REPUBLICA DE COLOMBIA

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL

••••••(sae

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACION PUBLICA•

Gerencia del mejoramiento continuoen el Sector Pablico Colombiano

POR: JORGE HERNAN CARDENAS S.*

Director Ejecutivo, Asociaci6n Colombiana para la Modernizaci6n del Estado, ApartadoAare° 875, Bogota D.C.

TABLA DE CONTENIDO

PRESENTACION 9

INTRODUCCION 11

CONTROL TOTAL DE CALIDAD 131.1 Empecemos por definir Calidad 13

1.2 La perspective histOrica del control total de

calidad (CTC) 15

1.3 Algunos criterios o principios del CTC 17

II. EL CTC Y EL SECTOR PUBLICO 252.1 Aspectos criticos para adoptar el CTC en el

sector pUblico 252.2 Un diagnOstico sobre Ia organizaciOn, Ia culture

y el estilo gerencial en Ia empresa 272.3 Algunas sugerencias para adopter el enfoque del

CTC en entidades pbblicas 292.4 Auditorias de calidad 372.5 Un comentario sobre el papel del lider 40

III. ALGUNAS ESTRATEGIAS NACIONALES PARA PROMOVEREL CTC EN EL SECTOR PUBLICO 433.1 Desarrollar e implementer el enfoque gerencial

del CTC en el sector pUblico 443.2 Garantizar avances en Ia calidad 453.3 Ofrecer esquemas de educaciOn 463.4 Realizar el debido reconocimiento de las empresas

y los funcionarios que alcancen los mayores

I og ros 483.5 Generar demanda al Control Total de Calidad en

el sector pUblico 493.6 Fortalecer el Premio Nacional de Ia Calidad y su

papel en el sector ptIblico 51

3.7 Reinstitucionalizar Ia Semana Nacional de la

Cal idad 53

3.8 cConviene instituir un programa nacional de

promociOn del CTC y de la filosofia del mejora-miento continuo en Ia administraciOn pUblica? . . 55

BIBLIOGRAFIA ADICIONAL RECOMENDADA 59

ANEXOS

Anexo 1 i,Quó es y que no es el CTC? 63

Anexo 2 Construyendo una cultura de la calidad 64

Anexo 3 Falacias y riesgos comunes que no permitenejecutar cabalmente Ia filosofia de la calidad . . . 66

Anexo 4 Modelo hipOtetico para adoptar un plan de calidad

en el sector pUblico 68

Anexo 5 Algunos ejemplos del trabajo de los grupos de

mejoramiento en entidades pUblicas 72

Anexo 6 Posibles proyectos hipOteticos de trabajo para

grupos de mejoramiento en entidades

colombianas 74

Anexo 7 Algunas caracteristicas de los grupos de

mejoramiento en las entidades pUblicas 76

Anexo 8 Ejemplos de posibles auditorias de calidad en

entidades de servicios 78

Anexo 9 Auditoria de calidad en empresas de servicios

pUblicos y privados, segim Ia norma ICONTEC-ISO

10004 79

Anexo 10 Criterios del premio presidencial de EEUU para

el mejoramiento de la calidad y el crecimiento de

la productividad en el sector pUblico 83Anexo 11 Ejemplos de indicadores operacionales de calidad

del servicio pUblico 93Anexo 12 Sintesis de un Contrato-Plan: el caso de

Sonatel 95

FIGURAS

FIGURA 1 El Ciclo PHVA como herramienta de mejoramiento

continuo 19

FIGURA 2 Vision amplia del CTC en Ia concepciOn de la

estrategia, Ia tactica y la operaciOn de la entidad . 20

FIGURA 3 Modelo b,asico para el desarrollo de un plan de

calidad en una entidad 31

FIGURA 4 Dos ejemplos de como estructurar esfuerzos del

CTC en las organizaciones 33

FIGURA 5 Aspectos distintivos del proceso de adopci6n

del CTC 35

FIGURA 6 Ciclo de mejoramiento continuo en Ia

organizaciOn 36

FIGURA 7 El proceso de trabajo de un grupo de

mejoramiento 38

PRESENTACION

Los japoneses han instituido la palabra "Kaisen" que significa mejoramientocontinuo y que aplicado a las organizaciones significa su permanentemejoramiento en todos los ambitos, paso a paso, sin punto final.

En el sector pUblico esta nueva filosofia gerencial no es muy conocida y en

consecuencia su potencial se ha subestimado y desaprovechado. De ahi

que el primer paso es difundir sus fundamentos y consideraciones basicas

entre todas las personas interesadas. A este evento se ha asociado Ia

Escuela Superior de AdministraciOn PUblica, su anterior Director, DoctorMarino Tadeo Henao, asi Como su actual Director, Doctor Julio Roballo

Lozano a quienes agradezco el interês con el cual recibieron la idea de sacar

adelante esta publicaciOn.

El trabajo responde de alguna manera al interes que tuvieron en 1990 elDepartamento Nacional de PlaneaciOn y el Fondo Nacional de Proyectos deDesarrollo FONADE, de contar con un documento donde se explorase elalcance del enfoque gerencial de Ia calidad y del mejoramiento continuo enentidades y empresas pUblicas nacionales. En este sentido el trabajo notiene los visos de un trabajo acadernico. Es ante todo un esfuerzo pormejorar la difusiOn y estimular la discusiOn de este tema en el sector pUblicocolombiano. El tamano bastante reducido de este libro facilita el que puedaser leido muy repidamente, es decir, "es un libro de una sofa sentada".

Tengo Ia ferrea convicciOn que lo escrito aqui, que es tan solo una breveintroducciOn de la ideas y conceptos basicos del mejoramiento continuo,cumplire plenamente su propOsito si logra orientar el talento de un grupo

amplio de ejecutivos pUblicos y funcionarios del nivel nacional,departamental y municipal hacia esta filosofia.

La preparaciOn de este trabajo se hizo inicialmente en el Centro de

Investigaciones para el Desarrollo CID de la Universidad Nacional de

Colombia. Agradezco al CID y a Sandra Patricia Pinilla el apoyo para su

realizaciOn. Posteriormente, el trabajo se continuo y concluy6 en Ia

AsociaciOn Colombiana pare la ModernizaciOn del Estado.

9

Deseo agradecer a Martha Cecilia Bernal de Arrieta, quien me animOinicialmente a escribir un documento preliminar y persona que me transmitiOsu interes y entusiasmo en el tema. Marcela Cardenas me apoy6 durante lasapretadas jornadas en las que se escribi6 el documento y revisO varias vecesel original. Diana Molina, anterior directora del FONADE, y Francisco Azueroex-asesor del CONFIS, apoyaron el trabajo a traves de varias charlas ydiscusiones.

Se agradece Ia autorizaciOn expresa de FONADE para permitir IapublicaciOn del trabajo, el cual contiene bastantes modificaciones yampliaciones frente a la version preliminar.

Finalmente, una nota de agradecimiento para John Brian Cubaque por Iacaratula del documento, que con una imagen grafica sintetiza Ia idea delmejoramiento continuo.

JORGE HERNAN CARDENAS S.

Director EjecutivoAsociaciOn Colombiana para Ia ModernizaciOn del Estado

Febrero de 1992.

10

INTRODUCCION

Las organizaciones pUblicas y privadas ofrecen a Ia sociedad bienes yservicios tangibles e intangibles, obtenidos como resultado de procesos detrabajo y de gerencia para la transformaciOn de insumos econOrnicos,financieros y fundamentalmente laborales y de trabajo intelectual enproductos de mayor valor y significado para Ia sociedad.

En el mundo contemporaneo, las organizaciones pUblicas y privadas

enfrentan grandes retos que demandan cambios y mejoramiento

permanente. Las primeras deben ajustarse a los procesos sociales,

econOmicos y politicos para no perder su legitimidad. Las segundas debenadaptarse para sobrevivir en un mundo cada vez mas integrado y

competido. En general, tanto las organizaciones pUblicas como las privadas

encuentran un entorno muy dinamico que ofrece oportunidades y

amenazas.

Cuando las organizaciones sociales enfrentan el reto que impone Iasociedad, mejorando la calidad de sus productos o servicios, utilizando unenfoque gerencial estructurado para priorizar y resolver problemas, unafilosofia empresarial que enfatiza el desarrollo de una culture de Ia calidad,unos principios sabios y generales orientadores del trabajo diario, y unastecnicas estadisticas y administrativas que apoyan este procesopermanente de mejoramiento total, en el que participan todos los miembrosde la organizaciOn, puede decirse que estas han adoptado un enfoquegerencial de la calidad o del Control Total de Ia Calidad, CTC, base delmejoramiento continua

El desarrollo del CTC en el sector privado es una valiosa experiencia,suficientemente reconocida por distintas empresas, que han setialadoinsistentemente Ia bondad de este enfoque en este sector y sus ampliasposibilidades de desarrollo y aplicaciOn.

En el sector pUblico, por su parte, las experiencias y ejcmplos sobre Ia

utilizaciOn del CTC no abundan, mientras que los eternos criticos de

cualquier intento de mejoramiento estatal estan listos a explicar por que

11

este enfoque gerencial no puede funcionar allf, est° sin antes siquierahaberlo examinado con rigor y sobre todo creatividad.

Asi las cosas, los objetivos especificos de este trabajo son: precisar elconcepto del CTC, tanto desde una perspectiva histOrica, como recordandolos principios y criterios que propone; discutir en que condiciones se puededesarrollar este enfoque en entidades del sector pbblico y dar algunassugerencias para evitar que fracase un esfuerzo de esta naturaleza.Asimismo, con base en una experiencia internacional, se propone unesquema para adoptarlo en entidades pOblicas; finalmente, se discutenunas estrategias o recomendaciones para promover en forma mas ampliaeste enfoque en el sector pUblico colombiano.

Este trabajo le interesare a aquelias personas preocupadas por losproblemas de gestiOn de las entidades pithiicas y que edemas creen queuna de las principales limitaciones para el mejoramiento y calidad del sectorpCiblico es la falta de buena gerencia y de imaginaciOn. Los argumentosusualmente citados como obstaculos a una moderna gestiOn, como elproceso presupuestal, el de contrataciOn administrativa, el control fiscal,etc., si bien, introducen rigideces, de ninguna manera acaban con lasposibilidades del mejoramiento continuo.

12

I. EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

1.1 Empecemos por definir calidad

La calidad es sencillamente darle satisfacciOn a las necesidades y

expectativas de los clientes (tanto internos como externos). La buena

calidad esta dada en funciOn de los requerimientos o necesidades de losclientes. El control total de calidad es garantizar el sostenimiento de la

calidad actual y su mejoramiento gradual y permanente.

Alta calidad significa satisfacer cabalmente los requerimientos de los

consumidores, no solo evitandole molestias, sino garantizando que el

producto o servicio es muy apropiado para su uso.

Algunas personas entienden Ia calidad como el grado en el cual un producto

o servicio se ofrece conforme a un conjunto de estandares relacionados

con sus caracteristicas que determinan su valor en el mercado y el

desemperio de Ia funciOn para Ia cual el producto o servicio ha sido

diseriado.

Una alternativa para hacer mas operativo el concepto de calidad consiste

en definir las principales dimensiones de Ia calidad de un producto. El reto

de los gerentes y administradores esta en saber seleccionar cuales

dimensiones deben prevalecer en cada caso particular.

Una lista no excluyente y mas bien complementaria de criterios es la

siguiente:

1. Desempeno. Se refiere a las caracteristicas operativas u operacionales

del bien o servicio. Esta dimension de Ia calidad usualmente involucra

el analisis y medici6n de atributos bastante precisos. (Es el caso de un

televisor, Ia calidad de la imagen y del sonido).

2. Rasgos especiales. Se refiere al conjunto de caracteristicas

adicionales o suplementarias del bien o servicio que se ofrecen adernas

13

de las estrictamente necesarias para su normal funcionamiento. Estos

rasgos especiales pueden ofrecerse de manera opcional segOn el

interes del cliente.

3. Confiabilidad. Esta dimension establece Ia probabilidad de que elproducto deje de funcionar correctamente en algOn momento deltiempo. La medida mas popular es Ia del tiempo transcurrido hasta elprimer dafio del producto.

4. Conformidad. Hace relaciOn a cOmo el producto o servicio involucraespecificaciones de algOn tipo. Es el grado mediante el cual el disetiodel producto y sus caracteristicas del proceso de producciOn oprestaci6n y su posterior operaciOn cumplen con estandarespreestablecidos. (Como ejemplos de criterios de conformidad en eldiserio, cabe resaltar, en la producciOn de un electrodomestico, Iaescogencia de las panes elactricas que lo componen pueden integrarsey disenarse de conformidad con unos criterios aceptados en el campode los especialistas y un conjunto de normas tecnicas).

5. Durabilidad. Aborda eI problema del analisis de Ia vida del producto ycuanto puede aprovecharse antes de enfrentar su deterioro.

6. Servicio y relaci6n de Ia empresa con el cliente. Se concentra en elanalisis de Ia cortesia, velocidad, habilidad en la atenciOn y sistemas derelaciOn post-yenta entre Ia empresa y el cliente.

7. Aspectos esteticos. Considera cOmo es el producto fisicamente, cOmosuena, c6mo sabe, cOmo se siente o cOmo huele. Se relaciona conconsideraciones subjetivas y juicios personales que reflejan laspreferencias individuales.

8. Calidad percibida. Pretende caracterizar Ia vision intuitiva del cliente

sobre eI producto y su reputaciOn.

Aunque las anteriores dimensiones abordan fundamentalmente y de

manera general el problema de la calidad de un producto, posteriormente,

a lo largo del trabajo, se mostraran formas para considerar con detalle el

14

problema de Ia calidad de un servicio en general y de los servicios pUblicosen particular. Lo importante a este punto es entender el concepto de calidadcomo un concepto amplio que integra diferentes dimensiones de Ianaturaleza de un bien o servicio. Wuales dimensiones deben privilegiarseen cada caso? ciertamente esta es una consideraciOn estrategica que lecorresponde a cada gerente definir.

1.2 La perspectiva hist6rica del control total de calidad (CTC).

El CTC es un enfoque de gerencia que tiene como finalidad satisfacer lasnecesidades de los clientes de Ia organizaciOn (sea esta pUblica o privada).

Los clientes pueden ser internos o externos. Los clientes externos son losque reciben los productos o servicios de Ia organizaci6n en cuestiOn, y losinternos quienes tienen Ia responsabilidad de !lever a cabo el trabajo de laentidad.

Para una cabal asimilaciOn del enfoque del Control Total de Calidad, tal

como se le conoce hoy, este se debe entender como la sintesis de visiones

distintas prevalecientes en diferentes momentos de la historia del control

de calidad.

La historia del movimiento de Ia calidad ha tenido tres epocas bien distintas,cada una de las cuales ha arrojado grandes ensetianzas:

La primera, aquella en Ia que los expertos en calidad defendian

exclusivamente el control estadistico de calidad. En esta epoca los

procesos se estudiaban con un claro enfasis estadistico y se controlaban

las causas o factores que incidian en su variabilidad. Este mótodo dependia

mucho de las inspecciones de lotes, el analisis de datos, Ia evaluaciOn

ex-post, y exigla el rechazo de lotes de producciOn o el reprocesamiento,

etc, y perdiO parcialmente su enorme popularidad inicial gracias a nuevos

conceptos gerenciales, nuevas tecnologlas de administraciOn y de

producciOn, el use de los computadores, etc. De este enfoque se resalta Ia

preocupaciOn de "gobernar los procesos productivos", controlarlos,

manejarlos, evitar que se comporten erraticamente.

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Posteriormente, en una segunda etapa, vino un period° de la administraciOnde sistemas de calidad, donde se advertia que Ia calidad no podria mejorarsino se tenian sistemas gerenciales adecuados de manejo, que Iagarantizaran desde un comienzo. Es decir, un "vehiculo

gerencial-administrativo de la calidad" en Ia empresa, que aplicaba los

siguientes conceptos: planes de calidad, sistemas de calidad, estrategiasde calidad, comites de calidad, grupos de participacidn, circulos de calidad,

etc.

Recientemente, en lo que podriamos considerar Ia tercer etapa, que solotiene unos pocos arios de existencia, los expertos en calidad son mas bienvendedores del concepto de conciencia y responsabilidad por Ia calidad.El enfasis recae ahora en como cambiar la cultura organizacional y generarun ambiente laboral que garantice un decidido compromiso con Ia calidaddel trabajo de toda la organizacidn, con Ia calidad del trabajo de cadapersona y del trabajo de grupo. Es decir, en Ia tercer etapa entendemos Ia

calidad como cultura de Ia organizaciOn.

Expertos en el CTC serialan que en Ia actualidad es necesario lograr unbalance entre estas visiones de la calidad: (i) La calidad como tecnologia ycomo tecnica estadistica al servicio del mejoramiento de los procesosproductivos, (ii) La calidad como sistema gerencial y de manejo del trabajoy (iii) La calidad como filosofia y cultura gerencial y del trabajo diariol.

Kaouro Ishikawa seriala que: "en su interpretaciOn mas estrecha, calidad

significa calidad del producto. En su interpretaciOn mas amplia, calidad

significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de Ia informacidn,

calidad del proceso, calidad de la division, calidad de las personas,

inciuyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad

del sistema, calidad de Ia empresa, calidad de los objetivos, etc. Nuestro

enfoque bAsico es controlar Ia calidad en todas sus manifestaciones"2.Es decir, como lo dice Marino, calidad total "... es desde la oportuna

1 Ver a Donald W. Marguardt, "Meeting the World Wide Challenge, en Quality Progress.

Agosto, 1988.

2 KAORU ISHIKAWA. "6Qua es el Control Total de Calidad? La modalidad japonesa",

Bogota, Editorial Norma, 1989. El subrayado es nuestro.

16

atenciOn de una Ilamada telefOnica, hasta el establecimiento de una politica

corporativa"3.

El Control de Calidad Total se entiende entonces como un sistema integralde manejo organizacional en el cual todos los empleados estân envueltosen un esfuerzo bien planeado y bien dirigido de mejoramiento continuo entodos los sistemas y procesos y por supuesto fundamentalmente orientadoal cliente.

Asi las cosas, los gerentes de las organizaciones pUblicas o privadasinteresadas en promover un enfoque gerencial del CTC deben alcanzar dosobjetivos fundamentales:

El primero, crear una cultura a lo largo de Ia organizaciOn de tal forma quetodos los empleados se encuentren orientados a satisfacer las necesidadesdel cliente mediante la realizaciOn de aquellas actividades o servicios que

garantizan desde la primera vez, y siempre mejor, el cumplimiento de esasexigencias de los clientes.

El segundo objetivo de la gerencia es poner en operaciOn un mecanismo oinstrumento mediante el cual esa nueva actitud se pueda planear, ordenary orientar en forma lOgica y con herramientas de trabajo apropiadas,enfocàndola al logro de resultados empresariales u organizacionalesevaluables. Es decir, un mecanismo que permita que los empleadosparticipen activamente en un proceso formal y continuo de mejoramiento.

1.3 Algunos criterios o principios del CTC

El Anexo 1 sintetiza lo que entendemos es y no es el control total de calidad.Varios criterios o principios son utilizados por el enfoque del CTC y comoveremos estos son aplicables tanto al sector privado como al sector pUblico:

(i) El objetivo del Control Total de Calidad es Ia satisfacciOn total del

cliente, tanto interno como externo.

3 Hernando Marino, "Control Total de Calidad". Bogota, Tercer Mundo Editores, 1989.

17

(ii) La filosoffa del CTC solo podria funcionar cuando se defineexplicitamente y se acepta en forma generalizada que Ia calidad es Iaprioridad institucional.

(iii) El CTC es un enfoque gerencial de mejoramiento continuo, en todoslos contextos de Ia organizaciOn, orientado a Ia satisfacciOn total delcliente, paso a paso, sin punto final.

(iv) El control de trabajo, bajo los conceptos de CTC, se basa en unaactividad continuada de cuatro pasos que los japoneses denominancirculo de control: planear en funciOn de las necesidades yexpectativas del cliente, implementar lo planeado, verificar lo ejecutado,actuar sobre lo verificado. En Ia Figura 1 se detalla graficamente elcirculo del control. Cabe destacar que el proceso de planear no soloexige identificar un conjunto de metas validas, sino que ademas debeindicarse lo que los empleados necesitan saber para alcanzar las metas.Planear significa, entonces, conocer el cOmo. Es decir, saber que sedebe hacer hoy para Ilegar mariana a las metas previstas.

(v) Se debe verificar que cads una de las etapas del proceso productivo ode servicio garantice la calidad que requiere el cliente. (i.e: a) Mejorar lacalidad en el diserio y su respuesta a las cambiantes necesidades delcliente; b) mejorar la calidad en el proceso de producciOn; c) mejorar lacalidad del proceso de compras de Ia empresa, yenta y de serviciodespuès de yenta; d) recoger permanenternente las observaciones desus clientes, e) fortalecer el esfuerzo de investigaciOn, desarrollo ygeneraci6n de nuevos productos, y f) mejorar Ia calidad de Ia gerenciay la capacidad de planear a largo plazo (Ver Figura 2).

(vi) El CTC demanda un cambio cultural de Ia organizaciOn, que ademasexige un permanente esfuerzo de educaciOn a todo nivel, desde Ia altagerencia, la gerencia media y el nivel operario.

(vii) En el contexto de una division o departamento de una empresa, se

considera que el siguiente paso en el proceso productivo o deservicios de Ia division o departamento es justamente su cliente. En

otras palabras, el CTC busca acabar con las rivalidades y el

18

4 1

Fiedefifilrel Proceso

AJUSTAR

kilc,didas

CorrectKas

Polfticas

Explicitas

a largo Objetivos

plazo Cuantificables

FIGURA 1

EL CICLO PHVA COMO HERRAMIENTA DE

MEJORAMIENTO CONTINUO

Tornado de "Como gerenciar el Mejoramiento Continuo: Sistema de Gerenciapara el logro de la Calidad Integral". Alborada 2.000, Organizaci6n CORONA,

Bogota, 1989.

FIGURA 2

VISION AMPLIA DEL CTC EN LA CONCEPCION DE LA

ESTRATEGIA, LA TACTICA Y LA OPERACION DE LA

ENTIDAD*

C

PLANEACION A LARGO PLAZO

---)

—> ESTRATEGIA

EREN

CALIDAD DE LA GERENCIA, LA INVES-TIGACION Y DESARROLLO Y ELAVANCE EN EL DESARROLLO DENUEVOS PRODUCTOS.

PLANEACION DE MEDIANO PLAZO

CTC

TACTICA

CALIDAD DE DISEInIO, EVALUACIONDE NUEVOS PRODUCTOS.

PLANEACION ANUAL

OPERACION

CALIDAD DE PRODUCCION, CALIDADDEL PROCESO DE COMPRA DE IN-SUMOS, VENTA DE PRODUCTOS, YSERVICIOS.

Tornado de Ichiro Miyauchi, 'Total Quality Control in Japanese Concept',Uni6n Japonesa de Cientfficos e Ingenieros (JUSE), Octubre, 1989

-,

seccionalismo de las diferentes areas y divisiones de Ia empresa. En

este orden de ideas, el departamento de contabilidad debe ver en lagerencia financiera un cliente que tiene sus propias necesidades y

expectativas.

(viii) Para entender efectivamente el concepto de calidad es necesarioponerse permanentemente en el lugar del cliente, sea este el clienteexterno (el usuario de servicios pUblicos o servicios sociales, o elciudadano que aplica para la obtenciOn de un subsidio, o Ia consecuci6nde una licencia o permiso) o el cliente interno, y entender asf lasexigencias y responsabilidades del producto o servicio de Ia empresa odel servicio del departamento o division. Esta es una forma muy util parapoder cumplir en la organizaciOn aquella famosa frase que dice "actuarlocalmente pero pensar globalmente", edemas de ser una magnificaforma para zanjar diferencias y dirimir tensiones innecesarias entregrupos y secciones de las organizaciones.

(ix) En el CTC esta implicito -como filosoffa gerencial- un respeto por elindividuo y por Ia totalidad de sus capacidades humanas ylaborales. Los trabajadores deben sentirse cOmodos y a gusto en laempresa, lo que exige respetar su autonomia y espontaneidad. De ahfque el CTC promueve principios tales como: a) los gerentes de nivelintermedio deben delegar en sus empleados tanta autoridad como sea

posible; b) el CTC construye un sistema de administraciOn dondeparticipan todos los empleados; c) el trabajo debe ser estimulante; d)incluso en el nivel de operario se concibe a los empleados como lfderesy jefes de si mismos, con plena participaciOn de Ia labor de la empresa.

(x) El CTC implica un cambio de actitud a todo nivel, que pretende o fomenta

el trabajo que se da con hechos y datos y no con supuestos yvaguedades. En otras palabras, el CTC se propone evitar el usarinstitucionalmente palabras y frases tan comunes, coma: "creo que sr,

"ahf vamos", "yo opino", ' ya casi", "mas o menos" o medir con unidades

tales como "jurgo", "enorme", "diminuto", "poquito" etc. El CTC objeta

los procesos decisorios que saltan a conclusiones sin suficiente

informaciOn y analisis. El CTC exige entonces de un mayor rigor en el

contenido y en la naturaleza de Ia comunicaciOn organizacional.

21

(xi) En el enfoque de CTC, el tiempo de las personas y los recursosinstitucionales se dedican prioritariamente alas pocas cosas importantesy no a las muchas triviales. En este sentido el CTC implica identificarpermanentemente y en forma dinamica la situaciOn actual, la situaciOn adonde se quiere Ilegar (en funci6n de la empresa y el cliente) y el caminopara lograrlo, asi como los problemas mas criticos que deben sortearsecon exito. En este sentido hay que saber asignarle el tiempoprincipalmente a aquellos pocos asuntos cruciales y no dispersarseinnecesariamente en muchas actividades irrelevantes.

(xii) La construcciOn de una cultura de la calidad expresada tambien en laalta significaciOn del trabajo diario y el papel de las cosas pequerias.Asi, se promueve el cuidado y debido manejo de asuntos muyimportantes a veces considerados intrascendentes por rutinarios, y unacultura del trabajo personal que le exige a cada persona que seconcentre mas en lo que sale de su oficina o de su escritorio que en loque Ilega o se concentra allf.

En sintesis, el CTC es un esfuerzo por hacer las cosas correctamente,desde la primera vez y siempre mejor, mediante el mejoramientocontinuo, paso a paso. El CTC se propone ademas, elevar la calidad de la

vida en la empresa y del trabajo y el bienestar de sus empleados. El CTC

demanda un claro compromiso y liderazgo gerencial, y un proceso

administrativo y de cambio cultural concomitante, de largo plazo.

Conviene resaltar por qua insistimos en hacer las cosas correctamente

desde la primera vez, para lo cual se podrian intentar varias justificaciones.

La mejor es aquella que hace notar que en la mayoria de tareas y servicios

pUblicos no parece haber una separaciOn nitida entre producci6n y

consumo; es decir, cuando se recibe un servicio publico domiciliario o se

diligencia una licencia o un permiso en la administraciOn ptiblica, la relaciOn

entre el cliente y la instituciOn se da simultaneamente con el proceso de

producciOn del bien o servicio. Luego, no hay lugar para las inspecciones

y desechos de producciOn defectuosa o los reprocesos que eventualmente

pod rian ocurrir con los lotes de producciOn industrial. Es decir, no hay lugar

para equivocaciones o errores porque inmediatamente generarantraumatismos con los clientes y en la instituciOn.

22

Construir una cultura de Ia calidad es una tarea encomiable e intensa y devarios atios. En el Anexo 2 se detallan varios de los componentes de unaverdadera cultura de Ia calidad, tales como:

(i) conocer a cabalidad las necesidades del cliente interno y externo ycuantificar o tener conciencia de los costos y efectos de la mala calidad; (ii)concebir y manejar los procesos productivos y servicios como sujetos almejoramiento permanente; (iii) construir procesos deliberativos y decisoriossOlidos, con participaciOn de todas las personas involucradas; (iv) propiciaresquemas y formas de trabajb y de organizaciOn que desarrollen todo elpotencial creador y de participaciOn de cada miembro de Ia organizaciOn;(v) promover permahentemente y concretar la feliz real izaciOn de diferentesproyectos de mejoramiento de Ia calidad en diferentes contextos de laorganizaciOn, donde se exprese efectivamente el compromiso con Ia calidadde los miembros de Ia organizaciOn; (vi) lograr la unanime aceptaciOn de lacalidad como norma fundamental del trabajo de la organización y del trabajodiario de cada colaborador y (vii) propiciar en la organizaciOn una actitudirremediablemente constructiva, que garantice una orientaciOn hacia lapermanente bUsqueda de soluciones a todo nivel en la organizaci6n ydesarrollar o propiciar una mayor motivaciOn individual y de grupo basadaen el logro.

23

II. EL CTC Y EL SECTOR PUBLICO

2.1 Aspectos criticos para adoptar el CTC en el sector piiblico

Los principios mencionados anteriormente son en lo fundamental aplicables

a un segmento del sector pUblico y con mayor razOn al universo de las

empresas pUblicas nacionales o locales. Sin embargo, hay requisitos y

condiciones precisas que limitan su amplia utilizaciOn en el sector pi:iblico,

entre las cuales cabe mencionar4:

(i) Como el CTC propone un cambio en Ia culture de la organizaciOn, setrata de un esfuerzo gerencial de largo plazo, de varios atios, que

demanda enorme continuidad, claridad y liderazgo. Asi las cosas,

entidades pUblicas que no tengan una minima estabilidad gerencial,especialmente en Ia gerencia media, tendrian gran dificultad para

adoptar este enfoque. De otro lado, el CTC no se puede desarrollar en

entidades donde es imposible definir con alguna certeza o cierta claridadla agenda de trabajo del proximo mes.

(ii) El CTC requiere liderazgo y un esfuerzo sisternatico para comprometer

a toda la organizaciOn. El desarrollo del CTC es un esfuerzoindelegable del propio gerente, que no se puede confiar

exclusivamente a una division de Ia entidad. De ahl que entidades

pUblicas donde el gerente y la alta gerencia no tengan el tiempo

necesario para apropiar y desarrollar adecuadamente el enfoque nopod hen proceder exitosamente con el.

(iii) La orientacibn hacia el cliente (interno y externo) es definitiva para

desarrollar el CTC con exit° en Ia empresa lo cual exige conocer

las necesidades del cliente interno y externo, y su grado de satisfacci6n

con el servicio, como informaciOn clave para definir los esfuerzos de

mejoramiento institucional. En consecuencia, entidades pUblicas que

no logran Ilegar a un consenso sobre quien es su cliente y como lo

4 Algunas de estas ideas las sugirieren Carolyn Burstein y Katheleen Sedlek, "The FederalQuality and Productinity Effort, en Quality Progress, octubre 1988.

25

pueden servir, tienen evidentemente dificultades para adoptar el

enfoque.

(iv) El CTC exige se provea una adecuada capacitaciOn y entrenamientoen gerencia y manejo de calidad a todo el personal de Ia empresa.Entidades pUblicas que no puedan convocar y capacitar a todos susempleados, tendran dificultades con el enfoque.

(v) El CTC demanda sistemas de reconocimiento e incentivo creados a

todo lo largo de Ia empresa y en funciOn de los esfuerzos demejoramiento del producto o servicio. Entidades piblicas con rigidezen esta materia no podran adoptar cabalmente este enfoque gerencial.

En sintesis, Ia viabilidad de adoptar el enfoque del CTC en el sector pCiblico

depende de las repuestas a estas preguntas:

1. tLa entidad por su tradici6n y madurez gerencial puede manejar conexit° programas de mediano y largo plazo, sin abandonarlos odescuidarlos en el corto plazo?

2. i,La entidad tiene recursos econOmicos y logisticos para apoyar esta

estrategia?

3. gerente tiene clara conciencia de Ia importancia del concepto de Iacalidad y de su expresiOn particular en Ia instituciOn que lidera?, tienetiempo para invertirle a la estrategia de Ia calidad y esta dispuesto aliderar el proceso?

4. tLa entidad tiene un cliente o varios clientes que son fãcilmente

definibles?

5. i.Es posible comprometer y motivar a los funcionarios para establecer

programas de mejoramiento y calidad, con metas claras demejoramiento?

6. tUna vez establecido el entrenamiento, capacitaciOn, sistemas de

reconocimiento, grupos de participaciOn, etc., los funcionarios se

comprometeran sisternaticamente con este esfuerzo?

26

Todo esto permite esperar que muchas entidades pOblicas podrian sentirse

atraidas por el esquema gerencial del CTC. Los principios son sencillos ysabios y las posibilidades de desarrollo sinórgico de Ia organizaciOn y Ia

integraciOn institucional utilizando este enfoque pueden ser grandes. Sin

embargo, cabe advertir que no solo superando las seis preguntas anteriores

se tiene exito con el CTC. Esta filosof fa presenta claras exigencias, que elgerente no debe desconocer. El Anexo 3 ilustra posibles riesgos en el

desarrollo del CTC.

2.2 Un diagn6stico sobre Ia organizacidn, Ia cultura y el estilo gerencialen Ia empresa

Como paso previo al desarrollo de una estrategia para el mejoramiento

continuo, muchas empresas y entidades del sector pOblico que adoptan el

enfoque gerencial de Ia calidad realizan previamente evaluaciones sobreIa organizacion. El objetivo no es otro que conocer Ia cultura y el estilo

gerencial pre-existente, asi como identificar aquellos procesos y acciones

vitales donde deben centrarse los principales esfuerzos en el proceso demejoramiento.

El tipo de consideraciones que usualmente deben contemplarse en estas

evaluaciones son las siguientes5:

- i,Cu61 es Ia misiOn de la empresa, de Ia entidad o establecimiento

pbblico? 60uó productos o servicios se ofrecen?

- 6Quienes son los clientes internos y externos?

.Mide Ia empresa o entidad su exito en terminos de Ia identificaciOn y la

satisfacciOn de las exigencias y expectativas de los clientes? 6Tiene Ia

empresa sistemas agiles de evaluaciOn de la satisfacciOn de sus clientes?

6COmo se comunica Ia empresa con sus clientes, y coma con los

proveedores?.

5 Estas preguntas se toman principalmente aunque con ajustes de: "How to get started:

Implementing Total Quality Management", Washington: Federal Quality Institute, 1990.

27

- e:,Que tanto enfasis se pone en Ia prevenciOn y en la planeaciOn en

contraposiciOn al control de incendios?

- ,Como se generan en Ia empresa las innovaciones y en general todas

las ideas para mejorar?

tTiene Ia empresa algim sistema institucional para estimular, estudiar y

canalizar todas las sugerencias de sus colaboradores o de Ia propia

comunidad? ,Que tan efectivo es?

- i,Que premia o que reconoce y valora la empresa?

i,Hasta que punto se emplea, se \.,a y estimula el trabajo en equipo?

i,Cómo son las relaciones de la gerencia con el sindicato?

,Que tanto colaboran las unidades funcionales? ,Hay conflictospermanentes?

- i,Goza la dirigencia ejecutiva de credibilidad ante los gerentesintermedios y de linea o de area? tAnte los trabajadores?

e,Que tipo de gerencia se practica? t.Es autocritica o es participativa?

i,Que tanta autoridad y discreciOn tienen los empleados para Ia toma de

decisiones? tSe delega la autoridad hasta los niveles mAs bajos

posibles?

i,Cual es Ia actitud hacia el entrenamiento, educaciOn y capacitaciOn en

Ia organizaciOn?

,Cual es Ia actitud hacia el trabajo con calidad? enfatiza Ia calidad

del producto terminado o Ia calidad del proceso?

'6Estan los valores, fines, objetivos, politicas y procedimientos de la

empresa claramente definidos y ampiiamente divulgados?

28

6Tiene la empresa abundancia de prioridades, o se han definido y

expresado las primordiales?

2.3 Algunas sugerencias para adoptar el enfoque del CTC en entidades

pUblicas

Para comenzar, es necesario que en el sistema de Ia evaluaciOn de

desempeno de los gerentes se introduzca una mayor responsabilidad en el

desarrollo de la calidad y fomento de Ia productividad de la empresa. Estoimplicaria, por ejemplo, que el Presidente de Ia Republica se comprometiese

formalmente con una politica de mejoramiento de la calidad y elevamiento

de la productividad del sector pUblico.

Igualmente, demandaria que los gerentes se hicieran cada vez mas

conscientes de Ia importancia de la calidad y asimismo que Ia comunidad,

que recibe los servicios y productos pUblicos, cuente con procedimientos

para evaluar y demandar que Ia calidad de los productos pUblicos sea

satisfactoria.

Ahora bien, el CTC puede aplicarse en el sector pUblico de diferentesmaneras, ajustado a las caracteristicas y necesidades de cada entidad. Sin

embargo, algunas ideas generales pueden ayudar a definir como realizar

este proceso que sera critico para el exito del mismo.

En primer lugar, cabe serialar un modelo basico o una gula general para

construir un plan de mejoramiento de la calidad: para arrancar se necesita

el compromiso de la alta gerencia, Ia cual debe establecer Ia vision de laentidad en materia de calidad. Aqui el compromiso es producir un

enunciado escrito muy claro, de unas 10 a 20 lineas, que sea viable, creible

y suficientemente amplio y generico y fundamentalmente que cumpliendolo

o recordandolo dia a dia permita Ilegar o acercarse a la calidad. Antes de

establecer esta vision es necesario que ademas de tener claro el diagnOstico

de calidad de su empresa, los ejecutivos pUblicos conozcan los conceptos,

tecnicas y la filosofia de Ia gerencia de la calidad, y ojala entren en contacto

y visiten otras organizaciones avanzadas o maduras en el desarrollo del

CTC.

29

Posteriormente, se puede conformar un Comae de Ia Calidad en Ia

empresa, escogiendo personas con conocimiento en el tema, liderazgo yreconocimiento que garanticen cierta representaciOn. A continuaciOn vieneuna declaraciOn de estrategia o que otros Ilaman declaraciOn de politicas,donde se esfuerza por dar direcciones alas que instrucciones, darindicaciones universales y efectivas aplicables para todo momento y quepermitan que nuevas politicas especificas de calidad se desarrollen enniveles inferiores de Ia organizaci6n. Algunas organizaciones sefialan queuna vez escrita y aprobada Ia politica, asta debe ser firmada por Ia alta

gerencia, para resaltar su compromiso.

Luego, se debe emprender un vigoroso proceso de educaci6n,entrenamiento y capacitaciOn para los trabajadores que les permita cumplircon el plan de mejoramiento de Ia calidad. Ademas, el personal seriaconstantemente estimulado para entender su responsabilidad en el procesode mejorar Ia calidad y Ia productividad de Ia empresa y la forma depromover Ia calidad. Esto incluye sistemas âgiles de docunnentaciOn ycomunicaciOn, asi como talleres, circulares, boletines, mecanismos deinducciOn y promociOn, entrenamiento, etc. La empresa o entidad debeestar dispuesta a invertir recursos y apoyar este proceso, con ayuda deasesores externos si es necesario. Como se repite con frecuencia, el CTC

comienza y termina con Ia educaciOn.

Una vez se avanza en el proceso de capacitaciOn, es posible escogerobjetivos concretos de mejoramiento, con metas especificas

(cuantificables). Posteriormente, se identifican los programas y proyectos,se disefia el proceso de adopciOn y desarrollo de los proyectos, el esquemade participaciOn y evaluaciOn. La Figura 3 ilustra como el proceso debeampliarse y desarrollarse, hasta adquirir su verdadera magnitud a medida

que se Ilega a Ia base de Ia organizaciOn.

En el CTC el trabajo en equipo y la gerencia interfuncional a todos los niveles

es visto como un mecanismo importante para mejorar los procesos y

servicios. En consecuencia, Ia gerencia y la gerencia-media deben estar

dispuestas a trabajar con una estructura mas participativa.

30

VISION

FASEDE POLITICAS

CONCEPTUALIZACION

OBJETIVOS

METAS DE MEJORAMIENTO(Indicadores Cuantitativos) PLAN

1FASE

TACTICA

NI,

DESARROLLO DE PROGRAMAS Y PROYECTOSDESARROLLO DE CIRCULOS

PROCESO DE EVALUACION

FIGURA 3MODELO BASICO PARA EL DESARROLLO DE UN

PLAN DE CALIDAD EN UNA ENTIDAD 1/

1/ Tornado de J. Stephen Sarazen "El Desarrollo del Plan de Calidad: Unasunto clave en el interes en el cliente'', en Quality Progress, octubre de1988.

El Centro para Mejoramiento de Ia Productividad en el Sector PUblico de losEstados Unidos ha precisado aun mas los pasos generales, necesarios paraadoptar el enfoque (Anexo 4) 6 . Aqui cabe resaltar que tanto en el sectorpUblico como en el sector privado es necesario seguir un proceso deconscientizaciOn sobre el CTC y luego de un proceso de organizaciOn yplaneaciOn, que debe Ilevar al diseilo de una estrategia y una clara reflexiOnde como enfocarla. Es usual que las entidades seleccionen unas areascriticas o unos proyectos piloto, antes de proponer la expansion delenfoque del CTC.

Una experiencia gradual no solo es lOgica y conveniente desde el punto devista operativo sino que permite que Ia entidad pueda Ilegar eficientementea una expansion sOlida, a un proceso de madurez continuo y al necesariodesarrollo de estos conceptos enmarcados en el contexto y caracteristicasde la entidad. La entidad tiene derecho a equivocarse desarrollando suprograma de CTC y aprender como debe desarrollarlo. Una o variesexperiencias piloto seguramente haran este proceso menos traumatico ymas provechoso.

Existen muchas formas organizacionales para estructurar los esfuerzosdel CTC en las organizaciones. Un par de ejemplos puede ayudar a veralgunas posibilidades (Ver Figura 4). Alli se observa como los nombres yconceptos pueden varier ligeramente segt:in el caso, para permitir una mayor

o menor participaciOn por areas, por regiones, por funciones o por arreglosinterfuncionales en Ia organizaciOn y segOn la naturaleza del trabajo que seconfia a los equipos de acciOn o equipos de mejoramiento.

En sintesis, el esquema de "gobierno" y manejo de Ia idea del CTC debe

ajustarse a Ia naturaleza, caracteristicas e intereses de cada organizaciOn.

De forma tal que la entidad debe desarrollar su propia estrategia de adopci6n

del CTC en clara concordancia con sus necesidades y posibilidades.

6 Conviene destacar que en febrero de 1986 una directiva Presidencial del gobierno de ese

pals instruia sobre la necesidad de incremental la productividad de la rama ejecutiva antes

de 1992. Hoy en dia este programa incluye un claro Onfasis en la calidad.

32

FIGURA 4EJEMPLOS DE COMO ESTRUCTURAR ESFUERZOS DEL CTC EN

LAS ORGANIZACIONES

EJEMPLO A:

CONSEJO

EQUIPODE LA

COORDINADORCALIDAD

V DE APOYO

SUBCONSEJODE LA

CALIDAD PARAEL AREA

CONSEJOSINTERFUN-

CIONALES DEMEJORAM IENTODE LA CALIDAD

CONSEJOSINTERFUN-

CIONALES DEM EJO R AM IENTODE LA CALIDAD

SUBCONSEJODE LA

CALIDAD PARAEL AREA

EQUIPOSLIDERESDE LAS

DIV ISIONESDEL AREA

EQUIPOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO(FUNCIONALES; INTERFUNCIONALES;

ORIENTADOS A PROPOSITO DEFINIDO)

EQUIPOSLIDERESDE LAS

DIVISION ESDEL AREA

EQUIPOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO(FUNCIONALES; INTERFUNCIONALES;

ORIENTADOS A PROPOSITO DEFINIDO)

EJEMPLO B:CGP

COP COMITE GUIA DEL PROCESO DEMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

CGC -COMITE DE GESTION DE CALIDADEAP - EQUIPOS DE ACCION Y PROCESO

CGC

CGC

EAP

I CGC CGC CGC CGC

EAP EAP EAP EAP

Para entender el proceso de adopciOn del CTC en forma dinàmica se tienela Figura 5, que ilustra la secuencia de las principales acciones de unproceso de adopciOn del CTC. Esta figura se complementa con Ia Figura6, que ilustra el proceso del ciclo de mejoramiento continuo.

Para el iogro de metas especificas de mejoramiento y proyectosespecificos se deben promover en la medida de lo posible los grupos departicipaciOri o grupos de mejoramiento continuo. Estos equipos seutilizan cuando es deseable y màs eficiente comprometer un grupo y nodejar la responsabiliciad en manos de un solo individuo. Los gruposrealizan tareas diversas, tales como: establecer metas de mejoramiento,analisis de un proceso, tomar una acciOn correctiva, coordinar trabajointerfuncional y el mejoramiento de la calidad integral.

Los grupos naturales son aquellos integrados por el jefe y sus

colaboradores y trabajan en tareas propias de su misiOn. Un grupo

primario, por el contrario, lo conforman equipos interfuncionales, que

trabajan en proyectos de mejoramiento, y se desintegran cuando se logra

el objetivo.

Los circulos de calidad, otro tipo bastante especial de equipos demejoramiento, se generan mediante la participaciOn enteramentevoluntaria de sus miembros, tienen gran autonomia, son grupos pequenos,se concentran en un tema o problema de interes corn& que los convoca,buscan su soluciOn o desarrollo y propenden por el desarrollo mutuo y elautodesarrollo de sus miembros.

Cabe destacar que los grupos naturales, los grupos primarios y los circulos

de calidad responden a diferentes conceptos y necesidades. Estos

diferentes tipos de grupo deben recibir preparaciOn en las tècnicas del CTC

y en ei propio manejo de grupos, en las tecnicas de estructuraciOn y

soluciOn de problemas y las siete herramientas estadisticas aplicadas al

mejoramiento. Son bienvenidas all( las metodologias para despertar Ia

creatividad en un grupo de trabajo y para generar una mejor

caracterizaciOn de un problema y obtener una exhaustiva lista de ideas y

34

Trabaje con clien-tes y proveedorespara mejorar lacalidad.

Integre los ob-jetivos de mejo-ramiento al planestrategico y ope-rativo de la Entidad.

Forme grupos de lagerencia media ybusque compro-meterlos con isestrategia.

Promocione circu-los de calidad ogrupos de trabajoespecifico.

Desarrolle los Pro-

yectos Especificos.

•

Conozca y estudieexperiencias exito-sas y programas deotras organizacio-nes.

Desarrolle y anun-cie los objetivos ypoliticas de calidadde la alta gerencia.

Eva10e la disposi-tion de la Entidad aasumir el CTC, de-sarrolle criterios deevaluation.

Desarrolle el sopor-te (Comite de Ca-lidad, Facilitadores,Asesores).

Desarrolle la estra-

tegia de CTC.

FIGURA 5ASPECTOS DISTINTIVOS DEL PROCESO DE

ADOPCION DEL CTC 11

Construya eintegre el

mejoramiento

continuoen todos los

sistemasde la

organization,por ejemplo:

a) En la selecciOn e

induction de

personal.

b) En el proceso

de presupues-taciOn.

c) En el sistema de

promociones

institucionales y

reconocimien-

tos.

d) En los sistemas

de information

gerencial.

MONITOREE, EVALUE, REDISENE

11 Tornado, aunque con algunos ajustes, de Lloyd S. Baird, Richard W. Beatty, y Craiz E.

Schder, "Lo quo puede hater el gerente orientando a ,esultados pare el mejoramiento

de la candad" en Duality Progress, rnarzo de 1988.

FIGURA 6

CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA

ORGANIZACION 1/

GRAN PROPOSITO(Principios y Misi6n)

SISTEMAS DE CONTROL

(Auditoria) /

PRACTICAS

CLAVES

GRUPOS DEMEJORAMIENTO

OBJETIVOS DE

MEJORAMIENTO

METAS DE

MEJORAMIENTO

PROCESOSCRITICOS

SISTEMA DE

MEDICION

ti Tornado de "Como Gerenciar el Mejoramento Continuo, Sistema de Gerencia para el Logro de la Calidad Integral" alborada 2.000Organizaci6n CORONA. Bogota, 1988

soluciones a un problema7 . Ademas, requieren lideres que provengarr delmismo grupo, facilitadores que asesoren y faciliten el trabajo del grupo ypersonas de contacto con la organizaciOn que garanticen que las ideas delgrupo se articulen, de alguna forma, a Ia organizaciOn.

La experiencia internacional sobre Ia aplicaciOn de los grupos demejoramiento continuo, grupos naturales y circulos, en entidades pUblicastiene varios ejemplos meritorios. En el Anexo 5 se ilustran algunosproyectos adelantados por estos grupos de participaciOn.

Las posibilidades de extender la filosoffa del CTC a entidades pUblicasnacionales es ilimitada; solo esta restringida en su alcance por nuestraimaginaciOn. La efectividad de un programa de esta naturaleza dependecriticamente, eso si, de que Ia entidad desarrolle y madure en su propiocontexto el concepto del CTC, y que haya adoptado coherentemente y conel debido apoyo y espacio institucional una estrategia de mejoramiento deIa calidad.

Al respecto y, solo para efectos de sugerir el amplio alcance de estainiciativa, se proponen varios ejemplos de proyectos de mejoramiento decalidad en instituciones pCrblicas (Anexo 6). Esta lista ayuda a visualizarposibles proyectos de mejoramiento para entidades tales como el DANE,TELECOM, ESAP, ECOPETROL, entre otras.

En Ia Figura 7 se ilustra dinamicamente Ia secuencia de acciones necesariaspara desarrollar los grupo de participaciOn hasta que estos Ilegan a proponersoluciones a problemas; posteriormente, se logra verificar su efectividad.

Luego de revisar experiencias exitosas y criticas en la adopciOn de grupos

de participaciOn en entidades pirblicas norteamericanas, es posible extraer

algunas enserianzas sobre las condiciones que obstaculizan su desarrollo.Al respecto puede consultarse el Anexo 7.

7 Una referencia etil y algo sintetica puede ser, Ogliastri, Enrique, Gerencia Japonesa y

Circulos de Participacien en America Latina. Bogota, Editorial Norma, 1988, capitulo II y

apendices del mismo. Asi como Kauro Ishikawa, LQue es el Control Total de Calidad? La

modalidad japonesa, Editorial Norma, Capitulo XII.

37

FIGURA 7

EL PROCESO DE TRABAJO DE UN

GRUPO DE MEJORAMIENTO

10 cSe necesean o os9

9 ienfloue la efecnsidad

8 Portga en practroa la soluclon

°— con poslbles rorrece,ortes

ol 7 B.O. one de la soluryon

6 Busque la solucleto

1 5 Idennfigue soluccones

a Anallce las raises cane y efectos del problerna

Seleccein del problema o proyecto a estudiar.

2 IdentificaclOn de problem..

1 Formacien de un grupo de participacIón soluntario.CapaceaciOn de los rulembros por el Irder.

2.4 Auditorias de calidad

El sistema de control de calidad de una organizaci6n pUblica, puedeevaluarse con auditorias externas o internas de calidad a toda la entidad ouna parte de esta. A este respecto, internacionalmente se valida Ia idea de

que una auditoria de calidad tiene por lo menos tres capftulos biendefinidos: (i) auditorias de Ia calidad del producto, (ii) auditorias del procesoo de los procesos de la entidad, y (iii) auditorias tanto a los sistemas decalidad, como al plan y estrategia pare el desarrollo de la calidad. En elAnexo 8 se serialan posibles ejemplos de estos tres grandes componentesde la auditoria de calidad en el sector pbblico, escogiendo al azar cincoinstituciones pith!ices nacionales (ICETEX, ADPOSTAL, TELECOM, DANE yCOLPUERTOS).

Debe senalarse que tambien es posible evaluar Ia calidad de serviciospbblicos utilizando la norma 10004 ISO-ICONTEC. Esta opciOn ya ha sidoaprovechada por INDUMIL y por e! ISS-Cundinamarca. En este Ultimo casopara evaluar el desempeno de sus catorce Centros de AtenciOn BasicaCABS. En el Anexo 9 se detalla la norma recomendada por ICONTEC ydesarrollada por la OrganizaciOn Internacional de Estandares (ISO).

Asimismo, para evaluar el avance logrado por una entidad pbblica en eldesarrollo del Control Total de Calidad es posible realizar permanentementeautoevaluaciones, examinando los aspectos y componentes masimportantes de este enfoque gerencial. Una alternative concreta es utilizarun instrumento general, como puede ser los criterios que se usan paraentregar alguno de los premios de Ia calidad.

A manera de ejemplo, en el Anexo 10 se describen los criterios que utiliza

el gobierno norteamericano pare el Premio Presidencial de la Calidad a

entidades pUblicas. Con esta gufa o una similar o ajustada, cualquier

organizaciOn puede hacer un ejercicio de evaluaci6n sisternâtica de sus

esfuerzos en el mejoramiento continuo y el CTC. Las areas de interes

de esta evaluaciOn giran alrededor de: (i) Papel y compromiso de Ia alta

8 Ver Diagnostico de la Gesti6n de Calidad de los Centros de AtenciOn Basica, Institute de

Seguros Sociales, seccional Cundinamarca, preparado por ICONTEC, 1989, Bogota.

39

gerencia para crear y desarrollar una cultura de Ia calidad, asi Como unsistema gerencial de aporte. (ii) Papel de la calidad en el proceso deplaneaciOn estrategica y operativa de la entidad. (iii) Analisis de los sistemasde servicio al cliente, conocimiento de sus necesidades y expectativas,evaluaciOn de su satisfacciOn. (iv) EvaluaciOn de los sistemas decapacitaci6n de Ia organizaciOn para desarrollar el potencial creador yde participaciOn de los ejecutivos y trabajadores en el esfuerzo del CTC;evaluaciOn de los sistemas de reconocimiento a las contribuciones de lostrabajadores al CTC. (v) EvaluaciOn de los sistemas que utiliza laorganizaciOn para promover el trabajo en grupo y Ia participaciOn ycompromiso de los trabajadores en el CTC. (vi) Sistemas de mediciOn yanalisis de datos en relaciOn con la calidad que utiliza la organizaciOn. (vii)examen de las caracteristicas. (viii) Examen del enfoque utilizado por IaorganizaciOn para garantizar y asegurar el Control Total de Calidad enprod uctos y servicios, y Ia integraciOn del control con el proceso continuo.(ix) Examen detallado de los resultados medibles y verificables de las

practicas del CTC en Ia organizaciOn.

2.5 Un comentario sobre el papel del lider

Aunque aparentemente es mas facil reconocer el liderazgo que definirlo, sonimportantes unos comentarios sobre el particular, por cuanto su papel en elproceso de adopciOn y autodesarrollo del concepto del CTC es definitivo.

Los lideres deben ayudar a construir el sistema de valores de Ia instituciOn.Esto insinUa entonces su papel en definir el alcance del CTC, en precisar enqua consiste, cOmo se expresa y cOmo se mantiene esa cultura de la calidad.

Alguien dijo con acierto que: "si las palabras ensenan el ejemplo arrastra",de ah1 que Ia mejor forma de ayudar a construir un sistema de valores sea

empezando con el comportamiento del lider. Asi, y solo por tomar un

ejemplo, si Ia organizaciOn quiere resaltar la importancia de una gerencia

participativa, Ia alta gerencia debe entonces creer en ella y rescatar

ferreamente el potencial de la gente, y las bondades de un liderazgo

apoyado en la biisqueda de consensos, Ia persuasion y los compromisos;

y no en un liderazgo basado en el ejercicio de jefaturazgos y el use del poder

formal.

40

Una forma de identificar Ia presencia de liderazgo en una organizaciOn esprecisar si las funciones basicas del lider se cumplen, esto es: psi losindividuos participantes estan aportando a Ia organizaciOn todo supotencial?, esi estan aprendiendo permanentemente? psi estan satisfechos

y se estan desarrollando como personas?, Ia organizaciOn le respeta yofrece un espacio digno a cada individuo que le permita contribuir efectivay eficazmente a Ia organizaciOn, ejercer sus libertades, e intereses y todaslas habilidades y capacidades?.

Aunque es dificil definir que hace y que no hace, puede ser muy CAD resaltaralgunas de las mas importantes responsabilidades del lider: 9 i) Su primerresponsabilidad es ayudar a definir Ia realidad en la organizaciOn, es decir,por ejemplo, que puede ser prioritario y que no en un momento dado. ii)Como ya se anotO, debe procurar el desarrollo de una cultura y unos valoresy su mantenimiento en esa organizaciOn. En el caso que nos compete, ellider ayuda a definir Ia importancia de Ia calidad en la organizaci6n; iii) loslideres deben construir Ia legitimidad y fortaleza de Ia instituciOn; iv) loslideres deben ayudar a construir entre todos los miembros de la instituciOncierto sentido de pertenencia e imprimirle o mantener en la organizaciOn un"momentum" o vitalidad institucional que motive y comprometa a todas laspersonas, que las haga plenamente participes del esfuerzo colectivo de esaorganizaciOn; v) los lideres tambien deben preocuparse por formar ydesarrollar nuevos lideres, aunque sobre este punto hay amplio debate.

9 Para una interesante discusiOn, ver: "Leadership is an art", Max De Pree; Dell PublishingGroup, Nueva York, 1989.

41

III. ALGUNAS ESTRATEGIAS NACIONALES PARA

PROMOVER EL CTC EN EL SECTOR PUBLIC()

Para poner en practica el concepto del CTC en el sector ptiblico colombiano,

es necesario considerar diferentes estrategias de caracter nacional:

1 Comprometer al alto gobierno con el desarrollo de Ia calidad yproductividad en el sector pUblico.

2. Desarrollar e implementar el enfoque gerencial del CTC, con las practicasad ministrativas correspond ientes.

3. Garantizar que ano a ano se logren avances en Ia calidad, ahorro entiempo y eficiencia de los productos y servicios prestados por entidades

4. Ofrecer esquemas de educaci6n amplios y mecanismos para desarrollaruna cultura de la calidad en el sector pUblico y motivar su difusiOn yconsolidaciOn.

5. Desarrollar esquemas que garanticen una amplia promociOn yreconocimiento de empresas y funcionarios que realizan los mayoreslogros. Disenar procedimientos de auditoria para evaluar el alcance dediferentes esfuerzos.

6. Buscar mecanismos para generar una genuina preocupaciOn por Iacalidad en el sector lot:11)11c° (promover "la demanda del CTC en el sectorpUblico").

7. Fortalecer el Premio Nacional de Ia Calidad y estimular Ia participaciOnde entidades pthlicas.

8. Reinstitucionalizar Ia Semana de Ia Calidad con actividades especialespara el sector ptIblico.

43

9. Coordinar un programa nacional de apoyo al CTC y al mejoramiento

continuo dentro del sector pbblico.

A continuaciOn desarrollaremos algunos aspectos y elementos de las

estrategias sugeridas.

3.1 Desarrollar e implementar el enfoque gerencial del CTC en el sectorp6blico

Es necesario avanzar mds en la conceptualizaciOn de los principales

elementos del CTC en el contexto de una empresa o programa pUblico y

desarrollar su aplicaciOn con algunos ejemplos concretos y experiencias

sugestivas, analizadas en forma sistematica. A este respecto cabe

reflexionar sobre: a) la misiOn de la entidad o del programa pOblico, b)

definir los principios del CTC y Ia gerencia participativa en este contexto, c)

serialar el eventual papel de un plan estrategico para mejorar Ia calidad del

servicio pUblico, etc.

Existe evidencia internacional sobre como se ha dado este proceso para

programas pUblicos. Por ejemplo, C. Burstein y K. Sedlak mencionan 680

programas pUblicos de los Estados Unidos, en los que participan dos

millones de personas, donde ya se estd aplicando el CTC. En Ia medida de

lo posible, algunos esfuerzos meritorios de Ia experiencia internacional

podrian analizarse para sacar algunas conclusiones de interes, asi como

algunos intentos nacionales dignos de mencionar: INDUMIL, empresa que

ya ganO un Premio Nacional de la Calidad, compitiendo con firmas privadas;

CERROMATOS0 10 , ADPOSTAL; y de alguna manera ImpuestosNacionales il y Procuraduria General de Ia Naci6n. Las dos primeras son

empresas Oblicas productoras de bienes, Ia tercera es una empresa

10 No es propiamente una empresa pUblica pero si una empresa mixta, con capital pUblico

y privado, adscrita al IFI y que ha utilizado el enfoque de la planeaciOn estrategica y la

gerencia de la calidad.

11 La experiencia de Impuestos Nacionales no se puede caracterizar propiamente como la

adopci6n del CTC, pero su administraciOn se ha modernizado y se apoya en la

administraciOn y planificaci6n de proyectos siguiendo la tecnica ZOOP de los alemanes.

Y tambièn ha creado las bases para transformar la cultura organizacional pre-existente,

acogiendo algunos principios antes mencionados.

44

pUblica de servicios, Ia cuarta es una entidad que realiza una de las tareasesenciales del gobierno y Ia quinta es una instituciOn que tiene Ia complejatarea de velar por el cumplimiento de Ia ConstituciOn y Ia ley, el respeto delos derechos humanos y el debido y diligente desarrollo de la administraciOnpUblica; todas estas empresas y entidades u organizaciones tienenesfuerzos de aplicaciOn del CTC. Tambien se puede mencionar el caso de

Ia GobernaciOn de Antioquia que incursionO en el CTC con apoyo de

EAFIT.

El resultado de estas experiencias es todavia limitado. Obviamente sedemanda de un enorme esfuerzo antes de poder transformar la culturaorganizacional pre-existente. Sin embargo, lo importante es que algunas deestas experiencias Ileguen a consolidarse al punto que el escepticismocampante resulte mas adelante como una actitud anacrOnica y en desuso,que no se compadece con la filosoffa del mejoramiento continuo, que aplicapor igual en el sector pUblico y el sector privado.

Puede ser util examinar con algiin cuidado y rigor estos avances parasenalar coma se expresa a la fecha el enfoque gerencial del CTC en estasentidades pUblicas colombianas, examinando las caracteristicas,diferencias y similitudes y el alcance esperado. Y de esta forma contribuira desarrollar la teoria del CTC en nuestro media.

3.2 Garantizar avances en la calidad

Se puede proponer que, luego de un cuidadoso analisis de las necesidadesdel servicio pUblico, se establezcan indicadores adecuados de calidad delservicio pirblico (segiin el criteria del usuario). Esto permitiria generar unmarco para medir o evaluar periOdicamente el desemperio de las empresas

o programas pUblicos.

En las empresas pbblicas de caracter nacional, el gobierno podria seguir

permanentemente sus avances, utilizando para esto un sistema integral de

evaluaciOn de desemperio, donde Ia calidad sea una de los elementos a

considerar.

45

Para empresas del nivel local el gobierno nacional podrfa asesorar yestimular a los gobiernos departamentales y locales interesados en lamateria, para que los gobernadores, alcaldes y gerentes de entidades delnivel local lideren sus propios programas. El Anexo 11 ilustra genericamentecomo podrian diseriarse los indicadores de calidad para el serviciotelefOnico, electric°, portuario y postal. Ejercicios similares podrfanhacerse con programas pUblicos, tales como el de credit() agropecuario,vacunaciOn masiva, hogares de bienestar, etc. -Iambi& se debendesarrollar indicadores de calidad internos aplicables y entendibles en elpropio ambito de la empresa, entidad, programa o servicio.

Serie muy interesante que las entidades pkilicas colombianas realizaranfrecuentemente mediciones de la calidad de sus productos o servicios, deconformidad con unos criterios acordados y ajustados a la naturaleza delbien o servicio. Y que anualmente se comprometieran ante el ministeriorespectivo para avanzar en alguna medida en el indicador correspondiente.Asimismo, es perfectamente posible esperar que Ia Contralorfa General deIa Republica, en el marco de sus nuevas responsabilidadesconstitucionales, como es la de realizar selectivamente control de gestiOn yde resultados, instituya el concepto de calidad de los bienes o servicioscomo uno de los elementos del control de resultados.

3.3 Ofrecer esquemas de educaciOn

Los teOricos del CTC sefialan con mucha frecuencia, como se anot6anteriormente, que el CTC empieza y termina con Ia educaci6n, tantopara personas del nivel directivo, como para nivel de la gerencia media, elnivel de supervisores, el de los empleados y los operarios.

La educaciOn debe ser teOrica y practice. Las personas deben aplicar

directamente en su lugar de trabajo lo que aprenden y asf Heger a enriquecer

aCin mes el analisis en el salon de clase. En el JapOn Ia capacitaciOn sobre

CTC se ha dado de diferentes formas. Aunque lo usual es un curso general

de seis meses, con conferencias teOricas 5 dfas por mes. Ademas se han

utilizado todos lo metodos, incluidos los videos y Ia television, pare unalcance masivo.

46

En el sector piblico colombiano se podria aprovechar la experienciapedagOgica japonesa, con los ajustes necesarios. Se podria utilizar unsistema de educaciOn escolarizada y no escolarizada, con libros de texto,videos, estudios de caso y experiencias propias de las institucionescolombianas para discusiOn en los grupos de trabajo. Un aspecto esencialde esta estrategia es la preparaciOn de capacitadores y multiplicadores, asicomo de los facilitadores que trabajan en grupos pequenos y circulos decalidad. Se debe garantizar que haya unos especialistas responsables de IaproducciOn de excelentes materiales de difusiOn masiva y unoscapacitadores asistentes para trabajar en cada una de las empresas yentidades pUblicas interesadas. Cabe resaltar acA el papel que en losEstados Unidos tiene el Institute Federal de Ia Calidad, que tiene entre susfunciones crear el interes por el tema de la calidad en entidades pUblicas deese pals y proveer consultores privados para apoyar a las empresas. EsteInstitute ofrece un curso de un dia de duraciOn que se dicta con el objetivode ayudarle a los ejecutivos pUblicos a tomar la decision sobre si les

conviene o no adoptar el enfoque del CTC.

Cabe aqul un comentario sobre la relaciOn entre la educaciOn para el CTCy la educaci6n formal. Y se debe serialar enfAticamente que una empresano se introduce autornaticamente en la cultura de la calidad solo porque susindividuos se capaciten debidamente y con excelentes maestros en sustecnicas y en sus conceptos. Para que progrese este experimentodebidamente es necesario que haya unos individuos orientados al Iogro ycapaces de desarrollarse por si mismos. Por lo anterior, el CTC no se puededar en entidades donde reina un ambiente clientelar, burocrâtico en el peorsentido de Ia palabra y con ejecutivos pbblicos que tienen una visionpatrimonial del Estado, que reclaman para si, para satisfacer su ego, suvanidad, sus ansias de poder o su deshonestidad, los medios y recursos del

Estado.

El CTC demanda organizaciones integradas por personas orientadas allogro. Esto es, personas que no los motiva el poder, ni el sentido deafiliaciOn o pertenencia, sino fundamentalmente que su motivaciOn radicaen el sentido de realizaciOn, de alcanzar las metas previstas, de desarrollarlos proyectos propuestos, bien sean estos proyectos o estas metasindividuales o de grupo. La orientaciOn al logro es definitive en

47

organizaciones que enfrentan retos y desafios, que deben innovar ycompetir, que tienen oportunidades y amenazas. En sintesis Ia personaorientada al logro no estara tranquila o satisfecha hasta tanto no estanrealizados sus proyectos y metas previstas. Este tipo de motivaciOn puedefacilitarse si el sistema de educaci6n formal (tanto a nivel de primaria,

secundaria y universitario) se caracteriza por ofrecer una educación activaque desarrolle un sentido de independencia intelectual de los educandos;que promueva al maximo su capacidad de aprender a aprender; que lespermita posteriormente desarrollarse por si mismos el resto de sus vidas yque en sintesis enfatice una cultura basada en el logro y en Ia superaci6n

individual.

Esta breve disgresiOn con el objeto de no caer en la tentaciOn de pensar que

solo con excelentes videos y contenidos de capacitaciOn podra progresar

la cultura de la calidad en las instituciones publicas colombianas.

3.4 Realizar el debido reconocimiento de las empresas y losfuncionarios que alcancen los mayores logros

Para atraer la atenciOn sobre el control total de calidad es importante otorgarpremios (o distinciones) para individuos y empresas que hayan contribuidode manera especial al desarrollo y difusiOn del CTC en el sector pCiblicocolombiano. Estos premios ayudan a ubicar parametros de referencia yderroteros claros a entidades pUblicas y a las personas mayormentemotivadas y exitosas con estas tecnicas gerenciales.

Por su parte, el proceso de evaluaciOn y selecciOn de empresas por IaadopciOn del CTC exige de una cuidadosa auditoria, que debe serconducida por un grupo altamente calificado de especialistas de lossectores pCiblico y privado, que indirectamente con su evaluaciOn yrecomendaciones enriquezca las entidades e individuos participantes.

Este grupo debe ser apoyado econOmica y administrativamente por el

gobierno, para facilitar su labor. En el evento de crear un premio de esta

naturaleza se sugiere que sea el alto gobierno, asistido por el grupo de

especialistas, el que se ocupe de Ia adjudicaciOn del premio. Las empresas

o individuos destacados con esta distinciOn pueden edemas asumir un

liderazgo posterior en el entrenamiento de otras entidades pUblicas.

48

De otro lado, es necesario flexibilizar el manejo de personal de manera quese puedan generar en el sector pUblico los incentivos y el reconocimientoeconOmico que hoy no tienen vigencia. Este fue en parte el espiritu delgobierno y del legislador cuando se aprobO Ia Ley 60 de 1991. Sin embargo,el proceso reglamentario de esta Ley, en general no elabor6 mayormentesobre esta materia.

Algunos de los incentivos pueden ser monetarios (reconocimiento poraportes puntuales a la calidad y productividad del sector ptblico; programaso acuerdos entre Ia empresa o Ia entidad pUblica y sus funcionarios paracompartir los ahorros y mejoras por racionalizaciOn de la administraciOn;premios econOmicos a Ia excelencia y distinciOn en el servicio; sistemas debonificaciones por sugerencias e innovaciones en el servicio, etc). 0 puedenser reconocimiento no monetario (tales como certificados, places, cartaspor distinciOn en el servicio provenientes de Ia alta direcciOn, presentaciOnde casos meritorios en publicaciones y boletines informativos internos).

3.5 Generar demanda al Control Total de Calidad en el sector pUblico

A continuaciOn, se esbozan mecanismos adicionales para introducir unapreocupaciOn por el CTC en el sector pUblico y en general por aumentar losniveles de responsabilidad por la gestiOn pUblica:

La primera opci6n para promover Ia demanda del CTC en el sector póblicoconsiste en capacitar y motivar a los funcionarios para que se conscienticendel significado y el valor e importancia que tiene el mejoramiento de Iacalidad, asi como los costos de Ia male calidad y que sean ellosdirectamente quienes autOnomamente promuevan el desarrollo de Iacalidad de la empresa.

Puede mencionarse como una segunda opciOn la promoci6n de

mecanismos tales como "los Contratos-Plan" o "contratos de

desempeno", en los cuales el gobierno que actba como duelio y Ia empresa

pUblica como gestor, firman un acuerdo de desemperio de Ia empresa,

donde se pueden introducir metas especfficas sobre calidad, entre otras

variables de gestiOn. Los Contratos-Plan se diserian para definirlesderroteros claros a las empresas.

49

Estos contratos exigen esfuerzos en su definiciOn y condiciones especialesen Ia empresa publics (cierta estabilidad financiera y madurezadministrative). El Anexo 12 ilustra el ejemplo tipo de un Contrato-Plan. Allfse puede observar que en las secciones 3 y 4 se establecen metas concretesen materia de calidad. Por lo tanto, en las empresas que tengancontratos-plan, tal como esta previsto con ICT, ECOPETROL, HIMAT,TELECOM se puede pensar en introducir clausulas contractuales precisas

sobre calidad.

Una tercera opciOn es establecer estatutos para los usuarios de todos losservicios pUblicos o indistintamente para usuarios de programas pUblicos,donde se establezcan y precisen con amplitud ciertos derechos de losusuarios sobre Ia calidad del servicio Esta seria una derivaciOninteresante de lo que establece la ConstituciOn en sus Articulos 367 y 370respectivamente.

Una primer experiencia en esta materia, aun cuando timida, se da para elsector de agua potable, con el Decreto No.951 de 1989.

Finalmente, no deben descuidarse los mecanismos adicionales deacercamiento del usuario a Ia GestiOn PUblica:

(i) El sistema de Mee abierta (tal como hoy lo tienen Ia Contraloria y IaProcuraduria) para recibir denuncias anOnimas. Este sistema si biendemanda adecuada logistica y publicidad, ya que los usuarios no loutilizan intensamente o correctamente por desinformaciOn, tiene suspropias virtudes.

(ii) La reglamentacion del derecho de peticiOn y del proceso de quejas yreclamaciOn de todos los servicios y entidades pUblicas, garantizando eldebido registro pOblico y difusiOn de esta informaciOn y de lasactuaciones administrativas correspondientes.

(iii) Las encuestas por correo pre-pagadas a usuarios para evaluar la calidaddel servicio, tal como lo hace el sector privado.

50

(iv) La contrataciOn o realizaciOn frecuentemente de auditorias

especializadas (pUblicas o privadas) para realizar auditorfas de calidad

del producto, calidad del proceso productivo y del sistema de calidad,

con ei objeto de evaluar el desempeno de la empresa o entidad pUblica

o de algiin programa o servicio en especial.

(v) Los sistemas de linea abierta para atender al cliente o al usuario, tal como

lo tiene hoy ADPOSTAL.

3.6 Fortalecer el Premio Nacional de Ia Calidad y su papel en el sector

ptiblico

En 1975, mediante el Decreto No.1653, el Ministro de Desarrollo creO elPremio Nacional de Ia Calidad, que se proponia actuar "como estimulo a IaacciOn en favor del desarrollo tecnolOgico e industrial del pals, mediante laaplicaciOn de sistemas adecuados de calidad".

Desde un comienzo y segUn el Decreto, se estableciO con claridad que: "elPremio podria ser otorgado a empresas comerciales, industriales y de

servicio, a entidades pUblicas y a los ciudadanos que a juicio del ConsejoNacional de Normas y Calidades, sobresalgan de manera especial por lacalidad de sus productos o servicios o por haber contribuido eficazmente amejorar la calidad en el ambito nacional."12

Entre 1976 y 1988 se otorgaron 42 premios, 41 de estos a empresas privadasy solo uno es para una empresa pUblica: INDUMIL y ninguno se le ha dadodirectamente a una persona.

En Ia actualidad el Premio adolece de varios problemas. El primero de elloses la escasa participaciOn del sector privado, ya que usualmente cada ariosolo se inscriben cerca de 10 - 20 empresas para participar en el Premio.

Esto puede obedecer a la poca difusiOn y promociOn del mismo y al poco

conocimiento en la industria de los procedimientos de evaluaciOn de lacalidad. Un segundo problema existente es Ia capacidad y restriccioneslogisticas del Consejo de Normas y Calidades y ahora del Ministerio deDesarrollo, para realizar las evaluaciones de calidad de las firmas

12 El subrayado es nuestro.

51

participantes y liderar el proceso. En tercer lugar, con Ia excepciOn deINDUMIL en 1988 e ICA en 1981, nunca mas se ha tenido participaciOn deentidades pUblicas, ni tampoco como se afirm6, se ha entregado el Premioa personas. En consecuencia se debe empezar por promover el Premioentre las empresas privadas, los particulares y por supuesto en Ia propiaesfera gubernamental.

Con el mayor desarrollo del pals en materia de calidad, el Premio podriamejorarse hacia adelante, por lo menos en seis aspectos especificos:

(i) DiscusiOn conceptual entre expertos sobre las caracteristicas deseablesdel Premio: naturaleza del Premio, el objetivo que cumple, Ia forma depromoverlo y difundirlo y los parametros precisos con los que seevaluarian las firmas a partir de 1992.

(ii) El Premio podria administrarse por una organizaciOn independiente, sinanimo de lucro, respetable tecnicamente, bajo Ia tutela del Ministerio deDesarrollo, y sujeto a unos criterios tecnicos, de administraciOn yevaluación precisos. La entidad que obviamente podria coordinar esteesfuerzo es Ia Corporaci6n Calidad.

(iii) El Premio podria contar con un fiducia financiera para el manejo de unadonaciOn inicial del gobierno y de eventuales aportes de firmasanteriormente ganadoras y entidades interesadas, que garantice losrecursos anuales necesarios para Ia administraciOn del mismo y parauna masiva y mas tecnica difusiOn y promociOn. Adernas, las firmasparticipantes cada alio podrian financiar parcial o totalmente los gastosque demande su participaciOn.

La administraciOn financiera podria hacerla directamente Ia entidadespecializada que administra el Premio o una entidad financiera. Lasempresas privadas, especialmente las acreedoras al Premio, podrianestar conscientes que se benefician del buen nombre del Premio y de sureputaci6n, y por lo tanto es lOgico esperar que el sector privado podriaayudar a financiarlo, una vez definidos los detalles de su contenido yadministraciOn.

52

(iv) Ademas de una mejor conceptualizaciOn tacnica, es necesario pensar,dentro del esquema propuesto, en mecanismos para una ampliadifusiOn. Logrando que anualmente mas entidades pUblicas y privadasparticipen y se preocupen por el Premio, incluidas firmas pequeiias.

(v) Los consumidores colombianos deben conocer lo que significa elPremio y cuales son las empresas ganadoras. Esta serla una forma paramejorar la percepciOn nacional de Ia importancia de Ia calidad ycontribuir a una mas rapida difusi6n.

(vi) Las firmas ganadoras deberian estar sujetas, como condiciOn pararecibir el Premio, a evaluaciones aleatorias posteriores, para ver simantienen o no los niveles de excelencia en la calidad.

3.7 Reinstitucionalizar Ia Semana Nacional de la Calidad

Para empezar hay que recordar Ia historia del pals con relaciOn a la Semanade Ia Calidad: en 1975 el gobierno nacional firm6 un Decreto (el 913 de1975) donde ordena Ia celebraciOn de "la Semana Nacional de Ia Calidad"en una fecha de ese ano. En el Decreto seiialaba en su considerando que:"es necesario promover y difundir en Ia industria, el comercio, los servicios,Ia administraciOn publica y las organizaciones profesionales la aplicaciOn

de sistemas adecuados de control de calidad, con el fin de lograr una mayorsatisfacciOn de los usuarios y consumidores, mediante productos oservicios de calidad asegurada, teniendo en cuenta los imperativoseconOmicos, nacionales e internacionales."13

El Decreto senalaba ademas, que la direcciOn de la Semana de Ia Calidadde 1975 estarla a cargo de Ia Superintendencia de Industria y Comercio, conIa colaboraciOn de ICONTEC.

Este evento solo se celebrO en dos ocasiones, hasta que desapareci6

completamente. El objetivo de esta celebraciOn era agitar el debate en torno

a temas de Ia calidad total. Se realizaban conferencias, foros, apareclan

articulos y escritos en periOdicos y en el Ultimo dia de Ia Semana se

13 El subrayado es nuestro

53

entregaba el Premio Nacional de Ia Calidad. La financiaciOn estaba a cargode entidades pUblicas, privadas y multilaterales.

Para retomar esta valiosa iniciativa dejada de lado hace decada y media, yadelantar una Semana de Ia Calidad se podria tener en cuenta lo siguiente:

(i) Un pronunciamiento del congreso en este sentido haria que esta

iniciativa sea astable y no dependa de Ia voluntad de cada gobierno.

(ii) La Semana de la Calidad es un instrumento privilegiado de una difusiOny conscientizaciOn mas amplia sobre el tema de Ia calidad en el pals.Una Semana de la Calidad le permite a los profesionales interesadosactualizarse y conocer desarrollos nacionales e internacionales en lamateria. A la comunidad le da gradualmente mas conciencia de Iaimportancia de Ia calidad.

(iii) En el caso colombiano el gobierno podria luego de darle elreconocimiento y apoyo posible a la Semana de la Calidad, cofinanciarlaen asocio con el sector privado y delegar el manejo de esta Semana aIa CorporaciOn Calidad y a las asociaciones profesionales y de circulosde calidad interesados. Con el correr del tiempo el gobierno debe dejaresta actividad en manos exclusivamente privadas.

(iv) La idea de mantener y escoger un comite de Ia Semana de Ia Calidad yconfiarle su direcciOn a una persona destacada del sector privado pareceacertada.

(v) La posibilidad de planear con anticipaciOn Ia agenda de cada Semana

de Calidad de cada also y dar enfasis para los foros y actividades a un

tema especifico -en el amplio tema de Ia calidad- puede resultar muy

eficaz y atractivo. La agenda de temas por discutir en materia de calidad

en el pals es muy amplia. Por ejemplo: Estrategias exitosas de empresas

colombianas que han promovido Ia calidad total; calidad y competividad

de los productos colombianos en el pals y en el exterior; los costos de

la mala calidad; normatizaciOn para la calidad; desarrollo de los circulos

de calidad en el pals; los planes y el manejo de programas para el

mejoramiento de Ia calidad, etc.

54

3.8 c.Conviene instituir un programa nacional de promoci6n del CTC yde Ia filosofia del mejoramiento continuo en Ia administraciOnOblica?

Reconociendo de antemano que los esfuerzos por institucionalizar el CTC

y la filosof fa del mejoramiento continuo son ante todo procesos que se

desatan al interior de las organizaciones y que por lo tanto son a sus

funcionarios y directivas a quienes atafie el problema del mejoramiento

continuo y las posibilidades de su desarrollo y adaptaciOn, es evidente que

hay un sinniimero de ventajas de impulsar el proceso nacionalmente.

La justificaciOn de esto es lograr ciertas economias de escala en el procesode reflexiOn y analisis del tema: un desarrollo mas adecuado y ajustado delconcepto de calidad en el sector pUblico; la mas repida concreciOn dealgunos casos prototipo asi como el desarrollo de materiales contenidos decapacitaciOn que permitan una mejor difusiOn de las oportunidades yamenazas de este concepto en el sector pUblico.

Asimismo, un programa nacional puede ayudar a desatar ciertos consensosy mayor precision en las propuestas alternativas acordes con el CTC en elmanejo de personal de contrataciOn administrativa y de administraciOnpresupuestal y de los recursos financieros, entre otras, encaminadas areducir barreras y regulaciones innecesarias que inhiben el incremento dela productividad y el mejoramiento de Ia calidad en el sector pUblico.

Adernas, es obvio que si existe un programa nacional bien manejado, su

sOla existencia atraera Ia atenciOn de un conjunto de altos ejecutivosptblicos al tema de la calidad y el mejoramiento continuo. Tambión,garantizare alginn grado de emulaciOn y competencia entre institucionespUblicas, lo que seguramente redundara en una mayor innovaciOn y eventualavance de la gestic:-1 pUblica.

Un resultado parcial, pero sin duda interesante de un programa nacional

puede resultar del solo hecho de que varias instituciones desarrollen y

presenten ptiblicamente planes y programas de mejoramiento. Esto

sencillamente por cuanto la presentaciOn de metas y programas de

mejoramiento hace mas responsable a cada directivo y funcionario pUblico

para propender por su cumplimiento. Es decir, Ia sOla existencia de un

55

programa nacional puede ayudar a que los niveles de responsabilidad por

la gestiOn pUblica aumenten.

Por lo anterior, conviene detenerse sobre algunos posibles elementos quepodrian incorporarse en un programa nacional de adopciOn del CTC enel sector p6blico y de Ia filosoffa del mejoramiento continuo.

En adiciOn a lo ya anotado en otras panes de este documento puede ser OMsehalar algunos elementos minimos de un programa nacional:

(i) Clara definici6n del objetivo del programa nacional. Por ejemplo unproceso de mejoramiento de Ia productividad y calidad en la ramaejecutiva del sector pUblico, con el fin Ultimo de promocionar la oportunaprestaciOn de bienes y servicios pbblicos con alta calidad, y respetandoel criterio de costo-efectividad y eficacia de los bienes y serviciospUblicos.

(ii) Definici6n de su esquema de gobierno y niveles de autoridad ydirecciOn. En el caso nacional podria ser dirigido de manera generalpor la Presidencia de la Republica, mediante algunas pocas circulares yreuniones pero coordinado fundamentalmente por una instituciOn comoel DNP o Ministerio de Hacienda (DirecciOn de Presupuesto); en estecaso el alcance del trabajo de estas dos illtimas instituciones deberlaampliarse en lo atinente al tema gerencial y de gestiOn pthlica.

(iii) Ambito de aplicaci6n. Por ejemplo, obligatorio para algunas pocasinstituciones pUblicas y estrictamente de caracter voluntario en el resto;y para concentrarse exclusivamente en el mejoramiento de ciertosprogramas criticos de mayor alcance de las instituciones escogidas, quedesarrollen mas cabalmente Ia misiOn de estas instituciones.

(iv) PresentaciOn anual y escrita de metas de productividad ymejoramiento de la calidad. Este tema podria hacer parte del plan

anual de cada entidad, donde de manera precisa pero sucinta se defina

el plan de trabajo anual en cuanto al mejoramiento de la calidad. En este

caso resulta definitivo el analisis del plan con especialistas ajenos a la

instituciOn y generaciOn de mecanismos de seguimiento, discusiOn

56

posterior y verificaciOn de resultados y existencia de compromisos e

incentivos para su adecuado cumplimiento.

(v) DefiniciOn de metricas y formas de medir Ia calidad en losprogramas de cada entidad comprometida. Aqul se debe empezarpor el desarrollo de un sistema de mediciOn y una Ifnea de base paraposteriores comparaciones. Asf como construir sistemas de evaluaciOnde gestiOn y resultados que introduzcan el concepto de calidad.

(vi) Compromiso de Ia alta gerencia de cada instituci6n con elprograma. Para desarrollar el grado de consciencia de Ia gerenciapUblica con: los conceptos de cliente; el mejoramiento continuo; el CTCy el papel de los gerentes como Ifderes en el desarrollo y profundizaciOnde estos conceptos en Ia organizaciOn, es necesario que un programapara el mejoramiento continuo sea promovido al mas alto nivel en el

gobierno.

(vii) CreaciOn de un consejo de presidentes de entidades participantes.Podrfa construirse un consejo de esta naturaleza con la funciOn deidentificar y tratar de eliminar barreras al exit° del programa(regulaciones de personal, contractuales, financieros, problemas con lacapacitaciOn, inexistencia de ciertos incentivos econOmicos, porejemplo). Asimismo, este consejo debe procurar avances conceptualesen el tema y darle adecuada difusiOn al proceso en todo el sector pUblicoy con los gerentes interesados; asf como perfeccionar los sistemas decapacitaciOn y entrenamiento en el CTC en el sector pUblico y apoyar launidad coordinadora del programa.

Poner el practica estos elementos minimos de un posible programa nacional

demandan algunos recursos y exige invertir tiempo de personas de alto nivel

en el gobierno, asf como utilizar alguna parte de esa limitada capacidad de

coordinaciOn y convocatoria que tiene la administraciOn piblica. Sin

embargo sus resultados pueden ser significativos y considerables y en este

contexto los programas del CTC de entidades individuales pueden proceder

con mayor velocidad y dinamismo. Por lo anterior esta es una opciOn que

debe considerarse seriamente.

57

BIBLIOGRAFIA ADICIONAL RECOMENDADA

(Para investigaciOn adicional)

MATERIALES INTRODUCTORIOS

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DNP, Gesti6n de Calidad y Productividad como Estrategia deDesarrollo", Memorias, Seminario Internacional, Cartagena, junio 1991.

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LECTURAS ADICIONALES

Abegglen C., James, y Stalk Jr.Kaisha, George., La CorporaciOn Japonesa:Los Nuevos Competidores en los Negocios Mundiales. Editado por Plaza

y Janes.

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Editores, 1989.

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MacGraw-Hill, 1985.

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work. New York: Harper & Row, 1979.

Ogliastri, Enrique., Gerencia Japonesa y Circulos de ParticipaciOn-Experiencias en America Latina. Bogota: Editorial Norma, 1988.

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Scherkenbach, William W., The Deming Route to Quality and

Productivity. Rockville, Maryland: Mercury Press, 1988.

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Norma.

S. Gitlow, Howard, y J. Gitlow, Shelly., Gem° Mejorar la Calidady la Productividad con el Metodo Deming. Editorial Norma.

Walton, Mary., COrno Administrar con el Metodo Deming. Bogota:

Editorial Norma.

Zemke, Ron and Schaaf, Dick., The Service Edge: 101 Companies ThatProfit from Customer Care. New York: New American Library, 1989.

61

QUE ES

QUE NO ES

Un enfoque gerencial orientado al

cliente y a la calidad de losprocesos y sistemas.

Un procedimiento sistematico paramejorar productos y servicios.

Un enfoque estructurado paraidentificar y resolver problemas.

Es un esfuerzo que demandapresistencia yviskin de largo plazo.

Un mOtodo con orientaciOn geren-cial.

Apoyado en el control estadisticode calidad.

Ejecutado por todos.

No esta enfocado al control o algerente.

No es un nuevo programa o unanueva moda.

No es un sistema para apagar in-cendios.

No esta disenado para escenariosde corto plazo.

No es un metodo con eslogans ycarteles.

No esta conducido por el controlestadistico de calidad.

No es delegado a subordinados.

i-QUE ES Y QUE NO ES EL CTC? (1)

(1) Tornado de: A time for decision, "Total Quality Management", Federal Quality Institute,United States Office of Personnel Management, Washington, D.C.

63

CONSTRUYENDO UNA CULTURA DE LA CALIDAD

SI

(+)Cada individuo en la organizaciOnsabe cuâles son sus clientes, dequienes aprende y reconoce susnecesidades.

Conocer y cuantificar permanente-

mente los costos de Ia mala

calidad.

NO

(-)Asumir que se conocen cuales sonlos requerimientos del cliente.

Desconocer los costos de mala

calidad.

Respeto por las personas y Ignorar el potencial creador deestimulo a su participaciOn.

Un proceso de mejoramiento

continuo, paso a paso, sin puntofinal.

Tomar decisiones con informaciOn

suficiente.

cada colaborador.

Un proceso erratic°.

Saltar a conclusiones por

corazonadas, sin informaciOn sufi-

ciente.

Confiar la responsabilidad de Iacalidad a todos los miembros de laorganizaci6n.

Existe un proceso permanente deeducaciOn.

Entregar o delegar Ia respon-sabilidad de Ia calidad a un depar-tamento.

Sin educaciOn ni entrenamiento.

64

ContinuaciOn.

SI

NO

Compromiso y Iiderazgo de Ia DelegaciOn de Ia responsabilidad

gerencia por la calidad. de Ia calidad.

La calidad como sumatoria de milproyectos de mejoramiento,donde se planea, se hace, seevalim y se verifica.

Se identifican y controlan lascausas de Ia mala calidad y segarantiza que cads una de lasetapas del proceso garantice Iacalidad.

Haciendo Ia cosa correcta desde

Ia primera vez.

Se practica en toda la organi-zaciOn y en el trabajo diario Iametodologia del control decalidad.

La calidad como resultadoespontaneo.

No se identifican las causas de

mala calidad ni se controlan los

procesos.

Repitiendo y volviendo a empezar

hasta hacerla bien.

La calidad total no se basa en Iacalidad de las actividades del dia adia.

En el trabajo diario Ia gente sepone en el lugar de su cliente ytrabaja como le gustaria quetrabajaran si fuera el cliente.

La gente trabaja sin pensar en sus

clientes.

65

ANEXO 3

FALACIAS Y RIESGOS COMUNES (SUE NO

PERMITEN EJECUTAR CABALMENTE LA FILOSOFIA

DE LA CALIDAD (2)

1. ErrOneamente se cree que es muy simple adoptar el enfoque

gerencial del CTC porque los conceptos son sencillos y simples.

2. Al tomar la decision de montar un programa de CTC, el gerenteespera resultados inmediatos o de corto plazo, sin entender orespetar que es un enfoque de largo plazo y de grandes exigencias.

3. El CTC es un enfoque atractivo, y se ira dando solo sin mayoresfuerzo: "hoy estamos muy ocupados y no hay suficiente tiempopara eso".

4. Se piensa que alguna tecnologia o alguna tecnica administrativaofrece Ia respuesta a nuestros problemas, y que el CTC es esasoluciOn magica.

5. La alta gerencia no esta realmente comprometida con el enfoquedel CTC, y en consecuencia hay ausencia de acci6n y orientaciOnpor parte de la gerencia.

6. La gerencia media no esta comprometida, porque siente que pierdeautoridad y autonomia con el enfoque de CTC y decide nocolaborar.

7. La gerencia en respuesta a Ia limitaciOn anterior, decide no prestaratenciOn a ese problema y trabaja directamente con los empleadosy Ia base de organizaciOn, sin el apoyo del resto del personal.

(2) Tornado, aunque con algunos ajustes, del "Assessing your total Quality Management

Process", documento del LEADS Corporation, Washington D.C. 1989.

66

ContinuaciOn.

8. Los empleados perciben que el enfoque del CTC y el esfuerzo demejorar Ia calidad es un medio para reducir costos y personal, yque, en consecuencia, existe el peligro de perder el trabajo.

9. A Ia gerencia le cuesta mucho trabajo promover o confiar en Ia

participaciOn de los empleados.

10. Se cree que el espiritu de Ia gerencia participativa se sucede comoun hecho natural, sin necesidad de una estrategia proactiva paralograr que Ia participaciOn surja y tenga su ambiente natural.

11. No se diseria y adopta un esquema de participaciOn de lostrabajadores que asegure que: las ideas de mejoramiento seacataran; que no habra retaliaciOn por problemas que puedanpresentarse por Ia participaciOn; que se dara el apoyo logistic° y elclima organizacional que garantice que se alcanzardn resultadosimportantes.

12. Despu6s de diseriar, planear y organizar una estrategia de calidadpara toda Ia empresa, nadie se compromete a manejar o conducirel proceso y avanzar en el proceso de cambio institucional.

13. Se confia Ia responsabilidad del manejo del enfoque de la calidad

a una division o a un departamento, sin comprometer a Ia gerenciay a toda Ia organizaciOn.

14. El gerente siempre piensa que el proceso de CTC marcha maravi-Ilosamente, sin pensar que es un proceso de mejoramiento con-tinuo, sin punto final.

67

ANEXO 4

MODELO HIPOTETICO PARA ADOPTAR UN PLAN DE

CALIDAD EN EL SECTOR PUBLICO (1)

ETAPA 1: Compromiso de Ia alta gerencia con el CTC

* Entrenamiento/orientaciOn al equipo directivo en los princi-

pios de la calidad total.

- Principios de Ia gerencia de Ia calidad.

- AplicaciOn dentro de la organizaciOn.

- Enfoque gerencial necesario para el mejoramiento conti-

nuo.- Importancia del compromiso gerencial en el CTC.

ETAPA 2: Se crea una vision y una filosofia

* Formule una vision y una filosofia que guiara los esfuer-

zos de mejoramiento continuo y calidad (esta vision y

filosofia no es identica en entidades distintas).

* Senale y distribuya un mensaje con Ia definiciOn de politi-cas de Ia entidad en materia de la filosofia de Ia calidad de

Ia gerencia.

ETAPA 3: Establezca un comite de calidad

* Incluya altos funcionarios de Ia direcciOn nacional.

* Incluya el jefe o director de Ia entidad (o regional) en el

comite nacional (o regional).

(1) Tornado, aunque con algunos ajustes, de "Total Quality Management", Federal Quality

Institute, Washington, D.C. Cabe anotar que màs que un Modelo Bisico e inflexible pre-

tende ser una guia general, que debe ajustarse a cada caso en particular.

68

ContinuaciOn.

ETAPA 4:

Desarrolle Ia estrategia general

* Determine Ia forma y enfoque para institucionalizar la ca-

lidad en Ia organizaciOn.

* Determine las estructuras de Iiderazgo para apoyar las

estrategias de calidad (comites regionales, comites locales

de calidad).

* Busque un sistema para que las distintas unidades ope-

rativas establezcan metas de mejoramiento de calidad.

* Establezca cOmo se va a interactuar con el sindicato.

* Use los sistemas administrativos existentes, cuando

sea necesario, para apoyar el CTC.

ETAPA 5:

Seleccione c6mo enfocar Ia estrategia

* EvalGe Ia disposiciOn de la organizaciOn para asumir la

estrategia.

* Decida sobre el alcance de la adopci6n (general o enfo-

cada o algunas areas o componentes de Ia organizacion).

* Ubique si es necesario proyectos piloto (esta opciOn es

recomendable).

ETAPA 6: Estime, y evalCie las necesidades de educaci6n y en-trenamiento

* Analice las necesidades de entrenamiento del equipo

gerencial, funcinarios o empleados.

* Determine que tipo de cursos se necesitan (concientiza-

ciOn, soluciOn de problemas, dinamica de grupos,

metodos estadisticos, etc.), para cada grupo.

69

ContinuaciOn.

ETAPA 7:

Determine los recursos necesarios

* Identifique la disponibilidad de tiempo y el costo de ade-lantar el entrenamiento.

* Identifique las fuentes de financiaciOn del entrenamientoy los esquemas de reconocimiento.

* Establezca si se necesita capacitaci6n con asesores ex-ternos.

ETAPA 8: Seleccione si son necesarios asesores con experienciaen Ia n ,apacitaciOn para el CTC.

ETAPA 9:

Identifique estandares y medidas

* AsesOrese que las unidades organizacionales desarrollen

estandares para establecer si los productos y servicios

satisfacen las necesidades de los consumidores.

* Ajuste las medidas vigentes y sistemas de manejo paraestablecer st las necesidades del cliente se satisfacen.

ETAPA 10: Identifique y apoye los proyectos y programas de me-joramiento prioritarios o aquellos planteados directa-mente por otras personas y que coinciden con Ia visiony filosoffa de Ia entidad.

ETAPA 11: Afiance o institucionalice el CTC

* Institucionalice los sistemas de educaciOn contemplandosistemas de reconocimiento.

* Institucionalice las estrategias y los procesos de fijaciOnde metas de mejoramiento.

70

ContinuaciOn.

* Institucionalice el permanente analisis de los procesos y

los enfoques estructurados de soluciOn de problemas.

ETAPA 12: Evalue resultados

* EvalUe el proceso de los equipos que adelantan proyec-

tos de mejoramiento y circulos, si es del caso.

* Confronte resultados de mejoramiento frente a los obje-

tivos propuestos.

ETAPA 13: Reconozca y difunda resultados

* Difunda los Oxitos.

* Recompense y reconozca el mejoramiento.

* Promocione el CTC en la organizacion.

ETAPA 14: Ajuste el proceso del CTC

* Retroalimente y corrija el proceso para mejorarlo.

* Expanda el CTC a otros segmentos de la organizaci6n.

ETAPA 15: Prosiga con el mejoramiento continuo

* Seleccione nuevos procesos de mejoramiento.

* Continue y mejore todos los procesos eliminando todos

sus defectos.

71

ANEXO 5

ALGUNOS EJEMPLOS DEL TRABAJO DE LOS GRUPOS

DE MEJORAMIENTO EN ENTIDADES PUBLICAS

A. Ejemplos exitosos de entidades ptiblicas norteamericanas.

1. En la administraciOn de impuestos en la ciudad de Fresno

(I.R.S., Fresno).

i) Un grupo se responzabiliz6 de buscar formulas para re-ducir el nOrnero de documentos extraviados. Despues deponer en marcha las recomendaciones se encontraronahorros significativos.

ii) Otro grupo se dedicO a mejorar el procedimiento de ac-tualizaciOn de direcciones de los contribuyentes para elcorrecto envio de correspondencia.

iii) Otro grupo se dedic6 a estudiar las razones principales ya dar sugerencias de correspondencia equivocada, conmensajes incorrectos a contribuyentes.

2. En un puerto del Departamento de la Marina.

i) 136squeda y soluciOn efectiva al problema de poco espa-

cio de parqueo para los empleados.

ii) Lentitud en el proceso de identificaciOn e ingreso a lasinstalaciones, con soluciones adecuadas por parte delgrupo.

iii)SoluciOn a varios problemas de Ingenieria Naval y del pro-

ceso de trabajo.

72

ContinuaciOn.

3. Hospitales pUblicos.

i) En un ejemplo un grupo de participaciOn buscaba siste-mas para simplificar y racionalizar los procesos deadmisiOn al hospital.

ii) Otro estudiaba reformas para beneficiar a los empleados

(consumidores internos del hospital).

iii)Otra se creaba para ahorrar costos en secciones especi-

ficas del hospital.

iv)Se conoce de Grupos especializados de seguimiento deIa salud, evaluaciOn de resultados, y del tipo deintervenciOn en cada paciente.

v) Estudio de mecanismos, mediante varios grupos de par-ticipaciOn, para lograr Ia mes alta satisfacciOn de los pa-cientes en el hospital.

4. Proyectos locales en el estado de Winsconsin.

i) El departamento de trabajos pUblicos de la ciudad deMadison, en especial la division que Prianejatodo el parqueautomotor, tenia inadecuados procedimientos de man-tenimiento, revision y reparaci6n de sus vehiculos. Lasdemoras causaban serios problemas a toda laadministraciOn de Ia ciudad. Un grupo de participaciOn,compuesto por personas de esta division, IlegO, luego devarios meses de estudio, a soluciones de gran interes.

ii) En el estado de Wisconsin, en Ia oficina de impuestos, el

manejo de ediciOn de cartes y textos, que es centralizado,presentaba serios problemas. Luego de un serioseguimiento y estudio estadistico, se IlegO a propuestas ypequerios cambios, que, conservando los aspectosbesicos de este sistema, mejoraban sustancialmente elservicio para todos los empleados de Ia oficina de impues-tos.

73

ANEXO 6

POSIBLES PROYECTOS HIPOTETICOS DE TRABAJO

PARA GRUPOS DE MEJORAMIENTO EN

ENTIDADES PUBLICAS COLOMBIANAS

Estos ejemplos no pretenden ser realistas sino insinuar el amplio alcance

de Ia filosofia de los grupos de mejoramiento en entidades pUblicas

nacionales:

i) Funcionarios del DANE pueden haber experimentado o podrianexperimentar dificultad para recoger informaciOn estadisticaprimaria por poca cooperaci6n de Ia comunidad. Un grupo dondeparticipen las personas afectadas en esta instituciOn, y quizas unfacilitador, pueden Ilegar mas facilmente a encontrar respuestas ysoluciones innovadoras y eficientes a este problema.

ii) Una oficina local de TELECOM, en alguna ciudad del pals, pue-de tener niveles de congestion intolerables incluso para los mis-mos empleados. Un grupo de participaciOn de esta oficina localpuede estudiar Ia naturaleza del problema y los posibles correc-tivos, Ilegando a soluciones mas efectivas y probablemente maseconOmicas que las que tendrian los funcionarios del nivelnacional.

iii) Un grupo de profesores de Ia ESAP podria estudiar con deteni-

miento distintas formulas y mecanismos para atraer mas

facilmente a estudiantes muy competentes para cursar sus es-

tudios de AdministraciOn PUblica en esta Universidad.

74

ContinuaciOn.

iv) En ECOPETROL podrian existir muchos circulos de participa-ciOn. Por ejemplo podria, constituirse un grupo para estudiarpoliticas de renovaciOn y mantenimiento de equipos en una zonaespecifica de Ia empresa. Otro para estudiar mecanismos paramaximizar el beneficio para Ia empresa de los procesos delicitaciOn y yenta de equipos usados por Ia empresa, otro paraestudiar y profundizar en el conocimiento de Ia figura ymodalidades de los contratos de asociaciOn en el pais, etc.

v) Funcionarios del FNA podrian estudiar cuanto demora el proce-so de solicitud, aprobaciOn, legalizaciOn y entrega efectiva delcredito a empleados publicos beneficiados del credit° de vivienda.Se podria constituir un grupo de participaciOn para estudiar esteproceso, o algGn aspecto especifico del mismo (como IainformaciOn legal necesaria) y Ilegar a recomendaciones quemejoren la agilidad de la entidad, la satisfacciOn y mejorinformaciOn del usuario, etc.

vi) En FONADE podria constituirse un circulo de participaciOn paraestudiar diferentes mecanismos para una mejor difusiOn de losestudios y proyectos que financia la entidad, por supuesto sujetoa las restricciones de confidencialidad de algunos de tales es-tudios.

vii) En ADPOSTAL un grupo de participaciOn del nivel gerencial po-dria estudiar con detalle y en forma sisternatica posibles nuevosservicios que podria ofrecer Ia entidad.

viii) En el SENA, en un centro de capacitaciOn, un grupo de trabajopodria analizar y mejorar los procedimientos existentes paralograr Ia programaciOn de equipos y salones existentes y otrogrupo podria buscar alternativas para mejorar la informaciOn a lasindustrias y a los estudiantes potenciales acerca de los serviciosdel centro.

75

ANEXO 7

ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS DE

MEJORAMIENTO EN LAS ENTIDADES PUBLICAS(I)

Caracteristicas distintivas de grupos de mejoramiento exitosos y no

exitosos son los siguientes:

Grupos de mejoramiento exitosos:

Los proyectos adelantados son de intereses para los clientes de la

empresa.

Los proyectos son importantes para los empleados.

Los proyectos son manejables, esto es, no son ni muy largoscomplejos, ni muy pequenos o insignificantes.

Se enfocan en procesos que pueden cambiarse.

lncluye trabajadores que tienen gran experiencia con el proceso

estudiado.

Tienen supervisores y gerentes comprometidos con el mejora-miento de la calidad.

Los miembros de los grupos se entusiasman con sus proyectos y

transmiten esa motivaciOn a empleados no miembros, lo que facilita

la adopciOn de propuestas.

DisposiciOn a aprender, apropiar y desarrollar el concepto de los

circulos. Disposici6n para arriesgarse sin temor a equivocarse

hasta encontrar cOmo pueden funcionar en una organizaciOn par-

ticular.

(1) Aigunas de estas caracteristicas se extraen de la experiencia del estado norteamericano

de Wisconsin. Ver a William G. Hunter, Janet K. O'Kneid and Carol Wallen, "Doing more

with less in the public sector', Quality Progress, July 1987.

76

ContinuaciOn.

Todos los miembros del grupo deben estar comprometidos y dis-

puestos a invertir el tiempo apropiado al proceso de mejoramiento

de Ia calidad.

- Los lideres del grupo deben entrenarse. Los lideres y miembrosdeben conocer y manejar tecnicas de comunicaciOn y especial-

mente metodos para estructurar y resolver problemas, asi como las

tecnicas estadisticas y analiticas propias del CTC.

La mayoria de los grupos demandan un facilitador, que los guia yacomparia en sus reuniones pero es neutral y no interviene.

Reconocimiento a los miembros del grupo crea entusiasmo.

Grupos de participaciOn menos exitosos:

Cuando los lideres o bien no hablan o lo hacen en exceso y enforma dominante, entonces hay problemas posteriores de comu-nicaciOn del grupo.

Los proyectos ejecutados por el grupo "son insignificantes y nosatisfacen a sus miembros".

La gerencia de Ia entidad no esta dispuesta ni estructurada paraescuchar al grupo e integrarlo a la estrategia de calidad de Ia

empresa o no le da el apoyo logistic° necesario o no apoya los

proyectos y soluciones propuestas por el circulo.

El proyecto escogido es enormemente complejo y desborda elambito del trabajo.

- Grupos o Circulos que no se integraron voluntariamente o que no

han tenido suficiente autonomia.

Grupos o circulos que operan en empresas donde no hay buenclima organizacional, o el sindicato no esta involucrado desde elprincipio en el programa, etc.

77

ANEXO 8EJEMPLOS DE POSIBLES AUDITORIAS DECALIDAD EN ENTIDADES DE SERVICIOS

AUDITORIAS DEPRODUCTO

AUDITORIAS DEPROCESO

AUDITORIAS A LOS SIS-TEMAS Y A LOS PRO-GRAMAS DE CALIDAD

ICETEX - Becarios contribuyen al de- Estudio de especificaciones Estrin especificados los siste-sarrollo del pais. del servicio. mas de calidad.

- Becarios satisfechos con las Estudio de procedimientos de Estandares.betas y servicios. servicio. Politicas.

- Becarios maximizan su desa-rrollo acadêmico y profe-sional.

- Cobertura adecuada a lasnecesidades y posibilidadesdel pais.

Procedimientos.- Gerencia de la calidad.- Entrenamiento y education

de funcionarios en calidad.- PlaneaciOn y organization del

programa de calidad.- Circulos de calidad.

ADPOSTAL Buen estado de correspon- - Sistemas de diseno de servi- Estan especificados los siste-dencia entregada a destino. dos. mas de calidad.

- Rapidez. Oportunidad de en- Sistemas de recibimiento. Estandares.trega. Sistemas de clasificaciOn y Politicas.

- Precision. ordenaciOn. Procedimientos.- Seguridad o confiabilidad. Sistemas de distribution y

entrega.- Sistemas de supervision y

evaluation.

Gerencia de la calidad.Entrenamiento y educaciOnde funcionarios en calidad.PlaneaciOn y organization delprograma de calidad.

- Circulos de calidad.

TELECOM Disponibilidad de sistemas - Diseno del servicios. - Estin especificados los siste-de comunicaciOn. - Diseno de redes. mas de calidad.

- Oportunidad de tono. - Diseno de nodos. Estandares.- Calidad del servicio (niti-

dez de comunicaciOn)- Sistemas de conmulaciOn,

servicio y mantenimiento.Politicas.Procedimientos.

- Confiabilidad. Sistemas de interconexiOn - Gerencia de la calidad.- Beneficio neto econOmico

de las princi pales inversiones,costo-efectividad.

nacional e internacional. - Entrenamiento y educaciOnde funcionarios en calidad.

- PlaneaciOn y organization delprograma de calidad.Circulos de calidad.

DANE Relevancia y pertinencia Criterios utilizados pare deci- Ester, especificados los siste-de las estadisticas. dir o &prober la recolecci6n mas de calidad.

- Oportunidad. de cada programa estadis- - Estandares.- Confiabilidad de la informa- tico. - Politicas.

ciOn. - Sistemas de muestreo. - Procedimientos.- Adecuada difusiOn y acceso - Sistemas de recolecciOn y - Gerencia de la calidad.

a esta. verification.- Sistemas de procedimiento y

difusión.

- Entrenamiento y educaciOnde funcionarios en calidad.PlaneaciOn y organizaciOndel programa de calidad.

- Circulos de calidad.

COLPUERTOS - Manejo eficiente de mer- Olsen() de servicios. Esta especificados los siste-cancias (costos). Sistemas de almacenamiento mas de calidad.

- Oportunidad de entrega. y seguridad. Estandares.- Seguridad de manejo. - Sistemas de carga. - Politicas.- Confiabilidad del proceso. Sistemas de descarga. Procedimientos.- Adecuada oferta de servicios Procesos y procedimientos - Gerencia de la calidad.- Rentabilidad de las princi-

pales inversiones.administrativos. Entrenamiento y educaciOn

de funcionarios en calidad.PlaneaciOn y organizaci6ndel programa de calidad.

- Circulos de calidad.

78

ANEXO 9AUDITORIA DE CALIDAD EN EMPRESAS DE

SERVICIOS PUBLICOS Y PRIVADOS, SEGUN LANORMA ICONTEC - ISO 10004

CONTENIDO

Total de

puntos

1. GESTION DE CALIDAD Y ORGANIZACION DEL SISTEMA 130

1.1 Politicas de calidad (3 indicadores)1.2 Objetivos de calidad (4 indicadores)1.3 OrganizaciOn del sistema (4 indicadores)1.4 Auditorias de calidad (7 indicadores)

2. RECURSOS HUMANOS

110

2.1 Entrenamiento

(5 indicadores)2.2 SelecciOn y calificaciOn (3 indicadores)2.3 MotivaciOn

(5 indicadores)2.4 Comunicaciones

(3 indicadores)

3. CALIDAD EN EL MERCADEO 50

3.1 InvestigaciOn y analisis del mercado.

3.2 Publicidad en el mercadeo

3.3 Informe inicial de las caracteristicas

del servicio requeridas por el cliente.

(3 indicadores)

(3 indicadores)

(3 indicadores)

4. CALIDAD EN LA CONCEPCION Y DISENO DEL SERVICIO 100

4.1 PlanificaciOn del diseno

(4 indicadores)4.2 Especificaciones del servicio

(3 indicadores)

El detalle de esta Norma y los indicadores correspondientes puede consultarse en el

ICONTEC.

79

ContinuaciOn.

4.3 Procedimientos pare Ia prestaciOn

del servicio

4.4 Revision del disetio4.5 AprobaciOn del disetio

4.6 EvaluaciOn de Ia infraestructura

del servicio.

4.7 Control de modificaciones

del disetio

5. CALIDAD EN COMPRAS

5.1 Documentos de compra5.2 SelecciOn, registro y evaivaciOn de

proveedores

5.3 Certificaciones de calidad en Ia

adquisiciOn de materiales

5.4 Procedimientos que deben seguir-

se cuando se presenten diferencias

con los proveedores

5.5 InspecciOn de materiales5.6 Sistema de muestreo5.7 IdentificaciOn y registro

6. RECURSOS MATERIALES

6.1 Medios y equipos6.2 Mantenimiento

6.3 Confiabilidad. Aseguramiento

metrolOgico.

(4 indicadores)(3 indicadores)(3 indicadores)

(2 indicadores)

(4 indicadores)

60

(3 indicadores)

(4 indicadores)

(3 indicadores)

(3 indicadores)(3 indicadores)

(5 indicadores)(3 indicadores)

70

(4 indicadores)

(5 indicadores)

(5 indicadores)

7 CONTROL DEL PROCESO DE PREST

SERVICIOACION DEL

60

7.1 PlanificaciOn del control

(3 indicadores)

7.2 Control del proceso de aseguramientode conformidad. (6 indicadores)

80

ContinuaciOn.

8. ANALISIS Y EVALUACION DEL SERVICIO

60

8.1 VerificaciOn interna de Ia calidaddel servicio

(4 indicadores)

8.2 EvaluaciOn de calidad del serviciopercibida por el usuario

(4 indicadores)

9. ATENCION Y ASISTENCIA AL USUARIO

90

9.1 InformaciOn inicial suministrada al

cliente previa prestaciOn del servicio

9.2 RecepciOn de observaciones del

cliente durante la prestaciOn del

servicio9.3 AtenciOn y asistencia al cliente,

posterior a Ia prestaciOn del servicio

(4 indicadores)

(5 indicadores)

(5 indicadores)

10. ACCIONES CORRECTIVAS Y MEJORAMIENTO DELA CALIDAD DEL SERVICIO

50

10.1 DeterminaciOn de causas y

analisis de problemas

10.2 Establecimiento de accionesremediales y de mejora

(3 indicadores)

(5 indicadores)

11. NORMALIZACION 70

11.1 NormalizaciOn de Ia em-

presa (7 indicadores)

11.2 NormalizaciOn nacional (3 indicadores)

81

ContinuaciOn.

12. APLICACION DE TECNICAS ESTADISTICAS

50

12.1 SelecciOn y registro de la informaciOn (3 indicadores)12.2 Ang isis estadfstico (3 indicadores)12.3 RetroalimentaciOn al Sistema (2 indicadores)

13. SERVICIOS GENERALES Y PLANTA FISICA

100

13.1 Estructura y recursos13.2 Capacidad y distribu-

tion13.3 Limpieza y manteni-

miento

13.4 Acondicionamientoambiental

13.5 Control ambiental13.6 Seguridad industrial13.7 Almacenes

(3 indicadores)

(3 indicadores)

(3 indicadores)

(3 indicadores)

(3 indicadores)

(3 indicadores)

(7 indicadores)

82

ANEXO 10

CRITERIOS DEL PREMIO PRESIDENCIAL DE EEUU

PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y EL

CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL

SECTOR PUBLICO

CRITERIOS ESCOGIDOS TOTAL (100 PUNTOS)

1. Liderazgo y Apoyo a Ia Gerencia (20 puntos)

Esta categoria examina como todos los niveles de alta gerencia crean y

mantienen un sistema claro y visible de valores de calidad, asi como un

metodo administrativo de apoyo para dirigir todas las actividades de la

empresa.

A. Describa los papeles de los ejecutivos claves (jefe de agencia/oficinay alta gerencia) en el control total de calidad (CTC). Incluya ejemplosde su participaciOn continua, visible y personal en el desarrollo de unacultura efectiva de calidad.

B. Resuma Ia politica de la empresa en lo que respecta a calidad ydescriba dn() se IlegO a esta politica y como se pone en practica.Incluya estrategias claves utilizadas para lograr que todos los nivelesde gerencia y supervision participen y se comprometan efectivamentecon Ia calidad.

C. Describa como Ia alta gerencia presenta su vision de calidad a todoslos niveles, unidades funcionales y empleados. Incluya actuacionesrecientes que prueben Ia importancia de los valores de calidad a Iaagenda.

Este instrumento puede ser particularmente util para entidades piblicas que deseen ha-

cer una autoevaluaci6n, a nivel de la alta gerencia, de su nivel de compromiso y avance

en el desarrollo del CTC.

83

ContinuaciOn.

D. Naga un resumen, del pasado afro a los Ültimos dos, de la orientaciOnde la empresa en sus esfuerzos para obtener el CTC (por ej., fondos,personal, tiempo, instalaciones, equipos, etc.) Cite ejemplos precisossobre el progreso de los proyectos financiados. Describa el plan deapropiaciones para la empresa a largo plaza.

E. Explique las medidas que ha tornado Ia gerencia para crear unaestrecha colaboraciOn entre areas funcionales de Ia organizaciOn ydivisiones y en diferentes lugares, a fin de mejorar continuamente Iacalidad en Ia empresa y mantener Ia confianza.

F. Describa Ia participaciOn de Ia gerencia en Ia eliminaciOn de losobstàculos a Ia excelencia, por ej., hacienda menos rigida elreglamento de trabajo, des-regulando el trabajo en Ia organizaciOn,ostimulando Ia toma de riesgos y Ia innovaciOn, delegando autoridady desestimulando las soluciones apresuradas.

G. Explique coma la gerencia ha implantado un sistema de valores ycOmo propicia un ambiente de progreso continuo para el trabajoindividual y de grupo. Enumere las medidas tomadas para evaluarhasta que punto han sido adoptados ampliamente una cultura de Iacalidad en Ia empresa.

H. Destaque las tecnicas originales o novedosas que hayan sido

utilizadas para lograr el CTC y comente acerca de los resultados.

2. PlaneaciOn Estrategica (15 puntos)

Esta parte examina hasta que punto se considera la calidad en el procesode planeaciOn.

A. Describa los planes operacionales (de uno a dos afros) y los planes

estrategicos (de tres a cinco afros) para mejorar Ia calidad, y los

procesos empleados para definir estos planes.

84

ContinuaciOn.

B. Sefiale como los fines y objetivos para mejorar la calidad se incor-poran a Ia planeaciOn de la empresa y a su presupuesto, y como estosplanes son puestos en marcha y administrados en forma rutinaria.

C. Haga un breve resumen de los planes especificos para mejorar lacalidad, identificando las prioridades claves para una mejora a cortoy a largo plazo.

D. Describa los principales tipos de datos, informaciOn y analisis que seemplean en la planeaciOn, tales como exigencias de cliente,capacidad de procesamiento, informaciOn de los proveedores yparametros de las metas previstas por Ia organizaciOn.

E. Explique el papel que los datos de cota juegan en la determinaciOnde mejoras potenciales en Ia calidad. Describa como se determinanlos datos de cota y coma se escogen otras empresas para comparar-las.

F. Describa como participan los empleados en el proceso de planeaciOn

y como se tiene en cuenta en esto a los clientes y proveedores.

G. Indique como se determinan los requisitos claves, tales comotecnologfa, educaciOn y capacitaciOn de los empleados, y mejoras enIa calidad de los proveedores, y como se destinan recursos para estosfines.

H. Describa como se evalia y se mejora el proceso de planeaciOn.

3. Atenci6n al Cliente (40 puntos)

Esta categorfa examina los sistemas generales de servicio al cliente, cono-

cimiento del cliente, respuesta y capacidad para satisfacer sus exigencias y

expectativas.

85

ContinuaciOn.

A. Describa los metodos para obtener informaciOn acerca de Ia exigen-cias y expectativas del cliente externo, awn() se comparte estainformaciOn con los empleados pertinentes y coma se utilizan.

B. Describa los metodos que se usan para identificar a los clientesinternos y determinar sus exigencias; explique cOmo se comparteesta informaciOn con los empleados y cOmo estos la utilizan.

C. Explique en que medida Ia estructura de Ia empresa facilita el acceso

de los clientes a la informaciOn y a Ia soluciOn de problemas.

D. Senale los sistemas para investigar Ia reacciOn de los clientes a losproductos y servicios de Ia organizaciOn, cOmo se utiliza esainformaciOn, y cOmo se comparan o correlacionan los resultadosfavorables y con las quejas.

E. Indique cOmo se manejan los reclamos de los clientes, los metodospara obtenerlos, ordenarlos y agregarlos y Ia manera como se usa lainformaciOn sobre ellos.

F. Describa el poder que tienen los empleados en contacto con losclientes para resolver rapidamente los problemas y tomar medidasextraordinarias cuando sea apropiado.

G. Seale los requisitos especiales exigidos a los empleados que tengancontacto con los clientes, asi como los requisitos de actitud ycapacitaciOn.

H. Describa los estAndares de servicio de Ia empresa como respuesta a

las exigencias y expectativas de los clientes. Senate cOmo estos

estandares se controlan para cerciorarse de que las necesidades de

los clientes sean satisfechas.

86

ContinuaciOn.

Describa Ia forma en que Ia empresa evalim y mejora Ia efectividad

de sus proceso para: 1) determinar las exigencias y expectativas de

los clientes; 2) recibir la reacciOn de los clientes; y 3) manejar susreclamos.

4. CapacitaciOn y Reconocimiento a losEmpleados (15 puntos)

Esta categoria examina los esfuerzos de la organizaciOn para desarrollar y

utilizar al mdximo el potencial de la fuerza de trabajo, a fin de mejorar la

calidad y obtener el permanente progreso del personal y de Ia organizaciOn;asi como Ia utilizaciOn de premios e incentivos para dar reconocimiento a

los empleados que mejoran Ia calidad y la productividad.

A. Describa Ia estrategia de educaciOn y capacitaciOn de Ia empresapara mejorar Ia calidad y como esta estrategia se integra coherente-mente con los requisitos generales de calidad del plan operacional.

B. Senate los tipos de capacitaci6n en el CTC que se ofrecen a los altosejecutivos. Indique el nUrnero de ejecutivos que recibieron estacapacitaciOn y Ia cantidad total de personas elegibles para IacapacitaciOn.

C. Indique los tipos de capacitaciOn ofrecidos a los empleados, elnOmero de estos que recibieron cada tipo de capacitaciOn, y Ia cifratotal de candidatos.

D. Describa la manera en que Ia empresa proporciona a los empleadossuficiente capacitaciO! en concientizaciOn, y sensibilizaciOn con eltema de la calidad, tecnicas y habilidad laboral para apoyar el procesoCTC.

E. Describa los metodos usados, tales como encuestas, para determinarla necesidad de capacitaciOn.

87

ContinuaciOn.

F. Senale el monto de los fondos destinados a Ia capacitaciOn descrita

en B y C, los arios en que fueron utilizados y el porcentaje anual delos costos de Ia capacitaciOn en el total de Ia nOmina.

G. Describa los indicadores que usa la empresa para medir la efectividadde Ia educaciOn y de las actividades de capacitaciOn y cOrno estosindicadores se utilizan para mejorar dichas actividades.

H. Describa coma se eval6a y se reconoce Ia contribuciOn de losempleados a CTC. Sehale si se utiliza el reconocimiento de equipo yde los comparieros de trabajo y cOmo se hace; tambien describacOmo se celebran los pequerios triunfos.

Resuma las tendencias de los Oltimos dos a cinco arms en

reconocimiento a los empleados (por ej., porcentaje de empleadosque han recibido reconocimiento en las diferentes categorfas de

empleo, por tipo de reconocimiento).

5. Poder de los Empleados y Trabajo en Equipo (15 puntos)

Esta categoria examina Ia efectividad y Ia intensidad de Ia participaciOn de

los empleados en el CTC.

A. Describa las estrategias para aumentar Ia participaciOn, efectividad y

productividad de todas las categorfas de empleados, incluyendo a losmiembros del sindicato.

B. Resuman los medios disponibles a los empleados para contribuir alCTC, especialmente en referencia a las oportunidades de trabajo enequipo y de interacci6n de las areas funcionales de Ia organizaciOn,considerando a los proveedores y a los clientes.

C. Describa otras formas para propiciar Ia participaciOn de los

empleados, tales como sistemas de sugerencias o lineas telefOnicasdirectas ("hotlines"), y coma y cuando responde Ia empresa.

88

ContinuaciOn.

D. Comente sobre Ia participaciOn actual de los empleados, las ac-tividades descritas en B y C, ntimero de sugerencias que se ges-tionaron, y niimero promedio de equipos que trabajaron durante elalio pasado.

E. Describe las tacticas empleadas para reforzar la autoridad de los

empleados (delegacion de poder).

F. Describe hasta que punto el poder, los premios, la informaciOn y elconocimiento han Ilegado a los niveles mas bajos de la empresa, ysus resultados. Es decir, si la empresa se ha aplanado encontraposiciOn con la estructura piramidal).

G. Comente los resultados claves de Ia participaciOn de los empleados,tales como reducciOn en el porcentaje de licencia por salud y ausen-tismo, mejora en el clime del trabajo, en sus actitudes y en su interespor participar.

H. Describa como se determina Ia satisfacciOn general de losempleados, como la evalCia y como usa esta informaciOn para mejorarel ambiente de Ia empresa.

I. Describa como utiliza la empresa la informaciOn acerca de losempleados para evaluar y mejorar su estrategia de manejo de losrecursos humanos, sus practices y sus planes.

6. Medici& y AnSlisis (15 puntos)

Esta categoria examina el alcance, validez, use y manejo de los datos e

informaciOn que comprende el sistema de CTC de la empresa, y como esta

informaciOn se utiliza para mejorar los procesos, los productos y los ser-vicios.

89

ContinuaciOn.

A. Describa Ia base de datos e infornnaciOn que Ia empresa utilizan paraplaneaciOn, manejo y evaluaciOn de la calidad. Indique el alcance deIa informaciOn que contiene (por ej., en relaciOn con los clientes,proveedores, operaciones internal, areas de programas yadministraciOn).

B. Describa los cambios mas significativos en los tipos de informaciOnque Ia empresa obtiene, cornparados con el period° anterior a Iapuesta en marcha del CTC.

C. Describa los procesos y tecnol , cy .ras que Ia empresa usa para cer-ciorarse de que la informaciOn clave sea acertada, consistente, valida,oportuna y accesible a quienes la necesitan.

D. Explique cOmo los datos e informaciOn son analizados para reforzarlos objetivos de mejoramiento de Ia calidad (por ej., para identificarproblemas, determinar tendencias, evaluar el rendimiento deprocesos claves, etc.).

7. Garantia de Calidad (30 puntos)

Esta categoria examina las tacticas sistematicas utilizadas por Ia empresa

para el control total de Ia calidad en productos y servicios, y Ia integraciOndel control de calidad a su continuo progreso.

A. Describa cOmo se da el proceso de introducciOn de servicios nuevoso mejorados para satisfacer o superar las exigencias del cliente ycOrno se han disenado los procesos para prestar estos servicios.

B. Indique las tacticas principales utilizadas para Ia empresa para: 1)

garantizar que los procesos resultantes en productos o servicios seancontrolados adecuadamente para cumplir con los planes de diserioy los requisitos del cliente; 2) identificar las raices causantes de losproblemas que interfieran con los procesos; 3) verificar que se tomenlas medidas correctivas que produzcan los resultados deseados;

90

ContinuaciOn.

4) comunicar los procesos que han sido cambiados a las unidadesde trabajo pertinentes; y 5) utilizer la informaciOn del control de calidad

para prevenciOn y mejora de la calidad.

C. Senate los principales enfoques utilizados para mejorar continua-

mente productos y servicios.

D. Describa las principales tacticas empleadas para evaluar la calidad,

los sistemas y practices de calidad, tales como auditaje de sistemas,

de productos y de servicios. Indique Ia frecuencia de estas practices

y evaluaciones y como los resultados redundan en mejoras.

E. Describe como se garantiza, evalba y mejora la calidad de materiales,

componentes, informaciOn y servicios recibidos de los proveedores.

8. Resultados de una Mejor Calidady Productividad (50 puntos)

Esta categoria examina los resultados medibles y verificables de las

practices del CTC en la empresa. Se deben utilizer cuadros y graficas queresuman las tendencias y los logros, siempre que esto sea posible.

Haga un listado de 3 a 5 de los indicadores mas significativos delrendimiento de su empresa (por ej., referente a su cargo, de interes

primordial para Ia gerencia, agencia o departamento, y que asegurela satisfacciOn del cliente) y resume sus tendencias durante los

Ultimos tres a seis &los. Explique las tendencias adversas si las hay.

B. Haga un resumen de los resultados de los Ültimos tres a seis anos,

indicando el grado de satisfacciOn de los clientes con Ia calidad delos productos y servicios.

91

ContinuaciOn.

C. Utilizando las medidas claves (distintas a las enumeradas en A) paraevaluar Ia calidad, oportunidad, eficiencia y efectividad de productosy servicios, haga un resumen de las orientaciones de los Ultimos tresa seis ahos y compare el progreso con los niveles actuales derendimientos.

D. Resuma brevemente cinco proyectos que ilustren el cubrimiento yefectividad de las actividades del CTC en Ia empresa.

92

Servicio telefenico (1)

FacturaciOn equivocada : Porcentaje de facturas o recibos

con errores.

Indice de reparaciOn

Oportunidad del tono

RelaciOn de Ilamadas

locales

RelaciOn de Ilamadas

de larga distancia

Servicio electric° (2)

Indice de duraciOn

de Ia interrupciOn

Porcentaje de reparaciones que se

resuelven con menos de 24 horas

desde su anuncio a Ia empresa.

La relaciOn entre el namero de ve-

ces que se obtiene tono antes de 3segundos frente al nOrnero de in-

tentos.

Porcentaje de las Ilamadas locales,que se completan efectivamente

Porcentaje de las Ilamadas de larga

distancia, que se completan efec-

tivamente

Tiempo sin energia para el usuario

promedio.

Indice de frecuencia NOmero total de interrupccionesde Ia interrupciOn para el usuario promedio.

ANEXO 11 (1)

EJEMPLOS DE INDICADORES OPERACIONALES DE

CALIDAD DEL SERVICIO PUBLICO:EL PUNTO DE VISTA DE LOS USUARIOS

Tornado de Cardenas, Jorge Hernan, "Las Empresas POblicas en el Proceso de Reforma

de Estado en Colombia", Ponencia Seminario ComisiOn Presidencial para la Reforma delEstado, Febrero 22 de 1990.

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ANEXO 11(1)

EJEMPLOS DE INDICADORES OPERACIONALES DE

CALIDAD DEL SERVICIO PUBLICO:EL PUNTO DE VISTA DE LOS USUARIOS

Servicio telefenico (1)

FacturaciOn equivocada : Porcentaje de facturas o recibos

con errores.

Indice de reparaciOn

Oportunidad del tono

Porcentaje de reparaciones que se

resuelven con menos de 24 horas

desde su anuncio a la empresa.

La relaciOn entre el ntImero de ve-

ces que se obtiene tono antes de 3segundos frente al nUrnero de in-

tentos.

RelaciOn de Ilamadas Porcentaje de las Ilamadas locales,locales que se completan efectivamente

RelaciOn de Ilamadas Porcentaje de las Ilamadas de largade larga distancia distancia, que se completan efec-

tivamente

Servicio electric° (2)

Indice de duraci6n

Tiempo sin energia para el usuariode la interrupciOn promedio.

Indice de frecuencia NUrnero total de interrupccionesde la interrupciOn para el usuario promedio.

Tornado de Cardenas, Jorge Hernan, "Las Empresas Nblicas en el Proceso de Reforma

de Estado en Colombia", Ponencia Seminario Comisi6n Presidencial para la Reforma del

Estado, Febrero 22 de 1990.

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ContinuaciOn.

Servicio portuario

Permanencia de buques y mercanclas en puertos:Indice por tipo de buques y mercancias sobre el tiempo prome-

dio en puerto.

EstimaciOn de riesgos por datios:Indice por tipo de mercancia (frecuencia y costa promedio de

darios)

EstimaciOn de riesgos por perdidas de carga:Indice por tipo de mercancia y costa promedio por dario.

EstimaciOn de recargos portuarios:Indice sobre costos por demora del proceso portuario.

Administrackm postal:

Tiempo empleado para cumplir el servicio (agregado o desagregado porrutas y tipo de servicio):

Indice de tiempo empleado por envio promedioIndice de datio y errores.

(1) y (2) Fuente: Reynaldo Arcirio, "The Brazilian Public Enterprise Performance Evaluation Sys-

tem", en Public Enterprises, Vol. 8, No. 1, Pags. 43-55.

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ANEXO 12(1)

SINTESIS DE UN CONTRATO-PLAN: EL CASO DE

SONATEL (*)

Secci6n No. 1

Se sintetizan las leyes y decretos que crean y regulan la empresa y susrelaciones con los ministerios de Hacienda y Comunicaciones.

Seccien No. 2

Se precisan los objetivos del ejercicio del Contrato-Plan: se determinan

los criterios de evaluaciOn de desemperio de Sonatel, se determina la

estrategia y acciones de Ia empresa y las obligaciones del gobierno:

SecciOn No. 3

Precisa los objetivos de la empresa durante el periodo del contrato:

Mejorar Ia calidad del servicio.

(ii) Completer de acuerdo con el cronograma las inversiones y pro-

yectos propuestos.

(iii) Mejorar la utilizaciOn de los recursos humanos de la empresa.

(iv) Establecer una agenda y cronograma para ofrecer facilmente el

acceso generalizado al servicio.

(v) Mejorar la imagen del servico nacional de telefonia.

(*) SONATEL es la empresa pUblica de Telefonfa de Senegal

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ContinuaciOn.

SecciOn No. 4

Senala los criterios de evaluaciOn de desempeno:

(i) Mantener constante el nOrnero de trabajadores vinculados a Iafirma.

(ii) Limitar a un 10% el crecimiento anual de los gastos de nOmina.

(iii) En cuanto a la calidad, con parametros y metas precisas, se es-tablece: Ia reduccion esperada en el tiempo de reparaciOn de unaIfnea; la disminuci6n en el tiempo de obtenciOn del tono demarcaciOn; la reducciOn de las Ilamadas equivocadas e incorrec-tas debidas u ocasionadas por problemas con el equipo.

(iv) En cuanto a productividad del personal, se sefiala Ia meta de re-ducir los costos del personal del 5% al 4.4% de los costosoperativos de la empresa.

(v) Las proyecciones financieras se detallan (ingresos, flujo de caja,utilidades, y coeficientes de operaciOn). Igual se hace con lasinversiones de la empresa.

(vi) Se estabiecen tanto metas de recuperaciOn de costos como deltiempo transcurrido entre mecliciOn, distribuciOn y entrega a losusuarios de la facturaci6n.

Secci6n No. 5

Establece los compromisos de gobierno en relaciOn con Sonatel:

(i) El gobierno se compromete a pagar a Sonatel de acuerdo con

fechas pactadas, sus cuentas por pagar como usuario que es delservicio de telefonia.

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ContinuaciOn.

(ii) El gobierno acepta no imponer a Sonatel cargas financieras porIa expansion del servicio a zonas rurales remotas.

(iii) El gobierno se compromete a programar mejor en su presupues-to los gastos de funcionamiento, para evitar que mantenga cuen-tas por pagar con Sonatel.

Secci6n No. 6

Define el esquema de Monitoreo de Ia ejecuciOn del contrato Plan,

integrado por el Director de Sonatel y ocho altos funcionarios delgobierno (entre los que sobresalen el Ministro de PlaneaciOn, el Ministro

de Comunicaciones y varios funcionarios del Ministerio de Hacienda).

Se establece que este equipo evaluador se reunira por lo menos dos

veces al alio, Ia primera en enero para evaluar el desemperio del atioanterior.

(I) Tornado de Cardenas, Jorge Hernan, "Las Empresas P1:41plicas en el Proceso de Reformade Estado en Colombia", ponencia Seminario ComisiOn Presidencial para la Reforma delEstado, Febrero 22 de 1990.

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