Gestión de Clima Organizacional La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones Centro...
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Gestión de Clima OrganizacionalLa vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones
Centro de Excelencia Organizacional
15 de mayo de 2007
2
Clima y Cultura organizacionalAnálisis, diagnóstico y gestión
EnfoqueMetodológico
Clima y Cultura Organizacional
Análisis, Diagnóstico y
Gestión
EnfoqueConceptual
3
ClimaCultura
OrganizacionalCompromiso
Marcos Conceptuale
s Integrativos
Expectativas
Clima y Cultura organizacionalEnfoque conceptual
4
Producción y Cómputo de
DatosDescripción Interpretación Diagnóstico
Elaboración dePlanes de AcciónInstitucionales
Análisis / Estudio de Clima y Cultura Organizacional
Devolución de
Resultados
Elaboración dePlanes de Acción
LocalesImplementación
de Planes de Acción
Observatorio Permanente
para la Gestión de Climay Cultura
Organizacional
Gestión de Clima y Cultura
Gestión del Clima y Compromiso Organizacional: cómo pasamos a la acción?Road map metodológico
5
ClimaCultura
Organizacional Compromiso
Del Marco Conceptual A los Datos
De los Datos al Marco Conceptual
CLIMA
MarcosConceptualesIntegrativos
Enfoque conceptualClima Expectativas
6
En el entorno del negocio actual, ganarse el corazón y la mente del colaborador puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Cada vez más compañías reconocen que la manera en la que los colaboradores experimentan su entorno impacta dramáticamente en su desempeño y motivación.
Distintas compañías utilizan diferentes rótulos para hacer referencia a esta experiencia, por ejemplo: Compromiso del Colaborador, Empleador preferido, etc.
Mas allá del rótulo, el desafío es diseñar el compromiso laboral y motivar a los colaboradores para conseguir contribuciones discrecionales más elevadas.
Propuesta de valor para el colaborador
Compromiso del colaborador
Imagen de empleo
Cultura de alto desempeño
Empleadorpreferido
Mejor lugar para trabajar
Porqué es importante trabajar en la gestión del clima y el compromiso en nuestra organización
7
La experiencia exitosa del colaborador está en el centro del encuadre estratégico de la compañía
Visión y estrategia del
CEO
Cultura y Valores
Visión y estrategia del
CEO
Cultura y Valores
Liderazgo de la empresa y estrategia de
capital humano
Liderazgo de la empresa y estrategia de
capital humano
Resultados del
colaborador
Resultados del
colaborador
Resultados del negocioResultados del negocio
Sistema de experiencias de los
colaboradores
Drivers claves
Experiencia del
colaborador
8
El impacto de la gestión del clima y compromiso en los resultados del negocio
Foco en el cliente
Productividad
Retención
Atracción de talento
Desarrollo del colaborador
Resultados del colaborador
Satisfacción del cliente
Retención del cliente
Aumento de los ingresos
Rentabilidad
Valor del accionista
Resultados del negocio
Fuerza laboralcomprometida
9
El compromiso del colaborador genera resultados de desempeñoResultados de la investigación
Las compañías con colaboradores altamente comprometidos* son/tienen:
- 50% más factibles de tener el índice de lealtad de los clientes por encima del promedio
- 44% más factibles de generar ganancias por encima del promedio
- 29% mayores ingresos
Un meta-análisis encontró los resultados del negocio directamente relacionados con el compromiso del colaborador**
- Rentabilidad
- Satisfacción del cliente / lealtad / ventas
- Retención del colaborador
- Productividad
- Seguridad Los grupos de trabajo más comprometidos son/generan***
- 44% más retención
- 56% mas lealtad del cliente
- 50% más productivos
- 33% más rentables
* Información de Izzo and Withers (2000)** Harter, J.K., Schmidt, F.L., & Hayes, T.L. (2002)*** Información de J. Weir, HR.com (2003)
10
Qué cosas debiéramos preguntarnos a la hora de querer instalar un proceso de Gestión del Clima y Compromiso en nuestra organización
La propuesta de gestión de clima y compromiso de mi organización, está alineada a la estrategia del negocio?
El equipo de dirección de la compañía está comprometido con la gestión del clima y compromiso?
Los valores de la compañía apoyan esta gestión?
Tengo los líderes que necesito para gestionar el clima y el compromiso organizacional?
La estrategia y gestión de capital humano de mi compañía sostiene este proceso?
Dónde debería invertir para impulsar una gestión del clima y compromiso que perdure?
Cómo debería “verse” en el día a día una gestión del clima y compromiso en mi compañía?
Cómo impacta la gestión del clima y compromiso de mi compañía en la productividad y retención de los empleados?
Qué nivel de impacto en el negocio puedo esperar al diseñar e instalar la gestión del clima y compromiso en mi compañía?
11
La Cultura Organizacional puede analizarse en función de la pirámide; sus diferentes niveles se vuelven menos manifiestos, o mas “invisibles”, a medida que bajamos del concepto de “artefactos” a “presunciones básicas”.
Presuncionesbásicas
Modelos de Gestión
Valoreslaborales
Artefactos /Clima
Enfoque conceptualCultura organizacional Clima Cultura
OrganizacionalCompromiso Expectativas
MarcosConceptualesIntegrativos
12
Enfoque conceptualCompromiso
Conceptos asociados a compromiso
Contribución
RetenciónCompromiso
Clima Compromiso ExpectativasMarcos
Conceptuales
Integrativos
CulturaOrganizacional
13
Enfoque conceptualExpectativas
Subculturas organizacionales (segmentos de población)
Valores laborales
Contexto
Ciclos vitales (personal; laboral; familiar)
Expectativas
Clima ExpectativasMarcos
ConceptualesIntegrativos
CulturaOrganizacional Compromiso
14
GESTION DEL CLIMA Y EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL: definiendo el Compromiso del Colaborador (Engagement)
El índice de Compromiso del colaborador (Engagement Index) de Mercer está compuesto por cinco ítems:
Índice de compromiso del colaborador
1.Tengo un fuerte sentido de compromiso para con la compañía.2.Me siento orgulloso de trabajar en esta compañía. 3.Recomendaría a esta organización como un buen lugar de trabajo. 4.No estoy considerando dejar la compañía en los próximos 12 meses.5. Estoy dispuesto a ir más allá de lo requerido por mi puesto para ayudar al éxito de la compañía.
PermanenciaCompromiso
RacionalCompromiso
EmocionalEsfuerzo
Discrecional
15
• Defensor / Protagonista
• Comprometido
• Motivado
• Satisfecho
Perfiles de compromiso
16
•Compromiso racional
•Compromiso emocional
•Esfuerzo discrecional
•Permanencia
Subculturas organizacionale
s
ValoresLaborales
Contexto
Compromiso
Clima
SATISFACCIÓN
Realizaciones
Expectativas
Expectativas Personales
Características de la Tarea
Aspectos Institucionales
Conducción
Contrato de
expectativas
Enfoque conceptualMarco conceptual integrativo
Clima CulturaOrganizacional
Compromiso ExpectativasMarcos
ConceptualesIntegrativos
17
Marco conceptual de Clima
ÍNDICE DE CLIMA
Contrato de Expectativas
Aspectos Institucionales
Relación entre Niveles Jerárquicos
Expectativas Personales
Contexto
Situación futura de la empresa
SatisfacciónGeneral
Compromiso
Permanencia
Compromiso Racional
Compromiso Emocional
•Organización del trabajo
•Comunicaciones
•Recursos
•Relaciones sociales internas
•Imagen
•Innovación y cambio
•Calidad
•Ética y respeto
•Cliente
•Desarrollo y Capacitación
•Empleabilidad
•Estabilidad
•Desafiar los procesos y visión estratégica
•Servir de modelo
•Capacidades organizacionales
•Gestión del Capital humano
•Obtener resultados
•Posibilidad de Disentir
Situación futura del país
Esfuerzo Discrecional
Características de la tarea
•Calidad de Vida
•Compensaciones y beneficios
18
Encuesta de Clima:Principales tendencias
Centro de Excelencia Organizacional
19
Principales tendenciasResultados de mercado argentino 2007
•Compromiso racional
•Compromiso emocional
•Esfuerzo discrecional
•Permanencia
Subculturas organizacionale
s
ValoresLaborales
Contexto
Compromiso
Clima
SATISFACCIÓN
Realizaciones
Expectativas
Contrato de
expectativas
Mercado
77%
Mercado68%
Mercado
74% Mercado82%
Mercado82%
Mercado71%
Características personales
Características de la tarea
Relación e/niveles jerárq.
Aspectos institucionales
Mercado
62%Mercad
o69%
Mercado
63%Mercad
o76%
Mercado
67%
Mercado
75%
20
Principales tendenciasEjemplo de Key drivers de la Satisfacción y del Compromiso
Subculturas organizacional
es
ValoresLaborales
Contexto78%
Compromiso
78%Clima68%
SATISFACCIÓN80%
Realizaciones
Expectativas
Contrato de
expectativas
54,6%
30,9%
14,4%
12,2%
8,4%
79%
21
Expectativas vs. Realizaciones
Centro de Excelencia Organizacional
22
Ingresos
Vida personal
Crecimiento
Estabilidad
Gente que coopere
Jefe directo
Desafio
Que se valorice
Libertad para decidir
Posibilidad de aprender
Importante para la empresa
Ambiente fisico
Dejar una huella
Poco stress
Ser consultado
Trabajo creativo
Prestigio
Que lo que se espere sea claro
Vivir cerca
importante para la comunidad
Permitir conseguir otro trabajo
Mercado Con gente a cargo Sin gente a cargo
Principales tendenciasResultados de mercado argentino 2007
Valores laborales
10 20 30 40 50 60 100908070
23
Principales tendenciasResultados de mercado argentino 2007
29
25
32
3436
33
19 1919 18
20
16
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Valores básicos Valores sociales Valores dereconocimiento
Valores deautorealización
Mercado Con gente a cargo Sin gente a cargo
Valores laborales agrupados
Balance Vida Trabajo
Centro de Excelencia Organizacional
25
Balance Vida Trabajo por Nivel OrganizacionalExpectativas vs. Realizaciones
BALANCE VIDA TRABAJO
Colababoradores
Jefes & SupervisoresGerentes
0
10
20
30
40
50
60
70
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Nivel Organizacional
Ind
ice Item
ValorGerentes Jefes y Supervisores
Colaboradores
26
Balance Vida Trabajo por EdadExpectativas vs. Realizaciones
Balance Vida Trabajo
Más de 50 años
De 31 a 40 años
De 41 a 50 años
De 26 a 30 años
Hasta 25 años
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 1 2 3 4 5 6
Edad
Ind
ice
Item
ValorHasta 25 años
De 26 a 30 años
De 31 a 40 años
De 41 a 50 años
Más de 50 años
27
Balance Vida Trabajo por Nivel de InstrucciónExpectativas vs. Realizaciones
Balance Vida Trabajo
Terciario/ Universitario completo
Terciario/ Universitario incompleto
Secundario completo
Hasta secundario incompleto
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Instrucción
Ind
ice
Item
ValorHasta secundario incompleto
Hasta secundario completo
Terciario/Universitario incompleto
Terciario/Universitario
completo
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Gestión de clima:Planes de acción
Centro de Excelencia Organizacional
29
Gestión de clima organizacionalPlanes de acción: temas recurrentes
LIDERAZGO
CALIDAD DE VIDA
COMUNICACIÓN
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
PERFORMANCE ORGANIZACIONAL
30
Elementos para el desarrollo del compromiso
•Encontrar un significado en el trabajo
•Tener la oportunidad de aprender y crecer
•Recibir incentivos
•Observar el impacto de lo que uno hace
•Sentirse parte de una comunidad
•Saber lo que sucede en la empresa
•Poder decidir dónde y cómo realizar la tarea
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Gestión de Clima y Cultura organizacionalListado de clientes
Accenture (Arg. y Ch.) Aguas Argentinas Aguas Cordobesas Aguas Provinciales de Santa Fé Albacaución American Airlines Americas Ground Services Ampacet Autopistas del Sol Banco Comafi Banco Galicia Banco Hipotecario Banco Patagonia Bank of America Basf Argentina British Airways Cementos Avellaneda (Arg. y Ur.) Citibank Cadbury Stani Adams (Arg.,Ur. y Ch.)
DaimlerChrysler Emerson Fiplasto Fratelli Branca Destilerías Grupo Arcor (nivel mundial) Grupo Irsa Grupo Las Marías Grupo Minetti Grupo Pilkington Grupo Polpaico Chile Grupo Quinsa (Arg., Bol., Par., Ur. y Ch.) Grupo Techint (nivel mundial) Grupo Telecom (Arg. y Par.) HamburgSud INTA Kimberly Clark Kodak (Arg y Ur) Kraft (Arg., Ch. y Ur.) Megatone (Grupo Bazar) Movistar Multicanal
Nextel (nivel mundial) Núcleo S.A.(Par.) Petrobras Páginas Amarillas Petrobras PSA Peugeot Citroen PriceWaterhouseCoopers Prudential Roche (Arg. y Ur.) Sadmitec Siemens (Arg. y Ch.) Scheider-Electric (Arg y Ch) Swiss Medical Telefónica Tetra Pak (Arg., Ch. y Perú) The Value Brand Company Total Austral Transportadora de Gas del Norte Unilever (Arg., Par. y Ur.) Voridian Zurich Seguros
Las generaciones en un mismo espacio laboral. Cómo construir autoridad
33
¿Qué es una generación?
• Es un grupo etáreo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales han instalado creencias, valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hábitos, modelos de referencia y reglas propias que lo caracterizan
• Las personas pertenecientes a una generación, dado que han vivido las mismas experiencias en los inicios de sus vidas, comparten características de personalidad y de las trayectorias de vida que siguen
• El cambio generacional se produce aproximadamente cada 20 años. En otras palabras, una generación abarca aproximadamente la misma cantidad de años que requieren las personas para convertirse en adultos
34
• Dado que las generaciones siguen patrones históricos observables, es posible “anticipar el futuro” de una generación en cuanto a cómo será su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al intentar predecir cuáles serán las características de las personas de 10 años cuando las mismas hayan alcanzado los 30, es necesario observar a los niños de 10 años en la actualidad (en lugar de observar a las personas de 30)
• Las características de una generación no se transmiten a la generación contigua, es decir, a la generación a la que educan o crían: “su generación no es como la generación que lo formó a usted; es como la generación que formó a la generación que lo formó a usted”
• Las generaciones se diferencian unas de otras en el ámbito del trabajo con respecto a ciertos aspectos: motivación, compromiso, comodidad con la tecnología, estilo comunicacional, expectativas
¿Qué es una generación?
35
Características Feedback Contrato psicológicoVínculo con jefe /
líder
Tradicional(antes de 1942)(guerras mundiales)
(Edad aproximada: mayores de 66 años)
• Busca tranquilidad y estabilidad
• Trabajo sin complicaciones
• Ahorra mucho, gasta poco
• Generación sufrida y temerosa
• Mismas reglas para todos
• Nacido para liderar
• “No news, good news”
• De casa al trabajo y del trabajo a casa (el trabajo es lo que me permite darle de comer a la familia)
• Empleo de por vida. Valora premio a la antigüedad
• El jefe como héroe (da esperanzas)
• Modelo militar: pocos decidían y muchos obedecían
Babyboomers(1943-1960)(explosión demográfica posguerra)
(Edad aproximada: entre 48 y 65 años)
• Deseo de trascender. • Son revolucionarios:
lucha moral (hippies: cambiar el mundo)
• Expectativa de liderar
• Evaluación de desempeño una vez por año y escrita. Se acompaña del bonus
• Identidad basada en el trabajo. Valora la productividad, no tolera el ocio. El trabajo es lo más importante
• Aspira al crecimiento vertical• La empresa define su vida
laboral, es responsable por la carrera
• Símbolos de estatus• Le gustan las “misiones difíciles”
• Respeto a la autoridad: “Papá lo sabe todo”
Cuatro generaciones conviven actualmente en el espacio laboral
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Características Feedback Contrato psicológicoVínculo con jefe /
líder
Generación X(1961-1981)(hijos de divorcios, era de la información, SIDA, violencia)
(Edad aproximada: entre 27 y 47 años)
• Informal• Escépticos, realistas,
desconfiados de las instituciones• Pragmáticos: “just do it”. Cree en
lo que ve• “Digo lo que pienso y lo que
quiero”• Importancia de la educación
(educación de primer nivel)• Liderar y seguir (no hay
necesidad de liderar)
• Feedback para aprender
• Feedback inmediato (no una vez al año)
• Feedback de idea y vuelta
• Respeto por el tiempo libre: calidad de vida como valor
• Poner en práctica su vocación (peso de las preferencias)
• Busca desafíos y oportunidades de aprendizaje
• Organizaciones planas• Autodesarrollo: “Yo soy mi
principal activo”
• Quiere que su jefe le brinde autonomía
• “Show me the money”• Confían en sí mismos
Generación Y(1982-2002)(mundo sin fronteras)
(Edad aproximada: menores de 26 años)
• Poca fe en las organizaciones: “me dejaron un mundo desastroso”
• Respeto y justicia como valores esenciales
• Optimistas• No hacen cosas sin sentido: se
preguntan por qué• Van de lo práctico a lo teórico (no
usan manual)• Pueden hacer más de una cosa a
la vez• Liderar no entusiasma
• Feedback todo el tiempo (de ida y vuelta)
• Encuentros y conversaciones virtuales
• Calidad de vida en primer lugar. Vida personal prioritaria
• Emprendedores: tienen carreras paralelas (tienen múltiples intereses)
• Trabajo en equipo. Prefieren ambientes cooperativos
• Aprecian la experiencia• Valoran la diversidad, las
empresas inclusivas
• Vínculos estrechos• Que le asigne trabajo
con sentido:“entender por qué hace lo que hace
• Quieren opinar, participar
• Son autónomos
Generación Homeland(2003-2025)
? ? ? ?
Cuatro generaciones conviven actualmente en el espacio laboral
37
Generaciones X e Y
• Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la información. Son “voraces consumidores de información”
• Sin embargo la generación Y, comparativamente con la X, posee mayores conocimientos sobre tecnología
• Ambas generaciones son propensas a experimentar “sentimientos de frustración en el trabajo” frente a los mismos hechos:
• Barreras frente a la innovación y la creatividad
• Burocracia
• Miedo al cambio
• Falta de reconocimiento
• Falta de una visión clara
• Falta de compromiso
• Falta de sentido de comunidad
• Talentos ignorados
• Poder – Autoridad – Liderazgo. Criterios para la construcción de autoridad en un mismo espacio organizacional en el que conviven ambas generaciones. Semejanzas y diferencias en cuanto a la legitimación de autoridad.