“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN HOTELES...
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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN HOTELES DE
TRES ESTRELLAS EN EL MUNICIPIO DE SAN
SEBASTIÁN, RETALHULEU”
TESIS
Sergio Ramón Arriaga Zúñiga
Carné 2393907
Quetzaltenango, agosto de 2013
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN HOTELES DE
TRES ESTRELLAS EN EL MUNICIPIO DE SAN
SEBASTIÁN, RETALHULEU”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Sergio Ramón Arriaga Zúñiga
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciado
El título de:
Administrador de Empresas
Quetzaltenango, agosto de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector
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Vicerrector de Investigación
y Proyección Social
Vicerrector de Integración Universitaria
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Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
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Secretario
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Director Administración de
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Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
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Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesor
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Miembros Terna Evaluadora
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Licenciado José María Barrios
Agradecimientos
A Dios: Por darme la vida, sabiduría y la salud.
A mi Familia: Por su apoyo incondicional.
Al Licenciado: Hugo Leonel Pereira Gámez por su amistad
y apoyo moral, espiritual y emocional.
A la Señora: Aura Menéndez Salazar por su cariño. y
apoyo en todo momento.
A mi Tía: Silvia Zúñiga Por su apoyo económico y
cariño.
Dedicatorias
A Dios: Por la sabiduría y el valor para culminar
esta etapa de mi vida.
A mi Abuela: Amparo del Pilar de León por ser el
motor de mi vida.
A mis Padres: Mayra Isabel Zúñiga de León (Q.E.P.D.)
Edgar Joel Arriaga Hernández Por
darme la vida, valores y consejos.
A mis Hermanos: Edgar Joel Arriaga Zúñiga, Luis Gilberto
Arriaga Zuñiga con todo cariño.
A mis Amigos: Nelly López, Hugo Pereira, María José
Marotta, María Eugenia Arroyave, Elmer
Rodas. Por su amistad incondicional.
A mis Catedráticos: Por todas sus enseñanzas.
A la Universidad
Rafael Landívar: Por la educación basada en valores y la
excelencia académica vital en mi vida.
Índice
Pág.
INTRODUCCIÓN............................................................................................. 1
I. MARCO DE REFERENCIA………………………………………………… 2
1.1. Marco Contextual……………………………………………………………….. 2
1.2. Marco Teórico…………………………………………………………………… 8
1.2.1. Gestión de Recursos Humanos…………………………………………………. 8
a. Planeación………………………………………………………………………. 8
b. Análisis y Diseño de Puestos……………………………………………………. 9
c. Reclutamiento…………………………………………………………………… 10
d. Selección de Personal………………………………..…………………………. 12
e. Evaluación del Desempeño……………………………………………………… 15
f. Capacitación……………………………………………………………………. 16
1.2.2. Hoteles de Tres Estrellas………………………………………………………… 18
a. Definición Hotel…………………………………………………………………. 18
b. La Hotelería en Guatemala…………………………………………………….. 19
c. Definición Hoteles de Tres Estrellas……………………………………………. 20
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………….. 22
2.1. Objetivos………………………………………………………………………… 23
2.1.1. Objetivo General………………………………………………………………… 23
2.1.2. Objetivos Específicos……………………………………………………………. 23
2.2. Variables………………………………………………………………………… 24
2.2.1. Definición Conceptual………………………………………………………….. 24
2.2.2. Definición Operacional…………………………………………………………. 24
2.3. Alcances y Limitaciones………………………………………………………… 24
2.3.1. Alcances…………………………………………………………………………. 24
2.3.2. Limitaciones…………………………………………………………………….. 24
2.4. Aporte…………………………………………………………………………… 25
III. MÉTODO………………………………………………………………………. 26
3.1. Sujetos y/o Unidad de Análisis…………………..……………………………… 26
3.2. Población y Muestra……………………………………………………………. 26
3.3. Técnicas e Instrumentos………………………………………………………… 26
3.4. Procedimientos………………………………………………………………… 26
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS…………………………………….. 28
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS…………………... 51
VI. CONCLUSIONES…….………………………………………………………. 55
VII. RECOMENDACIONES………………………………………………………. 57
VIII. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….. 59
IX. ANEXOS……………………………………………………………………….. 62
a. Anexo 1, Propuesta……………………………………………………………… 63
b. Anexo 2, Boleta de Encuesta…………………………………………………….. 94
c. Anexo3, Cuadro Operacional…………………………………………………. 101
Resumen
La presente investigación se desarrolla en los Hoteles de tres estrellas del municipio de San
Sebastián, Retalhuleu. Dichos hoteles ofrecen servicios de alojamiento, alimentación,
recreación y otros derivados de la hospitalidad a turistas nacionales y extranjeros.
El objetivo principal de este estudio es determinar cómo ejecutan los procesos de Gestión de
Recursos Humanos, es decir analizar los procesos de análisis y diseño de puestos,
reclutamiento de personal, selección de personal, evaluación del desempeño y capacitación.
Para recopilar lo anteriormente descrito, se utilizaron como sujetos de estudio a los gerentes
y/o propietarios de estas entidades, quienes brindaron información por medio de una boleta
tipo cuestionario a través de una entrevista.
La tesis consta de nueve capítulos en los cuales se analizan cada una de las etapas del proceso
de Gestión de Recursos Humanos.
La problemática detectada en esta investigación es la falta de herramientas de apoyo para
ejecutar dichos procesos, se concluyó la necesidad de mejorar procesos, tales como la creación
de manuales de puesto, implementar nuevas herramientas de reclutamiento y selección de
personal, aplicación de evaluación del desempeño y seguimiento en el proceso de capacitación
d personal.
Finalmente, se presenta una propuesta enfocada a la mejora de los procesos citados, los cuales
son de fácil implementación y uso para estas organizaciones.
1
INTRODUCCIÓN
La Gestión de Recursos Humanos se ha convertido en una función estratégica utilizada por
las empresas para medir la relación de causa y efecto de diversas políticas de recursos
humanos en el resultado del análisis financiero. Este proceso ayuda a las organizaciones a
obtener mejores efectos en su productividad a través de capital humano competitivo y con
altos niveles de lealtad y desarrollo de carrera.
En la actualidad muchas empresas concentran su interés en mejorar las condiciones laborales
de sus colaboradores para que desempeñen de mejor manera sus funciones y poder ofrecer
como empresa mejores servicios. En el caso particular de los hoteles, necesitan establecer un
adecuado proceso de Gestión de recursos humanos, en el cual se incluyan las fases de
reclutamiento, selección de personal, análisis y diseño de puestos, evaluación del
desempeño y capacitación. Lo anterior, debido a que los colaboradores tienen un contacto
más estrecho con los clientes.
Las instituciones, objeto de estudio, carecen de herramientas de Gestión de Recursos
Humanos, situación que provoca que dichos procesos sean inadecuados o no sean
completados.
Esta investigación muestra antecedentes que incluye las características de la Industria de la
Hostelería, características de Recursos humanos, tales como: la importancia del recurso
humano en hoteles para el alcance los objetivos y la capacitación para la mejora continua del
servicio al cliente.
Es importante mencionar que se hizo un análisis actual del área de recursos humanos, donde se
establecieron debilidades que se describen a detalle en este estudio y para lo cual se
desarrollaron las conclusiones y recomendaciones pertinentes. Al final se elaboró una
propuesta con el objetivo de que la persona encargada de recursos humanos pueda emplearla
de una manera sencilla, sin olvidar la objetividad de este proceso.
2
I. MARCO DE REFERENCIA
1.1. Marco Contextual
San Sebastián forma parte de los nueve municipios del departamento de Retalhuleu, su
economía se basa en la agricultura diversificada, crianza de porcinos y aves de corral, cuenta
con beneficios de ajonjolí y pequeñas industrias como café molido y chocolate, así como
servicios al turismo, en este caso, en dicho municipio se localizan diversas empresas que
brindan servicios de alimentación y hospedaje que debido al crecimiento de la demanda en
las últimas décadas y ubicación geográfica han aumento en número y participación de
mercado.
A continuación se presentan algunos antecedentes anteriores a esta investigación.
Para iniciar, Valenzuela (2007), en su artículo de revista refiere la importancia del
departamento de recursos humanos dentro de una empresa, así también menciona que es
importante una adecuada capacitación del mismo, ya que en todos los puestos de trabajo se
precisa de una capacitación según las necesidades de conocimientos y habilidades que se
deban mejorar o adquirir en el desarrollo de las actividades del trabajador. También es
necesario que el empleado cuente con un programa al que pueda optar para su desarrollo
profesional dentro de la empresa.
Muchos de los problemas que se presentan en una empresa pueden ser resueltos por medio del
programa de capacitaciones en el que se va dando énfasis al estudio de los problemas y a la
búsqueda de soluciones mediatas e inmediatas. A menudo se deben tratar temas de
motivación, autoestima, relaciones humanas, trabajo en equipo, etc.
Castañeda (2007), en su tesis descriptiva “Detección de Necesidades de Capacitación de
personal Operativo del Departamento de Banquetes de la Empresa Eventos S.A.”, argumenta
en su investigación que la gestión de recursos humanos representa un papel importante en la
competitividad de las organizaciones, ya que dentro de sus múltiples funciones está la de
proporcionar capacitación y desarrollo de los colaboradores de la empresa, es una herramienta
3
vital para que el personal cuente con los conocimientos, habilidades y actitudes para hacer
desarrollar sus actividades a las exigencias de los clientes.
Para el desarrollo de la investigación se identificaron las necesidades de capacitación
existentes en el personal operativo del área de Banquetes a través de un diagnóstico de
necesidades aplicado a dicho personal el cual estaba integrado por 27 personas, el autor hizo
uso de un cuestionario y lo complementó con una entrevista estructurada. Concluyó que el
personal operativo necesita mejorar los conocimientos sobre Servicio al Cliente, Etiqueta y
Protocolo, Montajes de Eventos, Iniciativa, Vinos y Licores. Respecto a las habilidades, el
diagnostico reflejo la necesidad de desarrollar Trabajo en Equipo con Responsabilidad,
Cortesía en Servicio, Expresión Verbal, Relaciones humanas e Iniciativa; actitudes requeridas
para poder realizar de manera efectiva su trabajo. Luego de concluir se propone un programa
de capacitación con el objeto de que la empresa en estudio evalúe su implementación y
desarrollo; y de esa forma el personal se encuentre mejor preparado para atender a los usuarios
de los servicios que presta la organización.
Leiva (2007), http://www.sht.com.ar/archivo/ tema/papel_ gestion.htm, en su artículo por
internet denominado “El papel de la gestión de las personas en las organizaciones de hoy”
realizó una investigación para comparar la evolución de los conceptos y funciones de los
Recursos Humanos desde inicios hasta ahora y concluyó que las empresas continúan
utilizando los mismos y únicamente han cambiado algunos nombres de conceptos. La mayor
preocupación de la autora es identificar si la gestión de Recursos Humanos ha evolucionado
en cuanto a las necesidades y a los negocios de la nueva era, así mismo agrega que la
incorporación del capital humano en la planificación estratégica le dará una mejor dirección a
cualquier empresa y el gerente de recursos humanos debe encaminar a cambios organizativos
que orienten a las personas hacia los clientes, al trabajo en equipo y a la innovación, mayores
sistemas de compensación y dotación de mejores competencias a las personas de todas las
posiciones de las empresas. Finalmente, propone que la nueva dirección de la gestión de
recursos comience a hacerse visible a partir del cumplimiento de los planes, el trabajo sobre
indicadores de gestión y la responsabilidad de darle seguimiento a los mismos. De ésta manera
4
las gerencias de recursos humanos estarán preparadas para acompañar los cambios que las
empresas han protagonizado en el tiempo.
Rodríguez (2009), en su artículo por internet http://www.sht.com.ar/ archivo/temas/
negocio.htm “El gran negocio de ocuparse del desarrollo humano del personal” menciona que
desde hace décadas los dirigentes de empresas realizan intensos y costosos intentos por
mantener su posicionamiento en el mercado para crecer, en el mejor de los casos o, en
situaciones extremas, para mantener su organización a flote. Los programas de mejora en las
empresas abarcan funciones claves de comercialización, producción, tecnología, y
automatización de las tareas productivas. Sin embargo, el autor argumenta que son pocos los
recursos y acciones que las empresas dedican al desarrollo de personal y que muchos
empresarios rechazan, por principio dedicar recursos financieros para algo que es
estrictamente personal y no tiene que ver con la razón de la empresa.
Los aspectos importantes que el autor enmarca son el compromiso, el trabajo en equipo,
apoyo a colegas, cumplimiento de obligaciones, productividad, honradez, comunicación,
resentimiento, distorsiones, el saber escuchar y cambios. Todo esto relacionado con el proceso
de transformación organizacional el cual busca que el colaborador conozca los problemas de la
empresa y que se sienta comprometido y cumpla con sus obligaciones con más productividad.
García (2007), en su tesis descriptiva “Propuesta de un manual de reclutamiento y selección
de personal de personal para Organización Incapisa” realizó su investigación en Incapisa,
empresa dedicada a la producción y comercialización de calzado. Para ella, utilizó como
sujetos a los dos gerentes de planta, así como al gerente del departamento de Recursos
Humanos y el encargado del mismo departamento, todos ellos del área administrativa; así
mismo utilizo una muestra de 110 colaboradores del nivel operativo de la empresa. En base a
la información obtenida y el análisis realizado, determinó los elementos que debe incluir un
manual de reclutamiento y selección de personal para cubrir las necesidades de la
organización, los cuales fueron incluidos en la propuesta de un Manual de Reclutamiento y
Selección de Personal elaborado para la organización. Finalmente, recomendó la
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implementación del manual para llevar a cabo este proceso de una manera organizada y eficaz
en la organización.
Leiva (2005) en su tesis sobre la influencia del proceso de reclutamiento y selección en la
rotación de personal, utilizó como instrumento entrevistas no estructuradas, se midió la
rotación de personal con la fórmula que propone Chiavenato, entre otros. Su población fue 440
empleados que ocupan puestos a nivel operativo, además de supervisores y la gerencia, los
rangos de edad eran de 18 y 35 años, de un nivel socioeconómico bajo, con educación
primaria. Se realizó una entrevista a cada gerente de área, y se midió la rotación de personal
por ocho meses al área operativa, la investigación era de tipo Pre experimental se usó un
diseño de pre prueba y post prueba con un solo grupo. Dicho estudio concluye en que sí existe
influencia del proceso de reclutamiento y selección en la rotación del personal y recomienda el
uso de manuales de reclutamiento y selección así como el descriptor de puestos, el cual se
debe de estar actualizar constantemente.
Santa María (2007), en su tesis descriptiva denominada "Estrategias de servicio al cliente
aplicadas a los servicios de hospedaje y alimentación que prestan en Antigua, Guatemala",
elaborada en apoyo al instituto guatemalteco de turismo; describe que todos las empresas
dedicadas al servicio deben considerar las necesidades de sus clientes y el tipo de atención que
se les brinda. En su investigación previo mostro una propuesta para mejorar los servicios
mediante la elaboración de estrategias de servicio al cliente e implementación de programas.
La investigación analizó la situación actual y el diagnóstico de los hoteles y restaurantes,
dicho análisis se enfocó en la organización, capacitación y papel de los empleados, así como la
evidencia física de las instalaciones. La autora concluyó que los hoteles y restaurantes de la
Antigua Guatemala, en la mayoría de los casos, no cuentan con una tecnología adecuada o
bien carecen de ella, así mismo menciona que los hoteles y restaurantes poseen una gran
demanda, pero no cuentan personal capacitado en relación al servicio al cliente. Finalmente,
la autora recomendó mejorar la calidad en el servicio que prestan los hoteles y restaurantes y
superar las expectativas del cliente, deben aplicar utilización de la tecnología, el mejoramiento
6
de la divulgación de los servicios y la creación de una guía orientada a la calidad en el servicio
al cliente.
Chávez (2007), en su tesis denominada "Manuales para el área de Recursos Humanos de un
Instituto de Educación Técnica en Guatemala”, realizó un estudio detallado del área de
recursos humanos, por ser un departamento importante para las operaciones de la empresa,
pues enfrenta desafíos que nacen de las demandas y expectativas de empleados, de la
organización y globalización. Su objetivo general es elaborar manuales que contengan
información funcional y efectiva para ayudar a mejorar a dicha institución en su
funcionamiento en el área de recursos humanos.
La investigación es de tipo descriptiva, la autora aplicó una batería de diagnóstico para
organización sin lucro, proporcionada por la Universidad Rafael Landívar y utilizó como
sujetos a los diez colaboradores de la Institución.
Al final de la investigación, la autora concluyó que la institución no cuenta con procesos de
recursos humanos adecuados y recomendó la implementación de manuales organizacionales
para facilitar los procesos de reclutamiento, selección y contratación.
Benito (2010),
http://www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina/material/casos%20generales/CG C04pdf en su
artículo por internet denominado “La importancia de la Gestión de recursos humanos para
hoteles”, menciona que los planes de Responsabilidad Social Empresarial son importantes
para el proceso de evolución y se basan en la madurez de la gestión responsable que busque
consolidar una cultura de responsabilidad, comunicación, dialogo con todos los grupos de
interés.
El autor menciona que la trascendencia de la gestión de las personas forma parte importante
de la empresa y se basa en tres pilares: el talento, la competitividad y la cultura del
rendimiento. Así se derivan nuevas líneas estratégicas y políticas implantando una cultura de
responsabilidad que favorece la formación y una atmosfera de crecimiento profesional en la
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que se integra la diversidad, el respeto e igualdad. Elaboró un estudio en importantes hoteles
de la región. El autor concluyó que el rango de antigüedad de los trabajadores oscila entre uno
y cuatro años, estos resultados han servido para definir planes de acción en las diferentes
unidades de negocio.
Jesús (2006), http://www.camaravalencia.com/coleccióndirectivos/fichaArticulo.asp?int en su
tesis “La Gestión de Recursos Humanos para la mejora de la calidad hotelera española” realizó
un estudio que analiza como algunas prácticas de Recursos Humanos inciden positivamente en
la calidad percibida por el cliente de los hoteles urbanos. Su interés concretamente está
relacionado en demostrar que el recurso humano juega un rol vital en la prestación de
servicios.
El autor realizó una investigación y utilizó como sujetos a los gerentes de hoteles importantes
en España, a los cuales les aplicó un cuestionario tipo entrevista. Dicho estudio, reveló la
incidencia de aspectos clave en la rentabilidad de los negocios. Entre los aspectos que
determinó, se encuentran el diseño de puestos, la formación, la motivación, el trabajo en
equipo y el desarrollo de una cultura corporativa.
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1.2. Marco Teórico
1.2.1. Gestión de Recursos Humanos
Mondy (2009), define la gestión de Recursos Humanos como la participación de individuos
para el logro de los objetivos organizacionales. Por su parte, Ivancevich (2005), menciona
que es la encargada de cumplir una función crucial en el éxito de las organizaciones y es un
participante activo en el trazado del derrotero estratégico que debe comprender la
organización para no dejar de ser competitiva, productiva y eficiente.
A continuación se detallan algunas etapas de la Gestión de Recursos Humanos.
a. Planeación de Recursos Humanos.
Ivancevich (2005), la define como el reconocimiento de la relación entre las políticas y
prácticas de recursos humanos con la estrategia general de la organización. Por otro lado,
Mondy (2009), menciona que es el proceso que consiste en revisar sistemáticamente las
necesidades de recursos humanos para garantizar que el número de empleados requeridos, con
las habilidades requeridas, esté disponible cuando y donde se necesite. De acuerdo con Arias
(2005), es necesaria la realización de una buena planeación del recurso humano.
Etapas de la planeación de recursos humanos
La planeación de recursos humanos es un proceso debe iniciar con la elaboración del análisis
FODA, Visión, Misión, Objetivos estratégicos y Valores de la organización, los cuales se
describen a continuación:
Visión: Para Mantilla (2009), es una imagen que los miembros de una empresa quieren
que esta sea, o llegue a ser.
Misión: Ardura (2005), es una descripción o afirmación del porque una empresa está en
operación, lo cual proporciona el marco de referencias o el contexto dentro del cual se
formulan las estrategias.
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Objetivos: Continuando con el mismo autor, describe que los objetivos son propósitos
generales que sirven como guía u orientación genérica de las actuaciones del personal de la
empresa.
b. Análisis y Diseño de puestos:
Ivancevich (2005), define el análisis y diseño de puestos como el proceso sistemático que
consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempeñar
trabajos específicos en una organización creando un documento que proporciona información
con respecto a las tareas, deberes y responsabilidades de un puesto. Mondy (2005), comenta
que es el proceso donde se identifica los deberes y responsabilidades actuales del puesto, en el
cual se reúnen datos tales como:
Actividades de trabajo.
Actividades orientadas hacia los trabajadores.
Máquinas, herramientas, equipo y apoyos de trabajo utilizados.
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto.
Desempeño laboral.
Contenido de puesto.
Requisitos personales para el puesto.
Métodos para el Análisis y Diseño de Puestos
Para obtener información y evaluar el desempeño existen varios métodos, tales como:
Cuestionarios: Según Mondy (2009), son económicos y de uso rápido. En contraste
Ivancevich (2005) aduce que los cuestionarios requieren de un alto nivel de compensación
de lectura por parte de los colaboradores y que es necesario analizar su aplicación en cada
puesto.
Observación: Mondy (2009), lo define como el método en donde el analista presencia el
desempeño del trabajador mientras este realiza las tareas del cargo. Por su parte,
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Ivancevich (2005) aduce que se usa este método únicamente para los puestos que
requieren actividades manuales, estandarizadas y que son de ciclo breve.
Entrevistas: Mondy (2005), menciona que se debe entrevistar primero al colaborador para
que describa sus funciones, luego se establece contacto con el supervisor para obtener
información y con ello verificar la exactitud de la información. Por su parte, Ivancevich
(2005), recomienda se entrevista al colaborador mientras se le observa en su puesto de
trabajo.
Registro del empleado: Mondy (2009), argumenta que es adecuado encontrar
información objetiva incitando a los colaboradores a que escriban en un diario o bitácora y
con ello evitar la exageración de la importancia de sus puestos. Sin embargo, Ivancevich
(2005), menciona que la desventaja de ésta método es la indisciplinada de los
colaboradores para este cometido.
Realización de análisis de puestos: Mondy (2009), describe que el analista debe contar
con información acerca del puesto a analizar tanto como sea posible. Por otro lado,
Ivancevich (2005), recomienda la utilización del diccionario de Títulos de Ocupaciones, ya
que contiene la descripción de 20,000 puestos que pueden ser utilizados como referencia.
Combinación de métodos: Mondy (2009), afirma que es importante el uso de la fusión de
todos los métodos, por ejemplo cuestionarios apoyados con entrevistas y una observación
limitada.
Especificación del puesto: El mismo autor menciona que es un documento que contiene
las calificaciones mínimas aceptables que debe poseer una persona para desempeñar un
trabajo en particular.
c. Reclutamiento
Werther y Davis (2000), lo define como el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organización, este inicia con la búsqueda de
11
candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Mondy coincide (2005), y
lo describe como el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número
suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en una
organización.
Por su parte Leiva (2006), afirma que es indiscutible la importancia que para una organización
tiene el contar con las personas adecuadas en los lugares precisos, ya que el no conseguir este
objetivo supone para la empresa aumentar los costos en tiempo y dinero, derivados del
proceso de selección para cubrir un puesto, si decide repetir el mismo, o lo que es más
importante, mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo. Por ello, lo esencial
es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las
organizaciones está constituido por las personas que la conforman.
Tipos de Reclutamiento
Los administradores de recursos humanos deben atraer a los candidatos con más capacidades,
para ello pueden hacer uso de los siguientes métodos.
Promoción desde en el interior: Mondy (2009), lo define como la política de otorgar los
puestos vacantes de mayor jerarquía a los empleados que actualmente ocupan posiciones
más bajas. Ivancevich (2005), menciona que sucede cuando las organizaciones aprovechan
su inventario de habilidades para identificar a los candidatos internos para las vacantes.
Reclutamiento Externo: Ivancevich (2005), considera que se da cuando las organizaciones
agotan su oferta interna de solicitantes y acude a fuentes externas para completar su
personal.
Referencia de Empleados: Mondy (2005), según este autor es una forma única de
referencia en la que cada empleado se convierte en un reclutador de la empresa. Por su
parte, Ivancevich (2005) define que es la acción de que los colaboradores de la
organización inviten a sus amigos y familiares a presentar su solicitud de trabajo.
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Anuncios de medios de comunicación: Para Ivancevich (2005), es un método de
reclutamiento donde las empresas sacan anuncios para reclutar utilizando medios como los
anuncios espectaculares, carteles en el metro, autobuses, radio, teléfono y televisión.
Mondy (2005), coincide y lo define como la forma de comunicar las necesidades de
empleo de la empresa al público a través de medios como la radio, periódicos, o
publicaciones de la industria.
Reclutamiento electrónico: Ivancevich (2005), lo describe como una manera relativamente
barata de atraer solicitantes calificados.
Ferias de empleo: Ivancevich (2005), menciona que se utiliza cuando las empresas
celebran encuentros especiales para atraer posibles empleados, tales como programas de
visita a las instalaciones, repartimiento de material impreso y anuncios de los
acontecimientos. Por su parte, Mondy (2005), lo define como un método de reclutamiento
en el que participan un solo empleador o varios empleadores para atraer a un gran número
de solicitantes con el fin de entrevistarlos.
d. Selección de personal
La Selección forma parte del proceso de provisión de personal, el reclutamiento es una
actividad de divulgación y la selección es una actividad de comparación confrontación, de
opción y decisión. Chiavenato (2010), menciona que el objetivo de la selección es escoger y
clasificar candidatos más adecuados a la necesidad de la organización.
Ivancevich (2005), la define como el proceso mediante el cual una organización elige, entre
una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el
cargo disponible, considerando las actuales condiciones del mercado.
Si no hubiese diferencia individuales y si todas las personas fuesen iguales, la selección de
personas fuera innecesaria, pero la variación humana es enorme: las diferencias personales,
tanto físicas (estatura, peso, complexión, fuerza) como psicológicas (temperamento, carácter,
inteligencia, aptitudes, habilidades) llevan a las personas a comportarse de modo diferente y a
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desempeñarse de manera distinta con mayor o menor éxito en la organizaciones. Por tal razón
al hacer la selección de personal es necesario tomar en cuenta lo siguiente: Recolección de la
información referente al cargo o vacante y la elección de las técnicas de selección del
aspirante.
Técnicas de Selección de Personal
Para comparar, confrontar y tomar decisiones de recursos humanos con respecto a la selección
de personal, existen distintos métodos, tales como:
Solicitudes de un puesto de trabajo (solicitudes de empleo): Mondy (2009), menciona que
estas solicitudes normalmente requieren información para saber si el candidato satisface
los requisitos mínimos del trabajo, trabajos anteriores y el actual status laboral.
Currículo Vitae (Hoja de Vida). Mondy (2009), lo describe como un resumen dirigido a
metas que describe la experiencia, formación académica y la capacitación de un individuo;
es un documento que se redacta para utilizarse en un proceso de selección de personal.
Cartas de Recomendación: Chiavenato (2010), menciona las fortalezas y debilidades de
esta herramienta, describe que la verificación de las cartas de recomendación son fuente de
información valiosa, sin embargo las mismas no tienen valor como herramienta de
selección.
Comprobación de Referencias: Mondy (2009), afirma que es uno de los mejores métodos
para predecir el éxito futuro de los posibles empleados consiste en comprobar su historial
laboral anterior. Las referencias pueden ser personales o profesionales.
Entrevistas de Selección: Chiavenato (2010), la describe como una herramienta de
selección común, la cual ha sido criticada por su escasa fiabilidad y reducida validez. La
Entrevista final es el factor que más influye en la decisión final. Según Werther y Davis
(2000), al comenzar la entrevista, el entrevistador debe crear un ambiente de confianza y
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aceptación recíproca. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus
visitantes una imagen agradable. Así mismo, el autor menciona los tipos de entrevista:
No estructurada, Mondy (2009), la describe como las entrevista en donde el entrevistado
formula preguntas indagadoras y de respuesta abierta, este tipo de entrevista es amplia, y el
entrevistador estimula al solicitante a que lleve la mayor parte de la conversación.
Entrevista Estructurada, el mismo autor la define como, la cual parte directamente del
análisis del puesto de trabajo, con respuestas prefijadas, que se plantean a todos los
candidatos, las cuales incluyen, preguntas de situación, sobre conocimiento del trabajo, y
sobre requisitos del trabajador.
Pruebas de Selección
Luego de seleccionar a los candidatos con mejores competencias, éstos son sometidos a
pruebas de selección, tales como:
De habilidad: Mondy (2005), menciona que son que miden la capacidad verbal y
cualitativa y la rapidez de percepción.
Pruebas de personalidad: Ivancevich (2005), describe que estas pruebas evalúan las
características del trabajador que tiende a ser coherentes y duraderas, de las cuales
podemos mencionar, extroversión, concienciación, estabilidad emocional y si es una
persona abierta a la experiencia.
Prueba Psicológicas: Mondy (2009), describe que estás pruebas intentan revelar el posible
comportamiento ante diferentes situaciones dentro de la organización.
Pruebas de conocimiento del puesto: Chiavenato (2010), menciona que las pruebas de
conocimiento o capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los
conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.
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e. Evaluación del desempeño
Según, Chiavenato (2010), este proceso que forma parte de la Gestión de Recursos Humanos
consiste en enfocarse en el desempeño de cada uno de los colaboradores, determinar las
variaciones y determinar las habilidades y capacidades de la persona y su percepción del papel
que desempeña dentro de la organización.
Mondy (2005), define la evaluación del desempeño como un sistema formal de revisión y
evaluación del desempeño laboral de individuos y equipos. Así mismo describe que la
evaluación del desempeño es de gran beneficio para la organización, tanto legales como de
otro tipo, por lo que los colaboradores deben negarse a prescindir de eso y argumenta que es
una prioridad para los administradores de recursos humanos.
Por su parte, Robinson (2005), comenta que es el proceso que establece normas de desempeño
y lo evalúa para tomar decisiones de recursos humanos objetivas, así como proporcionar
documentación que apoye esas decisiones. Este autor menciona que las personas que
generalmente realizan la evaluación del desempeño son las siguientes:
Supervisor inmediato
Subordinados
Colegas
Autoevaluación
Evaluación por cliente
Métodos de evaluación del Desempeño
Para la medición del desempeño laboral de los colaboradores, existen distintos métodos de
evaluación del desempeño, se describen:
Ensayos Escritos: Según Robbins (2005), es una técnica de evaluación del desempeño en
la que un evaluador redacta una descripción de las fortalezas, las debilidades, el
desempeño paso y el potencial de un empleado. El evaluador también hace sugerencias
para mejorar el desempeño.
16
Evaluación de retroalimentación de 360 grados: Mondy (2009), lo describe como un
método de evaluación que incluye reactivos de evaluación de múltiples niveles dentro de
la empresa, así como de fuentes externas.
Escalas de calificación: Chivenato (2010), las describe como pruebas aplicadas mediante
preguntas y respuestas orales, las cuales se asemejan a la entrevista, pero en éstas se
formulan preguntas orales específicas como objetivo respuestas orales específicas.
Incidentes Críticos: Según Mondy (2005), es una técnica de evaluación que requiere un
registro por escrito de las actividades laborales de los empleados ya sean favorables o bien
más desfavorables.
f. Capacitación
Para Chiavenato (2010), es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática
y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades,
en función de objetivos definidos. Así mismo el autor menciona que implica la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización,
de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
Objetivos de la capacitación
Según, Mondy (2005), la capacitación incluye cuatro tipos de cambio de comportamiento:
Transmisión de Información
Desarrollo de habilidades
Desarrollo o modificación de actitudes
Desarrollo de conceptos
Así también, Chiavenato (2010), indica que los objetivos de la capacitación son:
Preparar al empleado para la ejecución de tareas del puesto que desempeña.
Proporcionar oportunidades de desarrollo personal, no solo para el puesto que desempeña
actualmente, sino también para puestos que pueda ocupar en el futuro.
17
Para cambiar la aptitud de las personas ya sea para aumentar la motivación, crear un clima
más satisfactorio o hacer más receptivo al personal respecto a las técnicas de la gerencia.
Etapas de la capacitación
En términos amplios, según Chiavenato (2010), la capacitación o entrenamiento cubre una
secuencia programada de eventos que pueden expresarse como un proceso continuo cuyo
ciclo se renueva cada vez que repite.
Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnostico)
Programación del entrenamiento para atender las necesidades.
Implementación y ejecución.
Evaluación de Resultados.
Métodos de Capacitación
Para Mondy (2005), existen distintos métodos de capacitación, tales como:
Programas para el aula
Mentoring and Couching
Estudio de Caso
Videos
Representaciones de funciones
Capacitación de aprendices
Capacitación de vestíbulo
Simulaciones
Juegos de negocios
Caja de trabajo
Aprendizaje a distancia y video conferencias
Capacitación por computadora
18
Inducción
Robinson, refiere a la Inducción como la introducción de un nuevo empleado a su trabajo y a
la organización. Por su parte, Robinson (2005) describe a la Inducción como la introducción
de un nuevo empleado a su trabajo y a la organización.
Por su parte, Dressler (2009), define la inducción como el procedimiento en el que a los
nuevos empleados se les proporciona la información básica sobre los antecedentes de la
empresa. Así mismo describe que el objetivo primordial de la inducción es proporcionar a los
colaboradores nuevos la información básica sobre los antecedentes que requieren para trabajar
en su organización.
La inducción debe incluir los siguientes aspectos:
Conferencia o plática
Películas
Visita a la empresa, planta e instalaciones
Presentación del nuevo personal a los colaboradores ya existentes.
Nombramiento de una persona que le brinde ayuda en resolución de dudas y preguntas.
Entrega del descriptor del puesto por escrito.
Proporcionar manual de bienvenida.
1.2.2. Hoteles de tres estrellas
a. Definición Hotel
Para La editorial Vértice en su Manual “Hostelería y Turismo” es un establecimiento dirigido
por profesionales en que se ofrece al cliente alojamiento con o sin servicios integrados, a
cambio de una contraprestación económica. Este establecimiento puede ofrecer e incorporar
distintos servicios y productos, diferenciándose así un hotel de otro.
Lazcano (2005), menciona que los hoteles pertenecen a la industria de la hospitalidad, la cual
se refiere a aquellas industrias o empresas cuyo fin es prestar un servicio al público tales
como: alojamiento, alimentación, distracción, descanso y otros servicios mediante pago; y se
19
define como “El conjunto de servicios determinados a prestar comodidad y alimentación para
los viajeros.
b. La hotelería en Guatemala
Actualmente, Guatemala puede considerarse como un país de gran afluencia turística, que con
el pasar de los años ha venido incrementándose cada vez más. Esto se debe a que se le da cada
día una mayor importancia al turismo, el cual ha llegado a considerarse como el segundo rubro
más importante en la captación de divisas.
En Guatemala, los hoteles están clasificados en categoría de cinco a una estrella, son
catalogados por el Instituto Guatemalteco de Turismo (Inguat) que es el encargado de velar
por su desarrollo y colocar a la hotelería en un sitio predominante.
Su categoría se determina según sea la calidad de la construcción, instalaciones, dotaciones,
servicios que presten y ubicación.
Según Inguat, para que un establecimiento pueda ser clasificado en el grupo de “hoteles” debe
ocupar la totalidad de un edificio o parte del mismo en forma independiente constituyendo sus
instalaciones un todo, con entradas, ascensores y escaleras de uso exclusivo; así mismo prestar
los servicios de hospedaje, alimentación y otros de acuerdo a su categoría. Y para la
asignación de categoría a los hoteles se toma en cuenta lo siguiente:
Ubicación en región o centro de interés turístico, las condiciones socioeconómicas del
lugar en que se encuentra el establecimiento y la localidad urbanística de los núcleos
circunvecinos.
La calidad y estado de la construcción, de su implementación y su aspecto funcional.
La calidad de sus servicios esenciales y complementarios.
La atención de sus servicios esenciales y complementarios.
La amplitud, comodidad, dotación y servicios de las habitaciones.
La idoneidad de la actividad hotelera así como la integridad y la buena presentación del
personal.
20
c. Definición Hoteles de tres estrellas
Según Inguat, para que un hotel sea clasificado como tres estrellas debe estar instalado en
edificios que sin ser suntuosos ofrezcan condiciones confortables. Sus instalaciones, el
mobiliario, tapicería, lámparas y cuadros en general todos los elementos decorativos serán de
buena calidad. Los suelos, paredes y techos de todas las dependencias del hotel estarán
revestidos con materiales, pintura cuya calidad armonice con el ambiente y categoría del
establecimiento.
En el artículo treinta del Reglamento para establecimientos de hospedaje,se describe que los
establecimientos que se clasifiquen en la categoría de tres estrellas deben adecuar sus
dependencias e instalaciones de uso general a las condiciones siguientes:
Entradas: Tendrán una principal para huéspedes y usuarios y otra para el personal y
servicios.
Vestíbulo: En el se encontrarán salas de estar y claramente identificados, recepción, caja,
servicio de botones y teléfono.
Elevadores: Si el edificio consta de planta baja y dos o más niveles, deben contar con uno
o más elevadores según su capacidad, que comunicarán todos los niveles de hotel. Si el
área del edificio del hotel, es menor de 300 metros cuadrados no se exigirá este requisito.
Escalera: Debe relacionar todos los niveles del hotel.
Pasillos: Tendrán una anchura mínima de 1.40 metros, estarán alfombrados o recubiertos
de otro material adecuado, iluminación apropiada, indicación de las salidas de emergencia
y numeración de habitaciones.
Bar: Debe estar instalada en un lugar adecuado, pudiendo utilizar parte del vestíbulo;
Comedor: Su superficie mínima será en relación al número de habitaciones; y
Sanitarios: Independiente para damas y caballeros, estarán dotados de jabón, toallas
desechables o secadoras. Las paredes estarán revestidas en una superficie adecuada de
mármol azulejo, mosaico o su equivalente en calidad.
21
En el artículo treinta y uno de la misma ley se describe que las habitaciones constarán de
dormitorio y cuarto de baño techado, sus instalaciones y equipo deben tener como mínimo las
siguientes características:
Dormitorio: La altura de piso a techo será como mínimo de 2.40 y la superficie de 9.00
metros cuadrados para las habitaciones sencillas y 13 metros cuadrados para las
habitaciones dobles. Dispondrán de teléfono interno y externo, si las condiciones lo
permiten, de closet empotrado o no con una profundidad útil de 0.60 metros cuadrados
como mínimo y una anchura de 1.10 metros;
Cuarto de baño: La superficie mínima de los cuartos de baño será de 5.50 metros
cuadrados. Las paredes estarán cubiertas con mosaicos o azulejos en una superficie
adecuada. Los elementos sanitarios así como la grifería y demás accesorios, serán de
buena calidad, la regadera y lavamanos dispondrán de agua caliente y fría a toda hora; y
Suite: Si tuviere constará de dormitorio y baño de igual categoría los previstos en este
artículo y sala adicional de uso múltiple.
Así mismo, en el artículo treinta y dos, describe las dependencias e instalaciones de la zona de
servicios, las cuales deben contar con lo siguiente:
Cocina: Con área mínima equivalente a la cuarta parte del comedor,
Bodega de alimentos: Con área mínima equivalente a la cuarta parte del área de la cocina y
con área de refrigeración y congelamiento; y
Dependiente del personal de servicio: Comedor, vestidores y sanitarios independientes
para el personal masculino y femenino. Los baños estarán dotados de regaderas,
lavamanos, mingitorios e inodoros en apartados individuales.
22
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
EL turismo representa un eje importante en el desarrollo de un país porque genera divisas y
activa a las empresas dedicadas a comercializar servicios referentes a la hospitalidad tales
como hoteles, restaurantes, empresas de transporte, servicio de bar, agencias de viajes, tour
operadores, y demás empresas turísticas y hoteleras. Estas empresas atienden a turistas
externos e internos y compiten entre ellas para mantener una estable participación en el
mercado.
Alrededor de toda Guatemala se encuentran diversos hoteles, localizados desde la ciudad
capital hasta lugares turísticos en el interior del país, los cuales son clasificados de acuerdo a
los servicios que ofrecen, a sus instalaciones, confortabilidad, entre otros aspectos; cada
categoría define la departamentalización y recurso humano que necesita para alcanzar los
estándares de calidad.
Los hoteles de tres estrellas en especial, son establecimientos que deben ofrecer servicios
mínimos de alojamiento, restaurante, piscina y servicio de bar. Esto requiere que cuenten con
recurso humano encaminado a satisfacer los requerimientos del cliente.
Procesos de selección de personal, reclutamiento, capacitación y las otras etapas de la Gestión
de Recursos Humanos ejecutadas de manera adecuada son necesarias para el alcance de los
objetivos de los hoteles de tres estrellas, ya que los colaboradores tienen un papel vital en el
ofrecimiento de todos los servicios y productos. Sin embargo, existen muchos hoteles de tres
estrellas a nivel nacional que no ejecutan adecuadamente la Gestión de Recursos Humanos.
Tal es el caso de algunos hoteles del área sur occidental de Guatemala, especialmente en el
departamento de Retalhuleu.
En San Sebastián, Retalhuleu se localizan 6 hoteles de tres estrellas, los cuales en
investigación preliminar se constató que no cuentan con un departamento de Recursos
Humanos, en este caso los gerentes o propietarios lideran estas empresas empleando procesos
de Recursos Humanos de manera poco técnica.
23
Se aduce que los colaboradores de estas instituciones no son contratados mediante un proceso
adecuado de reclutamiento y selección, situación que provoca la contratación de personas poco
apegadas al perfil de un determinado puesto. Así mismo, ninguno de los hoteles citados cuenta
con un encargado de Recursos Humanos encargado de las funciones que conlleva esta área.
Los gerentes y propietarios de los hoteles de San Sebastián aducen que la situación
económica ha influido desfavorablemente y no existe presupuesto para la implementación de
un departamento dedicado a la administración del capital humano, razón que los ha obligado a
administrar el recurso humano de manera poco técnica. Por tal razón, se establece la siguiente
interrogante.
¿De qué manera los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu
utilizan la gestión de Recursos Humanos?
2.1. Objetivos
2.1.1 Objetivo general:
Determinar la forma en que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián,
Retalhuleu ejecutan el proceso de gestión de Recursos Humanos.
2.1.2 Objetivos específicos
Determinar si los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu planifican los
procesos de Gestión de Recursos Humanos.
Analizar los métodos y técnicas de análisis y diseño que emplean los Hoteles de tres
estrellas de San Sebastián, Retalhuleu.
Establecer la manera que los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu reclutan
nuevo personal.
Analizar los procesos de selección de personal ejecutados por los hoteles de tres estrellas
de san Sebastián, Retalhuleu.
Determinar si los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu emplean la
evaluación del desempeño para la detección de necesidades de capacitación.
24
Determinar cómo capacitan los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu.
2.2. Variables e indicadores
2.2.1 Definición Conceptual:
Según Koontz (2004), la gestión de Recursos Humanos consiste en identificar los
requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el
reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras,
compensación y capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en
funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.
2.2.2 Definición Operacional
La gestión de Recursos humanos consiste en afianzarse de capital humano encaminado hacia
los objetivos de la empresa, reclutar y seleccionar personas con perfiles acorde a las
necesidades, brindar las herramientas necesarias a los colaboradores para desempeñar con
efectividad sus actividades, así como verificar su desempeño y capacitarle en sus áreas
débiles.
2.3. Alcances y limitaciones
2.3.1. Alcances
Esta investigación pretende determinar la manera que los hoteles de tres estrellas ejecutan la
gestión de recursos humanos.
La delimitación geográfica comprende los hoteles de tres estrellas del municipio de San
Sebastián, Retalhuleu.
2.3.2 Limitaciones
Se establecen como limitantes de esta investigación, aquellos factores que incidieron de forma
negativa para obtener la información y los problemas que se presentaron en el desarrollo del
trabajo de campo. Entre los límites que se tuvieron se mencionan los siguientes:
25
Demora en obtener información: Debido al poco interés de colaboración de los
administradores o propietarios de los hoteles en proporcionar información. Se visitó los
hoteles en varios ocasiones.
Cambio de administración: Uno de los hoteles encuestados recientemente había cambiado
de administrador, por lo tanto desconocía los procesos actuales de gestión de recursos
humanos utilizados por el hotel. Se brindó un tiempo prudente para obtener información.
2.4 Aporte
Esta investigación pretende brindar un estudio que sea utilizado para mejorar el proceso de
Gestión de Recursos Humanos en los hoteles y demás empresas turísticas.
Así mismo, a los empresarios como una guía para evaluar los procesos de Gestión de
Recursos Humanos en sus organizaciones.
A los colaboradores de hoteles, un estudio que brinde herramientas que sean utilizadas para
aumentar su eficiencia laboral.
A los estudiantes de Ciencias Económicas y Empresariales como referencia para futuras
investigaciones.
A la gremial de hoteles del departamento de Retalhuleu como un incentivo para continuar
fomentando el desarrollo turístico del lugar.
26
III. MÉTODO
3.1.Sujetos y/o unidades de análisis:
Gerentes y/o Propietarios de los hoteles de tres estrellas de municipio de San Sebastián,
Retalhuleu.
Hotel Eco Resort Samalá
Hotel Real Pacific
Hotel La Colonia
Hotel Siboney
Hotel Resort Sibilia
Hotel Costa Real
3.2.Población y muestra
Se tomó en cuenta el total del universo y es conformado por seis hoteles. Los sujetos de
estudio de esta investigación son los propietarios y/o gerentes de los hoteles de tres estrellas de
San Sebastián, Retalhuleu
3.3. Instrumento
Se utilizó una boleta de encuesta que contiene preguntas cerradas y de opción múltiple. Este
instrumento se empleó mediante una entrevista tipo cuestionario a Gerentes y/o propietarios de
los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu.
3.4. Procedimiento
Elaboración de un sumario, el cual contenía un planteamiento del problema, un objetivo
general y objetivos específicos de un problema en particular.
Se seleccionó el tema: En este paso se tomó la decisión del tema a investigar.
Elaboración del planteamiento del problema: Se determinó el problema.
Investigación de antecedentes: Se consultaron fuentes de información.
Elaboración de objetivos: En este paso se decidió que aspectos se desea conocer.
Establecimiento de alcances y límites: Se establecieron los alcances y limitantes.
27
Elaboración del aporte: Se describen a quienes va dirigida la investigación.
Determinación del método: Se seleccionaron las técnicas y procedimientos.
Elaboración del cuestionario: Se determinaron los indicadores y se redactaron los
cuestionamientos.
Trabajo de Campo: Se visitaron los hoteles objeto de estudio.
Presentación de Resultados: Se tabularon los datos obtenidos.
Análisis e Interpretación de Resultados: Se discutieron los resultados con puntos de vista
de autores.
Conclusiones: En base a los resultados, se brindaron conclusiones.
Recomendaciones: En base a las conclusiones, se brindaron recomendaciones.
Anexos: Se crearon documentos de apoyo a la investigación.
28
IV. PRESENTACION DE RESULTADOS
1. Dentro de la planificación de la empresa que dirige ¿Contemplan la Gestión de Recursos
Humanos?
Tabla No. 1
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 4 67%
No 2 33%
Total 6 respuestas 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Grafica No. 1
Fuente: Tabla No. 1
Según la investigación el 67% de los hoteles de tres estrellas si contemplan la Gestión de
Recursos Humanos dentro de su planificación estratégica.
67%
33%
Si
No
29
2. Si su respuesta anterior es afirmativa, ¿Tiene establecido objetivos específicos del área de
Recursos humanos?
Tabla No. 2
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 4 100%
No 0 -
Total 4 respuestas 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 2
Fuente: Tabla No. 2
Los hoteles que contemplan la Gestión de Recursos Humanos dentro de su planificación
estratégica tienen objetivos específicos del área de recursos humanos.
Nota: Dos hoteles respondieron de forma negativa a la pregunta anterior. Por tal razón
únicamente se obtuvieron cuatro respuestas.
100%
0%
Si
30
3. Dentro de la misión, visión y valores de la institución, ¿Se establece la importancia del
capital humano?
Tabla No. 3
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 4 67%
No 2 33%
Total 6 respuestas 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 3
Fuente: Tabla No. 3
Según la investigación, el 67% de los hoteles establece la importancia del recurso humano
dentro de la misión, visión y valores de la institución, El otro 33% restante, no incluye al
capital humano.
67%
33%
Si
No
31
4. ¿Cuenta la Institución con manuales de puesto?
Tabla No. 4
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 2 33%
No 4 67%
Total 6 respuestas 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 4
Fuente: Tabla No. 4
El 33% de los hoteles cuentan con manuales de puesto, sin embargo el 67% aún no ha
implementado estos documentos.
33%
67%
Si
No
32
5. Si no utiliza manuales de puestos, ¿De qué manera se establecen las funciones del capital
humano?
Tabla No. 5
Opciones Frecuencia Porcentaje
A través de necesidades 3 43%
A través de la observación 3 43%
Transmisión oral 1 14%
Otros Métodos 0 -
Total 7 respuestas 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 5
Fuente: Tabla No. 5
Según la investigación el 43% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián Retalhuleu
establecen las funciones del capital humano por medio de las necesidades, de igual manera un
43% lo hace por medio de la observación, y el 14% restante de manera oral.
Nota: Se obtuvieron más de seis respuestas, ya que la pregunta es de opción múltiple.
43%
43%
14%
A través de necesidades
A través de la observación
Transmisión oral
Otros Métodos
33
6. Si utiliza manuales de puestos ¿Con que frecuencia analiza o modifica los puestos?
Tabla No. 6
Opciones Frecuencia Porcentaje
Anual 0 -
Semestral 0 -
Trimestral 0 -
Según Necesidades 2 100%
Total 2 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 6
Fuente: Tabla No. 6
Se determina que el 100% de los hoteles que cuentan con manuales de puesto diseña o
modifica éstos documentos según las necesidades.
Nota: Se obtuvieron dos respuestas, ya que fue el número de sujetos que emplea manuales de
puesto.
0% 0% 0%
100%
Anual
Semestral
Trimestral
Según Necesidades
34
Si su respuesta número 4 fue afirmativa, ¿Qué método comúnmente la institución utiliza para
analizar y modificar los puestos?
Tabla No. 7
Opciones Frecuencia Porcentaje
Entrevistas 0 -
Cuestionarios 0 -
Observación 1 20%
Incidentes críticos 2 40%
Bitácora 0 -
Descriptores de autores 1 20%
Necesidades 1 20%
Total 5 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 7
Fuente: Tabla No. 7
Según la investigación el 40% de los hoteles utiliza los incidentes críticos para modificar
sus manuales de puestos, mientras que la observación, descriptores de autores y
necesidades está representado con un 20% cada método.
Nota: Se obtuvieron más de dos respuestas, ya que la pregunta es de opción múltiple.
0% 0%
20%
40%
0%
20%
20% Entrevistas
Cuestionarios
Observación
Incidentes Críticos
Bitácora
Descriptores de Puestos
Necesidades
35
7. ¿Cuál es el medio que la institución más utiliza para reclutar nuevo personal?
Tabla No. 8
Opciones Frecuencia Porcentaje
Radio 0 -
Televisión 0 -
Volantes 0 -
Empresas de colocación 0 -
Referencias de Empleados 4 67%
Periódicos 0 -
Base de datos 2 33%
Total 6 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 8
Fuente: Tabla No. 8
Se determina que el 67% de los hoteles utiliza la referencia de empleados para reclutar nuevo
personal. El 33% emplea una base de datos, es decir currículos recibidos y que se encuentran
en archivo.
67%
33%
Radio
Televisión
Volantes
Empresas de Colocación
Referencias de Empleados
Periódicos
Base de Datos
36
9. El medio que emplea para el reclutamiento, ¿Le es efectivo para el proceso de selección
de nuevo personal?
Tabla No. 9
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 6 100%
No 0 -
Total 6 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 9
Fuente: Tabla No. 9
Los encuestados indicaron que el método de reclutamiento que más utilizan es 100% efectivo,
una de las razones que argumentan es el bajo presupuesto que se invierte.
100%
0 0 0
Si
No
37
10. ¿Emplea el reclutamiento interno en la empresa para brindar la oportunidad de crecimiento
laboral de sus colaboradores?
Tabla No. 10
Opciones Frecuencia Porcentaje
Siempre 5 83%
A veces 1 17%
Nunca 0 -
Total 6 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 10
Fuente: Tabla No. 10
Según la investigación, el 83% de los hoteles encuestados emplean en la mayoría de
ocasiones, el reclutamiento interno para brindar la oportunidad de crecimiento a sus
colaboradores, el 17% lo utiliza pocas veces.
83%
17%
0 0
Siempre A veces Nunca
38
11. ¿Qué técnica de selección utiliza para confrontar, comparar y seleccionar a la persona
idónea para un puesto?
Tabla No. 11
Opciones Frecuencia Porcentaje
Solicitudes o formulario de puesto 1 8%
Cartas de Recomendación 3 23%
Entrevistas de Selección 4 31%
Currículo vitae 5 38%
Total 13 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 11
Fuente: Tabla No. 11
Según la investigación, un 38% utiliza el currículo vitae para confrontar, comparar y
seleccionar información de los candidatos, el 31% utiliza la entrevista de selección, un 23%
cartas de recomendación y un 8% los formularios o solicitudes de puesto.
Nota: Se obtuvieron 13 respuestas, ya que es una pregunta de opción múltiple.
8%
23%
31%
38% Solicitudes o formulario depuesto
Cartas de Recomendación
Entrevistas de Selección
Curriculo Vitae
39
12. ¿De qué manera desarrolla la entrevista de selección?
Tabla No. 12
Opciones Frecuencia Resultado
De forma estructurada 0 -
De forma no estructurada 1 25%
De forma mixta 3 75%
Total 4 100
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 12
Fuente: Tabla No. 12
Se determinó que el 80% de los hoteles de tres estrellas ejecuta la entrevista de selección de
manera mixta, es decir mezclando preguntas anticipadamente preparadas y otras que surgen al
momento de la entrevista. Por otro lado, el 20% utiliza preguntas no estructuradas.
Nota: Se obtuvieron únicamente cuatro respuestas, son los hoteles que seleccionaron
entrevista de selección en la pregunta anterior.
0%
25%
75%
0
De forma estructurada
De forma no estructurada
De forma mixta
40
13. En la entrevista de selección, ¿Qué tipo de tema suele desarrollar con mayor frecuencia
para identificar al mejor candidato?
Tabla No. 13
Experiencia Laboral Frecuencia Porcentaje
Sobre conocimientos del puesto 1 10%
Condiciones del puesto 4 40%
Rasgos de personalidad 1 10%
Experiencia laboral 4 40%
Total 10 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 13
Fuente: Tabla No. 13
Se determinó que el 40% de los hoteles de tres estrellas encuestados suelen desarrollar en la
entrevista de selección el tema de experiencia labora, otro 40% prefiere dialogar acerca de las
condiciones del puesto. Así mismo un 10% respondió que suele abordar el tema de rasgos de
personalidad, y el otro 10% sobre conocimiento del puesto.
Nota: Se obtuvieron 10 respuestas, ya que era una pregunta de opción múltiple.
10%
40%
10%
40%
0
Sobre Conocimientos del puesto
Condiciones del puesto
Rasgos de personalidad
Experiencia Laboral
41
14. ¿Aplica pruebas de selección para identificar al mejor candidato para un puesto?
Tabla No. 14
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 1 17%
No 5 83%
Total 6 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 14
Fuente: Tabla No. 14
Según la investigación, el 83% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu no
aplican ninguna prueba de selección a los candidatos a un nuevo puesto, únicamente un 17%
las aplica.
17%
83%
0 0
Si
No
42
15. Si su respuesta anterior es afirmativa. Marque las pruebas de selección empleadas.
Tabla No. 15
Opciones Frecuencia Porcentaje
De conocimiento 0 -
De habilidad 0 -
De personalidad 1 100%
Psicológica 0 -
Total 1 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 15
Fuente: Tabla No. 15
Interpretación: Se determina que el 100% de los hoteles aplican únicamente la prueba de
personalidad.
Nota: Se obtuvo una respuesta, ya que solo un hotel utiliza las pruebas de selección.
100%
De conocimiento
De habilidad
De personalidad
Psicológica
43
16. ¿Realiza la institución la verificación de referencias personales y laborales
correspondientes?
Tabla No. 16
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 6 100%
No 0 -
Total 6 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 16
Fuente: Tabla No. 16
El 100% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu respondieron que
realizan la verificación de referencias personales y laborales.
100%
0% 0 0
Si
No
44
17. ¿Qué técnica emplea la institución para evaluar el desempeño de sus colaboradores?
Tabla No. 17
Opciones Frecuencia Porcentaje
Observación 6 60%
Sobre metas 0 -
Incidentes críticos 1 10%
Evaluación del desempeño 0 -
Opinión del cliente 3 3%
Total 10 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 17
Fuente: Tabla No. 17
Interpretación: Según la investigación, la observación representa un 60%, es decir que
generalmente se observa al colaborador para evaluar su desempeño. El 30% de los
encuestados respondió que evalúan al colaborador mediante la opinión del cliente y el 10%
restante corresponde a la evaluación sobre metas.
Nota 1: Se obtuvieron diez respuestas, ya que es una pregunta de opción múltiple.
Nota 2: Las preguntas 18, 19 y 20 no aparecen debido que los hoteles citados no emplean la
evaluación del desempeño como técnica de evaluación.
Observación
Sobre metas
Incidentes críticos
Evaluacion del desempeño
Opinión del cliente
45
21. ¿Con qué frecuencia capacita a sus colaboradores?
Tabla No. 21
Opciones Frecuencia Porcentaje
Anual 1 17%
Semestral 2 33%
Trimestral 1 17%
Mensual 0 -
Según necesidades 2 33%
Total 6 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 21
Fuente: Tabla No. 21
Se determinó que un 33% que los hoteles capacitan a sus colaboradores dos veces por año,
también con un 33% capacitan según necesidades, un 17% cada tres mes y el otro 13%
restante lo hace anualmente.
17%
33%
17%
0%
33%
Anual
Semestral
Trimestral
Mensual
Según necesidades
46
22. ¿Por qué razón capacita comúnmente a sus colaboradores?
Tabla No. 22
Opciones Frecuencia Porce
ntaje
Para proporcionar información acerca del puesto 0 -
Para facilitar la adaptación cuando existen cambios de maquinaria o
equipo
3 27%
Para cambios en procedimientos administrativos y de producción 2 19%
Para preparar a un colaborador para un nuevo puesto 3 27%
Para mejorar el servicio al cliente 3 27%
Total 11 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 22
Fuente: Tabla No. 22
Según la investigación el 27% de los hoteles capacita a sus colaboradores para proporcionar
información acerca del puesto, también otro 27% la utiliza para facilitar la adaptación cuando
existen cambios de maquinaria o equipo y el otro 27% para preparar a un colaborador para un
nuevo puesto. Por otro lado, el 19% la utiliza cuando existen cambios en procedimientos
administrativos y de producción.
Nota: Se obtuvieron 11 respuestas, ya que la pregunta es de opción múltiple.
27%
19% 27%
27%
Para proporcionar informaciónacerca del puesto
Para facilitar la adaptacióncuando existen cambios demaquinaria o equipo
Para cambios enprocedimientosadministrativos y deproducción
47
23. ¿Qué método de capacitación con más frecuencia utiliza?
Tabla No. 23
Opciones Frecuencia Porcentaje
Conferencia 3 50%
Talleres 3 50%
Estudio de Caso 0 -
Video 0 -
Capacitación en línea 0 -
Total 6 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 23
Fuente: Tabla No. 23
Se determinó con un 50% que los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu
emplean la conferencia. El otro 50% prefiere hacer uso de talleres para capacitar a su
personal.
50% 50%
0 0
0
Conferencia
Talleres
Estudio de Caso
Video
Capacitacion en linea
48
24. Quién es la persona que generalmente brinda la capacitación?
Tabla No. 24
Opciones Frecuencia Porcentaje
Administrador 3 50%
Gerente de RRHH 0 -
Jefe de Departamento 0 -
Supervisor de Área 0 -
Outsourcing 2 33%
Intecap 1 17%
Total 6 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 24
Fuente: Tabla No. 24
Interpretación: Según la investigación, el 50% de las capacitaciones son realizadas por
administradores de la empresa, un 33% por empresas Outsourcing y el 17% restante por
Intecap.
50%
0
0
0
33%
17%
Adminsitrador
Gerente de RRHH
Jefe de Departamento
Supervisor de área
Outsourcing
Intecap
49
25. ¿Efectúa la inducción correspondiente a los colaboradores de nuevo ingreso para la
identificación de sus funciones y con la empresa?
Tabla No. 25
Opciones Frecuencia Porcentaje
Si 6 100%
No 0 -
Total 6 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 25
Fuente: Tabla No. 25
Interpretación: Según la investigación, el 100% de los hoteles realizan la inducción
correspondiente a nuevos colaboradores.
100%
0 0 0
Si
No
50
26. Si la empresa no cuenta con un departamento de Recursos Humanos, ¿Cree usted
importante la implementación de éste departamento?
Tabla No. 26
Opciones Resultado Porcentaje
Si 6 100%
No 0 -
Total 6 100%
Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013
Gráfica No. 26
Fuente: Tabla No. 25
Interpretación: El 100% de los hoteles consideran importante la implementación de un
departamento dedicado a la gestión de Recursos Humanos.
100%
0 0 0
Si
No
51
V. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
Con la investigación realizada en los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián,
Retalhuleu se ha determinado que las personas que administran dichas empresas son sus
propietarios, quienes en su mayoría tienen una persona auxiliar que se encarga de las
actividades administrativas durante su ausencia, pero siempre bajo sus órdenes.
También se ha identificado que el 67% de estos hoteles contemplan la Gestión de Recursos
Humanos dentro de su planificación, lo anterior coincide con Arias (2005), quien aduce que
es necesaria la realización de una buena planificación del recurso humano para el alcance de
los objetivos. De igual manera, el 67% considera importante establecer objetivos específicos
del área de recursos humanos e incluir dentro de la misión, visión y valores de la empresa al
capital humano. Por su parte, Arias (2005), coincide nuevamente que el proceso de
planificación debe iniciar con la elaboración del análisis foda, visión, misión, objetivos y
valores de la organización.
Se determinó que la mayoría de hoteles representado con un 67%, no utilizan manuales de
puesto para establecer las funciones de su personal. Estas empresas, definen las funciones de
sus colaboradores mediante la observación, necesidades y de manera oral. Ivancevich (2005),
afirma que este documento es de suma importancia, ya que proporciona información con
respecto a las tareas, deberes y responsabilidades de un puesto.
El 33% restante quienes si cuentan con manuales de puesto, analizan o modifican dichos
documentos según las necesidades que se presenten y, en el 40% de las ocasiones utilizan el
método de incidentes críticos. Mondy (2009), describe que es importante la fusión de los
distintos métodos de análisis y diseño de puestos para obtener información exacta acerca de
las funciones del personal.
Según la investigación, el 67% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu
reclutan nuevo personal por medio de referencias de empleados. Mondy (2009), apoya esta
manera de reclutar nuevo personal, ya que es una forma única de referencia en la que el
52
empleado se convierte en un reclutador de la empresa. El otro 33% prefiere utilizar una base
de datos de currículos y, con ello evitar gastos de reclutamiento. Werther y Davis (2000),
menciona que en este proceso lo más importante es identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organización
El 83% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu emplean en la mayoría de
ocasiones el reclutamiento interno cuando surgen nuevas oportunidades de empleo. Mondy
(2009), describe el reclutamiento interno como la política de llenar vacantes que no
corresponden a los puestos de primer ingreso con empleados que trabajan en ese momento
para la empresa.
La investigación brindó información del proceso de selección de personal, inicialmente los
hoteles objeto de estudio utilizan en un 38% el currículo vitae como método de selección. Lo
anterior, Mondy (2009), lo describe como un resumen dirigido a metas que describe la
experiencia, formación académica y capacitación de un individuo. El 31% emplean la
entrevista de selección, ya que aseguran que en este proceso se logra tener un contacto directo
con el candidato. Por otro lado, Chiavenato (2010), la describe como una herramienta común,
la cual ha sido criticada por su escasa factibilidad y reducida validez.
De los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu que utilizan la entrevista
selección, el 80% la ejecuta de manera mixta, es decir que mezclan la entrevista estructurada
y no estructurada. Wayne (2003), menciona que en la entrevista estructurada se formulan
preguntas a los candidatos con respuestas prefijadas, mientras que en la entrevista no
estructurada el entrevistador estimula al solicitante a que lleve la mayor parte de la
conversación.
Según la investigación, únicamente el 17% de los hoteles aplican pruebas de selección a los
candidatos para un nuevo puesto y, aplican en la totalidad de los casos una única prueba de
personalidad. Mondy (2009), menciona que las pruebas de personalidad evalúan las
características del trabajador tales como, extroversión, concienciación, estabilidad emocional
y si es una persona abierta a la experiencia.
53
Se constató en este estudio, que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián,
Retalhuleu no utilizan la evaluación del desempeño como técnica de medición del rendimiento
laboral. Dichos hoteles emplean otras técnicas de evaluación, tales como incidentes críticos y
la observación. Werther y Davis. (2000), describe la evaluación del desempeño como un
proceso esencial mediante el cual se estima el rendimiento global del colaborador. Por su
parte, Mondy (2009), menciona que la evaluación del desempeño es de gran beneficio para
una organización y argumenta que es una prioridad para los administradores de recursos
humanos.
Finalmente, Robinson (2005), describe que en este proceso se evalúa el desempeño de los
colaboradores para tomar decisiones de recursos humanos objetivas, así como proporcionar
documentación que apoye esas decisiones.
En la fase de capacitación se determinó que la mayoría de hoteles de tres estrellas de San
Sebastián, Retalhuleu capacitan a su personal según las necesidades que se presentan y como
mínimo dos veces por año. Según la investigación, el 27% de estas capacitaciones son para
facilitar la adaptación cuando existen cambios de maquinaria o equipo. Chiavenato (20010),
coincide que se debe capacitar a los colaboradores para la ejecución de tareas del puesto que
desempeña.
Otro 27%, utiliza la capacitación para preparar a los colaboradores a un nuevo puesto.
También, Chiavenato (2010), menciona que es importante capacitar al personal para
proporcionar oportunidades de desarrollo profesional, no sólo para su puesto de trabajo, sino
también puestos que pueda ocupar en el futuro.
En otro caso, los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu capacitan a sus
colaboradores para mejorar el servicio al cliente y para cambios en procedimientos
administrativos y de producción. Así mismo éstos hoteles utilizan en un 50% las conferencias
para capacitar a sus colaboradores y, el otro 50% lo hacen por medio de talleres. Mondy
(2009), menciona que las técnicas más efectivas de capacitación son los programas para el
54
aula, mentoring and couching, videos, representaciones de funciones, capacitación de
aprendices, simulaciones, juegos de negocios, capacitación por computadora.
Finalmente, según la investigación, el proceso de capacitación es realizado en un 50% por los
administradores de éstos hoteles, el 33% por parte de empresas outsourcing y el otro 17% son
capacitaciones brindadas por Intecap.
55
VI. CONCLUSIONES
1. Se verificó que los hoteles de San Sebastián, Retalhuleu emplean la Gestión de Recursos
Humanos de manera empírica, en la cual carecen de herramientas que dirijan a una
adecuada toma de decisiones de recursos humanos.
2. Se determinó que la mayoría de hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián,
Retalhuleu integran la gestión de recursos humanos dentro de su planeación estratégica,
en la cual incluyen objetivos específicos del área y aspectos relevantes del talento
humano en la misión y visión de la empresa.
3. Los hoteles analizados no ejecutan adecuadamente el proceso de análisis y diseño de
puestos, ya que se constató, que la mayoría de éstos no utilizan manuales de puestos y en
su lugar emplean la observación e incidentes críticos para detectar si se requieren
cambios en los perfiles de puesto. Así también, cuando se integran nuevos colaboradores a
la empresa sus funciones son transmitidas de manera oral, por carecer de dichos
documentos.
4. Se constató que la mayor parte de los hoteles de tres estrellas del municipio de San
Sebastián, Retalhuleu utilizan el reclutamiento interno cuando existe una nueva plaza, es
decir, invitan a los colaboradores ya existentes dentro de la empresa a que participen en el
proceso de reclutamiento, así mismo, hacen uso de las referencias de empleados y base de
datos para atraer interesados a ocupar el puesto que fue removido.
5. Se determinó que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu,
en la mayoría de los casos, emplean la entrevista de selección y revisión de currículo vitae
para seleccionar a los mejores candidatos a un puesto, así mismo, se constató que sólo una
minoría aplica pruebas de selección para evaluar a los aspirantes.
56
6. Se concluye que ninguno de los hoteles investigados, utilizan la evaluación del desempeño
para evaluar el rendimiento laboral de sus colaboradores, en su caso únicamente utilizan la
observación como método de evaluación.
7. Los hoteles analizados capacitan a su personal cuando es necesario y, no existe ningún
tipo de capacitación que busque el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores.
57
VII. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda la implementación o mejora de procesos de Gestión de Recursos Humanos,
los cuales sean de fácil utilización y aplicación por parte de gerentes, propietarios o
encargados del área de Recursos Humanos.
2. Se sugiere que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu
establezcan objetivos estratégicos del área de recursos humanos, los cuales sean medibles
y alcanzables, y a la vez ayuden a memorizar las debilidades del actual proceso de
recursos humanos.
3. Es conveniente que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu
implementen documentos en donde se describan las funciones de sus colaboradores. De
esta manera se obtendrá formalidad en los procesos administrativos y operativos. Así
mismo, junto a éstos manuales se debe establecer quien o quienes evaluarán y supervisarán
su adecuada utilización.
4. En la fase de reclutamiento, se sugiere la utilización del reclutamiento electrónico y
medios de comunicación escrita. La primera alternativa es una técnica económica y atrae
solicitantes calificados, su utilización es de fácil acceso y brinda varias ventajas, tales
como, mayor duración de la publicidad, ahorro en tiempo y comunicación instantánea
entre empresa y candidatos. La segunda opción de igual manera es económica y puede ser
publicitada en lugares estratégicos, tales como, universidades, centros comerciales y
lugares de interés.
5. Se sugiere que en el proceso de selección se confronte la información que se encuentra
dentro del currículo vitae, tanto profesional como personal. Así mismo, es indispensable
que los hoteles de estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu apliquen pruebas
de selección a los candidatos a un nuevo puesto para detectar la mejor alternativa y, evitar
la contratación de personal referido pero que carece de la preparación requerida.
58
6. Se recomienda la implementación de un adecuado proceso que evalúe el rendimiento
laboral de los colaboradores para detectar necesidades de capacitación.
7. En base a los resultados que se obtengan en el proceso de evaluación de rendimiento
laboral, es imprescindible capacitar a los colaboradores en las áreas donde se detectan más
debilidades, sean aspectos referentes al crecimiento personal o profesional.
59
VIII. BIBLIOGRAFÍA
Ardura (2006) Principios y estrategias de Marketing, 1ª. Edición, Editorial Uoc, México.
Arias (2006), Administración de Recursos Humanos, 5ª. Edición, Editorial Trillas, México.
Castañeda (2007), “Detección de necesidades de capacitación del personal operativo del
departamento de banquetes de la empresa Eventos S.A.” Universidad Rafael Landívar.
Chiavenato (2010), Administración de Recursos Humanos, 5ª. Edición, Mc Graw Hill,
México.
García (2007), Propuesta de un manual de reclutamiento y selección de personal de personal
para Organización Incapisa”, Universidad Rafael Landívar.
Godoy M. (2007) en su tesis Diagnostico de necesidades de capacitación para el personal de
Hotel Posada de Don Rodrigo de Antigua Guatemala, Universidad Rafael Landívar.
Hostelería y Turismo, 3ª. Edición, Editorial Vértice, México.
http://www.camaravalencia.com/coleccióndirectivos/fichaArticulo.asp?int “La Gestión de
Recursos Humanos para la mejora de la calidad hotelera española”.
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/grrhhest.htm “Gestión de recursos
humanos y estrategia”
http://www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina/material/casos% “La importancia de la Gestión
de Recursos humanos para hoteles”
http://www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina/material/casos%20generales/CGC04pdf “La
importancia de la Gestión de recursos humanos para hoteles”.
60
http://www.sht.com.ar/ archivo/temas/ negocio.htm “El gran negocio de ocuparse del
desarrollo humano del personal”
http://www.sht.com.ar/archivo/ tema/papel_ gestion.htm denominado “El papel de la gestión
de las personas en las organizaciones de hoy”.
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/negocio.htm en su artículo “El gran negocio de
ocuparse del desarrollo humano del personal.
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/papel_gestion.htm“El papel de la gestión de las personas
en las organizaciones de hoy”
Inguat (1983), Reglamento para establecimientos de hospedaje, Acuerdo Gubernativo No.
1144-83.
Ivancevich (2005), Administración de Recursos Humanos, 9ª. Edición, Editorial Mc Graw
Hill, México.
Koontz, Harold (2004), Administration, 12ª. Edición,McGra Hill, México, D.F.
Lazcano (2005), El Turismo y Administración Hotelera, 2ª. Edición, Mc Graw Hill, México.
Leiva (2005), “La influencia del proceso de reclutamiento y selección en la rotación de
personal, Universidad Rafael Landívar.
Matilla (2009) Conceptos fundamentales de la administración estratégica de las relaciones
publicas, 1ª. Edición, Editorial Uoc, México.
Mondy, Wayne y Noé, Robert (2009), Administración de Recursos Humanos. 9ª Edición,
Editorial .Pearson Prentice Hall. México.
61
Santa María (2007), Estrategias de servicio al cliente aplicada a los servicios de hospedaje y
alimentación que se prestan en Antigua, Guatemala en apoyo al Instituto Guatemalteco de
Turismo, Inguat. Universidad de San Carlos de Guatemala.
63
Anexo 1 – Propuesta
Programa para el mejoramiento del proceso de Gestión de Recursos Humanos de los
hoteles en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu
Introducción
La Gestión de Recursos Humanos es una herramienta que se emplea para fomenta el
desarrollo profesional y personal de la empresa, así como, encaminar a los colaboradores hacia
los objetivos de la empresa.
Al determinar la situación de los hoteles de tres estrellas en el municipio de San Sebastián,
Retalhuleu se establecieron las recomendaciones pertinentes en relación a la manera que
utilizan la Gestión de Recursos Humanos.
En esta propuesta se desea promover la aplicación de procesos no empleados y mejora de los
procesos ya existentes.
Justificación
El objeto de esta propuesta es contribuir en el proceso de Gestión de de Recursos Humanos
que ejecutan los hoteles de tres estrellas en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu
mediante la aportación de alternativas claras y de fácil implementación de acuerdo a las
condiciones actuales de estos hoteles. También para mejorar las operaciones de servicio al
cliente y fomentar el crecimiento personal y profesional de los colaboradores.
Objetivo General
Proporcionar a los hoteles de tres estrellas en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu
herramientas que les permita mejorar los procesos de Gestión de Recursos Humanos.
Objetivos Específicos:
Implementar manuales de puestos para la mejora de las operaciones de la empresa y
servicio al cliente.
64
Promover la utilización del reclutamiento electrónico.
Implementación de formatos para mejorar el proceso de selección de personal.
Promover la aplicación de evaluación del desempeño.
Promover procesos de mejora en la capacitación e inducción de los colaboradores.
Participantes del programa:
Las personas que se pretende tomar en cuenta para la realización de las actividades sugeridas
son las siguientes:
Gerente y/o propietario
Profesionales en el área de Recursos humanos
Colaboradores
Actividades Sugeridas:
1. Creación o modificación de manuales de puesto.
2. Creación de una cuenta electrónica en una página WEB dedicada a la oferta de empleos.
3. Aplicación de pruebas de selección.
4. Aplicación de pruebas de rendimiento laboral.
5. Capacitaciones para los colaboradores.
Recursos necesarios:
Conferencista y/o moderador para capacitaciones.
Material impreso
Computadora con servicio de internet.
Cañonera
Bitácora
1. Elaboración o modificación de manuales de puesto
Un manual de puesto es un documento que contiene información válida y clasificada sobre la
naturaleza y funciones de un puesto. Debe contener como mínimo los siguientes datos:
65
Descripción general del puesto
Funciones del puesto
Requerimientos
Responsabilidades
Condiciones de trabajo
Perfil
A continuación se propone un diseño de descriptor de puestos, el cual puede ser adoptado por
los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu.
66
Membrete del hotel
Descripción general del puesto
Es el único que debe dar servicio a la mesa y debe prestar un servicio amable, eficiente y
cortés con un alto grado de profesionalismo y compañerismo.
Descripción Analítica
Funciones continuas:
Atiende al cliente
Da la bienvenida al cliente
Da al cliente información de interés general cuando se requiera
Toma orden de alimentos y bebidas
Sirve al huésped y garantizar su total satisfacción
Mantiene los preceptos en limpieza del área e instrumentos de trabajo
Es responsable en errores y omisiones en el cobro de cuentas de consumo
Resuelve en primera instancia o definitivamente las quejas de los clientes.
Funciones periódica:
Cambia mantelería
Monta mesas
Coloca cubiertos
Denominación del puesto MESERO
Departamento Restaurante / Alimentos y Bebidas
Área: Restaurante / Atención al cliente / Relaciones públicas.
Jefe inmediato superior: Jefe de restaurante / Encargada de A y B
Jornada de trabajo: Matutina y Vespertina
Localización física: Área de Restaurante
Localización en la organización: Área de restaurante
Horario 6: 30-3:00. y 3:00. a 10:00
67
Suministra las mesas de servilletas y cristales, saleros y pimenteros
Llena los recipientes de crema
Sirve tortillas
Seca cubiertos
Administra las estaciones de servicios
Responsable de la correcta realización de trabajos especiales o rotativos durante la
preparación previa al servicio.
Funciones ocasionales:
Elabora refrescos
Cambia saleros
Hace café
Mantiene surtida las cámaras con materia prima
Participa en sesiones de capacitación y adiestramiento
68
Requerimientos:
Grado de escolaridad: Aprobado tercero básico
Conocimientos
especiales:
Atención al cliente, recursos humanos, servicio de alimentos y
bebidas, etc.
Idiomas: Español, preferible Idioma Inglés
Experiencia: Dos o tres años preferibles en haber trabajado. en el mismo
puesto.
Capacidad Requerida: Toma de decisiones, organizado, capaz de dirigir y
supervisar.
Iniciativa: Emprender nuevas ideas, conocer tácticas de ventas de
productos.
Esfuerzo mental: Trabajo bajo presión, numérico, concentración.
Esfuerzo físico: Buena presentación, saludable, higiénico.
Responsabilidad:
Compromiso de seguir indicaciones de su jefe inmediato.
Da la bienvenida a visitantes del restaurante.
Responsable de la loza, mantelería, cubertería
Servicio al cliente dentro del restaurante
Presentación de las mesas
Buenas relaciones públicas.
69
Condiciones de trabajo
Ambiente físico: Agradable, cómodo
Riesgos de accidentes de trabajo: Cortaduras, quemaduras, resbalones
Riesgos por enfermedades
profesionales:
Estrés, padecimiento de gripe por aire
acondicionado.
Perfil
Edad: 18 -- 40 años
Sexo: masculino / femenino
Estado civil: soltero (a) / casado (a)
Rasgos físicos deseables: Responsable
Características psicológicas
deseables:
Responsable, disciplinado, extrovertido,
comunicativo, sociable, tolerante.
70
2. Creación de un usuario en una página dedicada a ofertas de opciones de empleo.
El reclutamiento electrónico es una técnica utilizada para atraer candidatos a un nuevo puesto
a bajo costo y con resultados efectivos.
Entre las ventajas que brinda el reclutamiento interno se describen las siguientes:
Mayor cobertura y amplitud
Mayor duración de la publicidad
Acceso a la información, (24, 7, 365) veinticuatro horas al día, siete días a la semana,
todo el año.
Comunicación instantánea entre empresa y candidatos
Ahorro en tiempo
Ahorro en costos
Mejores candidatos (mínimo de debilidades tecnológicas si son capaces de acceder al
reclutamiento electrónico
Confidencialidad
Las páginas que se sugieren utilizar son las siguientes:
opcionempleo.com.gt
computrabajo.com ( a nivel internacional)
tecoloco.com.gt
clasificados Guatemala
Prensa Libre, sección empleos
A continuación se detalla el proceso de creación de un nuevo usuario en la página Web
Computrabajo.com
71
Paso 1
Ingrese a google.com y escriba en el buscador Contrabajo Guatemala
Y seleccione la opción Registre su Empresa
Paso 2
Se visualiza la pantalla principal en la cual se debe crear un código de usuario y contraseña.
C
72
Continuar llenando espacios con la información que se solicita.
Paso 3
Marcar las casillas de confirmación y seleccione registrar.
73
3. Implementación de formatos para mejorar el proceso de selección de personal.
Formato No. 1
Formulario para Entrevista
Lugar y Fecha: _______________________________________________________________
Nombre del candidato: _________________________________________________________
Puesto solicitado: _____________________________________________________________
Factores a Evaluar
Físicos Sobre pasa Adecuado No aceptable
Forma de vestir
Apariencia
Acorde al puesto
Personalidad
Primera impresión
Como se conduce
Acorde al puesto
Técnicos
Académicos
Cultura general
Experiencia para el cargo
Generales
Llena las expectativas
Comentarios_________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Decisión____________________________________________________________________
__________________________________ _______________________________
Nombre Firma
74
Formato No. 2
Guía de Entrevista
La guía de entrevista no es exhausta, ni pretende abarcar la totalidad de lo necesario para
entrevista ideal, pero si servirá de idea para que cuando se realicen entrevistas, se tenga una
herramienta adicional que facilite la selección en base a un método de comparación entre
candidatos postulantes a un mismo puesto.
La guía contribuye a mantener un elemento de orden en las entrevistas que se realicen, sin
embargo la personalidad de los entrevistados, las oportunidades que se observan en la
entrevista pueden marcar rumbos diferentes en la conversación, pero si es importante recordar
que en la medida que se mantenga una misma de conducir las mismas, facilitará el poder
cualidades.
Elementos de Guía:
Trate de llevar el mismo orden con cada entrevistado eso le facilitará comprarlos. Y anote todo
lo que sea posible sin perder la atención e interés en el entrevistado.
Físicos
Observe su forma de vestir: Verificar si es de acuerdo a su perfil.
Pregunte sobre su familia: Cómo es su familia, eso indicará que esperar del
entrevistado.
Pregunte por sus hobbies: Le puede dar a conocer como es la persona en hábitos.
Es importante que la apariencia sea la correcta si se desea mantener una imagen
generalizada en la empresa, por lo tanto es conveniente poner atención a ese aspecto.
Personalidad
Pregunte por sus gastos: Indicará como puede
Pregunte sobre su carácter: Se inquietará por la pregunta, le indicara su personalidad.
Pregunte sobre lo bueno o malo: A la mayoría de las personas les es incómodo
manifestar sus aspectos negativos y positivos.
Permitirá conocer su personalidad, por la forma de reaccionar y la forma como se puede
poner a la defensiva o a abrirse.
75
Técnicos
Donde estudió: No olvidar hacer este cuestionamiento, comparar, investigue.
Como se auto educa: Es indispensable que el candidato se pronuncie en este aspecto.
Experiencia para el cargo: Se debe cuestionar al entrevistado, así mismo se debe
investigar para corroborar.
Permitirá conocer su personalidad, por la forma de reaccionar y la forma como se puede
poner a la defensiva o a abrirse.
Morales
Valores,
Principios y Cuando una persona puede sostener una conversación o por lo menos
Religión mostrar estos aspectos dan luces para entender cómo se conduce y que
que se puede esperar con algún grado de certeza.
Permitirá conocer su personalidad, por la forma de reaccionar y la forma como se puede
poner a la defensiva o a abrirse.
Otro (algún aspecto que sobresalga en su persona, salud, planes, metas, etc.)
En este aspecto dependerá la forma como el candidato se expresó y permitió que se aborden
temas sobre sus planes, por lo cual le podría indicar algo de su posibilidad de permanencia en
la empresa, aspectos de salud, conviene o no su contratación, etc.
76
Formato No. 3
Formato de Comprobación Referencias Laborales
Conclusiones de la investigación
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Referencias Laborales
No. 1 Excelente Muy buenas Buenas Regulares
Nombre:
Teléfono: Empleo:
Referencias Laborales
No. 2 Excelente Muy buenas Buenas Regulares
Nombre:
Teléfono: Empleo:
Referencias Laborales
No. 3 Excelente Muy buenas Buenas Regulares
Nombre:
Teléfono: Empleo:
77
Formato No. 4
Formato de Comprobación de Referencias Personales
Conclusiones de la investigación
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Referencias Laborales
No. 1 Excelente Muy buenas Buenas Regulares
Nombre:
Teléfono: Empleo:
Referencias Personales
No. 2 Excelente Muy buenas Buenas Regulares
Nombre:
Teléfono: Empleo:
Referencias Personales
No. 3 Excelente Muy buenas Buenas Regulares
Nombre:
Teléfono: Empleo:
78
Formato No. 5
Solicitud de Empleo
Instrucciones: Responda de una forma clara y especifica cada una de las siguientes preguntas.
Todos los datos serán tratados por la institución de una forma estrictamente confidencial.
I. DATOS PERSONALES
Nombres y Apellidos: ____________________________________
Dirección Actual: ____________________________________ Teléfono: _________________
No. De DPI: ____________________________________ Extendida en: _____________
Lugar y Fecha de Nacimiento _______________________________________________________________
Estado civil: ____________________________________ Profesión u oficio:__________
Numero de afiliación IGGS: ____________________________________ Numero de Nit:____________
No. De afiliación IRTRA: ____________________________________ Fecha de Emisión:__________
II. INFORMACION FAMILIAR III.
Parentesco: Nombre completo Edad: Ocupación:
Padre:
Madre:
Esposa (o):
Hermanos:
Nombre completo de los hijos Sexo Fecha de nacimiento: Edad Centro de Estudios
IV. EDUCACION
Enumere los estudios que haya realizado
Nivel Grado Carrera Establecimiento Titulo Obtenido
79
Estudia actualmente: Si No Que estudia:
Idioma que conoce: Si No Otros: _____________________
Es propietario de vehículo: Si No Marca y Modelo:______________________
Número de licencia que posee: _____________ Tipo de licencia. ______________________
VI. EXPERIENCIA LABORAL
Anote los trabajos que ha desempeñado, empiece por el más reciente.
1. Nombre de la institución: __________________________________________________
Dirección: __________________________________________________
Nombre del jefe inmediato: __________________________________________________
Puesto que usted desempeño: __________________________________________________
Motivo de su retiro: __________________________________________________
Sueldo mensual: __________________________________________________
Cursos:
Otros estudios o
cursos
Nombre del curso Año Institución
V. DATOS LABORALES
Enumere los estudios que haya realizado
Puesto (s): que solicita: ________________________ Años de experiencia: ____________________
Salario mínimo que aceptaría: Q. Fecha que podría iniciar a laborar:
Está dispuesto a trabajar en horario nocturno:
Puede trabajar fuera de la ciudad:
Trabaja algún pariente suyo en esta institución:
Si su respuesta es afirmativa, indique el nombre y parentesco:
Se encuentra laborando actualmente:
Si su respuesta es afirmativa, indique por qué desea retirarse:
80
VII. EXPERIENCIA LABORAL
Anote los trabajos que ha desempeñado, empiece por el más reciente.
1. Nombre de la institución: __________________________________________________
Dirección: __________________________________________________
Nombre del jefe inmediato: __________________________________________________
Puesto que usted desempeño: __________________________________________________
Motivo de su retiro: __________________________________________________
Sueldo mensual: __________________________________________________
Anote los trabajos que ha desempeñado, empiece por el más reciente.
2. Nombre de la institución: __________________________________________________
Dirección: __________________________________________________
Nombre del jefe inmediato: __________________________________________________
Puesto que usted desempeño: __________________________________________________
Motivo de su retiro: __________________________________________________
Sueldo mensual: __________________________________________________
VIII. INFORMACION SOCIOECONOMICA
Cuántas personas dependen de usted:______________________________________________
Vive en casa propia: Alquila: Vive con algún pariente:
Tiene deudas pendientes:
A cuánto ascienden:
Cuánto paga al mes: Con quién es la deuda:
Obtiene ingresos aparte de su sueldo:
Sí No
Cómo la obtiene: Cantidad mensual aproximada:
IX. REFERENCIAS PERSONALES
Indique los nombres de tres personas que NO pertenezcan a su familia y que puedan dar
referencias.
Anote los trabajos que ha desempeñado, empiece por el más reciente.
3. Nombre de la institución: __________________________________________________
Dirección: __________________________________________________
Nombre del jefe inmediato: __________________________________________________
Puesto que usted desempeño: __________________________________________________
Motivo de su retiro: __________________________________________________
Sueldo mensual: __________________________________________________
81
Referencia 1:________________________________________Tel:____________________
Referencia 2:________________________________________Tel:____________________
Referencia 3:________________________________________Tel:____________________
Observaciones:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
82
4. Aplicación de evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño
laboral de individuos y equipos.
Los hoteles de tres estrellas pueden utilizar los métodos de evaluación del desempeño que
consideren se adapten a las condiciones laborales de sus colaboradores, a continuación se
describen algunos métodos:
Ensayos escritos: En el cual el colaborador redacta una descripción de su desempeño, a la
vez el evaluador hace sugerencias.
Evaluación de retroalimentación de los 360o grados: En esta evaluación participan todos
los niveles de la empresa, en la cual se incluye reactivos de cada uno de ellos conforme a
un puesto.
Escalas de calificación: Se compara el desempeño en relación a estándares específicos de
calificación.
Incidentes críticos: Este método es una técnica en la cual se registran por escrito las
actividades laborales de los colaboradores ya sean favorables o bien más favorables.
A continuación se describe un formato sencillo y de fácil implementación en los hoteles
analizados:
83
Matriz de evaluación del desempeño laboral
Guía
Personal administrativo.
Nombre del evaluado:____________________________ Puesto: _________________
Departamento:____________ Evaluador:_________________________________
Desempeño Inferior Regular Bueno Superior
Conocimiento
del trabajo a su
cargo
Sólo conoce el
mínimo de trabajo de
rutina.
Conoce a medias su
puesto:
desconoce otras
labores relacionadas
con él.
Conoce bien su trabajo y
sabe bastante de
otras labores
relacionadas con él.
Conoce perfectamente su
trabajo así mismo conoce
todas las demás labores
en relación con éste.
Calidad en el
trabajo
Comete errores
constantemente; no
puede confiársele un
trabajo. Es
descuidado.
Comete pocos errores.
De cuando en cuando
es necesario
rectificar su trabajo.
Puede trabajar.
Es exacto; raras veces
comete errores. Buena
presentación de su
trabajo.
Muy buena precisión. No
es necesario verificar su
trabajo.
Cantidad de
trabajo
Rara vez termina el
trabajo que se le
asigna. Rinde poco.
Cumple con el mínimo
indispensable.
Constantemente se
atrasa. En ocasiones
pierde tiempo.
Cumple muy bien. Su
trabajo se encuentra
generalmente al día.
Salvo en ocasiones
extraordinarias.
Su trabajo nunca se
atrasa; aun en situaciones
extraordinarias cumple su
cometido.
Sentido de
responsabilidad
Necesita supervisión
constante. Si se le
deja, no es capaz de
continuar solo su
trabajo.
A veces es
irresponsable, necesita
cierta supervisión para
cumplir con su trabajo.
No requiere de
supervisión continua. Se
responsabiliza y cumple.
Muy responsable, no
requiere de supervisión
alguna. Es un ejemplo
para el departamento.
Iniciativa y
participación
Raramente tiene
sugerencias: con
frecuencia
necesita recordatorios
y dirección.
Acción adecuada por
iniciativa propia.
Propia iniciativa.
Ingenioso,
asume responsabilidades
por sí mismo. Resuelve
los problemas.
Dinámico, asume
responsabilidades más
allá de las requeridas en
su trabajo.
Resuelve adecuadamente
los problemas.
Disciplina Protesta y se resiste a
obedecer órdenes
adecuadas. Las
disposiciones
generales parecen no
importarle.
En alguna ocasión
protesta y reacciona
desfavorablemente ante
las órdenes o las
disposiciones
generales.
Cumple sin objetar las
órdenes y
disposiciones a menos
que exista una razón
poderosa; lo cual hace
saber a sus superiores.
Acepta, cumple con
prontitud y acata las
órdenes y disposiciones
generales. Muy cuidadoso
en su observancia.
Espíritu de
colaboración
Sólo conoce el
mínimo de trabajo de
rutina.
Conoce a medio su
puesto:
desconoce otras
labores relacionadas
con él.
Conoce bien su trabajo y
sabe bastante de
otras labores
relacionadas con él.
Conoce perfectamente su
trabajo así mismo conoce
todas las demás labores
en relación con éste.
Observaciones:
84
Definiciones:
a) Superior: El mejor grado posible en la ejecución del trabajo.
b) Bueno: Sin ser excepcional, es satisfactorio, superior al promedio.
c) Regular: El rendimiento clásico, a manera de reglas, sin que surjan quejas del trabajo,
pero sin poner en evidencia ninguna aptitud especial.
d) Inferior: Comportamiento ineficiente
Nota: Emplear criterios de guía.
Matriz de evaluación del desempeño laboral
Personal administrativo.
Nombre del evaluado:____________________________ Puesto: _________________
Departamento:____________ Evaluador:_________________________________
Enumere de 1 a 10.
Desempeño Inferior Regular Bueno Superior
Conocimiento del trabajo a su cargo
Calidad en el trabajo
Cantidad de trabajo
Sentido de responsabilidad
Iniciativa y participación
Disciplina
Espíritu de colaboración
Observaciones:
85
5. Inducción a los nuevos colaboradores y detección de necesidades de Capacitación
En la Gestión de Recursos Humanos es indispensable la capacitación de los colaboradores
para fortalecer su visión crítica, su sentido solidario, y de pertenencia, así mismo que
propicie su competitividad dentro de la organización.
El desarrollo del potencial del talento humano implica no simplemente pensar términos de
rentabilidad. Esta labor debe dirigirse a defender la equidad, proteger el medio ambiente,
aumentar los niveles de educación, salud y nivel de vida de los colaboradores.
Es por ello, que la administración de recursos humanos tiene como tarea proporcionar
capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos de la organización. A
continuación se describe el siguiente programa de Inducción sugerido para los hoteles
analizados.
Estructura del programa de Inducción
Portada
Bienvenida: Realizada por el gerente o propietario.
Historia: Se le narra una breve historia de la organización, su crecimiento en la industria a
través de los años.
Misión y visión: Se describe la actividad económica, sus objetivos y sus planes a corto,
mediano y largo plazo.
Valores de la organización: Se detallan los valores que se practican en la organización.
Servicios que se ofrecen: Áreas y servicios que ofrece el hotel.
Responsabilidades: Se describen las responsabilidades de la empresa ante la sociedad.
Obligaciones: Se detallan las obligaciones del nuevo colaborador, se entrega manual de
funciones.
Prohibiciones: Se enumeran las políticas de la empresa.
Asuntos económicos: Se aclaran aspectos relacionados a prestaciones y salarios.
Conducta: Se describen las buenas maneras.
86
Higiene y Presentación: Se detallan aspectos de uniforme, hábitos e higiene y presentación
personal.
Seguridad: Se enumeran los puntos críticos de seguridad.
Beneficios: Se describen los beneficios que adquiere al ingresar al negocio.
Visita a la empresa: Se le muestran e indican las áreas de la organización.
Presentación del nuevo colaborador con su jefe inmediato y demás compañeros.
Nombramiento de padrino, es la persona que le resolverá dudas preguntas, así mismo lo
entrenará al puesto.
Técnicas e Instrumentos para detectar necesidades de Capacitación
La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento más
importante en la elaboración de un programa de capacitación. Realizar un buen
diagnóstico evita capacitar sin propósitos claros. Entre las técnicas más usuales
para detectar las necesidades de capacitación están las siguientes:
Encuesta: Consiste en recoger información por medio de un cuestionario
previamente diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.
Entrevista: Consiste en recabar la información a través de un diálogo entre
el entrevistador y el colaborador.
Observación: Consiste en observar la conducta en el trabajo para
compararla con el patrón esperado y de esta manera, detectar las
deficiencias que te indican la necesidad de capacitar.
Evaluación del desempeño: Consiste en comparar el desempeño de una
persona con los estándares establecidos para ese puesto.
87
Objetivo: Implementar descriptores de puesto para la mejora de las operaciones de la empresa
y servicio al cliente.
Estrategia
Descripción
Tácticas
Recursos
Responsable
Duración
Creación
de
manuales
de
puesto.
Los manuales de
puesto son
documentos en
donde se describe
información
acerca de un
puesto, es decir
sus funciones,
requerimientos,
responsabilidades,
condiciones,
relaciones
públicas, entre
otra información
de relevancia.
Planificación
y
organización
del trabajo.
Recolección
de la
información
y
documentaci
ón.
Análisis de
los puestos.
Diseño de
los puestos.
Elaboración
de
documentos
formales
para su uso
en la
organización
.
Presentación
al personal.
Persona
encarga
de
analizar
y diseñar
los
manuales
de
puesto.
Material
impreso
Cañonera
Sillas
Administrador
del hotel.
En otro caso,
contratar a
una persona
conocedora
del tema.
4
semanas.
88
Objetivo: Promover la utilización del reclutamiento electrónico.
Estrategia
Descripción
Tácticas
Recursos
Responsable
Duración
Utilizar el
reclutamiento
electrónico
para atraer
candidatos a
un nuevo
puesto
mediante la
creación de
una página
WEB.
Este tipo de
reclutamiento
es de acceso
fácil y rápido,
además atrae
personas con
conocimientos
tecnológicos.
Identificar
las
páginas
WEB de
ofertas de
empleo
más
confiables
.
Creación
de una
cuenta
con el
nombre
de la
empresa.
Identificar
las plazas
vacantes.
Publicar
las nuevas
plazas.
Recepción
de correos
electrónic
os de los
aspirantes
Computadora
Internet
Teléfono
Administrador
del hotel.
2
semanas.
89
Objetivo: Promover formatos para la selección de personal.
Estrategia
Descripción
Tácticas
Recursos
Responsable
Duració
n
Aplicación
de pruebas
de selección
a aspirantes
a un puesto.
Son pruebas
que se
aplican a los
candidatos a
un nuevo
puesto para
identificar
sus
habilidades
y tomar
decisiones
de recursos
humanos.
Planificar el
proceso de
selección de
personal.
Seleccionar
a los
candidatos
que cumplan
con el perfil.
Aplicación
de pruebas
de selección.
Toma de la
decisión.
Material
impreso
Aplicador
Aspirantes
Administrad
or del hotel.
1
semana
90
Objetivo: Promover la aplicación de evaluación del desempeño.
Estrategia
Descripción
Tácticas
Recursos
Responsable
Duració
n
Evaluar el
desempeño
laboral de
los
colaboradore
s para la
toma de
decisiones.
Se evalúan a
los
colaboradore
s mediante
un sistema
formal de
revisión de
su
desempeño
laboral.
Planificación
del proceso
de
evaluación
del
desempeño.
Selección
del método a
utilizar.
Aplicación
de pruebas
de
evaluación
del
desempeño
Material
impreso
Bitácora de
incidentes
Colaborador
es
Aplicador
Administrad
or del hotel.
3
semanas
.
91
Objetivo: Mejorar los procesos de capacitación e inducción.
Estrategia
Descripción
Tácticas
Recursos
Responsable
Duració
n
Capacitar a
los
colaborador
es en las
áreas de
necesidad
detectadas
en la
evaluación
del
desempeño.
Proceso de
entrenamient
o para
incrementar
las
capacidades
de los
colaboradore
s.
Planificació
n del
proceso de
capacitación
.
Análisis de
las
necesidades.
Obtención
de recursos
para el
proyecto.
Capacitació
n del
personal
Cañonera
Conferencist
a o
moderador
Pizarrón
Marcadores
Material
impreso
Micrófono
Colaborador
es
Intecap
Contrataci
ón de un
profesional
2
semana
s
92
Presupuesto para ejecutar el Programa para la mejora del proceso de Gestión de
Recursos Humanos de los hoteles en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu
Actividad
Costo de los Recursos Utilizados
Creación o modificación de manuales de
puesto.
Contratación de profesional
Material impreso
Q.
3,000,00
Q. 300.00
Creación de una cuenta electrónica en una
página WEB dedicada a la oferta de
empleos.
Computadora, Internet y Teléfono (
Gasto aproximado en cada proceso)
Q. 200.00
Aplicación de formatos para la selección
de personal.
Material impreso ( en cada proceso)
Q. 300.00
Aplicación de pruebas de evaluación del
desempeño
Material impreso
Bitácora
Q.
250.00
Q. 50.00
Programa de Inducción
(Cada proceso)
Material Impreso, refacción
Q. 100.00
Detección de Necesidades de Capacitación
Material impreso
Q. 100.00
Total Q. 4,300.00
93
Duración total del programa
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Creación o modificación de manuales de puesto. X X X X
Creación de una cuenta electrónica en una página WEB
dedicada a la oferta de empleos.
X X
Aplicación de pruebas de selección.
X
Aplicación de pruebas de evaluación del desempeño
X X X
Programa de Inducción y detección de necesidades de
capacitacion
X X
94
Anexo 2– Boleta de Encuesta
Universidad Rafael Landívar
Campus de Quetzaltenango
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Licenciatura en Administración de Empresas
Cuestionario
El objetivo de la presente investigación es identificar la manera en que los hoteles de tres
estrellas de San Sebastián, Retalhuleu utilizan la gestión de Recursos Humanos. Los resultados
obtenidos serán únicamente para uso exclusivo académico dentro de la Universidad.
Edad: _____ Sexo: ______
INSTRUCCIONES: Marque con una “X” las respuestas que considere más cercanas a su
criterio.
1. Dentro de la planificación de la empresa que dirige ¿Contemplan la Gestión de Recursos
Humanos?
Sí _____ No _____
2. Si su respuesta anterior es afirmativa, ¿Tiene establecido objetivos específicos del área de
Recursos Humanos?
Si ______ No _______
3. Dentro de la misión, visión y valores de la institución, ¿Se establece la importancia del
capital humano?
Sí _____ No _______
¿Por qué? _________________________________________________________________
95
4. ¿Cuenta la institución con manuales de puesto?
Sí _____ No _____
¿Por qué? _________________________________________________________________
5. Si no utiliza manuales de puestos, ¿De qué manera se establecen las funciones del capital
humano?
A través de las necesidades ______
A través de Observación________
Transmisión oral_______
Otros métodos ________
Indique: __________________________________________________________________
6. Si utiliza manuales de puestos, ¿con qué frecuencia analiza, diseña o modifica los puestos?
Anual_____
Semestral______
Trimestral______
Según necesidades______
7. Si su respuesta número 4 fue afirmativa, ¿Qué método comúnmente la institución utiliza
para analizar y diseñar los puestos?
Entrevista ______
Cuestionarios ______
La observación ______
Incidentes críticos _____
Bitácora______
Descriptores de autores ______
Necesidades______
96
8. ¿Cuál es el medio que la institución más utiliza para reclutar nuevo personal?
Radio ________
Televisión_______
Volantes ________
Empresas de colocación _______
Referencias de empleados _______
Periódicos ________
Otros_______
Indique: _______________________________________________________________
9. El medio que más emplea para el reclutamiento, ¿Le es efectivo para el proceso de
selección de nuevo personal?
Sí _____ No _____
¿Por qué?____________________________________________________________
10. ¿Emplea el reclutamiento interno en la empresa para brindar la oportunidad de crecimiento
laboral a sus colaboradores?
Siempre _____
A veces______
Nunca_______
¿Por qué?_________________________________________________________
97
11. ¿Qué técnica de selección utiliza para confrontar, comparar y seleccionara la persona
idónea para un puesto?
Solicitudes o formulario de puesto _____
Cartas de Recomendación _____
Entrevistas de Selección _____
Currículo Vitae ______
Si entre sus opciones elegidas en la respuesta anterior se encuentra Entrevista de Selección
responda las preguntas 12 y 13.
12. ¿De qué manera desarrolla la entrevista de selección?
De forma estructurada _________
De forma semi estructurada _______
De forma mixta ________
¿Por qué? _________________________________________________________________
13. En la entrevista de selección, ¿Qué tipo de tema suele desarrollar con mayor frecuencia
para identificar al mejor candidato?
Experiencia Laboral _____
Sobre conocimiento del puesto _____
Condiciones del puesto _____
Rasgos de personalidad _______
Otros_____
14. ¿Aplica pruebas de selección para identificar al mejor candidato al puesto?
Sí _____ No _____
98
15. Si su respuesta anterior es afirmativa. Marque las pruebas de selección empleadas.
De conocimiento o de capacidad _____
De habilidad _____
De personalidad _____
Psicológica _____
16. ¿Realiza la institución la verificación de referencias personales y laborales
correspondientes?
Sí _____ No _____
¿Por qué? _________________________________________________________________
17. ¿Qué técnica emplea su institución para evaluar el desempeño de sus colaboradores?
Marque las utilizadas.
Observación _____
Sobre metas ____
Incidentes críticos _____
Evaluación del desempeño _______
Opinión del cliente______
Si entre sus opciones elegidas en la pregunta anterior se encuentra la evaluación del
desempeño responda las preguntas 18, 19 y 20.
18. ¿Por qué razón utiliza la evaluación del desempeño?
Para mejora del desempeño_______
Por políticas de compensación_______
Por decisiones de ubicación______
Por necesidades de capacitación y desarrollo.______
Para planeación y desarrollo de carrera profesional.______
99
19. ¿A quién o quienes generalmente la empresa emplea para efectuar la evaluación del
desempeño?
Supervisor inmediato ______
Subordinados ______
Colegas ______
Autoevaluación ______
Evaluación por clientes ______
Todas las anteriores _____
20. ¿Cuál es el método de evaluación del desempeño que más utiliza la empresa?
Informes de los jefes de área _____
Evaluación de Retroalimentación _____
Escalas de Calificación _____
Comparaciones entre colaboradores _____
21. ¿Con que frecuencia capacita a sus colaboradores?
Anual_____
Semestral______
Trimestral____
Mensual_____
Según necesidades______
22. ¿Por qué razón capacita comúnmente a los colaboradores? Marque únicamente dos
opciones.
Para proporcionar información acerca del puesto______
Para facilitar la adaptación cuando existen cambios de maquinaria o equipo. ______
Para cambios en procedimientos administrativos o de producción. ______
Para preparar a un colaborador para un nuevo puesto. ______
Para mejorar servicio al cliente_____
100
23. ¿Qué método de capacitación con más frecuencia utiliza?
Conferencia____
Talleres______
Estudio de caso_____
Video______
Capacitación en línea____
24. ¿Quién es la persona que generalmente brinda la capacitación?
Administrador ______
Gerente de Recursos humanos ______
Jefe de Departamento_____
Supervisor de área ______
Outsourcing ______
25. ¿Efectúa la inducción correspondiente a los colaboradores de nuevo ingresopara la
identificación de sus funciones y con la empresa?
Sí_____ No ______
¿Por qué?______________________________________________________________
26. Si la empresa no cuenta con un departamento de Recursos
Humanos. ¿Cree usted importante la implementación de éste departamento?
Sí_____ No _______
¿Por qué? ______________________________________________________________
Elaborado por: Sergio Ramón Arriaga Zuñiga
Aprobado por: Lic. Hugo Leonel Pereira Gámez
101
Anexo – 3 CUADRO OPERACIONAL
Indicadores Definición Indicadores Identificación de preguntas o ítems.
Planeación
de
Recursos
Humanos
Mondy (2009), es la tarea
que consiste en medir la
relación entre las políticas
y prácticas de recursos
humanos en la estrategia
general de la
organización.
Misión
Visión
Objetivos
estratégicos.
Dentro de la planificación de la empresa
¿Contemplan la Gestión de Recursos Humanos?
¿Tiene establecido objetivos específicos. del área de
Recursos Humanos?
Dentro de la misión, visión. y valores de la
institución, ¿Se establece la importancia del capital
humano?
¿Cree usted importante la implementación del
departamento de RRHH.
Análisis y
Diseño
de Puestos
Ivancevich (2005), es el
proceso sistemático que
consiste en determinar las
habilidades, deberes y
conocimientos requeridos
para desempeñar trabajos
en una organización
creando un documento
que proporciona
información.
Método para el
análisis. de puestos.
Realización del
análisis de puestos.
Combinación de
puestos.
Especificación del
puesto.
¿Cuenta la Institución con manuales de puesto?
¿De qué manera se establecen las funciones del
capital humano?
¿Con que frecuencia analiza, diseña o modifica los
puestos?
¿Qué método comúnmente la institución utiliza para
analizar y diseñar los puestos?
102
Reclutamiento
de Selección
de Personal
Werther y Davis (2000),
es el proceso de
identificar e interesar a
candidatos capacitados
para llenar las vacantes de
la organización.
Reclutamiento
interno.
Reclutamiento
externo.
Referencia de
empleados.
Anuncios en medios
de comunicación.
Reclutamiento
electrónico.
Ferias de empleo.
¿Cuál es el medio que la institución más utiliza para
reclutar nuevo personal?
¿Es efectivo el medio que utiliza. para reclutar nuevo
personal?
¿Emplea el reclutamiento interno en la empresa?
Selección de
personal
Chiavenato (2010), su
objetivo es clasificar
candidatos más adecuados
a la necesidad de la
organización.
Técnicas de selección.
Tipos de pruebas de
selección.
Comprobación de
referencias.
¿Qué técnica de selección. Utiliza para confrontar,
comparar, y seleccionar a la persona idónea para
un. puesto?
¿De qué manera desarrolla. la entrevista de
selección?
¿Qué tipo de tema suele desarrollar con mayor
frecuencia para identificar al mejor candidato?
¿Aplica pruebas de selección?
¿Qué tipos de pruebas de selección emplea?
¿Realiza la verificación de referencias. Personales y
laborales correspondientes?
Evaluación
Werther y Davis (2000),
es un proceso mediante el
Ventajas de la
evaluación del
¿Qué técnica emplea para evaluar el desempeño de
sus colaboradores?
¿Por qué razón utiliza la evaluación del desempeño?
103
del
desempeño
cual se estima el
rendimiento global del
colaborador.
desempeño.
Métodos de la
evaluación del
desempeño.
¿A. quién o quienes emplea para efectuar la
evaluación del desempeño?
¿Cuál es el método de evaluación del desempeño
que más utiliza?
Capacitación
Gary y Dessler (2002), Es
el proceso de enseñanza
de las aptitudes básicas
que los nuevos empleados
necesitan para realizar su
trabajo.
Objetivos de la
capacitación.
Métodos de
capacitación.
Inducción.
¿Con qué frecuencia capacita a sus colaboradores?
¿Por qué razón capacita comúnmente a sus
colaboradores?
¿Qué método de capacitación con más frecuencia
utiliza?
¿Quién es la persona que generalmente brinda la
capacitación?
¿Efectúa la inducción correspondiente a sus
colaboradores de nuevo ingreso?