GERENCIAMIENTO: EL ALACRN Y EL SAPO, CUANDO LA FBULA SE HACE REALIDAD

por Jorge Luis Snchez Pg. 1 de 11 TECSIMA S.A. Consultora en Marketing, Sistemas de Gestin y Calidad

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GERENCIAMIENTO: EL ALACRN Y EL SAPO, CUANDO LA FBULA SE HACE REALIDAD

1994

Por Jorge Luis Snchez (1)

INTRODUCCIN

Antes que nada gracias, una y otra vez gracias a todos y a cada uno de los seres humanos que nos han permitido que 1994 sea un ao excepcional para Tecsima S.A., donde nuestra labor profesional como consultores ha trascendido las fronteras de nuestro pas.

Humildemente pedimos comprensin a todos aquellos que no hemos podido servir, porque nuestra formacin tica no nos permite, como Consultores en Marketing y Comercializacin, actuar simultneamente en ms de una empresa del mismo segmento de mercado.

Como una compensacin cremos conveniente seguir aportando nuestras modestas contribuciones publicando trabajos que le ayuden al empresario de la PYME. Esta vez utilizaremos la figura de una fbula que nos acompaa hace muchos aos y que creemos refleja, con exactitud y realismo, la situacin actual de la gran mayora de las empresas en nuestro pas.

LA FBULA

Cuenta la leyenda que en una tarde de verano muy calurosa caminaba por el campo un alacrn demacrado por el hambre, sin poder encontrar alimento.

Cuando de repente observa a un sapo extendido plcidamente sobre la costa de un ro, a quin imagina como el preciado alimento buscado.

Como es sabido, el alacrn es un depredador natural del sapo y la naturaleza puso en cada uno ventajas comparativas para la supervivencia. En el primero la velocidad y sigilo de su desplazamiento y en el segundo la posibilidad de ser anfibio: el alacrn se ahoga en el agua.

En este caso el alacrn se encontr con un sapo con audicin superior a la normal y, cuando estaba por dar el ltimo salto, fue escuchado por el sapo quien raudamente se zambull en el agua.

Ante la contundencia de los hechos, el alacrn le propone al sapo un pacto: si lo cruza al otro lado del ro, donde le han dicho que hay comida, l no lo atacar.

Como garanta de dicho pacto le explica que si lo ataca en el agua el sapo se muere y al caerse al agua l tambin morir.

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El sapo analiza la propuesta y considera suficiente seguro para llevar adelante el pacto el hecho de que el alacrn ponga en juego su vida para sellar el pacto.

En funcin de ello se acerca a la costa y deja que el alacrn se monte sobre su lomo y comienza a nadar. Cuando estn en la mitad del ro el alacrn le aplica una picadura mortal.

El sapo desesperado y moribundo le increpa por qu ha hecho eso si con su acto ha determinado tambin su muerte y la respuesta que recibe del alacrn es "Lo siento ms que nadie pero no puedo ir en contra de mi propia naturaleza aunque con ello pierda la vida".

Muchas veces hemos escuchado respuestas similares de empresarios que alegan que su temperamento les impide cambiar, aunque ello suponga perder su empresa.

LA CRISIS Y LA EMPRESA DE FAMILIA

Un mtodo til para analizar la relacin entre la familia y la empresa consiste en considerar a ambos como sistemas. De esta forma se pueden determinar las relaciones de los individuos en cada sistema.

El sistema familiar es fundamentalmente emocional con sus miembros unidos por lazos afectivos positivos o negativos.

Nuestra larga experiencia con empresas de familia indica que cuando ocurren crisis en la empresa (por ejemplo cada significativa de las ventas y disminucin de la rentabilidad) predominan absolutamente los negativos.

Dichos lazos y en gran medida las conductas estn influenciadas por el subconsciente (la necesidad de dominio entre hermanos o primos, del padre de ser ms fuerte que sus hijos, etc...).

Los sistemas familiares son generalmente "introvertidos". Adems, normalmente existe una estructura conservadora que acta para impedir o minimizar el cambio y mantener intacto el "equilibrio" (aunque sea ficticio) de la familia.

Este equilibrio no abarca solamente a la "familia" sino que incluye a los miembros afectivamente relacionados con la familia y que, en la mayora de los casos, tienen una trayectoria en la empresa equivalente (en aos) a la de los pioneros.

El sistema empresario moderno se basa en el cumplimiento de tareas y en el alcance de objetivos a cambio de una remuneracin. Por principio, est orientado hacia el mundo exterior (extrovertido) porque produce bienes para el mercado teniendo en cuenta la competencia y productividad de sus miembros. Este sistema promueve el cambio como modo de supervivencia en el futuro.

Se deben desarrollar estrategias que ayuden a reconocer y analizar los problemas familiares y empresariales, para luego enfrentarlos de una manera directa a fin de asegurar el equilibrio justo entre los componentes del sistema.

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Este equilibrio justo es el que permite a los dueos separar las problemticas de la empresa de las de la familia y manejar la empresa en forma correcta sin destruir la familia.

Los primeros pasos que deben darse son:

1. Profesionalizacin. 2. Adopcin de medidas preventivas. 3. Distribucin del poder y los recursos. 4. Manejo de las transiciones.

1. PROFESIONALIZACIN

La clave de la profesionalizacin es el gerenciamiento (planificacin, organizacin, conduccin, coordinacin y control de gestin).

Este proceso va ms all de las teoras bsicas de gestin y control para reconocer la importancia decisiva de incorporar asesoramiento externo y tomar personal debidamente motivado dentro de una organizacin que determina cuidadosamente sus objetivos e introduce los sistemas de control necesarios.

Profesionalizar es el paso previo para estar en condiciones de poder controlar las superposiciones en los sistemas familiar y empresarial, que inevitablemente ocurren.

Este mtodo, probado exitosamente en cientos de empresas familiares, se concentra en la estrategia del Indoor Marketing o Marketing de los RR.HH. o El Cliente Interno, y se fundamenta en que:

o Los RR.HH. forman un mercado puertas adentro de la empresa. o En comn con el resto de los mercados poseen deseos y necesidades a satisfacer a

travs de uno o ms procesos de intercambio. o Este mercado tiene una caracterstica particular y es su comportamiento alterno entre

Demanda y Oferta. Los RR.HH. actan como consumidores (Demanda) cuando reciben remuneracin y beneficios (materiales o inmateriales) por parte de la empresa (Oferta). A su vez son proveedores (Oferta) cuando producen bienes y servicios para la empresa (Demanda).

Pero al tratar de implementar la estrategia del Indoor Marketing se plantean asuntos que son particularmente problemticos en las empresas familiares:

Bsqueda y seleccin de los RR.HH. En muchos aos de actuacin hemos podido comprobar un patrn de conducta sobre el tema, de cumplimiento casi obligatorio en las PYME. Este patrn se relaciona con los factores decisorios y la metodologa utilizada por el empresario al momento de incorporar personal jerrquico. Si usted trabaja en una empresa familiar sabr a que nos referimos cuando decimos que las incorporaciones se basan, por ejemplo, en lealtad, honestidad y confianza. Luego, cuando los individuos no cumplen con las expectativas, el empresario no realiza la autocrtica sobre los sistemas aplicados en la bsqueda y seleccin.

Delegacin de autoridad y respaldo. Suele ser uno de los temas que ms tiempo lleva poner en prctica debido a que a los dueos les resulta casi imposible internalizar que un empleado pueda hacer las tareas igual o mejor que l.

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Evaluacin de desempeo. Pasar de la calificacin sentimental de la familia a un sistema profesional de evaluacin anual que incluya a los miembros de la familia es todo un desafo.

Remuneraciones, incentivos, premios y gratificaciones. Los RR.HH. que componen la empresa se comportan como un mercado interno muy sensible al Marketing, por lo que la implementacin de estas medidas normalmente tiene resultados costo/beneficio espectaculares. Las empresas japonesas han mostrado a lo largo de todo el mundo como se puede competir exitosamente con una alta identificacin y pertenencia de los RR.HH.

Participacin en las utilidades. La razn de ser de las empresas, familiares o no, es la generacin de utilidades. Pues bien, ha quedado demostrado que la participacin de una porcin de las utilidades con los RR.HH. de la empresa genera utilidades adicionales que compensan el sacrificio inicial. Por supuesto que esta compensacin no se debe esperar en un ao.

En definitiva, la profesionalizacin sirve para desentraar varios de los factores emocionales que impiden hacer una evaluacin objetiva del funcionamiento de la empresa y por lo tanto determinar que posicin es la ms adecuada para garantizar el xito en el mercado.

La teora de "El ms apto" y que "Lo mejor para la familia no siempre es lo mejor para la compaa" son temas ineludibles.

Por ltimo, no podemos dejar de mencionar el hecho de que cuando los socios (fundadores o no) estn dentro de su vida til y con participacin activa en los negocios de la empresa el proceso de reconversin debe empezar e incluir a los mismos.

Segn la bibliografa y nuestra propia experiencia es imposible pensar en una profesionalizacin al mximo nivel de conduccin que excluya a dichos socios.

Nos toc vivir un caso de una empresa de familia que era conducida por los nietos del fundador que ante una crisis econmico-financiera nos contrat para realizar una auditora comercial. Como consecuencia del diagnstico y recomendaciones entregados a los dueos, quien conduca se consider principal responsable de la problemtica y que no estaba capacitado para sacar a la firma de la crisis; por lo tanto renunci y convenci a sus hermanos de contratar un gerente general profesional "empleado". La bsqueda la realiz un prestigioso Estudio de RR.HH. y el profesional incorporado contaba con antecedentes y nivel profesional como para conducir la reconversin de la compaa. Antes de que se cumplieran los cuatro meses de su incorporacin se produjo la crisis en la familia debido a que el miembro que haba dado el paso al costado no conceba la vida sin su trabajo en la empresa. En su momento, como consultores, nos habamos opuesto al alejamiento del socio y en cambio habamos recomendado la reconversin de la familia, los hechos nos demostraron lo acertado del diagnstico.

2. ADOPCIN DE MEDIDAS PREVENTIVAS

Las posibles conflictos incluyen los problemas familiares, personales, de gestin y de sucesin.

Dentro de estos grupos la cantidad y calidad de los problemas individuales puede ser increblemente amplia.

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Para ayudar a la familia y prevenir dichos problemas se pueden aplicar dos medidas cuyo resultado hemos comprobado:

1. Redaccin e implementacin de principios o mandamientos de la organizacin, que sea asumido como imprescindible por los miembros de la familia que desempean tareas en la compaa.

2. Redaccin e implementacin de un reglamento de los socios o del directorio. 3. Implementacin de reuniones de intercambio/comunicacin entre la conduccin de la

empresa y la familia.

3. DISTRIBUCIN DEL PODER Y LOS RECURSOS

Las decisiones ms importantes y de largo plazo en una empresa familiar se relacionan con "el poder" y "los recursos econmicos".

Es normal encontrarse con las siguientes preguntas:

Quin tiene o debera tener el poder en la empresa y controlar sus recursos?

Qu medidas hay que tomar para garantizar que esos recursos sern manejados en forma eficaz y sin conflictos?

Cmo se pueden transferir el poder y los recursos a la segunda generacin?

Las posibles consecuencias de estas decisiones crticas, en la mayora de los casos, no son comprendidas por los socios fundadores. Las mismas estn afectadas por un nmero muy grande de factores y requieren de una evaluacin detallada (en la mayora de los casos con ayuda externa).

4. MANEJO DE LAS TRANSICIONES

Todas las transiciones, en todas las empresas en general y en la industria en particular, deben ser manejadas con conocimiento y sabidura. Existen otras tres transiciones claves en las empresas de familia y cuyo manejo puede ser decisivo para la supervivencia de las mismas:

La transicin del fundador. Es el desarrollo del mismo para asumir los diferentes roles y responsabilidades requeridos en las diferentes etapas en las que se encuentre la compaa.

La transicin de la empresa. La cual se puede dar por crecimiento de las ventas, por madurez de la organizacin, por crisis econmico-financiera, por prdida de mercado, etc... En la inmensa mayora de los casos se pasa de una estrategia de produccin a una estrategia de Marketing con profesionalizacin de la gestin.

La transicin de la familia. En este caso abarca los complejos problemas de sucesin del gerenciamiento de una generacin a la siguiente.

Los cuatro pasos indicados (profesionalizar, aplicar medidas preventivas, distribuir el poder y los recursos, y manejar eficazmente las transiciones) requieren un trabajo a corto, mediano y largo plazo.

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LOS FUNDADORES DE LA EMPRESA DE FAMILIA

Por ltimo nos permitimos volcar algunos conceptos del Dr. Peter Davis profesor del Wharton Business School (Reino Unido), quien luego de 20 aos de estudiar a las empresas de familia desarroll las siguientes definiciones:

"...Si bien todos los fundadores de empresas familiares son empresarios, no todos los empresarios son fundadores."

"Los fundadores son, generalmente, individuos intuitivos y sensibles. Evidentemente, poseen la capacidad y ambicin para construir una empresa, pero tambin tienen un sentimiento hacia la misma, un amor por lo que han creado que les lleva a pretender perpetuarlo a travs de generaciones."

Este profesional, con el cual nos sentimos identificados, define tres tipos de socios fundadores con sus correspondientes caractersticas:

A. Propietarios. B. Dirigentes. C. Tcnicos.

A. Propietarios

-La posesin es un factor clave. -Yo soy la compaa. La compaa soy yo. -Jams se profesionaliza la empresa. -Se controla a los hijos, ya sean sumisos o rebeldes.

B. Dirigentes

-El control es el factor clave de la empresa. -Centralizan la mayora de las decisiones. -Delegan responsabilidades. -Se sienten orgullosos de la familia y de la empresa. -Evitan las decisiones que puedan amenazar su rol paternal.

C. Tcnicos

-Fundamentan la empresa en las habilidades tcnicas. -Detestan los pormenores del gerenciamiento. -Delegan la administracin en gerentes que no son familiares. -Ocasionalmente alientan a sus hijos. -Crean conflicto entre los hijos y los ejecutivos no miembros de la familia. -Les resulta muy difcil desprenderse de ciertas tcnicas.

Segn nuestra experiencia en la empresa familiar argentina, cuando el conflicto generacional se transforma en un problema grave es muy importante tener en cuenta que la gran mayora (ms del 75%) de los padres fundadores son incapaces de resolverlo por s mismos.

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Aparte de la diferencia generacional, los fundadores suelen ser rgidos en sus puntos de vista y les resulta difcil comprender que cuando se enfrentan con una alternativa diferente pero vlida es posible aceptarla sin ser dbil o perder poder.

Por lo tanto, la parte ms importante de la responsabilidad de encontrar soluciones recae "siempre" sobre el/la hijo/a.

LOS HIJOS DE LOS FUNDADORES

Si usted amigo/a lector/a es el/la hijo/a que mencionamos tenga en cuenta que las perspectivas de su padre y las suyas, acerca de la vida en general y de la empresa en particular, pueden ser muy distintas.

Su padre pertenece a una generacin diferente (en muchos casos la de los pioneros).

Su padre no ha tenido la oportunidad de recibir una formacin universitaria como usted. Es posible que sea difcil para l comprender sus miedos y valores y a la inversa.

Su padre puede no contar con razones suficientes para cambiar una metodologa que le ha sido exitosa por muchos aos, as como limitar su accionar (por ejemplo: actuar y luego pensar) y creatividad dentro de la planta.

Normalmente la segunda generacin entra en una empresa con historia y puede identificar oportunidades y/o asumir riesgos financieros de una manera muy diferente a la de un hombre de otra generacin, por ms innovador que haya sido durante toda su vida.

Pero en la ltima etapa de la vida, y despus de haber luchado y arriesgado por aos, es posible que las prioridades de un padre no pasen por tal nivel de riesgos y estn orientadas a "sobrevivir" de la manera conocida. Aunque ello signifique una muerte equivalente a la del alacrn.

Probablemente usted considere que el retiro de su padre sea el mejor premio para una larga vida de trabajo y sacrificio.

Quizs est convencido que ha llegado el momento que le transfiera la responsabilidad total de conduccin de la empresa.

Aunque su padre manifieste conscientemente su aprobacin de ese transferencia, la perspectiva "subconsciente" puede ser muy diferente. Es muy distinto ver una fotografa o un video de una herida con un chorro de sangre que ver la herida con la sangre que lo salpica a uno.

Normalmente para los padres la empresa ha sido y es su principal inters y su retiro puede estar relacionado con prdida de autoridad, de status, de orgullo y hasta de la salud o la vida.

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UN CASO REAL

Hace unos aos fuimos convocados por una empresa familiar del mercado de chacinados para realizar un diagnstico y recomendaciones. Resguardando estrictamente el secreto profesional, no se brinda ninguna informacin que permita identificar a la empresa del caso, le contamos el caso ya que consideramos que es ejemplar.

Como consecuencia de nuestro trabajo como consultores detectamos:

Situacin crtica de los RECURSOS HUMANOS (RR.HH.), debida a:

1. Inexistencia del rea de RR.HH. 2. Desorganizacin generalizada con manejo de tipo "familiar" y

"discrecional". 3. Problemas en los baos, vestuarios y comedor. 4. Problemas en el equipamiento de los RR.HH., especialmente los de la planta

industrial. 5. Desconcierto generalizado en los niveles de jefatura y supervisin. 6. Negativa a asumir mayores responsabilidades. 7. Sentimiento de falta de reciprocidad entre empleador y empleados. 8. Casos de miembros de la familia negativos para la empresa. 9. Injusticia en el sistema de ingresos de jefatura y supervisin comparado con los

correspondientes a horas extras del personal no jerrquico. 10. Actos de indisciplina predecibles y no manejados correctamente. 11. Falta de participacin del personal "no familiar" en la conduccin y la

problemtica de la empresa. 12. La instalacin del sndrome del despido o la sancin en la dotacin. 13. Inequidad en la limpieza de la planta. 14. Sobrecarga de trabajo y excesivas horas extras en algunos sectores. 15. No cumplimiento de roles en jefes y supervisores. 16. Mal desempeo del mdico de la empresa. 17. Sueldos y jornales inferiores al promedio del mercado. 18. Privilegio de relaciones personales sobre capacidades y competencias.

AUSENCIA de:

1. Separacin entre la familia y la compaa. 2. Solidaridad y colaboracin entre los RR.HH. 3. Poltica y grilla de remuneraciones. 4. Sistema de presentismo y control de personal seguro. 5. Plan de capacitacin, entrenamiento y evaluacin anual. 6. Adoctrinamiento y capacitacin de jefes y supervisores. 7. Sistema de premios y castigos. 8. Poltica de horas extras fundamentada en costos y utilidades. 9. Planes de incentivos, premios y gratificaciones. 10. Medicin y control de identificacin y pertenencia. 11. Eventos de integracin de los RR.HH. y sus familias. 12. Auditora interna y control de gestin. 13. Comisiones o incentivos para el personal jerrquico del rea comercial. 14. Dotaciones ideales por seccin. 15. Personal jerrquico competente en algunas reas de la empresa.

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16. Sistema profesional de bsqueda, seleccin e incorporacin de RR.HH. 17. Base de datos con potenciales candidatos. 18. Legajo completo de los RR.HH., incluyendo historia clnica. 19. Sistema de comunicaciones internas y cartelera. 20. Comit de gestin o estructura equivalentes.

INEXISTENCIA de:

1. Innovacin comercial en productos y/o envases. 2. Planificacin y control econmico-financiero. 3. Organigrama y herramientas de organizacin y mtodos. 4. Presupuesto integrado. 5. Sistema razonable de recepcin de materias primas, insumos, envases, etc... 6. Plan de aseguramiento de la calidad, con controles estructurados. 7. Planeamiento y control de la produccin en conjunto con el rea comercial. 8. Cuantificacin de la problemtica financiera. 9. Sistema de costos. 10. Utilidad mnima aceptable por los accionistas. 11. Asesoramiento externo tcnico, bromatolgico y de calidad. 12. Plan de inversiones en equipamiento e instalaciones, basado en las oportunidades de

negocio detectadas en el mercado. 13. Sistema de condiciones de venta y categorizaciones de clientes. 14. Poltica y sistema de abastecimientos y compras. 15. Poltica y presupuesto de accin de comunicacin de Marketing (publicidad,

promocin y merchandising). 16. Manuales de funciones y procedimientos. 17. Investigaciones de mercado exploratorias, cuali y/o cuantitativas. 18. Pruebas piloto para la modificacin y/o relanzamiento de productos. 19. Procesamiento e incorporacin de valor agregado en subproductos. 20. Determinacin de la capacidad de produccin real y potencial. 21. Inventario confiable de la planta con stock on-line de productos terminados,

semielaborados, materias primas e insumos. 22. Control en las compras y gastos.

PROBLEMTICAS IMPORTANTES en:

1. Conocimiento y valoracin de la marca por parte del consumidor final. 2. Los canales de distribucin. Especialmente mayoristas y supermercados. 3. El nivel de satisfaccin de los clientes. 4. El imagotipo. Marcada obsolescencia. 5. Preparacin de pedidos y expedicin de las mercaderas. 6. Los rtulos. No cumplen con los requisitos de Marketing. 7. El proceso de rotulacin de los productos. 8. Marco contractual y reglas de trabajo con representantes y distribuidores del interior

inadecuados. 9. El sistema de crditos y cobranzas. La cartera de morosos no es compatible con el

nivel de operaciones. 10. El tratamiento de efluentes. 11. La funcionalidad de los documentos y formularios de la empresa. 12. La seguridad de la planta. Especialmente de noche, sbados, domingos y feriados. 13. Las comunicaciones al mercado.

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14. Los sistemas informticos en uso. 15. La estructura edilicia. No se cuentan con la superficie necesaria. 16. La fuerza de ventas, debidas al bajo nivel profesional de sus miembros. 17. La familia, que se trasladan a la empresa, al borde de las agresiones fsicas.

Hemos sealado con letra cursiva negrita aquellas debilidades claramente identificadas con conflictos familia-empresa no resueltos.

La concurrencia de los factores negativos mencionados precedentemente originaba la disminucin de:

1. La rentabilidad y la contribucin marginal. 2. El precio promedio ponderado. 3. El nivel de calidad histrico. 4. La valoracin de los productos "top".

Como es obvio, lo expresado es un breve resumen de un trabajo muy detallado cualitativo y cuantitativo (calificamos las problemticas por rea) que nos permiti realizar las recomendaciones. A continuacin volcamos algunas frases textuales de nuestro informe que pueden ayudar a comprender la situacin:

"...con observar los tems calificados con menos de 5 puntos se podr apreciar donde estn los problemas de la empresa. Estas calificaciones, y consecuentemente la situacin de la empresa, seguramente empeorarn en la prxima temporada alta."

"Hay que tener presente que en la mayora de los casos la peor calificacin (inexistente) de un tem no tiene que ver necesariamente con incapacidad del responsable del rea, sino con decisiones polticas, econmicas o financieras de un nivel superior."

"Como la mayora de los funcionarios de la empresa son de buen nivel (las excepciones son de vuestro conocimiento) y tienen una capacidad potencial muy diferente a la real actual con un cambio en la conduccin y con capacitacin en herramientas de gestin se obtendrn resultados muy positivos en corto tiempo."

"...reiteramos, no crean que los problemas se deben a la crisis financiera porque sta, ms que una causa, es una consecuencia. En la organizacin hay profundos problemas culturales, de educacin y de entrenamiento. Es innegable la necesidad de ayuda externa."

"Sin duda esta es una oportunidad nica para iniciar la reconversin de la empresa. En funcin de ello invitamos a los seores accionistas a reflexionar muy profundamente sobre la relacin costo/beneficio del camino que proponemos a fin de evaluar el excelente negocio que significar para el frigorfico "tener" un futuro sustentable y exitoso."

"Recuerden, en Marketing, sin la "gente" de la empresa a favor es imposible tener xitos sustentables en el futuro."

"Estamos convencidos, como nunca, que se puede llevar al frigorfico a su etapa de profesionalizacin para reconvertirlo y crecer en orden. Pero para no tener que asumir graves riesgos en el futuro (entre dos y cinco aos) los primeros que deben cambiar son los dueos. "

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Por mayora de sus accionistas, nuestro cliente estuvo en desacuerdo con el diagnstico. Es ms, uno de los socios fundadores, en una actitud de hombre agraviado nos manifest con alto volumen de voz que antes que naciramos nosotros el ya saba cmo fabricar y vender fiambres.

Ahora, tres aos despus, recibimos un llamado de aquella empresa donde nos invitaban a tomar un caf.

En la reunin se nos pidi presupuesto para realizar un plan urgente de reestructuracin y salvataje de la empresa.

Pero, con el paso del tiempo y la dinmica del mercado, el nivel de inversin necesario en 1994 es significativamente mayor al de 1991, y la empresa no dispone de ese capital porque lo invirti todo en reequipamiento, por cierto de ltima generacin. Notable, invirtieron en mquinas el doble del capital que necesitaban para llevar a cabo el plan de reestructuracin y orientacin al Marketing. Desgraciadamente, esto no es una situacin nueva para nosotros, pues varias veces hemos observado como un porcentaje importante de industriales argentinos estn dispuestos a invertir U$S 100.000 en una mquina de ltima generacin y no U$S 10.000 en Marketing.

Nos olvidbamos contarles que, aquel socio fundador que nos increp hablndonos de su sabidura para fabricar y vender fiambres no dijo una sola palabra y no levant la vista de la mesa en la que se produjo la reunin.

Creemos que el ejemplo mencionado ilustra suficientemente acerca de cmo una empresa tradicional, aparentemente slida y bien posicionada, puede acumular debilidades que fatalmente la deteriorarn ms y ms hasta poner en riesgo cierto su supervivencia.

CONCLUSIN

Si usted es empresario y lo narrado refleja su situacin, por favor no deje que a su pequea o mediana industria le suceda lo mismo que al alacrn. Aunque sea doloroso, debe cambiar y adaptarse si quiere triunfar en "la guerra" de los mercados.

(1) JORGE LUIS SNCHEZ, Vicepresidente Ejecutivo, Consultor Principal y socio fundador de TECSIMA S.A. 1994 Todos los derechos reservados. Prohibida su reproduccin y/o publicacin total o parcial sin la autorizacin escrita del autor.