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fvads Gerencia Estratégica

COMPLEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Magíster e

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Administració

n de Empresas con M

ención en

Gerencia de Proyecto

s

Vicerrectoría de investigación, in

novación y Postgrado

AuTORES: MBA, Gonzalo González Pino

MBA, David Orellana Daube

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Contenido

INTRODuCCIÓN

1. Modelos de Administración Estratégica

Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David. (David, 2013)

Administración Estratégica. Textos y Casos de Gregory Dess, Tom Lumpkin y Alan Eisner. (Dess, T., & Eisner, 2011)

Administración Estratégica: De la visión a la ejecución de José Ramón Gal-lardo. (Gallardo, 2012)

Administración estratégica. Teoría y casos de Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, Lonnie Strickland III. (Thompson, Peteraf, Gamble, & II, 2012)

Lecciones en estrategia. Hacia una gestión de excelencia de Arnoldo Hax y N. Majluf. (Hax & Majluf, 2014)

Algunos comentarios a los textos presentados:

2. Entorno y Tendencias. (Rivera, 2005)

Evolución del entorno

Análisis de Tendencias

Cambios esperados y consecuencias para la empresa

Factores Claves y Discrepancias Organizacionales.

Factores Claves para el Negocio.

Discrepancia organizacional.

Procedimiento del Análisis de Tendencias

Pasos a seguir para el Análisis de Tendencias.

3. La Agenda Estratégica, una Herramienta de Implementación Integral (Hax & Majluf, 2014)

Introducción

Información que entrega la agenda

Evaluación de la Agenda

Fundamentos de la Agenda

4. CRM (Customer Relationship Management) (Lutz & Barton, 2005)

Colaboración, Análisis y Operación son tres de los pasos del CRM.

Utilizar el CRM en las empresas genera ventajas

5. Comentario final de las diferentes posturas sobre Administración Estra-tégica

Referencia bibliográfica

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INTRODuCCIÓN

El presente documento de trabajo está orientado a complementar el texto base sobre Administración Estratégica y a entregar información general sobre otras orientaciones sobre el mismo tema. El texto base corresponde al autor Fred R. David, que lleva por título “Conceptos de Administración Estratégica”, editado por Pearson Educación, línea de textos Always Larning, impreso en México el año 2013 y corresponde a la decimocuarta edición.

Este libro base tiene grandes logros que se deben valorar y que justifican su utilización como guía para el curso como se verá más adelante. Además, se ha colaborado con el autor al señalar sugerencias que serán incorporadas en las ediciones posteriores.

Pero, se ha constatado que resulta adecuado incorporar algunos contenidos que lo complementen, que son necesarios y particularmente justificados por la experiencia desarrollada en el ámbito académico, profesional y directamente en las empresas. Esto ha llevado a determinar la necesidad de incorporar temas de estrategia que enriquezcan al texto base del curso y den a los/las alumnos/as la posibilidad de conocer otras posturas sobre el tema de la Administración Estratégica.

En el actual programa online, el curso se desarrolla a lo largo de cinco semanas y cubren a cabalidad los contenidos del libro texto guía, de la siguiente forma:

Semana 1: Introducción a la Gerencia Estratégica

Semana 2: Evaluación Externa y Evaluación Interna de la empresa

Semana 3: Tipos, análisis y elección de estrategias empresariales

Semana 4: Implementación de estrategias en la empresa

Semana 5: Evaluación y control estratégico

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Para transmitir el conocimiento a los/las estudiantes y lograr su formación en Administración Estratégica, se ha elaborado el presente documento de trabajo que revisa y analiza la bibliografía complementaria existente. Además, se incluyen en éste trabajo elementos que agreguen valor a los contenidos del texto base y que son parte del material de estudio de los/las estudiantes en este curso.

Bajo el criterio de las materias semanales, se han considerado los siguientes tópicos seleccionados:

Modelos de Administración Estratégica

Análisis de tendencias

Agenda estratégica

CRM

Es conveniente señalar en este punto, que la bibliografía respecto de la Administración Estratégica para formar expertos para los equipos directivos superiores en organizaciones, corresponde al libro de Fred R. David que se utiliza como texto básico.

Como se señala al inicio, hay otros textos que complementan o incluyen ciertos contenidos que se consideran de interés para la Gestión Estratégica de empresas, que será expuesto a continuación. Por lo que el objetivo de este documento, es poner en evidencia a otros autores y documentos, para que sustenten un marco teórico-conceptual necesario y conveniente para alumnos/as de magister.

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1. Modelos de Administración Estratégica

Esta primera parte tiende a reconocer las características de los escritos que presentan diversos autores en sus propuestas para modelos de administración estratégica, los que se expresan en sus libros publicados. A partir de ello, es posible apreciar las similitudes y diferencias, énfasis y omisiones que permiten evaluar lo que se utiliza a nivel de los modelos de administración estratégica.

Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David. (David, 2013)

En la última edición, la decimocuarta, se pueden observar las inquietudes anteriores del autor, especialmente sobre el comercio electrónico, la globalización, el medio ambiente y su efecto sobre la Administración Estratégica de las empresas u organizaciones. Además de ello, se agregan - en esta última edición - los temas de los precios de los alimentos, las complicaciones de la energía que impactan sobre la gestión de empresas y las potencialidades de las redes sociales.

Es importante resaltar que son relevantes en esta última edición, la importancia de los temas éticos en los negocios, la responsabilidad social de las empresas y la sostenibilidad ambiental.

Los siguientes son los contenidos de la propuesta de F. David, para su renovado enfoque de la Administración Estratégica:

PARTE 1: Visión general de la Administración Estratégica

CAPÍTULO 1. Naturaleza de la Administración Estratégica

PARTE 2: Formulación de Estrategias

CAPÍTULO 2. La Visión y la Misión de la empresa

CAPÍTULO 3. Evaluación Externa

CAPÍTULO 4. Evaluación Interna

CAPÍTULO 5. Estrategias en Acción

CAPÍTULO 6. Análisis y Elección de la Estrategia

PARTE 3: Implementación de Estrategias

CAPÍTULO 7. Implementación de Estrategias: Temas de administración y operaciones

CAPÍTULO 8. Implementación de Estrategias: Temas de marketing, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo y, sistemas de información gerencial

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PARTE 4: Evaluación de Estrategias

CAPÍTULO 9. Revisión, Evaluación y Control de Estrategias

PARTE 5: Temas Claves de la Administración Estratégica

CAPÍTULO 10. Ética de Negocios, Responsabilidad Social y Sostenibilidad ambiental

CAPÍTULO 11. Temas Globales e Internacionales

PARTE 6. Análisis de Casos de Administración Estratégica

El Modelo Integral del Proceso de Administración Estratégica, corresponde a lo que presenta el autor en las primeras cinco partes. La parte seis, es un complemento relevante ya que se refiere a herramientas de análisis de casos.

Según los capítulos exhibidos en el libro, el capítulo 9 es de alto valor, ya que corresponde a la revisión, evaluación y control de estrategias. Por ende, refuerza el modelo y permite visualizar y plantear un ciclo virtuoso. Este vital capítulo es parte de la necesaria retroalimentación que el estratega debe desarrollar a lo largo del proceso estratégico.

Desde la perspectiva estratégica, la contribución medular de este texto corresponde a la construcción de las matrices estratégicas. Éstas son la fuente de las decisiones estratégicas y su permanente ajuste a las realidad contingente y de la posibilidad predictiva, que F. David expone a lo largo del desarrollo del modelo.

Administración Estratégica. Textos y Casos de Gregory Dess, Tom Lumpkin y Alan Eisner. (Dess, T., & Eisner, 2011)

En la quinta edición, los autores presentan relevantes elementos en su contenido, referidos al gobierno corporativo, gestión de activos intelectuales y formas de expansión internacional. Todo esto desarrollado con más fuerza, especialmente en el contexto de la propuesta estratégica.

Esta edición del libro, comparada con la anterior, presenta un trabajo que resalta por su fácil lectura, pertinencia y rigor. La siguiente es la agrupación de contenidos:

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PARTE 1: Análisis Estratégico

CAPÍTULO 1. Administración Estratégica.

CAPÍTULO2. Análisis del Entorno Externo de la Empresa.

CAPÍTULO3. Evaluación del Ambiente Interno de la Empresa.

CAPÍTULO 4. Cómo Reconocer los Activos Intelectuales de una Empresa.

PARTE 2: Formulación de Estrategias

CAPÍTULO 5. Estrategia a Nivel de un Negocio.

CAPÍTULO 6. Estrategia a Nivel Corporativo.

CAPÍTULO 7. Estrategia Internacional.

CAPÍTULO 8. Estrategia Empresarial y Dinámica Competitiva.

PARTE 3: Implementación de Estrategias

CAPÍTULO 9. Control Estratégico y Gobierno Corporativo.

CAPÍTULO 10. Diseño de una Estructura de Organización Efectiva.

CAPÍTULO 11. Liderazgo Estratégico.

CAPÍTULO 12. Administración de la Innovación y Fomento del Espíritu Emprendedor Corporativo.

PARTE 4: Análisis de Casos

CAPÍTULO 13. Análisis de Casos de Administración Estratégica.

Aquí se presentan cuatro partes, tres de ellas se relacionan al proceso de administración estratégica. Los interesantes casos de Administración Estratégica y sus respectivos análisis, se muestran en la parte cuatro.

El texto realiza realmente un interesante aporte al incluir los conceptos de Crowdsourcing y Multilatinas, entre otros.

Lo otro novedoso presentado en ese libro, corresponde a la administración de la innovación y el fomento del espíritu emprendedor, en el sentido del intraemprendedor. Abordan la temática del emprendimiento desde diferentes visiones: la empresa, en forma individual y como equipo.

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Administración Estratégica: De la visión a la ejecución de José Ramón Gallardo. (Gallardo, 2012)

Este libro profundiza en tres áreas temáticas:

1. Evolución histórica de la Administración Estratégica

2. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

3. Temas financiero-presupuestarios

La propuesta de este autor, se traduce en la siguiente agrupación de contenidos:

PARTE 1: Bases Conceptuales

CAPÍTULO 1. Administración Estratégica

CAPÍTULO 2. Los Procesos de Planeación

PARTE 2: Formulación Estratégica

CAPÍTULO 3. Planeación Normativa

CAPÍTULO 4. Planeación Estratégica: el análisis

CAPÍTULO 5. Planeación Estratégica: la síntesis

CAPÍTULO 6. Planeación Estratégica: objetivos

CAPÍTULO 7. Planeación Estratégica: metas y estrategia

PARTE 3: Ejecución Estratégica

CAPÍTULO 8. Planeación Operativa

CAPÍTULO 9. Indicadores

CAPÍTULO 10. Diseño del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

CAPÍTULO 11. Implementación Estratégica

PARTE 4: Introducción a la Planeación Prospectiva

CAPÍTULO 12. Administración Estratégica y Prospectiva

PARTE 5: El Estratega

CAPÍTULO 13. El Estratega

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En general otros autores no consideran el tema del estratega en la empresa, es por ello que la parte cinco es un adecuado complemento en este libro. Otras tres de las partes del libro comentado corresponden a los Procesos de Administración Estratégica, por lo que hacen que este libro sea uno de los más relevantes en este tema.

El verdadero aporte del autor al estudio de la Administración Estratégica, está relacionado con la planeación prospectiva, al realizar un estudio de la disciplina e incluir un panorama general del tema que se orienta al diseño del futuro y cuenta con una adecuada y necesaria ejemplificación.

Administración estratégica. Teoría y casos de Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, Lonnie Strickland III. (Thompson, Peteraf, Gamble, & II, 2012)

En este libro se realiza un aporte valioso al incorporar un capítulo sobre administración de las operaciones internas y su implementación. En ese sentido, la décimo octava edición incorpora un aporte para las acciones que promueven las adecuadas ejecuciones de las estrategias. Profundiza en los elementos de la administración de operaciones al combinar la reingeniería de la organización con la implementación de programas TQM y Six Sigma, para tender hacia la excelencia operativa.

La propuesta de los autores de este libro, se presenta en la siguiente exposición de contenidos:

PARTE 1: Conceptos y Técnicas para Planear y Ejecutar una Estrategia

CAPÍTULO 1. ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

CAPÍTULO 2. Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y estrategia

CAPÍTULO 3. Evaluación del ambiente externo de una compañía

CAPÍTULO 4. Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa

CAPÍTULO 5.Las cinco estrategias competitivas genéricas: ¿Cuál emplear?

CAPÍTULO 6. Fortalecer la posición competitiva de una empresa: Acciones, momento oportuno y alcance estratégicos de las operaciones

CAPÍTULO 7. Estrategias para competir en los mercados internacionales

CAPÍTULO 8. Estrategia corporativa: La diversificación y la empresa con múltiples negocios

CAPÍTULO 9. Ética, responsabilidad social corporativa, sustentabilidad ambiental y estrategia

CAPÍTULO 10. Crear una organización capaz de ejecutar bien una estrategia: Gente, capacidades y estructura

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CAPÍTULO 11. Administración de operaciones internas: Acciones que promueven la buena ejecución de las estrategias

CAPÍTULO 12. Cultura corporativa y liderazgo: Claves para una buena ejecución de estrategias

PARTE 2: Casos Sobre la Elaboración y la Ejecución de Estrategias

Conceptos y Técnicas para Planear y Ejecutar una Estrategia corresponde a la primera de las dos partes del libro. Sus autores la denominan así, pero no presentan un modelo como lo hacen los autores anteriormente señalados.

Probablemente y debido a su planteamiento central que se relaciona a los actuales entornos en los que la empresa se desenvuelve que son tremendamente dinámicos, cambiantes y poco predictivos, y por ello la tarea de formular la estrategia es una tarea delicada y compleja. No obstante en la parte uno, reconocen como parte de la Estructura y Organización, la existencia de dos secciones: Planificación de la Estrategia y Ejecución de la Estrategia, de importancia vital.

En la parte Casos sobre la Elaboración y la Ejecución de Estrategias, se presentan quince casos de variada índole que enriquecen de manera importante el aprendizaje del lector, dada la profundidad y tratamiento de cada uno de ellos.

Los temas considerados en estos casos corresponden a planeación de la estrategia en compañías de un solo negocio y planeación de la estrategia en compañías diversificadas. Como también la implementación y ejecución de las estrategias y, finalmente, considera las estrategias, la ética y la responsabilidad social.

Lecciones en estrategia. Hacia una gestión de excelencia de Arnoldo Hax y N. Majluf. (Hax & Majluf, 2014)

El capítulo dos del libro expone su Modelo Delta, que es diferente a los modelos de los autores anteriores. Esto es considerado como un aporte dado por el trabajo profesional y académico de muchos años de los autores y, una forma de recapitular las enseñanzas esenciales para la formulación e interpretación estratégica. Ambos autores tienen una larga experiencia en universidades de USA y en Chile, además de varios libros y papers en el contexto académico.

La estructura de los contenidos son los que se presentan a continuación:

CAPÍTULO 1. Centralidad del proceso de Planificación Estratégica

CAPÍTULO 2. La Empresa Extendida. Los actores relevantes

CAPÍTULO 3. La Definición de las Competencias. Las falacias de las FODAs

CAPÍTULO 4. La Misión. Comunicación de los cambios y sus desafíos

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CAPÍTULO 5. La Gestión Estratégica. El alineamiento entre estrategia, estructura, procesos y desempeño

CAPÍTULO 6. El back-end y el front-end. Nuevos desafíos en el alineamiento de estrategia y estructura

CAPÍTULO 7. La importancia del Banco de Datos del Cliente. No juegues el partido a ciegas

CAPÍTULO 8. Los Incentivos. Promoviendo una conducta alineada con la estrategia

CAPÍTULO 9. La Clave del Éxito. La conducción del Presidente Ejecutivo

CAPÍTULO 10. La centralidad del cambio en estrategia y la importancia en la experimentación

Lo que motiva a los autores a presentar este libro, es distinguir lo que es esencial de lo accesorio, en el ámbito disciplinar de la estrategia y su formulación e implementación. No les interesa referirse a lo que está de moda, pero plantean las Diez Lecciones de Estrategia basados en la evidencia empírica de sus experiencias, que les permite respaldar con mayor argumento sus propuestas metodológicas, que les refuerza su convicción sobre los beneficios de una Planificación Estratégica Formal en la empresa.

Algunos comentarios a los textos presentados:

a) Los autores enfatizan respecto de la relevancia de la disciplina estratégica y su aporte para el desarrollo sostenible de la empresa u organización, realizando una detallada exposición teórico - conceptual de los constructos de administración estratégica, fijando ideas, definiciones, énfasis y aportes concretos.

b) Todos plantean las etapas relevantes de sus textos, como por ejemplo, la de formulación, que en general se compone de Visión, Misión, Evaluación Interna y Externa lo que implica lograr conseguir un diagnóstico estratégico para la empresa y que define las bases de sustento del diseño estratégico.

c) Otra etapa muy recurrida es la de implementación, fijando objetivos y estrategias para lograrlos. Las estrategias genéricas de Porter se repiten muy seguido y, esta etapa es considerada como crítica para la organización. Se puede observar que se presenta una gran variedad de estrategias disponibles para ser aplicadas por los estrategas empresariales.

d) La revisión, evaluación y control de las estrategias, para apreciar si la empresa está alcanzando sus objetivos estratégicos propuestos anteriormente, es muy relevante para el autor Fred David, ya que esto forma parte cabal de su modelo de administración. Distintos autores incorporan la etapa de control en la etapa de la

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implementación, por ejemplo.

e) Resalta y resulta interesante apreciar las críticas realizadas a la herramienta FODA (DAFO). Ésta fue considerada como una herramienta válida por mucho tiempo, que se propone normalmente para realizar el análisis interno/externo. Presenta características de ser un análisis que genera una visión estática, por ello, se plantea la conveniencia de realizar una actividad complementaria que permita el dinamismo de las principales variables del entorno.

2. Entorno y Tendencias. (Rivera, 2005)

Evolución del entorno

Se hace necesario incorporar un cierto dinamismo para la consideración, para analizar cada una de las principales variables del entorno. El método FODA es una herramienta estática de evaluación, que mira el entorno externo y el frente interno de la empresa, pero posee la limitación de entregar una visión estática del comportamiento de cada una de las variables del entorno.

Análisis de Tendencias

Las tendencias son elementos muy considerados –desde hace un tiempo- por economistas y analistas de las empresas con mayor trayectoria. Busca considerar las trayectorias y direcciones que han seguido las diferentes variables del entorno, de manera de proyectar hacia dónde es esperable que ellas puedan orientarse.

Reconocer estas trayectorias y tendencias de los principales elementos del entorno competitivo, ayudará a la empresa a definir el escenario proyectado en su mercado futuro, con el objeto de facilitar la selección de la posición futura deseada. Una posición futura estará bien seleccionada si ella es coherente con los cambios y desafíos que se espera ocurran en su mercado. Este es un análisis que debe ser confrontado con otros ya que el cambio vertiginoso y permanente, hace que los elementos considerados del pasado para construir el análisis para realizar las proyecciones no siempre tengan validez.

Cambios esperados y consecuencias para la empresa

Para determinar los cambios esperados es importante reconocer cuales son los vitales elementos del entorno como los clientes, competidores y proveedores. En este sentido, hay que reconocer con profundidad, detalle y con perspectiva dinámica los principales resultados extraídos del análisis externo e interno. Percibir las tendencias futuras para las principales variables del entorno competitivo y lograr entender las consecuencias que se pudieran derivar de ellas y que afecten a los negocios, es de importancia fundamental.

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El período para realizar el análisis de las tendencias no es preciso, por ello, se requiere comenzar por definir el período de tiempo a considerar. Es conveniente considerar un número de años de tal forma en que se puedan prever suficientemente claros los cambios que se espera que ocurran en el sector, junto a las principales variables que los conforman. Esto, con la habilidad y conocimiento del estratega señalará el plazo relevante sobre el cual indagar cambios que se proyecten y analizar las consecuencias que se puedan derivar para los negocios.

Los estrategas de la empresa definen y de forma casi arbitraria el plazo a considerar. Un cambio en los procedimientos de predicción y pronóstico, afectará la cantidad de años a tomar en cuenta para efectos del análisis de tendencias. Así, es posible configurar un panorama competitivo para el negocio y que entregue información útil para decidir la posición estratégica futura que se adoptará.

Factores Claves y Discrepancias Organizacionales.

Hay dos conceptos que son fundamentales de explicar, ya que generarán consecuencias importantes para la empresa desde el punto de vista estratégico. Corresponden a los Factores Claves para el Negocio y las Discrepancias Organizacionales (a partir de los Factores Claves).

Factores Claves para el Negocio.

Los permanentes cambios y ciertas tendencias a considerar, son uno de los principales elementos del entorno que determinarán un conjunto de Factores Claves que son importantes y necesarios para el negocio en el mediano y largo plazo. Ahí se puede distinguir dos tipos de factores claves en una empresa:

1. los Factores Básicos y

2. los Factores Críticos de Éxito.

Los Factores Básicos son aquellos mínimos requeridos para competir adecuadamente en el mercado. Son factores que describen atributos que la oferta de la empresa debe tener, como requerimiento indispensable para competir con ventaja en el mercado. Por ejemplo, una empresa que organiza eventos debe poseer -como un factor básico-

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un sistema de iluminación para los diferentes lugares del evento. Si no los tiene, equivale a no cumplir con una variable esencial del negocio.

Los Factores Críticos de Éxito (FCE), son aquellos fundamentales -limitantes o restrictivos- de cuya existencia depende de manera importante el éxito o fracaso del negocio. Son específicos, puntuales y únicos para cada tipo negocio y, contienen aquellas variables claves para el éxito que pueden propulsar a un negocio, en algún momento determinado del tiempo. Si alguno de los factores se ve afectado o está mal definido, se compromete gravemente el logro de los resultados y los objetivos del negocio. Los FCE son diferentes en cada organización y en general, son pocos. Pueden ser una actividad, un proceso, una operación o bien un recurso específico que posee la empresa.

Discrepancia organizacional.

Una Discrepancia Organizacional corresponde a elementos actuales que no se perciben alineados con los desafíos futuros proyectados por los componentes del entorno y, por tanto, son necesarios de ser ajustados para preparar a la compañía para desempeñarse exitosamente en el mercado.

Una discrepancia organizacional en relación a la gestión, por ejemplo, pueden minimizar o eliminar los factores claves. Lo peor sería detectar una Discrepancia Organizacional que está formada por elementos que en la actualidad no se perciben como alineados y coherentes con los desafíos del futuro para los distintos elementos del entorno competitivo del negocio y, requieren de ajustes a objeto de preparar a la organización y su negocio para competir adecuadamente en su mercado.

La calidad de los Factores Claves identificados es crucial para identificar las Discrepancias Organizacionales, en la empresa. Para ello, se requiere evaluar el grado en que los factores se logran realmente con las operaciones actuales o las proyectadas por la empresa. El objetivo de la evaluación es establecer acciones concretas a seguir por parte de la gestión de la empresa, que los prepare para competir y hacer frente al desafío que les impone el entorno competitivo –tanto nacional como internacional- proyectado a partir de las tendencias y consecuencias previamente analizadas.

Procedimiento del Análisis de Tendencias

Una alternativa simple y conveniente de utilizar, es ubicar la secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros del análisis de tendencias en los negocios en la empresa, según lo siguiente:

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Esquema del Análisis de Tendencias

Fuente: Elaboración Propia

Pasos a seguir para el Análisis de Tendencias.

Paso 1: Determinar los Cambios Proyectados en los CLIENTES de la Empresa.

* ¿Cómo se espera que cambien los clientes en el futuro?

Numerar los cambios que se esperan que en el futuro presenten los clientes y que incidirán en el desarrollo y resultado del negocio. Se entiende por cambios en los clientes a cualquier característica propia del cliente que pueda tener incidencia en el resultado del negocio. Como por ejemplo, cambio en el número de clientes; segmentos con cambio en las ventas; nuevas exigencias del cliente; grado de información solicitada en relación al producto/servicio; cambio en los procesos de toma de decisión; nuevos atributos valorados por el cliente; cambios en las características del proceso de compra;

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modificación de los deseos, gustos y necesidades de los actuales clientes como de los potenciales y otros.

El plazo de análisis del período futuro en el que se consideran los cambios proyectados está determinado por el período en el que se pueden prever -razonablemente- los principales cambios en los actuales y potenciales clientes, que incidirán en el a futuro del negocio.

¿Qué consecuencias tendrían estos cambios proyectados para la empresa?

Enumerar y describir las consecuencias esperables que se generen en la empresa, a partir de los cambios identificados de los clientes. Estas consecuencias deberán ser consideradas al momento de definir los planes estratégicos del negocio y así considerar las variables a modificar y cómo estas afectan a los factores críticos de éxito.

Paso 2: Determinar los cambios proyectados en los COMPETIDORES de la Empresa.

* Cambios esperados de los competidores en el futuro.

Identificar, enumerar y ordenar –por mayor nivel de incidencia- los cambios que se espera que en el futuro se presenten en los principales competidores de la empresa y que incidirán –de una u otra forma- en el desarrollo y resultado del negocio.

Por cambios presentados en los competidores, se entiende a aquellos aspectos modificados o introducidos nuevos por el/los competidor/es que puedan tener incidencia perjudicial/favorable para el resultado del negocio. Como ejemplo, incorporación de agresividad comercial; incorporación de innovación; desarrollo y/o transferencia tecnológica; aumento de las líneas de productos; nuevas marcas incorporadas; mayor diferenciación en la oferta; incremento de la calidad de los productos y del servicio al cliente y otros.

Consecuencias de los cambios proyectados en la empresa.

Indicar, describir, ordenar los cambios señalados anteriormente y sus consecuencias en la empresa, a partir de cada área, señalando el cambio identificado, la consecuencia en el área de la empresa, la modificación interna a realizar; consecuencias esperadas de la modificación; indicadores de medición. Estas consecuencias son fundamentales al momento de definir las variables, elementos y procesos para la nueva planificación estratégica de cada uno de los negocios de la empresa.

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Paso 3: Determinar los Cambios Proyectados en los PROVEEDORES de la Empresa.

*Cambios de los proveedores en el futuro.

Enumerar los cambios relevantes que se espera que en el futuro se presenten en los principales proveedores de la empresa. Además, como estos incidirán en el desarrollo y resultado del negocio.

Respecto de los proveedores debe entenderse los cambios en cualquier aspecto del proveedor que pueda tener incidencia en el resultado del negocio. Entre ellos, la reducción o aumento de sus márgenes o resultados; crecimiento y desarrollo del proveedor; actualización que muestre capacidad para acompañar el desarrollo tecnológico del negocio de la empresa; mejora en la calidad en los insumos y materias primas que proveen al negocio y otros.

*Consecuencias de los cambios proyectados para la empresa.

Indicar, describir, ordenar los cambios señalados anteriormente y sus consecuencias en la empresa, que se deberán tener presentes al momento de definir las variables, elementos y procesos para la nueva planificación estratégica de cada uno de los negocios de la empresa.

Paso 4: Identificar los Factores Claves de Éxito para el Negocio

Los cambios proyectados anteriormente en clientes, competidores y proveedores y, el análisis de las consecuencias de ellos para el negocio, tienden a entregar información relevante de los Factores Claves de Éxito para el negocio. Estos se diferencian, como ya se ha definido en los factores básicos y los factores críticos de éxito.

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Factores Claves para el Negocio

Fuente: Elaboración propia

Paso 5: Evaluar el Estado Actual de los Factores Claves para el Negocio

Ya detallados los Factores Claves del negocio, luego se evalúa el estado actual en que se encuentran éstos en la empresa, tanto los factores básicos como con los factores críticos de éxito identificados. Esta evaluación es útil para identificar las Discrepancias Organizacionales de la empresa, permitiendo tomar decisiones y acciones correctivas.

a) Evaluar los Factores Claves para el Negocio

Basados en la tabla anterior de los Factores Claves del Negocio de la empresa, se evalúe cada uno de los Factores Claves, tanto los básicos como los críticos de éxito. Aquí se incorpora la experiencia y percepción que el equipo ejecutivo tenga en relación a este tipo de análisis. Para ello, es importante marcar con una “X” en la columna que corresponda a la evaluación, según la siguiente escala:

1 = muy mal

2 = malo

3 = regular

4 = bien

5 = muy bien

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Evaluación de los Factores Claves para el Negocio

Fuente: Elaboración Propia

a) Determinar las Discrepancias Organizacionales se visualizan en la empresa:

-Corresponden a aquellos elementos estructurales y organizativos que en la actualidad no se perciben alineados y coherentes con los desafíos futuros planteados por los factores claves para el éxito del negocio.

-Es conveniente establecer un orden para identificar las Discrepancias Organizacionales. Primero considerando los factores básicos en su conjunto y, en segundo lugar, considerando los factores críticos de éxito en su conjunto.

b) Sugerir las iniciativas y acciones de mejora para superar las Discrepancias Organizacionales identificadas:

* Reconocer las acciones concretas y específicas que permitan solucionar las Discrepancias Organizacionales detectadas.

-Identificar las acciones de mejora considerando aquellas dirigidas a superar las discrepancias derivadas de los factores básicos en su conjunto.

-Hacer lo mismo para identificar las acciones dirigidas a superar las discrepancias derivadas desde los factores críticos de éxito en su conjunto.

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3. La Agenda Estratégica, una Herramienta de Implementación Integral (Hax & Majluf, 2014)

Introducción

Es evidente que un proceso de Administración Estratégica no se queda en su etapa de formulación estratégica, sino que se amplía a una etapa siguiente, que es la implementación de la estrategia. Según los autores, esto es lo fundamental respecto de poder emitir un juicio acerca de la calidad del proceso de Gerencia Estratégica que se esté llevando a la práctica en la organización.

Para los estrategas este paso es crucial ya que impone la necesidad de plasmar la estrategia ya definida, para llevarla a la acción en el ambiente competitivo de los negocios.

Este proceso comienza desde el estado presente de la empresa para llegar al estado deseado en un tiempo estimado y razonable. Todo esto orientado por el binomio estratégico conformado por la visión y la misión. Previo a la implementación, la empresa tiene avanzado la agenda o carta de navegación bajo la formulación de su visión y misión. Además, un análisis interno-externo que le permite a la organización contar con un diagnóstico estratégico y un conjunto de objetivos posibles por cumplir durante el plazo dado.

Son puntos de partida relevantes de esta herramienta, el hecho de contar con una clara segmentación acompañada de una propuesta de valor a los clientes de la empresa, que se basa en la naturaleza de la relación que han establecido estos clientes de la empresa u organización. Y, por otro lado, otro aspecto a considerar son las competencias organizacionales existentes y deseadas en la organización para sustentar la misión del negocio.

El conjunto de programas corresponde a la agenda estratégica, que se estima necesaria para llevar a cabo las estrategias seleccionadas en la etapa de formulación estratégica. Ésta apunta al logro de los objetivos estratégicos que la organización se ha planteado desarrollar en un cierto plazo razonable.

La agenda estratégica establece una modalidad para lograr las estrategias orientadas a la acción. Su adecuada construcción le permitirá a la empresa contar con una herramienta que posibilita el alineamiento entre la estrategia de la organización con la estructura organizacional, los procesos a desarrollar, el desempeño y los incentivos de la organización. En la Tabla N°1 se puede apreciar, más abajo.

La información contenida en la siguiente Tabla N°1 es ficticia y está concebida para presentar un ejemplo práctico, como herramienta de la Agenda Estratégica.

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Tabla N°1: La agenda estratégica de la empresa…………..

1 (sin fondo gris) Rol clave en la formulación e implementación.

2 (sin fondo gris) Rol importante de soporte y participación.

1 con fondo gris, identifica al Líder encargado de la ejecución.

Fuente: (Hax & Majluf, 2014)

N: Modelo de negocio.EO: Eficiencia operacional.EC: Enfoque en el cliente.I: Innovación.

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Interpretación de la Tabla N° 1.

Es posible señalar:

Columna 1: corresponde a los programas de acción que se deben materializar para llevar a cabo la estrategia.

Columna 2 (corresponde a la columna de la derecha): se señalan los indicadores de desempeño.

Columna 3 (corresponde a las 12 columnas centrales): se describen las unidades que participan de la ejecución de los programas señalados.

Se asignan roles a los participantes. El líder es identificado con 1 con fondo gris y además, es el responsable de la materialización del programa de acción estratégico.

EO = eficiencia operacional, cuyo propósito es mejorar la estructura de costos.

EC = enfoque al cliente, orientado a mejorar la posición dela empresa respecto del cliente y, desde luego, la estructura de los ingresos.

I = innovación, o bien, lo que significa renovación y creatividad en productos y en la forma de cómo se satisface al cliente.

N = actividad que afecta a la totalidad del negocio.

Para la columna 2, ésta se ha reservado para indicadores de dos tipos: cronológicos (de hitos) y medición de logro.

Información que entrega la agenda

Esta herramienta, en general, entrega una gran cantidad de información importante para los estrategas de la empresa, como se puede apreciar a continuación:

- Señala las grandes tareas de la organización y ordenado por grados de importancia y responsabilidades asociadas.

- Se puede apreciar la consistencia entre la distribución de las tareas con las responsabilidades de las personas y equilibrios estructurales.

- La densidad de la agenda, medida por la interrelación entre el rol de las personas implicadas en la gestión y la complejidad del manejo de ésta agenda.

- La columna asignada a procesos muestra las orientaciones que la empresa les define y con los necesarios equilibrios que deben darse para una adecuada gestión.

- Los Indicadores de desempeño resultan relevantes para enfrentar las necesidades de información y seguimiento del desempeño, tanto como las asignaciones de compensaciones que la empresa considere como apoyo a la implementación de la estrategia.

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Evaluación de la Agenda

Es relevante analizar la agenda ya que se transforma en la plataforma base para las futuras agendas. Por ello, las siguientes cinco características dan cuenta de la calidad de la Agenda estratégica:

- Desafiante: las exigencias a las que la empresa es sometida, durante la materialización de la Agenda.

- Vulnerabilidad: considerar las condiciones internas y externas que puedan afectar el logro de los objetivos de la organización y que deben estar implicados en la Agenda estratégica.

- Facilidad para la implementación: conocer de antemano si se cuenta con los recursos y competencias para realizar con éxito la implementación y el seguimiento de la Agenda.

- Construcción Exhaustiva: debe incorporar la totalidad de los elementos que le permiten a la empresa contar con un itinerario viable.

- Calidad del Ambiente de Trabajo: la implementación de la Agenda contribuye a generar un clima de trabajo apropiado para las personas implicadas, posibilitando la ampliación de sus capacidades y de la creatividad.

Fundamentos de la Agenda

Como fue señalado anteriormente, esta herramienta permite alinear los elementos claves para el éxito de la implementación de la estrategia, ya que:

- Agenda de la estrategia, estructura, proceso, el desempeño y sus compensaciones en concordancia con la remuneración promedio del mercado.

- Con la Agenda de la estrategia se determina la cultura, entendida ésta como las reglas de comportamiento individual y organizacional de la empresa. Este es un nuevo componente a considerar.

- Además de los fundamentos de la Agenda estratégica hay que considerar a la tradición y la cultura de la organización. Éstas son tan poderosas que el intentar desarrollar acciones sin tomarlas en cuenta, puede ser contraproducente para los resultados. La cultura es un concepto de fácil definición y difícil comprensión, pero aparece con toda su fuerza cuando se busca introducir cambios en una empresa.

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4. CRM (Customer Relationship Management) (Lutz & Barton, 2005)

El CRM sigla en inglés, corresponde a la Gestión de la Relación con los Consumidores y concebida como una estrategia de negocios centrada en el cliente.

Es inconveniente identificar o confundir el CRM sólo con tecnología. Ésta es una parte importante, pero no lo único. Para un emprendedor, empresario o directivo de una organización es la estrategia de negocio que se basa en el cliente, para que todas las ofertas de productos y/o servicios y sus respectivas difusiones, se ajusten lo más cercano a las necesidades, gustos y preferencias de los clientes elegidos. Esto genera la posibilidad de un aumento de las ventas, satisfacción de los clientes y, por ello, mayor fidelidad.

El área de sistemas es un importante soporte del CRM, ellos lo ven como una base de datos que incluye completamente todas las acciones que un cliente ha realizado en conjunto con la empresa.

Colaboración, Análisis y Operación son tres de los pasos del CRM.

La explicación resumida es la siguiente:

a) En el día a día del negocio, el proceso para atender en mejores condiciones a los clientes, corresponde al CRM operacional. Se enfoca en retener y atraer nuevos clientes planeando –basado en la segmentación de los clientes de la empresa- diferentes procedimientos ajustados o enfocados en cada segmento. Debe facilitar y viabilizar lo planificado a nivel analítico, basado en aplicaciones transaccionales que generan los datos requeridos en una plataforma de servicios común. Incluye, por ejemplo: automatización de las ventas, de los servicios y del proceso comercial.

b) La combinación administrativa del negocio y de análisis de la gestión de los procesos, es comúnmente mencionado como CRM analítico. Incluye el ciclo de vida del negocio, estándares de los clientes y su comportamiento para aplicarlo a la práctica del día a día del negocio. Esto posibilita a los estrategas de la empresa a reaccionar en forma proactiva.

c) El Data-Warehouse centralizado, consolida una panorámica actualizada del cliente para conocer su estado y evolución para tomar decisiones, a esto se le conoce por CRM analítico. La información obtenida aquí debe ser confidencial y resguardada en forma segura, ya que es información de alto valor, susceptible a ser extraída y vendida.

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d) Para facilitar la interrelación con el cliente la empresa incorpora –con creatividad- nuevas formas de comunicación social y canales, según el uso y comportamiento del cliente. De esta parte es responsable el CRM colaborativo, para lograr diseñar la estrategia CRM. Este paso es un factor crítico de éxito, ya que si es difícil de navegar en el sitio web, el autoservicio no entrega la información que el cliente necesita en forma inmediata y el sistema de llamadas del servicio de atención del cliente no funciona durante el horario laboral del cliente internacional, entonces el cliente frustrado buscará en la competencia -que se encuentra a solo un click de distancia- una solución adecuada.

A pesar de que los componentes del CRM pueden operar en forma independiente, su integración entregaría una solución interactiva, integrada, informada e inteligente, para la elección adecuada de las estrategias del negocio.

De todas formas, al integrar el CRM operacional, analítico y colaborativo, se logra el concepto de ICRM (Integrated Costumer Relationship Management o Gestión Integrada de la Relación con el Cliente).

El CRM se utiliza en la mayoría de las oportunidades en forma incorrecta, debida a que se emplea sólo como un método para mejorar la eficacia interna del proceso comercial y no se considera al cliente. Es por ello importante resaltar que el CRM es más que un software y debe ser asimilado por toda la empresa, principalmente, el personal en contacto con el cliente.

Desde la perspectiva estratégico-conceptual, sólo aquellas empresas u organizaciones que conocen a sus clientes pueden lograr el aumento de las ventas, las ventas cruzadas y fidelizar a sus clientes durante mucho tiempo.

Una premisa relevante en los negocios señala que es más costoso obtener nuevos clientes que mantener a los que ya están.

Para entender qué clientes aportan las mayores ganancias a la empresa y cuáles son los que generan muchos gastos, se aplica el diagrama de Pareto. Luego, el paso siguiente es analizar del valor del cliente, esto corresponde al Customer Behaviour Modelling (CBM o Modelo del Comportamiento del Cliente MCC). Ya con el CRM, ICRM y MCC incorporados en la empresa es muy simple reconocer el comportamiento del cliente por medio de los datos incluidos en el sistema. Se aplican aquí técnicas de pronóstico, para determinar la conducta de compra futura.

La calidad de la información, velocidad y actualización de los datos generan una fuente de ventaja competitiva, para lograr mediante productos, servicios, difusión y

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vinculaciones adecuadas, la satisfacción y fidelización del cliente.

Desde la perspectiva tecnológica del CRM, se encuentra que en la base de este enfoque relacional hay tecnología de sistemas, que son programas informáticos muy poderosos que capturan la información de los mercados, negocios y consumidores. La particularidad de ellos, es que son procesos iterativos que convierten los datos de los clientes en potenciales elementos de fidelidad, por medio de las siguientes actividades:

a) Obtención de información sobre los clientes y construir una base de datos

b) Análisis de los datos ingresados, diseñar objetivos y segmentar el mercado

c) Desarrollar del programa de CRM

d) Aplicar el programa de CRM

Para una mejor comprensión, se exponen elementos importantes de cada una de las cuatro actividades mencionadas:

a) Construir una Base de Datos.

En la base de datos se deben incluir el historial de las compras efectivas del cliente; el precio final pagado; los productos y servicios comprados; la aplicación de promociones especiales y otras propuestas comerciales dirigidas en forma puntual.

Incluye el número de interacciones realizadas por teléfono, contactos previos de la empresa al cliente, ingresos a la web, compras en la web, envíos realizados u otros elementos particulares y relevantes para cada empresa.

b) Segmentación del Mercado y Análisis de los Datos.

La segmentación de mercado realizada, se basa en los grupos de clientes que tienen necesidades similares, compran bienes y servicios afines y, reaccionan de manera parecida a las actividades de difusión y comercialización.

Se emplean ciertas técnicas comúnmente aceptadas como:

- Búsqueda de los datos para identificar patrones de desempeño comunes con los datos ya obtenidos.

- Es relevante determinar la composición del conjunto de productos y servicios que compra un grupo familiar del segmento, y tratar de comprender la toma de decisiones de compra. Esto resulta de importancia relevante para definir las estrategias comerciales que señalen dónde y cómo ubicar los productos y servicios; el momento de la difusión de oferta de promociones y la entrega de información parcializada como atractivo de ofertas futuras.

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c) Desarrollar un Programa de Marketing particular para cada uno de los distintos segmentos de clientes.

El programa informático adecuado para ello, se orienta en tres direcciones:

- Encontrar los argumentos para retener a los mejores clientes y asignarlos a un segmento destacado.

- Buscar la información para convertir a sus clientes intermedios en clientes destacados.

- Determinar aquellos clientes que es necesario deshacerse ya que no son rentables para la empresa.

Los clientes destacados, intermedios y no rentables se analizan bajo el esquema del valor del ciclo de vida del cliente. Esta técnica se basa en la contribución esperada del cliente respecto del tiempo esperado que pueda durar la relación comercial. Esto impulsa a la formación de segmentos de clientes.

Los programas del CMR exhiben el comportamiento histórico y contribuyen a entender el valor de la contribución estimada para cada cliente. Es relevante para el pronóstico de ventas futuras, como también para entender el aporte al margen bruto de la empresa y, los costos y egresos asociados al servicio entregado. Estos, en general, corresponden a difusión y publicidad; promociones para atraer la atención en los productos y servicios; gestión de las devoluciones; consultas y reclamos.

Dependiendo de los particulares programas de CRM, estos pueden segmentar a sus clientes desde una categoría de clientes más rentables hasta los clientes menos rentables.

Algunos muestran cuatro categorías, basados en la interacción del cliente con la empresa: cliente platino, cliente oro, cliente hierro y cliente plomo.

d) Aplicar el Programa CRM en la Empresa

La gestión de las categorías anteriores, corresponde a la aplicación del programa CRM, buscando la forma de lograr deshacerse del cliente plomo, al incorporar pseudo-ofertas puntuales que impliquen cobrar por los servicios a aquellos clientes del segmento que abusan constantemente con su particular comportamiento.

Pero para un cliente platino, buscan los mecanismos para retenerlos con ofertas de compra a través de programas de compra frecuente, con un alto estándar de servicios, descuentos o puntos acumulables.

Los segmentos de clientes más vulnerables, que dependiendo de las circunstancias pueden subir o bajar de categoría, son los clientes hierro u oro. Se buscarán los mecanismos para intentar transformarlos en clientes platino, utilizando la modalidad de venta cruzada o venta complementada, entre otros.

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Utilizar el CRM en las empresas genera ventajas

Como muchas de las empresas cuentan con programas informáticos para mejorar la gestión de sus clientes y, que les posibilite competir con ventajas en los cambiantes mercados, pueden utilizar para ello desde sofisticados sistemas de calidad de nivel mundial hasta la simple pero amigable planillas Excel de Microsoft.

El CRM constituye, sin ninguna duda, una estrategia orientada hacia el cliente. Además, va más allá de un intento de satisfacer al cliente y se realiza un importante esfuerzo por entregarle un servicio por sobre lo esperado por él. Con ello, establecer un vínculo fuerte entre empresa y cliente. Para ello es necesario y fundamental contar con mayor información que se pueda obtener del cliente, para que sea posible hacer una oferta que contenga el mayor valor aceptado por el cliente y realizar una atención y entrega de servicio al cliente de gran calidad.

Es así como se brindan soluciones a los clientes que apuntan a satisfacer sus respectivas expectativas, o mejor aún, exceder esas expectativas para poder lograr hacer realidad un nuevo paradigma de deleitar al cliente y crear un momento de magia entre la empresa y el cliente.

Esto sólo lo podrán lograr las empresas que se propongan ser de excelencia, independiente de que todos sus clientes sean diferentes y aunque existan cambios en las tendencias de mercado.

Aquí se desprenden dos afirmaciones acerca de CRM que son fundamentales de considerar:

a) La empresa se orienta hacia al desarrollo de una estrategia de negocio, basada en los requerimientos del cliente

b) La empresa se apoya en el soporte que proporcionan los sistemas informáticos, siendo el CRM proactivo y competitivo. Lo relevante es lograr aprovechar cualquier oportunidad desequilibrante, con la mayor rapidez que sea posible.

Las ventajas centrales del CRM se pueden resumir de tal forma que tienen que ver con el recorte de costos, la generación de ingresos y la retención de clientes.

Hay que considerar que implementar y mantener un sistema CRM puede llegar

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a ser una pesada carga financiera y de gestión para la organización. Esto se podría compensar al lograr adicionalmente lo siguiente:

a) Preparar de antemano un plan de implementación del sistema CRM en la organización.

b) Integrarlo con la infraestructura de TI ya existente.

c) Análisis y modificación, si fuera necesario, los sistemas ya instalados.

d) Soporte posterior a la implementación, luego de revisar las acciones ejecutadas.

e) Mayor la retención de clientes y la calidad de los datos de lealtad.

f) Obtener un rendimiento rápido aplicando las estrategias de inversión adecuadas.

g) Analizar y aplicar métodos de ciclos de venta más cortos y reducidos.

h) Mayores ventas y centros de utilidad reconocidos.

i) Mejores procesos de planeación sobre las relaciones con el cliente.

Entonces, implementar el CRM por lo analizado, es una importante instrumento que generará estrategias para fidelizar a los clientes y potenciar el negocio de la empresa, logrando competir con ventajas en el mercado.

5. Comentario final de las diferentes posturas sobre Administración Estratégica

Tal como está señalado al inicio de este trabajo, los temas anteriormente expuestos apuntan a complementar los contenidos del libro base de Fred David. Pero también se incorporado otros contenidos, los que resultan necesarios de ser abordados por un estudiante de Administración Estratégica como conocimientos básicos, en la formación a nivel magíster.

Por cierto, en esta parte presentada no están expuestos todos los contenidos que comprende la rica disciplina de la Administración Estratégica de empresas, sus posibilidades y proyecciones. Es por ello interesante para el estudiante que investigue complementariamente acerca de nuevos conceptos, como por ejemplo, la Estrategia de Océanos Azules, que es una forma interesante y complementaria de lo expresado aquí. También es aconsejable la revisión del modelo Canvas muy ajustado al desarrollo de emprendimientos, en esta misma línea se ubica el Desing Thinking con su revaloración del prototipo como elemento clave para avanzar en la oferta de valor para el cliente de la empresa. Adicionalmente, investigar sobre la estrategia de Crowdsourcing que implica abrir la producción de bienes y servicios a la colaboración de multitudes, con

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los potentes efectos en la relación empresa – cliente se puedan lograr. Todo esto demuestra que hay más modalidades que permiten abrir nuevas posibilidades para la empresa y el emprendedor, para desarrollar sus negocios y vincularse de otras formas con sus clientes.

Finalmente, se cree que la incorporación del conocimiento, la creatividad, la innovación y la creciente importancia de desarrollar los procesos efectivos para la Gerencia Estratégica en una empresa, resultan vitales para hacer posible que la empresa u organización sea viable en el largo plazo.

En la búsqueda de lograr la visión y misión empresarial en el contexto de un mundo que cambia constantemente, con un fuerte impulso de los desarrollos tecnológicos en diversos campos que impactan a la empresa, es imperante que los actuales y nuevos conocimientos sobre Administración Estratégica se vuelvan relevantes, necesarios e indispensables de ser incorporados a la gestión empresarial moderna – tanto de empresas manufactureras, tecnológicas, sin y con fines de lucro, Corporaciones, Grandes empresas y PyMes- para lograr el éxito de la actividad empresarial.

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Referencia bibliográfica

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