Presentacin de PowerPoint

UNIVERSIDAD CATOLICA SANTA MARIAUna mquina puede hacer el trabajo de cincuenta hombres ordinarios. Ninguna mquina puede hacer el trabajo de un hombre extraordinario.

Elbert Hubbard.MG. PAL LAZO MANRIQUEGESTIN DE RECURSOS HUMANOSMODULO IPARADIGMAS PERSONALES Y ORGANIZACIONALESGESTIN DE RECURSOS HUMANOSQUE SON LOS PARADIGMAS?

EL MUNDO NO ES ESTTICO, TODO TIENDE A TRANSFORMARSE, A ESTE PROCESO ALGUNOS LO LLAMAN CAMBIO.CAMBIOREVOLUCINEVOLUCINGESTIN DE RECURSOS HUMANOSPARADIGMAS? SON ESTRUCTURAS MENTALES

SE CONVIERTEN EN POLTICAS

NORMAN NUESTRA VIDA

LOS CONSIDERAMOS COMO CIERTOS

SE EVIDENCIAN EN NUESTRAS ACTITUDES

CREAN RESISTENCIA A LOS CAMBIOS SER HUMANOVICTIMA DE LO HABITUAL

Estamos amarrados a la estaca?No seas como el elefante, puedes seguir adelante, si tan solo vez la grandeza de tus potencialidades y TOMAS LA DECISIN DE ACTUAR PARA EVOLUCIONAR.Cmo nace un paradigma ?5Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de bananas.

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Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.

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Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo golpeaban.

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Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de las bananas.

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Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le acomodaron tremenda paliza.

Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera, aunque nunca supo el por qu de tales golpizas.

10Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo.El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho, lo volvieron a golpear. El cuarto y, finalmente, el quinto de los veteranos fue sustituido.

11Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.

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Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentaban subir la escalera, con certeza la respuesta sera:No s, aqu las cosas siempre se han hecho as.

Te suena conocido?!

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LA GRAN PREGUNTA.. por qu seguimos golpeando y, por qu estamos haciendo las cosas de una manera, si tal vez las podemos hacer de otra.

14Solo hay dos cosas infinitas en el mundo:el universo y la estupidez Humana.

Albert Einstein

15GESTIN DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOSPARADIGMAS ORGANIZACIONALESGESTIN DE RECURSOS HUMANOSEL CAMBIO DE PARADIGMAS ORGANIZACIONALES INICIA CON:

LA SENSIBILIZACIN DEL PERSONAL

ADOPCIN DE PARADIGMAS DE FORMA RACIONAL

LIDERANDO Y NO DELEGANDO EL CAMBIO

APOYANDO SUS DIVERSAS FASES (PROCESO)

APOYANDO EL APOYO EMOCIONAL

VARIAR LAS FORMAS DE TRABAJO

ADOPTAR NUEVAS TECNOLOGAS

FORMACIN DE NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL

CONTRARESTAR LA PARLISIS PARADIGMTICAGESTIN DE RECURSOS HUMANOSEJEMPLOS DE PARADIGMAS ORGANIZACIONALESLA ESTRUCTURA PIRAMIDAL INTOCABLE:

SI LA ESTRATEGIA DENTRO DE LA ORGANIZACIN CAMBIA, ENTONCES EL ORGANIGRAMA DEBE CAMBIAR.

EL ORGANIGRAMA ES UN MEDIO NO ES UN FIN EN SI MISMO.

LA ESTRUCTURA SIGUE LA ESTRATEGIA.

LA ESTRATEGIA DEBE ADAPTARSE A LA ESTRUCTURA O LA ESTRUCTURA A LA ESTRATEGIA.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSLAS SERIES EN LOS PUESTOS: SE CREAN PUESTOS INNECESARIOS ATENTA CONTRA EL TRABAJO EN EQUIPO DESHUMANIZA LA GESTINGESTIN DE RECURSOS HUMANOSLOS JEFES NO ROTATIVOS, ENCLAVADOS EN SUS PUESTOS: VEN TODO NORMAL (PARADIGMA)

TENEMOS QUE DESACOSTUMBRARNOS DE LA COSTUMBRE

NO MANTIENEN LA CAPACIDAD INNOVADORA

PARALISIS PARADIGMTICA

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS"Hacer lo correcto es ms importante que hacer las cosas bien""Si quieres algo nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo""No hay nada tan intil como hacer con gran eficiencia algo que no debera haberse hecho en absoluto""Lo que se mide mejora""Los resultados se obtienen al explotar las oportunidades, no al resolver los problemas" "Gran parte de lo que llamamos gestin consiste en hacer que sea difcil para la gente trabajar""La gente que no se arriesga generalmente comete dos grandes errores por ao. Los que s toman riesgos generalmente cometen dos grandes errores por ao" "Gestin es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas" "La planificacin a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales" "Innovar es encontrar nuevos o mejores usos a los recursos de los que ya disponemos"10 frases de Peter DruckerGESTIN DE RECURSOS HUMANOSCaso prctico

Timbuk2GESTIN DE RECURSOS HUMANOSMODULO IISISTEMAS DE GERENCIAMIENTOGrandes verdades sobre el desarrollode sistemas de gerenciamiento.GESTIN DE RECURSOS HUMANOSNo establezca plazos muy audaces.

Plazo, es plazo !GESTIN DE RECURSOS HUMANOSNo toda presentacin ser un xito.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSLa estructura jerrquica tradicional, slo perjudica.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSPreste atencin a las seales del mercado.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSEscoja atributos significativos para su cliente.

Cul es el mo?GESTIN DE RECURSOS HUMANOSLo que sirve para un cliente, puede no servir para el prximo.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSBusque soluciones eficientes.

YA ME BAE.MM...FUISTE RPIDO.GESTIN DE RECURSOS HUMANOSSea innovador, aproveche las oportunidades.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSEscoja la herramienta ms adecuada para cada situacin.

Atrasado.Borracho.Perfume barato.GESTIN DE RECURSOS HUMANOSLa Previsin y la realizacin, no siempre salen como se ha planeado

Come on! It cant gowrong every time...Vamos, no podemos fallar en todas...!GESTIN DE RECURSOS HUMANOSDeben de considerar las dificultades de las Personas.

Pucha, Windows se colg de nuevo...Y qu estn esperando?Vayan a ayudarlo a dar Ctrl Alt Del! GESTIN DE RECURSOS HUMANOSAcostmbrese a trabajar bajo presin.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSCrea en usted mismo. Tngase confianza.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOSCaso prctico

BASFGESTIN DE RECURSOS HUMANOSMODULO IIIGESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOSUna gestin estratgica de talento humano se relaciona con las estrategias que la organizacin decide desarrollar: Planes Estratgicos Planes Tcticos Planes operativosGESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Personas como recursosPersonas como sociasEmpleados aislados en los cargosHorario establecido con rigidezPreocupacin por las normas y reglasSubordinacin al jefeFidelidad a la organizacinDependencia de la jefaturaAlineacin en relacin con la organizacinnfasis en la especializacinEjecutoras de tareasnfasis en las destrezas manualesMano de obra.Colaboradores agrupados en equiposMetas negociadas y compartidasPreocupacin por los resultadosAtencin y satisfaccin del clienteVinculacin a la misin y a la visinInterdependencia entre colegas y equipoParticipacin y compromisonfasis en la tica y la responsabilidadProveedores de actividadesnfasis en el conocimientoInteligencia y talento.

Personas: Recursos o socias de la organizacin?GESTIN DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOS ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA ADMNISTRACION MODERNA DE LOS RECURSOS HUMANOSLas personas como seres humanosLas personas activadores de los recursos organizacionalesLas personas como asociadas de la organizacinLas personas como talentos proveedores de competenciasGESTIN DE RECURSOS HUMANOSObjetivos de la Gestin Talento HumanoObjetivoGTHAyudan a la organizacin alcanzar sus objetivos

Proporcionan competitividad a la organizacin

Suministra empleados bien entrenados y motivados

Permite la auto actualizacin y satisfaccin de sus miembros

5. Mantiene calidad de vida laboral

6. Administra el cambio

7. Desarrolla comportamientos socialmente responsables.

8. Proporcionan a la organizacin personas bien entrenadas

Diseo de Cargos. Descripcin y Anlisis de los CargosOrientacin y Ubicacin (Socializacin Organizacional)Evaluacin del Desempeo HumanoSUBSISTEMA DEAPLICACIONADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOSPRINCIPALES PROCESOS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANOGestin moderna de personas Admisin de personasAplicacin de personasCompensacin de personasDesarrollo de personasMantenimiento de personasMonitoreo de personasQuin debe trabajar en la organizacin - Reclutamiento de personal - Seleccin de personal Qu debern hacer las personas- Diseo de cargos - Evaluacin del desempeo Cmo compensar a las personas - Compensacin y remuneracin - Beneficios y servicios Cmo desarrollar a las personasCapacitacin y desarrollo Programas de cambios Programas de comunicacin Cmo retener a las personas en el trabajoCapacitacin y desarrollo Programas de cambio Programas de comunicacin Cmo saber lo que hacen y lo que sonSistemas de informacin gerencial Bases de datosGESTIN DE RECURSOS HUMANOSCul de los procesos es el mas importante?

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSLA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN UN AMBIENTE COMPETITIVOGESTIN DE RECURSOS HUMANOSEra industrial clsicaDiseo mecanicistaMuchos niveles jerrquicos y coordinacin centralizadaDepartamentalizacin funcional para asegurar la especializacinNomas rgidas de comunicacin y puestos definitivos y limitadosPoca capacidad para el procesamiento de informacinPuestos individuales especializados en forma de tareas simples y repetitivasnfasis en la eficiencia de la produccin, en el mtodo y la rutinaAdecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnologa fija y permanente capacidad nula para el cambio y la innovacin.GESTIN DE RECURSOS HUMANOSEra industrial neoclsicaDiseo matricialDiseo hbrido, estructura funcional acoplada a la estructura de P/SCoordinacin descentralizada con una doble subordinacin, a la autoridad funcional y a la autoridad del proyecto (producto/servicio)Normas dobles de interaccin en puestos cambiantes e innovadoresAumento de capacidad para el procesamiento de informacinPuestos adecuados para tareas ms complejas e innovadorasIdeal para el ambiente inestable y la tecnologa cambianteCapacidad razonable para el cambio y la innovacin.GESTIN DE RECURSOS HUMANOSEra del conocimientoDiseo orgnicoImportancia en los equipos autnomos y ya no en las divisiones o departamentosElevada independencia entre las redes internas de equiposOrganizacin gil, flexible, fluida, sencilla e innovadoraIntensa interaccin por medio de puestos autodefinidos y cambiantesPuestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadasCapacidad expandida para el procesamiento de informacinnfasis en el cabio, la creatividad y la innovacinIdeal para el ambiente cambiante y dinmico y la tecnologa de punta.GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PARA LOGRAR CREAR EL TALENTOS EN UNA ORGANIZACIN SE NECESITA:

1.- Seleccionando profesionales con competencias acorde a lo que la empresa necesita

2.- Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que motive a los empleados a continuar en la organizacinGESTIN DE RECURSOS HUMANOSCOMPETENCIASGESTIN DE RECURSOS HUMANOSModelo IcebergVisibleDestrezas Conocimientos

NoConcepto Visiblede unomismoRasgos de personalidadActitudesValores

Componentes de las Competencias1. VALORES2. RASGOS PERSONALES3. HABILIDADES4. CONOCIMIENTOS5. ACTITUDES Requerimiento mnimo del Perfil del CargoGESTIN DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOSRelacin entre conocimientos y competenciasCompetencias conductuales o de gestinCompetencias tcnicas y de conocimientosInformticaContabilidadLegislacinFinanzas IniciativaTrabajo en equipoLiderazgoComunicacin GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PARA MEJORAR LA MOTIVACIN HUMANA SE DEBE TENER EN CUENTA

Identificar caractersticas y capacitacin que las personas, necesitan en relacin con el puesto que ocupa. Tener en cuenta las necesidades de la organizacin y las necesidades de las personas Implantar un sistema de recompensas sobre una adecuada base de la evaluacin de desempeo

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS MODELO DE MARTHA ALLLES

Competencias cardinales: Aquellas que debern poseer todos los integrantes de la organizacin.

Competencias especificas: Aquellas que se relacionan directamente con las tareas y funciones de los puestos . GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Las gestin por competencias MISINCOMPETENCIASVISINPLAN ESTRATEGICOGESTIN DE RECURSOS HUMANOSPara implementar las competencias se requiere Definir las competencias cardinalesDefinir en los anlisis de puestos competencias especificasDefinir los grados o niveles de competenciasConfeccin de diccionario de competencias y comportamientoEvolucin y medicin de competencias Implementar su gestin en todos los dems subsistemas de RR.HHGESTIN DE RECURSOS HUMANOSDescriptivo de puestos por competenciasNombre de la competencia ABCDCompetencias cardinales Orientacin al cliente Interno y ExternoXOrientacin a los resultados XCalidad de trabajo XticaXCompetencias especificas generalesLiderazgoXConocimiento del negocio y manejo de las relaciones XCapacidad de planificacin y organizacin XIniciativaXComunicacin/Capacidad para entender a los demsXHabilidad/ Pensamiento analtico/conceptualXAdaptabilidad-flexibilidadXNegociacinXIniciativa-autonomaXTrabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecucin de una meta comn. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems.DEscasa comunicacin y visin de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y stos no lo ven como parte del grupoNo tiene buena comunicacin con jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboracin pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su personal.Tiene comunicacin y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visin de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los dems y reconoce sus mritos.Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin del equipo incluye adems a sus jefes, pares colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los dems.CBAGESTIN DE RECURSOS HUMANOSAnlisis de PuestosEs una tcnica de RRHH que en forma sistmica, ordenada y clara recoge informacin bsica de un puesto de trabajo en una organizacin determinada. GESTIN DE RECURSOS HUMANOSANALISIS DE PUESTOS (Segn Robbins 2007)DESCRIPCION DE CARGO

LAS TAREAS LOS DEBERES Y LAS RESPONSABILIDADES DEL CARGO

Funciones: Que hace? Periodos: Cuando lo hace? Mtodos aplicados: Cmo lo hace? Objetivos del cargo: Para que lo hace?

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSANALISIS DE PUESTOS ESPECIFICACION DEL CARGOREQUISITOS QUE EL ASPIRANTE DEBE CUMPLIR

Estructura de la especificacin del cargoRequisitos IntelectualesRequisitos fsicosCompetenciasCondiciones ambientales

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSRECLUTAMIENTOPROCEDIMIENTOS ORIENTADOS A ATRAER CANDIDATOS POTENCIALES CALIFICADOS Y CAPACES DE OCUPAR CARGOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSTCNICAS DE RECLUTAMIENTO A APLICARFUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO

FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNOGESTIN DE RECURSOS HUMANOSFUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNOLa vacante se intenta cubrir con la reubicacin de sus empleados.

IMPLICA

Transferencia de personalAscensos de personalTransferencias con ascenso de personalProgramas de desarrolloGESTIN DE RECURSOS HUMANOSRECLUTAMIENTO INTERNOExige conocer datos del candidato interno referidos a:Resultados obtenidos en las pruebas de seleccin para su ingreso en la organizacinResultados de las evaluaciones de desempeoResultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participComparacin del Anlisis y descripcin del puesto actual y del puesto a cubrirPlanes de carreras o movimiento de personal planeado, para verificar la trayectoria mas adecuada del candidatoCondiciones de ascensos y de sustitucin inmediatas del candidato.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNOEs ms econmico para la organizacin (avisos, honorarios, recepcin de candidatos, integracin)Es ms rpidoPresenta mayor ndice de validez y de seguridadEn una poderosa fuente de motivacinAprovecha las inversiones hechas en entrenamiento y capacitacin.Desarrolla espritu de competencia entre el personalGESTIN DE RECURSOS HUMANOSDESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNOExige que los empleados tengan potencial de desarrollo para poder ascender y la motivacin suficiente.Puede generar conflicto de intereses con el personal sin condiciones para el ascenso (caso jefe con barreras a los subalternos)Puede conducir al demostrar incompetenciaLimita a los empleados a la cultura de la organizacin, perdiendo creatividad y actitud de innovacinNo puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacinGESTIN DE RECURSOS HUMANOSTCNICAS O CANALES DE RECLUTAMIENTO EXTERNOS Candidatos espontneos Recomendaciones de los empleados Anuncios en diarios Agencias de empleo Instituciones educativas Asociaciones profesionales Sindicatos Agencias de personal temporario

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNOTrae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacinRenueva y enriquece los recursos humanosAprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo efectuadas por otras empresas o por los propios candidatosGESTIN DE RECURSOS HUMANOSDESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNOTarda ms que el InternoEs ms costosoEs menos seguroPuede frustrar al personal en su intencin de desarrollo profesional y considerarlo una deslealtad a ellosPuede afectar a la poltica salarialGESTIN DE RECURSOS HUMANOSPRESIDENTEPEDRO ALCANTARAVICEPRESIDENTESILVIA MOREIRAGERENTE DE SUMINISTRO BALMIRO SILVAGERENTE DE REMUNERACIONALBERTO MONTEIROGERENTE DE DESARROLLOROBERTO PISAANALISTA DE SALARIOS MARCIA ROSIQUEANALISTA DE PRESTACIONES RICARDO PAZJUBILACIONPROMOCIONPROMOCIONPROMOCIONGESTIN DE RECURSOS HUMANOSFORMACIN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOSLA PREOCUPACIN POR EL QUEHACER DE LA FORMACIN DE RECURSOS HUMANOS ES UNA SITUACIN GENERALIZADA EN TODOS LOS PASES, LOS CAMBIOS MUNDIALES HAN GENERALIZADO LA NECESIDAD DE REALIZAR ESTUDIOS QUE PERMITAN ESTABLECER NUEVAS Y MEJORES OPCIONES PARA CAPACITAR AL CAPITAL HUMANO EN SUS DIFERENTES NIVELES DE ESPECIALIZACIN.PROCESO DE FORMACIN CONTNUA E INTEGRAL MEDIANTE EL CUAL SE ADQUIEREN, ACTUALIZAN Y DESARROLLAN, CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES DE LOS TRABAJADORES PARA SU MEJOR DESEMPEO LABORALGESTIN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSLA CAPACITACIN CONSTA DE TRES ETAPASDIAGNSTICO

EJECUCIN

EVALUACINGESTIN DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOSFACTORES QUE INDUCEN A LA CAPACITACINORGANIZACINGESTIN DE RECURSOS HUMANOSLOS FACTORES INTERNOS PUEDEN ESTAR DETERMINADOS POR:LA EVALUACIN DE DESEMPEO: EN ESTA ETAPA SE DETECTA AL PERSONAL QUE TIENE DESEMPEO POR DEBAJO DE LOS ESTNDARES ESTABLECIDOS POR LA ORGANIZACIN.

EL ANLISIS DE PUESTOS: AL ANALIZAR LAS TAREAS Y EFECTUAR LA ESPECIFICACIN DE PUESTOS SE DETECTAN CUALES SON LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS.

LA EVALUACIN DE PUESTOS: CUANDO SE ANALIZAN LOS FACTORES, LA COMPLEJIDAD Y LAS EXIGENCIAS DEL PUESTO.

LA SELECCIN DE PERSONAL: SE PUEDE OBSERVAR LAS LIMITACIONES DE LOS CANDIDATOS O LOS CONOCIMIENTOS ADICIONALES QUE SE REQUIERE ANTES DE DESEMPEARSE EN EL PUESTO.GESTIN DE RECURSOS HUMANOSEJECUCINEL SEGUNDO PROCESO IMPORTANTE DE LA CAPACITACIN ES LA EJECUCIN. AL RESPECTO EXISTEN DIVERSOS MTODOS PARA IMPARTIR LA CAPACITACIN TANTO DENTRO COMO FUERA DEL REA DE TRABAJO, LOS PRINCIPALES MTODOS PUEDEN SER:CONFERENCIAS, ESTUDIO DE CASOS, REPRESENTACIN DE PAPELES, LA SIMULACIN, LA INSTRUCCIN PROGRAMADA, LA CAPACITACIN DE INICIACIN ROTACIN EN DISTINTOS PUESTOS, ETC.GESTIN DE RECURSOS HUMANOSDIAGNSTICOSI QUEREMOS INICIAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIN, PRIMERO ES NECESARIO REALIZAR UN DIAGNSTICO DE LA SITUACIN, MEDIANTE LA EVALUACIN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN QUE REQUIERE LA ORGANIZACIN A TODO NIVEL.

PODEMOS APOYARNOS CON ALGUNAS PREGUNTAS CLAVE:GESTIN DE RECURSOS HUMANOSCONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN EL DESARROLLO DEL PROCESO DE CAPACITACINPARTICIPACIN: EN LAS EXPOSICIONES SE DEBE HACER PARTICIPAR A LOS ASISTENTES A FIN DE LOGRAR APORTES, IDEAS, EXPERIENCIAS Y OPINIONES.

REPETICIN: ES NECESARIO REPETIR Y REMARCAR LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LOS CURSOS.

RELEVANCIA: ES NECESARIO ABORDAR TEMAS QUE REALMENTE INTERESEN A LOS PARTICIPANTES Y A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIN.

TRANSFERENCIA: AL FINALIZAR LA CAPACITACIN LOS ASISTENTES DEBEN ESTAR EN CONDICIONES DE TRANSFERIR SUS CONOCIMIENTOS TERICOS A SU REALIDAD Y A OTROS COMPAEROS.

RETROALIMENTACIN: LOS CURSOS DEBEN SER EVALUADOS A FIN DE ANALIZAR EL APRENDIZAJE QUE SE VA LOGRANDO Y CORREGIR OPORTUNAMENTE DE SER EL CASO.GESTIN DE RECURSOS HUMANOSEVALUACIN:ES LA TERCERA FASE DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DEBE TENERSE EN CUENTA LO SIGUIENTE:

EVALUAR LA ORGANIZACIN DE LA CAPACITACIN.

EVALUAR A LOS EXPOSITORES.

EVALUAR CAMBIOS EN MATERIA DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES.

EVALUAR EN MATERIA DE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD LABORAL.

EVALUAR EN BASE A LOS OBJETIVOS QUE SE TRAZARON.GESTIN DE RECURSOS HUMANOSEVALUACION DE DESEMPEOSe puede hablar de evaluacin del desempeo como un proceso sistemtico y peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.Proceso Sistemtico Peridico Estimacin cuantitativa y cualitativa grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.GESTIN DE RECURSOS HUMANOSQUIEN DEBE EVALUAR EL DESEMPEOCompaeros de trabajoEvaluacin dedesempeoJEFES

Evaluacin 360Evoluciones desubalternosAutoevalucionesComits evaluadores

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSDesarrollarla a destiempo puede dar una imagen falsa de la persona Muchos sistemas obligan a los gerentes hacer las evaluacionesDebe significar un nivel de motivacin para el trabajador Sistema debe ser fiable Responder al mercado

MOMENTO Y CONTEXTO DE LA EDGESTIN DE RECURSOS HUMANOSCRITERIOS DE EVALUACION DE DESEMPEO Los criterios de rendimiento son importantes deben estar relacionados con los puestos de trabajo. Reflejaran contribuciones del empleadoCriterios mltiples

Un indicador de medicin de efectos puede estar relacionado como la satisfaccin del clientePatrones de medida

Se debe precisar los patrones de medida que se utilizaran para evaluar GESTIN DE RECURSOS HUMANOSEnfoques de los resultados Direccin por objetivos

Buscar la congruencia entre los objetivos del puesto y el colaborador

Conocimiento del jefe al colaborador

Requiere conocer al colaborador y su trabajo deber entender a cabalidad lo que hace el colaboradorDescubrir las lagunas del rendimiento

Se refiere a las deficiencias existentes

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSPropsitos de la evaluacin de desempeoPropsito administrativo

Propsito de desarrolloGESTIN DE RECURSOS HUMANOSMtodo de escala de puntuacin grfica

Se trata de una lista de cierto nmero de caractersticas con una escala de valoracin del desempeo para cada una de ellas

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSMtodo de clasificacin alterna

Consiste en clarificar entre el mejor y peor en alguna caracterstica.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Mtodo de comparacin de paresCon este mtodo, cada subalterno por evaluar en cierta caracterstica se asocia y se compara con cada uno de los dems subalternos

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Mtodo de eleccinForzada

Evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de tipos de desempeo individual.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSMtodo de los incidentes crticos

Registro de los casos extraordinarios positivos y negativos, en el comportamiento de un trabajador en relacin con su trabajo y revisarlo con el en plazos especficos.

Se utiliza para complementar otro mtodo.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS METODO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

En este mtodo primero se sealan las metas especificas susceptibles de medicin para cada trabajador y despus en forma peridica se analiza el avance a ellas

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSMETODO DE APO CONSTA DE SEIS ETAPAS

Establecer las metas de la organizacin

Fijar las metas por reas

Analizarlas las metas por departamentos ( Analizar y definir las metas con los colaboradores)

Definir los resultados esperados (Fijar metas individuales a corto plazo)

Realizar evaluaciones de desempeo y analizar los resultados

Ofrecer retroalimentacin

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSEntrevista de retroalimentacin sobre la evaluacinPreparacin para la entrevista.

Tres fases

Desarrollo de la entrevista.

Avisar al subalterno. Descripcin del trabajo y comparacin con el desempeo. Eleccin del lugar de mutuo agrado. Reforzar el desempeo satisfactorio, diagnosticar y mejorar el insatisfactorio. Llegar a un acuerdo con el subalterno de cuando y como mejorar. Lograr que el empleado mejore, en un proceso justo. Uso de estrategias de reforzamiento para lograr resultados en el comportamientoGESTIN DE RECURSOS HUMANOSGESTION DE RENDIMIENTO Y EVALUACION DE DESEMPEO

La organizacin demostrara su capacidad yendo mas all de los simples resultados de la evaluacin de rendimiento

Su xito radica en direccionar la conducta y obtener el compromiso en la accin.

La expectativa del colaborador esta estrechamente vinculada con la motivacin del colaborador

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

EVALUACION 360GESTIN DE RECURSOS HUMANOSVentajas evaluacin 360 grados:

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor al reducir el sesgo

Reduce el sesgo y los prejuicios ya que proviene desde varios ngulos

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSDesventajas de evaluacin 360 Grados:

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos en los trabajadores . Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSNombre: Juan ParedesAo 2010SugerenciasABCDFlexibilidadTrabajo EquipoComunicacinCompromisoGESTIN DE RECURSOS HUMANOSrea FinanzasRojo (ptimo)Azul (Logrado)ABCDFlexibilidadTrabajo EquipoComunicacinCompromisoAl 100%TrabajadorGESTIN DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOSCaso prctico

Administracin de ayer y hoyGESTIN DE RECURSOS HUMANOSMODULO IVHERRAMIENTAS DE GESTINHERRAMIENTAS DE GESTIONTEORIAS DE MOTIVACIN, COACHING Y EMPOWERMENT

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSLA MOTIVACINDesde el punto de vista psicolgico se entiende como la tensin persistente que origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades.

Los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSClases de MotivacinMotivacin intrnseca.Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente auto motivado. Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSINDIVIDUONECESIDADESINDIVIDUALESESTMULOSCOMPORTAMIENTOLA MOTIVACIN DEL INDIVIDUOProceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos hacia la realizacin de objetivosGESTIN DE RECURSOS HUMANOSCICLO MOTIVACIONAL CONJUNTO: SATISFACCIN - FRUSTRACINEquilibrio internoCausa Estmulo IncentivoNecesidad Deseo InconformidadTensinComportamiento AccinSatisfaccinALTERACIN DEL COMPORTAMIENTOAGRESIVIDAD.REACCIONES EMOCIONALES.ALIENACIN Y APATA.FrustracinGESTIN DE RECURSOS HUMANOSCOACHING

Es una tcnica de gestin que se basa en dar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el desempeo personal de los miembros del equipo. Maximiza las fortalezas de los empleados y reducir al mnimo sus puntos dbiles.Ayuda a que los lderes se concentren en sus objetivos y cultiven habilidades personales.. GESTIN DE RECURSOS HUMANOSCOACHINGAyuda a que los lderes se concentren en sus objetivos. Cultiva habilidades personales. Lo ms novedoso en los modelos de liderazgoDa retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el desempeoMaximiza las fortalezas de los empleados y reducir al mnimo sus puntos dbiles

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSRETROALIMENTACIN CON BASE EN EL COACHING?Establezca una relacin laboral de apoyoExprese elogios y reconocimientosEvite culpar y avergonzar Concntrese en el comportamiento y no en la personaD retroalimentacin especfica y descriptivaHaga que los empleados evalen su propio desempeoProporcione un modelo y capacite a la Persona

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSQU ES LA CRTICA? PORQU NO FUNCIONA?Cuando uno le dice a alguien que est equivocado suceden cuatro cosas:La persona se pone a la defensiva y justifica su comportamiento, o le echa la culpa a alguien o algo.El individuo no presta atencin realmente a la llamada crtica constructiva.Se avergenza y se siente mal consigo mismo o lo percibe como un fracaso.A la persona comienza a desagradarle la tarea o el trabajo, tanto como a la crtica.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSRECUERDELa retroalimentacin basada en el Coaching es ante todo una relacin de apoyo: especfica y descriptiva y no es una crtica sentenciosa. El Coaching depende de que el empleado autoevale su desempeo. La crtica ocasiona que los empleados se sientan perdedores; mientras que el elogio y la retroalimentacin los hacen sentirse ganadores. GESTIN DE RECURSOS HUMANOSEMPOWERMENTEmpowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organizacin y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se haca slo en los altos niveles de la organizacin.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSEMPOWERMENT

Significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estndares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. GESTIN DE RECURSOS HUMANOSEMPOWERMENTEs una nueva filosofa.Implica Cambio de actitud y de identificacin con lo que se hace.Es un entendimiento interno entre usted y la gente con la que trabaja.Supone una serie de cambios de mentalidad.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSDOS CONCEPCIONES ERRNEAS DEL EMPOWERMENTSignifica dejar el poder Disminuir su margen de responsabilidad. EMPOWERMENT SOLAMENTE CANALIZA LA ENERGA HACIA LAS METAS

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSBENEFICIOS DEL EMPOWERMENTAumento de la satisfaccin y confianza Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente. Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio. Se comparte el liderazgo Se mejoran las comunicaciones y las relaciones. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva. Tener unos procesos ms eficientes para la toma de decisiones.Mayor comunicacin en todos los niveles y todas las direcciones

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSACTITUD DE LOS EMPLEADOSSin empowerment Con empowerment Esperar rdenes Hacer las cosas correctamente Castigar el error Pensamiento reactivo Contenido solamente Cantidad Jefe responsable Buscar Culpable Tomar iniciativas Hacer lo que corresponde Aprender del error Pensamiento creativo Proceso ms contenido Cantidad ms calidad Todos responsables Resolver problemas GESTIN DE RECURSOS HUMANOSCMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT?Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Equipos de trabajo (organizados).Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas. Desarrollar el liderazgo.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS CLIMA PARA EL EMPOWERMENTParticipacinJusticiaMoralComunicacinReconocimientoTrabajo en equipoAmbientesanoEmpowermentClaridad en el propsito de la empresaGESTIN DE RECURSOS HUMANOSGESTIN DE RECURSOS HUMANOSCASO PRCTICO

La motivacin de los empleados DANONECEMEXRECEPCIN DE TRABAJOS:

FECHA:17 DE ABRILplmunsa2007@hotmail.complmunsa2007@hotmail.comTRABAJO FINALSocios de la organizacin

Calidad, precio, satisfaccin, valor agregado

Ganancias y nuevos negocios

Salarios , beneficios, retribuciones y satisfacciones

Ganancias y dividendos, valor agregado

Compras y adquisicin de bienes y servicios

Materias primas, servicios, insumos bsicos , tecnologas

Trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades

Capital de riesgo, inversiones

Clientes y consumidores

Proveedores

Empleados

Accionistas e inversionistas

Esperan retornos de:

Contribuyen con:

ADMINISTRACIONDE RECUERSOSHUMANOS
SUBSISTEMADE PROVISION
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