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Año VI, No. 6, enero-junio de 2013Año VI, No. 6, enero-junio de 2013

Gestión fi nanciera municipal para el desarrollo

Ady Patricia Carrera HernándezEl Colegio Mexiquense A.C.

Introducción

¿ ué se entiende por gestión? De ma-nera muy breve se puede decir que es laforma en la que el ente gubernamental, encualquiera de sus ámbitos, maneja los re-cursos públicos, ¿con qué propósito? parasatisfacer demandas y necesidades de lapoblación. Ese es su fi n último. Acerca del desarrollo hay diversasdefi niciones que incluyen, desde las eco-nómicas, hasta las sociológicas; además,es un tema ampliamente estudiado. Noobstante, hay un acuerdo en el nivel inter-nacional, que reconoce que el desarrollono nada más es generar riqueza, ni aumen-tar el Producto Interno Bruto ( ) de unpaís; también tiene que ver con la forma encómo se distribuye esa riqueza, en revisarlas condiciones en las que la gente vive, quéacceso tiene a la educación, a la salud, cuáles su nivel en términos de desnutrición. Asu vez, cómo mantener viva la cultura, losvalores, la identidad frente a este mundoque cada vez se globaliza más. Todas estas dimensiones tienenque ver con el desarrollo, que se entien-de como un proceso para promover unavida mejor para la población a través de laexpansión de un conjunto de condicionesen las que se vinculan variables ecológicas,económicas, sociales, culturales y políticas,

cuyo objetivo fi nal es, y en esto sí coincidenlas escuelas de ahora, es que la gente vivacon mejores condiciones para desarrollarseplenamente. Si alguien quiere ser campesinoque así lo decida, pero si alguien quiere sermédico, que tenga las condiciones necesa-rias para poder asistir a la universidad. Lamentablemente la situación enMéxico no es así, la mayor parte de la po-blación vive en algún nivel de pobreza, in-clusive hay un número importantísimo demillones de habitantes que viven en la ex-trema pobreza. Al respecto, ¿quiénes son los quetienen que enfrentar día a día esta proble-mática? La gente no le va a pedir agua, larecolección de basura o un mejor maestro alpresidente del país, ni al gobernador, solici-tan sus necesidades al gobierno municipal. ¿A quiénes tocan primero la puer-ta? A los presidentes municipales, y a lapoblación no le importa saber si sonresponsables o no de la provisión, por ejem-plo, del servicio de agua; no obstante, lasautoridades municipales tienen que resolverel problema. Conforme crece la población, cre-cen los problemas y las necesidades, y losmunicipios tienen que arreglárselas, paraque con los escasos recursos que tienen, lesden respuesta.

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Y si bien la naturaleza de los sereshumanos es nunca estar a gusto, porquesaldrá una administración y por muy efi cazque haya sido, el ciudadano podrá decir —ese nunca hizo nada, robó, etcétera — haymanifestaciones claras del logro del desa-rrollo, y sobre ello, así como de las condi-ciones que se requieren para promoverlo,trata este trabajo.

La gestión fi nanciera municipal para eldesarrollo

La gestión fi nanciera municipal para el de-sarrollo, es la forma en la que los gobier-nos locales manejan los recursos de los quedisponen para mejorar el nivel de vida desu población en todos los aspectos: econó-mico, social, cultural, y uno importantísi-mo, ambiental. No hay recetas mágicas para esto,a diferencia de hace unas décadas cuandoel Banco Mundial ( ) y el Fondo Mone-tario Internacional ( ), promovían recetasque, de acuerdo con estos organismos in-ternacionales, eran aplicables para todo yresolverían por entero los problemas. Actualmente, los analistas de po-líticas públicas, en las que se incluye laautora, reconocen que cada país, cadacontexto, cada región, tiene cuestionesespecífi cas, y en consecuencia, la políticapública debe diseñarse en atención a esascondiciones particulares, que van desdelas físicas hasta el entorno geográfi co,

cultural, económico, entre otras. Una política pública estándar queno se adapte a la realidad de cada regióno de cada localidad, será fallida. Des-afortunadamente, la mayor parte de laspolíticas públicas vistas en México, son así,estándares, no tienen respeto por la granheterogeneidad municipal que caracterizaal país. Sin embargo, hay ciertos elementosque sin ser mágicos ayudarán, de maneraclara y contundente, a tener una mejor ges-tión fi nanciera que promueva el desarro-llo de las comunidades. Entre los diversoselementos que existen, se han selecciona-do seis: autonomía fi scal, explotación deingresos propios, calidad del gasto, capaci-dad institucional, transparencia y rendiciónde cuentas, y participación ciudadana.

Autonomía fi scal

La autonomía fi scal es un término que semaneja mucho, sobre todo por la clasepolítica, en el que se pretende que el mu-nicipio sea libre. La autonomía fi scal nose refi ere a que el municipio no dependanunca, ni siquiera fi nancieramente de otrosámbitos de gobierno, lo cual es imposible,dado que en todo el mundo, hasta en lasfederaciones más avanzadas como Alema-nia, Suiza y Canadá, los gobiernos munici-pales dependen en mayor o menor medidade los recursos que les transfi ere el gobier-no central o federal.

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Aquí el punto es analizar el diseñode las transferencias y ver cuáles son losefectos que esos dineros producen en losgobiernos locales. Entonces, la autonomíafi scal se defi ne como la capacidad que tie-ne el gobierno municipal para recaudar ygastar con la menor intervención posiblede otros ámbitos de gobierno. ¿Qué se necesita? En principio,deben poseer una fuente sustantiva deingresos propios atribuida por ley; los go-biernos municipales mexicanos sí la tienen,se trata del impuesto predial y los derechospor el pago de los servicios públicos quepresta. Además, deben tener capacidadpara determinar las tasas y tarifas de susingresos propios; los municipios mexi-canos no lo tienen porque está en poderdel gobierno de los estados. Finalmente,se requiere que tengan una amplia capa-cidad de decisión sobre los recursos quemanejan; sin embargo, tampoco la tienendebido a que viven de las transferenciasque les manda la federación. A continuación se verá cómo losmunicipios utilizan las transferencias, y lasque les quedan para fi nanciar el desarrollo,ya vienen etiquetadas. Seguramente el argu-mento de la federación es que ellos sí sabenlo que necesita el país; sin embargo, los fun-cionarios locales tienen un conocimiento

específi co de lo que ocurre en susmunicipios, a su vez, generalmente la po-blación tiene necesidades que no están enlas listas que envía el gobierno federal, ylos munícipes no tienen dinero para fi nan-ciar los proyectos; luego entonces, termi-nan por pulverizar el recurso, hacen cosasque no tienen ningún impacto real en eldesarrollo de sus comunidades, y no satis-facen las necesidades de sus votantes y desu población. La autonomía fi scal no es algo quedependa del municipio, sino de las rela-ciones intergubernamentales; es decir, delo que dice la federación y lo que señala elgobierno del estado, ahí poco puede hacerel municipio, más allá de cabildear.

Explotación de ingresos propios

¿Qué sí puede hacer el municipio? Enprimer lugar explotar adecuadamente losingresos propios, los ingresos de los quedispone. Por ejemplo, México, comparadocon países como Reino Unido, Suiza, Chi-le, Colombia, en términos porcentuales,es el que menos predial recauda, como lomuestra la gráfi ca 1. Tómese en cuenta quela comparación se realiza con países desa-rrollados así como con países de ingre-sos más o menos iguales a los de México.



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Gráfi ca 1. Recaudación del impuesto predial (% del 2006)

Fuente: , 2008.

Gráfi ca 2. Impuesto predial en América Latina como % del

Fuente: Jiménez, 2008.

En la gráfi ca 2 se compara la recaudación del predial como proporción del del país;es decir, como proporción de toda la riqueza que se genera, donde México se ubicanuevamente en la colita negativa, su recaudación es inferior a la de muchos países sud-americanos como Bolivia, cuyo tamaño de economía es más pequeño. La recaudaciónmexicana está solamente por encima de Guatemala, Perú, Ecuador, República Domini-cana y Honduras. Lo anterior se debe en gran medida al diseño del dinero que transfi ere la fede-ración a los municipios, básicamente de las fórmulas que utiliza para asignarles el dineroa estados y municipios. Ese diseño es defectuoso, es malo, no incentiva a recolectar.


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¿Por qué?, porque es más fácil sacar de la bolsa federal, no tienen ningún costo político,la gente no se enoja, no se meten en problemas, vienen las votaciones, es más sencilloextender la mano y que la federación dé dinero.

Gráfi ca 3. Promedio de los municipios mexicanos respectode las transferencias e ingresos propios, 1990-2011

En esta gráfi ca puede observarse claramente cómo al iniciar la década de los noventahay un movimiento ascendente. Luego llegó la crisis desatada en 1994, padecida en 1995y cayeron estos recursos, volvieron a crecer, pero en 1998, que se creó el Ramo 33, larecaudación comenzó a decrecer y ya no sube, se mantiene, ¿por qué?, debido a que losmunicipios no tienen estímulos para recaudar más, para explotar adecuadamente susfuentes de ingreso, es más fácil pedir a la Federación.

Gráfi ca 4. Promedio de los municipios mexiquenses respectode las transferencias e ingresos propios, 1990-2011

Fuente: elaboración propia con base en datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía ( ).




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Esta tendencia se acentúa aún más en los municipios del Estado de México, éstos llegarona recaudar en 1992 hasta 55% de su ingreso total vía ingresos propios, lo que representómás de la tercera parte de su presupuesto total, después comenzó a descender el porcen-taje de recaudación a raíz de la creación del Ramo 33, manteniéndose entre 18 y 20%.

Gráfi ca 5. Recaudación del impuesto predialper cápita por entidad federativa 2008 (pesos)

Fuente: López, 2010.

Es un hecho que cada vez se explotan menos los recursos que podrían aprovecharse porlos municipios, lo cual, tiene un comportamiento diverso por entidad federativa, puestoque hay municipios más activos en la recaudación que otros. La gráfi ca 5 muestra el por-centaje de recaudación del predial per cápita, por entidad federativa, en 2008. El Estado de México se ubica en medio, y es de notarse que es la entidad más ricadel país, la que mayor aportación hace al , su población está asentada en áreas urbanas,y por lo tanto podría esperarse mayor recaudación respecto del impuesto predial, sin em-bargo no es así, es una entidad, válgase la expresión, fl oja. En cambio se observa que entidades como Quintana Roo o Baja California Surdoblan o triplican la recolección del predial, y de igual forma obedecen a la Ley de Coor-dinación Fiscal Federal, la cual no ofrece estímulos para quien recaude más. En un estudio que realizó la autora de este trabajo así como Gerardo Rivera, quese titula: Diagnóstico Institucional de la Gestión Hacendaria de los Municipios del Estado de México,se analizaron las condiciones en las que cada uno de los 125 municipios del Estado deMéxico llevan a cabo su gestión fi nanciera, y entre otros datos, se analizaron el perfi l delos funcionarios, sus reglamentos así como la actualización de éstos.


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Una de las conclusiones es que elEstado de México, como era de esperarse,es un refl ejo fi el de lo que pasa en el país; esdecir, hay una gran inequidad. Los munici-pios mexiquenses que tienen un grado másalto de desarrollo tienen una mejor gestiónfi nanciera que se refl eja en su capacidadpara generar más recursos propios. Losmunicipios con mayores grados de margi-nación recaudan menos ingresos propiosy dependen más de las transferencias in-tergubernamentales; es un círculo vicio-so de la pobreza eterna, porque entonceslos municipios más pobres tienen menosdinero y más necesidades; de esta forma,no tienen dinero, no pueden promover eldesarrollo, y como no hay desarrollo, nopueden tener condiciones para generar unamejor gestión fi nanciera.

Calidad del gasto

En cuanto al gasto, ya se observó quelos municipios del país, en general,no se esfuerzan por recaudar sus ingresospropios. Además, se cuenta con el pro-blema de la calidad del gasto, y aunque sepiense que se ejerce un gran porcentaje delpresupuesto en servicios públicos, y queademás, cómo ello no podría generar re-sultados, la primera preocupación de untomador de decisiones en un área de fi nan-zas debe ser — ¿en qué gasto? —, y hayciertos sectores de la gestión que son prio-ritarios como la educación, salud, serviciospúblicos. Para ilustrar lo anterior, se mues-tra una gráfi ca sobre el gasto en educación,que si bien, no es atribución de los munici-pios, se considera un claro ejemplo para elcaso mexicano.

Gráfi ca 6. Total public expenditure on education as a percentage of total public expenditure (2000, 2005, 2009)

Fuente: , 2012a Table B4.3. See Annex 3 for notes (www.oecd.org/edu/eag2012).



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La gráfi ca 6, que se integra por el llamadoclub de los países ricos de la (Organi-zación para la Cooperación y el DesarrolloEconómico), ilustra el gasto total que cadauno de sus gobiernos hace en educación,e incluye desde el pago directo al sistemaeducativo, hasta los sistemas de becas; porejemplo, en el caso mexicano, se contabili-za el programa Oportunidades, que brindaapoyo económico a las familias más margi-nadas para que los hijos puedan permane-cer en el sistema educativo. Como puedeapreciarse, México es uno de los que másgastan en educación, más que Japón, Ale-mania, o Finlandia. Entonces ¿por qué el sistema edu-cativo en México es defi ciente si se gastatanto dinero? Porque la cuestión no nadamás es ¿en qué gasto?, sino ¿cómo gas-to?, lo cual refi ere a la calidad del gasto;en tal sentido, cuando la analiza losresultados obtenidos en calidad educativa,México se encuentra en los lugares másbajos. El Programa para la EvaluaciónInternacional de Alumnos ( ) trata pre-cisamente de ofrecer una evaluación de lacalidad educativa. La prueba refl eja y mide,prácticamente, que a cierto nivel educativo,los estudiantes tengan un cierto conjuntode capacidades y habilidades básicas. De acuerdo con la , en 2009,

México se colocó en el lugar 48 entre 65países en su desempeño en la prueba yen el lugar 50 por su desempeño en mate-máticas, entonces, se puede gastar muchoy tener malos resultados. Traducido en el nivel municipal sig-nifi ca que, si por ejemplo, se pavimenta unacalle y ésta, a los seis meses ya tiene baches,o se hace un puente y a los seis meses yase empezó a caer, no hay calidad en la obrapública, lo cual, por supuesto, se vinculaal problema de la corrupción. Así, cuandoel gobierno municipal gasta, lo ideal seríaque gastara en algo que fuera de calidad. Los gobiernos municipales, la-mentablemente, no se pueden reelegir, enconsecuencia, su visión es cortoplacista,de tres años; es hacer las cosas rápido, y elque viene atrás, que se quede con el pro-blema. Pocos son los gobiernos localesque planean a largo plazo, como es el casodel municipio de Puebla que recientementeconcluyó su Plan Municipal de Desarrollopara los siguientes 20 años. Justamente es lo que se necesi-ta, proyectos de inversión que realmentetengan un impacto de largo plazo, que nosean obras de relumbrón, que se inaugurenhoy y después nadie les dé mantenimiento,pues todo aquello que no se conserva y semantiene, es una pérdida para el desarrollode la comunidad.


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Gráfi ca 7. Gasto de los municipios mexicanos 1990-2011


Ahora bien, si son defi cientes en cuantoal ingreso, a la hora de gastar, los muni-cipios son muy manirrotos. La gráfi ca 7contempla el promedio, tanto del gastoadministrativo como de inversión, de losmunicipios del país. El gasto de inversiónse dedica a obra pública, a proyectos pro-ductivos, y es el único gasto que realmen-te tiene impacto en el desarrollo. El gas-to operativo es el que hace que funcionela administración pública. Al respecto, sepuede observar la enorme diferencia de loque se dedica al gasto administrativo y loque se dedica al gasto de inversión. Y si bien, los municipios mexicanos

han mostrado una tendencia al incrementodel gasto de inversión; en 2001, éste fue de24% contra 50% del gasto administrativo,lo que refl eja un desequilibrio muy grande;es decir, no hay calidad en el gasto, pues segasta más en lo administrativo y menos eninversión. Si se fuera alcalde de Londres y setuviera ese patrón de gasto, no estaría tanmal, porque ya tienen una infraestructura queúnicamente se mantiene y se mejora. Perono es el caso, en México, los municipios, lascomunidades, están llenas de necesidadesde todo tipo, por lo que este patrón de gas-to es pésimo y no contribuye al desarrollo.



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Gráfi ca 8. Gasto de los municipios mexiquenses 1990-2011

Fuente: elaboración propia con base en datos del .

La gráfi ca 8 muestra el comportamiento de los municipios mexiquenses cuyo desequi-librio es todavía más agudo, pues gastan más que el promedio nacional en la cuestiónadministrativa. Surge la pregunta, ¿en qué se lo gastan? En sueldos y prestaciones.

Gráfi ca 9. Sueldos como % del gasto administrativo de los municipios mexicanos 1998-2011


Si se observa la gráfi ca 9, los municipios del país destinan tres cuartas partes de su gastoa los sueldos.


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Gráfi ca 10. Sueldos como % del gasto administrativode los municipios mexiquenses 1998-2011


En cuanto a los gobiernos municipalesdel Estado de México, la proporción estodavía mayor, el último dato disponi-ble y validado por dice que se gas-tan 35% de su presupuesto en sueldos ysalarios y un total de 52% en gasto ad-ministrativo; es decir, se gastan más enlos salarios de los presidentes municipa-les, síndicos, regidores y funcionarios queles acompañan. Al respecto, se pensaríaque son elevados los estudios de los fun-cionarios y que por ello requieren de unsalario bien remunerado; sin embargo, tam-poco es así, como se verá más adelante.

Capacidad institucional

La capacidad institucional son los conoci-mientos y habilidades que debe haber entoda organización para llevar a cabo susfunciones y cumplir con sus objetivos.

El perfi l que se requiere para realizar unafunción, ya sea de contraloría, de serviciospúblicos, de desarrollo social u otro. De acuerdo con la investigaciónantes mencionada, sobre el diagnósti-co institucional de la gestión hacenda-ria municipal, 50% de los municipios delEstado de México no cuentan con losreglamentos que requieren para su ges-tión. No obstante, al revisar los datos dela última encuesta del , en la evalua-ción, la entidad mexiquense se encuentrapor encima de todos los estados, y no esporque esté mejor, sino porque la tristerealidad de las fi nanzas municipales delpaís, demuestra que los demás están peor.

Sólo 49% de los municipiosmexiquenses dijeron tener un reglamen-to de Catastro, y el que no cuenten conun documento básico explica, entre otrascosas, porqué la recaudación de ingreso



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propio es tan defi ciente. Únicamente 28% delos municipios cuentan con un reglamento ac-tualizado de Catastro y 20% lo actualizó hacediez años, imagínese su nivel de actualización. Sólo 30% de los funcionarios mu-nicipales cuentan con experiencia en lagestión pública, es decir, que ya trabajaronen el gobierno federal, estatal o en algunaadministración local. Mientras que 16% delos funcionarios tienen experiencia en lagestión municipal, el porcentaje es mínimodebido a que no hay estabilidad de trabajoen los gobiernos municipales, nueva ad-ministración, nuevos servidores públicos.Precisamente una de las grandes tragediasdel municipio mexicano es la falta de pro-fesionalización de los servidores públicosen todos los niveles de gobierno, y conmayor claridad se observa en el ámbitomunicipal. En 2012b, la publicó eldocumento “Getting It Right Una agendaestratégica para las reformas en México”,y una de sus grandes recomendaciones es,precisamente, profesionalizar a los servi-dores públicos municipales, para que nosean gente que improvise o que se enteremás o menos de lo que hace, que se quedeen su trabajo por su desempeño, que losevalúen, y si lo hacen bien, que se queden,y si no, que se separen del cargo. El análisis también confi rmó quesólo 35 municipios, en 2009, decidie-ron prestar un servicio público mediantela asociación con otros municipios, y si

bien, es un dato que poco se analiza, lamayor parte de los municipios del país notienen una forma efi ciente y efi caz de pres-tar servicios públicos sino es a través dela intermunicipalización, de lo contrario,desperdician dinero y no resuelven los pro-blemas de su población. ¿Por qué sólo 35municipios vieron a la intermunicipaliza-ción como una alternativa de gestión? Pormantener la prevalencia de sus partidospolíticos por encima de las necesidades desu comunidad. Una de las conclusiones de esteestudio es que entre los municipios de laentidad prevalece una enorme inequidad entérminos de las condiciones en que llevan acabo su gestión fi nanciera. Los municipioscon mayor grado de marginación recau-dan menos, los servidores públicos tienenmenor nivel de preparación, tiene menosreglamentos; por el contrario, en los mu-nicipios más ricos, sus funcionarios tienenmayor nivel de preparación, cuentan conmejores instalaciones, mejores sistemasde cómputo, etcétera. Así, en México, engeneral, hay un grupo de municipios queestán bien, y la inmensa mayoría da vueltasen la pobreza y en el subdesarrollo. Cualquier proyecto que busquefortalecer a los gobiernos municipales,necesita desarrollar estrategias para redu-cir la brecha entre las capacidades de losmunicipios más marginados y los más desa-rrollados, porque el principal problema enel país, es justamente la inequidad. México


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se encuentra en la región más inequitati-va del mundo, donde prevalecen diferen-cias extremas, el que tiene todo y el que notiene nada. Si esta inequidad persiste, seráimposible avanzar en el desarrollo integralde toda la población.

Transparencia y Rendición de Cuentas

El siguiente elemento es la transparenciay la rendición de cuentas; sin embargo, engeneral, en el país prevalece la opacidad yla falta de acceso a la información. Existen diferentes organizacio-nes que crean mecanismos, metodologías,sistemas para evaluar la transparencia. Alrespecto, los municipios mexiquenses noobtuvieron buenos resultados en 2011,dado que la legislación en materia de trans-parencia del Estado de México, se colocóen el lugar 21 de las 32 entidades del país.En otra métrica de transparencia de 2010,se ubicó al Instituto de Transparencia, Ac-ceso a la Información Pública y Protecciónde Datos Personales del Estado de México( ) en el número 26 de 32. En tanto, en 2011, sólo 105 ayun-tamientos contaban con una página webpara presentar su información, a pesar deque se estipula que por ley todos deben te-nerla. Además, la mayoría de sus portaleselectrónicos, no cumplen con los requi-sitos que señala la Ley de Transparencia yAcceso a la Información Pública del Estadode México y Municipios; y en consecuencia,

existe transparencia simulada, dado queaparecen los hipervínculos pero no contie-nen información, está rota la liga o biencuando se intenta ingresar al tabulador desueldos y salarios o a las actas de cabildo,dice que la página está en construcción.Sobre el estudio a municipios mexiquen-ses, en 2009, sólo 58 municipios mostrabanel presupuesto asignado a salarios y única-mente 57 mostraban su presupuesto. Ahora bien, si se intenta solicitarinformación a los municipios, ellos argu-mentan que no la pueden dar, en conse-cuencia la petición se hace con la instanciaestatal. No obstante, más allá de subirinformación a la página web, de lo que setrata es de ser realmente abiertos y transpa-rentes con la población, que ésta tenga uncanal para platicar, informarse, involucrarsey saber qué decisiones toma el Ayunta-miento; por ejemplo el estudio reveló quesólo 15% de los cabildos fueron abiertos.

Participación ciudadana

Finalmente, lo que importa es que la ciuda-danía participe y aquí se tienen dos proble-mas básicos: el sistema político mexicanono ha creado una sociedad participativa ya los ciudadanos les cuesta mucho trabajoparticipar, en gran medida por la descon-fi anza que tienen de sus autoridades. En el nivel nacional, las áreas me-nos recurrentes de la gestión municipalson: transparencia, participación ciudadana



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y planeación o evaluación. En 2009, 15%de los municipios mexiquenses estimabanque la participación ciudadana entorpecíasu gestión, lo cual es un porcentaje impor-tante, en efecto, 15% de los presidentesmunicipales entrevistados considerabanque involucrar a las personas es una pér-dida de tiempo, que lo único que hacenes complicar, la de por sí difícil tarea degobernar sus municipios; sin embargo,justamente a esas personas son a las quetienen que gobernar y satisfacer. Y si bien,la gente es desordenada y tiene muchosdefectos, hay varias experiencias en el paísque muestran, que aunque no es fácil, esopuede cambiar. ¿Qué se requiere para que la ciu-dadanía participe? En un estudio realizadopor la autora, se analizaron los casos exito-sos de participación ciudadana en el país,a través de los que ha registrado el Premiode Gobierno y Gestión Local del Centrode Investigación y Docencia Económicas( ). A continuación se describen losfactores en los que coinciden todos esoscasos. Primero, que sea una iniciativa delgobierno municipal, lo que representa vo-luntad política por parte de la autoridad paraque la gente diga algo, escuche, participe. Segundo, hacer que la gente parti-cipe en lo que le es más directo, en lo queafecta su vida cotidiana; es decir, en losservicios públicos. Siempre habrá regionesen los municipios, donde la población no

tenga servicios públicos o no se le prestenbien, por lo que será oportuno empezarcon el involucramiento de la gente, y esuna dinámica que con los estímulos nece-sarios, se puede mantener. Tercero, no se requiere tener recur-sos adicionales para que la gente participe,se requiere más bien de creatividad. Cuarto, que haya apertura real detipo colectivo, es decir, no se trata de escu-char lo que quiere cada individuo sino quelos vecinos en general discutan, pero quelleguen a acuerdos y que éstos sean comu-nicados a las autoridades. Por último, se requiere descentra-lizar. En los municipios tan grandes, comoTlalnepantla, Naucalpan o incluso Toluca,es difícil que realmente el gobierno se acer-que a toda su población, son cientos de mi-les; por lo tanto, tienen que descentralizar,confi ar en sus autoridades auxiliares o ensus delegados y crear mecanismos efi cientespara que realmente lleguen al ayuntamien-to las peticiones y demandas de su comu-nidad. Ahora bien, con la dinámica deque el gobierno federal es el que da todoel dinero, los ayuntamientos han hechoirresponsable a su ciudadanía, puesto queno es consciente del costo de los serviciospúblicos. Además, como los ayuntamien-tos no le cobran al ciudadano desde hacemuchos años, éste ya se acostumbró a nopagar sus contribuciones básicas, pero


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sí exige servicios públicos de calidad. Enconsecuencia, si no hay dinero, y el pocoque se tienen se gasta en salarios ¿Cómo seatenderán las necesidades de la población? Hay que hacer consciente al ciuda-dano del costo de los servicios públicos yde lo signifi cativa que es su participación.Importante es que no se trate de la típicapromoción que utilizan todos los ayunta-mientos a principios o fi nales de año: —nos vamos a olvidar de todo lo que nosdebe, pero páguenos hoy —. Hay otras estrategias en las que sise proporciona un benefi cio claro, directoy rápido a los ciudadanos, los gobiernosmunicipales los estimulan a que cumplan.En el Estado de México ocurrió que unayuntamiento prometió que si todas las ca-sas de una calle pagaban su predial, ese añoles pavimentaban dicha calle, la gente fue ypagó, faltaban tres personas por pagar, porlo que los vecinos se cooperaron y pagaronel predial de los demás para poder tener sucalle pavimentada. Ese tipo de estímulos eslo que necesita la ciudadanía, ver que real-mente su dinero no es para el sueldo delfuncionario, sino para benefi cio suyo, de sufamilia y de su comunidad.

En efecto, se pueden encontrar va-rias experiencias que evidencian que si el go-bierno municipal muestra disponibilidad paratomar decisiones en benefi cio del desarrollode la población, ésta responde. Es un traba-jo complejo, lleva muchos años sostenerlo,pero en algún momento habrá que iniciarlo.

Elementos de una gestión para el de-sarrollo

Para terminar, hay cinco elementos muyimportantes para una gestión que pretendaapoyar el desarrollo de las comunidades,en su sentido más amplio.

1. Mejorar la explotación de los ingresospropios. Hay municipios del país y delEstado de México que han tomado me-didas al respecto, actualizaron su catastro,aprovecharon préstamos que da el BancoNacional de Obras y Servicios Públicos(Banobras) y lograron elevar en mayor me-dida sus ingresos. Una de las característicasde los municipios más innovadores del países que tienen un cierto margen de gastogracias a que llevan a cabo una adecuadaexplotación de sus ingresos propios; es de-cir, no dependen de la aportación que lesda la Federación, ellos tienen una bolsa dedinero que les permite atender de maneradirecta las peticiones específi cas de sus co-munidades.

2. Gastar en rubros sustantivos, buscandocalidad en los resultados, los cuales debenser medidos a partir de evaluaciones cuantiy cualitativas sobre cómo y en qué se gastael presupuesto. Por ejemplo, se gastó cier-to dinero en 40 muebles para la escuela, yello, ¿cómo contribuyó a que los estudian-tes mejoraran su desempeño escolar? ¿Másniños se quedaron en la escuela?



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3. Mejorar la capacidad institucional deautoridades y funcionarios mediante elofrecimiento de estabilidad laboral, bue-nas condiciones de trabajo a cambio dehacer bien las actividades, capacitación oconferencias que les permitan refl exionar yayudar en la toma de decisiones.

4. Ser más responsables y responsivos antela población, es decir, sí cumplir con lo quela ley dice, pero además, preocuparse paraque las cosas que realicen realmente con-tribuyan a que la comunidad esté mejor,que se perciba y que sea de largo plazo.

5. Y por último, involucrar a la ciudada-nía en la gestión y su fi nanciamiento, nonada más preguntarle qué quiere, sino exi-girle que en la medida de sus capacidades,también colabore, que fi nancie parte de loscostos de la prestación de servicios públi-cos, básicos para el desarrollo económicoy para el desarrollo humano.

Bibliografía

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Jiménez, Juan Pablo (2008), “OrganizaciónTerritorial y Cohesión Social en América La-tina: Temas pendientes y desafíos”, en Semi-nario Internacional Experiencias de organización

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. Doc-tora en Políticas Públicas por la Universidadde Birmingham, Reino Unido. Profesora-investigadora en el Colegio MexiquenseA. C.

El trabajo forma parte de la ponencia dic-tada el 27 de junio de 2013, en el marcodel ciclo de conferencias que organiza laContraloría del Poder Legislativo del Esta-do de México.

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