Gestión de la Producción en la Industria de la Confección

José Luis Blanco PonsTecnólogo Industrial

Medellín 10-enero-2012

Gestión de la Producciónen la Industria de la Confección

Productividad y Nivel de Vida

1.-Nivel de Vida

El nivel de vida de un hombre es la medida en que éste puede proporcionarse a si mismo y a su familia lo necesario para sustentarse y disfrutar de la existencia.

Las necesidades que deben hallarse cubiertas por el nivel de vida mínimo decoroso son las siguientes:

- Alimentación- vestido- Vivienda- Higiene- Seguridad- Educación

Toda nación ó comunidad debe, a la larga, ser capaz de sostenerse a si misma. El nivel de vida en general estará representado por lo que logra el ciudadano medio con su propio esfuerzo y el de sus conciudadanos. Cuanto mayor sea la producción de bienes y servicios en cualquier país, más elevado será el nivel de vida medio de su población.

Existen dos medios principales para acrecentar la producción de bienes y servicios, el primero de ellos consiste en aumentar el número de trabajadores ocupados, y el segundo, aumentar la Productividad.

¿Que es la Productividad?

La productividad puede definirse de la manera siguiente:

“La Productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla”

Esta definición puede aplicarse a una empresa, a una industria, ó a toda una economía.

Más sencillamente, la Productividad en el sentido en que vamos a utilizar aquí éste vocablo, no es más que “la relación aritmética entre la cantidad producida y la cuantía de cualquiera de los recursos empleados en la producción”

Estos recursos pueden ser:

- Productividad de los materiales: Si un trazador es capaz de obtener 11 tallas en un largo de tela en donde un trazador menos experto sólo obtiene 10, podemos decir que el trazador experto obtiene un 10 % más de productividad en el trazo.

- Productividad de las maquinas: Si una máquina-herramienta producía 100 piezas por 8 horas de trabajo y con una mejora en ella se consigue una producción de 120 unidades en el mismo tiempo, la producción de ésta máquina se habrá incrementado en un 20 %.

- Productividad de la mano de obra: Si una operaria producía en una determinada operación 50 unidades hora, y al adoptar métodos de trabajo más perfeccionados logra producir 65 unidades, su productividad habrá aumentado en un 30 %.

3.-Relación entre el aumento de la Productividad y el Nivel de Vida

Si se produce más al mismo costo, ó si se obtiene la misma cantidad de producción a un costo inferior, resulta un beneficio para la comunidad en su conjunto y que puede reflejarse de varias formas. Una mayor productividad ofrece posibilidades de elevar el nivel de vida, principalmente mediante:

- Mayores cantidades, tanto de bienes de consumo como de bienes de producción, a un costo menor y a un precio también menor.

- Mayores ingresos reales.

- Mejoras de las condiciones de vida y de trabajo, con inclusión de una menor duración del trabajo.

- En general, un refuerzo de las bases económicas del bienestar humano.

¿Como se descompone el tiempo total de una operación?

1.-Contenido básico de trabajo de una operación

Definiendo primero que:

- Una Hora-hombre es el trabajo de un hombre en una hora.- Una Hora-máquina es el funcionamiento de una máquina ó parte de una instalación durante una hora.

El contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo invertido en un proceso determinado, evaluado en horas-hombre ó en horas-máquina. El Contenido Básico de Trabajo es el tiempo que se invertiría en llevar a cabo una operación si la especificación fuese perfecta y no hubiera pérdida de tiempo de trabajo por ningún motivo durante la operación (aparte de las pausas normales que se autorizan para descanso del operario).

Así pues, El Contenido Básico de Trabajo es el Tiempo Mínimo Irreducible que se invierte en efectuar una determinada Operación.

Estas son evidentemente condiciones teóricas perfectas que nunca se encuentran en la práctica, aunque a veces se logre una aproximación considerable. En general, los tiempos invertidos en las operaciones son muy superiores a los previstos.

el tiempo invertido por un hombre ó por una máquina para llevar a cabo una determinada operación ó producir una cantidad de productos, puede descomponerse de la forma que se indica gráficamente en la figura no. 1

2.-Elementos que vienen a aumentar el contenido básico de trabajo

Al Contenido Básico de Trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes:

2.1.-Contenido de Trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño ó en las especificaciones de fabricación. (fig. 2)2.2.-Contenido de Trabajo suplementario debido a métodos ineficientes de producción. (fig. 2)2.3.-Tiempo Improductivo debido a deficiencia de la dirección. (fig. 3)2.4.-Tiempos Improductivos imputables al trabajador. (fig. 3)

¿Como pueden las técnicas de dirección reducir el exceso de contenido de trabajo?

La tarea de alcanzar la productividad “máxima” con los recursos “existentes” deberá ser siempre el resultado de la actuación de la dirección con la cooperación de los trabajadores, utilizando en algunos casos, conocimientos científicos ó técnicas especiales.

1.-Técnicas de Dirección para reducir el Contenido de Trabajo inherente al Producto. (fig. 4)

Cuando el diseño de un determinado modelo no permite utilizar los procesos y métodos de fabricación más económicos, ello se debe generalmente a que los diseñadores no conocen bien las prácticas de taller y únicamente se evitará si el diseñador, personal de oficina de métodos y tiempos, así como el de producción colaboran desde un principio. Si el artículo ha de fabricarse en grandes cantidades, ó forma parte de una serie de productos similares fabricados por la empresa, su mejora debe llevarse a cabo en la fase de Desarrollo del Producto. El personal de producción puede entonces examinar los componentes y montajes y sugerir las modificaciones necesarias, antes de invertir dinero en producción, herramientas y equipos.

2.-Técnicas de dirección para reducir el Contenido de Trabajo debido al proceso ó la Método. (fig. 4)

Si se adoptan las medidas pertinentes para eliminar las características que motivan trabajo innecesario antes de que comience la producción, será posible concentrar los esfuerzos para reducir el Contenido de Trabajo del Proceso.

La disposición de la fábrica, del taller, ó del lugar de trabajo y los métodos de trabajo deberán determinarse mediante el estudio de métodos.

¿Como pueden las técnicas de dirección reducir el tiempo improductivo?

1.-Técnicas de dirección para reducir el Tiempo Improductivo Imputable a la Dirección. (fig. 5)

La responsabilidad que incumbe a la dirección en el logro de una productividad elevada es siempre grande, particularmente en lo que atañe a la reducción del tiempo improductivo. Este puede ser causa de grandes pérdidas, aún cuando sean excelentes los métodos de trabajo.

Lo trabajadores y las máquinas pueden permanecer inactivos por no estar listo los materiales, ó las herramientas en el momento preciso.

Las averías de máquinas e instalaciones causan inactividad, reducen la producción y aumentan el costo de fabricación, pero pueden reducirse al mínimo con un servicio adecuado de mantenimiento.

Si la dirección no cuida de proporcionar buenas condiciones de trabajo, se aumentará el tiempo improductivo, bien por un aumento del tiempo de descanso del operario, ó por un bajo rendimiento por cansancio, ó de los efectos de una temperatura excesiva, del frío, ó de una iluminación defectuosa; si tampoco cuida de proteger debidamente a sus obreros, aumentará el tiempo improductivo por las horas perdidas en accidentes.

2.-Técnicas de dirección para reducir el Tiempo Improductivo Imputable al Trabajador. (fig. 6)

El aprovechamiento pleno del tiempo disponible depende también de los trabajadores. Es creencia general que el que ejecuta un determinado trabajo ú operación puede hacerlo más deprisa ó más despacio, a voluntad. Esto es exacto solamente hasta cierto punto. La mayoría de los operarios que llevan ejecutando una determinada operación desde hace mucho tiempo se han fijado un ritmo determinado que normalmente siguen y que les permiten lograr un buen un buen rendimiento. Una operaria adiestrada en una operación no puede trabajar más deprisa, salvo durante periodos cortos, y se sentirá igualmente molesta si se le obliga a reducir su ritmo y todo intento de acelerar su ritmo (salvo un adiestramiento adecuado) dará como resultado un aumento en el número de errores cometidos. El trabajador puede ganar tiempo, principalmente reduciendo los periodos en que no trabaja, es decir, cuando descansa, charla con las compañeras, se levanta antes de tiempo para timbrar su tarjeta de salida, llega tarde, ó se ausenta.

Cronometraje

1.- ¿Que es el Cronometraje?

Con el nombre de Cronometraje se define una técnica para la medición del trabajo, que también se le llama Medida de Tiempos por el sistema de observación.

Hasta hace poco tiempo, el Cronometraje era el sistema más utilizado en las industrias de confección para la medición de las operaciones, ya que la imprecisión gestual tanto de los trabajos de costura, planchado, etc. hacen un tanto difícil la aplicación de la técnica de Tiempos Predeterminados, aunque con el MTM-3 las circunstancias han variado en grado.

A diferencia de lo que ocurre en la aplicación de la técnica de Tiempos Prederminados, la ejecución de un cronometraje debe ir precedido siempre de un estudio previo de Métodos, y de una definición del mismo; ya que cada método con el que hagamos un trabajo tiene un tiempo distinto.

Un cronometraje se mueve básicamente en la determinación de dos parámetros:

a.-Parte Concreta = TIEMPOb.-Parte Apreciativa = ACTIVIDAD

con lo que poder determinar un Tiempo Normal de trabajo.

2.-Utilidad del conocimiento de los tiempos

Entre las diferentes utilidades de un Estudio de Tiempos se encuentran las siguientes:

- Planificación de la producción.- Planificación de compras de materias primas.- Cálculo de cargas de trabajo.- Cálculo de los plazos de entrega.- Cálculo de necesidades de mano de obra.- Cálculo de los rendimientos de una operaria, una sección, ó de una planta completa.- Establecer y calcular salarios con incentivos.

3.-Tipos de cronómetros y sistemas de unidades de tiempo

Para poder realizar una medición de tiempos en una determinada tarea y poder establecer los tiempos de ejecución, se utilizan los cronómetros. Los cronómetros generalmente empleados para tal fin, pueden medir segundos, centésimas de minuto, y diezmilésimas de hora (fig. 6). Los cronómetros más generalmente usados constan de:

-Una esfera principal con su aguja.-Una esfera totalizadora con su aguja.-Una corona para cuerda.-Botón de retroceso.

Los cronómetros tipo Sexagesimal tienen la esfera dividida en 60 partes y la aguja tarda un minuto en dar la vuelta.

Los cronómetros tipo Centesimal tienen la esfera dividida en 100 partes y la aguja tarda un minuto en dar la vuelta.

Los cronómetros tipo Hora Decimal tienen la esfera dividida en 100 partes, y una vuelta de la aguja equivale a la centésima parte de una hora.

Básicamente existen los siguientes tres sistemas de tiempos empleados en un Estudio de Tiempos:

1 hora 60 minutos = 60 segundos (sexagesimal)1 hora 60 minutos =100 partes (minuto centesimal)1 hora 100 partes =100 partes (hora centesimal)

Los cuadros siguientes muestran la interrelación entre los distintos sistemas:

3.1.-Sistema sexagesimal:

1 hora = 60 minutos = 3.600 segundos1 minuto = 1/60 = 0.01667 horas1 minuto = 3.600/60 = 60 segundos

1 segundo = 1/3.600 = 0.000277 horas1 segundo = 1/60 = 0.01667 minutos1 segundo = 100/60 = 1.6667 centésimas de minuto1 segundo = 10.000/3.600 = 2.7778 diezmilésima de hora

3.2.-Sistema Centesimal:

1 hora = 60 minutos = 6.000 centésimas de minuto

1 minuto = 1/60 = 0.01667 centésimas de minuto1 minuto = 100 centésimas de minuto

1 centésima de minuto = 1 hora/6.000 = 0.0001666 horas1 centésima de minuto = 1 minuto/100 = 0.01 minuto1 centésima de minuto = 1/60 = 0.01667 segundos1 centésima de minuto = 166.7/100 = 1.667 diezmilésimas de hora

Fig. 8

3.3.-Sistema de Hora Centesimal:

1 hora = 100 Centésimas de hora = 10.000 diezmilésimas de hora

1 minuto = 1 hora/60 = 0.000277 horas1 minuto = 10.000/60 = 166.67 diezmilésimas de hora

1 diezmilésima de hora = 1/10.000 = 0.0001 horas1 diezmilésima de hora = 1/166.67 = 0.006 minutos1 diezmilésima de hora = 1/2.77 = 0.36 segundos1 diezmilésima de hora = 0 1/1.67 = 0.6 centésima de minuto

3.4.-Cuadro de equivalencias:

Unidades atransformar

Símbolo Horas Minutos SegundosCentésimasde minuto

Diezmilésimasde hora

Horas h 1 60 3.600 6.000 10.000Minutos ‘ 0.016 1 60 100 166.60Segundos ‘’ 0.00027 0.016 1 1.666 2.77Centésimas de minuto °°m 0.00016 0.01 0.6 1 1.666Diezmilésimas de hora °°h 0.0001 0.006 0.36 0.6 1

3.5.-Manejo del cronometro

Con el objeto de evitar errores, deben tenerse en cuenta las siguientes instrucciones cuando se utilice el sistema de lecturas parciales:

- En el mismo instante en que se hace la lectura, debe apretarse el pulsador de regresión a cero, de lo contrario, el tiempo que transcurre entre la lectura y la regresión a cero, se sustrae de la lectura siguiente. Esta causa de error es la más frecuente y también la más importante.

- La pulsación de regresión a cero debe ser rápida, ya que el tiempo de retorno ha de ser despreciable.

- El pulsador de regresión a cero debe apretarse a fondo, de los contrario la aguja no llega a cero.

- Una vez hecha la pulsación a cero, debe soltarse inmediatamente el botón, ya que de lo contrario la aguja queda inmovilizada.

- Cuando al hacer una lectura encontramos la aguja situada entre dos divisiones, siempre se tomará la lectura por exceso, con el objeto de compensar el tiempo que se pierde al hacer la regresión a cero.

3.6.-Errores en la toma de tiempos

El error absoluto en tiempo durante una serie de observaciones, viene dado por la diferencia entre el tiempo real transcurrido y la suma de los tiempos parciales observados.

Es evidente que el error absoluto nos da una cifra que tiene poco valor informativo, en efecto, un observador puede tener un error de 25 centésimas de minuto en un cronometraje de 5 horas de duración, diremos que éste error es muy pequeño comparado con otro observador que tenga el mismo error de 25 centésimas pero con un cronometraje de apenas 5 minutos. Se impone por tanto, con objeto de obtener cifras comparativas, el cálculo del error relativo ó en tanto por ciento sobre el tiempo total cronometrado.

3.7.-Calculo del error de lectura y de pulsación

Es preciso realizar suficientes ejercicios para llegar a dominar el cronómetro y cometer el mínimo de error posible. El error admisible ó tolerancia permitida es la siguiente:

- En tiempos > de 25°° se acepta un error de + ó - del 1 %- En tiempos < de 25°° se acepta un error de + 1 % ó - 2%

Y los tipos de errores que se pueden cometer durante un cronometraje son:

- Error Positivo: Cuando Dc > que la suma total- Error Negativo: Cuando Dc < que la suma total

El cálculo del porcentaje de error cometido se calcula mediante la fórmula siguiente:

% Er ror = D - (Ta + (To x n) + Tc) x 100

Dcen donde:

Ta = Tiempo de apertura Tiempo que media entre la puesta en marcha del cronómetro y la primera lectura

To = Tiempos observados Tiempos de lectura de cronómetro, con vuelta a cero cada vez

Tc = Tiempo de cierre Tiempo transcurrido entre el último tiempo observado y el cierre del cronometraje

Dc = Duración del cronometraje Es la suma de Ta+To+Tc

Los errores que se cometen se llevan a un gráfico (fig. 2) con el fin de ir controlándolos hasta llegar al mínimo error permitido.

3.8.-Ejercicios de manejo del cronometro

Como ya hemos dicho, se requiere de bastantes ejercicios para que el cronometrador domine con el mínimo de error posible el cronómetro. Seguidamente se presentan algunos ejercicios bases con el fin de que los candidatos se adiestren en el manejo del cronómetro.

En cada ejercicio se aplicará la fórmula de “Error en el cronometraje”, cuyo resultado se plasmará en el gráfico no. 1, en donde veremos la evolución del error, comparándola con sus límites de tolerancias. Deben realizarse dichos ejercicios hasta lograr errores inferiores al 1 %.

TIPO DE EJERCICIODuración No. de veces

No. DESCRIPCION de cadaejercicio

que deben repetirse

1 Repetición de valores fijos de 15°° 15 min. 52 Repetición de valores fijos de 18°° 18 min. 53 Repetición de valores fijos de 12°° 15 min. 54 Repetición de valores fijos de 9°° 12 min. 105 Repetición de valores fijos de 4°° 15 min. 106 Repetición cíclica de la serie 12°° y 15°° 20 min. 67 Repetición cíclica de la serie 10°° y 15°° 20 min. 68 Repetición cíclica de la serie 8°° y 16°° 20 min. 69 Repetición cíclica de la serie 2°° y 9°° 20 min. 6

10 Repetir 150 veces el valor fijo de 12°° lo que dé 1011 Repetir 150 veces el valor fijo de 8°° lo que dé 1012 Repetición cíclica de la serie 15°°, 17°°, 9°°, 3°° y 10°° 30 min. 413 Repetición cíclica de la serie 20°°, 3°°, 19°°, 4°°, 18°° y 5°° 30 min. 414 Repetición cíclica de la serie 2°°, 20°°, 3°°, 18°°, 4°° y 12°° 40 min. 2

NOTA: Una vez terminado todos los ejercicios, repetir los no. 8,9,13 y 14 Estos ejercicios deben ser previos a los de actividades.

3.9.-Disposiciones previas al cronometraje

El cronometraje se debe hacer delante del operario, y éste debe estar totalmente consciente de que va a ser sometido a un estudio de tiempos. Así mismo, antes de iniciar cualquier cronometraje, el analista deberá observar la operación, estudiándola, sugiriendo el método mejorado e implantarlo directa ó indirectamente a través de los mandos de la acción.

Es indispensable establecer para una ejecución determinada:

-Los materiales (naturaleza, estado, forma, dimensiones, etc.)-Los medios de trabajo-El método de trabajo-Los movimientos (posición, longitud de gestos, esfuerzos, etc.)-Condiciones exteriores (alumbrado, ruido, confort, etc.)

En algunos casos, el conocimiento previo del tiempo ofrece mucho interés para mejorar éstos factores. El tiempo es un test precioso que permite juzgar y darse cuenta de la influencia propia de cada factor y del resultado obtenido con su perfeccionamiento.

El cronometraje puede emplearse para dos fines:

- En curso de organización, con objeto de ayudar a dirigir el mejoramiento de los factores que tiene una influencia en el tiempo de ejecución de la operación.

- Una vez establecido éstos factores se obtendrá mediante el cronometraje, una media exacta y definida de tiempo de ejecución correspondiente a las condiciones escogidas.

Antes de iniciar el cronometraje, hay que informarse de todo lo que concierne a la operación y anotar los datos necesarios para la identificación y ayuda posterior en el cálculo.

3.10.-Etapas para la realización de un cronometraje

Para llegar a la consecución de un estudio de tiempos con cronómetro, hay que pasar por las siguientes etapas:

a-Estudio del puesto de trabajo -Análisis del método -Observación y anotación del método -Descomposición en operaciones elementales

-Toma de datos -Valoración de la actividad. -Anotación de los tiempos cronometrados -Número de observaciones a realizar

b-Análisis de los datos -Cálculo del tiempo normal -Aplicación de los suplementos -Determinación de las frecuencias de los elementos -Cálculo del tiempo-tipo y óptimo -Cálculo de la saturación

La parte primera es preciso realizarla delante del operario, es decir en el puesto de trabajo en donde se va a realizar la tarea; la parte segunda mediante una serie de cálculos que permite llegar a establecer el tiempo-tipo los cuales realiza el analista en su oficina.

3.11.-Tiempos complementarios y de preparación

Los tiempos complementarios y de preparación comprenden todos los elementos de operación necesarios para poner la máquina ó el puesto de trabajo en condiciones de efectuar la tarea asignada.

Dicho tiempo puede comprender:

- Estudio del proceso operatorio.- Aprovisionamiento de prendas.- Evacuación de las mismas- Abrir y cerrar paquetes.- Roturas de hilo (de aguja ó bobina)- Calentamiento de la máquina.- Afilado de cuchillas.- Firma del tiquete de control- Limpieza de un ciclo para comenzar el siguiente.

3.12.-Determinacion de la frecuencia

Ciclo de trabajo según se definió, “es el conjunto de operaciones elementales que es preciso ejecutar para hacer una prenda ó parte de ella en una determinada unidad de producción” puede incluir operaciones elementales que no se presentan cada vez que se hace dicha operación.

Si se desea agrupar los tiempos tipo elementales para disponer del tiempo tipo prenda, será preciso tener en cuenta la clasificación de los elementos atendiendo a como se presentan en todos los ciclos de trabajo ó varias veces por ciclo de trabajo, ó pueden aparecer elementos (de

frecuencia) que no se presentan en todos los ciclos de trabajo, sino de forma esporádica, pero que es preciso tenerlos en cuenta porque forma parte de la tarea.

Por ejemplo, una operaria recoge un paquete compuesto por 12 prendas, lo desata, posiciona todos sus elementos en su puesto de trabajo, y cuando termina la operación correspondiente lo vuelve a atar y se anota lo realizado en su hoja de control de producción. El tiempo de abrir y cerrar un paquete deberá distribuirse entre las 12 operaciones que efectuará la operaria para obtener el Tiempo concedido en función a la unidad de producción considerada (prenda).

No. Elemento Tn Frecuencia (f) % Supl. Tc1 Abrir Paquete 1,14 1/12 12 0.1062 Coser manga a cuerpo 0.70 1 12 0.7843 Unir costados 0.80 1 12 0.8964 Cerrar paquete 0.92 1/12 12 0.086

Total 1.872

Así, en un paquete de 12 piezas, la frecuencia del elemento “abrir y cerrar paquete” incidirá en cada pieza con una frecuencia de 1/12.

Concepto de actividad

1.-Factores que influyen en la Actividad

El tiempo de ejecución de una operación determinada depende de ciertos factores. La preparación del Trabajo tiene precisamente por función el escoger y establecer éstos factores a fin de que sean lo más favorables posibles y constantes durante todo el trabajo.

Estos factores son principalmente los siguientes:

- El procedimiento, la máquina empleada.- El método, la gama operatoria aplicada.- El instrumento utilizado.- La disposición del puesto de trabajo.- Las condiciones exteriores. etc.

Si nosotros queremos comparar la Actividad de dos operarios en trabajos idénticos, es necesario primero que éstas condiciones de trabajo sean igualmente idénticas para cada uno de los trabajadores.

En éste momento, el tiempo de ejecución, aquel que nosotros queremos cronometrar, no depende más que de dos variables fundamentales, que nosotros podemos estudiar, y que son el ritmo en que trabaja el operario en el momento de nuestra medida y su habilidad en ejecutarla.

Estando bien determinadas y pareciendo idénticos todos los factores antes citados, los tiempos de ejecución correspondientes a un mismo acto pueden ser diferentes por dos razones:

a.- Porque los gestos no tienen la misma precisión, las dos manos no empiezan rigurosamente al mismo tiempos, los trayectos recorridos no son los más cortos, se ponen en juego inúltimente el brazo ó la espalda, allí donde el antebrazo ó la mano bastarían.

Generalmente estas diferencias de precisión en los gestos se deben a una falta de entrenamiento del operario en el principio ó aún en el caso de hallarse en el curso de la operación, a su cansancio ó a su deficiente formación física.

b.- Porque la rapidez de contracción muscular correspondiente al gesto varia de un caso a otro. Se puede señalar que desplazando el brazo más ó menos rápidamente para tomar la pieza, andar más lentamente, agacharse ó levantarse de nuevo más ó menos deprisa.

Estas dos razones están generalmente superpuestas y es imposible separarlas netamente en sus defectos. Es un conjunto (respecto del método, precisión de gestos, rapidez de los desplazamientos, etc.) lo que constituye la actividad del operario, es decir, la mayor ó menor rapidez de ejecución de un acto del cual se ha previsto y establecido además condiciones.

Después de hacer éstas consideraciones, podemos definir el concepto de actividad como “El conjunto de factores que sin variar el método ni las condiciones intrínsecas del trabajo, influyen en el tiempo de ejecución de una operación ó de un elemento de la operación”

Dichos factores son principalmente: La habilidad y el esfuerzo.

La habilidad depende de la disposición, conocimiento, precisión de movimientos, y experiencia del operario respecto al trabajo que se está considerando. Podríamos definirla como pericia para conseguir un determinado método.

El esfuerzo es la contribución de energía y voluntad puestos al servicio de la ejecución de la operación.

La actividad podemos finalmente definirla como:“La actividad es el ritmo momentáneo de ejecución de una operación ó trabajo, dependiendo de unos factores determinados”. Estos factores quedan indicados en el cuadro siguiente:

Voluntad-VelocidadDependientes

deloperario

Precisión

Habilidad Global

Factores determinantes

Habilidad

MétodoAjenos al operario

Condiciones externas

y ambiente de trabajo

2.-Tipos de Actividad

Existen dos tipos de actividades:

a.- Actividad Instantánea: Es la desarrollada por un operario en un instante determinado, sin tener en cuenta el efecto que sobre él mismo provocaría la fatiga acumulada en caso de mantener el ritmo observado.

B.-Actividad Real: Es la que desarrolla el operario a lo largo de un período amplio de tiempo (días, semanas, etc.). En éste caso se ha tenido en cuenta el Coeficiente de Recuperación a la fatiga y necesidades personales para contrarrestar el efecto acumulado de fatiga.

3.-Actividad Normal

Entenderemos por actividad Normal ó Media, la del operario que realiza un trabajo satisfactorio y con suficiente exactitud, que está familiarizado con él, conoce sus útiles y herramientas, interpreta sin duda las instrucciones y coordina en forma aceptable su pensamiento con sus movimientos.

Definición según la O.I.T. (Organización Internacional de Trabajo): “Actividad Normal es la de un hombre de 1.68 mtr. de estatura, normalmente constituido, al andar por una superficie plana y sin obstáculos, con pasos de 0.57 mtrs., con unas condiciones ambientales de 15° C. de temperatura, y una humedad relativa de 50° , a 5 Kms,/hora”.

4.-Actividad Óptima

También según la O.I.T. “la Actividad Optima es la de un hombre de las mismas condiciones y en las mismas circunstancias, pero andando a 6.60 ó 7.00 Kms./hora, sin perjuicio de su salud física y mental”.

5.-Bases para la apreciación del Factor Actividad

Las normas a seguir durante la apreciación de la Actividad en un cronometraje son las siguientes:

- Conocer, observar, y estudiar el trabajo.- Ponerse en el lugar del operario e imaginarse ejecutando la operación.- Mantener la atención durante el cronometraje.- Captar los detalles de rara habilidad en que con aparente lentitud se consigue efectividad.- No dejarse llevar por los movimientos rápidos que a veces son inútiles.- Tener en todo momento presente, que deberíamos cronometrar al operario normal para la ejecución de la tarea.

6.-¿Se puede juzgar la Actividad?

Tres cuestiones se plantean al respecto:

a.-¿Puedo decir, observando a un operario que él va más ó menos rápido en un momento que el precedente, es decir, que su ritmo ha variado en cierto sentido? Sí, ciertamente la experiencia lo ha demostrado. Gajo reserva, bien entendido de que el trabajo se estabiliza en su método, en sus medios y en sus esfuerzos, nosotros estamos dotados de la sensibilidad necesaria para llevar éste juicio “Calificación Relativa” más ó menos rápido.

b.-¿Puedo yo cifrar ésta diferencia de ritmo y decir que una actividad es de 5% ó 10% inferior ó superior a la precedente?. Sí, la experiencia prueba que nosotros somos sensibles a un 5% casi a la variación “Cuantitativa Relativa” de la Actividad.

7.-Escala Normal “100”

Esta escala (generalmente la más utilizada por su facilidad para el cálculo) corresponde a la Actividad Normal el 100 de la escala, asigna números superiores a 100 para las actividades mayores, e inferiores para las menores, obteniendo:

Actividad Calificación

140 Optima

130 Muy buena

120 Buena

110 Bastante buena

100 Normal

90 Menos de normal

80 Mediana

70 Menos de mediana

60 Mala

50 Pésima

Aunque teóricamente podría llegarse al cero por un extremo y a 200 por el otro, el pasar de 140 por un lado y del 60 por el otro, presenta dificultades de apreciación, siendo la mejor zona para observar y valorar la que está próxima a la normal. Sin embargo, pueden presentarse casos aislados de operarios superdotados que trabajan de forma continua en una tarea por encima de 140.

El sobrepasar momentáneamente ó durante unos pocos ciclos el 140 puede ser más corriente. Entre los números anotados existen otros intermedios acabados en 5 y que completan la escala.

8.-Causas de error en la apreciación del Factor de Actividad

Las principales causas de error en la apreciación del factor de actividad durante un cronometraje pueden ser las siguientes:

-Habilidad: Puede ser tanto en un sentido como en otro, y dá lugar a actividades excesivamente altas ó bajas que son causas de error.

-Fatiga: El estado del operario puede influir en el cronometraje ya que lógicamente, al fin de la jornada, por ejemplo, su rendimiento será menor. En ocasiones repetir cuando se tiene alguna duda, repetir el cronometraje en horas diferentes y distanciados puede servir de comprobación.

-Calidad de material: Una partida de material defectuosa puede alterar los tiempos de ejecución sin que sea culpable por ello el operario, y pudiendo pasar desapercibido para el cronometrador. -Estado de las maquinas: Una máquina en malas condiciones puede falsear el resultado, no sólo en los tiempos-máquina, sino en la apreciación de actividades durante los tiempos manuales que tienen alguna relación con aquella.

-Utillaje, (herramientas, energía, etc.): Análogamente al caso anterior, puede ocurrir con cualquier de los factores externos al operario y aún cuando en realidad ello supone

variación del método, existe el peligro de que pase desapercibido como tal. Ejemplos pueden ser: Variación en la presión del aire, oscilación en la tensión, afilado incorrecto, etc. En todo caso, y como ya se indicó en un principio, hay que procurar en primer lugar, estabilizar el puesto de trabajo y corregir en lo posible todos los defectos antes de iniciar un cronometraje.

9.-Practica de apreciación de la Actividad

De todo lo visto hasta ahora se desprende la importancia que tiene en el estudio de tiempos la correcta valoración de la actividad.

En la formación de cronometradores, para los ejercicios de adiestramiento para la apreciación de la actividad, se utilizan entre otras, algunos de los siguientes ejemplos de trabajos:

-Desplazamiento en terreno horizontal (práctica de andar)-Repartir naipes-Colocar en un tablero unas clavijas de madera-Películas de ciertos trabajos a diferentes ritmos-Valoración en planta con la supervisión directa de un instructor

En éste seminario realizaremos la práctica de solamente repartir naipes como ejemplo.

A continuación se expone los datos y medidas necesarias para la “Práctica de Apreciación de la Actividad”: 10.-Practica de reparto de naipes

Esta práctica consiste en estimar el factor de actuación de una persona que reparte los 52 naipes de una baraja en cuatro grupos iguales, sobre una superficie lisa, sobre las esquinas de una cuadro de 30.50 cms. de lado, y colocándolas boca abajo en orden.

Se estima como tiempo normal para repartir los naipes en 50 segundos (sistema sexagesimal) ó 82°° de minuto (sistema centesimal) de acuerdo al método siguiente:

La baraja se coge con la mano izquierda y se prepara la carta con el pulgar y el índice de la misma mano, mientras la derecha transporta y coloca la carta anterior, debe tenerse cuidado de no modificar el método al variar la velocidad.

El resto de la práctica se repite hasta observar mejora en la apreciación de la actividad.

CUADRO DE NORMAS “ REPARTICIÓN DE NAIPES”

Tiempo en (°°)

ActividadAgrupada

Tiempo en (°°)

ActividadAgrupada

86.70

61.10140 87.60

88.6095

62.4063.00

13590.5092.6091.50

90

64.2065.10

13096.9098.0099.20

85

66.1066.6067.20

125101.60104.10106.80

80

68.3069.5071.60

120109.60111.20

75

72.8073.4074.10

115115.80119.00

70

75.4076.7078.00

110128.10 65

79.3079.9080.60

105139.20 60

81.9083.3085.00

100

Cálculo del Tiempo Normal

Hasta aquí hemos visto la forma de determinar los dos conceptos fundamentales de un estudio de tiempos por cronometraje.

- Tiempo (a través del cronómetro)- Actividad (por apreciación)

los tiempos de ejecución de un elemento ú operación son inversamente proporcionales a las actividades, y definiendo:

-Tiempo observado (To) como: “Tiempo medido directamente con el cronómetro”.

-Tiempo normalizado (Tn) como: “El tiempo Observado, corregido con el Coeficiente de Actividad Observada”.

-Actividad observada (Ao) como: “El ritmo momentáneo de ejecución de una operación ó trabajo, dependiendo de unos factores determinados”.

El Tiempo Normal (Tn) se calcula así:

Ejemplo: To = 40°° Ao = 120 %

Tn = To x Ao = (40 x 120)/100 = 48°°

En el momento de cronometrar, el operario invirtió 40°° de minuto, pero desarrollaba una actividad superior a la normal, por lo tanto a pesar de haber invertido esos 40°° hay que darle 40°° que es el tiempo que corresponde a una actividad normal.

Ejemplo: To = 60°° Ao = 80 %

Tn = To x Ao = (60 x 80)/100 = 48°°

En éste caso el operario invirtió 60°° de minuto en realizar la misma operación con igual método e iguales circunstancias, pero con una actividad de 80, pero el tiempo normal sigue siendo de 48°°.

Concepto y naturaleza de la fatiga

Se llama fatiga, al conjunto de fenómenos fisiológicos que modifican el organismo humano. Todo esfuerzo produce en proporciones diversas, las tres transformaciones fisiológicas siguientes:

1.-Agotamientos de las reservas energéticas: Estas reservas contenidas en el músculo al trabajar se van consumiendo, quemándose la glucosa con el oxígeno que aporta la sangre. Este fenómeno puede compararse al consumo de carburante de un motor, de ahí resulta un debilitamiento del músculo que se compensa lentamente. La fatiga debida a éste fenómeno es proporcional a la duración del esfuerzo.

2.-Envenenamiento local de los tejidos musculares Esta proporción produce unos resíduos (gas carbónico y ácido láctico) cuya evacuación se produce por la articulación y su acumulación crea, más allá de cierto límite, una dificultad progresiva del movimiento muscular. Su valor es proporcional al cubo de la duración del esfuerzo.

3.-Reacción de los centros nerviosos: Estos residuos acumulados provocan de forma automática una reacción nerviosa que por una parte, proporciona una impulsión más violenta a los músculos que se contraen, y por otra, se aceleran la circulación de la sangre y el ritmo respiratorio, lo que aumenta la velocidad de nutrición del músculo y su limpieza.

4.-Coeficiente de descanso

Consecuencia de lo indicado anteriormente, vemos que es necesario dar al operario un tiempo de descanso para cubrir los aspectos de:

-Recuperación-Necesidades personales

Esta concesión viene expresada generalmente en forma de porcentaje a incrementar al Tiempo Normal y que ordinariamente se denomina “Coeficiente de Descanso”, con lo cual nos aparece otro

Tn = (To x Ao)/100

concepto que es el “Coeficiente de Recuperación “K”, el cual es la cantidad de tiempo ó tolerancia a añadir al Tiempo Normal (Tiempo a Actividad Normal), por los motivos de:

- Fatiga (cansancio muscular, nervioso, etc.)- Necesidades personales

K = % de fatiga + % de necesidades

en general se utilizan los siguientes valores:

Para confección: K = 1,12

Desglosado en: - Fatiga 4 %- Necesidades personales 6 %- Trabajos de pie y/o atención vista 2 %

Total 12 %

5.-Suplementos

Antes de establecer y dar a conocer el Tiempo Tipo de una operación, es necesario añadir al Tiempo Normal (Tiempo observado y corregido por la Actividad observada) los suplementos siguientes:

- Suplementos por características del proceso.- Suplementos por descanso y necesidades personales.- Suplementos especiales.- Suplementos discrecionales.

Los suplementos por descanso y por necesidades personales deben añadirse en todas las operaciones; los otros suplementos pueden añadirse individualmente ó conjuntamente en las circunstancias que se describen más adelante.

5.1.-Suplementos por características del proceso

Se llaman suplementos por características del proceso, al margen de tiempo que se concede para compensar la inactividad forzosa del operario debida a la naturaleza misma del proceso ó de la operación que se ejecuta.

Suele preverse para compensar posibles pérdidas de ingresos cuando el operario tiene que permanecer inactivo por causas ajenas a su voluntad, por algunas de las razones siguientes:

-Cuando un operario atiende una sola máquina que funciona automáticamente durante parte del ciclo de trabajo.

-Cuando uno ó más operarios atienden varias máquinas en condiciones análogas al punto anterior.

-Cuando los operarios controlan el proceso y tienen por misión principal, observar la marcha del mismo ó de los instrumentos que lo registran, con instrucciones de actuar solamente si se produce ciertos cambios en el funcionamiento, el estado del proceso, ó en las indicaciones de los instrumentos.

-Cuando varios operarios forman un grupo de trabajo en mutua dependencia y es posible nivelar las tareas de cada uno de ellos, de suerte que algunos quedan inactivos durante algunos momentos.

5.2.-Suplementos por descanso y necesidades personales

Este suplemento es el margen de tiempo que se añade al Tiempo Normal (calculado generalmente en porcentaje) para proporcionar al operario la oportunidad de recuperarse de los efectos fisiológicos del gasto de energía inherente a la ejecución de una operación determinada, en condiciones específicas, y para atender sus necesidades personales.

Los suplementos por descanso pueden ser de dos clases:

-Constantes-Variables

Los de clase constante se compone de dos suplementos: el de necesidades personales y el destinado a recuperar las energías aún cuando no se trabaje. En el primero, se incluye la satisfacción de sus necesidades personales, como lavarse, beber agua, ir al baño, etc.

Los suplementos variables se asignan por factores que varían de una operación a otra, la lista siguiente contiene la mayoría de los factores que probablemente será preciso considerar:

-Trabajo de pie-Trabajo en postura anormal-Uso de fuerza ó energía muscular-Mala iluminación-Condiciones atmosféricas-Concentración intensa-Ruido-Tensión mental-Monotonía-Tedio

En el cuadro de la O.I.T. (Organización Internacional de Trabajo) se indican los diferentes valores previstos en tales casos.

5.3.-Suplementos especiales

Pueden concederse suplementos especiales para actividades ó procesos que normalmente no forman parte del ciclo de actividades, pero que son esenciales para la buena ejecución de la operación, tales suplementos pueden ser permanentes ó temporales, lo que deberá especificarse. En la medida de lo posible, esos suplementos deberán determinarse mediante un estudio de tiempos ó del mismo proceso.

Se clasifican en tres categorías:

-Suplementos por actividades periódicas-Suplementos por interrupciones de la máquina-Suplemento por contingencias

5.3.1.-Suplementos por actividades periódicas: Son los que se prevén para los trabajos que se realizan periódicamente en una fabricación determinada, ó cuando una operación concreta se efectúa durante cierto período. Cubren las actividades preparatorias y secundarias que se agrupan como sigue:

a.-Suplementos por actividades ejecutadas a intervalos regulares ó después de ejecutar cierto número de ciclos.

Ejemplo: Afilar cuchillas Limpiar las máquinas Reajustar las máquinas Inspeccionar ó comprobar periódicamente

B.-Suplementos por actividades que se ejecutan solamente una vez en el curso de un lote de producción ó de un período, sin tener en cuenta la importancia del mismo ni la duración de la operación.

Ejemplo: Preparar una máquina al comienzo de un lote Preparar las instalaciones ó puesto de trabajo Ajustar un telar para fabricar un determinado tejido

5.3.2.-Suplementos por interrupciones de la máquina: Son los que se conceden a los operarios que trabajan con varias máquinas que pueden pararse fortuita ó periódicamente, para que la remuneración por incentivo del operario no quede mermada por ésta causa, básicamente exiten dos tipos de interrupciones:

-Hay interrupciones de la maquinaria cuando un operario atiende a una ó más máquinas, y una ó varias de ellas se paran mientras el operario está ocupado en otra.

-Hay interrupciones cíclicas si varias máquinas se paran a intervalos fijos.

-Hay interrupciones fortuitas si varias máquinas se paran al azar

5.3.3.- Suplementos por contingencias: En determinadas circunstancias, puede ser necesario asignar un pequeño suplemento en previsión de ciertas eventualidades que se sabe son inevitables, pero cuya frecuencia sería imposible ó antieconómica estudiar. Estos suplementos no deberán ser superiores al 5% y solamente se concederán cuando el analista esté absolutamente seguro de que no es posible eliminar las causas de tales eventualidades, y de que se trata de actividades justificadas.

5.4.-Suplementos discrecionales

Se llaman suplementos discrecionales cualquier suplemento que la dirección estime necesario conceder además de los asignados en virtud de las características de la operación en cuestión.

Los suplementos discrecionales no forman parte en realidad del estudio de tiempos; se utilizarán con la máxima prudencia, y solamente en circunstancias claramente definidas. Deberán examinarse siempre con entera independencia del tiempo base asignado, a fin de que no influyan para nada en el tiempo establecido mediante el estudio de tiempos.

Cuadros de Suplementos por Descanso

Hombres Mujeres1.-SUPLEMENTOS CONSTANTES: -Por necesidades personales

5

7

-Por recuperación de fatiga 4 42.-SUPLEMENTOS VARIABLES: 2.1.-Suplemento por trabajo de pie 2.2.-Suplemento por postura incomoda -Ligeramente incomoda -Incomoda -Muy incomoda

2

027

4

137

2.3.-Uso de fuerza ó energía muscular -Peso levantado en Kilos: 2.50 0 1

5.00 1 27.50 2 3

10.00 3 412.50 4 615.00 5 817.50 7 1020.00 9 1322.50 11 1625.00 13 2027.50 1730.00 22

2.4.-Mala iluminación: -Ligeramente por debajo de normal -Bastante por debajo de normal -Absolutamente insuficiente

025

025

2.5.-Condiciones atmosféricas: -Índice de enfriamiento en el termómetro húmedo de Kata (Milicalorias/cm2/segundos)

16141210

865432

00031021314565100

00031021314564100

2.6.-Concentración intensa: -Trabajos de cierta precisión -Trabajos de precisión ó fatigosos - De gran precisión ó muy fatigosos

025

025

2.7.-Ruidos: -Ruido continuo -Ruido intermitente y fuerte -Ruido intermitente y muy fuerte -Ruido estridente y fuerte

0255

0255

2.8.-Tensión mental: -Proceso bastante complejo -Proceso complejo ó con atención dividida entre muchos objetos -Proceso muy complejo

14

8

14

8 2.9.-Monotonia: -Trabajo al monótono -Trabajo bastante monótono -Trabajo muy monótono

014

014

2.10.-Tedio: -Trabajo algo aburrido -Trabajo aburrido -Trabajo muy aburrido

025

012

Cuadro de suplementos aplicables al tiempo máquina de costura

Tipo de Máquina Clase No. de Hilos

No. de Aguja

% Concedido

Maquina plana Pespunte2

1234

20232833

Máquina plana Cadeneta

12345

11234

1314161718

Zig-zag Pespunte2 1

21925

Plana punto “T” Pespunte 2 1 13

Overlock Pespunte

12345

11122

1314151718

Recubridora Cadeneta

2346

2333

18192021

Recubridora Pespunte 2 2 26

Presilladoras Cadeneta 1 1 11

Presilladoras Pespunte 2 1 14

Botonadoras Cadeneta 1 1 13

Botones Pespunte 2 1 17

6.-Cálculo del Tiempo Concedido

Este tiempo es el que como su palabra indica, el tiempo que se le concede a una determinada operación para ser ejecutada por un determinado operario. En este tiempo vemos que aparecen tres conceptos fundamentales en un cronometraje:

- Tiempo cronómetro- Factor actividad - Coeficiente de descanso

Estos tres conceptos forman parte del Estudio de tiempos para la determinación del “Tiempo Concedido” (Tc) y su fórmula es la siguiente:

Tc = (To x Ao) x K

Tc = Tn x K

en donde: Tc = Tiempo concedidoTo = Tiempo observadoAo = Actividad observadaTn = Tiempo normalK = Coeficiente de descanso

En operaciones de fabricación de prendas, en particular las que se procesan en máquinas de costura, debido a que interviene un factor propio de esta industria, como es el enhebrado, se debe aplicar de acuerdo a la dificultad de éste, los porcentajes indicados en la tabla de “Tiempo Máquina” más el de Coeficiente de descanso.

Descomposición de las prendas e implantación

La división primaria del trabajo a realizar en una prenda de vestir para su confección, corresponde a las tres secciones fundamentales del proceso productivo:

- Sección de corte- Sección de costura- Sección de plancha y acabados

1.-Descomposición del trabajo en la Sección de Corte:

Trazado - Extendido - Corte - Tiqueteado - Alistado - Empaquetado.

2.-Descomposición del trabajo en la Sección de Costura:

La sección de costura es la que presenta unas mayores posibilidades de descomposición del trabajo en fases homogéneas, algunas de las cuales dependen del tipo de máquinas especiales para realizar la operación. A diferencia de corte, no podemos establecer unos tipos de fases genéricos y es por ello que cada modelo de prenda tiene su propia lista de fases particular.

Para efectuar una lista de fases se partirá de disponer de la prenda en mano (procedente de la oficina de creación ó desarrollo de producto). Se dividirá la prenda primeramente en grandes grupos, y dentro de cada uno de ellos se describirán las fases correspondientes a su orden lógico de ejecución, aunque éste orden no sea el mismo que después aplicaremos en la sala de costura.

Las operaciones en que se divide la prenda en forma general, para las prendas de cuerpo (Camisa, blusa, chaqueta, saco, etc.) son básicamente las siguientes:

- Cuello- Puños- Mangas- Bolsillos- Delanteros- Espalda, etc.

para finalmente y esto para todos los casos, unir éstos componentes en la operación de:

- Montaje

y una vez unidas todas las piezas quedan algunas fases de acabados que podemos agruparlas en dos:

- Acabado- Empacado

3.-Unidades de producción y sus cálculos

Los datos principales que debe tener un listado de fases son los siguientes:

-No. de la fase-Descripción de la fase-Máquina ó elementos de trabajo empleados-Tiempo concedido (Tc) para una actividad 100 -Observaciones especiales de trabajo

Con estos datos más:

-No. de operarias disponibles-Actividad personal de cada operaria-Tiempo improductivo imputable a la dirección-Tiempo improductivo imputable al operario-Tiempo improductivo ajena a la empresa y al operario-Porcentaje de ausencias-Rotación del personal

Podemos calcular:

-Actividad media del grupo-Tiempo medio del grupo-Capacidad de la planta (en minutos)-Necesidades de tiempo para una producción dada-Producción para un período dado-Personal necesario para una producción dada, sea por día, ó con limitante de tiempo-Operarias adicionales-Horas extras necesarias-Operarias suplentes-Fecha de entrada a planta-Tiempo de recorrido-Fecha de salida-Fecha de entrega total

y lo que es más importante para lograr las metas señaladas:

-Balanceo de líneas de fabricación-Asignación de tareas o cargas por puesto-Control de producción

Planificación de la producción

La planificación de la producción en la sección de costura, abarca todos aquellos trabajos de preparación necesarios para que en el tiempo previsto sea alcanzada la terminación de una determinada cantidad de prendas a través del proceso indicado.

Entre todos los datos necesarios para el cálculo de esos tiempos y de esa fabricación, podemos señalar los siguientes:

-Lista de operaciones en forma ordenada -Record del personal con su capacidad real-Cálculo del tiempo medio del grupo-Tiempo medio por puesto de trabajo-Carga a realizar por cada puesto

En el punto (1) irá indicando el proceso cronológico de las operaciones a realizar en la prenda, con los datos concernientes a su tiempo/unidad y los instrumentos de trabajo para su elaboración.

En el punto (2) está indicado el nombre de los operarios y la actividad que cada uno de ellos desarrolla.

Conociendo el tiempo real de la prenda y la actividad desarrollada por cada uno de ellos, podremos saber a través del punto (3) el tiempo medio que el grupo ó equipo de trabajo llevará a cabo la fabricación de un lote determinado de unidades.

Con el punto (4) podremos calcular y saber que carga media aplicaremos y obtendremos efectivamente de los operarios en sus puestos de trabajo.

Y a través del punto (5) sabremos de un modo real y obtendremos afectivamente la carga que cada uno de los operarios podrán desarrollar en su puesto de trabajo.

Una vez desarrollados y conocidos todos éstos puntos, nos interesa determinar y calcular:

-Producción diaria a alcanzar-Duración del tiempo de recorrido en la producción-Cálculo de las máquinas necesarias

A continuación se presenta un ejemplo práctico de lo expuesto hasta aquí utilizando para ello una camisa clásica de vestir manga corta:

LISTA DE OPERACIONES

Componentes Código Nombre de la operación T.C.Cuello cc-1 Prefijar (base, refuerzo y punteras) 0,385

cc-2 Fusionar (tamaño bandeja 60 x 35 cms.) 0.287cc-3 Dobladillar 0.248cc-4 Coser contorno 0.534cc-5 Cortar-Voltear-sacar puntas 0,423cc-6 Conformar 0.320cc-7 Colocar plumillas 0.184cc-8 Pespuntar 0.486cc-9 Marcar y refilar base 0.376

cc-10 Marcar puntos 0.035Sub-total 3.278

Bolsillo bo-1 Fusionar 0.125bo-2 Filetear 0.075bo-3 Conformar 0.228

Sub-total 0.428

Manga corta mc-1 Dobladillar 0.687mc-2 Pegar marquilla 0.445mc-3 Refilar y recoger 0.143

Sub-total 1.275

Espalda es-1 Coser marquilla 0.485es-2 Coser canesú y talla 0.625es-3 Planchar y recoger 0.387

Sub-total 1.497

Delanteros de-1 Entretelar izquierdo 0.287de-2 Dobladillar derecho 0.386de-3 Coser bolsillo (1) 0.878

Sub-total 1.299

Terminación te-1 Refilar ruedo 0.275te-2 Dobladillar ruedo 0.678te-3 Ojalar delantero y banda 0.685te-4 Botonar delantero y banda 0.688

Sub-total 2.326

Acabado ac-1 Voltear mangas 0.145ac-2 Pulir 1.385ac-3 Inspección final 1.000ac-4 Abotonar 0.387ac-5 Colocar tirilla cartón 0.275ac-6 Enconar 0.300ac-7 Planchar delanteros 0.625ac-8 Doblar (8 alfileres) 0.655

Sub-total 4.772

Empaque em-1 Colocar corbatin-cuellera 0.475em-2 Inspección 0.355em-3 Embolsar 0.125

Sub-total 0.995

TOTAL 15.870

2.-Record de actividades del personal

No. Nombre Actividad No. Nombre Actividad1 A 85 16 P 1102 B 90 17 Q 1153 C 75 18 R 904 D 85 19 S 955 E 95 20 T 1006 F 85 21 U 857 G 95 22 V 908 H 95 23 X 959 I 90 24 Y 85

10 J 110 25 Z 8011 K 80 26 W 11012 L 95 27 AA 9013 M 120 28 AB 9514 N 85 29 AC 9515 O 90 30 AD 80

Total 2.790

Capacidad media del grupo = 2.790/30 = 93 %

3.-Cálculo del tiempo medio del grupo

Tiempo medio del grupo = ((Suma de los tiempos/unidad) x 100)/Actividad media del grupo

Tmg = (15.870 x 100)/93 = 17.065

4.-Cálculo del tiempo medio por puesto de trabajo

Tiempo medio por puesto = Tiempo medio del grupo/No. de operarios

Tmp = 17.065/30 = 0.569 = 0.57

5.-Carga a realizar en cada puesto

La carga a realizar en cada puesto de trabajo, será igual al tiempo medio por puesto de trabajo, multiplicado por su actividad personal y dividido por 100.

Cg = (Tmp x Ap)/100

Sabiendo que el operario no. 1 (A) trabaja con una actividad del 85 %, su carga a realizar será igual a:

Cg = (0.57 x 85)/100 = 0.485

A continuación se encuentra parcialmente y a modo de ejemplo un cuadro de asignación de cargas de trabajo.

No. Nombre Carga de trabajo

1 A 0.57 x 0.85 = 0.485

2 B 0.57 x 0.90 = 0.513

3 C 0.57 x 0.75 = 0.430

4 D 0.57 x 0.85 = 0.850

5 E 0.57 x 0.95 = 0.542

“ “ ““ “ ““ “ ““ “ ““ “ “

24 Y 0.57 x 0.85 = 0.48525 Z 0.57 x 0.80 = 0.45626 W 0.57 x 1.10 = 0.627

27 AA 0.57 x 0.90 = 0.513

28 AB 0.57 x 0.95 = 0.542

29 AC 0.57 x 0.95 = 0.542

30 AD 0.57 x 0.80 = 0.456

6.-Cálculo de la producción diaria

Para poder calcular la producción diaria que se pude obtener, se requiere los minutos de trabajo durante la jornada, éstos deben ser los minutos netos a trabajar, ó sea, los minutos contratados en una jornada menos los minutos otorgados por descansos. Para nuestro caso la jornada es de 480 minutos (8 horas diarias) menos 30 minutos de descanso otorgados (15 en la mañana y 15 en la tarde), ó sea, 450 minutos de trabajo neto.

La fórmula para calcular las unidades a producir durante la jornada de trabajo es la siguiente:

Producción/día = (No. de operarios x Tiempo de trabajo/día)/Tiempo medio del grupo

Siguiendo con nuestro ejemplo tendremos:

Producción/día = (30 x 450)/17.065 = 791 unidades/día.

Esto siempre y cuando no exista ningún tiempo improductivo que afecte éste resultado. En caso de que existan (que será lo más seguro), y suponiendo que éstos sean del orden del 10 %, el resultado anterior cambiará de la siguiente forma:

Producción/día real = 791 x (90/100) = 711.90 = 712 unidades/día

7.-Duración del tiempo de recorrido

7.1.-De una sola prenda:

Duración de recorrido = Tiempo medio por puesto de trabajo x No. de puestos en línea

En nuestro ejemplo tendremos que el recorrido de una prenda será el siguiente:

D(1) = 0.57 x 30 = 17.10 minutos

7.2.-Duración de toda la producción cuando existen varios puestos que trabajan simultáneamente, como por ejemplo podrían ser 4, y la sucesión del trabajo es de pieza en pieza, la fórmula empleada es la siguiente:

D = ((Tiempo medio por puesto) x (No. de puestos en el recorrido) x (No. de unidades en cada puesto)) + (Tiempo medio por puesto x (cantidad de la orden - 1))

Para nuestro ejemplo, podría ser para una orden de producción de 1.200 unidades, y trabajando por el sistema de pieza a pieza, ó sea, una unidad a la vez por puesto de trabajo.

Llamando “D” a la duración del recorrido total que deseamos saber, tendríamos:

D = (0.57 x 26 x 1) + (0.57 x (1.200 - 1)) = 698.25 minutos

7.3.-Cuando la sucesión del trabajo es por paquetes, como por ejemplo podrían ser de 20 unidades cada uno, “D” es igual a:

D = ((Tiempo medio por puesto) x (Puestos en el recorrido) x (No. de unidades por puesto)) + ((Tiempo medio por puesto) x (Cantidad de la orden - cantidad por paquete))

Siguiendo con nuestro ejemplo, tendremos el siguiente resultado:

D = (0.57 x 26 x 20) + (0.57 x (1.200 - 20)) = 969 minutos

Para comprender más el propósito de conocer los tiempos de recorrido, tenemos el siguiente ejemplo:

-Tenemos una prenda la cual tiene un tiempo por unidad de 45 minutos (se trata en éste caso de un pantalón de vestir)-La actividad media del grupo es del 90 % (bastante aceptable).-El número de unidades a producir es de 2.500 prendas.-El número de operarios es de 32, de los cuales 5 puestos están sincronizados, con lo que el tiempo de recorrido queda acortado. -El sistema de trabajo, debido a que el tiempo de operaciones relativamente grande, nos obliga a llevar un sistema de paquetes, de modo que en cada puesto de trabajo haya 3 paquetes y en cada paquete 10 unidades.-Deseamos conocer el tiempo de recorrido “D” en minutos y en días.

Cálculo:

-El Tiempo medio del grupo es de: (45 x 100)/90 = 50.00 minutos

-El Tiempo medio por puesto es de: 50.00/27 = 1.85 minutos

-El número de piezas por puesto es de: 3 x 10 = 30 piezas/puesto

-El número de puestos en el recorrido para efectos de cálculo es de: 32 - 5 = 27

Luego el tiempo total de recorrido es de:

Del primer paquete:

D = 1.85 x 27 x 30 = 1.498,50 minutos D = 1.498,50 / 450 = 3.33 días

De la producción total

D = (1.85 x 27 x 30) + (1.85 x (2.500 - 30)) = 6.068 minutos D = 6.068/450 = 13.50 días

8.-Cálculo de las máquinas necesarias

En éste apartado, clasificaremos las máquinas por grupos ó por tipo de puntadas, incluyendo para el cálculo de máquinas de pespunte normal, tanto las de arrastre simple (por dientes) como las de doble y triple arrastre, aunque en realidad lo correcto sería calcularlas por separado.

Las diferentes clases de máquinas necesarias a calcular son las siguientes:

-Máquinas de puntada norma (arrastre simple, doble, y triple)-Máquinas fileteadoras (con puntada de seguridad)-Máquinas botonadoras-Prefijadoras-Fusionadora-Conformadoras de cuellos-Recortadora/volteadora de puntas-Conformadoras de puños-Conformadoras de bolsillos-Marcadoras de piquetes de cuellos-Conos-Mesas de planchado y sus planchas-Dobladoras-Embolsadoras

Por lo tanto, el número de máquinas necesarias nos vendrá dado dividiendo la suma de todos los tiempos de proceso (17.10 minutos) por el tiempo medio por puesto (0.57 minutos), ó sea:

Número total de máquinas ó puestos de trabajo = 17.10 / 0.57 = 30

Ejemplo práctico de cálculo del número de puestos de trabajo necesarios para una determinada producción

Para finalizar con éste capítulo, procederemos a calcular el número de puestos de trabajo que necesitaremos para una producción determinada, en primer lugar recordemos que tenemos que conocer:

-Cantidad a producir por día-Tiempo por prenda-Actividad media del grupo-Minutos de trabajo diario (neto)-Porcentaje de tiempos improductivos

En éste ejemplo tenemos los siguientes datos:

Cantidad = 900 unidadesTiempo por prenda = 27.40 minutosActividad media del grupo = 80 %Minutos de trabajo día (neto) = 450 minutosPorcentaje de tiempos improductivos = 10 %

Con éstos datos nos encontramos en condiciones de calcular el número total de puestos de trabajo necesarios para producir la cantidad requerida al día.

Tiempo medio del grupo = 27.40 / .80 = 34.25 minutosMinutos necesarios = 900 x 34.25 = 30.825 minutosMinutos disponibles = 450 x .90 = 405 minutosNo. de puestos necesarios = 30.825 / 405 = 76 puestos de trabajo

El cálculo para conocer el número de puestos de trabajo por tipo de máquina, se realiza de igual forma, lo único que variará será el tiempo prenda, que tendremos que tomar el tiempo total requerido por tipo de máquina. El otro punto que también nos varia es la actividad media del grupo, que en éste caso tomaremos la actividad media de las operarias que integran el nuevo grupo ó sub-grupo.

Objetivo de un balanceo de líneas de producción

El Balanceo de Líneas de producción constituye una de las herramientas más importante para los departamentos de Producción e Ingeniería, pues de un buen balance depende que se consiga el máximo aprovechamiento de los recursos tanto humanos como de maquinaria y demás elementos productivos, y que se logre ó no los objetivos previstos.

1.-Objetivo

Los objetivos que pretende un Balanceo de Líneas lo podemos resumir en los siguientes puntos:

-Alcanzar la producción planeada.-Mantener la eficiencia de cada una de las operarias, ya que las personas tienden a ajustar su ritmo a la cantidad de trabajo que tienen.-Disminuir los tiempos de espera.-Mantener a las operarias más tiempo haciendo su operación.-Evitar los cuellos de botella.Reducir las horas extras.

En definitiva, mejorar la productividad del taller reduciendo de ésta forma los costos de fabricación.

2.-Parámetros a tener en cuenta en un balanceo de línea

Para la correcta realización de un Balanceo de línea de producción se requiere de una serie de datos importantes con los cuales poder trabajar, éstos parámetros son los siguientes:

-Modelo ó modelos que se tienen que fabricar.-Cantidad a fabricar de cada uno de los modelos.-Conocer el número de operarias disponibles.-Polivalencia de las operarias y grado de conocimiento de cada una de las operaciones.-Porcentaje de absentismo de la planta, el cual nos permitirá prever el número de personas adicionales para contrarrestar la falta de personal.-Actividad media de la planta, sección, operarias. Lo que nos permitirá obtener con mayor precisión las producciones necesarias para lograr nuestros objetivos.-El grado de marcha ó de aprovechamiento de las horas contratadas, que nos ayudará a prever las posibles incidencias que se nos puedan presentar a lo largo de la jornada de trabajo.

-Conocer el inventario de maquinaria existente, así como de los accesorios disponibles en la empresa, ó en el mercado.

3.-Posibles causas que originan desequilibrios en un balanceo

Las posibles causas que pueden originar un desequilibrio, ó un resultado imprevisto en un balanceo de línea podrían ser entre otros los siguientes:

-Avería de máquinas.-Absentismo.-Tamaño de los paquetes.-Mala calidad de corte.-Excesivos defectos originados por algunas operarias.-Grandes desequilibrios entre actividades de las operarias.-Mala planificación de la capacidad de las operaciones, sección, ó planta (no se tuvo en cuenta la mezcla ó porcentaje de modelos y/ó tejidos: cuadros, rayas, lisos, etc. a fabricar).-Entrada a la línea de nuevos modelos sin las suficientes especificaciones técnicas de fabricación.

4.-Condiciones que se deben cumplir al hacer un balanceo de línea

El conseguir que un balanceo de línea de fabricación de como resultado el 100 % de lo calculado es casi imposible, ya que a pesar de haber tenido en cuenta todas las posibles variables que pudieran aparecer y por ende desviarlo, siempre existen éstas. Lo que tenemos que hacer entonces, es procurar controlarlas durante el proceso de fabricación cuando aparezcan y procurar que el efecto negativo sea el mínimo posible. Sin embargo hay algunas condiciones básicas que se deben hacer cumplir entre las cuales se encuentran:

-Mantener el ritmo en cada puesto de trabajo.-Mantener el porcentaje de absentismo aceptado.-Si hay que agrupar fases, hacer que éstas sean sucesivas en el orden lógico de trabajo.-Que los desplazamientos ó recorridos de las prendas sean los más cortos posibles.

5.-Cálculos necesarios para la realización de un balanceo de línea de fabricación

Con la aplicación de la siguiente igualdad:

Tc x Po = Np x McEn donde:

Tc = Tiempo concedidoPo = Producción a obtenerNp = Número de personal necesarioMc = Minutos contratado/jornada

podemos calcular:

Número de personas necesariasNúmero de máquinas necesarias (total ó por especialidad)Número de prendas ú operaciones a producir

5.1.-Número de personal teórico:

Partiendo de la igualdad anterior y despejando (Np) obtenemos el número de peronal teórico necesario:

Np = (Tc x Po)/Mc

5.2.-Número de máquinas necesarias:

La fórmula a utilizar es la misma que para el número de personal teórico, la única diferencia es que (Mc) equivale en éste caso al tiempo en que permanece ocupada la máquina:

Nm = (Tc x Po)/Mc5.3.-Producción a obtener:

El número de unidades a obtener durante un período de tiempo dado se obtiene mediante la siguiente fórmula:

Po = (Np x Mc)/Tc

6.-Rítmo ó carga de trabajo

El ritmo ó carga de trabajo nos indica la cantidad de minutos que deberán tener cada puesto de trabajo para conseguir una mejor y más justa repartición del trabajo. La fórmula empleada es la siguiente:

Carga = Minutos prenda/Número de personas

Cg = Mp/Np

Ejemplo práctico de un balanceo de línea

Para efectuar cualquier estudio de balanceo e implantación de una cadena ó grupo de trabajo, partiremos siempre de la lista de fases correspondientes al modelo ó modelos que deseemos fabricar. Para nuestro ejemplo utilizaremos la siguiente lista de fases:

No. Descripción de la fase Tipo de máquina T.C.01 Plana 1 aguja 0.8502 Trabajo manual 0.5503 Plana 1 aguja 0.5504 Cadeneta 1.3005 Plana 1 aguja 0.3006 Plana 2 agujas 0.6007 Fileteadora 0.3008 Plana 1 aguja 1.2509 Plana 1 aguja 0.6010 Trabajo manual 2.65

Total 8.95

1.-Cálculos:

A partir de la lista de fases anterior, efectuaremos los cálculos de producción, personal, y maquinaria necesaria para una producción determinada.

Su pongamos que queremos efectuar la fabricación de 500 prendas por jornada de trabajo de 450 minuto (480 - 30 minutos de descanso otorgado por la empresa).

1.1.-Número de personal teórico:

Np = (8.95 x 500)/450 = 9.95 = 10 operarias

1.2.-Número de máquinas necesarias:

Tipo de máquina Tiempos Cálculos Operarias teóricas MáquinasPlana 1 aguja 3.55 (3.55 x 500)/450 3.95 4Cadeneta 1.30 (1.30 x 500)/450 1.45 2Fileteadora 0.30 (0.30 x 500)/450 0.33 1Plana 2 agujas 0.60 (0.60 x 500)/450 0.67 1Trabajo manual 3.20 (3.20 x 500)/450 3.56 0

Total 8.95 Totales 9.96 = 10 8

1.3.-El ritmo ó carga será igual a:

Cg = 8.95/10 = 0.895 minutos

equivalente a una producción horaria de:

Ph = 60/0.895 = 78 unidades/hora

1.4.-Balanceo:

Seguidamente a los cálculos anteriores, se procederá a efectuar el Balanceo de la línea de fabricación, es decir, dar a las 10 operarias (ó puestos de trabajo) una carga ó ritmo de trabajo lo más próximo a 0.895 minutos, y que además sea lo más homogéneo posible en cada puesto.

Para el cálculo de la cantidad de prendas por hora que se deberá realizar en cada puesto de trabajo, y para cada una de las operaciones, se aplicará la siguiente fórmula:

Ph = (Cp x 60)/(Tc x Ct)

en donde:Ph = Producción por horaCp = Carga parcial60 = Una hora en minutosTc = Tiempo concedidoCt = Carga total

y para calcular la saturación por puesto de trabajo, utilizaremos la fórmula siguiente:

Sa = Ct/Cg

en donde:Sa = Saturación

Ct = Carga totalCg = Carga de trabajo

A continuación se adjunta un formato utilizado para los cálculos del balanceo de líneas y asignación de cargas de trabajo, en el cual se realizará un ejemplo práctico de balanceo.

Cálculo de la capacidad de servicio (atención al puesto de trabajo)

El Servicio (atención al puesto de trabajo) es responsabilidad asignada al repartidor de trabajo ó auxiliar del supervisor de planta.

La relación repartidor-operarios está en relación directa al grado de variación de los estilos a procesar, ó dicho de otra manera, a la cantidad de información y atención requerida de cada puesto de trabajo, ó sea, a mayor grado de dificultad de fabricación, mayor tiempo de atención a cada puesto de trabajo. Por lo tanto, el factor a considerar para el cálculo de ésta relación, es el tiempo de servicio a los puestos de trabajo, y la frecuencia del mismo, con el fin de eliminar las esperas que representen tiempos improductivos.

Resumiendo, para la determinación de la relación repartidor-operarios, los factores a considerar son los siguientes:

-Objetivo de producción.-Sistemas y controles de producción.-Variación relativa de estilos y operaciones en función al tiempo.-Capacidad de producción de la planta-Capacidad de producción de cada tipo de máquina.-Capacidad de producción de cada operario.-Capacidad suplementaria disponible (refuerzos para balanceo por operarias volantes).Cálculo del tiempo de servicio.

Considerándolos para cada caso en particular, se podrá establecer la relación correcta, En general, el factor de decisión es el costo de la organización, sistemas y personal responsables, en relación a los resultados obtenidos.

Como ejemplo práctico, tenemos los siguientes datos:

1.-Una línea de producción compuesta por 30 puestos de trabajo.

2.-El tiempo medio de la operación de paquetes integrados por 25 unidades, es de 40°° de minuto, por consiguiente, el tiempo total por paquete es de:

25 x .40 = 10 minutos

3.-La duración de la jornada de trabajo es de 450 minutos, por lo tanto, se procesarán en la línea:

Np = (450 x 30)/10 = 1350 paquetes (los cuales será necesario transportar)

4.-El tiempo de servicio para repartir trabajo, (registro y transporte de paquetes) es de 60°° de minuto.

5.-La capacidad de servicio de un repartidor de trabajo es de:

Cp = 450/.60 = 750 paquetes

6.-Aplicando la fórmula de Wright de Interferencia entre máquinas, tenemos:

I x p q q p q

50 1 2 1100

2( ( ) ) ) ( ( ) )

6.1.-Considerando 2 repartidores:

I x

50 1 1500 1350 2700 1 1500 1350100

2( ) ) ( )

I x

50 159 69 151

1004 345. . %

Esto nos indica que la espera por paquete es de:

E = (0.60 x 4.345)/2 = 1.304 minutos

y la espera correspondiente a los 1350 paquetes será de.

Et = 1350 x 1.304 = 1759.73 minutos

que equivalen a:

1759.73/450 = 3.90 = 4 operarios.

6.2.-Considerando 4 repartidores, tenemos:

I x 50 1 3000 1350 2700 1 3000 1350

100

2( ) ) ( )

I x

50 1651 82 1651 00

1000 41. . . %

En éste caso, nos indica que la espera por paquete es de:

E = (0.60 x 0.41)/4 = 0.0615 minutos

y la espera correspondiente a los 1350 paquetes será de.

Et = 1350 x 0.0615 = 83.025 minutos

que equivalen a:

83.025/450 = 0.185 operarios.

Si ahora comparamos los costos de operarios contra los de los repartidores, el resultado nos servirá para poder tomar la decisión, si perder tiempo por puesto ó contratar más repartidores.

-Costo de operarios:

1er. caso: 150.000 x 3.900 = $585.0002o. caso: 150.000 x 0.185 = $ 27.750

-Costo de repartidores:

1er. caso: 125.000 x 2 = $250.0002o. caso: 125.000 x 4 = $500.000

En el 1er. caso, al disponer de sólo dos repartidores, se pierde por espera de trabajo, la producción correspondiente a 3.90 operarios. Si se contara con cuatro repartidores, la pérdida se reduciría a la producción de tan sólo 0.185 operarios. La diferencia es el equivalente a la producción de 3.715 operarios, y el costo de la misma pagaría los salarios de los repartidores adicionales, y aún sobraría $85.000.

Supervisión

1.-El mando medio en el organigrama

El organigrama de una empresa de confecciones puede resultar ser muy sencillo y complejo a la vez, ya que, frecuentemente, se forma en función de las características de las personas existentes en la empresa. Lógicamente este último sistema pocas veces da un buen resultado, razón por la cual se expone a continuación de un organigrama lógico y más adecuado para la empresa de confección, en donde vemos que el supervisor o mando medio, tiene un papel preponderante. A continuación se incluye el organigrama citado.

2.-Comentario al organigrama

En este seminario no es motivo el estudio general de la empresa, sino que nos limitaremos exclusivamente a las funciones del supervisor o mando medio.

Vemos que el mando medio es realmente el enlace entre la dirección y los operarios, tanto de corte, costura, como en plancha, es decir, a efectos del operario de mano de obra directa, el supervisor es su jefe inmediato absoluto, lo que significa que el supervisor es quien domina prácticamente el 85 % del personal de la empresa, ni más ni menos. Si a ello añadimos que en una industria de confección normal el porcentaje de labor manual (preparación, alimentación, evacuación, etc.) representa el 70 % aproximadamente en los minutos consumidos, tendremos que el supervisor es el ente del organigrama con un mayor grado de responsabilidad.

Vemos que el gráfico es extremadamente explícito, ya que si lo evaluamos en cifras en base a una empresa de un total de 100 personas, tendremos aproximadamente el siguiente resultado:

Dirección 2 Dirección

OtrosAdministración 7 AdministraciónComercial 8 24 ComercialBodegas 3 BodegasDptos. Técnicos 4 Dptos. TécnicosÁrea Corte 8

Corte

Áreasde la EmpresaConfeccionistadominadasdirectamentepor losSupervisores

de los Costura 60 76Supervisores Plancha 8

LíneasdeConfección

PlanchaAcabadoEmpaque

3.-Funciones del supervisor o mando medio

Las funciones de supervisión corresponden al Supervisor de planta ó de sección, Las responsabilidades se refieren básicamente a:

-Personal -Planeación-Equipo -Control-Servicio

Estas funciones se pueden dividir en dos grandes grupos:

1.-Funciones en si2.-Responsabilidades a plazo de estas funciones

3.1.-Funciones en si

-Cuidar de que la calidad productiva sea la correcta-Vigilar el ausentismo de su sección, aplicando las medidas correctivas

-Comunicación directa o advertencia-Denuncia al superior o director

-Formar a las operarias para que conozcan al menos tres operaciones-Responsabilidad sobre las prendas en proceso de producción y los insumos requeridos

-Hilos, agujas, plantillas, etc.-Tiquetes, fichas de trabajo, controles, etc.

-Preparar la distribución correcta del personal disponible en los puestos de trabajo de su sección-Distribuir el trabajo a realizar en dichos puestos-Detectar, controlar, y corregir las incidencias y anomalías que se presenten en los puestos de trabajo (horas de paro no imputables a la operaria, deficiencia en la calidad de la materia en proceso, deficiencias operativas en las máquinas, etc.) Es imprescindible la anotación correcta de los paros, especificando la causa correcta que los provoca.-Formar a las operarias a su cargo en las distintas operaciones, así como en la adaptación a otras nuevas que pudieran aparecer como consecuencia de la creación de nuevos modelos, nuevos métodos, etc.-Controlar la calidad de trabajo de las operarias a su cargo-Corregir el equilibraje o fluidez de la producción en los puestos de trabajo de su sección-Cuidar el seguimiento correcto, por parte de la operaria, de los métodos de trabajo establecidos por la Oficina Técnica o la Dirección de Producción-Controlar las producciones realizadas en cada puesto-Informar a sus superiores de las dificultades de todo tipo producidas en su sección y pedir de ellos aclaraciones para la resolución de estas dificultades. Asimismo informar a las operarias a su cargo de las normas de tipo general o particular que dicta la Dirección.

3.2.-Responsabilidades a plazo

Estas responsabilidades se dividen en dos grupos:

-Responsabilidades semanales-Responsabilidades diarias

3.2.1.-Responsabilidades semanales

-Entregar a la Oficina de Control, las fichas de trabajo con todos los datos de producciones, horas presencia, paros, etc., correctamente anotadas, así como las observaciones y aclaraciones que fueran necesarias.-Preparar y distribuir las fichas de trabajo a cada una de la operarias de su sección al comienzo de cada período.-Informar de los planes generales de producción y planeación.-Leer información especializada-Seguir la planificación de su sección-Reunirse con frecuencia con sus operarias-Detenerse de vez en cuando, a pensar con calma lo que se está haciendo-Intercambiar información con sus superiores-Dialogar con el taller mecánico sobre implementos de ayudas, folders, transportes, metodología, hilos, agujas, etc.

3.2.2.-Diariamente

-Realizar el control de la producción cada dos horas-Equilibrar constantemente los puestos de trabajo, teniendo en cuenta los aspectos de:

-Maquinaria disponible-Operaciones que conoce cada operaria-Operarias disponibles-Espacio disponible

-Proceder al principio del turno a la colocación y distribución correcta del personal disponible en los puestos de trabajo.-Dar entrada en la línea a las órdenes de trabajo en el orden previsto en la planeación

-Anotar los paros no imputables a las operarias en las Fichas de Trabajo, indicando en las casillas correspondientes la hora de comienzo del paro, la hora de terminación y el motivo del mismo.-Muestrear la calidad del trabajo realizado en cada uno de los puestos a su cargo-En caso de desequilibrio en la fluidez de la producción en los distintos puestos de trabajo, disponer los cambios de operarias, ampliaciones temporales de puestos y operarias o pedir la opinión del Jefe de Producción para corregir el desequilibrio.-Vigilar la anotación correcta de la producción por parte de las operarias sobre la Ficha de Trabajo.

Siendo las funciones las de control, evaluación, y balanceo de los elementos mencionados con el objeto de obtener la óptima producción, en realidad su función es la de supervisar el funcionamiento de los sistemas y, en base a la información derivada de los controles, ajustar los programas a las condiciones reales que se presenten durante la jornada de trabajo.

Para el cálculo de la carga de trabajo, es imprescindible conocer los sistemas y controles específicos de la fábrica, de los que es responsable el supervisor, así como estudiar qué tiempo toman y asimismo el correspondiente al análisis de la información suministrada y la toma de medidas correctivas (ó ajuste) que se requieran.

La cantidad de puestos de trabajo y la frecuencia del cambio de modelos en proceso, incidirá en la carga de trabajo del supervisor. Es indudable que si el programa es único y permanente, las medidas de ajuste estarán en cierta forma estandarizadas, y serán automáticas. En caso contrario, tendrán que ser el resultado de un análisis que requerirá una mayor información y más tiempo. Considerando los requerimientos básicos de supervisión de una planta de fabricación de un producto estándar, la relación Supervisor-operarios, se incrementará con el grado de variación de los estilos a procesar.

LO QUE EL SUPERVISOR DEBE SABER Y HACER (en 15 puntos)

1.-DEBE TENER MUY PRESENTE QUE ES EL DIRECTOR PARA SUS OPERARIAS

2.-DEBE TENER PRESENTE QUE LA CALIDAD DEPENDE DE EL EN GRAN MEDIDA

3.-DEBE TENER PRESENTE QUE LA COMPETITIVIDAD TAMBIEN

4.-DEBE SABER QUE EL CONTROL BI-HORARIO ES FUNDAMENTAL

5.-DEBE SABER QUE LAS BUENAS RELACIONES HUMANAS SON IMPRESCINDIBLES

6.-DEBE VIGILAR Y CONTROLAR EL AUSENTISMO

7.-DEBE SABER SEPARAR LA AMISTAD Y EL TRABAJO

8.-DEBE SABER FORMAR Y RECICLAR OPERARIAS

9.-DEBE CONOCER SU POSICION DENTRO DEL ORGANIGRAMA

10.-DEBE CONOCER EL MAXIMO DE ASPECTOS DE SU EMPRESA

11.-DEBE INFUNDIR ANIMO Y MORAL A SU PERSONAL

12.-DEBE TENER BUENAS NOCIONES DE CRONOMETRAJE Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

13.-DEBE SABER “DEMOSTRAR” COMO SE HACE

14.-DEBE INFORMAR PUNTUALMENTE A SUS JEFES

15.-DEBE SABER TOMAR DECISIONES

4.-Distribución del tiempo del Supervisor o Mando medio

A continuación se indican de forma sugerida la manera en que debe repartir el tiempo el Supervisor durante una semana de 48 horas de trabajo.

Descripción FunciónTiempo

invertidosemanal

(48 Horas)% %

Tipo básicode trabajo

y ubicaciónFunción específica

No. de horasparciales

No.de horastotales

Parcial Total

A solas sinser molestado

Pensar 2

12

4.20 %

25 %Leer información 3 6.25 %Trabajos burocráticos 3 6.25 %Planificación 4 8.35 %

En otros dptos.y Dirección

Información con sus jefes 3

6

6.25 %

12.5 %Intercambio informacióncon otros supervisores 2 4.20 %Reuniones con operarios 1 2.00 %

Trabajo en lasala de costura

Funciones varias en planta(Control, disciplina, etc.) 9

30

18.75 %

62.5 %Control de Calidad 6 12.50 %Control bi-horario 6 12.50 %Formación de operariasy polivalentes 6 12.50 %Alimentación del taller 3 6.25 %

Muestrarios e imprevistos Utilizar tiempo extra

Distribución del tiempo del supervisor en la semana

Función básicaDedicaciónnecesaria

Trabajosen

Privado

25.00 %

Coordinacióncon otros

Departamentos12.50 %

FuncionesEspecíficas

en laSala decostura

62.50 %

5.-Recomendaciones para unas buenas relaciones humanas

Se han recopilado una serie de “consejos” que son fundamentales para unas buenas relaciones mando medio-operarias.

5.1.-Sea amable-Sonría: Los actos hablan en voz más alta que las palabras y una sonrisa puede expresar: “siento simpatía por ud.”, “Me agrada relacionarme con Ud.”, “Me alegro tanto de verte”. Claro que a nadie se le engaña con una sonrisa que no sea sincera. Al decir sonría, se refiere a una sonrisa verdadera, que venga de adentro de nosotros.

-Llámele por su nombre: Hay que recordar que a toda persona le gusta ser llamada por su nombre, y que el uso del mismo crea una corriente de simpatía que no se le encuentra con el nombre de “operario”, “cortador”, etc.

-Comience en forma amistosa: Si a una persona se le dicen “cuatro verdades” de una forma airada, responderá en la misma forma y el final no será precisamente un acuerdo. Quizás el mejor modo de arreglar un desacuerdo sea comprobar primero cuales son los puntos de acuerdo. Después investigar en qué reside el desacuerdo.

5.2.-Sea compresivo

-No critique destructivamente: La crítica cruda y destructiva, por lo general, sólo da lugar a resentimientos. Será difícil corregir a nadie sus defectos presentándolos descarnadamente. A nadie le gusta, y por lo tanto, va en detrimento de las relaciones humanas.Una crítica constructiva deberá comenzar de forma amistosa. No hay que olvidar que nadie está libre de defectos.

-No discuta: Existe una buena forma para conseguir buen resultado en una discusión: evitarla. Cuando termina la discusión, sucede generalmente que cada uno está más

aferrado a su opinión. Si se gana la discusión quizá se haya lastimado el orgullos ajeno. Es preferible razonar.

-Trate de ver las cosas desde el punto de vista ajeno: Para comprender a las personas será ventajoso intentar imaginar cómo procederíamos y cómo obraríamos estando en el caso y las circunstancias de la otra persona. Si se sabe por qué actúa una persona de cierta forma, se tiene mucho ganado para entenderse con ella.

5.3.-Interésele

-Háblele de lo que le interese a él: No conviene olvidar, si se desea que se interesen por nuestras cosas, que hay que empezar por demostrar interés por el prójimo.

-Anímele a hablar de ello: Es preciso saber escuchar alentándole a que hable de ello. La mayoría de las veces las personas no desean obtener aprobación ni un consejo; sólo desean tener un buen oyente para desahogarse.

-Dígale lo que se espera de él: Explíquele claramente en qué consiste la colaboración que se le pide. Apunte las ventajas que puede reportarle y las molestias, inconvenientes o dificultades, como un incentivo a sus intereses.

-Indíquele el modo de perfeccionarse: Si ve algo que no marcha bien o que como consecuencia de un estudio del método, éste puede mejorarse, inicie la explicación con:

-¿Quiere que probemos si de esta forma marcha mejor?-Le ruego me ayude a solucionar los inconvenientes que se pueden ir presentando todavía.

5.4.-Recurra al amor propio

-Demuestre respeto y simpatía por las opiniones, ideas, deseos de los demás: Las personas se sienten agraviadas en su amor propio sis sus ideas, opiniones o deseos, son despreciados o atacados abiertamente.

-Elogie las buenas cualidades: A las personas les agrada que se les reconozcan sus méritos. Descubra cuales son y elógialos con sinceridad. Pero huyendo de la adulación. El elogio sale del corazón, la adulación sólo de los labios y los resultados son contrapuestos.

-Prevéngale de los cambios que le afecten: A nadie le agradan los cambios. Todos necesitan acostumbrarse a la idea de que va a ocurrir determinado cambio. Entonces las reacciones son menos acentuadas. Incluso se aceptan con más facilidad si se indican los motivos que obligan a efectuar el cambio.

-Persuádale a que acepte los cambios: Hay que ayudar a que comprendan los cambios, para que comprendiéndolos pueda aceptarlos. No se debe recurrir al “porque sí”.

-Trate a los hombres según su personalidad: No hay que olvidar, por último, que todas estas bases no deben aplicarse de una manera fría y sistemática, sino que hay que tener siempre presente que no todas se han de aplicar a todas las personas en todo momento y circunstancia.

6.-Aspectos técnicos a conocer por el supervisor

Existen algunos aspectos muy importantes que el supervisor debe conocer, estos de forma resumida se indican a continuación:

6.1.-Breve síntesis de mejora de métodos (Principios de economía de movimientos)

-Realizar movimientos de tipo más sencillo:DedosDedos y manosDedos, manos y antebrazosDedos, manos, antebrazos y brazosDedos, manos, antebrazos, brazos y dorso

-Emplear en lo posible el área normal de trabajo-Realizar los movimientos más cortos posibles

EstanteríasExtensionesDistribuidoresToboganes

-Emplear el mismo plano de trabajo-Realizar movimientos simultáneos simétricos y opuestos-Tener en cuenta que los movimientos más eficaces son los naturales en línea curva-Emplear la fuerza de gravedad en lo posible-Empleo del campo de visión (evitar hacer girar la cabeza)-Fijar el lugar exacto para cada componente en el puesto de trabajo

A continuación se incluyen las figuras 6 y 7 correspondientes a:

-Superficies máxima y normal de trabajo en:

A.-Plano horizontalB.-Plano vertical

José Luis Blanco PonsTecnólogo IndustrialEmail: tecnologo1945@hotmail.com