Gestión del Mantenimiento

231
DIPLOMADO GERENCIA DE OPERACIONES CONFIABILIDAD EN MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO M Sc. Ing. Víctor D. Manríquez 200907

description

Gestión del Mantenimiento Presentación de curso dictado en IPEMAN

Transcript of Gestión del Mantenimiento

Page 1: Gestión del Mantenimiento

DIPLOMADO

GERENCIA DE OPERACIONESCONFIABILIDAD EN MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL

GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO

M Sc. Ing. Víctor D. Manríquez

200907

Page 2: Gestión del Mantenimiento

PRELIMINARES

Page 3: Gestión del Mantenimiento

MANTENIMIENTO

Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.

Cuando algo va mal, dicen que no existe.

Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.

Pero cuando realmente no existe,

todos concuerdan en que debería existir

A. Suter (Westinghouse)

Page 4: Gestión del Mantenimiento

Actividad minera en Arizona, año1912

¿Quién es el Supervisor?

Photo Credit Freeparking

Page 5: Gestión del Mantenimiento

MAPA MENTAL

Page 6: Gestión del Mantenimiento

Lectura recomendada

El libro de los Mapas MentalesTony Buzan

Ediciones Urano 1996

Page 7: Gestión del Mantenimiento

El Arco del Mantenimiento

Traducido de Life Cycle

Engineering LCE

Maintenance Excellence Arch

Page 8: Gestión del Mantenimiento

ESTRATEGIA

Page 9: Gestión del Mantenimiento

Cambios de relevancia para el Mantenimiento

Eventos mundiales

Mayor dificultad para hacer pronósticos.

El significado de ventaja competitiva cambia

continuamente.

La competencia, es cada vez más, un juego global.

Las expectativas y valores de la gente están

cambiando.

Page 10: Gestión del Mantenimiento

Cambios de relevancia para el Mantenimiento

Cultura y estrategias corporativas

Tendencia a enfocarse mas en el cliente que en la

excelencia técnica y científica

Compra de insumos y venta en una escala global

El valor añadido es conseguido principalmente a

través del personal tanto como con la mejora

tecnológica

Page 11: Gestión del Mantenimiento

Cambios de relevancia para el

Mantenimiento

Comunicaciones & Sindicatos

Organizaciones &Desempeño

Gestión del cambio

Page 12: Gestión del Mantenimiento

Evolución del Mantenimiento

Carlos Mario Pérez Jaramillo - Soporte y Cía Ltda.

e-mail: [email protected]

Page 13: Gestión del Mantenimiento

Cambios en las ideas del mantenimiento

Los objetivos de mantenimiento cambian poco en

el tiempo y por lo tanto la estrategia puede

permanecer sin cambios por algún tiempo

El desarrollo de la estrategia de mantenimiento

es liderada por los problemas mas que por la

Política

Una estrategia de mantenimiento es desarrollada

con variaciones estacionales y climáticas en mente

Es mejor implementar solo una práctica de

mantenimiento a la vez así el cambio es

manejable y fácilmente aceptado por la fuerza

laboral

La comunicación es advertir a la fuerza laboral

posiblemente a través de sus representantes de

los puntos de vista y decisiones tomadas por la

alta dirección

El entrenamiento debe ser provisto en línea con

las necesidades de desarrollo del individuo

Los objetivos del mantenimiento cambian constantemente en relación a los frecuentes cambios en los objetivos de la compañía, y la estrategia de mantenimiento debe ser revisada en concordancia

La preparación de la estrategia de mantenimiento busca considerar las prioridades de la compañía y luego evaluar como responder a ella

Una estrategia desarrollada considerando las necesidades de periodos sostenidos de sobre capacidad y sub capacidad

Las tácticas de mantenimiento son interactivas y el correcto juego de tácticas para alcanzar los objetivos deben ser coordinados en una estrategia integrada

La comunicación debe promover la retroalimentación, recogiendo el conocimiento de todo el personal para mejorar la fortaleza de la compañía

El entrenamiento debe ser provisto en línea con las necesidades del desarrollo del individuo y la futura estrategia del mantenimiento

ENFOQUE ANTIGUO ENFOQUE NUEVO

Page 14: Gestión del Mantenimiento

Estrategias de la Gestión del Mantenimiento

Definiendo al Cliente

La Política fundamental y principio para la correcta aproximación a la gestión del mantenimiento es:

Page 15: Gestión del Mantenimiento

Clientes de mantenimiento

Producción

Gerencia corporativa

Empleados

Contratistas

Socios

Gobierno

Sindicatos

Servicios locales

Comunidad

Page 16: Gestión del Mantenimiento

Necesidades del cliente

Mejora en los servicios de mantenimiento que

reduzcan las fallas de equipos y niveles de parada.

Incremento de la productividad y uso de la fuerza

laboral

Mayor capacidad productiva y reducción del

desperdicio.

Reducción de los costos unitarios e incremento de la

contribución de los costos fijos y aumento de la

rentabilidad.

Page 17: Gestión del Mantenimiento

Enfoque en el cliente

Aceptar solo un comentario ocasional del cliente sobre los esfuerzos o

performances de mantenimiento como un indicador definitivo y verdadero

de la efectividad del mantenimiento es tomar una postura reactiva.

La mejor manera de entender las expectativas del cliente es, por supuesto,

preguntar. Como en las encuestas de opinión, no obstante, las respuestas

pueden depender de la naturaleza de la pregunta.

La aproximación al dialogo debe ser por ello bien pensada y

estructurada y las preguntas planteadas para buscar un desarrollo

positivo.

Preguntar sobre el alcance total de todos los elementos de un servicio de

mantenimiento puede tomar un gran número de días y en grandes

compañías incluso semanas.

Page 18: Gestión del Mantenimiento

Enfoque en el cliente

Un programa estructurado de discusión entre los clientes y los suministradores es requerido, el cual permita un rango de puntos de vista a ser intercambiados y que deberían enfocarse en los objetivos establecidos por la dirección de la empresa.

Uno de los problemas que se encuentra es decidir quiénes serán involucrados y consultados.

Es importante mantenerse enfocado en los objetivos. Esto no significa hacer una auditoría total del mantenimiento (este tema es materia de otra unidad didáctica).

El resultado de este ejercicio no será una evaluación de la gestión del mantenimiento, puesto que las opiniones recogidas es probable que tengan que hacer con la percepción que tiene el cliente de las relaciones con el servicio de mantenimiento.

Page 19: Gestión del Mantenimiento

Percepción del mantenimiento

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Estrategia

Reducciónfallas

Estructura

Ingeniería

GestiónInformación

EXCELENCIA DEL MANTENIMIENTO

Percepción del Mantenimiento

Usar Archivo

Maintenance Excellence Measure_Esp.xls incluido en CD

Traducido de [email protected]

Page 20: Gestión del Mantenimiento

PLANES DE

NEGOCIO

FUERZA CONDUCTORAS DEL

NEGOCIO

FILOSOFÍAS, METAS Y OBJETIVOS

PRODUCCIÓN Y CORPORACIÓN

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

RESPUESTA DE MANTENIMIENTO

Estrategias de la Gestión del MantenimientoIdentificando las necesidades

Page 21: Gestión del Mantenimiento

Planes de Negocio

Políticas Corporativas y Mantenimiento

Políticas de Producción y Mantenimiento

Calidad, seguridad y medio ambiente

Necesidades del cliente

Enfoque en el cliente

Estrategias de la Gestión del MantenimientoIdentificando las necesidades

Page 22: Gestión del Mantenimiento

Planes de Negocio

El proceso de revisión, algunas veces referido como el

planeamiento de la compañía, es usualmente

desarrollado en tres niveles:

Planeamiento corporativo

Planeamiento para 3 - 5 años

Planes anuales y presupuestos

Page 23: Gestión del Mantenimiento

Estrategias de la Gestión del MantenimientoPlanes de Negocio

Para el gerente de mantenimiento será, por ello, difícil y quizás incorrecto presentar una estrategia sin conocer o tener guía respecto a lo siguiente:•Desarrollo o contracción futura del mercado.•Expectativa de vida de la producción y desarrollo de nuevos productos.•Cambio de Políticas corporativas: grupo, lugar, financieras•Expectativas y requerimientos futuros del cliente•Potenciales adquisiciones y ventas•Redundancia y obsolescencia de equipos y procesos

¿Cómo la estrategia de mantenimiento operará dentro del marco general del negocio?

Page 24: Gestión del Mantenimiento

Políticas Corporativas y Mantenimiento

Centrada en la aplicación de las fuerzas del negocio a los planes del negocio:

Permanecer competitivo en el mercado

Incrementar la eficiencia y optimizar los costos

Incrementar la rentabilidad de un producto de calidad

Maximizar la utilización y capacidad de la planta y retener los activos de mayor valor.

Trabajar seguramente y con costos económicos.

Desarrollar al personal

Page 25: Gestión del Mantenimiento

Políticas Corporativas y Mantenimiento

Objetivo primordial del mantenimiento debe ser

compatible.

Dirigido hacia la rentabilidad y viabilidad de la

compañía.

Page 26: Gestión del Mantenimiento

Políticas Corporativas y Mantenimiento

Objetivo Global del Mantenimiento

Conseguir un balance económico aceptable

entre el costo de la disponibilidad y

seguridad de planta y el costo de los

recursos de mantenimiento para controlar el

gasto dentro de las metas requeridas.

Page 27: Gestión del Mantenimiento

Políticas Corporativas y Mantenimiento

El mantenimiento afecta a la rentabilidad de diferentes maneras:

Costos directos asociados con los recursos de mantenimiento.

Costos indirectos relacionados a la disponibilidad de planta y pérdida de producción.

El mantenimiento produce un retorno sobre la inversión:

Vida de planta más económica.

Ciclo de vida de rentabilidad.

Page 28: Gestión del Mantenimiento

Políticas Corporativas y Mantenimiento

La complejidad y costos de capital asociado con las plantas modernas de hoy, tiene que aceptarse que mantenimiento está aquí para quedarse.

Diseño para “cero mantenimiento”, aún si esto pudiera ser logrado, sería antieconómico en la mayoría de situaciones.

Donde la calidad, seguridad y temas ambientales sean parte de la filosofía corporativa o de producción, mantenimiento debe ser visto como parte de la cultura corporativa.

Page 29: Gestión del Mantenimiento

Políticas Corporativas y Mantenimiento

Aceptación por parte de los directivos que la

confiabilidad de la planta es normalmente un

compromiso de costo hecho en la etapa de diseño,

con un cierto nivel de falla esperada

El mantenimiento de planta es por ello inevitable y

al igual que otros centros de costo tiene que ser

cuidadosamente estructurado y planeado.

Desarrollo de una estrategia de apoyo.

Page 30: Gestión del Mantenimiento

Políticas Corporativas y Mantenimiento

Permanecer competitivo en el mercado

Incrementar la eficiencia y optimizar los costos

Incrementar la rentabilidad de un producto de calidad

Maximizar la utilización y capacidad de la planta y

retener los activos de mayor valor.

Trabajar seguramente y con costos económicos.

Desarrollar al personal

Page 31: Gestión del Mantenimiento

Políticas de Producción y Mantenimiento

El énfasis mostrado

por producción está

en los beneficios de

productividad y

entrega inmediata.

La diferencia fundamental entre las filosofías de producción y

mantenimiento está en la escala de tiempo para conseguir resultados.

•Los beneficios de las

estrategias de buen

mantenimiento son

usualmente

obtenidos sobre una

escala de tiempo

más larga

Page 32: Gestión del Mantenimiento

Políticas de Producción y Mantenimiento

La estrategia de mantenimiento es determinada largamente

por las necesidades de producción, el enfoque de “producir

hoy” al riesgo de perder “dos días de producción al mes

siguiente”.

Está en contraposición tanto con el pensamiento de un

mantenimiento correcto y la filosofía corporativa.

Exponer sobre la necesidad y significado de establecer una

adecuada operación de mantenimiento, particularmente en

situaciones donde producción no valora adecuadamente la

filosofía de mantenimiento o no lo asiste con ella, requiere

coraje y convicción.

Page 33: Gestión del Mantenimiento

Políticas de Producción y Mantenimiento

Necesidad para una responsabilidad específica

por mantenimiento a nivel directivo dentro de la

compañía.

Desarrollar una estrategia bien estructurada

Traer el alcance e importancia de la función

mantenimiento a la atención de los directivos

Comunicar los beneficios del cambio.

Page 34: Gestión del Mantenimiento

Políticas de Producción y Mantenimiento

Page 35: Gestión del Mantenimiento

Revisión de la estrategia de Gestión del

Mantenimiento

El desarrollo de una estrategia de

gestión de mantenimiento requiere

que los servicios de mantenimiento

sean considerados como un negocio

Page 36: Gestión del Mantenimiento

Revisión de la estrategia de Gestión del

Mantenimiento

Políticas

Metas y objetivos

Estructura de recursos

Estructura

organizacional

Procedimientos

Documentación

Sistemas de cómputo

Información sobre los

niveles actuales de

performance.

Observar críticamente

Identificar áreas de

mejora

Page 37: Gestión del Mantenimiento

Revisión de la estrategia de Gestión del

Mantenimiento

Elección e implementación de las tácticas y

prácticas más apropiadas para una situación

particular.

Experiencia y previsión

Mente abierta con relación a la necesidad de

cambio

Usar una metodología lógica

Proceso de decisión documentado y registrado

Page 38: Gestión del Mantenimiento

Evaluación de las prácticas de mantenimiento

1. Establecer las necesidades y principios de todos los clientes.

2. Evaluación de la estrategia y desarrollo de un programa de

mantenimiento para los varios sistemas y subsistemas de los

equipos.

3. Establecer como las buenas prácticas de mantenimiento

asociadas con los sectores de Política serán utilizadas en las

operaciones de mantenimiento, y como se relacionarán con

las prácticas establecidas. Esto implica el desarrollo de

tácticas por ejemplo los siguientes aspectos:

Page 39: Gestión del Mantenimiento

Evaluación de las prácticas de mantenimiento

4. Determinar cómo implementar los planes y llevar

adelante el trabajo.

5. Comunicar las ventajas del uso de objetivos y

medición de la performance a todos e involucrar a

la gente en el establecimiento de los criterios a ser

usados.

Page 40: Gestión del Mantenimiento

Evaluación de las prácticas de mantenimiento

Para el gerente de mantenimiento será, por ello, difícil y

quizás incorrecto presentar una estrategia sin conocer o tener

guía respecto a lo siguiente:

Desarrollo o contracción futura del mercado.

Expectativa de vida de la producción y desarrollo de nuevos

productos.

Cambio de Políticas corporativas: grupo, lugar, financieras

Expectativas y requerimientos futuros del cliente

Potenciales adquisiciones y ventas

Page 41: Gestión del Mantenimiento

Evaluación de las prácticas de mantenimiento

El perfil de la fuerza laboral y las relaciones interpersonales y Políticas de comunicación.

Disponibilidad y alcance del recurso humano, sus roles y responsabilidades, prácticas laborales, flexibilidad, trabajo en equipo.

Procedimientos para el planeamiento de los trabajos de mantenimiento en el corto y largo plazo, y para la compra y manejo de los repuestos.

Procedimientos de calidad para organizar los contratistas

Procedimientos de planeamiento financiero

Control y organización del trabajo, incluyendo el flujo de información y el uso de sistemas computarizados para registros históricos y reportes

Page 42: Gestión del Mantenimiento

Necesidad del Cambio

Las Políticas y estrategia de una operación de mantenimiento deben ser revisadas a intervalos regulares.

El rango de elementos de mantenimiento a ser considerados en una revisión de la estrategia es mucho y variado.

Su interdependencia hace que el mantenimiento sea interesante pero algunas veces frustrante.

Evaluación de la estrategia y la gente. También implican justificar la recepción de dinero. Ellos incluyen todas las Políticas, prácticas y métodos de mantenimiento y métodos de mantenimiento usados en evaluar que debe ser hecho, porque debe ser hecho, y quien debe hacerlo. También se incluyen legislación, procedimientos, organización y control.

Page 43: Gestión del Mantenimiento

Revisión de la estrategia de Gestión del Mantenimiento

Elementos del proceso

ESTRATEGIA DE

MANTENIMIENTO

ACTIVIDADE

S

SISTEMAS

COMPUTARIZADOS

GESTIÓN

DE

ACTIVOS

AUDITORÍAS

DESARROLLO

DE PERSONAL

PLANEAMIENTO

CONTRATISTAS

CONTROL

Page 44: Gestión del Mantenimiento

Desarrollo de la Estrategia

Política del mantenimiento

Muchas compañías comienzan la revisión de la

estrategia reevaluando la política del

mantenimiento.

La política del mantenimiento es una expresión del

rol de esta función dentro de la compañía y la

aproximación básica que tomará en satisfacerla.

Page 45: Gestión del Mantenimiento

Desarrollo de la Estrategia

Política del mantenimiento

Una política típica de mantenimiento se puede leer como sigue:

“Los activos de la compañía van a ser mantenidos de una

manera que no comprometan los altos estándares de

seguridad y gestión ambiental y permitirán que se cumplan

los presupuestos y pronósticos de producción anual. Al

mismo tiempo la integridad y valor de los activos no van a

ser erosionados. Estos objetivos serán conseguidos a través

de una estrategia y Política de buenas prácticas de

mantenimiento a los menores costos internos“

Page 46: Gestión del Mantenimiento

El Proceso de Mantenimiento

Traducido de TBos WorkTech

Mejora Continua

(Efectividad)

Mantenimiento sostenido

(Eficiencia)

Identificación

Análisis

Planeamiento

Seguimiento

Programación

Ejecución

Page 47: Gestión del Mantenimiento

OBJETIVOS

Page 48: Gestión del Mantenimiento

Objetivos del Mantenimiento

Objetivos significativos necesitan establecerse, no

sólo a niveles corporativos, sino a través de toda la

organización, aún para cada equipo e individuo.

Los japoneses creen, no obstante, que ninguna

mejora es insignificante y todas deben ser

exploradas.

Page 49: Gestión del Mantenimiento

Objetivos del Mantenimiento

Esta búsqueda continua de mejora tiene varias

implicancias:

Todos los niveles del personal están involucrados.

Las fronteras funcionales son transparentes.

El personal es entrenado en técnicas y herramientas de

solución de problemas.

La alta dirección debe tener un rol líder.

Page 50: Gestión del Mantenimiento

Objetivos del Mantenimiento

Puntos clave para establecer objetivos

El propósito de establecer objetivos para una organización de mantenimiento es hacer posible que todos, dirección y staff trabajen de manera concertada hacia las metas.

Los objetivos deben ser exigentes pero creíbles.

Los objetivos deben ser expresados en términos numéricos. La dirección necesita saber, con el transcurso del tiempo, el avance en el logro de los objetivos.

Page 51: Gestión del Mantenimiento

Objetivos del Mantenimiento

Puntos clave para establecer objetivos

Los objetivos deben estar relacionados con aspectos

esenciales del trabajo de la organización. En

mantenimiento probablemente estarán relacionados

con el desempeño financiero y el estándar de

servicio provisto.

Muchas organizaciones no establecen objetivos

suficientemente altos.

Page 52: Gestión del Mantenimiento

Objetivos del Mantenimiento

Puntos clave para establecer objetivos

Los objetivos están hechos de:

Atributos Ahorros

Unidades de medida % (o un ratio similar)

Una cantidad 20

Una unidad de tiempo En 2 años (desde ahora)

Page 53: Gestión del Mantenimiento

Desarrollo de Objetivos

Desempeño funcional

Disponibilidad

Conformidad

Cero defectos

Costo fijos e indirectos

Reemplazo óptimo

Capacidad del proceso

Productividad y despacho

Calidad

Seguridad

Costos

Valor de los activos

Objetivos Mantenimiento Medidas del negocio

Los objetivos de mantenimiento pueden relacionarse

con las metas del negocio y la medidas de desempeño.

Algunas relaciones típicas pueden ser las que se

muestran a continuación:

Page 54: Gestión del Mantenimiento

Checklist para el desarrollo de objetivos

Se recomienda el siguiente plan de nueve puntos:

1. Tener tendencia a la acción. Buscar problemas positivamente.

Tratar de encontrar respuestas y lidiar con ellos.

2. Ser innovativo y tomar riesgos calculados. Ser flexible y

contrario a las tradiciones de las estructuras

organizacionales rígidas.

3. Reconocer que el personal es importante para la

organización y que son la principal fuente de calidad en el

servicio y mejoras en la productividad.

Page 55: Gestión del Mantenimiento

Checklist para el desarrollo de objetivos

4. Ligarse cercanamente con los clientes. Escucharlos

regularmente y responder estableciendo reglas base para

la calidad, servicio y disponibilidad.

5. Lograr un bien definido juego de objetivos soportado por

una bien desarrollada estrategia, políticas y tácticas.

Recordar los objetivos claramente y a menudo al personal.

6. Seguir los entregables identificados.

7. Establecer objetivos que sean simples y directos.

8. Exhibir las mejores características de la gestión del

mantenimiento para difundir el mensaje y ganar aliados.

Page 56: Gestión del Mantenimiento

Checklist para el desarrollo de objetivos

9. Publicitar/Vender las metas y objetivos:

Identificar objetivos que brinden los mayores retornos

y se promuevan por encima del resto.

Encontrar un vehículo para la implementación.

Page 57: Gestión del Mantenimiento

Calidad, seguridad y medio ambiente

La tendencia se dirige a que las empresas

implementen Sistemas Integrados de Gestión en

Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.

Estos Sistemas se implementan acorde con las

versiones vigentes de las normas:

ISO 9001 Sistema de Gestión de la Calidad

ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental

OHSAS 18001 Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud

ocupacional

Page 58: Gestión del Mantenimiento

Aseguramiento de

la calidad

Page 59: Gestión del Mantenimiento

Política de Salud, Seguridad y Medio

Ambiente

Page 60: Gestión del Mantenimiento

GESTIÓN DE LA

INFORMACIÓN

Page 61: Gestión del Mantenimiento

Gestión de la Información

Norma ISO 14224:2006 (2006-12-15)

Petroleum, petrochemical and natural gas industries

— Collection and exchange of reliability and

maintenance data for Equipment

(Recolección e intercambio de datos de mantenimiento

y confiabilidad para equipos).

Page 62: Gestión del Mantenimiento

Norma ISO 14224:2006

Objetivos

Especificar los datos que serán recolectados para el

análisis de:

Diseño y configuración del sistema.

Seguridad, confiabilidad y disponibilidad de los

sistemas y las plantas.

Costo del ciclo de vida.

Planeamiento, optimización y ejecución del

mantenimiento.

Page 63: Gestión del Mantenimiento

Norma ISO 14224:2006

Objetivos

Especificar datos en un formato normalizado, a fin

de:

Permitir el intercambio de datos sobre

confiabilidad y mantenimiento entre plantas,

propietarios, fabricantes y contratistas.

Asegurar que los datos de confiabilidad y

mantenimiento son de calidad suficiente, según el

análisis que se pretenda realizar.

Page 64: Gestión del Mantenimiento

Norma ISO 14224:2006

Límites de equipos y jerarquías

Jerarquía propuesta para el hardware y su frontera

correspondiente:

Clase de equipo

Equipo particular (frontera del equipo)

Subunidades del equipo (subdivisión dentro

de la frontera)

Ítems mantenibles (nivel de ítems

mantenibles)

Page 65: Gestión del Mantenimiento

Norma ISO 14224:2006

Términos y definiciones

Esta norma en su parte 3 presenta los términos y

definiciones aplicables.

Presentamos a continuación algunos de ellas.

Page 66: Gestión del Mantenimiento

Términos y definiciones

Disponibilidad (Availability) (3.1)

Capacidad de un ítem de encontrarse

en el estado de realizar la función

requerida bajo las condiciones dadas

en un instante dado del tiempo o en

un intervalo de tiempo dado,

asumiendo que se han provisto los

recursos externos requeridos.

Page 67: Gestión del Mantenimiento

Términos y definiciones

Tiempo activo de mantenimiento (Active maintenance time)

(3.2)

Aquella parte del tiempo de

mantenimiento durante el cual

se realiza la acción de

mantenimiento sobre un ítem, de

forma automática o manual,

excluyendo las demoras

logísticas

Page 68: Gestión del Mantenimiento

Términos y definiciones

Falla (Failure) (3.15)

Fin de la capacidad de un ítem

para desempeñar la función

requerida

Avería (Fault) (3.22)

Estado de un ítem caracterizado

por la incapacidad de desempeñar

la función requerida, excluyendo

tal incapacidad durante el PM u

otras acciones planeadas o debido

a la falta de recursos externos.

Page 69: Gestión del Mantenimiento

Términos y definiciones

Ítem (Item) (3.28)

Cualquier parte, componente,

mecanismo, subsistema,

unidad funcional, equipo o

sistema que puede ser

individualmente considerado

Mantenimiento (Maintenance) (3.31)

Combinación de todas las acciones

técnicas y administrativas,

incluyendo supervisión, previstas

para conservar o restablecer un ítem

a un estado en el cual pueda

desempeñar la función requerida.

Page 70: Gestión del Mantenimiento

Norma ISO 14224:2006

Estructura de la información

Los datos son recopilados en forma organizada y estructurada, agrupados en tres categorías :

1. Datos del equipo, caracterizados por datos que identifiquen al equipo, datos de diseño y aplicación.

2. Datos de falla, que comprenden identificación del equipo, registro de la falla, ubicación del equipo, datos propios de la falla.

3. Datos de mantenimiento, que comprenden registros de mantenimiento, ubicación del equipo, registros de fallas, datos propios del mantenimiento, categoría del mantenimiento, ítems mantenidos, etc.

Page 71: Gestión del Mantenimiento

Terminología de mantenimiento

SIGLAS SIGNIFICADO EN INGLES SIGNIFICADO EN ESPAÑOL

AM Asset Management Gerencia de Activos

BSC Balanced Scorecard Tablero Balanceado de Indicadores

CMMS Computerized Maintenance Management System Sistema Computarizado de Administración de

Mantenimiento

ERP Enterprise Resourse planning Planeacion de Recursos empresariales

EAM Enterprise Asset Management Administración de A ctivos Empresariales

RAM Reliability, Availability and Maintenability Analysis Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y

Mantenibilidad

RCA Root Cause Analysis Análisis de Causas Raiz

RCFA Root Cause Failure Analysis Análisis de Causas de Falla Raíz

PM Preventive Maintenance Mantenimiento Preventivo

PdM Predictive Maintenance Mantenimiento Predictivo

OEE Overall Equipment Efectiveness Confiabilidad Global de equipos

RCM Reliability Centered Maintenance Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

TPM Total Productive Maintenance Mantenimiento Productivo Total

RBI Risk Based Inspection Inspección Basada en Riesgos

KPI Key perfomance Indicators Indicadores Claves de Desempeño

PMO Planned Maintenance Optimisation Optimización del Mantenimiento Planeado

CBM Condition Based Maintenance Mantenimiento por Condición

CRM Customer Relationships Management Manejo de Relaciones con el Cliente

MRP Material requirements planning Planeación de Requerimientos de Materiales

Page 72: Gestión del Mantenimiento

Material de Referencia

ISO Standards for use in the oil & gas industry

(Estándares ISO para uso en la industria de gas y petróleo)

Page 73: Gestión del Mantenimiento

BALANCE SCORECARD

(BSC)

Page 74: Gestión del Mantenimiento

Balance Scorecard (BSC)

Herramienta gerencial que apoya la implementación

del plan estratégico y permite su monitoreo y control

También denominado como Tablero de Comando

(TC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).

Page 75: Gestión del Mantenimiento

BSC

Armando Gallegos, PhD Gerens

Page 76: Gestión del Mantenimiento

BSC

El BSC traduce la visión y objetivos en

indicadores de desempeño de la organización

Armando Gallegos, PhD Gerens

Page 77: Gestión del Mantenimiento

BSC

Armando Gallegos, PhD Gerens

Page 78: Gestión del Mantenimiento

BSC

Armando Gallegos, PhD Gerens

Page 79: Gestión del Mantenimiento

BSC

Armando Gallegos, PhD Gerens

Page 80: Gestión del Mantenimiento

Aplicación BSC

Revisar:

Trabajo Aplicativo de Mejora

“Balance Scorecard

Planta Concentradora”

Archivo

BSC Planta Concentradora.pdf

Page 81: Gestión del Mantenimiento

BSC

Page 82: Gestión del Mantenimiento

BENCHMARKING

INDICADORES

Page 83: Gestión del Mantenimiento

Benchmarking

El benchmarking puede definirse como un proceso

sistemático y continuo para evaluar

comparativamente los productos, servicios y procesos

de trabajo en organizaciones.

Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a

aquellos productos, servicios y procesos de trabajo

que pertenezcan a organizaciones que evidencien las

mejores prácticas sobre el área de interés, con el

propósito de transferir el conocimiento de las mejores

prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".

Page 84: Gestión del Mantenimiento

Indicadores de gestión del mantenimiento

KPI: Key Performance Indicators. Indicadores claves de desempeño.

¿Como elegirlos? Se recomiendan siete principios:

1. Tener un propósito claro (Fin en mente).

2. Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico).

3. Alineados con los procesos.

4. Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).

5. Construir integridad y confianza.

6. Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos).

7. Integrados con la toma de decisiones

Page 85: Gestión del Mantenimiento

Disponibilidad de Equipos

Relación entre la diferencia del número de horas del

periodo considerado (horas calendario) con el número

de horas de intervención por el personal de

mantenimiento (mantenimiento preventivo por tiempo

o por estado, mantenimiento correctivo y otros

servicios) para cada ítem observado y el número total

de horas del periodo considerado.

Page 86: Gestión del Mantenimiento

Disponibilidad de Equipos

HCAL HORAS CALENDARIO

HTMN HORAS TRABAJO DE MANTENIMIENTO

HROP HORAS OPERACION

TMEF TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

TMPR TIEMPO MEDIO PARA REPARACIONES

El TMEF y TMPR son valores a medir

Page 87: Gestión del Mantenimiento

Costo de Mantenimiento

por Facturación

Relación entre el costo total

de mantenimiento y la

facturación de la empresa

en el periodo considerado.

Relación entre el costo total

acumulado en el

mantenimiento de un

determinado equipo y el

valor de compra de ese

mismo equipo nuevo (valor

de reposición)

Costo de Mantenimiento

por Valor de reposición

Page 88: Gestión del Mantenimiento

Tiempo medio Entre

Mantenimientos Preventivos

Relación entre el producto del

número de ítems por sus tiempos

de operación, con relación al

número total de intervenciones

preventivas, en el periodo

observado.

Relación entre el tiempo total de

intervención preventiva en un

conjunto de ítems, y el número

total de intervenciones preventivas

en esos ítems, en el periodo

observado.

Tiempo medio Para

Intervenciones Preventivas

Page 89: Gestión del Mantenimiento

Tasa de Falla Observada

Relación entre el número total de ítems

con falla, y el tiempo total acumulado

durante el cual este conjunto fue

observado.

Este índice, debe estar asociado a:

intervalos de tiempo, condiciones

particulares y especificadas y; el

tiempo total acumulado, deberá ser la

suma de todos los intervalos de

tiempo, durante los cuales cada ítem,

de manera individual quedó sujeto a

las condiciones específicas de

funcionamiento.

Relación entre el número total de

ítems con falla, y el tiempo total

de intervenciones correctivas en

esos ítems, en el periodo

observado.

Tasa de Reparación

Page 90: Gestión del Mantenimiento

Alivio de servicios de

mantenimiento

Relación entre la diferencia de las horas de servicios previstos y ejecutados, para un determinado periodo (día, semana o mes) y las horas de servicios previstos para ese periodo.

Relación entre la diferencia de las horas de servicios ejecutados y previstos, para un determinado periodo (día, semana o mes) y las horas de servicios previstos para ese periodo.

Sobrecarga de servicios de

mantenimiento

Page 91: Gestión del Mantenimiento

No conformidad de mantenimientos

Relación entre el total de

mantenimientos previstos menos el

total de mantenimientos ejecutados

en un periodo considerado y el total

de mantenimientos previstos en ese

periodo.

Page 92: Gestión del Mantenimiento

Otros indicadores

Costo específico por unidad producida

Energía específica por unidad producida

Ejecución de presupuesto

Indisponibilidad Programada/No programada

Page 93: Gestión del Mantenimiento

Indicadores

Revisar:

Archivos

Indicadores.xls

Indisponibilidad.xls

Page 94: Gestión del Mantenimiento

Presupuesto

Presupuesto Operativo

Presupuesto de inversiones

Análisis económico financiero

Desviaciones

Page 95: Gestión del Mantenimiento

Ejecución /Comparativo

MATERIALES TERCEROS TOTAL MATERIALES TERCEROS TOTAL VARIACION PORCENTAJE

MANTENIMIENTO MINA 1 121 313 259 680 1 380 993 1 261 103 328 551 1 589 654 208 661 15,1%

MANTENIMIENTO PLANTA 397 345 56 189 453 534 407 681 49 274 456 955 3 421 0,8%

SISTEMA ELECTRICO 59 728 1 813 069 1 872 797 53 883 1 832 179 1 886 062 13 265 0,7%

TOTAL ($) 1 578 386 2 128 938 3 707 324 1 722 667 2 210 004 3 932 671 225 347 6%

PRESUPUESTO 2002 PRESUPUESTO 2003

Page 96: Gestión del Mantenimiento

Ejecución Presupuesto

COMPARACION ANTECEDENTES

CONTRA EL MES EJECUT EJECUTADO

ANTERIOR Dic-02 TOTAL UNIT TOTAL UNIT TOTAL UNIT

MATERIALES

TOTAL 99 891 106 434 2,71 42 954 1,10 -63480 -1,61

Materiales Mina

Materiales taller mina 3 210 2 750 0,07 2 731 0,07 -19 0,00

Repuestos locomotoras 11 374 11 255 0,29 4 587 0,12 -6 668 -0,17

Repuestos carros mineros 4 961 14 088 0,36 6 101 0,16 -7 987 -0,20

Repuestos winches y piques 3 858 16 701 0,43 2 403 0,06 -14 298 -0,36

Heavy Equip. Parts 9 448 4 278 0,11 2 061 0,05 -2 217 -0,06

Rptos Relleno Hidráulico 4 242 3 152 0,08 28 0,00 -3 125 -0,08

Repuestos perforadoras 12 684 11 951 0,30 12 635 0,32 684 0,02

Lámparas 4 745 5 309 0,14 3 287 0,08 -2 022 -0,05

Air muckers 371 2 136 0,05 1 151 0,03 -985 -0,02

Otros matls de mant mina 23 549 6 605 0,17 2 327 0,06 -4 279 -0,11

Materiales Planta

Materiales taller planta 161 426 0,01 315 0,01 -111 -0,00

Rptos bombas de molinos 5 962 8 326 0,21 1 603 0,04 -6 723 -0,17

Rptos de molinos 1 774 5 214 0,13 1 582 0,04 -3 632 -0,09

Motores 4 902 4 592 0,12 385 0,01 -4 207 -0,11

Tanques 685 8 0,00 0 0,00 -8 -0,00

Rptos de celdas 600 186 0,00 77 0,00 -109 -0,00

Fajas 343 4 718 0,12 373 0,01 -4 345 -0,11

Bombas - 214 0,01 7 0,00 -208 -0,01

Rptos de planta chancado 663 1 027 0,03 0 0,00 -1 027 -0,03

Otros matls de mant planta 6 359 3 497 0,09 1 302 0,03 -2 195 -0,06

FEBRERO

EJECUT ENERO 03 DIF FEB-vs-ENE

Page 97: Gestión del Mantenimiento

Ejecución Presupuesto

MANO DE OBRA

TOTAL 47 696 47 079 1,20 47 079 1,21 0 0,01

Sueldo Empleados 22 214 22 206 0,57 22 206 0,57 0 0,00

Salario Obreros 9 557 9 121 0,23 9 121 0,23 0 0,00

Sobretiempo (Emp+Obr) - 17 0,00 17 0,00 0 0,00

Bonos de Producción 1 579 1 478 0,04 1 478 0,04 0 0,00

Beneficios Legales 10 097 9 571 0,24 9 571 0,25 0 0,00

Aportaciones Empleador 4 249 4 687 0,12 4 687 0,12 0 0,00

TERCEROS

TOTAL 28 294 23 188 0,59 17 479 0,45 -5 709 -0,14

Servicios del taller 2 905 4 216 0,11 6 206 0,16 1 990 0,05

Serv reparac locomotoras 2 383 4 160 0,11 2 250 0,06 -1 910 -0,05

Serv reparac compresoras 4 389 6 480 0,16 1 620 0,04 -4 860 -0,12

Serv rep otros equipos mina 14 116 5 286 0,13 7 403 0,19 2 117 0,06

Serv rep otros equipos planta 4501 3 046 0,08 0 0,00 -3 046 -0,08

Otros proyectos 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL MANTENIMIENTO 175 881 176 700 4,50 107 512 2,76 (69 188) (1,74)

COMPARACION ANTECEDENTES ESTE MES

CONTRA EL PROG EJECUTADO

VANCOUVER TOTAL UNIT TOTAL UNIT TOTAL UNIT

MATERIALES 113 038 2,82 42 954 1,10 (70 084) -1,72

MANO DE OBRA 47 383 1,18 47 079 1,21 (304) 0,03

TERCEROS 24 905 0,62 17 479 0,45 (7 426) -0,17

TOTAL 185 326 4,62 107 512 2,76 (77 814) (1,86)

PROGRAMA FEBRERO 03 DIF EJEC-vs-PROG

Page 98: Gestión del Mantenimiento

Costos de Mantenimiento

Centros de Costo

Costos específicos

Costos ocultos

Reportes de costos

Costo del ciclo de vida

Page 99: Gestión del Mantenimiento

Contratistas

Evaluación

Costos

Licitaciones

Outsourcing

Page 100: Gestión del Mantenimiento

Sistemas de control

El área de mantenimiento debe estar regulada por

un juego de reglas y controles que limiten el

trabajo realizado y prevea los plazos para su

ejecución.

La orden de trabajo (OT) es el elemento central de

este control.

Un área de mantenimiento sin una OT formal.

Mantenimiento llevaría el trabajo basado en

solicitudes verbales, notas de papel, e mail.

Page 101: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Un sistema formal de OT provee una estructura

financiera a los trabajos que el área realiza.

Un sistema de OT sirve a los siguientes propósitos:

Proporciona un medio formal de requerir los servicios

de mantenimiento.

Provee un proceso de autorización que verifica la

necesidad o beneficio del servicio solicitado.

Page 102: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Es un vehículo para priorizar y programar los trabajos de mantenimiento.

Ofrece un punto de partida para el trabajo de planeamiento.

Permite recolectar los datos de las tareas, materiales, herramientas, equipo especial, etc. por centros de costo, equipos o departamentos.

Seguimiento del trabajo de mantenimiento desde su inicio hasta su término.

Contar con un documento escrito coherente para los encargados de ejecutar el trabajo

Page 103: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

La información recogida en una OT puede ser

categorizada en tres grupos:

Requisición y autorización

Planeamiento y programación

Ejecución y cierre

Page 104: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Los siguientes datos caen en la categoría de

requisición y autorización:

Número de OT

Originador/Anexo

Aprobaciones

Fecha de inicio

Requerimiento de parada

Fecha/Hora/Turno disponible

Prioridad

Page 105: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Clase de trabajo

Fecha requerida para completar el trabajo

Nombre y número de equipo

Ubicación, área, edificio, departamento

Centro de costo

Trabajo requerido (descripción del problema)

Page 106: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Los datos siguientes corresponden a planeamiento y

programación:

Nombre del planeador

Trabajo a ser realizado

Pasos del trabajo

Secuencia de los técnicos (opcional)

Horas estimadas

Partes y materiales necesarios

Equipo especial necesario

Page 107: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Herramientas requeridas

Permisos requeridos

Exigencias de seguridad

Dibujos y documentos

Costos estimados de trabajo

Costos estimados de materiales

Costos estimados de contratistas

Costos estimados de renta de equipos

Page 108: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Por último los siguientes datos son de la categoría

de ejecución y cierre:

Nombre del supervisor

Comentarios (Supervisor o trabajador)

Horas reales requeridas para la ejecución

Códigos de falla (requeridos por algunos software)

Partes y materiales usados, incluyendo costos.

Costos reales de contratista

Page 109: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Page 110: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Page 111: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Page 112: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Page 113: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Page 114: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Page 115: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Page 116: Gestión del Mantenimiento

Sistema de OT

Page 117: Gestión del Mantenimiento

Prioridades

Sistema NUCREC

NU: Need Urgency - Necesidad/Urgencia

CR: Customer Rank – Ranking Cliente

EC: Equipment Criticality – Criticidad Equipo

PRIORIDAD =

(NU)(CR)(EC)

Page 118: Gestión del Mantenimiento

Prioridades

Urgencia/Necesidad:

1. Emergencia

2. Parada de planta

3. Rutina o mantenimiento preventivo

4. Cuando sea conveniente

Page 119: Gestión del Mantenimiento

Prioridades

Ranking Cliente (Ejemplo):

1. Alta dirección

2. Línea de producción con implicancias

en los ingresos

3. Gerencia meida, investigación y

desarrollo

4. Otros

Page 120: Gestión del Mantenimiento

Prioridades

Criticidad del equipo:

1. Ítems y sistemas de seguridad con una

gran área de influencia

2. Ítems productivos claves sin backup

3. Equipos con impacto en la

productividad

4. Bajo uso o efecto en la salida

Page 121: Gestión del Mantenimiento

Gestión de Activos

PAS 55 PAS 55 - Asset management (Gestión de activos) is a Publicly Available

Specification (Especificación Pública Disponible) publicado por la British Standards Institution.

Este PAS proporciona guía y buenas prácticas para la gestión de activos

Es relevante para empresas de construcción, gas, electricidad , agua, facilidades públicas como aeropuertos, estaciones de transporte, empresas reguladas.

Aunque no es requerido en otras industrias no reguladas, PAS-55 despierta gran interés.

Promete llegar a ser una especificación global de facto para organizaciones que buscan demostrar un alto nivel de profesionalismo en la gestión de sus activos físicos.

Page 122: Gestión del Mantenimiento

PAS-55

Está dividido en dos partes:

Parte 1: Especificación para la gestión óptima de activos e infraestructura física.

Parte 2: Guías para la aplicación de la PAS 55-2

Es acompañada por el “Marco de competencias comprensivas” para los gerentes de activos

Este estándar fue producido en 2003 por un grupo de organizaciones bajo el liderazgo del Institute of Asset Management (Instituto de Gestión de Activos). La primera revisión se publicó en diciembre del 2008

Al presente aún son pocas las organizaciones que ofrecen servicios de entrenamiento y auditoría en PAS-55

Page 123: Gestión del Mantenimiento

El Plan Estratégico Organizacional y los activos

Documentos de Gestión de la

Organización

Plan Estratégico Organizacional

ACTIVOS

Registro de

Activos

Objetivos de

activos

Condición de

activos

PAS - 55

Base de activos y procesos asociados

Establecer conexión entre la

dirección y la base de activos

Page 124: Gestión del Mantenimiento

Metodologías de mantenimiento

Correctivo

Preventivo

Predictivo

RCM

TPM

WCM

Lean

Page 125: Gestión del Mantenimiento

Mantenimiento centrado en la

confiabilidad (RCM)

RCM es apropiado cuando la organización ha

alcanzado un alto nivel de madurez en la gestión y

precisión de datos.

RCM hará la reingeniería de las estrategias de

mantenimiento por equipos sobre la base de la

confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad.

Page 126: Gestión del Mantenimiento

Mantenimiento Productivo Total

(TPM)

TPM es una metodología operacional donde cada

un en la organización comprende que el

desempeño en su trabajo impacta en la capacidad

del equipo

Al igual que el TQM se enfoca en los activos

Page 127: Gestión del Mantenimiento

World Class Maintenance (WCM)

World Class Maintenance es un sistema eficaz de dirección de

mantenimiento con una visión de negocio y de contribución al

logro de objetivos estratégicos de la empresa.

La función de mantenimiento vista con la óptica World Class

Maintenance se interpreta como una capacidad estratégica

que posee una empresa y que le permite competir mediante

una buena gestión integral de equipos a través de todo el

ciclo de vida de estos.

Page 128: Gestión del Mantenimiento

Desarrollo de objetivos estratégicos

WCM

® Humberto Álvarez Laverde www.ceroaverias.com

Page 129: Gestión del Mantenimiento

Alineamiento de objetivos estratégicos de

operaciones y WCM

® Humberto Álvarez Laverde www.ceroaverias.com

Page 130: Gestión del Mantenimiento

WCM como un sistema

® Humberto Álvarez Laverde www.ceroaverias.com

Page 131: Gestión del Mantenimiento

WCM como un sistema

® Humberto Álvarez Laverde www.ceroaverias.com

Page 132: Gestión del Mantenimiento

Software

CMMS / EAM

Page 133: Gestión del Mantenimiento

Software

CMMS: Computerized Maintenance Management

System

EAM: Enterprise Asset Management

MRP: Manufacturing Resource Planning

ERP: Enterprise Resource Planning

Page 134: Gestión del Mantenimiento

Software

IBM Maximo

IFS

Invensys Avantis

Mainsaver

Mincom Ellipse

Oracle eAM, JD Edwards

SAP

Ventyx

Page 135: Gestión del Mantenimiento

Perfil genérico de la organización

Táctico

Operacional

Estratégico

Operadores Alta GerenciaEjecutivos

Senior

IngenierosSupervisores

Traducido de [email protected]

Conocim

iento

Page 136: Gestión del Mantenimiento

Base de conocimiento

Operadores Alta

GerenciaEjecutivos

Senior

IngenierosSupervisores

• Decisiones

Presupuestales

• Política

• Análisis

• Base de Datos

• Administrador

• Entrenadores

• Operaciones

• Hands-on

• Organización

• Ingreso Datos

• Usuarios

ocasionalesConocim

iento

Traducido de [email protected]

Page 137: Gestión del Mantenimiento

El perfil del usuario determina las

necesidades de entrenamiento

Operadores Alta

GerenciaEjecutivos

Senior

IngenierosSupervisores

Necesid

ades d

e E

ntr

enam

iento

Page 138: Gestión del Mantenimiento

Perfil de tareas (Ejemplo)

Posición Tareas Autorizadas

Empleados Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo

OperadoresRequisiciones de trabajo, Reportes rápidos, Reportes de

trabajo

SupervisoresSeguimiento de OT, Emisión de tareas de PM, Planes de

trabajo

IngenierosSeguimiento de OT, Elaboración de PM, Planes de seguridad,

Decisiones de costos

AnalistasElaboración de reportes, Análisis de tendencias, Análisis ABC,

Análisis de falla, Técnicas de proceso y extracción de datos

Ejecutivos Senior Reportes de desempeño y costos de mantenimiento, Políticas

Alta Gerencia Benchmarking, Decisiones estratégicas de mantenimiento

Page 139: Gestión del Mantenimiento

Proyecto Implementación CMMS

Page 140: Gestión del Mantenimiento

Lecturas

Recomendadas

TENDENCIAS EN EL DESARROLLO DE

CMMSCarlos Mario Pérez Jaramillo - Soporte y Cía Ltda.

e-mail: [email protected]

50 Preguntas para ayudarle en la

búsqueda de su Software para los

Sistemas de Administración de

MantenimientoJoel Levitt - Managing Factory Maintenance

Page 141: Gestión del Mantenimiento

Auditoría de Mantenimiento

Page 142: Gestión del Mantenimiento

Auditoría de Mantenimiento

Diagnóstico de las condiciones de

gestión del área de

Mantenimiento determinando su

situación actual, permitiendo

plantear directrices de

optimización y poder implementar

mejoras viables.

Page 143: Gestión del Mantenimiento

Auditoría de Mantenimiento

La auditoría es una actividad mas desafiante que

monitorear el desempeño de indicadores.

Puede incluir la revisión de uno o más de las

siguientes áreas:

Efectividad y condición de los equipos.

Procesos de mantenimiento, procedimientos y sistemas.

La gestión bajo la norma ISO si es apropiado.

Un proyecto de mejora.

Page 144: Gestión del Mantenimiento

Auditoría de Mantenimiento

La realización de una auditoría debe apuntar a:

Incrementar la conciencia sobre la contribución del

mantenimiento.

Localizar áreas donde el servicio presente deficiencias.

Medir la ejecución e integración de las Políticas.

Identificar las prácticas que requieren cambio.

Monitoreo y ajuste de los objetivos de mantenimiento.

Desarrollar un ambiente para la mejora continua en la calidad

del servicio de mantenimiento.

Page 145: Gestión del Mantenimiento

Alcance de la auditoría

ASPECTOS

ESTRATEGICOSASPECTOS

OPERACIONALES

ASPECTOS

TECNOLÓGICOS

Page 146: Gestión del Mantenimiento

Categorías de la auditoría

Procesos de gestión

Aplicación de la Política

Efectividad del Planeamiento

Clima y cultura organizacional

Especialización y competencia del personal

Recursos

Seguridad y manejo del entorno

Sistemas

Page 147: Gestión del Mantenimiento

Procesos de Gestión

Visión y misión de la organización

Visión y organización del Dpto. de Mantenimiento

Valores esenciales

Metas y objetivos

Presupuesto

Indicadores de Mantenimiento

Medición del desempeño

Entrenamiento

Comunicación

Organigrama

Page 148: Gestión del Mantenimiento

Aplicación de la Política

Política general de mantenimiento

Procedimientos de mantenimiento

RCM

Análisis de datos de mantenimiento

Técnicas de análisis de datos de mantenimiento

Política de confiabilidad

Política de MP

Política de MPd

Política de reemplazo

Política de reparación

Política de overhaul

Page 149: Gestión del Mantenimiento

Efectividad del Planeamiento

Educación técnica personal de Planeamiento

Técnicas de entrenamiento del personal

Sistemas de entrenamiento

Características del personal de planeamiento

Campo de control

Apoyo del empleado

Estructura de la organización

Definición de la orden de trabajo

Planeamiento de materiales

Page 150: Gestión del Mantenimiento

Efectividad del Planeamiento

Planeamiento de la mano de obra

Planeamiento del equipo de mantenimiento

Planeamiento de la logística

Técnicas de la programación

Programación de las utilidades

Programación de la tarea

Documentación de la tarea

Retroalimentación de datos de trabajo

Page 151: Gestión del Mantenimiento

Clima y cultura organizacional

Trabajo en equipo

Actitud

Productividad

Creatividad

Sensibilidad al cambio

Respuesta a los desarrollos tecnológicos

Motivación

Relaciones en el Departamento

Relaciones con otros Departamentos

Confianza

Ética

Calidad

Condiciones de trabajo

Page 152: Gestión del Mantenimiento

Especialización y competencia del personal

Educación Ingenieros de Mantenimiento

Trayectoria de crecimiento de la carrera

Educación Técnicos de Mantenimiento

Educación Obreros de Mantenimiento

Experiencia Ingenieros, Técnicos y Obreros

Entrenamiento Directivo

Habilidades de negociación

Habilidades para resolver problemas y tomar decisiones

Page 153: Gestión del Mantenimiento

Especialización y competencia del personal

Habilidades de gestión de tiempo

Habilidades técnicas en MP

Habilidades técnicas en MPd

Habilidades técnicas en análisis de fallas

Habilidades técnicas en control de costos

Control del Mantenimiento

Page 154: Gestión del Mantenimiento

Recursos

Capacidad del Taller

Especialización del Taller

Recursos de limpieza

Trabajo en proceso de almacenamiento

Almacén de herramientas

Suficiencia de herramientas y equipos

Herramientas de mecánico

Recursos para manipuleo de equipos y materiales

Taller de mecanizado

Taller de soldadura

Page 155: Gestión del Mantenimiento

Recursos

Banco de pruebas

Banco de trabajo

Servicios

Apoyo de personal de oficina

Equipos de cómputo

Iluminación Talleres

Control del almacén de herramientas

Control del sub- almacén

Manuales de mantenimiento

Manuales de partes

Planos de diseño

Page 156: Gestión del Mantenimiento

Seguridad y manejo del entorno

Política de seguridad

Procedimientos de seguridad

Prevención de riesgos

Capacitación y seguridad

Cuadrilla de primeros auxilios

Señalizaciones de seguridad

Equipos contra incendios

Equipos de seguridad personal

Uso del equipo de seguridad personal

Planes de contingencia

Concientización del personal

Page 157: Gestión del Mantenimiento

Sistemas

Registro del equipo

Numeración física del equipo

Clasificación del equipo

Repuestos del equipo

Uso del equipo

Sistema de órdenes de trabajo

Documentación órdenes de trabajo

Retroalimentación de datos del trabajo

Page 158: Gestión del Mantenimiento

Sistemas

Programación de órdenes de trabajo

Control de existencias

Gestión de trabajo

Control de costos

Monitoreo de equipos

Historial del equipo

Sistema de información

Page 159: Gestión del Mantenimiento

Resultados de la auditoría

# Componente Peso (/10)Puntaje

(/100)

Puntaje

ponderado (%)

A Efectividad del Planeamiento 10 55,0% 55,0%

BEspecialización y competencia del

personal 10 66,0% 66,0%

C Recursos 10 49,6% 49,6%

D Procesos de gestión 7 61,1% 42,8%

E Aplicación de la política 10 43,6% 43,6%

F Clima y cultura organizacional 9 52,5% 47,2%

G Seguridad y manejo del entorno 8 66,1% 52,9%

H Sistemas 8 58,8% 47,0%

72 56,1%TOTAL

Categoría de Auditoría

23/09/2001

VDMR

Fecha

Aprobado por:

Dpto. Mantenimiento Mecánico Planta

Gestión del Mantenimiento

1Equipo

Organización

Unidad de Operación

56,1%

Page 160: Gestión del Mantenimiento

Gráfico

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

A

B

C

D

E

F

G

H

56,1%

Page 161: Gestión del Mantenimiento

Auditoría de Mantenimiento

Auditoría del Mantenimiento

Usar Archivo Tablas Auditoria.xls

incluido en CD

Page 162: Gestión del Mantenimiento

MANTENIMIENTO

CORRECTIVO

Page 163: Gestión del Mantenimiento

Mantenimiento Correctivo

Mantenimiento no

programado o acciones de

reparación, realizadas como

resultado de una falla o

deficiencias, para

restablecer activos a una

condición específica.

Page 164: Gestión del Mantenimiento

Características

Reparación de Averías.

No planificado.

Aplicación mediante análisis de costos.

Aplicable a equipos:

Sin significación en el proceso productivo

Bajo costo

Auxiliares

Sin riesgo para el personal o el medio ambiente

Page 165: Gestión del Mantenimiento

“Sólo se hacen reparaciones

permanentes aquí”

Las razones más comunes para que una planta no siga

las “Mejores Prácticas de Mantenimiento”:

El mantenimiento es totalmente reactivo.

El personal de mantenimiento no tiene las

competencias requeridas.

El equipo de mantenimiento carece de la disciplina o

dirección necesarias.

La dirección no apoya suficientemente la gestión del

mantenimiento.

Page 166: Gestión del Mantenimiento

Organización del Taller

Máquinas Herramientas

Bodega de mantenimiento

Herramientas Personales Técnicos

Almacén de lubricantes

Biblioteca de Mantenimiento

Page 167: Gestión del Mantenimiento

Lista de herramientas

Page 168: Gestión del Mantenimiento
Page 169: Gestión del Mantenimiento
Page 170: Gestión del Mantenimiento
Page 171: Gestión del Mantenimiento
Page 172: Gestión del Mantenimiento

Diagnóstico (Troubleshooting)

Información proporcionada por los fabricantes de

los equipos.

Detalla fallas típicas, causas y acciones para

solucionar el problema.

Page 173: Gestión del Mantenimiento

Diagnóstico (Troubleshooting)

Page 174: Gestión del Mantenimiento

Diagnóstico (Troubleshooting)

Page 175: Gestión del Mantenimiento

Informes de Reparación

Estructura del informe.

Análisis de costos

Análisis de Falla (RCA)

Oportunidades de mejora

Page 176: Gestión del Mantenimiento

Herramientas de análisis

Diagrama de Pareto

Diagrama de Ishikawa

Histogramas

Curvas de tendencia

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Gru

po d

e

tracc

ión

Hid

rául

ica

Fin

ale

s de

transm

isió

n

Cuch

illa

Moto

r

Tra

nsm

isió

n

Ele

ctrici

dad

Auxi

liare

s

Arm

azó

n

Contribuidores

% del total

% acumulativo

Page 177: Gestión del Mantenimiento

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

Page 178: Gestión del Mantenimiento

Mantenimiento Preventivo

Acciones realizadas con el

objetivo de mantener un

activo en una condición

específica de operación

proveyendo una inspección y

detección sistemáticas y

prevención de fallas

incipientes.

Page 179: Gestión del Mantenimiento

Mantenimiento Preventivo -

Ventajas

Control de gestión

Sobretiempo

Carga de trabajo

Disponibilidad

y performance del equipo

Producción

Estandarización

Page 180: Gestión del Mantenimiento

Mantenimiento Preventivo -

Ventajas

Inventario de repuestos

Equipo de stand by

Seguridad y contaminación

Calidad

Soporte a los usuarios

Costo/Beneficio

Page 181: Gestión del Mantenimiento

Control de gestión

A diferencia del

mantenimiento

correctivo, el cual

reacción ante las fallas,

el PM puede ser

planeado en adelanto.

Estos significa una

gestión “proactiva” en

vez de una “reactiva”.

La carga de trabajo

puede ser programada

de tal forma que los

equipos estén

Sobretiempo

El sobretiempo puede

ser reducido o

eliminado. Las

sorpresas son

reducidas. El trabajo

puede ser realizado

cuando sea

conveniente.

• La carga de trabajo puede

ser balanceada, ya sea para

distribuir la demanda entre

los recursos disponibles o

para contratar los recursos

humanos y equipos

necesarios para satisfacer la

demanda

Carga de trabajo

Page 182: Gestión del Mantenimiento

Disponibilidad y performance del equipo

Mientras el PM requiere la inversión de tantas horas

de mantenimiento como se empleaban previamente

para tareas correctivas, ciertamente los equipos

tendrán una mejor performance y una mayor

disponibilidad cuando se les requiera. Es obvio que

las fallas son raramente detectadas hasta que un

equipo es puesto en operación.

El PM propiamente realizado, detectará fallas que

han ocurrido, pero que de otra manera no hubieran

sido encontradas hasta que el equipo se requiriera

para un trabajo imprevisto.

Page 183: Gestión del Mantenimiento

Producción

Naturalmente, producción estará satisfecha, porque

los tiempos de parada, programación y problemas

de personal se reducirán.

El acceso a los equipos está a menudo restringido a

tiempos específicos dictados por las necesidades de

producción. El PM promueve el mejor uso posible de

los tiempos cedidos por producción.

Page 184: Gestión del Mantenimiento

Estandarización

La “única mejor manera” de hacer las tareas de PM debe ser

determinada. Como consecuencia de la naturaleza repetitiva

del PM, los procedimientos deben ser mejorados y las

habilidades afinadas.

El entrenamiento debe ser organizado tempranamente si el

mismo personal va a ser usado consistentemente para ejecutar

el PM.

Como cualquier tarea hecha frecuentemente con la adecuada

guía el PM puede alcanzar un alto nivel de productividad. Esto

también permitirá un planeamiento más preciso porque los

tiempos evolucionarán en un rango más estrecho.

Los costos así mismo podrán también predeterminarse dentro

de límites más precisos.

Page 185: Gestión del Mantenimiento

Inventario de repuestos

El PM permite planear las partes que serán

necesarias y cuando lo serán.

Estos requerimientos de material pueden ser

anticipados para asegurarse que estén disponibles

para la ejecución del PM.

Progresivamente la existencia de partes requeridas

será menor en una organización que ponga énfasis

en el PM comparado a aquellas que tienen sobre

existencias para cubrir imprevistos excesivos.

Page 186: Gestión del Mantenimiento

Seguridad y Medio Ambiente

Si no hay inspecciones de PM o mecanismos de detección en

línea, los equipos pueden deteriorarse hasta en un punto en el

cual el equipo puede resultar un peligro para el personal o el

medio ambiente.

El desempeño del equipo seguirá un patrón de diente de

sierra como el que se muestra en la figura siguiente, donde el

equipo opera normalmente después del mantenimiento y se

degrada hasta que la falla es detectada y es llevado de

vuelta a un alto nivel.

Un adecuado sistema detecta el deterioro antes que este

alcance un nivel muy bajo.

Page 187: Gestión del Mantenimiento

Seguridad y Medio Ambiente

PM para mantener una aceptable performance

Tiempo & Uso

Page 188: Gestión del Mantenimiento

Cuando existe alta

demanda de producción

y baja disponibilidad de

equipos, los equipos de

stand by son requeridos

a menudo para cubrir las

fallas mayores. Con la

aplicación del PM la

necesidad de invertir en

equipos de stand by se

verá reducida.

Equipo de stand by

• Por las mismas razones

expuestas en el

apartado anterior, la

ejecución del PM ayuda

a asegurar la calidad de

la producción al

mantener las tolerancias

del equipo bajo control

con la mejora en

productividad

Calidad

Page 189: Gestión del Mantenimiento

Soporte a los usuarios

Si el PM es

adecuadamente

publicitado mostrará

a los operadores,

supervisores y

gerentes de

producción que la

función

mantenimiento

proporciona un alto

nivel de servicio a

sus usuarios.

A menudo las

organizaciones

consideran solo los

costos sin reconocer los

beneficios y ganancias

que son el objetivo real.

El PM permite un

balance entre el

mantenimiento

correctivo, el preventivo

y las utilidades de

producción.

Costo/Beneficio

Page 190: Gestión del Mantenimiento

Mantenimiento Preventivo -

Desventajas

Daño potencial

Mortalidad infantil

Uso de repuestos

Costos iniciales

Acceso al equipo

Page 191: Gestión del Mantenimiento

Daño Potencial

Cada vez que el personal de mantenimiento interviene un

equipo, existe la posibilidad que ocurra algún daño por

negligencia, ignorancia, abuso o procedimientos equivocados.

Desafortunadamente, muchas veces equipo de alta

confiabilidad es atendido por personal de baja confiabilidad.

El accidente del DC-10 el 25 de mayo de 1979

(http://aviation-safety.net/database/record.php?id=19790525-2 ),

el de la planta nuclear de Three Mile Island

(http://en.wikipedia.org/wiki/Three_Mile_Island_accident ) y otros

accidentes menos publicitados tuvieron entre sus causas fallas

en los procedimientos de mantenimiento.

Page 192: Gestión del Mantenimiento

Mortalidad infantil

Las partes y consumibles nuevos tienen un mayor

probabilidad de ser defectuosos o fallar, que la de

materiales ya en uso. Partes de reemplazo a

menudo no están sujetas al mismo aseguramiento de

calidad y pruebas de confiabilidad que las partes

que son suministradas con un equipo nuevo.

Page 193: Gestión del Mantenimiento

Uso de repuestos

El reemplazo de partes en el

PM, en lugar de esperar

hasta que la falla ocurra,

obviamente retirará partes

antes que su vida útil

termine. Esto es parte del

equilibrio entre el costo de

las partes y de las labores

de mantenimiento, lo cual

debe ser controlado.

La inversión en PM es

realizada antes que

aquellos costos en los que se

incurren si el equipo es

utilizado hasta la falla.

Costos iniciales

• Uno de los principales desafíos

cuando la producción está en

marcha a un gran ratio, es tener

acceso a los equipos para

realizar el PM. Este acceso es

requerido con más frecuencia

que cuando se trabaja hasta la

falla.

Acceso al equipo

Page 194: Gestión del Mantenimiento

Diseño de un programa de mantenimiento

preventivo

Datos de falla válidos proveen la inteligencia para un

programa de PM. Después de todo uno de los objetivos del PM

es prevenir aquellas fallas recurrentes.

Un sistema de reporte de fallas debe identificar el problema,

causa y acción correctiva para cada reparación de

mantenimiento o llamada de emergencia.

Un sistema denominado FRACAS, por sus siglas en inglés

correspondientes a Failure Review and Corrective Actions,

puede darnos algunas pautas para ello.

Se establecen problemas típicos, causas y códigos de acción.

Page 195: Gestión del Mantenimiento

Problemas típicos

A manera de ejemplo señalamos los siguientes:

No operable

Por debajo del rango

Intermitente

Fuga

Modificación

Ruido

Page 196: Gestión del Mantenimiento

Causas

Controles

Suministro de Energía

Materiales

Transmisiones

Desgaste normal

Operador

Page 197: Gestión del Mantenimiento

Acciones

Ajuste/Alineamiento

Calibrar

Remover y reinstalar

Remover y reemplazar

Remover

Inspeccionar

Lubricar

Page 198: Gestión del Mantenimiento

¿Cómo empezar?

1. Cada equipo debe estar definido por un número de

identificación prominente o número de serie y tipo

de producto.

2. Registros precisos del historial del equipo.

3. Información de fallas por problema/causa/acción.

4. Datos de experiencias con equipos similares.

5. Recomendaciones del fabricante para intervalos y

procedimientos de mantenimiento.

Page 199: Gestión del Mantenimiento

6. Manuales de servicio.

7. Partes de remplazo y consumibles

8. Personal capacitado.

9. Herramientas e instrumentos adecuados.

10. Procedimientos con instrucciones claras con listas de

chequeo.

11. Cooperación del usuario.

12. Soporte de la gerencia.

Page 200: Gestión del Mantenimiento

¿Cómo empezar?

Un desafío típico al inicio es conseguir la

documentación apropiada para cada equipo.

Cuando se construye una planta los ingenieros civiles

y arquitectos serán requeridos para proporcionar la

documentación completa de todas las facilidades y

equipos a ser instalados en ellas. Cualquier equipo

que es instalado después debe tener también su

documentación completa.

Page 201: Gestión del Mantenimiento

Calidad de la maquinaria

Comprar el equipo correcto en el comienzo es la

forma de empezar. La mejor mantenibilidad es

eliminar la necesidad de mantenimiento.

En el CD revisar el archivo “Lista Chequeo Compra

Equipos.pdf”

Uno de los ítems en esta lista es asegurar la

disponibilidad de la documentación completa y las

recomendaciones de PM.

Page 202: Gestión del Mantenimiento

Economía del mantenimiento preventivo

Costo Beneficio

El PM es una inversión. Como cualquier otra inversión de dinero

y recursos, esperamos recibir beneficios del PM que sean

mayores que nuestra inversión.

Los objetivos para el retorno sobre la inversión (ROI) pueden

variar. Algunas organizaciones establecen también un período

máximo de recuperación o Payback.

Algunas pocas organizaciones desean que la inversión retorne

en el primer año, mientras otras permiten un período de tres

años para conseguir el ROI. El ROI es un indicador financiero

razonable, para tomar en cuenta el valor del dinero en el

tiempo y otros factores como la inflación.

Page 203: Gestión del Mantenimiento

Economía del mantenimiento preventivo

Costo Beneficio

Técnicas de ingeniería económica para evaluar el VPN o el

TIR. Podemos por ejemplo evaluar si la inversión en modificar

una maquinaria para reducir las paradas, el payback

entonces vendrá de la mayor producción y el menor trabajo

de mantenimiento.

Identificar factores que deben ser considerados y reconocerlos

cuando sean requeridos por la parte contable y financiera de

la empresa.

El responsable del mantenimiento debe entender lo suficiente

sobre estos aspectos para efectuar los cálculos básicos

necesarios. Aún más importante que las técnicas usadas es la

confiabilidad de los supuestos.

Page 204: Gestión del Mantenimiento

Costos del PM versus los del mantenimiento

correctivo

Compromiso de

Mantenimiento

Costo

Óptimo

Page 205: Gestión del Mantenimiento

Costos

Costo

Óptimo

Costos Totales

Costo total

por fallas

Costos de Mantenimiento Preventivo

Page 206: Gestión del Mantenimiento

Lubricación

Page 207: Gestión del Mantenimiento

Lubricación

La buena lubricación requiere dos condiciones:

Diseño técnico adecuado de la lubricación.

Programa de gestión que asegure que cada ítem es

propiamente lubricado

Page 208: Gestión del Mantenimiento

Desarrollo de un programa de lubricación

La información para desarrollar especificaciones de

lubricación puede provenir de cuatro fuentes

principales

Fabricantes del equipo

Fabricantes de lubricantes

Otros usuarios del equipo

Propia experiencia individual

Page 209: Gestión del Mantenimiento

Desarrollo de un programa de lubricación

Las funciones primarias y pasos involucrados en

desarrollar el programa son:

1. Identificar cada equipo que requiere lubricación.

2. Asegurar que cada equipo esté identificado de

manera única e inconfundible.

3. Asegurar que los registros del equipo estén

completos.

4. Determinar la ubicación de cada pieza del equipo

que requiere ser lubricada.

Page 210: Gestión del Mantenimiento

Desarrollo de un programa de lubricación

5. Identificar el lubricante a ser usado.

6. Determinar el mejor método de aplicación.

7. Establecer la frecuencia o intervalo de lubricación.

8. Determinar si el equipo puede ser lubricado de

manera segura en operación, o si debe estar

fuera de operación.

9. Decidir quien será responsable por el elemento

humano.

Page 211: Gestión del Mantenimiento

Desarrollo de un programa de lubricación

10. Estandarizar los métodos de lubricación.

11. Consolidar los elementos anteriores en un

programa de lubricación.

12. Establecer procedimientos de almacenamiento y

manipulación.

13. Evaluar nuevos lubricantes para aprovechar los

adelantos.

14. Analizar las fallas que involucran lubricación e

iniciar las acciones correctivas

Page 212: Gestión del Mantenimiento

El Camino a la Excelencia en Lubricación

Diseño de un Programa de Excelencia en Lubricación

Gerardo Trujillo C. - Director de Servicios Técnicos

Noria Latín América [email protected]

Page 213: Gestión del Mantenimiento

Diagnóstico de Lubricación

Diseño de un Programa de Excelencia en Lubricación

Gerardo Trujillo C. - Director de Servicios Técnicos

Noria Latín América [email protected]

Page 214: Gestión del Mantenimiento

Lecturas recomendadas

•La lubricación como elemento fundamental del

Mantenimiento de Clase Mundial

•Diseño de un Programa de Excelencia en LubricaciónGerardo Trujillo C.

Director de Servicios Técnicos

Noria Latín América

[email protected]

Page 215: Gestión del Mantenimiento

Planeamiento y estimación

El planeamiento es el centro de un buen

mantenimiento preventivo.

Como se ha mencionado anteriormente, lo primero

es establecer que ítems deben ser objeto del PM y

cuales son los mejores procedimientos para la

tarea.

Page 216: Gestión del Mantenimiento

Instructivos

Establecer buenos instructivos requiere una buena

combinación de tiempo y talento.

Puede ser una buena actividad para un ingeniero

recién graduado, quizás como parte del proceso d

entrenamiento.

La buena redacción es un requisito importante junto

con la experiencia en las prácticas de

mantenimiento.

Page 217: Gestión del Mantenimiento

Instructivos

1. Los instructivos deben estar correctamente

identificados.

2. Tener propósito definido.

3. Listar las herramientas, repuestos y documentos de

referencia.

4. Precisar los aspectos de seguridad y medio

ambientales.

5. Lenguaje usado debe ser claro y conciso, usando

oraciones cortas.

Page 218: Gestión del Mantenimiento

¿Cuándo? ¿Dónde?

INSTRUCTIVO DE

MANTENIMIENTO

Page 219: Gestión del Mantenimiento

Ejemplo

Page 220: Gestión del Mantenimiento

Ejemplo

Page 221: Gestión del Mantenimiento

Ejemplo

Page 222: Gestión del Mantenimiento

Estimación de Tiempos

Recomendaciones de fabricantes de equipos.

Estándares Nacionales. Ejemplos: Chilton’s

(Automóviles), Mean’s (Facilidades).

Estudios de tiempos y movimientos de Ingeniería

Industrial.

Experiencia Histórica.

Page 223: Gestión del Mantenimiento

Planeamiento de paradas

Muchas operaciones paran por un período

determinado de tiempo donde se consolidan la

mayor parte de acciones de mantenimiento.

La demanda de producción es alta, por lo que es

muy difícil que el personal de mantenimiento

“ponga las manos” en los equipos.

Uso de MS Project

Page 224: Gestión del Mantenimiento

Motivación

Un pequeño esfuerzo extra al inicio de la

implementación del PM pagará grandes dividendos.

Encontrar recursos adicionales cuando hay “incendios”

de por medio es un desafío.

Entender los dos niveles de motivación de Hersberg

ayudará a entender los factores que causan que la

gente desee hacer algunas cosas y no se siente tan

estimulada a hacer otras.

Page 225: Gestión del Mantenimiento

Motivación

Factores motivacionales

(Centrados en el trabajo)

Logro

Reconocimiento

Avance

Desarrollo

Responsabilidad

Trabajo por si mismo

Salario

Seguridad en el trabajo

Status

Relaciones con el Supervisor

Relaciones con los pares

Relaciones con subordinados

Condiciones de trabajo

Políticas de la compañía

Supervisión técnica

Vida personal

Factores

higiénicos/

Mantenimiento

(Perféricos)

Page 226: Gestión del Mantenimiento

Motivación

Hay pocos secretos motivacionales en el PM, aquí

algunas guías:

Establecer el PM como una parte importante y

reconocida del Plan general de Mantenimiento.

Asignar personal competente y responsable.

Seguimiento constante para asegurar la calidad y

mostrar el interés de la dirección.

Publicitar los resultados, como reducción de costos y

disponibilidad de planta.

Page 227: Gestión del Mantenimiento

Implementación de un nuevo programa de

mantenimiento preventivo

Objetivos y

metas

Estrategia

Plan

Implementación

Ajuste

Page 228: Gestión del Mantenimiento

Objetivos

Los objetivos deben ser:

Escritos

Entendibles

Medibles

Desafiantes

Obtenibles

Los objetivos establecidos

deben hacer mención que

el objetivo del PM es

mejorar las utilidades de

la empresa

Page 229: Gestión del Mantenimiento

Ejemplos de objetivos

Incrementar la disponibilidad

promedio de planta desde el

92% actual a 95% en 6

meses y a 97 en un año

Mejorar la efectividad

de la operación en

unidades aceptadas de

1x106 actual a

1,5x106 en 12 meses

Reducir los costos de

mantenimiento correctivo

y de paradas de planta

al reducir los costos

totales de mantenimiento

en un 10%

Page 230: Gestión del Mantenimiento

Planes

Estrategia: Describir como se conseguirán las metas

y objetivos.

Planes: Establecer: quien, que, cuando, donde y

como ejecutarán las tareas.

Evaluación de resultados.

Ajuste y mejora del plan.

Page 231: Gestión del Mantenimiento

Otros aspectos

Disponibilidad de partes

Partes reparables

Aseguramiento de la calidad

Callbacks

Reparación durante el PM

Recolección de datos