GESTION DE MANTENIMIENTO: ENSAYO

Organización y Gestión Integral de Mantenimiento

Capítulo 4: Gestión de Mantenimiento Correctivo

Un departamento de mantenimiento puede tener una distribución entre mantenimiento correctivo muy variable, ya que este va desde el 0% hasta el 100%, dependiendo de la empresa y su rubro, pero en promedio, alrededor del 70% del tiempo empleado en mantenimiento de la empresa, es del tipo correctivo, por lo cual es sumamente necesario tener una alta capacidad de respuesta y un tiempo medio de reparación bajo, así como tener la seguridad que las intervenciones darán un buen plazo de fiabilidad, incrementando el tiempo medio entre fallos; ambos minimizando la cantidad de recursos utilizados para realizarse.

Es posible reducir este tiempo si se desarrollan sistemas que permitan detectar fallos en su fase inicial, como inspecciones rutinarias diarias, comprobación de parámetros de funcionamiento, y formación adecuada del personal de producción. El tiempo que transcurre entre la detección del problema y localización del equipo de mantenimiento. Este periodo se ve muy afectado por los sistemas de información y de comunicación con el personal de mantenimiento y con sus responsables. Una buena organización de mantenimiento hará que este tiempo sea muy corto, el tiempo que transcurre desde la comunicación de la avería hasta el inicio de la reparación, trámites burocráticos necesarios para poder intervenir (parada de los equipos,

solicitud de órdenes de trabajo, obtención del Permiso de Trabajo, aislamiento del equipo, etc.) y el traslado del personal desde donde se encuentre hasta el lugar donde se ha producido el incidente. El tiempo necesario para que el operario de mantenimiento determine qué está ocurriendo en el equipo y cómo solucionarlo. Este tiempo se ve afectado por varios factores: formación y experiencia del personal, y por la calidad de la documentación técnica disponible. Una vez de- terminado qué hay que hacer, el personal encargado de la reparación puede necesitar un tiempo para situar en el lugar de intervención los medios que necesite. El tiempo que transcurre hasta la llegada del material que se necesita para realizar la intervención. Incluye el tiempo necesario para localizar el repuesto en el almacén. El tiempo necesario para solucionar el problema surgido, de manera que el equipo quede en disposición para producir. Se ve muy afectado por el alcance del problema y por los conocimientos y habilidad del personal encargado de su resolución. El tiempo necesario para comprobar que el equipo ha quedado adecuadamente reparado. El tiempo empleado en realizar pruebas funcionales suele ser una buena inversión: si un equipo no entra en servicio hasta que no se ha comprobado que alcanza todas sus especificaciones, el número de órdenes de trabajo disminuye. El tiempo que transcurre entre la solución completa de la avería y la puesta en servicio del equipo. Está afectado por la rapidez y agilidad de las comunicaciones. Para optimizarlo, igual que en el punto 2, es necesario disponer de sistemas de comunicación eficaces y de sistemas burocráticos ágiles que no supongan un obstáculo a la puesta en marcha de los equipos. Finalmente se desarrolla el sistema documental de mantenimiento debe recoger al menos los incidentes más importantes de la planta, con un análisis en el que se detallen los síntomas, la causa, la solución y las medidas preventivas adoptadas.

Muy pocas empresas recogen y analizan los tiempos transcurridos en cada una de estas fases, por la complicación que supone diferenciar cada uno de estos tiempos. Aunque realizar estas tomas de tiempos en todas las intervenciones correctivas puede ser tedioso y poco rentable (tendría un coste eco- nómico elevado, que no estaría justificado con los ahorros que se pueden obtener con su estudio), es importante realizar muestreos ocasionales para conocer cómo se distribuye el tiempo de no-disponibilidad de los equipos productivos. Las conclusiones pueden ser muy valiosas para decidir qué acciones de bajo coste pueden tomarse para reducir el tiempo medio de reparación de los equipos.

Uno de los problemas a plantearse a la hora de gestionar adecuadamente las órdenes de trabajo correctivas es asignar prioridades a las diferentes órdenes que se generan. Las plantillas de mantenimiento son cada vez más reducidas, buscando un lógico ahorro en costes. Por ello, no es posible tener personal esperando en el taller de mantenimiento a que llegue una orden de trabajo para intervenir. Cuando se produce una avería, el personal general- mente está trabajando en otras, y tiene una cierta carga de trabajo acumulada. Se hace pues necesario crear un sistema que permita identificar qué averías son más urgentes y deben ser atendidas de forma prioritaria. Los niveles de prioridad pueden ser muchos y muy variados, pero en casi todas las empresas que poseen un sistema de asignación de prioridades se establecen al menos estos tres niveles: Averías urgentes, que son aquellas que deben resolverse inmediatamente, sin esperas, pues causan un grave perjuicio a las empresas; Averías importantes, que aunque causan un trastorno al normal funcionamiento de la planta pueden esperar a que todas las averías urgentes estén resueltas; y las averías cuya solución puede programarse, que puede que sea conveniente esperar a una parada del equipo o, simplemente, que el tras- torno que causan es pequeño, y es más interesante acumular otras órdenes sobre el mismo equipo.

El sistema de asignación de prioridades debe ser diseñado al establecer los niveles, pero al menos debería tener en cuenta los siguientes puntos: una avería que afecte a la seguridad de las personas y/o al medio ambiente debe ser considerada urgente. Así, si se detecta que una seta de emergencia ha dejado de funcionar, o el soporte de un elemento que puede caer ofrece dudas sobre su resistencia, su prioridad debería ser máxima; Las averías que suponen la parada de equipos críticos por producción deben ser consideradas urgentes. En aquellos equipos que sean cuellos de botella o de los que dependa la cantidad producida total, una parada debe ser atendida de forma preferente; equipos críticos por producción en los que se detecte un problema cuya resolución implique la parada del equipo, pero que puedan seguir funcionando correctamente, la reparación del problema debe esperar a una parada del equipo por otra razón; equipos redundantes, en caso de sufrir una avería el equipo duplicado, se pasa a una situación de criticidad temporal del equipo que presta servicio. Es el caso de las bombas de alimentación de una caldera. Normalmente, estas bombas están duplicadas, manteniéndose una de ellas en servicio y la otra parada por si se produce un fallo de la bomba en servicio. En estos casos, la bomba que queda en funcionamiento pasa a ser crítica. La reparación de la bomba averiada no tiene la máxima criticidad, pero debe ser reparada en cuanto se acabe con las averías urgentes.

En averías evidentes, este tiempo pasa desapercibido, es despreciable frente al tiempo total. Pero en muchas ocasiones el tiempo necesario para saber qué ocurre puede ser significativo: En caso de instalaciones nuevas, poco conocidas. En caso de emplear personal distinto del habitual. En caso de averías poco evidentes (caso, por ejemplo, de averías que tienen que ver con la instrumentación).

El personal, con el paso del tiempo, va aprendiendo de su propia experiencia, siendo una realidad que el diagnóstico de una avería suele hacerlo más rápidamente el personal que más tiempo lleva en la planta. Si la experiencia

acumulada por el personal de mantenimiento se almacena en sus cabezas, nos exponemos a algunos peligros: Rotación del personal. El personal cambia de empresas, de puestos, etc., y con él, puede marcharse la experiencia acumulada en la resolución de averías, Periodos de vacaciones y bajas.

Si la experiencia se almacena exclusivamente en las mentes del personal, ante una baja, un descanso o unas vacaciones podemos quedarnos sin esa experiencia necesaria. Olvidos. La mente es un soporte frágil, y un operario puede no acordarse con exactitud de cómo resolvió un problema determinado. Incorporación de personal: el personal de nueva incorporación deberá formarse al lado de los operarios que más tiempo llevan en la planta. Esta práctica tan extendida no es a menudo la más recomendable. Un buen operario no tiene por qué ser un buen profesor. Si, por otro lado, debemos esperar a que a un operario le ocurran todas las averías posibles para tenerlo perfectamente operativo, transcurrirán años hasta llegar al máximo de su rendimiento

Los fallos más importantes de una planta deben ser analizados, para tratar de buscar medidas preventivas que eviten los fallos en el futuro. No obstante, y como decíamos al inicio de este capítulo, un buen sistema de mantenimiento debe contemplar la resolución rápida de averías, y uno de los medios para lograrlo es poder identificar rápidamente el fallo y aportar una solución.

En cuanto a los fallos, un equipo o una instalación falla, lo hace generalmente por uno de estos cuatro motivos: Por un fallo en el material, error humano del personal de operación, error humano del personal de mantenimiento, condiciones externas anómalas. En ocasiones, confluyen en una avería más de una de estas causas, lo que complica en cierto modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado de- terminar cuál fue la causa principal y cuáles tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la avería.

Decimos que se ha producido un fallo en el material cuando, trabajando en condiciones adecuadas, una determinada pieza queda imposibilitada para prestar su servicio. Un material puede fallar de múltiples formas: por desgaste, se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues cada vez que entran en servicio pierden una pequeña porción de material. Es el caso, por ejemplo, de los cojinetes antifricción. Por rotura, se produce cuando aplicamos fuerzas de compresión o de estiramiento a una pieza sobrepasando su límite elástico. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso, por ejemplo. Las roturas, a su vez, pueden ser dúctiles o frágiles, dependiendo de que exista o no deformación durante el proceso de rotura. Así, las cerámicas, en condiciones normales, presentan roturas frágiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras la rotura), mientras que el aluminio presenta una rotura dúctil, con importantes deformaciones en el proceso que nos impedirían recomponer la pieza rota por simple encaje de los restos; Por fatiga, en determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cíclicos de presión y/o estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constante, sino que cambia con el tiempo.

Estas fuerzas, además, están por debajo del límite elástico, por lo que en principio no tendrían por qué provocar roturas. Pero provocan el desarrollo de defectos del material, generalmente desde la superficie hacia el interior de la pieza, de forma teórica, es posible estimar la cantidad de ciclos que puede resistir una pieza antes de su rotura por fatiga, en función del tipo de material y de la amplitud de la tensión cíclica, aunque el margen de error es grande. Determinados fenómenos como la corrosión o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de fatiga del material.

Otra de las causas por las que una avería puede darse es por un error del personal de producción. Este error, a su vez, puede tener su origen en: error de interpretación de un indicador durante la operación normal del equipo, que hace al operador o conductor de la instalación tomar una decisión equivocada; actuación incorrecta ante un fallo de la máquina. Por ejemplo, introducir agua en una caldera caliente en la que se ha perdido en nivel visual de agua; al no conocerse qué cantidad de agua hay en su interior, es posible que esté vacía y caliente, por lo que al introducir agua en ella se producirá la vaporización instantánea, con el consiguiente aumento de presión, que puede provocar incluso la explosión de la caldera. Factores físicos del operador: este puede no encontrarse en perfectas condiciones para realizar su trabajo, por mareos, sueño, cansancio acumulado por jornada laboral extensa, enfermedad, etc. Factores psicológicos, como la desmotivación, los problemas externos al trabajo, etc., influyen enormemente en la proliferación de errores de operación. Falta de instrucciones sistemáticas claras, como procedimientos, instrucciones técnicas, etc., o deficiente implantación de éstas.

El personal de mantenimiento también comete errores que desembocan en una avería, una parada de producción, una disminución en el rendimiento de los equipos, etc. Estos errores pueden darse: durante inspecciones o revisiones normales, en forma, por ejemplo, de observaciones erróneas de los parámetros inspeccionados; durante las reparaciones, por fallo en el diagnóstico o en la reparación del fallo. Cuando las condiciones externas son diferentes a las condiciones en que se ha diseñado el equipo o instalación pueden sobrevenir fallos favorecidos por esas condiciones anormales. Es el caso de equipos que funcionan en condiciones de temperatura, humedad ambiental o suciedad diferentes de aquellas para las que fueron diseñados. También es el caso de equipos que funcionan con determinados suministros (electricidad, agua de refrigeración, agua de alimentación, aire comprimido) que no cumplen unas especificaciones determinadas, especificaciones en las que se ha basado el fabricante a la hora de diseñar sus equipos.

Finalmente, y para concluir, podemos afirmar que el análisis de fallos tiene como objetivo determinar las causas que provocan las averías (sobre todo las averías repetitivas y aquellas con un alto coste) para adoptar medidas preventivas que las eviten. Es importante destacar esa doble función del Análisis de Fallos: determinar las causas de una avería y proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas. La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los incidentes que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. Si cuando se rompe una pieza, simplemente nos dedicamos a cambiarla, sin más, probablemente no estemos actuando sobre la causa que produjo la avería, sino tan solo sobre el síntoma. Los analgésicos no actúan sobre las enfermedades, sino sobre sus síntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla, pero si queremos retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella.