GERENCIA ESTRATEGICADEMANTENIMIENTO

Aplicando Prospectiva y Cuadro de Mando Integral

AUTOR: Ing. MIGUEL ANTONIO RUIZMSc. MANTENIMIENTO INDUSTRIALndiceReconocimientosPrlogoIntroduccinResumenFenmeno del CambioPlanificacin EstratgicaMantenimiento IndustrialModelo de Gerencia Estratgica de MantenimientoETAPA I: FORMULACION DE LA VISION Y LA MISION DEMANTENIMIENTO.ETAPA II: DIAGNSTICODIAGNOSTICO INTERNO:MATRIZ DE DIAGNOSTICO DEL FACTOR INTERNODIAGNSTICO EXTERNO:MATRIZ DE DIAGNSTICO DEL FACTOR EXTERNO.DIAGNSTICO UTILIZANDO ProspectivaConsideraciones Tericas.Seleccin de los Expertos (baco de Regnier).Procedimiento para el diagnstico de Mantenimiento aplicandoMtodos Prospectivos.ndice de Motricidad Directa e Indirecta (Mtodo MICMAC).ETAPA III: OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGICASObjetivos:Metas:ETAPA IV: ESTRATEGIAS Y POLITICASEstrategias:Matriz Dofa:Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (C.P.E.):Polticas:ETAPA V: ASIGNACION DE RECURSOSPresupuesto:Metodologa para Elaborar el Presupuesto de Mantenimiento.ETAPA VI: MEDIR Y EVALUAR RESULTADOSIndicadores de Gestin:SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEOPresentacin Validacin y Aprobacin:

R econocimientosMuchas personas e instituciones contribuyeron a la realizacin de esta obra,nombrarlos a todos seria muy difcil, desde mi corazn deseo expresar mi msprofundo reconocimiento a todos.Agradezco a mi esposa Yrais y a mis hijos Jonathan y Niguel por el respaldodiario en la redaccin del texto, as como haber cedido parte de su tiempo parapermitir dedicarme de lleno a este importante objetivo.Al Econ. Mario Seijas Presidente de Fundei Capitulo Lara y muy especialmenteal Sr. Alberto Gallego director ejecutivo de esta importante institucin quededicaron tiempo y esfuerzo en patrocinar este libro.A todas aquellas personas que amo y que de una forma indirecta contribuyerona la culminacin del libro, eternamente Gracias !

PrlogoHoy no cabe duda, el mundo vive profundos cambios que lo est llevandoa un nuevo orden mundial basado en el poder econmico. El fenmeno de laGlobalizacin plantea un mundo sin fronteras caracterizado por: un libre flujo deconocimientos, bienes y capitales a lo largo y ancho del planeta.El nuevo orden mundial planea una integracin econmica planetariacaracterizada por una guerra no violenta entre los continentes, su objetivo, lasupremaca del poder, su instrumento, el comercio mundial.Sin lugar a dudas el fenmeno de la Globalizacin ha acelerado la brecha entrelos pases ricos y pobres, y como lo afirma Alvin Toffler en su obra El Shock delFuturo, los pases rpidos tomarn las acciones inmediatas para adaptarse a lasnuevas exigencias del entorno mundial, los pases lentos sern dominados por losrpidos; las empresas no escapan a esta realidad, si no toman acciones rpidaspara mejorar la calidad, no sern competitivas, en consecuencia, desaparecernen corto plazo.No es fcil competir en el mercado mundial si no se est preparado, la mayorade las organizaciones del sector empresarial han iniciado procesos de mejora conla visin de calidad total, las dificultades ms comunes en la implementacin deestos procesos es la baja productividad por las continuas fallas de los equipos einstalaciones.Esta publicacin es una valiosa contribucin para el sector productivo yeducativo, especialmente para los industriales que conforman la pequea ymediana empresa, las cuales por muchas razones no conservan niveles demantenimiento deseables y por ello, en sus instalaciones se han presentado enforma permanente condiciones de riesgo para el personal y deterioro prematurode los equipos e instalaciones, ocasionando elevados costos que son transferidos alprecio del producto, afectando de esta manera la competitividad de la empresa.Una de las principales debilidades de la pequea y mediana industria siempreha sido el mantenimiento, a pesar de ser ste una funcin vital de la empresa,no se le ha dado la importancia que tiene dentro de la gestin empresarial. Elautor, consciente de esta realidad, prepar este libro con una orientacin a laalta y media gerencia de la empresa, especialmente a lderes de la organizacinde mantenimiento quienes son los responsables por la gestin estratgica de susreas de responsabilidad.La mayor problemtica del mantenimiento obedece a que no existe unavisin estratgica de esta funcin bsica a mediano y largo plazo. El vertiginosoavance tecnolgico obliga a las empresas a actualizar su tecnologa para ser mscompetitivas, mantener esta nueva maquinaria obliga a desarrollar una gerenciaestratgica del mantenimiento con una visin tecnolgica apoyada en la bsquedade la excelencia con objetivos y metas a mediano y largo plazo.

El autor presenta un modelo de Planificacin Estratgica adaptado a cualquierorganizacin de mantenimiento industrial, permite al lder de mantenimientohacer un diagnstico y generar estrategias efectivas, medir y evaluar resultados,aplicando herramientas novedosas de planificacin estratgica a fin de conocer lasfortalezas y debilidades de la organizacin as como las amenazas y oportunidadesdel entorno externo; reforzando dicho diagnstico con herramientas prospectivasnovedosas tales como la Matriz Estructural y la Matriz MicMac, las cuales, sonmuy efectivas en el proceso de diagnstico, especialmente para determinar lasvariables claves que afectan la gestin del mantenimiento. Para el seguimiento ycontrol de la gestin se plantea el Balanced Scorecard.La Fundacin educacin Industria FUNDEI, de la Confederacin Venezolana deIndustriales, tiene como Misin: Promover la vinculacin institucional entre lossectores Empresarial y Educativo para contribuir al mejoramiento continuo de laformacin integral de los recursos humanos, orientados a elevar la competitividadde estos sectores, que nos permitan tener un pas digno y prospero.Dentro de nuestros Planes de Accin le hemos dedicado una parte considerablede nuestros esfuerzos a la motivacin y estimulo de los sectores productivos,educativos y de investigacin tecnolgica hacia la bsqueda de solucionesconjuntas en el rea de Mantenimiento, tiles tecnolgica y econmicamente,tanto para las unidades de manufactura como para el pas en su totalidad.Como expresin concreta y objetiva de la voluntad antes sealada, FundeiCaptulo Lara se complace en patrocinar esta importante obra.Estoy convencido que este libro, ser un texto til y prctico para estudiantesde Pregrado y Postgrado en Mantenimiento Industrial, y otras carreras afines deIngeniera, adems de ser una fuente de consulta permanente para los jefes demantenimiento, ingenieros de mantenimiento, asistentes y gerentes de planta.Seguro estoy, que los estudiantes y profesionales relacionados con elMantenimiento Industrial, consultaran frecuentemente este libro, el cual seconvertir en un apoyo permanente para su crecimiento profesional. Queda ensus manos este valioso aporte para el desarrollo de la gestin del mantenimientoen el pas.

Econ. Mario SeijasPresidente FUNDEI Lara

IntroduccinLa presente obra tiene como objetivo desarrollar un texto orientado a laGerencia del Mantenimiento Industrial. A lo largo de mi experiencia profesionalen la industria, he observado que las reas de mantenimiento en su mayora noaplican una planificacin estratgica, su principal orientacin es corregir las fallasy aplicar algunas rutinas de mantenimiento, como se dice en el lenguaje popularapaga fuegos.El texto presenta en forma didctica y sencilla un modelo de GerenciaEstratgica orientado a la Gerencia media de la empresa; permitiendo al lectorincursionar en la planificacin estratgica del mantenimiento, nica va para apoyarla productividad empresarial con criterios de competitividad a largo plazo.La obra consta de cuatro captulos, el primero trata el tema del cambio, sehace un breve resumen de este fenmeno y su impacto en el mundo que nosrodea. El captulo dos trata en forma resumida la planificacin estratgica con elobjeto de introducir al lector en este fascinante mundo. En el captulo tres se haceuna breve introduccin al mantenimiento industrial, con el objeto de familiarizaral lector con el tema. El captulo cuatro es en realidad la columna vertebral de laobra, se presenta el Modelo de Gerencia Estratgica de Mantenimiento, el cualconsta de tres fases, desarrolladas en seis etapas.La primera fase es la Formulacin Estratgica, comprende tres etapas: laprimera consiste en desarrollar la visin y misin de mantenimiento, se presentanejemplos del Parque Industrial. La segunda etapa desarrolla el diagnstico demantenimiento aplicando herramientas de planificacin estratgica, se refuerzadicho diagnstico con herramientas prospectivas novedosas, tales como: el bacode Regnier, Matriz Estructural de Motricidad y Dependencia, y mtodo MicMac. Enla tercera etapa se desarrolla la metodologa para generar objetivos y metas de laorganizacin de mantenimiento. Se introduce el Balanced Scorecard o Cuadro deMando Integral, como metodologa para visualizar los objetivos y las metas bajolas cuatro perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton.En la segunda fase se desarrolla la Ejecucin Estratgica, comprende lacuarta etapa, siendo esta: el desarrollo de estrategias y polticas que garanticenel cumplimiento de los objetivos y las metas propuestas bajo las perspectivas delBalanced Scorecard.En la tercera y ltima fase se desarrolla el Seguimiento Estratgico, constade las etapas cinco y seis; en la etapa cinco se aborda el seguimiento y control delplan estratgico, as como, la gestin de mantenimiento en s, se hace una breveresea de los principales indicadores de gestin de mantenimiento enfocados alCuadro de Mando Integral.La etapa seis trata sobre el presupuesto y la importancia de su formulacin,se hace nfasis en la presentacin del plan a la alta Gerencia, con los respectivos

soportes as como los beneficios econmicos de su ejecucin, con el objeto delograr su aprobacin y apoyo por parte de los dems niveles gerenciales, nicagaranta de xito del plan.

ResumenLa presente obra, se ha desarrollado en el campo de la Gerencia eingeniera de Mantenimiento, consta de cuatro captulos, en el mismo, se desarrollaun modelo de Gerencia Estratgica de Mantenimiento; El cual tiene por finalidadproporcionar una herramienta metodolgica que oriente en la toma de decisionesa los gerentes que administran las organizaciones de mantenimiento, igualmenteque sirva como texto para estudiantes de pregrado y postgrado de Ingeniera yMantenimiento Industrial.El modelo propuesto permite la utilizacin de herramientas prospectivasnovedosas en el diagnstico del mantenimiento, tales como: la Matriz deMotricidad Dependencia y la matriz MicMac, para el seguimiento y control seintroduce la metodologa holstica de Kaplan y Norton como lo es el BalancedScorecard o cuadro de Mando Integral, el cual permite gerenciar el mantenimientobajo cuatro perspectivas de causa y efecto como son las finanzas, los clientesinternos, los procesos internos, el crecimiento y desarrollo de la organizacin.Esta obra permite cumplir un anhelo personal como es el contribuir con lagente de mantenimiento, de la cual, en algn momento forme parte, quienesse sienten incomprendidos por los altos niveles gerenciales, maltratados por losclientes internos y rechazados por las dems reas, solo son tomados en cuentacuando los cosas andan mal; esta cultura est arraigada en las organizacionesempresariales, se espera que la obra aporte una gua prctica para que loslderes del mantenimiento la utilicen en forma cotidiana en sus reas de trabajo,generando resultados de excelencia, nica va para trascender positivamente entoda la organizacin de la empresa.

Fenmeno del Cambio

Detonador del proceso de GerenciaEstratgica

F enmeno

d el

C ambio

E l cambio es un fenmeno complejo, poderoso y fuera de lo comn,q ue est impactando todos los mbitos de este planeta. Se estnv iviendo cambios tecnolgicos impresionantes que han ocurrido graciasa l a microelectrnica, el rayo lser, la ciencia de los materiales, lai ngeniera gentica, la biotecnologa, y la industrializacin del espacio.L os cambios sociales cada da son ms trascendentes y preocupantes,p odemos observar como da a da crece la pobreza crtica, el populismoc omo factor de liderazgo, la disolucin del ncleo familiar, el narcotrficoy l a drogadiccin en la sociedad, el terrorismo como herramienta del ucha del fundamentalismo islmico que ha osado enfrentarse a unc oloso como los Estados Unidos, el racismo ocasionado por las grandesm igraciones de los pases pobres o devastados por la guerra hacia losp ases ricos o desarrollados.La ciencia ha logrado avances impresionantes en los ltimos aos,e l desarrollo de clones a partir de animales ya no es ciencia-ficcin.E l cientfico britnico Ian Wiltmon estremeci a la comunidad cientfical ogrando un clon perfecto al duplicar una oveja en su laboratorio, lom s impresionante es que la misma se ha reproducido en forma natural.A p esar de que el cientfico Wiltmon ha manifestado pblicamente quee xperimentar con personas es inmoral, cruel e inhumano, no cabe duda,e stamos a las puertas de la duplicacin de seres humanos, el sueo delc reador de Frankestein.Los cambios polticos cada da son ms resaltantes, con la cada del a Unin Sovitica se dio origen a un nuevo Orden Mundial que estl uchando por la supremaca del poder, se observa una guerra no violentae ntre los continentes, su instrumento, el comercio mundial; los cambios

d e los mercados son cada da ms dinmicos, la mayora de los pases see stn integrando en bloques econmicos para contrarrestar los efectosd el fenmeno de la Globalizacin, este fenmeno se extiende por todoe l planeta como un virus, da la impresin que no se puede detener.La designacin de un nuevo presidente en un pas por insignificanteq ue sea, introduce cambios al orden mundial. Los cambios econmicoss on cada vez ms acentuados, la inflacin est arropando a la mayorad e los pases, especialmente los de Amrica latina, pareciera que se losf uera a devorar.A lgunos especialistas afirman que el cambio en s, est modificndosec onstantemente, lo nico constante en si, es el cambio. En el pasado ste no presionaba tanto a las personas, no reciba mucha importancia;A ctualmente ejerce tal presin que se le debe prestar mayor atencin,s u ritmo es tan elevado, que un retraso en la respuesta puede ser muyc ostoso y hasta desastroso en los resultados de una gestin, ya seal ocal, nacional, internacional o global.El fenmeno del cambio es difcil de conceptualizar es abstractoe i ndefinido, existen dos ejemplos muy didcticos presentados pore specialistas en la materia. Robert D. Gilbreath 1 e n su obra la Estrategia del Cambio, lo presenta como: un fenmeno no uniformee i nconsistente, es el resultado de un conjunto indeterminado der elaciones interactivas e irreversibles de causa y efecto que actanc on resultados intermedios y finales desconocidos; se asemeja a uni ndividuo ebrio en un callejn oscuro, el cual al caminar se tambalea,v acila, se mueve para un lado y otro, se detiene y salta cuando ve unas ombra, chocando contra lo que tenga cerca.El Dr. Russell L. Acoff 2 e n su obra La Gerencia Moderna, presentao tro ejemplo muy ilustrativo.Si un conductor se desplaza en sua utomvil por una autopista desierta y con buen tiempo, realizar pocosc ambios de direccin y velocidad, requerir poca atencin consciente;n o obstante, si de repente aparecen ms automviles y se desata unat ormenta, el conductor tendr que concentrarse ms en el manejo, yd eber cambiar ms frecuentemente de direccin y velocidad. Cone ste ltimo ejemplo cotidiano y sencillo se puede observar que si elc onductor no est preparado para este cambio en su entorno lo msp robable es que tenga un accidente.P or lo general el ser humano busca la estabilidad, sin embargo,a c ausa del incremento de las relaciones e interdependencia de losi ndividuos, grupos, organizaciones, instituciones, naciones y sociedadese n general, el medio ambiente se ha puesto ms amplio, ms complejoy m enos predecible; en sntesis ms turbulento. El nico equilibrio oe stabilidad que puede conseguir un objeto ligero en un medio turbulentoe s el equilibrio dinmico, como el de un aeroplano que vuela en unat ormenta.

P ara los expertos del cambio, visionarios y futurlogos lo vitale s predecirlo en la forma ms precisa y temprana posible, a fin dep repararse para l, ms eficientemente o poder responder con mayorv elocidad a ste cuando no haya sido posible anticiparlo. El futurlogoA lvin Toffler 3 d enomin la incapacidad de anticiparse al cambio como El Shock del Futuro.T offler en su trabajo de ms de veinticinco aos dedicados ale studio del cambio, en su triloga de obras el Shock del Futuro el cualr efleja como ste afecta a las personas, La Tercera Ola donde tratat res cambios revolucionarios que se produjeron en la tecnologa y en las ociedad; la revolucin agrcola, la revolucin industrial y la revolucint ecnolgica, esta ltima le sirvi de inspiracin para su tercerao bra El Cambio del Poder el cual refleja el nacimiento de un nuevos istema de poder que sustituye al del pasado industrial. Presenta unan ueva teora del poder social, examina los cambios que se avecinan enl os negocios, en la economa, la poltica y los asuntos mundiales. Tofflerc oncluye Quien tenga la Informacin tendr el Poder. En la visita queh izo a Venezuela en Julio de 1.999 concluy en su discurso: Estamosp asando hacia un ambiente totalmente inteligente, el conocimiento nos olamente ser la base del poder, sino de la prosperidadE n los videos de corta duracin Descubriendo el Futuro Paradigma, Paradigmas y Visin de Futuro, Joel Artur Barker se ha preocupadop or transmitir esta inquietud y crear conciencia sobre el poder delc ambio y su impacto en la sociedad. Barker manifiesta que a medidaq ue el ritmo del cambio aumenta se incrementan tambin los problemasq ue se enfrentan, cuanto ms complejos son stos, ms tiempo llevarnr esolverlos y menor es la duracin de lass oluciones. Muchas veces cuando se hallan las soluciones a los problemase xistentes, estos han cambiado tanto, que las soluciones que se aplicann o resultan efectivas, en otras palabras, muchas de nuestras solucioness on para problemas que ya no existen, o por lo menos ya no existene n la forma que fueron planteados, a este fenmeno se le denomina laD inmica del Cambio. Segn Stephen Covey esta dinmica se asemejaa u n clavo al rojo vivo en las manos de muchas personas que sientenq ue no pueden manejarlo.Existen tres tipos de Cambio: El Megacambio, est relacionado conl os desplazamientos propagados y masivos, ondas que se extienden at ravs del campo poltico, social, espiritual, tecnolgico y econmico.E l Macrocambio, tiene un efecto sobre las diferencias administrativasq ue afectan directamente la gestin, tal como el uso de tecnologa. ElM icrocambio, involucra modificaciones pequeas muy destacadas ques on importantes, pueden producir Macrocambios y hasta Megacambios.John Naisbitt 4 c on sus obras Megatendencias y Megatendencias2 000 presenta con detalle las Megatendencias ms relevantes del as dcadas de los 80 y los 90, en su ltimo libro hace nfasis en eld ecenio que est por terminar, considerado el ms importante de la

h istoria de la civilizacin. Adems de culminar el segundo milenio, y ser ste un perodo de asombrosa innovacin tecnolgica, de oportunidade conmica sin precedentes, de sorprendentes reformas polticas y deu n asombroso renacimiento cultural, estamos abriendo las puertas delt ercer milenio.El internacionalista Alfredo Toro Hardy 5 e n sus obras Las Falaciasd el Neoliberalismo, de Yalta a Sarajevo, del Descalabro Mexicano a laC risis Venezolana y el Desorden Global plantea en forma muy amena ys encilla los cambios ms relevantes del orden mundial de las ltimasc uatro dcadas, predice una obsesin competitiva de las naciones,m atizada con un Darwinismo social que expande la brecha entre ricosy p obres, Hardy plantea que se hablar del Norte desarrollado y delS ur en vas de desarrollo, el comercio ser el instrumento de dominiog lobal.E n sntesis, la solucin para los problemas creados por la aceleracind el cambio consiste en mejorar el pronstico, con el objeto de:Entenderlo, extender nuestros lmites para sobrevivirlo y explotarlo; esi mprescindible capitalizar las nuevas oportunidades ques e estn creando, relacionar su accin con nuestra situacin actual y af uturo.Sin lugar a dudas el tema del futuro ha inquietado al hombred esde tiempos inmemoriales, lo ha abordado de diferentes manerasp ara conocerlo. Histricamente se pueden sealar tres: Una mgica om tica-religioso, corresponde a la adivinacin que la estirpe humana hap racticado desde la poca de los orculos de los antiguos griegos, losh echiceros medievales, hasta los brujos indgenas del nuevo mundo, els egundo corresponde a los mtodos matemticos de proyeccin, basadose n los principios de la regresin estadstica, la tercera constituye laa paricin de la Prospectiva basado en el principio de que el futuro nos ucede ciegamente, sino que depende de la accin del hombre; a pesard e que fueron los franceses Gastn Berger y Bertrand de Jouvenel en lad cada de los sesenta que desarrollaron esta interesante herramientad e diagnstico, han sido los japoneses quienes las han puesto enp rctica con los resultados a largo plazo que todos conocemos.Indudablemente en estos tiempos turbulentos de grandes cambios laP rospectiva se ha constituido en la mejor herramienta de diagnstico del a planeacin estratgica. Francisco Mojica Sastoque 6 e n su obra LaP rospectiva Herramienta para Visualizar el Futuro plantea en formad idctica su aplicacin en el mbito de la administracin pblica,a dems, concluye en su obra que el instrumento de Gastn Bergern os lleva al conocimiento del futuro probable y al diseo del futurod eseable y que el paso a este ltimo se logra mediante los oficios de lap laneacin estratgica que no es otra cosa que el ordenamiento de laa ccin del hombre.Michel Godet 7 , profesor titular de la Ctedra de ProspectivaI ndustrial en el Conservatorio Nacional de Artes y Oficios de Pars, en

s u obra Problemas y Mtodos de Prospectiva: Caja de Herramientas,p lantea lo siguiente: un escenario no es la realidad futura, sinot an solo un medio para representarla con vistas a iluminar la accinp resente a la luz de futuros posibles y deseables, concuerda con losa utores mencionados anteriormente: la Prospectiva es una herramientaq ue a travs de escenarios se puede visualizar los futurosp osibles y deseables. Elfuturo solo depender de la accin delh ombre.En Latinoamrica pocos pases se han preocupado por el estudio del a Prospectiva, en Colombia se han hecho algunos estudios importantes,e n Mxico se puede decir que existe una mayor preocupacin ya quel a Fundacin Javier Sierra, ha desarrollado un centro de estudiosp rospectivos el cual ha co-editado varios libros con los resultados dea lgunos de sus estudios, destacndose el de Wladimir M. Sachs en1 980 titulado Diseo de un Futuro para el Futuro, y uno de los msd ifundidos, (1991) de Tomas Miklos y Mara Elena Tello 8 t itulado P laneacin Prospectiva una Estrategia para el Futuro concluyen quel a Prospectiva opera bajo una amplia visin holstica sobre la premisa,q ue no solo es factible conocer el futuro, sino que tambin es factiblec onocer futuros alternativos, de entre ellos seleccionar el mejor yc onstruirlo estratgicamente.La Prospectiva sin lugar a dudas representa la mejor opcinm etodolgica disponible hasta ahora para estudiar y trabajar sobre elf uturo, es una herramienta de diagnstico novedosa y muy prctica sis e utiliza una computadora, por lo general para analizar un problemap or sencillo que sea, es necesario desarrollar matrices de impactoc ruzado de cierto nmero de variables, en algunos casos puedens obrepasar el centenar, para hacer el anlisis de la interdependencia det odas las variables es necesario elevar esta matriz a la quinta potencia.A p esar de que se ha trabajado en Prospectiva a partir de la dcada del os sesenta, esta herramienta de diagnstico ha sido poco difundida,p or esta razn se har una exposicin en forma prctica aplicada am antenimiento en el captulo IV.H enry Mintzberg 9 l e dedica todo un captulo al cambio en su libro El Proceso Estratgico, plantea que el cambio estar presente enf orma permanente en nuestro da a da, para Gerenciar con xito unao rganizacin ya sea muy grande como una nacin, mediana comou na empresa o hasta pequea como un departamento es necesariod etectarlo, preverlo y controlarlo anticipndose a l.La planeacin estratgica es una actividad que permite a la Gerenciam oderna salir de los conceptos tradicionales de la administracine i ncursionar en la Gerencia del futuro, la cual se caracteriza pors u capacidad de: crear e innovar y adelantarse al futuro con granc apacidad de cambio. Esteinteresante tema ser analizado en elp rximo captulo.

Planificacin Estratgica

Factor Clave del xito de las Organizaciones conVisin de Futuro

Planificacin E stratgicaSin lugar a dudas, para la planificacin estratgica es importante el anlisisdel pasado, el conocimiento del presente y la visualizacin del futuro. Jean PalSallanave10 en su libro la Gerencia Integral concluye de la siguiente manera:La Planificacin Estratgica es el proceso que sigue el Gerente integral para dirigiry controlar el futuro de su empresa. En el presente captulo se har un breveanlisis histrico de la evolucin de la planificacin estratgica con el objeto deproyectar esta evolucin al presente y prepararse para el futuro.Se afirma que fue Sun Tzu11 con su obra El Arte de la Guerra quien inicilos estudios de la planeacin estratgica, esta magnfica obra de trece captulosconstituye el tratado sobre la ciencia militar ms antigua que se conoce a la fecha,se estima que Sun Tzu existi alrededor del siglo V antes de Cristo, se afirma queMaquiavelo, Alejandro Magno, Napolen, Lenin y Mao Tse-tung entre otros, hansido algunos de los lderes que a lo largo de la historia han utilizado las mximasde Sun Tzu.La planeacin estratgica es un proceso apasionante que ha cobradovital importancia en nuestra poca la cual esta signada de impresionantescambios; esta dinmica a obligado al mundo empresarial moderno a incursionaren este vital proceso el cual estaba orientado exclusivamente al mbito polticomilitar.La escuela clsica de Harvard se puede decir que es la pionerade la planificacin estratgica en Norteamrica con los aportes de: Smith yChristensen (1.951), Andrews (1.960), Learned, Christensen, Guth y Andrews(1.965), Christensen, Bower y Andrews (1.981), Enrique Ogliartri12, en suManual de Planificacin Estratgica profundiza en el desarrollo de esta escuela,

afirmando que el uso de los diversos enfoques tiene mayor o menor aplicacinsegn la etapa de desarrollo de la empresa.Enrique Morales Nieto13, en su obra La Gerencia del Futuro y los Estilosde Planeacin Estratgica hace un anlisis muy interesante de la escuelanorteamericana, la europea y la japonesa, en la que concluye que existenpuntos de coincidencia tales como la filosofa de la planeacin, se plantea eldiagnstico del escenario externo e interno de la organizacin con el objeto dedeterminar amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades.La Escuela Norteamericana persigue dos objetivos primordiales, producirutilidades y asegurar su crecimiento. Por lo general la evaluacin empresarialsiempre se encuentra aferrada a los parmetros de rentabilidad y del tamaode la organizacin, entre las principales tcticas utilizadas citaremos algunas:apalancamiento de la produccin, guerra de mercadotecnia, publicidad de estilode vida e imagen. En conclusin son dos las estrategias primordiales de lasempresas norteamericanas, la productividad y la competitividad, su lema essiempre ser el lder.La Escuela Europea define su misin plantendosetres estrategiasglobales principales; en primer lugar la diversificacin, la internalizacin y laintegracin vertical, para lo cual se apoyan en tres grandes objetivos que son:sobrevivir,dar utilidades y por ltimo crecer, entre sus tcticas favoritaspodemos citar: apalancamiento operacional, capital multinacional y transferenciade tecnologa.Segn Jean Pal Sallanave, un destacado representante de la escuela europea,plantea que estos tres objetivos deben ejecutarse en un tiempo fijo, por ejemplo,si un gerente durante 5 aos como mximo no logra estos tres objetivos,deber entonces replantear el negocio (la mayora de los planes estratgicosse plantean a 5 aos). Las estrategias para cumplir con los objetivosson: la innovacin, elaborar mltiples productos, la calidad y el servicio deopcin. Entre las principales tcticas para cumplir estas estrategias se puedennombrar: el apalancamiento operacional (gran variedad de productos con bajopunto de equilibrio), alta tecnologa de diseo, subcontratacin, Globalizacin,integracin, apalancamiento del mercado, diferenciacin (diferenciar productos,significa colocarles objetivos que hagan cada vez ms atractivo el producto alconsumidor), y produccin en pequeos lotes.Los europeos son los maestros en el arte de la Globalizacin de laeconoma, hacen alianzas estratgicas con distintas compaas, unificandomercados, capital y tecnologa para brindar mayor servicio de opcin ysostener el crecimiento, como herramienta de gerencia, han aplicado coneficacia el Outsourcing Estratgico, Tctico y Operacional.La Escuela Japonesa: se caracteriza por su gran avance y agresividad enel campo de la planeacin estratgica, se plantea cuatro grandes objetivos:aprender, crecer, rendir utilidades, expandirse y dominar, su obsesin es: lacalidad y la satisfaccin del cliente, para lo cual relacionan lo artstico con lotcnico y la ciencia con el arte, para dominar una ciencia o un arte se debe cumplir

todo el proceso Shu, Ha, Ri (filosofa de las antiguas escuelas de esgrimajaponesas). El Shu, consiste en hacer las cosas tal como las hace el maestro,consiste en copiar o imitar, los japoneses han sido unos maestros en el artede imitar o copiar tecnologas especialmente en las dcadas de los 50 y 60.El Ha, es el segundo proceso de aprendizaje y significa que el alumno sealeja de lo que el maestro le ha enseado, rehace y aplica parcialmentelo aprendido, es la etapa de la reinterpretacin y la adopcin. El Ri, consisteen separarse definitivamente del maestro y establece su propia escuela, creauna forma individualizada de hacer las cosas. Los japoneses han aprendido enla etapa Shu de la escuela norteamericana y europea, actualmente estn enla etapa Ri.A la fecha los japoneses gozan de su propia identidad reconocida a escalamundial. Dentro de la administracin japonesa se observan dos conceptosbien definidos que son: el empleo vitalicioy la toma de decisionespor consenso, lo cual forman parte de su famoso estilo Gerencial que se hapropagado por todo el mundo como es La Calidad Total.Actualmente existe un sin nmero de obras de autores renombradosque han profundizado los diversos estilos de planificacin estratgica, entrelos ms ledos del estilo Americano destaca Michael Porter14 , catedrtico dela universidad de Harvard quien ha orientado sus obras hacia la competitividaddel sector industrial, en su libro Estrategia Competitiva hace nfasis en cincofuerzas competitivas bsicas que determinan el grado de competencia de unsector industrial especfico: los clientes o consumidores, los competidores actualesy potenciales, los proveedores, y los productos sustitutos. Posteriormente escribi La Ventaja Competitiva obra que complementa a la primera, trata sobre cmouna empresa puede crear y mantener una ventaja competitiva. Porter consideraque en esta era de Globalizacin la ventaja competitiva est en el centro dedesempeo de una empresa.El tema de la Globalizacin se hace cada da ms un tema de actualidad,George S. Yip15, en su libro GLOBALIZACION estrategias para obtener unaventaja competitiva internacional sostiene que la mayor parte de las compaasmultinacionales carecen de una estrategia global adecuada, la mayora manejanlos negocios como una federacin de sucursales flojamentes entrelazadas, planteala necesidad de una estrategia de Globalizacin que encamine a manejar losnegocios multinacionales en una forma mundialmente integrada.George C. Lodge16 profesor de la Universidad de Harvard, en su obraAdministrando la Globalizacin en la Era de la Interdependencia plantea lastensiones creadas por la Globalizacin por la creciente interdependencia de los5.500 millones de habitantes del globo terrqueo, destacando las relacionesentre los aspectos Econmicos, Polticos, Tecnolgicos y Culturales que estnacelerando el deterioro del medio ambiente. Segn Lodge es necesario desarrollarun comunitarismo internacional con liderazgo colectivo entre las personas delmundo para contrarrestar a las pocas centenas de corporaciones multinacionalesque a travs de megalianzas estratgicas estn dominando el escenario global.

Otro autor exitoso orientado a la competitividad lo es Fred R. David17, consu obra la Gerencia Estratgica presenta las habilidades bsicas en negocios,fundamentales para triunfar e implementar estrategias efectivas, su modelopresenta en forma sistemtica los pasos para desarrollar la poltica empresarialestratgica, sin lugar a dudas ha tenido gran influencia en las ctedras dePostgrado de un sin nmero de Universidades donde se dicta la materia deplaneacin estratgica. Su xito se basa en lo didctico y sencillo de su modelo.Para culminar este capitulo citaremos a Robert S. Kaplan y David P. Norton18quienes con su obra The BalancedScorecard que traducido al espaolsignifica Cuadro de Mando Integral han revolucionado el concepto de controlintegral de la planificacin estratgica, ya que logra integrar los aspectos de laGerencia Estratgica y la evaluacin del desempeo del negocio,el modelose basa en un cuadro de mando integral que permite bajo cuatro diferentesperspectivas(Financiera, Los Clientes, los Procesos y el Desarrollo y crecimientode la organizacin) identificar los objetivos, metas y estrategias que permitancumplir la visin y misin de la empresa, igualmente la medicin de los mismos atravs de un conjunto de indicadores de desempeo del negocio.Kaplan y Norton visualizan la gestin estratgica como la visin sistmicadel ambiente del negocio, identificando los roles y necesidades de cada uno delos actores involucrados, lo que conlleva la reorientacin en los esquemas deevaluacin de resultados.The Balanced Scorecard parte de la Visin y Misin de la empresa; a partirde all se definen los objetivos Financieros requeridos para alcanzar la visiny Misin de la empresa, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismosy estrategias que rijan nuestros resultados con los Clientes. Los ProcesosInternos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros de losclientes. Finalmente la metodologa reconoce que el Aprendizaje y Crecimientoes la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivosplanteados para esta perspectiva.La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamentea una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificandolas relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa efecto que permita tomar las iniciativas en cada nivel.Lo interesante del modelo propuesto por Kaplan y Norton es que se puedeimplementar en la gerencia media.La mayora de los expertos en planeacin estratgica se orientan a lacompetitividad de la empresa en forma general, muy pocos por no decir ningunotrata el tema del mantenimiento como una actividad bsica, determinante yde impacto positivo en la productividad y efectividad de una empresa, factoresclaves para ser ms competitivos.Uno de los principales objetivos de este libro es proporcionar un modelo deplaneacin estratgica a la gerencia intermedia de la empresa con el fin deadministrar eficazmente un rea tan vital para la productividad y la competitividad

como es el mantenimiento, materia que analizaremos a continuacin, en elprximo captulo.

Mantenimiento Industrial

Funcin Bsica de la AdministracinEmpresarial

Mantenimiento IndustrialLos cambios tecnolgicos cada da son ms violentos e impresionantes, lo quehoy es una novedad maana est obsoleto, este fenmeno se ve con mayorclaridad en el mundo de la electrnica, se observa una guerra sin cuartel entrelos fabricantes de software por la supremaca en el campo de la computacin,si sumamos a este el efecto de la inflacin que en menor o mayor grado estaafectando a pases ricos y pobres, solo nos queda hacernos una pregunta lossistemas productivos de cada nacin se estn preparando para afrontar estoscambios; gran parte de las empresas tanto pblicas como privadas de los pasesen vas de desarrollo, ignoran estas amenazas del entorno externo. En Venezuelaeste aspecto se puede palpar en los resmenes plenarios de los seminariosnacionales de mantenimiento.Sin lugar a dudas el taln de Aquiles de la mayora de las empresas medianasy pequeas de nuestro parque industrial, es la ausencia de una planeacinestratgica eficaz, existen reas claves de la organizacin que debe prestrseleespecial atencin con una visin a mediano y largo plazo.El Instituto de Productividad de la Repblica Federal Alemana, visualiza alsistema empresa como un modelo funcional de tres dimensiones, lo interesantedel modelo es que analiza a la empresa como un sistema abierto que interactacon su entorno e internamente esta determinado por funciones bsicas como son:Comercializacin, Financiamiento, Aprovisionamiento y Produccin, esta ltimafuncin bsica est compuesta porOperaciones y Mantenimiento. Adems,propone que todas las funciones bsicas para su cabal funcionamiento debencumplir con las funciones de concepcin y realizacin, las de concepcin asu vez son: Informacin, Planificacin, Decisin y Organizacin, las funciones deRealizacin se componen a su vez en: Programacin, Ejecucin, Seguimiento yControl; si se le agrega a las funciones bsicas el Aseguramiento de la Calidad yRecursos Humanos de acuerdo a las tendencias modernas de calidad de gestindifundidas por los gurs de la calidad, se estara adecuando este interesantemodelo a la realidad actual.El mantenimiento es una funcin bsica de la empresa, es decir, puedetransformar el estado del sistema productivo en funcin de las paradas de losequipos, se consideran dos grandes polticas de mantenimiento, preventivo ycorrectivo definidos en funcin de las fallas, cualquiera sea el mantenimiento,este debe ser concebido, es decir, debe existir una funcin de: Informacin,Planificacin, Decisin y Organizacin, igualmente debe ser realizado, es decir,debe existir una funcin de: Programacin, Ejecucin, Seguimiento y Control.El principal objetivo del mantenimiento es asegurar a mnimo costo que losequipos operen un porcentaje ptimo del tiempo al nivel establecido de eficienciaproductiva y estn en buenas condiciones operacionales cuando sean requeridos.Son pocos los autores que han escrito sobre el mantenimiento industrial, entrelos que me han impresionado puedo citar a Seiichi Nakajima19 en su obra Introduccin al Mantenimiento Productivo Total (T.P.M), plantea que hace msde treinta aos los japoneses importaron el Mantenimiento Preventivo (P.M.)de los Estados Unidos, adoptando posteriormente el Mantenimiento Productivo(M.P) y la Ingeniera de Fiabilidad, lo que ahora se denomina MantenimientoProductivo Total, es de hecho el Mantenimiento Productivo de estilo americano,modificado a la filosofa de la calidad total y ampliado para ajustarse al entornoindustrial japons.L.C. Morrow20, en su famoso manual de mantenimiento industrial tomos I,II y III, plantea en forma original lavisin Occidental del mantenimiento.Morrow tom la experiencia de ms de cien expertos para plasmar esta obranica en cubrir todo el campo de la administracin del mantenimiento desdela, organizacin del personal, planeacin, ejecucin, medicin y control, haciendonfasis en los costos y el presupuesto.Plantea que la industria necesita undepartamento de mantenimiento el cual tiene como objetivo asegurar ladisponibilidad de las mquinas, edificios y servicios que se necesitan en otraspartes de la organizacin para desarrollar sus funciones a una tasa ptimade rendimiento sobrela inversin; a medida queaumenta la complejidadtecnolgica de la maquinaria, en esa medida aumenta la dependencia dela ingeniera de mantenimiento, por esta razn la funcin del mantenimientodebe considerarse como parte integrale importante de la organizacin quemaneja las operaciones.En Venezuela, las empresas de mayor prestigio tales como las filiales deP.D.V.S.A, y el holding de la C.V.G., han profundizado en la planificacinestratgica del mantenimiento. La Siderrgica del Orinoco SIDOR C.A. implementa travs de su sistema de mantenimiento SICMA, un modelo para elaborar planes

estratgicos de mantenimiento basado en un enfoque de sistemas. Este enfoquepara mantenimiento es poco conocido especialmente en la pequea y medianaempresa, ya que no se ha difundido, sin embargo, la teora general de sistemas esmuy antigua tiene sus orgenes en la dcada de los 50, con los aportes del alemnLudwig Von Bertalanffy21 quien se interes por el estudio de los organismosvivos como sistemas abiertos.La descripcin del sistema abierto es exactamente aplicable a una organizacinempresarial, segn T.T. Paterson22, las empresas tienen seis funciones primariaso principales, que tienen estrecha relacin entre s, pero que pueden ser estudiadasindividualmente: ingestin, procesamiento, reaccin al ambiente, provisin de laspartes, regeneracin de las partes, y organizacin. Talcott Parson23, consideradocomo el precursor de la teora de los sistemas, afirma que las organizaciones sonvistas como sistemas dentro de sistemas.Despus de la segunda guerra mundial se intensifica travs de lateora matemtica la aplicacin e investigacin operacional a la resolucin deproblemas grandes y complejos, con gran nmero de variables especialmenteen la planificacin de la produccin.Roger C. Schroeder24, en su libroAdministracin de Operaciones profundiza el estudio de las operaciones comoun sistema productivo, hace nfasis en los insumos, el proceso, los productos, laretroalimentacin y el medio ambiente.Tomando en consideracin la afirmacin de Parson y los estudios de Schroederse puede considerar al mantenimiento como un sistema dentro del sistema deproduccin y este a su vez como un sistema dentro del sistema empresa. Estaconsideracin es la base del modelo de Gerencia Estratgica de mantenimientoque analizar en el prximo captulo.

Modelo

Gerencia EstratgicadeMantenimiento

Modelo de Gerencia E stratgica de MantenimientoDe acuerdo al anlisis presentado en el captulo III, el rea de mantenimientoes de vital importancia para la productividad y competitividad de una empresa,ya sea grande, mediana o pequea. El mundo globalizado del tercer milenioexigir de estas organizaciones resultados inmediatos en cuanto a Confiabilidad yDisponibilidad de equipos, velocidad de respuesta, flexibilidad en la ejecucin delmantenimiento y mayor dominio de la tecnologa.El proceso de gerencia estratgica por lo general esta orientado a la altadireccin de la organizacin, el modelo que se desarrollar en este Captuloest dirigido a la gerencia media de la empresa, ya sea grande o mediana,manufacturera o de servicios, pblica o privada; puede ser adaptado a cualquierorganizacin.Es necesario iniciar hoy el proceso de gerencia estratgica en mantenimientopara estar preparados para el futuro, el modelo que a continuacin desarrollaremoses una herramienta metodolgica que servir de gua para iniciar este proceso.

El modelo presentado en esta obra, se caracteriza por integrar tres modelosde planeacin estratgica mundialmente conocidos, en uno solo, adaptado a undepartamento de mantenimiento; el mismo se observa en la Fig. N 1, y Fig.N 1a, Consta de tres (3) fases: Formulacin Estratgica, compuesta portres actividades fundamentales para su logro: investigacin, anlisis y toma dedecisionesEjecucin Estratgica, es la segunda fase del proceso estratgico, secaracteriza por la accin para llevar a cabo las estrategias, consta de tresactividades fundamentales: fijacin de metas, fijacin de polticas y la asignacinde recursos.Evaluacin Estratgica, es una etapa crtica en el proceso de gerenciaestratgica, ya que, por efectos del continuo cambio, es necesario estarpermanentemente evaluando los objetivos, las metas y las estrategias a fin detomar las acciones correctivas en forma oportuna; el xito presente no garantizaun xito futuro.Para efectos didcticos, se procede al anlisis y estudio del modelo en seis(6) etapas, los cuales se estudiaran en detalle con ejemplos prcticos tomadosde la realidad de nuestro parque industrial, el desarrollo del modelo se puedeobservar en el cuadro de actividades de la Fig. N 2.

ETAPA I: FORMULACIONDEDE LA VISION Y LA MISIONMANTENIMIENTO.

As como se muestra en las figuras N 1 y N 2, el primer paso de lagerencia estratgica de mantenimiento es la identificacin de la visin y misinde la organizacin, La Visin es la necesidad de cualquier organizacin demantenimiento para determinar su orientacin de definir Cul es su propsito yqu llegar a ser? La claridad de la visin se expresa en la direccin por la cualse debe conducir la organizacin de mantenimiento en los prximos cinco (5) adiez (10) aos; desde el punto de vista prospectivo la visin representa el futurodeseado de la organizacin.Una vez definida la visin es necesario definir La Misin la cual indicacomo se va a lograr esa visin, es el propsito duradero que la distingue delas dems organizaciones, incorpora la filosofa de los estrategas que dirigen elmantenimiento, revela los principios y valores que sustentan la organizacin.Estas deben estar en sintona con la Visin y Misin general de la empresa; Deno existir una formulacin escrita de la visin y su misin al nivel de empresa, ellder de la organizacin de mantenimiento ya sea gerente, jefe de departamento,coordinador o cualquiera que sea el nombre del cargo, tiene la titnica tarea depersuadir a la alta direccin de formular su visin y misin.Innumerables autores especialistas en gerencia estratgica as como Gurs dela calidad afirman que una empresa sin visin y misin es como un barco sin rumbo,siempre navegar a la deriva. Peter Druker plantea que la tarea primordial de lagerencia estratgica consiste en pensar en la misin de la organizacin, concluyeque la misin muestra la visin a largo plazo de la organizacin y define haciadonde va el negocio, es esencial para determinar los objetivos, las estrategias, losprincipios y valores de la organizacin.Segn los expertos desarrollar la visin es menos complicado que la misin,existen varias metodologas para desarrollar una misin, muchos autores hanescrito sobre este interesante tema. Howards y Shely Gitlow25en su obra Comomejorar la Calidad y la Productividad con el mtodo Deming, en su primercaptulo desarrolla una metodologa amplia y fcil de aplicar. Utilizando estametodologa, y adaptndola a una organizacin de mantenimiento, la misma debeestar sustentada por los siguientes componentes:Clientes: De acuerdo con la naturaleza de la empresa se debe mencionar lasatisfaccin de los clientes tanto internos como externos, el principal cliente es elrea de produccin, la cual sustenta la razn de ser de la compaa.Producto o Servicio: el principal producto que genera mantenimiento es elservicio traducido en Disponibilidad y Confiabilidad de equipos e instalaciones, stedebe ser de la ms alta calidad. Los clientes internos (Produccin) deben estaraltamente satisfechos, reconociendo al mantenimiento como un ente tcnico einnovador, de alta calidad con elevado nivel de colaboracin, identificados con susnecesidades presentes y futuras de acuerdo a los requerimientos de los clientesexternos quienes en definitiva determinan el rumbo del negocio.

Tecnologa: se debe usar la tecnologa de punta en informtica para fortalecerlos sistemas de informacin, as como en equipos y herramientas para elmantenimiento Preventivo y/o Predictivo, para garantizar una alta Disponibilidad yConfiabilidad de equipos e instalaciones. El dominio de la tecnologa de la planta esde vital importancia para evitar la dependencia tecnolgica de entes externos, queal final se convertirn en serias amenazas para la gestin global de la empresa.Reduccin de Costos: debe existir preocupacin por la optimizacin de loscostos, evitando el desperdicio, disminuyendo inventarios innecesarios y evitandoel retrabajo.Filosofa de Calidad: la organizacin debe estar orientada hacia la mejoracontinua, en bsqueda de excelencia, debe haber un ambiente de respeto yprofesionalismo entre los integrantes de la organizacin de mantenimiento y destos con las dems personas internas o externas a la empresa.Recurso Humano: se debe considerar al recurso humano como el ente msvalioso y duradero para el logro de los objetivos y metas de la organizacin demantenimiento, tiene derecho a la dignidad, al respeto, al reconocimiento y auna remuneracin justa, se debe fomentar el trabajo en equipo, entrenamientoy desarrollo para un crecimiento profesional y personal, as como el apego a lasnormas de higiene y seguridad industrial, se debe propiciar una conducta basadaen valores y principios, ceida a la tica, a la moral y las buenas costumbres.Planificacin: debe existir una cultura de planeacin al corto, mediano y largoplazo, todas las personas afectadas por la planeacin debern participar en ella. Esnecesario conciliar el deseo de la alta productividad de produccin con la necesidadde mantener los equipos e instalaciones, evitando el deterioro prematuro queponga en peligro la productividad futura a costa de un logro momentneo.Debido al escaso material bibliogrfico sobre este tema en el rea demantenimiento, a continuacin se presentar la misin de una organizacin demantenimiento de una importante empresa papelera ubicada en el Estado Falcn,en Venezuela.Mision: Propugnar por la obtencin de los objetivos de la empresa, de lacual es parte integrante. Para ello los objetivos de la funcin de mantenimientodeben figurar dentro del cuadro de propsitos generales de la compaa. A suvez dichos objetivos deben enclavarse de una manera adecuada en las diferentessubdivisiones de la funcin, de forma tal que todo trabajador que forma parte dela actividad de mantenimiento sienta y tenga responsabilidad de contribuir a laconsecucin de los fines generales de la empresa.Como se puede observar esta misin es muy concisa y esta orientada hacialos objetivos generales de la empresa, considera que se debe promover laresponsabilidad y participacin de todos los trabajadores de la organizacin demantenimiento al logro de dichos objetivos. A continuacin se presentar la de unaempresa Metalmecnica mediana ubicada en el Estado Lara en Venezuela, la cualfue desarrollada en el trabajo de postgrado titulado MODELO DE PLANIFICACINESTRATEGICA DE MANTENIMIENTO PARA UNA EMPRESA METALMECNICA26.

MISION: Mejorar continuamente la calidad del servicio, a fin de satisfacer lasnecesidades de los clientes internos. Esto se lograr generando un ambientepropicio para que todo el proceso ampliado coopere en la bsqueda de esta meta,le permitir contribuir e incrementar la productividad de la empresa. Para tallogro no se puede seguir conviviendo con los niveles comnmente aceptados dedemoras, errores, conflictos y mano de obra deficiente, por lo que se fijaran lossiguientes principios:Recurso Humano: Es un recurso valioso y duradero, se apoyar y propiciarsu crecimiento personal y profesional, se harn esfuerzos para establecer unambiente de trabajo positivo, en el cual se acente el trabajo en equipo, el respetomutuo, la seguridad y la calidad del trabajo.Clientes Internos: El xito de la gestin depender de que los clientes internosestn satisfechos, por lo tanto, mantenimiento debe lograr ser reconocido comoun ente innovador, confiable, oportuno y de alta calidad.Calidad de Servicio: Se debe esforzar por la bsqueda de la excelencia en todolo que se hace. El trato del personal debe ser sobre la base de la confianza yrespeto, se debe utilizar todos los talentos individuales para lograr los objetivos,el personal debe sentirse orgulloso de trabajar en mantenimiento.Proveedores: Los proveedores tanto internos como externos deben ser partedel compromiso de mantenimiento en el mejoramiento continuo, para lo cual sedeben establecer relaciones basadas en la cooperacin, la confianza y la buenacomunicacin.Planeacin: Se abogar por la planeacin al mediano y largo plazo, con el objetode decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien debehacerlo, de manera de no dejar la gestin del mantenimiento al azar.Como se puede observar esta misin es amplia, se desarrolla bajo elenfoque del proceso ampliado del mtodo Deming. La misin de mantenimientodebe ser formulada por el lder de la organizacin, debe ser compartida consus colaboradores inmediatos, es necesario difundirla a todos los niveles de laorganizacin, que sta se convierta en un documento viviente que proyecte ladireccin de la organizacin.

ETAPA II: DIAGNSTICOUna vez definida la Visin y Misin se proceden a realizar el diagnstico conel objeto de identificar fortalezas y debilidades de la organizacin, as comolas amenazas y oportunidades del entorno. El xito de La formulacin del planestratgico depender de la efectividad del diagnstico, en sntesis el diagnsticoes un proceso vital en la fase de formulacin estratgica.El diagnstico se divide en dos procesos que estn interrelacionados, eldiagnstico interno y el diagnstico externo.

DIAGNOSTICO INTERNO:Se define como diagnstico interno a la evaluacin de aquellos factoresque impactan la gestin y pueden ser controlados por la mxima autoridad delmantenimiento.La auditoria interna analiza y evala la gestin de la Organizacin deMantenimiento, especialmente aquellas funciones secundarias que soportan lagestin principal tales como: Planificacin, informacin, toma de decisiones,organizacin, programacin, ejecucin, seguimiento y control; combinados conlos factores externos claves y con una clara formulacin de la Visin y Misin danlas bases para la fijacin de estrategias y objetivos de mantenimiento, esto sepuede observar en detalle en la Fig. N 3.

Informacin: La Informacin juega un papel preponderante en la Gestin delMantenimiento. Es necesario prestar especial atencin al sistema de informacin,destacando la informacin sobre trabajo, historial de equipos, manejo deproveedores y talleres importantes, mantenimiento preventivo, correctivo,Predictivo, anlisis de fallas, evaluacin de proyectos, desarrollo de personal,perfiles y descripciones de cargo, prcticas operativas, ndices de gestin y sustendencias, no debe perder de vista las nuevas tecnologas.Una Organizacin exitosa cuenta con un buen sistema de informacin, ascomo buenos canales de comunicacin de tal manera que la informacin fluya atodos los niveles de la Organizacin, en forma oportuna y veraz.Cada da la informacin cobra especial relevancia, algunos futurlogos entreellos Alvin Toffler (El Cambio del Poder), predijeron que la informacin sera uninstrumento de poder en el tercer milenio, quien maneje la informacin tendrventaja competitiva, actualmente en la autopista de la Internet los flujos deinformacin estn llegando a todos los niveles y estratos sociales. El mantenimientopor ser un rea muy tcnica no puede perder de vista esta realidad.Planificacin: Es la piedra angular del presente y futuro del mantenimiento,permite establecer la posibilidad de hechos y tendencias futuras que podran serdainas o beneficiosas para la Organizacin. La planificacin permite que todoslos involucrados en mantenimiento trabajen juntos hacia resultados deseados,desarrollando un efecto de sinergia el cual es un ingrediente bsico y esencial parala productividad.La Planificacin permite a una Organizacin de Mantenimiento adaptarse alos ambientes cada vez ms cambiantes y as dar forma a su propio destino,permite seguir estrategias proactivas en vez de reactivas, las Organizaciones porlo general controlan su propio futuro en vez de reaccionar a los hechos y fuerzasexternas cuando ocurran. Una Organizacin de Mantenimiento sin Planificacinestar condenada a dar resultados signados por la improvisacin.Toma de Decisiones: La Toma de Decisiones impacta significativamente laGestin del Mantenimiento, por lo que hemos visto de la velocidad del cambio, unadecisin que no tomemos hoy, maana podr ser tarde, ya que su impacto no serel mismo, la Toma de Decisiones est ntimamente relacionada con el liderazgo,un individuo puede ser lder en la medida que conoce bien el rea en el que sedesempea, goza de confianza en s mismo, proyecta valores y principios, sabenegociar, delega autoridad, es responsable, desarrolla a sus subordinados y enespecial toma decisiones sin titubear. Dice un dicho popular Que la peor decisines la que no se toma. Los lderes de mantenimiento deben estar conscientesque su liderazgo se pone en entredicho cuando no se toman las decisionesoportunas.Organizacin: Fred David hace un anlisis muy interesante sobre la organizacin,plantea que la esencia de la misma consiste en lograr un esfuerzo coordinadomediante la definicin de relaciones de autoridad, funciones y tareas. Permitiendoconocer lo que cada uno debe hacer, y a quien debe reportarse, La Divisin delTrabajo para crear cargos y asignar funciones requiere del desarrollo de perfiles

y descripciones de cargos. Estas herramientas permiten a los lderes de laorganizacin cotejar la gente con los puestos de trabajo, asignando funciones yresponsabilidades y evaluar su rendimiento.Combinar y agrupar puestos para integrar departamentos da lugar a unaestructura organizativa. Una organizacin de mantenimiento bien organizadapermite a su lder disponer de ms tiempo para dedicarlo a labores importantes,como la planificacin estratgica. Un viejo adagio dice Usted puede saber qutan bueno es un gerente observando la forma como funciona su departamentoestando l ausente.Las organizaciones de mantenimiento no son estticas, son muy dinmicasdebido al fenmeno del cambio, con frecuencia la dinmica en la estrategia globalpresiona adaptaciones de la estructura. Generalmente las organizaciones demantenimiento con fuerza de desarrollo se reorganizan por lo menos cada dosaos para adecuarse a las nuevas realidades del entorno.En cuanto al modelo de organizacin no existe una norma especfica, cadaempresa es un mundo aparte a la que hay que adaptarse, en unas funciona laorganizacin centralizada, por funciones, por especialidad o mixtas; en otras a suvez son descentralizadas por lneas de produccin, por procesos, por especialidad omixtas. Es funcin del lder determinar cual de las estructuras es la mas adecuadapara cumplir la misin y objetivos del mantenimiento de su respectiva empresa.Programacin: La programacin es una funcin imprescindible para la gestindel mantenimiento, todas las actividades deben estar programadas en el tiempocon todos los recursos de soporte, entre los programas ms comunes semencionan: mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo programado,mantenimiento Predictivo o por condicin, rutinas de mantenimiento, paradasmayores y programas de entrenamiento y desarrollo de personal. La programacindefine el compromiso de la planificacin.La programacin debe ser activa y dinmica, los programas deben actualizarsecontinuamente con un enfoque de mejoramiento continuo, se debe evitar caer en elerror que comnmente cometen la mayora de las organizaciones de mantenimientoque se consideran organizadas por tener algunos de estos programas en sistemascomputarizados, los repiten continuamente transformndolos en rutinas que atravs del tiempo se convierte en costumbre.En la programacin deben participar todo los entes involucrados en elmantenimiento (sistema ampliado: mantenimiento operaciones, servicios deplanta, administracin, en algunos casos talleres forneos y proveedores).Es responsabilidad del lder de la organizacin garantizar la optimizacin y xitode la programacin del mantenimiento.Ejecucin: La ejecucin es la funcin del mantenimiento ms visible e impactanteen una organizacin de mantenimiento, debe estar apoyada por una estructuraOrganizacional acorde con: tamao de la empresa, la tecnologa y distribucin dela maquinaria. La efectividad de la ejecucin del mantenimiento va a depender

en gran manera a la velocidad de respuesta en la atencin de las fallas y a laminimizacin de los tiempos de reparacin, esto solo se lograr con personalcalificado, entrenado, motivado y bien remunerado. La comunicacin entremantenimiento, compras, almacn y operaciones es un factor determinante en labsqueda de este logro.El lder de la organizacin de mantenimiento debe propiciar un clima dearmona y entendimiento con su principal cliente interno como lo es el rea deoperaciones, debe manejar abiertamente los conflictos que cotidianamente segeneran por la interdependencia de las reas mencionadas y la dinmica laboralde sus integrantes.Seguimiento: el seguimiento es una funcin vital para detectar desviacionesentre lo planificado y lo ejecutado, lo presupuestado y lo gastado. Es necesarioque a todos los programas de mantenimiento (Preventivo, Rutinario, Predictivoetc.) se les haga un seguimiento permanente y riguroso, el nivel Supervisorio esel responsable del cumplimiento de esta importante funcin.Uno de los grandes problemas de la mayora de las organizaciones demantenimiento es la poca atencin que se presta a la funcin seguimiento. Esresponsabilidad del lder de la organizacin el cabal cumplimiento de la funcinseguimiento la cual sin acciones de control se asemeja a la deteccin de unaenfermedad sin las acciones de cura.Control: La funcin control esta ntimamente relacionada con la anterior algunosautores las integran para su anlisis y estudio. A travs del control se logra elmejoramiento continuo del mantenimiento.Los indicadores de gestin son herramientas de control utilizadas por lasorganizaciones exitosas que han logrado niveles de excelencia en la gestin delmantenimiento, este interesante tema ser abordado posteriormente.

MATRIZ DE DIAGNOSTICO DEL FACTOR INTERNOUna vez definidos los factores internos que afectan la gestin de mantenimientopara su evaluacin y ponderacin se utiliza la herramienta de planificacinestratgica Matriz de Diagnstico del Factor Interno, esta herramienta resumelas fortalezas y debilidades de una organizacin de mantenimiento, forma partedel marco analtico de formulacin de estrategias. Los pasos para su aplicacin seexplican a continuacin:1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin de mantenimiento(variables internas analizadas).2. Asignar una ponderacin que vaya de 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (degran importancia) a cada factor. La suma de las ponderaciones debe totalizar1,0. Para esta actividad se trabaja con el grupo de expertos de mantenimiento(supervisores, jefes de rea y algunos trabajadores claves), se aplica la tcnicade grupo nominal (TGN). Algunas organizaciones les dan el mismo valor a laponderacin ya que consideran que ninguna variable interna es ms importanteque otra, a la hora de impactar la gestin.3. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variablerepresenta una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor(clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificacin = 3), una fortaleza mayor(clasificacin = 4). Se aplica la tcnica de grupo nominal con el apoyo de losexpertos en mantenimiento.4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer unresultado ponderado para cada variable.5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecerel resultado total ponderado de la organizacin de mantenimiento.El resultado total ponderado puede oscilar entre un valor bajo de 1,0 y unvalor alto de 4,0 siendo el valor promedio 2,5 cualquier resultado mayor a estevalor indica que la organizacin de mantenimiento evaluada posee una fuerteposicin interna (ms fortalezas que debilidades), si est por debajo indica unaorganizacin con debilidades internas (ms debilidades que fortalezas).En funcin de este resultado la alta direccin de mantenimiento desarrollar lasestrategias a implementar, punto que analizar posteriormente.Como ejemplo prctico se presenta la matriz de diagnstico interno de laorganizacin de mantenimiento de una empresa metalmecnica mediana ubicadaen la regin Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N 4.

DIAGNSTICO EXTERNO:De acuerdo con el modelo que se observa en la fig. N 1, una vez definidos yponderados los factores internos, se procede a determinar los factores externos,entendindose por factores externos, aquellos que escapan al control directode la mxima autoridad de la organizacin de mantenimiento (operaciones,servicios industriales, talleres forneos, proveedores, fabricantes, sindicato, otrosdepartamentos de servicio de la empresa, otras variables externas a la empresaya sean polticas, econmicas, sociales o competitivas etc.).

MATRIZ DE DIAGNSTICO DEL FACTOR EXTERNO.Esta herramienta resume las amenazas y oportunidades de una organizacinde mantenimiento, forma parte del marco analtico de formulacin de estrategias.El procedimiento es idntico al de la matriz anterior, la diferencia es que losfactores externos son muy particulares para cada organizacin, los pasos para suaplicacin se explican a continuacin:1. Aplicando herramientas de calidad como tormenta de ideas y tcnica degrupo nominal, hacer una lista de las variables externas, identificando lasOportunidades y Amenazas claves de la organizacin de mantenimiento(impacto de las variables externas en la gestin de mantenimiento).2. Asignar una ponderacin que vaya de 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de granimportancia) a cada factor. La suma de las ponderaciones debe totalizar 1,0.Para esta actividad se trabaja con el grupo de expertos de mantenimiento(supervisores, jefes de rea y algunos trabajadores claves), se aplica la tcnicade grupo nominal (TGN).3. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variablerepresenta una amenaza mayor (clasificacin = 1); una amenaza menor(clasificacin = 2); una oportunidad menor (clasificacin = 3); una oportunidadmayor (clasificacin = 4). Se aplica la tcnica de grupo nominal con el apoyode los expertos en mantenimiento.4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer unresultado ponderado para cada variable.5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecerel resultado total ponderado de la organizacin de mantenimiento.El resultado total ponderado puede oscilar entre un valor bajo de 1,0 y unvalor alto de 4,0 siendo el valor promedio 2,5 cualquier resultado mayor a estevalor indica que la organizacin de mantenimiento evaluada posee un fuerteapoyo externo para cumplir su misin (ms oportunidades que amenazas), si estpor debajo, indica que la organizacin presenta graves amenazas externas queimpactar negativamente el cumplimiento de la misin de mantenimiento (msamenazas que oportunidades).

Como ejemplo prctico se presenta la matriz de diagnstico externo de laorganizacin de mantenimiento de una empresa Metalmecnica mediana ubicadaen la regin Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N 5.

DIAGNSTICO UTILIZANDO ProspectivaConsideraciones Tericas.Como se dijo en el captulo I, la Prospectiva es una herramienta de diagnsticode la planeacin estratgica, novedosa y poco conocida, se basa en la generacinde escenarios llamados futuribles o futuros probables; como lo afirma TomasMilklos y Mara Elena Tello en su libro La Planeacin Prospectiva, la Prospectivaadems de permitir e impulsar el diseo del futuro, aporta elementos muyimportantes al proceso de planeacin, ya que identifica peligros y oportunidadesde determinadas situaciones futuras.La prospectiva parte del futuro; concentra su atencin sobre el porvenir,imaginndolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no busca adivinarel futuro sino que pretende construirlo. Lo construye a partir de la realidad, siempreen funcin de la seleccin de aquellos futuros que hemos diseado y calificado deposibles y deseables. Grficamente lo podemos observar en la Fig. N 6.

Definir el concepto de planeacin implica una ardua labor, ya que por unaparte existen numerosas definiciones en conflicto, y por otra el concepto mismoest sufriendo cambios permanentes. Uno de los conceptos ms utilizados es el deAckoff Toma anticipada de decisiones esto significa que toda decisin de planeacinse lleva a cabo considerando el futuro, tomando acciones y adelantndose a susefectos o consecuencias; planear significa elegir, definiropciones frente al futuro,y prever los medios necesarios para alcanzarlo enotras palabras trazar un mejorcamino desde el presente hacia el futuro deseado; por esta razn la Prospectivajuega un papel preponderante en la planeacin estratgica.Existen herramientas tcnico metodolgicas de carcter cuantitativo ycualitativo para predecir el futuro, llamados mtodos prospectivos; entre las msdestacados tenemos:1.- De carcter cualitativo, llevado a cabo por expertos.a. Anlisis de fuerzas: Estudio de fuerzas externas y su impacto en elfuturo.b. Delphi: Consulta de expertos a travs de cuestionarios.c. Escenarios: Anlisis individual de tendencias posibles y situacionesdeseables.d. Mtodo Mactor: Anlisis de los actores para determinar las relaciones defuerza que existen en los grupos, se utiliza para eliminar los conflictos ygenerar pertinencia y coherencia en los escenarios.e. baco de Regnier: Anlisis de la actitud y experticia de los expertos enun tema especfico.f. Brain Storming - Tormenta de Ideas: Anlisis global de un problema atravs de un grupo de personas, donde cada una genera una idea hastaagotar la ltima.g. Tcnica de Grupo Nominal (TGN): Anlisis global de un problema atravs de un grupo de personas, se promedia de resultado individual, paraconocer el resultado global.2.- De carcter cuantitativo utilizando herramientas matemticas.h. Matriz de Impacto Cruzado: Estudia la interrelacin de variables y suimpacto en la probabilidad de ocurrencia de un evento, adems, analiza lasdiversas cadenas de impacto que un determinado evento mantiene sobreotros.i. Insumo Producto: Estudia las interrelaciones entre las diversas partesdel proceso, mide las interdependencias tanto de los elementos de entrada(insumos) en s, como de stos con los elementos de salida (productos).j. Modelos de Simulacin: Son representaciones de sistemas, fsicos oabstractos; estos ltimos pueden subdividirse en descriptivos o formales,matemticos o informticos, estticos o dinmicos.k. Proyeccin: Basndose en una serie de valores observados y de acuerdocon determinadas reglas derivan valores futuros que se daran demantenerse la situacin actual sin variaciones.En el aspecto prctico del diagnstico de mantenimiento es necesario utilizarherramientas cualitativas apoyndose en expertos, herramientas tales como: elbaco de Regnier, Delphi o Delphos, Tormenta de Ideas y Tcnicas de Grupo

Nominal; la Herramienta cuantitativa a utilizar es la matriz de Impacto Cruzado yla matriz de Promedios Ponderados a la quinta iteracin MicMac.Una de las mayores objeciones que se han hecho a los mtodos que intentandetectar la opinin de los expertos es que casi siempre prevalece el pensamientode la mayora, y que la voz de los que estn en desacuerdo rara vez se escucha.La tcnica del baco de Regnier, la tormenta de ideas combinada con la tcnica degrupo nominal permite medir las actitudes y el conocimiento de un grupo frentea una situacin.

Seleccin de los Expertos (baco de Regnier).Para garantizar la Confiabilidad del diagnstico es necesario medir el gradode actitud y experticia de los participantes, la tcnica del baco de FrancoisRegnier es una de las ms utilizadas, esta tcnica se caracteriza por permitir a losexpertos una mayor gama de posibilidades de opinin sobre el conocimiento de untema en particular pasando del simple si no de la lgica Aristotlica que asfixiacualquier intento de debate, al que se expresa por medio de una gran variedad deopiniones que van desde desfavorable hasta favorable. Utilizando los colores delsemforo; con el siguiente cdigo de colores:Una actitud muy favorable, se denota con el color verde oscuro (V)Una actitud favorable, se denota con el color verde claro (v)Una actitud neutra, se denota con el color amarillo (A)Una actitud desfavorable, se denota con el color rosado (r)Una actitud muy desfavorable, se denota con el color rojo (R)Una actitud sin opinin, se denota con el color blanco (B)Una actitud de no querer participar, se denota con el color negro (N).Como ejemplo prctico se presenta un cuestionario con la metodologa delbaco de Regnier que se aplic a 14 expertos de mantenimiento de las empresasde la zona industrial de Barquisimeto; los datos fueron tomados del trabajo dePostgrado titulado PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PROSPECTIVA PARA ELMANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS DE LA ZONA INDUSTRIAL DE BARQUISIMETOpresentado por el Ing. Noel Pineda27 para optar al titulo de Magster Scientiarumen Mantenimiento Industrial en la Universidad Nacional Experimental PolitcnicaAntonio Jos de Sucre Unexpo, en el ao 1997, los resultados se observan enla Fig. N7.

Procedimiento para el diagnstico de Mantenimiento aplicandoMtodos Prospectivos.1. Definicin de VariablesSe procede a definir las variables que impactan la gestin delmantenimiento tanto internas como externas, se sigue el mismoprocedimiento que se hizo en el diagnstico interno y externo.2. Interrelacin entre Variables (matriz estructural motricidaddependencia)Una vez definidas y anotadas las variables se ordenan por filas y porcolumnas en un cuadro de doble entrada o matriz cuadrada; los expertosuna vez determinado el grado de experticia por la tcnica del baco deRegnier, se proceden a relacionar cada variable con el resto, se le asignaun valor de uno (1) si la misma afecta a cada una de las dems variables ycero (0) si no la afecta, a esta matriz se le denomina matriz de interrelacino matriz estructural de impacto cruzado.Posteriormente se procede a determinar el porcentaje de influencia ydependencia de cada variable el cual se denomina ndice de Motricidad endice de Dependencia, para lo cual se procede a sumar los resultados de cadafila que indica las veces que una de las variables impacta a las restantes, y lasuma de las columnas que indica la dependencia de una de las variables conrespecto a las dems. Una vez determinados los ndices se procede a graficarcomo lo indica la relacin de motricidad y dependencia, para determinar lazona de influencia se aplica la ecuacin siguiente:Fig. N 8: Zonas de Motricidad- Dependencia

Analizando el plano que se observa en la Fig N 8, el mismo se halladividido en cuatro zonas, las cuales son:Primer cuadrante (I) = Zona de poder: se encuentran las variables que tienenla ms alta motricidad y la ms baja dependencia, cualquier modificacin queocurra en ellas, tendr repercusiones en todo el sistema.Segundo cuadrante (II) = Zona de conflicto: se hallan las variables de altamotricidad y alta dependencia, cualquier modificacin en ellas tendr efectosen la zona de salida y en ellas mismas, por esta razn se dice que estn enconflicto.Tercer cuadrante (III) = Zona de problemas Autnomos: se ubican lasvariables que ni influyen significativamente sobre las otras ni son influidas porellas, presentan baja motricidad y baja dependencia, este grupo de variables noimpacta significativamente al sistema.Cuarto cuadrante (IV) = Zona de salida: se ubican las variables que presentanbaja motricidad y alta dependencia, este grupo de variables son impactadas porlas dems variables del sistema, cualquier modificacin de ellas afectar la zonade salida.El anlisis estructural nos permite tener una visin panormica de losproblemas y, adems, nos proporciona la posibilidad de captar las variablesclaves del xito, e incluso nos permite analizar en detalle las relaciones demotricidad y dependencia de una variable en particular con respecto al sistema.Como ejemplo prctico se presenta el estudio realizado por el profesor de laUniversidad Politcnica Ing. NOEL PINEDA a un grupo de 14 expertos demantenimiento de las empresas de la zona industrial de Barquisimeto; elprocedimiento seguido fue el siguiente:I.

Aplicando la tcnica del baco de Regnier, se evalu el grado deexperticia de los participantes (Fig. N7).II. Mediante la aplicacin de tormenta de ideas se enumeraron y sedefinieron las variables que afectan la funcin mantenimientoindustrial, las cuales fueron:1. Mantenimiento Preventivo/Predictivo2. Mantenimiento Correctivo3. Calidad del Servicio de Mantenimiento4. Eficiencia de la Gestin de Mantenimiento5. Recursos Tecnolgicos6. Nivel de Repuestos7. Personal de Mantenimiento8. Apoyo Logstico9. Polticas Sindicales10. Rotacin de Personal11. Operaciones12. Incentivos Econmicos13. Clima Organizacional14. Compromiso Gerencial15. Presupuesto16. Polticas de Mantenimiento17. Planificacin de Mantenimiento18. Normalizacin19. Organizacin de Mantenimiento20.Indicadores de Gestin21.Liderazgo Gerencial22. Seguridad Orden y Limpieza (S.O.L).23. Seguridad Social24. Manejo de Conflictos25. Obsolescencia del Parque Industrial26. Sistemas de Informacin27. Nivel Cultural28. Mantenimiento Contratado29. Inflacin30. Polticas Gubernamentales31. Impuestos32. Servicios IndustrialesEn las figuras 9, 9a y 9b, se observan los resultados del anlisis de lasvariables definidas por los 14 expertos a travs de la matriz estructural de impactocruzado.

Fuente: Planificacin Estratgica y Prospectiva para el Mantenimiento enlas Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto(1997)

Fuente: Planificacin Estratgica y Prospectiva para el Mantenimiento en lasEmpresas de la Zona Industrial Barquisimeto (1997)

Fuente: Planificacin Estratgica y Prospectiva para el Mantenimiento en lasEmpresas de la Zona Industrial Barquisimeto (1997)

En la Fig. N 9b, se observa que en el cuadrante N I zona de poderquedaron las siguientes variables:14= Compromiso gerencial27= Nivel cultural13= Clima Organizacional29= Inflacin26= Sistemas de informacin30= Polticas GubernamentalesEstas son las variables de mayor motricidad que impactan almantenimiento segn los 14 expertos del estudio realizado.En el cuadrante N II zona de Conflicto quedaron las siguientesvariables:17= Planificacin estratgica de mantenimiento7= Personal de mantenimiento21= Liderazgo gerencial15= Presupuesto4= Eficiencia de la gestin de mantenimientoEstas son las variables de mayor motricidad y mayor dependencia queimpactan al mantenimiento segn los 14 expertos del estudio realizado.Las variables ubicadas en estos dos cuadrantes, son consideradasvariables claves del xito o fracaso del mantenimiento segn el estudio,Cualquier resultado a futuro solo depender de los actores responsables delmantenimiento.Una variable puede influir en otra en forma indirecta, este proceso esdifcil y engorroso, no es necesario solicitar a los expertos que sealen estasrelaciones indirectas, porque las podemos obtener por medio de clculosmatemticos, el procedimiento es conocido como MicMac, el cual consisteen elevar la matriz de Motricidad Vs. Dependencia a una potencia superior,las variables ocultas son descubiertas gracias a la multiplicacin matricial.El proceso MIC-MAC permite estudiar la difusin de los impactos porcaminos y bucles de retroaccin y posibilita en consecuencia la jerarquizacinde las variables por orden de motricidad, tomando en consideracin elnmero de caminos y bucles que produce cada variable, y por orden dedependencia, considerando el nmero de caminos y bucles que incidensobre cada variable, en general la clasificacin no sufre modificaciones apartir de una multiplicacin en el orden 4 5; por esta razn se eleva lamatriz a la quinta potencia.La motricidad indirecta toma en cuenta las relaciones potenciales, permitedesvelar ciertas variables que en razn de sus acciones indirectas jueganun papel primordial en la evolucin del sistema; estas variables que en elpresente no son tan importantes, y a futura impactarn significativamenteal sistema se les denomina grmenes del futuro.

ndice de Motricidad Directa e Indirecta (Mtodo MICMAC).El procedimiento para determinar en forma prctica el ndice de motricidaddirecta e indirecta, o sea, las variables potenciales que impactarn alsistema a futuro es el siguiente:Con el apoyo de una computadora, se toma la matriz de interrelaciones yse eleva a la quinta potencia y se procede a graficar de la misma forma comose hizo con la matriz de motricidad dependencia, con la particularidadque se grafica motricidad indirecta Vs motricidad directa; Como se observaen la fig. N 10, en el cuadrante II se ubica la zona de impacto potencial,donde estn las variables de mayor impacto a futuro.

Continuando con el ejemplo prctico de la Universidad Politcnica presentado porel Ing. Noel Pineda, se observa en la fig. N10 a.Fuente: Planificacin Estratgica y Prospectiva para el Mantenimiento en lasEmpresas de la Zona Industrial Barquisimeto(1997)

Los resultados de este interesante estudio realizado por el Ing. Pineda destacanque las variables de impacto potencial o grmenes del futuro son:17= Planificacin estratgica del mantenimiento7= Personal de mantenimiento21= Liderazgo gerencial16= Polticas de mantenimiento15= Presupuesto4= Eficiencia de la gestin de mantenimientoComo se observa en este ejemplo prctico, esta herramienta de diagnsticopermite a los lderes del mantenimiento y de la empresa en general tomardecisiones efectivas en funcin de la misin de la organizacin; permite enriqueceral diagnstico de una manera efectiva garantizando el xito de la formulacin delplan estratgico.

ETAPA III: OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGICASTomando en consideracin la visin y misin de la empresa y la organizacinde mantenimiento, as como los objetivos estratgicos de la empresa, se procedea desarrollar los Objetivos y Metas estratgicas del mantenimiento bajo el enfoquedel Control de Mando Integral ( Balanced Scorecard ).

Objetivos:Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de lasestrategias; son los resultados esperados a largo plazo (ms de dos aos) queuna organizacin de mantenimiento proyecta lograr mediante su misin; stosdeben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes,jerrquicos, realizables, y congruentes entre las unidades de la organizacin demantenimiento.Los objetivos fijados con claridad producen mltiples beneficios; permitenmayor direccin en la gestin, sinergia en toda la organizacin, una permanenteevaluacin del desempeo, reducen significativamente la incertidumbre ylos conflictos, permiten la asignacin de recursos con criterios de resultadosconcretos.El lder de la organizacin de mantenimiento junto con los jefes de reay supervisores, debe fijar los objetivos de acciones a largo plazo; cadaorganizacin de mantenimiento es una realidad diferente, cada una desarrollarsus objetivos muy particulares de acuerdo a su realidad estratgica al momentode elaborarse el plan.Lo importante al momento de elaborar los objetivos es desarrollarlos enlas cuatro dimensiones que propone el Cuadro de Mando Integral (Finanzas,Clientes, Proceso Interno, Crecimiento y Desarrollo). De esta manera se evitadesarrollar objetivos bajo una sola perspectiva, en menoscabo de las otras trescomo generalmente ocurre en la manera tradicional de generar objetivos.Para visualizar mejor el procedimiento se propondr algunos objetivosgenerales de mantenimiento bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral; loscuales se observan en la Fig. N 11.

Metas:Como se dijo anteriormente, Los objetivos son los resultados esperadosde la organizacin a largo plazo, las metas son los resultados que se esperanen forma cuantificada en un periodo dado de tiempo ms corto, los objetivospor lo general se descomponen en metas, por esta razn las metas estnntimamente relacionadas con los objetivos y permiten avanzar hacia el logrode los objetivos, proporcionan normas de rendimiento, es la base para eldiseo Organizacional.Las metas en mantenimiento sirven de pauta para la accin, la motivaciny la canalizacin de los esfuerzos, permite evaluar la eficacia de la accin ylos recursos. El lder de la organizacin de mantenimiento debe involucrar alos niveles subordinados, jefes de rea, supervisores y tcnicos especialistasen la participacin en el proceso de fijacin de metas, nica va para lograr elcompromiso, la productividad y la motivacin de los trabajadores.Es de vital importancia que las metas sean mensurables, cuantificables,coherentes con los objetivos, razonables, o sea, que sean realizables,deben comunicarse en forma clara a todo el personal para que stas seancomprendidas se conviertan en un elemento fundamental en el xito de laorganizacin de mantenimiento.Como ejemplo desarrollaremos metas para cada uno de los objetivosgenerales desarrollados anteriormente siguiendo la metodologa de Cuadro deMando Integral el cual se observa en la Fig. N 12:

ETAPA IV: ESTRATEGIAS Y POLITICASCon la informacin del diagnstico, y conociendo los objetivos estratgicos ascomo las metas; se procede a desarrollar las estrategias que soportan el plan y laspolticas que consolidaran estas estrategias.

Estrategias:El trmino estrategia proviene del griego stratego que significa planificarla destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos, lasestrategias son los medios por los cuales se logran las metas y los objetivos.Las estrategias de Mantenimiento deben servir de patrn o plan que integrelas principales metas y polticas de la organizacin, y a la vez, establece lasecuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia de mantenimientoadecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en losatributos como en las deficiencias, los recursos internas de la organizacin, conel fin de lograr una situacin viable y original que permita anticipar o minimizarel impacto de los cambios del entorno.Segn el esquema observado en la Fig. N 2, las estrategias son formuladasposterior al diagnstico y a la formulacin de los objetivos y metas, sin estainformacin es imposible desarrollar estrategias efectivas y coherentes conla realidad de la organizacin. La herramienta de planificacin estratgicams utilizada para el desarrollo de estrategias es la matriz DOFA, la cualfacilita la generacin de acciones estratgicas para alcanzar las metas y losobjetivos especficos dentro de cierto lapso frente a circunstancias del entorno(Oportunidades y Amenazas) ms o menos favorables, con capacidadespropias (Fortalezas y Debilidades) ms o menos adecuadas. Por lo importantede esta Herramienta, se explica a continuacin:Es una importante herramienta de formulacin de estrategias que sefundamenta en informacin de entrada proveniente de las matrices deevaluacin del factor interno y externo. La cotejacin de las debilidadesy fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas originaestrategias alternativas factibles.La matriz dofa conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO,DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A, representan fortalezas, oportunidades,debilidades y amenazas. Las estrategias FO, se basan en el uso de lasfortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Lasestrategias DO, tienen como objetivo las mejoras de las debilidades internas,valindose de las oportunidades externas. Las estrategias FA, se basan en lautilizacin de las fortalezas de una organizacin para evitar o reducir el impactode las amenazas externas. Las estrategias DA, tienen como objetivos derrotarlas debilidades internas y eludir las amenazas externas, se intentan minimizardebilidades y amenazas, mediante estrategias de carcter defensivo, pues un

gran nmero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a laorganizacin a una posicin muy inestable.Procedimiento para construir una matriz DOFA: Hacer una lista de fortalezas claves,(factores internos con clasificacin 3y 4 en la matriz de diagnstico interno) Hacer una lista de debilidades internas claves, (factores internos conclasificacin 1 y 2 en la matriz de diagnstico interno) Hacer una lista de oportunidades externas claves, (factores externos conclasificacin 3 y 4 en la matriz de diagnstico externo) Hacer una lista de amenazas externas claves, (factores externos conclasificacin 1 y 2 en la matriz de diagnstico externo) Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas yregistrar las estrategias FO resultante en la casilla apropiada. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrarlas estrategias DO resultantes en la casilla correspondiente Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrarlas estrategias FA resultantes en su casilla Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externasy registrar las estrategias DA resultantes en la casilla designada.Como ejemplo prctico se presenta la matriz DOFA de la organizacin demantenimiento de una empresa Metalmecnica mediana ubicada en la reginCentro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N 13.

Para garantizar la generacin de estrategias en las cuatro perspectivas delCuadro de Mando Integral, es necesario luego de realizar la matriz DOFA,Hacer esta revisin tomando en cuenta los objetivos y metas estratgicas de laorganizacin de mantenimiento y reforzar aquella perspectiva que no presenteestrategias. En la Fig. N 14 se muestra un ejemplo prctico:

Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (C.P.E.):Las estrategias generadas por la matriz DOFA y reforzadas por el Cuadro deMando Integral, son prcticamente la columna vertebral del plan estratgico, suxito depender de su implementacin, seguimiento y control.El siguiente paso es ponderar el impacto de las estrategias sobre cada uno delos factores tanto internos como externos. Para tal fin se utiliza la matriz cuantitativade planificacin estratgica C.P.E.; esta Herramienta permite a los estrategas delmantenimiento evaluar cuantitativamente las