal que,

combinadas permiten determinar el

tiempo estimado para cada actividad.

CPM, el Camino de la Ruta Crítica

Conociendo las actividades que componen

el proyecto, sus prioridades y sus

dependencias pueden asociarse a un plazo

determinado. De esta forma, es posible

establecer los recursos necesarios en cada

caso y distribuir las cargas de trabajo.

Gestión de proyectos por el

Método de la Cadena Crítica

Es el más joven de todas las metodologías

para la gestión de proyectos propuestas y, sin

embargo, la más aplaudida por sus

excelentes resultados en cuanto a la gestión

de proyectos. Está especialmente indicado

para proyectos complejos por su cualidad

de simplificar el seguimiento y control a

ejercer.

Organizaciones funcionales, matriciales y orientadas a proyectos

La estructura organizacional más tradicional es la

funcional.

En este tipo de estructuras jerárquicas cada empleado tiene un

superior y las personas se agrupan por

especialidades: ingeniería, marketing, producción, entre otros.

Para tener una estructura matricial. Puede existir un

Director de Proyecto que dependa directamente de la

gerencia general o

de alguna otra gerencia funcional.

El Project Management Institute (PMI), sus estándares y certificaciones

El Project Management Institute (PMI) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales

relacionados con la Gestión de Proyectos Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se

encuentra integrada por cerca de 500 000 miembros en casi 100 países. La oficina central se encuentra en la localidad de

Newtown Square.

Certificaciones:

•Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM) es aquel que ha demostrado una base común de conocimientos y términos en

el campo de la gestión de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal

en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas de las cuales 135 son válidas para

el examinando y las otras 15 son preguntas de prueba del PMI (en inglés). Consultado el 11 de noviembre de 2011.

•Profesional en Gestión de Proyectos(PMP) es aquel que ha experimentado una educación específica y requerimientos de

experiencia, ha aceptado ceñirse a un código de conducta profesional y ha pasado un examen designado para determinar y medir

objetivamente su conocimiento en gestión de proyectos. Se requieren 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen

de conocimientos de 200 preguntas. Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos de certificación continuos, de lo

contrario pierde la certificación.

•Profesional en Gestión de Programas (PgMP) es aquel que ha experimentado una educación específica y posee vasta experiencia

en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI. Se requieren

de 8 años de experiencia de trabajo en equipos de proyectos, examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI.

El PMBoK como herramienta del gerente de

Proyectos

La Guía del PMBOK, desarrollada por el Project Management Institute, contiene una descripción

general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos reconocidos como buenas prácticas.

Actualmente en su quinta edición, es el único estándar ANSI para la gestión de proyectos. Todos

los programas educativos y certificaciones brindadas por el PMI están estrechamente

relacionadas con el PMBOK