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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Ana María Aguilera Luque

Investigadora independiente

Doctora en dirección de empresas - psicóloga organizacional

Resumen

En un entorno altamente dinámico y competitivo como el actual, las organizaciones

necesitan crear ventajas competitivas sostenibles si desean sobrevivir. El conocimiento

es una capacidad dinámica que proporciona una fuente de ventajas competitivas en las

organizaciones, por lo que estas se esfuerzan en gestionarlo adecuadamente para

maximizar sus potencialidades. En este documento se presenta una perspectiva sobre la

gestión del conocimiento y su estudio, así como, un resumen del modelo, tal vez, más

influyente en diversos dominios, el modelo de Nonaka y Takeuchi (1995).

Palabras Clave: Gestión del conocimiento, ventaja competitiva, capacidades, capital

humano.

Abstract

Organizations need to create sustainable competitive advantages, if they want to

survive in such a highly competitive and dynamic environment. The knowledge is a

dynamic capacity that provides a source of competitive advantages for organizations,

which make great efforts in order to manage it correctly, and to maximize its potential.

This document presents a perspective about the knowledge management and its study,

as well as, an abstract of the model, maybe, more influent on several fields of research:

Nonaka & Takeuchi's model (1995).

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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

El conocimiento y su valor en las organizaciones

En la economía actual, desde finales del siglo XX hasta nuestros días, la

principal fuente de creación de riqueza ha sido y es el conocimiento. Siguiendo la teoría

de recursos y capacidades (Barney, 1991), se ha considerado que la principal fuente de

ventajas competitivas de una organización reside en sus conocimientos, en lo que sabe,

en cómo emplea lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. Esta

concepción es la que da nombre a la era actual como la sociedad del conocimiento

(Viedma, 2001).

Para mantener la ventaja competitiva, las organizaciones necesitan establecer

una estrategia, el punto de partida para la formulación de esa estrategia es identificar y

valorar los recursos y capacidades disponibles en la organización (Barney, 1991). Grant

(1995) clasifica tales recursos en: (a) tangibles (productos, ingresos), intangibles

(cultura) y capital humano (conocimientos, destrezas y capacidades).

No todos los conocimientos de una organización se convierten en fuente de

ventaja competitiva sostenible, lo serán solamente aquellos que contribuyan a la

generación de valor económico. Aquí, el conocimiento se entiende también como

habilidades, experiencia, información contextualizada, valores, actitudes, know how,

etc., a cuyo conjunto se ha venido denominando conocimientos esenciales o “core

competencies” (Viedma, 2001).

Es importante indicar que el conocimiento está localizado fundamentalmente

en las personas. Es un activo individual que se desarrolla, principalmente, a través del

aprendizaje. En el contexto actual, más exigente y dinámico que cualquier otra época

anterior, las organizaciones necesitan hacer aflorar ese conocimiento para hacerlo bien

común y poder ejercer control sobre él. Una corriente se ha iniciado en las últimas

décadas, tanto a nivel investigador como operativo, que pretende conseguir ese fin: la

gestión del conocimiento (GC).

Partiendo de la premisa de que el conocimiento reside en el individuo, la GC se

entiende como un proceso transformador de tal activo individual en un activo

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organizacional. Para que ese proceso tenga lugar exitosamente es fundamental la

existencia de un compromiso entre todos los miembros de la organización, una correcta

difusión del conocimiento y la incorporación exitosa de procesos y sistemas necesarios

que consigan que tal conocimiento se institucionalice y permanezca entre sus miembros.

La GC es fundamental para la adaptabilidad de las organizaciones, su supervivencia y

competitividad en entornos dónde el cambio es rápido, creciente y discontinuo. En la

GC intervienen sinérgicamente personas, sistemas organizacionales y tecnología de la

información y comunicación (Lloria, 2008).

La GC es una disciplina joven y prometedora orientada potenciar la

innovación y la ventaja competitiva de aquellas organizaciones que integran en sus

procesos operacionales y de negocio actividades para captar conocimiento,

documentarlo, recuperarlo y reutilizarlo, así como para crearlo, transferirlo e

intercambiarlo (Dayan y Evan, 2006). La GC no solo afecta a las organizaciones

empresariales, también es importante en la práctica investigadora a nivel científico. Es

un concepto amplio y complejo, con múltiples dimensiones y actividades

interrelacionadas (identificación, creación, desarrollo, intercambio, transformación,

retención, renovación, difusión, aplicación, etc.) que generan un activo de valor para la

empresa, el conocimiento (Lloria, 2008).

La investigación en GC ha sido abordada desde distintas disciplinas. Así, hay

estudios que provienen, por ejemplo, de la psicología, la sociología, la economía, la

ingeniería, las ciencias computacionales o el management. Cada aportación de estas

áreas ha servido para proporcionar descubrimientos sobre distintos aspectos de la GC,

pero hasta el momento no se ha alcanzado un marco integral explicativo universal, ni

tampoco para algún dominio específico. De ello se deduce que es necesaria una

investigación interdisciplinar, más que actividades investigadoras focalizadas en una

única área de conocimiento (Nonaka y Teece, 2001).

¿Qué es y qué no es la gestión del conocimiento (GC)?

La GC es un proceso:

1. continuo de gestión que sirve para (Quintas et al., 1997):

- conocer necesidades actuales y emergentes;

- identificar y explotar el conocimiento adquirido y

- desarrollar nuevas oportunidades en la organización.

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2. facilitador de los flujos de conocimiento y del compartir este para mejorar la

productividad individual y colectiva (Guns y Välikangas, 1998).

3. dinámico de convertir la práctica irreflexiva en reflexiva, de forma que: (a) hace

aflorar las normas que rigen la práctica de actividades (b) ayuda a moldear el

entendimiento colectivo y (c) facilita la emergencia del conocimiento heurístico

(Tsoukas y Vladimirou, 2001).

Hay autores que diferencian tres tipos de procesos en la GC (Argote et al.,

2003): (a) creación o desarrollo de nuevo conocimiento; (b) retención del

conocimiento y (c) transferencia del conocimiento. Lehaney y colegas (2004) definen

la GC como:

- organización sistemática, planificación, programación, monitorización y

despliegue de personas, procesos, tecnología y entorno,

- con unos objetivos y mecanismos de retroalimentación apropiados,

- bajo el control de un sector (público o privado) facilitador de la creación,

retención, intercambio, identificación, adquisición, utilización y medida de la

información y nuevas ideas,

o para alcanzar objetivos estratégicos, tales como la mejora de la

competitividad o del rendimiento,

o que se encuentran sujetos a limitaciones financieras, legales, de

recursos, política, técnicas, culturales y sociales.

Por último, la GC no es sinónimo de gestión de la información o gestión de la

tecnología que la sustenta, ni tampoco es exactamente lo mismo que gestión del talento.

El conocimiento y su gestión requieren de la intervención humana y, en este sentido, el

aprendizaje y el conocimiento tácito son fundamentales en este proceso. La tecnología

de la información no es más que un soporte a todo el proceso, pero no es el fin último

de la GC (Martín y Casadesús, 1999).

Gestión del conocimiento y estrategia organizativa

La GC forma parte de la estrategia de la organización, o así debería ser. Los

objetivos estratégicos de la GC pueden variar entre organizaciones e incluso en la

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misma organización, dependiendo del momento en el que se encuentre, si bien, suelen

seguir trayectorias similares. Es decir, la GC en una organización implica, como

cualquier sistema de gestión, el establecimiento de políticas y guías que permitan la

creación, difusión e institucionalización del conocimiento para alcanzar dichos objetivos

(Lloria, 2008). Mediante la GC se garantiza el desarrollo del conocimiento pertinente

para una empresa, buscando mejorar su capacidad para solucionar problemas y

contribuir a mantener su ventaja competitiva (Andreu y Sieber, 1999). Martín (2000)

indica, en la línea de Andreu y Sieber, que no es posible hablar de conocimiento en

abstracto, sino del que es necesario y tiene valor para la organización, el conocimiento

como valor añadido (Cantera, 2002). En este sentido, Tissen, Andriessen y Lekanne

(2000) han definido el factor KNOVA o conocimiento que añade valor, y destacan que

el potencial de una organización depende de:

1. nivel de servicios que oferta,

2. intensidad del conocimiento y

3. del grado en el que la organización emplea tal conocimiento en sus productos y

servicios.

Tissen y colegas (2000) indican que la forma de añadir valor con la GC es:

1. Por eficiencia del conocimiento: conocimiento que se puede obtener haciendo clic.

2. Por conectividad del conocimiento: conocimiento colaborativo.

3. Por innovación del conocimiento: conocimiento combinable

Para conseguir esas tres funcionalidades del conocimiento, Cantera (2002)

propone tres sistemas de gestión conjuntos: gestionar la información, gestionar el

aprendizaje y gestionar la confianza. En concreto, para el sistema de gestión de la

confianza proponen la vía del coaching/mentoring.

Según Martín y Casadesús (1999) la GC requiere que los miembros de la

organización comprendan:

1. la estrategia de la organización sobre qué tipo de conocimiento será desarrollado y

explotado;

2. el contenido y el tipo de conocimiento;

3. el contexto en el que se desenvuelve la organización y

4. la tecnología que soporta la GC en la organización.

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Principales enfoques del estudio de la GC

La GC es un área relativamente joven, heterogénea y compleja. Hasta el

momento, no puede decirse que haya un marco sólido y consensuado para la cuestión.

Hay contribuciones que van desde los extremos más científicos hasta los divulgativos,

desde estudios enfocados en las tecnologías de la información hasta aquellos que se

ocupan solamente del individuo, desde los más descriptivos (con el objetivo de

sistematizar las políticas y políticas particulares y decisiones procedentes de la gestión)

hasta la perspectiva contable (preocupada por cuantificar financieramente las

diferencias entre el valor monetario real y el valor de mercado de la firma) (Oltra, 2002,

p. 181, citado en Lloria, 2008).

Con el propósito de sintetizar las distintas corrientes y escuelas del estudio de

la GC, LLoria propone un continuo que se extendería desde el polo de los enfoques más

descriptivos, hasta el polo de las propuestas más normativas o prescriptivas, enfocadas a

definir cómo se gestiona el conocimiento en las empresas. Su propuesta queda resumida

en la Ilustración 1, en esta solo se mencionan alguno de los autores de cada categoría,

para mayor información véase el trabajo citado.

Ilustración 1: Enfoques en la gestión del conocimiento: una selección de estudios más relevantes

Modelos de GC

Modelos de capital intelectual

Modelos de creación del

conocimiento

Modelos de gestión del conocimiento

Modelos estadounidenses

Conocimiento basado en la teoría

de la empresa

Modelos europeos

Modelos japoneses Perspectiva Académica

Perspectiva de consultoría

Grant (1991 y ss) Spender (1992 y ss)

SKANDIA AFS CELEMI

Nonaka y Tsakeuchi (1995) Boisot (1995)

Quinn et al. (1997) Andreu y Sieber (1999)

GENERAL ELECTRIC HEWLETT PACKARD

Nota: Adaptación LLoria (2008)

Del mismo modo, también propone una síntesis de los distintos abordajes

relativos a la GC, según la clasificación realizada por diversos autores relevantes en el

estudio de la cuestión, que queda expuesta en la Tabla 1.

Perspectiva descriptiva Perspectiva normativa

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Tabla 1: Enfoques de la gestión del conocimiento

Takeuchi (2001) MEDIDA DEL

CONOCIMIENTO (Europa)

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (U.S.A) CREACIÓN DEL

CONOCIMIENTO (Japón) Argote (2005)

Mayor énfasis en el factor humano

Mayor énfasis en las tecnologías de la

información

Andreu y Sieber (1999)

Enfoque a la cultura de la

empresa

Enfoque a la información/ enfoque a

la tecnología

McAdam y McCreedy (1999)

Modelos de capital intelectual

Modelos de construcción social

Modelos de categoría de

conocimiento

Alvesson y Kärreman (2001)

GC como comunidad /

GC como control normativo

GC como bibliotecas extensas / vs como

modelos establecidos

Earl (2001) Escuela económica

(comercial)

Escuela tecnocrática (sistemas

/cartografía/ingeniería)

Escuela de comportamiento (organizacional/

espacial/ estratégica)

Swan y Scarbrough

(2001)

Captura y codificación de conocimiento a través de la introducción de TI

Creación e intercambio a través

de la red Moreno-Luzón et

al. (2001)

Conocimiento basado en la teoría de la empresa / gestión del conocimiento

Nota: Reproducido de Lloira (2008)

Teoría de la creación del conocimiento organizacional (Nonaka y Takeuchi, 1995)

Nonaka y Takeuchi presentan su modelo declarando que para explicar la

innovación se requiere una nueva teoría organizacional de la creación del conocimiento.

Establecen una epistemología propia “la teoría del conocimiento” que se distancia de la

perspectiva comúnmente adoptada en occidente, además de orientarse específicamente a

la creación de conocimiento dentro de las organizaciones, por lo que definen una

ontología distintiva referida a las entidades de creación de conocimiento a nivel:

individual, grupal, organizacional e inter-organizacional. Culminan su modelo

presentando su propuesta de “espiral de la creación del conocimiento”

Ilustración 2: Las dos dimensiones de la creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995)

Nota: Reproducido de Nonaka y Takeuchi (1995)

Dimensión ontológica

Dimensión epistemológica

Dimensión epistemológica

Conocimiento tácito

Individual Nivel de conocimiento organizacional

Grupal Inter-organizacional

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La piedra angular del modelo de creación de conocimiento de Nonaka y

Takeuchi (1995) es la distinción entre conocimiento tácito y conocimiento explícito, así

como, los procesos de conversión entre los distintos tipos de conocimiento, siendo

especialmente importante para las empresas la conversión de tácito en explícito.

Es importante, también, destacar cómo definen “conocimiento” estos autores,

para quienes el conocimiento es “un proceso dinámico humano de justificación

personal de creencias hacia la verdad”(p.58) y lo distinguen de la información

explicando que esta es el medio o la materia prima para generar y construir

conocimiento, pero en sí misma, no es conocimiento, simplemente añade algo o

reestructura el conocimiento existente. Aclaran que la información puede tratarse desde

un enfoque sintáctico (el volumen) o semántico (el significado) y que de ambos el más

importante para la creación de conocimiento es el aspecto semántico de esta.

Desde su dimensión ontológica, estos autores entienden que el conocimiento es

algo que se crea en el individuo, por lo que el conocimiento a nivel organizacional no

puede emerger sin la participación de sus miembros. La organización funciona como

facilitadora, dando soporte y contexto a los individuos para que creen el conocimiento.

Desde su perspectiva epistemológica, distinguen ente dos tipos de conocimiento: el

conocimiento tácito y el conocimiento explícito, para la psicología conocimiento

procedimental y conocimiento declarativo, respectivamente. El tácito lo entienden como

personal, contextual y, por tanto, difícil de comunicar y formalizar. El explícito, o

conocimiento codificado, hace referencia a aquel conocimiento que puede ser

transmitido mediante algún tipo de lenguaje. Con su propuesta, Nonaka y Takeuchi

tienden un puente entre las perspectivas occidental y japonesa, respecto a cuál de ambos

conocimientos es más valioso. En occidente se tendía a enfatizar el conocimiento

explícito, mientras que en Japón se prefería el tácito, estos autores afirman que ambos

conocimientos son dos caras de una misma moneda, son complementarios, ambos

interactúan dando sentido a la experiencia humana.

El modelo de Nonaka y Takeuchi es, por tanto, un modelo dinámico sobre la

creación del conocimiento que contextualiza tal proceso en un entorno social, dónde se

produce la conversión de unos tipos de conocimiento en otros y que, por tanto, necesita

de los individuos, pero sin circunscribirse a la individualidad, sino como un producto de

la interacción entre personas. Como novedad, proponen que la conversión entre

conocimiento explícito y tácito no es unidireccional, sino que tienen lugar dentro de una

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espiral donde la conversión puede ser en cualquier sentido como se muestra en la

ilustración 3:

Ilustración 3: Cuatro modos de conversión de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995)

Tácito a Explícito

Tácito

Socialización

Externalización

desde

Internalización

Combinación

Explicito

Nota: Reproducido de Nonaka y Takeuchi (1995)

Mediante la socialización los individuos comparten experiencias, se crea

conocimiento tácito que se comparte como modelos mentales y habilidades técnicas. El

conocimiento se consigue mediante observación, imitación y práctica.

La externalización es el proceso para convertir conocimiento tácito en conocimiento

explícito. Es la piedra angular de la creación de conocimiento y de su gestión. El proceso se

realiza con el uso de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelo y se desarrolla

mediante el diálogo y la reflexión colectiva.

La combinación es el proceso mediante el cual se convierte conocimiento explícito en

explícito. Ejemplos de este proceso pueden ser los procedimientos educacionales formales y,

dentro del contexto organizacional podría ser la conceptualización de un producto en una

empresa y la transmisión de dicha conceptualización para su adaptación a las necesidades del

entorno.

La internalización es la conversión de conocimiento explícito en tácito. Está

íntimamente relacionada con el “aprender haciendo”. Puede ser necesario documentar ese

conocimiento para ayudar al individuo a ponerlo en práctica e interiorizarlo.

Los distintos tipos de conocimiento interactúan unos con otros pasando por los

distintos procesos descritos dentro de la espiral de creación de conocimiento que puede

observarse en la Ilustración 4.

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Ilustración 4: Espiral de creación del conocimiento

Ámbito de

construcción

Diálogo

Vincular el

conocimiento

explícito

Socialización

Externalización

Internalización

Combinación

Aprender haciendo

Nota: Reproducido de Nonaka y Takeuchi (1995)

El papel que juega la empresa en este proceso de creación del conocimiento, es

proporcionar el contexto adecuado para facilitar las actividades grupales, así como, la

creación y acumulación de conocimiento a nivel individual. Son cinco las condiciones

requeridas a nivel organizacional para promover la espiral de conocimiento:

1. Intención: viene definida los objetivos de la organización que, generalmente,

encajarían en la estrategia de negocio. La parte más crítica de la estrategia

corporativa de la gestión del conocimiento es clarificar el tipo de conocimiento que

debería operativizarse en su sistema de gestión.

2. Autonomía: a nivel individual, los miembros de la organización deberían gozar de

tanta autonomía como las circunstancias del negocio permitan. Es una forma de dejar

que afloren oportunidades no esperadas, así como, incrementar la motivación de los

individuos para crear nuevo conocimiento.

3. Fluctuación y caos creativo: estimulan la interacción entre el contexto interno y

externo de la organización. La fluctuación es un orden en el que predecir la

ocurrencia de sucesos resulta más difícil, con ella se produce la descomposición de

las rutinas, hábitos o marcos cognitivos compartidos. Se relaciona con un

afinamiento de la percepción al obligarnos a salir de la zona de confort y hacernos

reconsiderar nuestros enfoques y perspectivas habituales. A nivel organizacional

fuerza la interacción entre individuos y la redefinición de conceptos, lo que sirve

para crear nuevo conocimiento. El caos, por su parte, sucede cada vez que la

organización se enfrenta a situaciones críticas (p.ej. bajada de ventas o de

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rendimiento), pero puede ser forzado de manera intencional, de modo que los líderes

crean una especie de “atmósfera de crisis” entre los miembros cuando se les plantea

nuevos retos. Este caos se ha denominado “caos creativo” y sirve para enfocar a los

miembros al planteamiento y la resolución de problemas, enfatizándose la

importancia que tiene la definición del problema, tanto como la solución. Para que

pueda llevarse a cabo es necesaria la participación reflexiva de los miembros

respecto a sus acciones ya que, en caso contrario, puede conducir al caos destructivo.

4. Redundancia: hace referencia al solapamiento intencional de información sobre las

actividades del negocio, las responsabilidades de gestión y la compañía en su

conjunto. Compartiendo información redundante se promueve el intercambio de

conocimiento tácito porque los individuos pueden tomar conciencia de lo que otros

tratan de articular. Hay varias formas de crear redundancia en la organización, por

ejemplo creando equipos que compiten entre sí o mediante la “rotación estratégica”

de personal.

5. Variedad de requisitos: está relacionada con la heterogeneidad de requisitos que se

produce en ambientes altamente dinámicos y la necesidad de ser capaces de

interpretarlos rápidamente, adaptarlos de forma flexible facilitando el acceso a la

información a través de la organización.

Por último, Nonaka y Takeuchi presentan el proceso de creación de conocimiento

compuesto por cinco fases, según se representa en la Ilustración cinco y se describe a

continuación:

1. Primera fase: compartir conocimiento tácito.

2. Segunda fase: creación de conceptos

3. Tercera fase: justificar conceptos

4. Cuarta fase: construcción de arquetipos

5. Quinta fase: nivelación transversal de conocimiento

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Ilustración 5: Modelo en cinco fases del proceso de creación de conocimiento organizacional

Nota: Reproducido de Nonaka y Takeuchi (1995)

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