GESTION DE LA CALIDAD Filosofias

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ÁREA : INGENIERIA QUÍMICA MATERIA : GESTIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD I William Edwards Deming 1900-1993 “Nosotros hemos aprendido a vivir en un mundo de errores y productos defectuosos como si ellos fueran necesarios para vivir. Es tiempo de adoptar una nueva filosofía en América.” Celso Enrique Castro Figueroa Catedrático del Instituto Tecnológico de Minatitlán Arnoldo Piñón Ordaz Jefe del Departamento de Química y Bioquímica del Instituto Tecnológico de Minatitlán Primera Edición

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Este articulo contiene información sobre las filosofias de la gestion de la calidad y sus principales contribuyentes

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NDICE:

William Edwards Deming

1900-1993

Nosotros hemos aprendido a vivir en un mundo de errores y productos defectuosos como si ellos fueran necesarios para vivir. Es tiempo de adoptar una nueva filosofa en Amrica.Celso Enrique Castro Figueroa

Catedrtico del Instituto Tecnolgico de Minatitln

Arnoldo Pin Ordaz

Jefe del Departamento de Qumica y Bioqumica del Instituto Tecnolgico de Minatitln

Primera Edicin

30 de Enero del 2012

NDICE :

UNIDAD ICONCEPTOS DE LA

ADMINISTRACION DE

PROYECTOS1Formas de Competitividad: Era rural, Industrial y del Conocimiento.

1.1Definicin de proyecto.

1.2Fases de la administracin de proyectos

1.3Planificacin de los parmetros de un

proyecto.

1.3.1Definicin y alcance del proyecto.

1.3.2La estructura de la divisin del trabajo.

1.3.3Las especificaciones del proyecto

1.3.4Estimacin de tiempos, costos y recursos.

1.4Actividades del proyecto

1.4.1Relaciones de precedencia

1.4.2Relaciones secuenciales

1.5Matriz de asignacin de responsabilidades

1.6Control mediante qrfica de Gantt.

AUTORIZACIONES

____________________________

Celso E. Castro F.

Catedrtico ITM

REA :INGENIERIA QUMICA

MATERIA :GESTIN DE LA CALIDAD UNIDAD I

EN VIGOR :CANCELA Y SUBSTITUYE A :

Clave: IQF-1006Clave: NUEVOPAGINA :

1 / 47

Revisin: 0Revisin: NUEVO

Fecha: 30-ENERO-2012Fecha: NUEVO

CONTENIDOPgina

PRLOGO2

DEDICATORIAS3

Unidad 1 Fundamentos de la Calidad4

1.1Introduccin5

1.1.1Epistemologa de la calidad.7

1.2Filosofa de la calidad9

1.2.1Filosofa de Edwards Deming.9

1.2.2Filosofa de Phillip B. Crosby.15

1.2.3Filosofa de Joseph M. Juran.17

1.2.4Filosofa de Kaoru Ishikawa.21

1.2.5Filosofa de Genichi Taguchi.23

1.3Cero defectos26

1.4Crculos de calidad27

1.5Ingeniera de la calidad29

1.6Sistemas de calidad31

PRLOGO

El desarrollo acadmico en la era del conocimiento requiere de una serie de herramientas de apoyo, tales como, libros, tcnicas de estudio, revistas, videos, pelculas, charlas, entrevistas, desarrollo de competencias, apuntes enfocados a las reas de aprendizaje.

Estos apuntes surgen con el enfoque de recopilar informacin de las diferentes fuentes para contribuir a la formacin integral de los ingenieros estudiantes del Instituto Tecnolgico de Minatitln que cursan la materia Gestin de la Calidad.

Su contenido est estructurado de acuerdo al programa de estudios vigente.

Dentro del proceso de enseanza aprendizaje se requiere de la colaboracin de los catedrticos y de los alumnos para lograr la eficiencia y eficacia requerida.

Las palabras ensear y aprender en el diccionario de la real academia espaola significan:

Ensear.(Del lat. vulg. insignre, sealar).

1. tr. Instruir, doctrinar, amaestrar con reglas o preceptos.

2. tr. Dar advertencia, ejemplo o escarmiento que sirva de experiencia y gua para obrar en lo sucesivo.

3. tr. Indicar, dar seas de algo.

4. tr. Mostrar o exponer algo, para que sea visto y apreciado.

5. tr. Dejar aparecer, dejar ver algo involuntariamente.

6. prnl. Acostumbrarse, habituarse a algo.

Aprender

(Del lat. apprehendre).1. tr. Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia.

2. tr. Concebir algo por meras apariencias, o con poco fundamento.

3. tr. Tomar algo en la memoria.

4. tr. ant. prender.5. tr. ant. Ensear, transmitir unos conocimientos.

Reflexin

Aprender es decisin personal

DEDICATORIAS

A DIOS por su misericordia y permitirme estar en este mundo

A mi esposa Maria Antonia Daz PrezPor su comprensin y amorla amo con todo mi ser

A mis hijos Celso Antonio Castro Daz y Maricel del Carmen Castro Daz

Son el regalo ms hermoso que DIOS nos di.

los amo con todo mi corazn.

A mis padres Celso Castro Lpez y Ofelia Figueroa Budhart

Gracias por el inmenso amor que me dieron y por su ejemplo DIOS los tenga a su lado.A los alumnos del ITM

Gracias por sus preguntas que me permiten superarme da con da

Unidad 1Fundamentos de la calidad

Cliente Evitar productos defectuosos

Los productos defectuosos que llegan al cliente le generan insatisfaccin.

Estos productos pueden ser: Lavadoras, televisores, computadoras, automviles, etc.

Para evitar los productos defectuosos se puede aplicar los conceptos y las tcnicas estadsticas , por ejemplo:

Identificar los problemas y priorizarlos para resolverlos.

Monitorear los procesos y tomar acciones para mantenerlos en control.

Analizar la informacin basada en hechos y datos para la toma de decisiones.

Implementar mejoras en los procesos a travs de metodologas como Seis Sigma, Lean Sigma, Diseo de experimentos, Circulo de Deming, Lluvia de ideas.

Estar conscientes de la pertinencia e importancia del trabajo que desarrollamos en las empresas.1.1 INTRODUCCIN

1.1.A Instituto Tecnolgico de Minatitln.

En el ITM se empez a impartir la materia control de calidad y con las reformas educativas acordes a los tiempos, se imparte Temas Selectos de Calidad y a partir del 2010, se sustituye por Gestin de la Calidad.

Por lo que respecta a sistemas de calidad en la primera dcada del siglo XXI nos certificamos bajo la norma ISO-9001:2000, siendo el organismo certificador el IMNC.

Actualmente estamos certificados bajo la Norma ISO-9001:2008.

1.1.B Estados Unidos MexicanosEn nuestro pas, la calidad ha ido evolucionando por etapas:

Aceptacin y rechazo: Hasta la dcada de los 60s: Es decir el producto se analizaba y se determinaba si cumpla o no las especificaciones.

Control estadstico: Inicia en la dcada de los 70s, impulsando el control del proceso, mediante la disminucin de la variabilidad.

Cero defectos: Decada de los 80s: Inicia la implantacin en nuestro pas de los sistemas de calidad principalmente, basados en la filosofa de PHILLIP B. CROSBY, algunos lo llamaron Cero defectos, sistema integral de calidad, etc.

Normas ISO-8402, ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003: Dcada de los 90s : Estas normas se aplicaban de acuerdo a:

ISO-8402: Vocabulario (Daba las definiciones para tener la comprensin de los trminos utilizados). Fue editada en 1986 por primera vez y la segunda edicin en 1994.

ISO-9001: Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de calidad en diseo/desarrollo, produccin , instalacin y servicio. Fue editada en 1987 por primera vez y la segunda edicin en 1994.

ISO-9002: Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de calidad en produccin e instalacin. Fue editada en 1987 por primera vez y la segunda edicin en 1994.

ISO-9003: Sistemas de calidad-Modelo de aseguramiento de calidad en inspeccin final y prueba. Fue editada en 1987 por primera vez y la asegunda edicin en 1994.

Norma ISO-9001:2000: Ao 2000: Sistemas de gestin de la calidad-requisitos. Las normas ISO-9001, ISO-9002 e ISO-9003 desaparecen y se elabora la norma ISO-9001:2000, que contiene diseo/desarrollo, produccin, adems de impulsar fuertemente el enfoque de procesos basados en la filosofa de W. Edwards Deming y el cumplimiento de requisitos para satisfacer al cliente.

Norma ISO-9001:2008: Ao 2008: Sistemas de gestin de la calidad-requisitos. Es una actualizacin de la ISO-9001:2000 con pocos cambios.

1.1.C TOYOTA

Visitar el sitio : http://www.toyota-global.com/Las fallas en los productos una vez entregados llevan a algunas organizaciones a tomar decisiones y acciones, derivadas de fallas en algunos de sus productos.

Se describe un caso de Toyota.

Noticia del 26 de agosto del 2009, tomada el 21 de enero del 2012 ,de la siguiente fuente:

http://eleconomista.com.mx/negocios/2009/08/26/toyota-retira-eu-95700-autos-fallasLa filial estadounidense del constructor japons Toyota anunci un llamado a control de 95,700 vehculos en Estados Unidos a causa de un problema que puede surgir en el bloque del motor a causa de bajas temperaturas, susceptible de daar el sistema de frenado.

El llamado implica a los modelos 2009 y 2010 de la Toyota Corolla y 2008 y 2009 de la Scion xD equipados con un motor de 1.8 litros, indic el fabricante en un comunicado.

El llamado fue realizado en 19 Estados del pas donde las temperaturas son generalmente las ms bajas: Alaska, Colorado, Dakota du Norte, Dakota del Sur, Idaho, Illinois, Iowa, Kansas, Maine, Michigan, Minnesota, Montana, Nebraska, Nevada, New Hampshire, Nueva York, Vermont, Wisconsin, y Wyoming.

Noticia del 29 de enero del 2010, tomada el 21 de enero del 2012 ,de la siguiente fuente:

http://noticias.autocosmos.com.mx/2010/1/29/presidente-de-toyota-se-disculpa-por-la-falla-en-sus-autos

Presidente de Toyota se disculpa por la falla en sus autos

Akio Toyoda, nieto del fundador de la marca, hace una aparicin pblica y se disculpa por la falla mecnica de sus automviles.

Ante el llamado a revisin ms costoso en la historia de la marca, con un problema que se ha extendido desde los Estados Unidos hasta Europa y Asia, Akio Toyoda, actual presidente de Toyota se disculp publicamente de las fallas mecnicas de sus autos en una entrevista concedida al medio NHK Today.

"Lo siento profundamente" expres el ejecutivo en la entrevista a la televisin japonesa, en este momento nuestros clientes son la prioridad" expres el ejecutivo.

Este llamado a revisin que al da de hoy ya involucra a 9 millones de vehculos en todo el mundo de ocho diferentes modelos de la marca, de los cuales siete se venden en Mxico, son a causa de lo que en ingls han denominado "sticking acelerator" y que significa que el acelerador se pega y el coche toma velocidad de manera involuntaria.

Por su parte, la direccin de comunicacin de Toyota de Mxico, coment a Autocosmos.com que estn esperando a que la corporacin les diga cuntos y cules autos estaran involucrados en este masivo llamado a revisin y cancelaron su entrevista programada para el sbado 30 de enero de 2010 en nuestro espacio radiofnico, argumentando que la informacin que nuestro medio ha publicado sobre este caso es incorrecta.

Toyota recibi una orden judicial en los Estados Unidos para detener la venta de ocho modelos, situacin que ahora tambin alcanza a las arrendadoras de autos que han suspendido la renta de coches de esta marca.

Derivado de lo anterior el Gobierno de los Estados Unidos de Amrica impuso una multa de 16.3 millones de dlares a Toyota.

1.1.D IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD

La calidad antes se relacionaba con la actividad de las fbricas, sin embargo esta es aplicable a empresas de servicio, empresas pblicas, escuelas, oficinas de gobierno, etc.

Debemos involucrarnos para alcanzar la calidad, debido a que requiere de liderazgo, sistemas, gente, recursos, entrenamiento, trabajo en equipo, esfuerzo.

La competencia del mundo globalizado, permite importar y exportar productos o servicios, por lo tanto debemos enfocarnos en satisfacer los requisitos del cliente e incluso sus expectativas. Lo cual permitir que los negocios permanezcan y puedan crecer.

1.1.1 EPISTEMOLOGA DE LA CALIDAD

De la real academia espaola w.w.w.rae.esepistemologa.

(Del gr. , conocimiento, y -loga).

1. f. Doctrina de los fundamentos y mtodos del conocimiento cientfico.

El impulsor del concepto calidad ha sido Japn, el cual despus de la segunda guerra mundial , desarroll estrategias para el uso racional y efectivo de sus recursos as como mejorar la imagen de sus productos.

Los Doctores Joseph M. Juran y W. Edwards Deming fueron invitados por empresarios japoneses para que les impartieran seminarios sobre el tema control de calidad.

Juran: En sus seminarios hacia nfasis sobre: La calidad resultante depende de la calidad de todos los insumos de la organizacin, desde el diseo, hasta la entrega al cliente.

El sistema administrativo debe estar enfocado en la planeacin, organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad.

La necesidad de establecer metas y objetivos para la mejora.

El control de calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo.

Deming: El contenido de sus seminarios se enfocaba en:

Demostrar los altos costos en que se incurre cuando no se tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de re-trabajar dos o ms veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.

Deming compar estos costos contra el costo de los esfuerzos para aplicar los principios del control de calidad, y demostr que se poda obtener utilidades sin tener que construir otra fbrica, tan slo administrando y reduciendo las prdidas, denominadas costos de calidad.

Impuls los conceptos estadsticos de calidad.

Introdujo la idea de control, el cual es sinnimo de planear, hacer, verificar y actuar.Otros personajes considerados como maestros de calidad son:

Armand V. Feigenbaum: Creador del concepto control total de calidad.

PHILLIP B. CROSBY: Creador de los cuatro fundamentos de la calidad y los 14 pasos de la administracin por calidad.

Kaoru Ishikawa: Creador del Diagrama de causa y efecto o espina de pescado.

Genichi Taguchi: Creador del concepto diseo robusto y de las tcnicas de diseo de experimentos.

Shigeo Shingo: En conjunto con Taiichi Ono crearon el sistema de produccin de Toyota.

Jan Carlzon: Creador del concepto momentos de verdad.

1.2 FILOSOFIA DE LA CALIDAD1.2.1 Filosofa de W. Edwards Deming.

1.2.1.1 REACCIN EN CADENA DE DEMING

El doctor Deming habl de la necesidad de trabajar en la calidad. Al hacerlo estaremos en condiciones de abatir los costos y aumentar la productividad. Ello nos permitir disminuir los precios. Si tenemos una mejor calidad y precios ms bajos, podremos ampliar nuestros mercados, permanecer en el negocio y crear ms y mejores empleos. Previa autorizacin de Deming, Brian L Joiner incorpor un paso final a la cadena: Ofrecer mayores rendimientos a los inversionistas.

La Sobrevivencia no es obligatoria Edward Deming

1.2.1.2 Crculo de mejora continua del Dr. Deming.

Crculo de Deming Crculo de Calidad de Shewhart (Planear-Hacer-Verificar-Actuar)

Deming impuls a los japoneses a adoptar un enfoque sistemtico para la solucin de problemas. El enfoque, conocido como el Crculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), impuls tambin a la alta gerencia a participar ms activamente en los programas de mejora de calidad de la compaa.

El crculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se toman cientficamente, y no con base en apreciaciones.

El crculo de calidad consiste en cuatro etapas:

1.-PLANEAR: En ella se desarrollan las siguientes actividades:

Primero se define la visin o metas: Donde se quiere estar en un tiempo (lugar, posicin en la compaa o ingresos); en otras palabras, se establece el objetivo de la mejora. Establecido el objetivo, la persona realiza un diagnstico para determinar su situacin actual en todos los aspectos y definir su problemtica o reas de mejora, seleccionando las ms importantes o las que ms impacto tengan en su vida. Posteriormente se define una teora de solucin, que permite llevar la variable a mejorar a un punto ptimo. Finalmente se define un plan de trabajo a implementar y se prueba la teora de solucin.

Para cada una de estas actividades existe una serie de herramientas que facilitan los procesos, conocidas como herramientas bsicas de calidad tales como:

Diagrama de causa-efecto (o de ishikawa)

Hojas de verificacin y/o recopilacin de datos

Histograma

Diagrama de Pareto

Estratificacin

Diagrama de dispersin

Grficas de control

2.-HACER: En esta etapa se pone en prctica el plan de trabajo planeado, estableciendo algn control de seguimiento para asegurar el apego al programa. Para llevar el control de la implementacin, existen herramientas como la Grfica de Gantt o La lista de verificacin de tareas realizadas que permiten observan el avance del trabajo realizado.

3.-VERIFICAR: Se lleva a cabo la verificacin, en la que se validan los resultados obtenidos y se comparan con los planeados. Para realizarla es importante que haya establecido indicadores de resultados ya que lo que no se puede medir, no se puede controlar y lo que no se puede controlar no se puede administrar, al menos en forma sistemtica. Uno de los ejemplos son los exmenes parciales en los ciclos escolares. A travs de ellos, tanto el alumno como el maestro se dan una idea del aprovechamiento logrado y son capaces de tomar acciones correctivas.

4.-ACTUAR: Esto quiere decir que, si al verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados, es importante sistematizar y documentar los cambios realizados para asegurar la continuidad de los beneficios. SI por el contrario, no se lograron los resultados, se acta replanteando la teora de solucin hasta lograr los beneficios esperados.

El crculo de calidad se transforma en un proceso de mejora continua en la medida en que se utilice en forma sistemtica. Una vez logrados los objetivos del primer esfuerzo, se establece un proceso permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar cuantas veces sea necesario, hasta resolver la problemtica deseada.

Este proceso puede compararse, con una rueda que va movindose en un plano inclinado desde un punto X a otro punto Y, en un nivel superior. Segn el grado en que se use el Crculo, la rueda lleva una inercia que le permite ir subiendo. En el momento en que se deje de utilizar, puede quedarse en la ltima posicin lograda siempre y cuando los proyectos implementados hayan sido debidamente estandarizados y documentados; o en su defecto, el Crculo retroceder y se perdern las mejoras realizadas. Y

X

El diagrama anterior muestra en forma grfica el proceso mencionado. Aqu podemos observar cmo la estandarizacin sirve de cua para evitar que se pierda el nuevo nivel alcanzado.

1.2.1.3 LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Con la finalidad de construir una cultura de administracin de la calidad, Deming, estableci 14 puntos que pueden ser aplicados en cualquier tipo de empresa.

Los 14 puntos de la filosofa de Deming son:

Punto Descripcin

1Crear constancia de propsito para mejorar productos y servicios. Crear un plan para ser competitivo y asegurar la permanencia del negocio a corto, mediano y largo plazo, mediante:

a) La innovacin de Crear nuevos productos y / o servicios

Crear nuevas tecnologas

Desarrollar nuevos procesos y materiales

b) La investigacin y educacinc) La mejora continua del diseo de los productos y servicios con un enfoque centrado en el cliente.d) El mantenimiento de las instalaciones y equipos.

2Adoptar la nueva filosofa para entrar en la nueva era econmica, conociendo las responsabilidades de la administracin y estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esta situacin hace que la cultura de vivir con el error o los productos defectuosos no tengan cabida en un entorno de calidad, pues no le aseguran a la compaa su permanencia en el mercado.

Los artculos defectuosos no son gratis. Corregir un defecto puede costar tanto o ms que producir un artculo nuevo.

El cambio de cultura no es fcil, lleva tiempo y constancia de propsito. Slo la alta gerencia puede lograr este cambio para mejorar la competitividad del negocio y asegurar el xito futuro.

Punto Descripcin

3

Terminar con la dependencia de la inspeccin

La cultura de inspeccionar el 100 % de la produccin reconoce que en el proceso no pueden hacerse las cosas correctamente, o que las especificaciones no tienen razn de ser.

La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. Enviar sobrantes en una orden o pedido, degradar un producto o reprocesarlo no son acciones correctivas del proceso. El nuevo objetivo de la inspeccin es la auditora para comprobar las medidas preventivas y detectar cambios en el proceso.

La calidad no viene de la inspeccin, sino del mejoramiento del proceso.

4Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios

Ya no podemos dejar que la competitividad de un producto est basado nicamente en el precio, menos ahora que las necesidades del cliente recaen en la uniformidad y confiabilidad de los productos. El precio de un producto no tiene significado si no cumple con la medida de calidad por la que se est comprando. Si continuamos con la prctica de comprar con base en el precio, encontraremos en muchas ocasiones productos de baja calidad y alto costo, o sea lo barato sale caro. Por esta razn hay que buscar minimizar los costos totales y desarrollar proveedores de cada artculo.

5Mejorar el sistema de produccin y servicios en forma constante y permanente

Para mejorar la calidad y productividad, y reducir los costos. Debemos trabajar en forma continua para reducir los desperdicios y errores, buscando mejorar la calidad en todas y cada una de las actividades de la empresa. Un aumento continuo en la calidad producir una mejora continua en la productividad. La mejora en los procesos est en manos de la alta administracin, con la aportacin de los trabajadores de produccin que, aunque es vital, es generalmente limitada. La administracin debe buscar la participacin activa de expertos en la materia: ingenieros, especialistas en produccin, investigadores de mercado, vendedores, etc., para apoyar la mejora continua como cultura de trabajo.

6Instituir mtodos de entrenamiento en el trabajo

Histricamente, la capacitacin y el adiestramiento se haban restringido a los conocimientos que los maestros transmitan a sus aprendices. En la historia moderna de la industria, estos procesos no se han visto muy favorecidos, y es comn encontrar trabajadores pobremente entrenados o sin ningn entrenamiento.

Los cambios que se requieren para adoptar esta filosofa son muy amplios, por lo que el entrenamiento debe reconstruirse totalmente, apoyndolo en mtodos estadsticos que permitan decidir cundo es completo y cundo no.

Un gran problema del entrenamiento y la supervisin es que no hay un estndar fijo de cul es un trabajo aceptable y cul no lo es. El estndar se ligaba con la necesidad del supervisor de alcanzar su cuota diaria de produccin en trminos de cantidad y no de calidad.

Punto Descripcin

7Adoptar e instituir el liderazgo La supervisin era una funcin mal entendida, confundida en muchas ocasiones con una vigilancia que no aportaba nada positivo al trabajador, sino todo lo contrario.

La supervisin debe realizarse sobre el sistema y es responsabilidad de la administracin. Su principal aportacin debe ser eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer sus tareas con orgullo.

El supervisor debe ser un lder que gue a los trabajadores e informe a la alta administracin acerca de las condiciones de las instalaciones, materiales y equipos que necesitan ser corregidos para optimizar la operacin por ejemplo defectos heredados, maquinaria sin mantenimiento, herramientas inadecuadas, fallas de equipo, fallas de operacin, etc.

8Expulsar el miedo

Muchas personas, en especial quienes ocupan posiciones administrativas, no entienden lo que hacen, lo que est bien o mal, y mucho menos saben qu hacer para aclararlo. Muchas tienen miedo de preguntar acerca de las tareas a realizar, en qu consisten, qu es aceptable y qu no, o tomar una posicin al respecto.

Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la gente se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones ms precisas, o informar acerca de las condiciones que daan la calidad y la productividad.

Algunos resultados del miedo se presentan en el hecho de que los supervisores registran incorrectamente los resultados de una inspeccin, por temor a exceder su cuota de defectos en la produccin. El miedo es un sntoma de fallas en la contratacin, la capacitacin, la supervisin, y de la desatencin a las metas de la empresa.

El miedo desaparecer en la medida en que la administracin se vuelva un apoyo y los empleados desarrollen confianza en ella.

9Romper las barreras entre los departamentos

El personal de los departamentos de Investigacin, Diseo, Compra de materiales, Venta, Recibo de materiales, debe conocer los problemas que ocasionan los materiales y las especificaciones de cada una de las diferentes reas de produccin y ensamble. Desconocerlos traer como consecuencia prdidas en produccin por el reproceso causado al usar materiales inadecuados.

Por qu no invertir tiempo en la fbrica, ver los problemas y or acerca de ellos?

Los casos que se presentan a continuacin son un ejemplo del desconocimiento en que se vive actualmente:

Cada departamento hace las cosas muy bien para s mismo.

La prioridad por la produccin nos hace omitir detalles que otros debern resolver.

La administracin complica las cosas con cambios de ltimo minuto. Estos casos tienen como factor comn la falta de trabajo en equipo. Equipos integrados con personal de las diferentes reas pueden obtener logros importantes en el diseo, calidad, costos y servicios de los productos.

Punto Descripcin

10Eliminar los slogans, exhortaciones y las metas numricas,

Como cero defectos, o nuevos niveles de productividad, sin ofrecer un mtodo para lograrlos. Estas exhortaciones dividen el bloque de problemas que pertenecen al sistema y presionan a los trabajadores para resolverlos, cuando que estn fuera de su alcance. Lo que se requiere no es una exhortacin sino una gua proporcionada por la gerencia para el mejoramiento del trabajo.

La administracin puede publicar carteles donde explique a los trabajadores los esfuerzos que estn realizando mes a mes para mejorar los sistemas, aumentar la calidad y la productividad, trabajando con ms inteligencia. La gente entendera con esto que la administracin est asumiendo su responsabilidad.

Fijar metas sin dar la metodologa para lograrlas causa efectos ms negativos que positivos.

11Eliminar estndares de trabajo y metas numricas,

Pues normalmente stos sustituyen al liderazgo. Las cuotas que toman en cuenta slo la cantidad, ignorando la calidad, son una garanta de ineficiencia y alto costo.

Los estndares de trabajo garantizan que la compaa obtendr cierta cantidad de artculos defectuosos y desperdicios especificados, y que nunca se mejorarn. Los estndares establecidos en este sentido, son manifestaciones de la capacidad de entender y proporcionar una supervisin apropiada.

La gerencia que est interesada en incrementar sus utilidades deber eliminar estndares de trabajo que no incluyan los parmetros de calidad y costos.

12Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo del trabajador

Cmo puede estar alguien orgulloso de su trabajo si no sabe cuando ste es aceptable o no?

Los problemas que se presentan en tal caso son:

Inspectores que no saben cundo el trabajo est bien y cundo no.

Los instrumentos y su calibracin no sirven.

Los supervisores presionan por cantidad y no por calidad.

Materiales defectuosos.

Se corrigen errores de pasos anteriores.

Mquinas descompuestas o desajustadas.

Estas barreras pueden ser uno de los ms importantes obstculos para la reduccin de costos y el mejoramiento de la calidad. Slo la administracin puede eliminar las barreras que impiden al trabajador sentir orgullo por el trabajo que desarrolla.

13Instituir un activo programa de educacin y autodesarrollo para empleados.

Es necesario que la administracin incorpore algunos mtodos estadsticos sencillos para el control de la operacin diaria. Para ello se requiere capacitar a las personas en el uso de la estadstica y su aplicacin en sus tareas de compras, calidad, ventas, etc.

Debe establecerse un proceso de capacitacin sencillo y que involucre a todos los niveles.

Punto Descripcin

14Implicar a todo el personal en la transformacin La alta administracin requerir la orientacin de un consultor, pero debe asumir las obligaciones que le competen.

La tarea del consultor ser formar instructores en mtodos estadsticos y desarrollar en conjunto con un estadstico de la compaa una estructura de calidad que pueda desarrollar sus funciones sin la necesidad de su presencia.

1.2.1.4 Plan de accin de siete puntos de DEMING.

1. Generar un plan de accin para eliminar la problemtica de la administracin en la aplicacin de los 14 puntos, para resolver los problemas crticos y reconocer los obstculos.2. La administracin genera un sentido de orgullo y energa hacia el plan de accin.3. La administracin explica a los empleados el porqu de la necesidad del cambio.4. Divide todas las actividades de la empresa en etapas, identificando los clientes de cada una de ellas. Se inicia una mejora continua de mtodos en cada etapa, trabajando en equipo para la mejora de la calidad.5. Iniciar tan pronto como sea posible la construccin de una organizacin que conduzca a la mejora continua. Deming sostiene que el crculo de Deming o Shewart es el procedimiento ms til para mejorar cualquier etapa.6. Todos los trabajadores deben tomar parte en los equipos para mejorar las entradas y salidas de cada etapa.7. Involucrarse en la construccin de la organizacin para la calidad.1.2.1.5 Causas de quiebra propias del mundo occidental de acuerdo a DEMING

Muy poca constancia en el propsito.

nfasis en las utilidades a corto plazo.

Administrar con base en la evaluacin del desempeo y reconocimiento al mrito.

Demasiados cambios en la administracin.

Administrar solo a travs de smbolos, sin considerar en ellos lo desconocido para la fuerza de trabajo. 1.2.2 FILOSOFA DE PHILLIP B. CROSBY

Otro lder de la calidad ha sido Philip B. Crosby, fundador del Quality College en Orlando, Florida. Crosby ha enfocado esfuerzos sobre mejoramiento de calidad y disminucin del costo de la calidad. Ha aplicado su experiencia industrial (vicepresidente y director de corporacin de calidad de ITT) para desarrollar ideas como Cero Defectos, el programa de ahorro de costos Dlar por Da, y un programa de mejoramiento de calidad de 14 pasos. Sus libros, La calidad es gratis (1979) y La calidad sin lagrimas (1984), han tenido una amplia difusin.

Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas:administracin por calidad. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la organizacin, desde el ms alto hasta el ms bajo nivel.

Crosby dice que hacer las cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio; pero si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto representa costos extra para el productor y el cliente.

1.2.2.1 Los cuatro fundamentos de la Calidad de Philip B. Crosby

La administracin por calidad se basa en cuatro principios fundamentales:

1. La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como la excelencia.

2. El sistema para asegurar la calidad es la prevencin, no la evaluacin.

3. El estndar de desempeo tiene que ser cero defectos, no el as est bien.

4. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no los ndices.

La aplicacin de estos principios en cada tarea hace posible alcanzar la calidad.

En la dcada de los 80 esta filosofa fue implantada por las grandes compaas en Mxico.

1.2.2.2 Los 14 pasos de la administracin por Calidad Para aplicar los cuatro principios fundamentales de la calidad a todas las acciones de la organizacin, es necesario que los empleados formen parte de un programa de mejora de la calidad y sigan los 14 pasos de la administracin por calidad:

1. Establecer el compromiso de la direccin con la calidad.

2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC).

3. Capacitar al personal en el tema de la calidad.

4. Establecer mediciones de calidad.

5. Evaluar los costos de calidad.

6. Crear conciencia sobre la calidad.

7. Tomar acciones correctivas.

8. Planificar el da cero defectos.9. Festejar el da cero defectos.10. Establecer metas.

11. Eliminar las causas del error.

12. Dar reconocimiento.

13. Formar consejos de calidad.

14. Repetir todo el proceso.

1.2.2.3 Las 6 Cs (Etapas de cambio) segn Crosby

1. Comprensin

2. Compromiso

3. Competencia

4. Comunicacin

5. Correccin

6. Continuidad

1. La comprensin comienza en el nivel directivo, con la identificacin y comprensin total de los cuatro principios fundamentales de la administracin por calidad, y termina con la comprensin de todo el personal.

2. En el compromiso, la organizacin, lidereada por la administracin , establece un compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.

3. Para lograr la competencia, se define un mtodo o plan en la organizacin, que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.

4. La organizacin debe contar con un plan de comunicacin que ayude a documentar y difundir las historias de xito.

5. La correccin implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.

6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad nmero uno entre los aspectos importantes del negocio.1.2.2.4 Las 3 Ts segn Crosby

Las 3 Ts son Tiempo, Talento y Tesoro

1. El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de calidad.

2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en el Equipo de mejora continua (EMC), en algunos Equipos de acciones correctivas (EACs) y en actividades de calidad.

3. Debe aprobar los recursos para la implantacin de soluciones propuestas por los equipos de accin en calidad.1.2.3 FILOSOFA DE JOSEPH M. JURAN

1.2.3.1 La Calidad de un producto se define como Adecuacin al uso

La adecuacin al uso implica las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que lo benefician. La adecuacin al uso ser determinada por el usuario, no por el productor, el vendedor o la persona que repara el producto.

Figura I: Resumen de parmetros que determinan la adecuacin al uso.

Calidad de diseo: Es la parte de la calidad que asegura que el producto diseado satisfaga las necesidades del usuario y contemple el uso que se le va a dar, para lograr esto se requiere una investigacin de mercado donde se define cada una de las caractersticas del producto y las necesidades del cliente, con esta informacin se establecen las especificaciones del proceso.

Calidad de conformancia: Se define en el proceso de elaboracin de un producto o servicio. Tiene que ver con el grado en que el producto o servicio elaborado se apegue a las caractersticas diseadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseo.

Para ello, debe contarse con la tecnologa, mano de obra y administracin adecuada a las necesidades.

Disponibilidad: Esta tiene que ver con el desempeo y vida til del producto. Si falla una semana despus de comprado, entonces no tiene buena disponibilidad, aunque aparentemente haya sido la mejor opcin de compra. Debe asegurarse que el producto recibido por el usuario, proporcione el servicio para el que fue diseado, en forma continua y confiable y en caso de requerirse mantenimiento, este sea sencillo de realizarse, con instrucciones fciles de entender y de uso amigable.

Servicio Tcnico: Define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compaa, este debe tener una velocidad de respuesta ptima, ser integro y competente es decir que los empleados estn bien capacitados y den la confianza al cliente que est en buenas manos.

1.2.3.2 La Triloga de la Calidad

De acuerdo con Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:

Control de calidad

Mejora de nivel o cambio significativo (breakthrough)

Planeacin de la calidad

En los procesos nuevos de inicia con acciones de planeacin y en los existentes con acciones de control.

Acciones de control: Un proceso no se puede mejorar si antes no est bajo control, o sea, que su variacin tenga un comportamiento normal. En un proceso se tienen variaciones las cuales pueden ser originadas por causas especiales o causas comunes. Las causas especiales de variacin producen efectos tan grandes que no permiten visualizar las partes del proceso que se deben cambiar, por lo tanto estas deben eliminarse y con esto se reduce la variacin del proceso. De tal forma que al eliminarse las causas especiales slo quedarn las causas comunes de variacin sobre las cules se debe trabajar.

Acciones de mejora de nivel: Van encaminadas a realizar cambios en los procesos que nos permitan alcanzar mejores niveles promedio de calidad, para lo cual hay que atacar las causas comunes ms importantes.

Acciones de planeacin de calidad: En ellas trabajamos para integrar los nuevos cambios y diseos de forma permanente a la operacin normal del proceso, buscando asegurar no perder lo ganado. Los cambios pueden provenir de acciones de mejora, de control o de rediseo, para satisfacer nuevos requerimientos del mercado.

El mapa de planeacin de calidad de Juran consiste en los siguientes pasos

1. Identificar quin es el cliente.

2. Determinar las necesidades de los clientes.

3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compaa.

4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

5. Optimizar las caractersticas del producto, de forma que cubran las necesidades de la empresa y del cliente.

6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

7. Optimizar el proceso.

8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin.

9. Transferir el proceso a operacin.

Otros elementos clave en la implantacin de la estrategia de planeacin de la calidad en toda la compaa son:

Establecer metas de calidad

Elaborar herramientas para la medicin de la calidad

Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones de operacin normales.

Mejoras continuas en los resultados, incrementar la rentabilidad, reduccin de errores.

1.2.3.3 Autocontrol

Cuando el trabajo se planea y organiza de tal forma que el trabajador tenga el control total sobre el resultado planeado, se puede decir que el trabajo est en un estado de autocontrol.

Para que alguien pueda decir que est en un estado de autocontrol, debe tener los siguientes elementos:

1. Saber cul es el resultado que se espera de ella, cules son los niveles de calidad que debe obtener.

2. Tener los medios para saber si lo est logrando, esto es, contar con los indicadores y sistemas de medicin para conocer la calidad que se est produciendo y tener la informacin en el tiempo preciso.

3. Tener los recursos para lograr estos niveles de calidad, o para corregirlos en caso de desviacin. Ello implica estar capacitado para desempear su trabajo, tomar medidas correctivas, tomar a tiempo las decisiones requeridas y contar con los materiales y herramientas necesarias.

1.2.3.4 La espiral del progreso de la calidad

En la figura siguiente, una vuelta de la espiral muestra la sucesin normal de acontecimientos para crear un producto (manufacturado) e introducirlo en el mercado. Algunas empresas utilizan el trmino desarrollo de producto para designar el segmento de la espiral que lleva el nombre de desarrollo de producto. AT&T llama a toda la sucesin completa el proceso de realizacin de producto. La Ford motor Company lo llama concepto al cliente.

1.2.3.5 Secuencia universal de mejoramientoJuran identific que en un cambio planeado siempre se sigue la secuencia universal de mejoramiento:

1. Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay que crear una actitud que favorezca un programa de cambio.

2. Identificar los proyectos vitales que justificaran el esfuerzo para alcanzar una mejora.

3. Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos, para tomar accin eficaz:

a. Gua y coordinacin de los trabajos del proyecto.

b. Conducir un anlisis y estudio del proyecto.

4. Diagnstico o anlisis del comportamiento actual.

5. Negociar con la resistencia a los cambios tecnolgicos.

6. Tomar acciones para implementar la mejora.

7. Instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeo. 1.2.4 FILOSOFA DE KAORU ISHIKAWA1.2.4.1 Circulos de Calidad

Kaoru Ishikawa: Pionero de los crculos de calidad en Japn.

Una de las principales caractersticas de las organizaciones japonesas que han puesto en operacin el Control de Calidad en toda la empresa es el MOVIMIENTO DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD, iniciado en 1962 y 1963 con el primer crculo registrado en la compaa de telfonos y telgrafos NIPPON. En un principio, el movimiento se dirigi al sector industrial de Japn; ahora se ha extendido a los sectores bancario y de comercializacin y se ha exportado a muchos otros pases, aunque su xito en el mundo occidental no ha sido tan amplio como en Japn.

En la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios: 1. La participacin de las personas a todos los niveles. 2. Participacin voluntaria. 3. Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas. 4. Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello). 5. Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos. 6. Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. 7. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. 8. Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. 9. Referencia a temas relacionados con el trabajo.La naturaleza y los objetivos de los crculos de calidad varan segn la empresa en que se implanten. En Japn, se trata por lo general en un grupo voluntario de 5 a 10 trabajadores del mismo taller, quienes se renen regularmente, encabezados por un supervisor, asistente de un supervisor o un trabajador lder. Las metas de los crculos de calidad son:

1. Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa.

2. Respetar las relaciones humanas y construir talleres que ofrezcan satisfaccin en el trabajo.

3. Descubrir las capacidades humanas mejorando su potencial.

Las metas son amplias y consistentes con la definicin de calidad usada en pases occidentales. Los miembros aprenden a dominar el control de calidad estadstico y otros mtodos relacionados y usados para:

Mejorar la calidad, estandarizar la operacin y lograr resultados significativos en la mejora de la calidad, reduccin de costos, productividad y seguridad. Se ensean 7 herramientas a todos los empleados.

No.Herramienta

1La grfica de pareto

2El diagrama de causa-efecto

3La estratificacin

4La hoja de verificacin

5El histograma

6El diagrama de dispersin

7La Grfica de control de Shewhart

Los integrantes de los crculos reciben capacitacin continua en las reas de control y mejora. Cuando es posible, el mismo Crculo pone en prctica las soluciones aprendidas; en otras ocasiones, sus integrantes presionan para que las realice la alta gerencia, siempre dispuesta a escuchar y actuar, dado su compromiso con los Crculos. Los integrantes reciben reconocimiento no financiero por las mejoras conseguidas.

Aun en Japn, muchos crculos de calidad han fracasado, bien sea por el escaso inters de la administracin o por su intervencin excesiva. En cambio, muchos han tenido xito. A la fecha, los crculos cuentan con ms de 10 millones de integrantes. Sus beneficios suelen considerarse menores pero, si se suman las mejoras obtenidas, las ventajas para la empresa aumentan sustancialmente. Acaso sea ms importante la alta participacin y motivacin generada a travs de:

Una atmsfera en la que los empleados buscan continuamente la manera de resolver problemas.

Una gran conciencia comercial

Un cambio de actitud

En el mundo occidental, a los Crculos de calidad se les ha vendido con insistencia como una forma de mejorar la calidad. Sin embargo, no pueden utilizarse ingenuamente; se necesita adaptarlos a las empresas con sumo cuidado. De hecho, se han realizado diversas adaptaciones, con diversos grados de eficacia: xitos en algunas compaas, fracasos en otras.

1.2.4.2 Diagrama de causa y efectoEl diagrama de causa y efecto, es una valiosa aportacin de Ishikawa , que tambin recibe el nombre de Diagrama de Ishikawa, Diagrama de espina de pescado. Lo utiliz para explicar a los ingenieros de la acerera Kawasaki la relacin entre algunos factores y la calidad del producto. El diagrama fue adoptado despus en la industria. Este diagrama se utiliza como una herramienta para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variacin de calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas.

1.2.4.3 Control de calidad en toda la empresa

A Ishikawa se le relaciona con el movimiento de Control de calidad en toda la empresa, iniciado en Japn entre 1955 y 1960, despus de las visitas de Deming y Juran.

Este movimiento se caracteriza por: La participacin de todos, directivos y empleados.(Todos los que laboran en la empresa),

Este movimiento est dirigido a: Calidad del producto, calidad del servicio despus de la venta, calidad de la administracin, de la compaia , del ser humano, etc.

Los efectos que se logran son:

1. La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser ms uniforme, se reducen los defectos.

2. Mejora la confiabilidad de los productos.

3. Se reducen desperdicios y reprocesos.

4. Se reducen los gastos por inspeccin pruebas.

5. Mejora la relacin entre los departamentos.

6. Disminuyen los datos y reportes falsos.

7. Se discute con ms libertad y democracia.

8. Las reparaciones , las instalaciones de equipos y facilidades se hacen ms racionalmente.

9. Mejoran las relaciones humanas.

10. Crece el mercado para las ventas.

1.2.5 FILOSOFIA DE GENICHI TAGUCHIGenichi Taguchi, en 1950, trabajando para el Laboratorio de Comunicaciones Elctricas de la compaa de telfonos y telgrafos Nippon, desarroll sus propios mtodos estadsticos de diseo de experimentos aplicados al incremento de la productividad y calidad en la industria.

El doctor Taguchi es creador del concepto diseo robusto, el cual basa su estrategia para lograr la satisfaccin del cliente, en exceder sus expectativas de calidad.

1.2.5.1 Diseo Robusto

Normalmente, al disear un producto lo hacemos pensando en que al fabricarlo toda la produccin tendr la misma calidad, y despreciamos la variabilidad de los procesos de manufactura, es decir, que el producto fluctuar en un rango determinado de calidad. Buscamos disearlo en la forma ms econmica posible, aunque no se cumpla con las especificaciones del cliente en un pequeo porcentaje; a esto se le llama una calidad aceptable. Cuando el cliente no tiene otra opcin de compra, al productor le resulta ms econmico reponer algunos productos defectuosos que asegurarse de no producirlos. Pero esto, al transcurrir el tiempo acaba con la credibilidad de la organizacin y aleja a los clientes.

El diseo robusto implica disear un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus caractersticas ms importantes, y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Implica disear un proceso de produccin capaz de fabricar el producto con todo su rango de variacin normal, dentro de las especificaciones del proceso.

Taguchi establece que es ms barato trabajar en el rediseo de los productos y sus procesos de fabricacin, que en el control de calidad de los mismos, porque las acciones de mejora de calidad son ms econmicas, en cuanto ms cercanas estn a la etapa de diseo.

Es ms econmico un diseo robusto del producto en las caractersticas importantes para el cliente, que pagar los costos del control de procesos y las reclamaciones por fallas.

Figura A: El proceso cumple con las especificaciones del cliente

Figura B: El proceso no cumple con las especificaciones del cliente

En el diseo robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla, buscando que tenga la mnima variacin en las caractersticas de calidad importantes para el cliente y, en consecuencia, se minimiza el costo de calidad.

Parecera que podramos caer en productos infalibles y de produccin muy cara, pero la metodologa de Taguchi, precisamente nos ayuda a reducir otros costos de control de calidad que al final redundan en procesos ms econmicos.

La metodologa para mejorar el diseo de los productos y sus procesos de manufactura simplifica la utilizacin de las tcnicas de diseo de experimentos, haciendo las aplicaciones estadsticas lo suficientemente prcticas y sencillas como para que los trabajadores, con un mnimo de apoyo de los especialistas, puedan integrarlas a sus procesos.

Para orientar el trabajo de mejora de la calidad hacia el diseo, Taguchi defini la calidad de otra forma, desde el punto de vista de las consecuencias que tiene para el cliente el que la caracterstica de calidad del producto se aleje del valor ideal. Para Taguchi la calidad es:

La mnima prdida ocasionada a la sociedad, desde el envo del producto al cliente hasta su uso totalEstas prdidas incluyen no slo los costos de calidad de la compaa que inciden en elevar su precio, sino tambin los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por la calidad del producto.

1.2.5.2 Funcin de prdida de Taguchi

Esta definicin orienta a los productores a buscar continuamente reducir la variacin en las caractersticas de calidad. Para evaluar la prdida, Taguchi utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta con datos de la historia de costos y desempeo del producto. No toma en cuenta los lmites de especificacin, ya que la funcin de prdida de calidad slo se minimiza cuando la calidad del producto es igual al valor objetivo de la calidad, el valor ideal.

Conforme el desempeo del producto o proceso se aleje del valor objetivo-aun hallndose en los lmites de especificacin, la ecuacin aumenta de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. De tal manera, las empresas pueden justificar proyectos de inversin orientados a reducir la variacin de sus procesos.1.3 CERO DEFECTOS1.3.1 FilosofaUno de los autores fue Shigeo Shingo y otro fue Philip B. Crosby

Poka Yoke = a prueba de error = cero defectos

La idea bsica es detener el proceso donde ocurra un defecto, definir las causas y prevenir aquellas que son recurrentes. En este proceso no se utiliza el muestreo estadstico. Una parte clave del procedimiento es la inspeccin de todas las causas de defectos que se presentan durante la produccin, para identificar errores antes de que se conviertan en defectos. A diferencia del muestreo estadstico, shingo utiliza el cien por ciento de inspeccin. En el proceso productivo, con la ayuda de aparatos especiales, se comprueba, pieza por pieza, que el producto est libre de defectos.

1.3.2 Tcnica

Una parte importante del Poka-Yoke es el sistema de control visual: Los aparatos de control, informacin, cdigo de colores, distribucin de tableros, estn estandarizados y crean un lenguaje visual comn para distinguir rpidamente lo normal de lo que no lo es. Esto ayuda a llevar la decisin al pie de la mquina. El objetivo es que el operador que acte como fuente de una falla tenga la informacin lo ms pronto posible, de manera que pueda tomar decisiones y evitar que el error avance en el proceso. Cuanto ms pronto y cerca de su origen se pueda prevenir la falla, costar menos resolverla.

Otro concepto es la definicin de desperdicio, para Shingo, el objetivo del control de calidad es evitar el desperdicio, entendiendo ste como cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al servicio. El Poka-Yoke debe ayudar a identificar el desperdicio fcil y rpidamente.

Niveles de prevencin del Poka-Yoke: Los sistemas de prevencin Poka-Yoke pueden ponerse en prctica con sistemas de control en diferentes niveles, cada uno ms poderoso que el anterior.

Nivel cero: En este nivel se da informacin mnima a los trabajadores sobre las operaciones estndar. Slo se les notifica cundo su trabajo es insatisfactorio, pero en pocas ocasiones saben cundo y cmo sus esfuerzos contribuyen al xito y fracaso de la organizacin.

Nivel 1 (Informacin de resultados de actividades de control): Se informa de los resultados de actividades de control para que cada trabajador, no necesariamente el de nivel superior, pueda ver claramente cmo su desempeo cumple las expectativas. Por ejemplo, los resultados de calidad se exponen en el rea de trabajo.

Nivel 2 (Informacin de estndares): Se publican los estndares y mtodos para que cada trabajador empiece a identificar las no conformancias en cuanto ocurren, y ayude a corregirlas. Por ejemplo, se exponen instrucciones, procedimientos, muestras de defectos o diagramas cerca de los procesos donde deben aplicarse, como los instructivos de armado de los juguetes.

Nivel 3 (Construir estndares directamente dentro del lugar de trabajo): Hacer un estndar de su propio ambiente de trabajo, con sus materiales, equipo o espacio. Explicar cul es la manera correcta de hacer las cosas. Construir mtodos y procedimientos estndar dentro de su propio ambiente de trabajo. Por ejemplo, colocar objetos en carritos de trabajo de colores que coinciden con las lneas dibujadas en los lugares donde deben ir. Cuando se colocan en un lugar equivocado, los colores no coinciden y todos se percatan de ello, como las diagonales en las esquinas, que nos dicen donde cruzar la calle, o el dibujo en las grabadoras porttiles que nos indican la posicin en la que deben ir las pilas.

Nivel 4 (Alarmas): Para reducir el tiempo de verificacin y la velocidad para reaccionar, se debe instalar una alarma visible que avise a los trabajadores tan pronto ocurra un defecto o anomala. Usar alarmas que avisen que los insumos son insuficientes, o que se necesita ayuda. Por ejemplo, la luz intermitente que aparece cada vez que encendemos el auto y no nos hemos puesto el cinturn de seguridad.

Nivel 5 (Prevencin): El sistema de control visual nos da el tiempo y la perspicacia para detectar y eliminar anomalas. A travs del proceso de verificacin, se descubren las causas de las mismas y se desarrollan maneras para impedir su recurrencia. Por ejemplo, las tapas de los envases de alimento para bebs que se botan si el frasco ha sido abierto.

Nivel 6 (Aprueba de errores): El uso de una variedad de dispositivos para verificar el cien por ciento de los productos, de manera que estn diseados a prueba de errores o fallas, y se garantice que la anomala no se presente de nuevo en el proceso. Por ejemplo, el auto no enciende si la palanca de velocidades no se encuentra en la posicin de estacionar.

1.3.3 AplicacinEjemplo:

Compaa: Faurecia

Es uno de los proveedores de autopartes automotrices a nivel mundial.

Tiene 60,000 empleados y 190 sitios de manufactura en 29 paises.

Los Poka Yoke ms simples y eficaces son diseos a prueba de errores, por ejemplo en una estacin de servicio se tiene un Poka-Yoke que mide el torque y la cantidad de tornillos y tuercas. Previene que el operador olvide colocar un tornillo o tuerca o que no le de el torque adecuado. La mquina est diseada para liberar el material una vez que se han atornillado y colocado las tuercas, as como que tenga el torque adecuado. El indicador sonoro es esencial que indica que la pieza est liberada. La estacin est diseada de tal forma que si falta un tornillo, no se pueden apretar las tuercas.

1.4 CIRCULOS DE CALIDADVer 1.2.4.1 Crculos de calidad de estos apuntes1.4.1 Ejemplos prcticos

En nuestro pas en la dcada de los 80s algunas compaas iniciaron la implantacin de la filosofa de Philip Crosby sobre Calidad, dentro de la implantacin formaron Crculos de Calidad que en ese momento algunas organizaciones les dieron el nombre de Brigadas de Calidad o Equipos de Calidad, etc.

El personal que form las brigadas o equipos de calidad fue seleccionado de las siguientes formas:

1.-Operarios con un supervisor.

2.-Equipos multidisciplinarios de las reas de Operacin, Mantenimiento, Tcnico, Laboratorio.

Estos equipos eran nombrados por los Gerentes o Directores de Planta y efectuaban una reunin para explicarles la razn por la cual formaban parte de un equipo, les asignaban el Objetivo a cumplir, es decir la mejora a realizar o el problema a resolver.

Les preguntaban si aceptaban formar parte del equipo y normalmente el personal aceptaba la responsabilidad que esto implicaba.

Una de las partes fundamentales es que el personal que efecta las actividades tiene conocimientos profundos sobre sus actividades.

Ejemplo 1

En una organizacin que tena una planta qumica se form una brigada de calidad para incrementar la produccin de 125 a 140 Toneladas/da, cumpliendo con los estndares de calidad establecidos, esto fue originado por la demanda del producto la cual todo lo que se produca se venda. Esta brigada estaba conformada por personal de las reas de Laboratorio, Mantenimiento, Produccin y Tcnico en total eran 12 miembros. En la reunin inicial la Gerencia de Planta y los Gerentes de sus respectivas reas les dieron a conocer el objetivo y les sugirieron que era necesario tener un lder, un secretario y un moderador, los cuales fueron elegidos en esa reunin, antes de concluir la reunin fijaron un calendario de reuniones as como la duracin de las mismas.

En las siguientes reuniones definieron el plan de trabajo con la aportacin de las ideas de todos los miembros y la forma de implementarlo.

Las acciones resultantes de estas reuniones fueron:

1.-Incrementar la adicin de Materia Prima a los reactores.

La adicin se efectu en pasos primero para producir 128, despus 132, 136 y por ltimo 140 toneladas.

En la seccin de reaccin al modificar la adicin de reactivos, se modifica el tiempo de residencia y para contrarrestar este cambio se increment la temperatura entre 1 y 2 C.

Se consider una rutina de anlisis para dar seguimiento a la conversin.

2.-Efectuar ajustes en la seccin de purificacin para procesar los materiales y en una de las columnas de destilacin para controlar las impurezas se increment la temperatura del plato sensible entre 0.3 a 0.8 C.

La brigada trabaj aproximadamente 4 meses para lograr el objetivo. En base al conocimiento generado por esta brigada posteriormente se continu con el incremento de materia prima a los reactores llegndose a obtener en los siguientes 4 meses 160 Toneladas/da.

Ejemplo 2

Una organizacin en la fabricacin de refrigeradores forma un crculo de calidad para reducir costos en la fabricacin de los mismos.

Los integrantes del crculo analizaron la informacin y encontraron que una de las causas principales en los costos era el desperdicio de lmina.

Las acciones que implementaron fueron disminuir la longitud en 25 mm y el espesor de la lmina en 10 milsimas de pulgada.

1.5 Ingeniera de la calidad

1.5.1 Introduccin

Ingeniera de calidad es un trmino definido por el Dr. Genichi Taguchi.

Que es ingeniera de calidad? R: Es una serie de planteamientos para predecir y prevenir las dificultades o problemas que podran ocurrir en el mercado despus de que un producto se vende y es usado por el cliente bajo mltiples condiciones ambientales y de utilizacin durante el perodo de vida diseado.

Hay dos reas en la ingeniera de calidad:

1.-Fuera de lnea: Aplicada en investigacin y desarrollo de productos y procesos.

2.-En lnea: Aplicada durante la produccin.

En pocas pasadas del control de calidad, fue ampliamente admitido que la mala calidad era el problema del departamento de produccin. Pero una vez que se dibujan los planos del producto, se determinan las especificaciones y se define el proceso de fabricacin, hay muy poco espacio para mejorar la calidad. Planos y especificaciones deben definirse despus del diseo de parmetros, que es el planteamiento de la ingeniera de calidad fuera de lnea. El diseo de parmetros se utiliza para seleccionar la mejor combinacin de niveles de los factores de control, para la optimizacin de la funcin del producto contra los factores de ruido. Los factores de ruido son aquellos que afectan a la funcin del producto, incluyendo las condiciones de uso del cliente, el deterioro interno y la variabilidad pieza a pieza de las partes que conforman el producto. Por supuesto el diseo de parmetros puede aplicarse para optimizar procesos de produccin. Sin embargo, lo que el diseo de parmetros puede aportar en esta etapa se reduce slo a un tipo de ruido: La variabilidad pieza a pieza. El planteamiento del diseo de parmetros fuera de lnea puede reducir los efectos no deseados causados por todas las fuentes de ruido.

En la ingeniera de calidad en lnea, se considera mejorar la productividad y mejorar la calidad. Por ejemplo, diagnosticaramos la salud de un proceso de fabricacin al minimizar la produccin de defectuosos.

Las acciones pertinentes incluiran determinar el intervalo ptimo de inspeccin y los lmites de control para ajustar el proceso, establecimiento de sistemas de mantenimiento preventivo, disear el proceso de conexin de sistemas para conseguir la mxima automatizacin y racionalizar los sistemas de inspeccin. Todas estas actividades son evaluadas mediante las consideraciones de la funcin de prdida de calidad. La evaluacin monetaria es obligatoria para todos los mtodos.

1.5.2 Mejoramiento de un proceso

La metodologa de Taguchi para implementar diseos robustos es esencialmente un procedimiento de 4 pasos:

1. Formular el problema.

2. Planear el experimento.

3. Analizar los resultados.

4. Mejoramiento del experimento.

Paso 1.-Formular el problema.

En este paso el ingeniero define el problema de diseo robusto claramente, indicando sus objetivos para el producto o la mejora del proceso y especificando las caractersticas de la respuesta del producto/proceso.

La siguiente lista proporciona una serie de actividades que necesitan ser terminadas en este paso del diseo robusto:

Determinar las caractersticas de respuesta que se medirn y las caractersticas de calidad.

Enumerar las variables del diseo que afectan la respuesta del producto/proceso y clasificar estas variables como los parmetros controlables (variables del diseo) variables de ruido.

Enumerar los pares de los parmetros de control cuyas interacciones pueden afectar potencialmente las caractersticas de un producto/proceso.

Decidir sobre un nmero tentativo de las consideraciones para cada parmetro de control. Generalmente dos niveles por resultados variables del diseo en un nmero ms pequeo de experimentos, pero tres niveles aseguran que la respuesta a un comportamiento montono ser detectado.Paso 2.- Planear el Experimento.

Planear el experimento implica dos pasos:

Disear la matriz del experimento.

Conducir el experimento y recolectar los datos.

a) Disear la matriz del experimento.

Una manera eficiente de estudiar el efecto de varios factores simultneamente es planear la matriz del experimento, usando arreglos ortogonales. Los arreglos ortogonales ofrecen muchas ventajas. Primero, las conclusiones que llegan de tales experimentos son vlidas. En segundo lugar, hay un ahorro grande en el esfuerzo experimental.

Tercero, el anlisis de datos es ms fcil y finalmente, puede detectar la salida del modelo aditivo.

b) Conducir el experimento y recolectar datos.En esta fase del diseo, se realizan los experimentos reales y el ndice del funcionamiento o la respuesta del proceso/producto donde cada experimento es tabulado. Los ndices del funcionamiento para todos los experimentos son convertidos a la razn seal a ruido apropiados.

Paso 3.-Analizar los resultados.Despus de la tabulacin apropiada de resultados experimentales, los datos resumidos se analizan para determinar el efecto relativo de los factores varios. Los pasos progresivos principales en esta fase de diseo incluyen:

1. Analizar los datos de la matriz experimental para determinar los efectos de los parmetros varios o factores de diseo sobre la respuesta total del producto. Utilizar estos resultados tambin para predecir la combinacin ptima del nivel del factor que optimiza el funcionamiento del producto. Este paso es llamado el anlisis de medias (ANOM).

2. Estimar la varianza del error y determinar la importancia relativa de factores varios usando el mtodo de descomposicin de la varianza llamada comnmente anlisis de varianza (ANO VA).

Paso 4.- Confirmar el experimento.

En esta fase final del diseo, nosotros primero conducimos la confirmacin o verificacin experimental y planeamos acciones futuras. El propsito de esta etapa en diseo es verificar que las condiciones ptimas sugeridas por la matriz experimental dan de hecho la mejora proyectada. Si los experimentos observados y proyectados corresponden, nosotros adoptamos las condiciones ptimas sugeridas. Si no, concluimos que el modelo aditivo subyacente de la matriz experimental ha fallado, y debemos encontrar caminos para corregir el problema.

Las acciones correctivas incluyen:

Encontrar las mejores caractersticas de calidad. Encontrar diferentes factores de control y niveles.

Considera la cantidad de interacciones entre los factores de control.

Y finalmente, debemos mencionar que es absolutamente comn para que un diseo del producto o proceso requiera ms de un ciclo del diseo para alcanzar la mejora necesaria de la calidad y del costo.

1.6 Sistemas de Calidad1.6.1 Principios y filosofa

Una etapa avanzada de la evolucin del control de calidad se expresa por el concepto de sistema de calidad. Actualmente se hace referencia a las normas ISO-9000; estas comprenden 3 tipos:

ISO-9000: 2005: Sistemas de Gestin de la calidad-Fundamentos y Vocabulario.

ISO-9001: 2008: Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos.

ISO-9004:2009: Gestin para el xito sostenido de una organizacin- Un enfoque de gestin de

Calidad.ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparacin de las normas internacionales normalmente se realiza a travs de los comits tcnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comit tcnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comit. Las organizaciones internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (IEC) en todas las materias de normalizacin electrotcnica.La tarea principal de los comits tcnicos es preparar Normas Internacionales. Los Proyectos de Normas Internacionales adoptados por los comits tcnicos se circulan a los organismos miembros para votacin. La publicacin como Norma Internacional requiere la aprobacin por al menos el 75% de los organismos miembros con derecho a voto.La Norma Internacional ISO 9000 ha sido preparada por el Comit Tcnico ISO/TC 176, Gestin y aseguramiento de la calidad, Subcomit SC 1, Conceptos y terminologa.Principios de gestin de la calidad

Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y controle en forma sistemtica y transparente. Se puede lograr el xito implementando y manteniendo un sistema de gestin que est diseado para mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras disciplinas de gestin.

Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo.

1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2. Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

3. Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

5. Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

6. Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Estos ocho principios de gestin de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.Fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad

Base racional para los sistemas de gestin de la calidad

Los sistemas de gestin de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfaccin de sus clientes. Los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificacin del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organizacin. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien

determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances tcnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.

El enfoque a travs de un sistema de gestin de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestin de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organizacin como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos

La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad son genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e industrial con independencia de la categora del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos.

Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la organizacin anticipndose a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones tcnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios.Enfoque de sistemas de gestin de la calidad

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad comprende diferentes etapas tales como:

a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;

b) establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin;

c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad;

d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad;

e) establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;

f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;

g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;

h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad.Este enfoque tambin puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de gestin de la calidad ya existente. Una organizacin que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas y al xito de la organizacin.Enfoque basado en procesosCualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como "enfoque basado en procesos".

Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para gestionar una organizacin.

La Figura 1 ilustra el sistema de gestin de la calidad basado en procesos descrito en la familia de Normas ISO 9000. Esta ilustracin muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organizacin. El seguimiento de la satisfaccin de las partes interesadas requiere la evaluacin de la informacin relativa a su percepcin de hasta qu punto se han cumplido sus necesidades y expectativas. El modelo mostrado en la Figura 1 no muestra los procesos a un nivel detallado.

Figura 1: Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesosDefiniciones de ISO-9000:2005

3.1.1 calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas (3.5.1) inherentes cumple con los requisitos (3.1.2).NOTA 1 El trmino "calidad" puede utilizarse acompaado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente.

NOTA 2 "Inherente", en contraposicin a "asignado", significa que existe en algo, especialmente como una caracterstica permanente.3.1.2 requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria.NOTA 1 "Generalmente implcita" significa que es habitual o una prctica comn para la organizacin (3.3.1), sus clientes (3.3.5) y otras partes interesadas (3.3.7) que la necesidad o expectativa bajo consideracin est implcita.

NOTA 2 Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo especfico de requisito, por ejemplo, requisito de un producto, requisito de la gestin de la calidad, requisito del cliente.

NOTA 3 Un requisito especificado es aquel que est establecido, por ejemplo en un documento (3.7.2).

NOTA 4 Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas (3.3.7).

NOTA 5 Esta definicin difiere de la proporcionada en el apartado 3.12.1 de las Directivas ISO/IEC, Parte 2:2004. 3.12.1 requisito: expresin en el contenido de un documento formulando los criterios a cumplir a fin de declarar la conformidad con el documento, y para los que no se permite ninguna desviacin.

3.1.4 satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos (3.1.2)

NOTA 1 Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfaccin del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfaccin del cliente.

NOTA 2 Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y stos han sido cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada satisfaccin del cliente.

3.1.5 capacidad: aptitud de una organizacin (3.3.1), sistema (3.2.1) o proceso (3.4.1) para realizar un producto (3.4.2) que cumple los requisitos (3.1.2) para ese producto.

NOTA En la Norma ISO 3534-2 se definen trminos relativos a la capacidad de los procesos en el campo de la estadstica.

3.1.6 competencia: aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.NOTA En esta Norma Internacional el concepto de competencia se define de manera genrica. El uso de este trmino puede ser ms especfico en otros documentos ISO.3.2.1 sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan

3.2.2 sistema de gestin: sistema (3.2.1) para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos.NOTA Un sistema de gestin de una organizacin (3.3.1) podra incluir diferentes sistemas de gestin, tales como un sistema de gestin de la calidad (3.2.3), un sistema de gestin financiera o un sistema de gestin ambiental.

3.2.3 sistema de gestin de la calidad: sistema de gestin (3.2.2) para dirigir y controlar una organizacin (3.3.1) con respecto a la calidad (3.1.1)

3.2.4 poltica de la calidad: intenciones globales y orientacin de una organizacin (3.3.1) relativas a la calidad (3.1.1) tal como se expresan formalmente por la alta direccin (3.2.7)

NOTA 1 Generalmente la poltica de la calidad es coherente con la poltica global de la organizacin y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad (3.2.5).

NOTA 2 Los principios de gestin de la calidad presentados en esta Norma Internacional pueden constituir la base para el establecimiento de la poltica de la calidad (vase 0.2).3.2.5 objetivo de la calidad: algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad (3.1.1)

NOTA 1 Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la poltica de la calidad (3.2.4) de la organizacin.

NOTA 2 Los objetivos de la calidad generalmente se especifican para los niveles y funciones pertinentes de la organizacin (3.3.1).3.2.6 gestin: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin (3.3.1)

3.2.7 alta direccin: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel una organizacin (3.3.1)

3.2.8 gestin de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin (3.3.1) en lo relativo a la calidad (3.1.1).NOTA La direccin y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la poltica de la calidad (3.2.4) y los objetivos de la calidad (3.2.5), la planificacin de la calidad (3.2.9), el control de la calidad (3.2.10), el aseguramiento de la calidad (3.2.11) y la mejora de la calidad (3.2.12).

3.2.9 planificacin de la calidad:parte de la gestin de la calidad (3.2.8) enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad (3.2.5) y a la especificacin de los procesos (3.4.1) operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.NOTA El establecimiento de planes de la calidad (3.7.5) puede ser parte de la planificacin de la calidad.

3.2.10 control de la calidad: parte de la gestin de la calidad (3.2.8) orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

3.2.11 aseguramiento de la calidad: parte de la gestin de la calidad (3.2.8) orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.3.2.12 mejora de la calidad: parte de la gestin de la calidad (3.2.8) orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.NOTA Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia (3.2.14), la eficiencia

(3.2.15) o la trazabilidad (3.5.4).

3.2.13 mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos (3.1.2).NOTA El proceso (3.4.1) mediante el cual se establecen objetivos y se identifican oportunidades para la mejora es un proceso continuo a travs del uso de los hallazgos de la auditora (3.9.5), las conclusiones de la auditora (3.9.6), el anlisis de los datos, la revisin (3.8.7) por la direccin u otros medios, y generalmente conduce a la accin correctiva (3.6.5) y preventiva (3.6.4).3.2.14 eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.3.2.15 eficiencia: relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

3.3.1 organizacin: conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones

EJEMPLO Compaa, corporacin, firma, empresa, institucin, institucin de beneficencia, empresa unipersonal, asociacin, o parte o una combinacin de las anteriores.

NOTA 1 Dicha disposicin es generalmente ordenada.

NOTA 2 Una organizacin puede ser pblica o privada.

NOTA 3 Esta definicin es vlida para los propsitos de las normas de sistemas de gestin de la calidad (3.2.3). El trmino organizacin tiene una definicin diferente en la Gua ISO/IEC 2.

3.3.2 estructura de la organizacin: disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal.NOTA 1 Dicha disposicin es generalmente ordenada.

NOTA 2 Una expresin formal de la estructura de la organizacin se incluye habitualmente en un manual de la calidad (3.7.4) o en un plan de la calidad (3.7.5) para un proyecto (3.4.3).

NOTA 3 El alcance de la estructura de la organizacin puede incluir interfaces pertinentes con organizaciones (3.3.1) externas.

3.3.3 infraestructura: sistema (3.2.1) de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organizacin (3.3.1)

3.3.4 ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo

NOTA Las condiciones incluyen factores fsicos, sociales, psicolgicos y ambientales (tales como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonoma y composicin atmosfrica).

3.3.5 cliente: organizacin (3.3.1) o persona que recibe un producto (3.4.2)

EJEMPLO Consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y comprador.

NOTA El cliente puede ser interno o externo a la organizacin.

3.3.6 proveedor: organizacin (3.3.1) o persona que proporciona un producto (3.4.2)

EJEMPLO Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o informacin.

NOTA 1 Un proveedor puede ser interno o externo a la organizacin.

NOTA 2 En una situacin contractual un proveedor puede denominarse "contratista".

3.3.7 parte interesada: persona o grupo que tiene un inters en el desempeo o xito de una organizacin (3.3.1).EJEMPLO Clientes (3.3.5), propietarios, personal de una organizacin, proveedores (3.3.6), banqueros, sindicatos, socios o la sociedad.

NOTA Un grupo puede ser una organizacin, parte de ella, o ms de una organizacin.

3.3.8 contrato: acuerdo vinculante

NOTA En esta Norma Internacional el concepto de contrato se define de manera genrica. El uso de este trmino puede ser ms especfico en otros documentos ISO.

3.4.1 proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.

NOTA 2 Los procesos de una organizacin (3.3.1) son generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones controladas para aportar valor.

NOTA 3 Un proceso en el cual la conformidad (3.6.1) del producto (3.4.2) resultante no pueda ser fcil o econmicamente verificada, se denomina habitualmente proceso especial.

3.4.2 producto: resultado de un proceso (3.4.1)

NOTA 1 Existen cuatro categoras genricas de productos:

servicios (por ejemplo, transporte);

software (por ejemplo, programas de computador, diccionario);

hardware (por ejemplo, parte mecnica de un motor);

materiales procesados (por ejemplo, lubricante).

La mayora de los productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categoras genricas de producto. La denominacin del producto en cada caso como servicio, software, hardware o material procesado depende del elemento dominante. Por ejemplo, el producto ofrecido "automvil" est compuesto por hardware (por ejemplo, las ruedas), materiales procesados (por ejemplo, combustible, lquido refrigerante), software (por ejemplo, los programas informticos de control del motor, el manual del conductor), y servicios (por ejemplo, las explicaciones relativas a su funcionamiento proporcionadas por el vendedor).

NOTA 2 Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor (3.3.6) y el cliente (3.3.5) y generalmente es intangible. La prestacin de un servicio puede implicar, por ejemplo:

una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo, reparacin de un automvil);

una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo, la declaracin de ingresos necesaria para preparar la devolucin de los impuestos;

la entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de informacin en el contexto de la transmisin de conocimiento);

la creacin de una ambientacin para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurantes).

El software se compone de informacin, generalmente es intangible y puede presentarse bajo la forma de propuestas, transacciones o procedimientos (3.4.5).

El hardware es generalmente tangible y su magnitud es una caracterstica (3.5.1) contable. Los materiales procesados generalmente son tangibles y su magnitud es una caracterstica continua. El hardware y los materiales procesados frecuentemente son denominados como bienes.

NOTA 3 El aseguramiento de la calidad (3.2.11) est principalmente enfocado en el producto que se pretende.

NOTA 4 En espaol los trminos ingleses "software" y hardware tienen un alcance ms limitado del que se le da en esta norma, no quedando stos limitados al campo informtico.

3.4.3 proyecto: proceso (3.4.1) nico consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos (3.1.2) especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.NOTA 1 Un proyecto individual puede formar parte de la estructura de un proyecto mayor.

NOTA 2 En algunos proyectos, los objetivos se afinan y las caractersticas (3.5.1) del producto (3.4.2) se definen progresivamente segn evolucione el proyecto.

NOTA 3 El resultado de un proyecto puede ser una o varias unidades de producto (3.4.2).

NOTA 4 Adaptado de la Norma ISO 10006:2003.

3.4.4 diseo y desarrollo: conjunto de procesos (3.4.1) que transforma los requisitos (3.1.2) en caractersticas (3.5.1) especificadas o en la especificacin (3.7.3) de un producto (3.4.2), proceso (3.4.1) o sistema (3.2.1).NOTA 1 Los trminos "diseo" y "desarrollo" algunas veces se utilizan como sinnimos y algunas veces se utilizan para definir las diferentes etapas de todo el proceso de diseo y desarrollo.

NOTA 2 Puede aplicarse un calificativo para indicar la naturaleza de lo que se est diseando y desarrollando (por ejemplo: diseo y desarrollo del producto, o diseo y desarro