nº5

enero

-febre

ro 20

08 •

6,5

0 €

A g i l e B u s i n e s s I n t e l l i g e n c e G o v e r n a n c e

M e t a m o r f o s i s e n e l c o r a z ó n d e l a s s o l u c i o n e s B I ( I )

L a e x p e r i e n c i a d e G r u p o A r i e s i m p l a n t a n d o u n m o d e l o d e P r e s u p u e s t a c i ó n , P l a n i f i c a c i ó nF i n a n c i e r a y C o n t r o l d e G e s t i ó n U n i f i c a d o

GRGestión del Rendimiento

La revista de la

d

E n t r e v i s t a a C a r s t e n B a n g eD i r e c t o r g e n e r a l d e B A R C G m b H

E l Nuevo P lan Genera l Con tab le . ¿Cómo va a in f lu i r en la s empresas?

e d i t o r i a l

e d i t o r i a l3 GRd

GRd

Pasado un año de turbulencias y avances en gestión de rendimiento (PM) e inteligencia de ne-gocio (BI), el nuevo año aparece cargado de ebullición. Mirando el pasado reciente se pue-den pronosticar algunas tendencias de futuro.

Parece claro que el sinnúmero de adquisiciones del pasado año ha alterado drásticamen-te el mercado de PM y BI, pero se hace difícil pronosticar los resultados de todo este procesode consolidación. El criterio del comprador en algunos casos puede modificarse de decidir“¿cuál es el mejor producto?” a “¿cuál es el proveedor preferido?” en la medida que, una vezcerradas las adquisiciones, los grandes actores del mercado (IBM, SAP, Microsoft, Oracle)pueden ofrecer soluciones BI viables y completas dentro de su portafolio total de software.Pero por otra parte, también supondrá un incentivo a la mejora y diferenciación tecnológicaen los proveedores especializados en PM y BI. Estos proveedores deberán prepararse para unmayor rigor en el análisis del coste/beneficio de cada solución. Esperamos que el rico y cre-ciente pastel de BI y PM pueda dar golosas satisfacciones a todos, y sobre todo al cliente final.

Todo lo anterior no altera, en cambio, las tendencias tecnológicas en marcha. Al propiodesarrollo de herramientas de visualización de datos y dashboards se incorporan técnicas de-rivadas de Internet como AJAX o Adobe Flash. La integración de datos es un hervidero: Mas-ter Data Management (MDM), data mashups, WOA, SOA, la calidad de datos (DQ), que apa-rece como un ingrediente cada vez más crítico en BI y PM. Y finalmente, como tendencia defondo, el renacimiento del data warehousing, gracias fundamentalmente a la proliferación delos data warehouse appliances. Este número incluye la primera parte de un artículo dedica-do a ese renacimiento.

Al margen de la tecnología, cada vez adquiere un peso mayor la necesidad de dotar a lainfraestructura PM y BI de una organización y metodologías acordes con su valor estratégi-co. El factor humano y organizacional aparece como crítico para minimizar el riesgo al fraca-so. De aquí el auge del BI Governance como otra tendencia clave. A ella dedica Jorge Fernán-dez su artículo, abriéndonos los ojos ante esta pieza fundamental del engranaje de lasolución.

El regulador también influye en el mercado. La infraestructura de la información debeadaptarse al cumplimiento de las nuevas normas. BI y PM pueden permitir una mejor adap-tación a los cambios regulatorios, y su vez, estos cambios son muchas veces el embrión paraacometer una solución. Un ejemplo lo constituye el Nuevo Plan General Contable, al quededicamos un artículo en este número, con el que damos la bienvenida a un nuevo colabo-rador de GdR, Benigno Prieto, que se encargará de la redacción financiera de la revista.

Finalmente, contamos con un caso de estudio de altos vuelos. Nuestro agradecimiento aDamián Rodríguez del Grupo Aries y Mikel Arriaga de Tagetik, que nos describen la soluciónde PM adoptada por el Grupo Aries, fabricante de componentes para la industria aeroespacial.

Situados ya en pista de despegue, espero que este vuelo sea agradable y provechoso.

Carlos LuisRedactor Jefe

GRd

editorial 3

actualidad 6-9

opiniónArquímedes y su punto de apoyo 10

eventos 12-13

entrevista 14-17Carsten BangeDirector general de BARC GmbH

expertosEl Nuevo Plan General Contable.¿Cómo va a influir en las empresas? 18-24

caso de estudioLa experiencia de Grupo Aries 26-29Implantando un modelo de Presupuestación, Planificación Financieray Control de Gestión Unificado

expertos

Agile Business Intelligence Governance 30-36Metamorfosis en el corazón de las soluciones BI (Parte I) 38-41

gap de oxímoronEl CIO, ese cuello de botella 42

s u m a r i o n º 5Gestión del Rendimiento

La revista de

EditorPaco Marín

Dirección técnicaIbertia

Redactor jefeCarlos Luis

RedacciónAnalía Espinoza, Benigno Prieto,Jorge Fernández, José María Arcey Miguel Ángel Pérez

Colaboran en este númeroDamián Rodríguez, Mikel Arriagay Ricardo Argüello

Revisión de contenidosOctavio Hernández

Directora de PublicidadMaría Santos

Atención al suscriptorPilar Pérez

Edición.netaliac/ Thomas Edison, 4-140628521 Rivas-Vaciamadrid Tf. (34) 91 666 74 77Fax (34) 91 499 13 64www.gestiondelrendimiento.com

Diseño y maquetaciónSilvia GilÉride Diseño Gráfico

FotografíaRoberto Mariscal

ImprimeGráficas MARTE

ISSNM-1888-0584

Depósito LegalM-28.613-2007

GRGestión del Rendimiento

La revista de la

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3M selecciona HP NeoView para potenciar su Business Intelligence GlobalLa multinacional tecnológica 3M dio a conocer su acuerdo con Hewlett-Packardde cara a la implantación de la plataforma de warehouse HP Neoview con el obje-tivo de mejorar sus capacidades en Business Intelligence.

3M espera que esta decisión le facilite una completa información que recojahistóricos y datos en tiempo real mientras se adoptan nuevas decisiones de nego-cio a una mayor velocidad. A su vez, Neoview permitirá la integración y el análi-sis de los datos financieros de 3M así como de la información contable.

La plataforma de datawarehouse HP Neoview integra hardware, software yservicios para ofrecer a las empresas una completa visión de la información esen-cial para el negocio, tales como los índices de ventas, las tendencias del merca-do y de los consumidores o la efectividad de determinados departamentos de lacompañía en tiempo real, ya que “HP Neoview ofrece disponibilidad las 24 horasdel día, 7 días a la semana en una plataforma creada según los estándares de laindustria” según manifestó Ben Barnes, vicepresidente y manager general deBusiness Intelligence Software de HP.

La solución HP Neoview de 3M incluye aplicaciones de software de empre-sas como Business Objects y el integrador de software Informática.

4D añade Business Intelligence al iPhone, iPod Touchy a aplicaciones Web4D Inc. anunció el pasado mes dediciembre el lanzamiento de 4D Web2.0 Pack v11, un potente conjunto deherramientas que permite crear apli-caciones de Business Intelligence paradispositivos móviles como el iPhone,iPod Touch y navegadores estándar.

El nuevo 4D Web 2.0 Pack v11incorpora un revolucionario compo-nente de Business Intelligence quepermite crear informes y aplicacio-nes dashboard en AJAX. El Editor deDashboards es suficientemente fle-xible y potente para crear dashbo-ards de Business Intelligence compatibles con la mayoría de los navegadores parasitios Web existentes, así como para aplicaciones del iPhone que aprovechan lasventajas únicas del mismo. Por ejemplo, las aplicaciones dashboard para iPhonepueden unirse directamente con el teléfono, email o Google Maps. Con esta apli-cación se puede construir un nuevo dashboard utilizando la opción “arrastrar y sol-tar” para añadir grupos y campos, insertar gráficos y realizar cálculos básicos,todo sin la necesidad de escribir JavaScript. Las aplicaciones se pueden construircon unos pocos clics utilizando temas preestablecidos o personalizados con CSS.Además, también se puede acceder a las plataformas con un simple clic.

“La enorme popularidad del iPhone ha incrementado la necesidad de crearpotentes herramientas de negocio móviles” dijo Brendan Coveney, Presidente yCEO de 4D Inc. Por su parte, Jim Collar, presidente de Footprints, Inc. afirma que“Estas herramientas son suficientemente potentes para que podamos crear unagama de productos, desde informes básicos de ventas para representantes delsector, hasta herramientas de formación in situ y mucho más”.

El Foro Económico Mundial selecciona a QlikTech como Pionero Tecnológico

Los criterios para ser elegido como PioneroTecnológico exigen ser una empresa involu-crada en el desarrollo de una tecnología decambio innovadora y disponer de un altopotencial de impacto a largo plazo en el mun-do de los negocios y en la sociedad.

La selección final de las 39 compañí-as denominadas como Pioneros Tecnológi-cos 2008 respecto a las 273 candidatas seha realizado por un amplio panel de exper-tos en tecnología de punta a nivel mundial,incluyendo compañías de inversión riesgo,empresas tecnológicas, académicos ymedios citados por el Foro Económico Mun-

dial. “Para nosotros es un honor ser reconocidos por el Foro Económico Mun-dial como Pionero Tecnológico entre un grupo de innovadores mundiales”,explicó Mans Hultman, presidente de QlikTech.

El producto clave de la compañía, QlikView, permite analizar miles de millo-nes de registros de datos sobre una plataforma hardware asequible. El análisis aso-ciativo ha sido diseñado para mejorar cada día las decisiones estratégicas de lasorganizaciones, permitiendo a los usuarios disponer de información relevante pro-veniente de fuentes dispares de información.

El mercado de BI en América Latina creció un 21,1%en 2007 con respecto a los datos del 2006Este crecimiento presumiblemente tendrá continuidad en el tiempo, ya que seespera que dicho mercado alcance unos ingresos anuales de 510 millones dedólares en el año 2011.

Cerca de los dos tercios de las inversiones en BI en la región provienende las grandes empresas del segmento, que IDC define como empresas conmás de 500 empleados, aunque se confirma un crecimiento generalizado delmercado al aumentar también, aunque a un ritmo más bajo, el ritmo de cre-cimiento de inversión por parte de las empresas de menor tamaño.

Las grandes empresas invierten en herramientas de BI más maduras,sofisticadas e innovadoras. Las empresas que están empezando a invertir enBI están registrando unos mayores beneficios ya que pueden realizar sus acti-vidades dejando atrás el análisis con hojas de cálculo

En el contexto de América Latina, el segmento de la fabricación con-centra el 27-28% de todas las inversiones en BI, seguido de la industriafinanciera con un 19%. Otros sectores con un gran potencial de crecimien-to en América Latina son las empresas de telecomunicaciones y los mino-ristas.

Durante el pasado año, el 47,5% de todas las inversiones en BI en laregión se llevaron a cabo en Brasil, siendo Chile uno de los mercados más des-tacados por su crecimiento debido al alto perfil de gestión de las empresasafincadas allí.

n o t i c i a s 7GRd

Business Objects ofrece gratis el Kit de integración paraMicrosoft Office Sharepoint Server 2007

Business Objects amplía su soporte de las tecnologías de Microsoft con el lanza-miento de un nuevo kit gratuito de integración para el portal de Microsoft OfficeSharePoint Server 2007. BusinessObjects Enterprise XI R2 SharePoint 2007 Por-tal Integration Kit permite a los usuarios incorporar Web Intelligence y CrystalReports en los entornos Office SharePoint Server 2007, consiguiendo así unacolaboración entre empleados, clientes y partners más eficaz.

“SharePoint Server 2007 es muy atractivo para las empresas que tienenque gestionar el contenido y facilitar el intercambio de información, así como dis-frutar de los beneficios de los servicios Web”, explica Jon Dorrington, Vicepresi-dente de Alianzas Estratégicas de Business Objects. “Ofrecer este kit de integra-ción gratuitamente es un ejemplo más de cómo Business Objects hace que seamás fácil para nuestros clientes ampliar el Business Intelligence a todos sus usua-rios y darles la posibilidad para tomar decisiones de negocio basadas en la infor-mación”.

Por su parte, Eddie Amos, director del Grupo Mundial de Partners ISV deMicrosoft mostraba su satisfacción por “el apoyo permanente de Business Objectscon nuestra solución SharePoint Server, ya que este kit de integración ofrecerá alos usuarios un ahorro de tiempo y mejoras en la productividad”.

Con el mencionado kit, los usuarios pueden incorporar fácilmente Web Inte-lligence y Crystal Reports en sus entornos Office SharePoint Server 2007 y cre-ar cuadros de mando de BI a medida. La integración también permite a los usua-rios exportar informes para Microsoft Office Word, Microsoft Office Excel o forma-to Adobe PDF con un solo clic.

Cognos elegido para el DJSI World por octavo año consecutivo

Cognos anuncia que ha sido elegido para el Índice Mundial de Sostenibilidad delDow Jones (DJSI World) por octavo año consecutivo. De esta manera, Cognos seconvierte en el único fabricante de software seleccionado en la revisión mundialde mejores prácticas corporativas sostenibles.

El Índice 2006/2007 incluye a más de 250 compañías que representan al10% de las compañías sostenibles líderes en 57 grupos industriales de 18 paí-ses. Estas compañías son elegidas entre las 2.500 principales compañías porcuota de mercado en los Índices Globales Dow Jones. La revisión anual de la serieDJSI se basa en un análisis a fondo del rendimiento económico, medioambien-tal y social corporativo, atendiendo a cuestiones como el gobierno corporativo, lagestión de riesgos, el desarrollo de marca, el cambio climático, los estándares dela cadena de suministro y las prácticas laborales.

DJSI World describe la sostenibilidad corporativa como “un enfoque empre-sarial para crear un valor accionarial a largo plazo, aprovechando las oportunida-des y gestionando los riesgos derivados de los desarrollos económicos, medioam-bientales y sociales”. Tom Manley, vicepresidente de finanzas y administracióny responsable financiero de Cognos mostraba su entusiasmo por su elección al decla-rar que “Es un honor para nosotros haber sido reconocidos por octava vez por nues-tro compromiso con la sostenibilidad y el buen gobierno corporativo, y felicita-mos a aquellos clientes de Cognos que han sido también incluidos en el Índicepor su dedicación a estos mismo principios”.

Nielsen integra su plataforma de servicioscon soluciones CognosLa compañía líder de información de consumo y medios de comunica-ción emplea Cognos 8 BI y Cognos Go! Mobile para impulsar su solu-ción Nielsen AnswersTM

Cognos y The Nielsen Company, líder mundial en servicios de información paraconsumidores y medios de comunicación, anunciaron un acuerdo por el cual Niel-sen integrará Cognos 8 Business Intelligence en su arquitectura tecnológica parasuministrar a sus clientes servicios de información integrada. A su vez, Nielsen uti-lizará de manera interna Cognos 8 BI y Cognos Go! de cara a medir el rendimien-to de áreas clave como las finanzas, operaciones y ventas.

Nielsen proporciona a sus clientes una amplia variedad de servicios, entre losque se incluyen la medición de audiencias televisivas y el estudio de la publicidadsobre consumidores para los fabricantes de bienes y los retailers. Nielsen da ser-vicio también a medios impresos, online y de servicios móviles, así como de lossegmentos de entretenimiento, libros, vídeo e industria discográfica. Además, esun gran proveedor de publicaciones empresariales y de organización de ferias. “Nuestra alianza con Cognos ofrecerá beneficios significativos a Nielsen y a nues-tros clientes”, señala Joe Wilke, presidente de Liderazgo Global de Producto de Con-sumo en The Nielsen Company. “Su tecnología es altamente complementaria connuestra arquitectura de información existente. El crecimiento de nuestros actualesservicios se verá incrementado con la instalación de Cognos 8 como nuestra solu-ción BI estándar”. En concreto, uno de los objetivos principales es la potenciaciónde Nielsen AnswersTM para integrar con una mayor rapidez los activos de informa-ción de los que dispone y proporcionar así a los clientes servicios innovadores y dealto valor.

Nielsen AnswersTM es una plataforma basada en Web diseñada para situar lainformación, análisis y recomendaciones más óptimas en manos de sus clientes rápi-da y fácilmente. La integración de Cognos 8 en la próxima versión de Nielsen Ans-wers mejorará aún más la funcionalidad que Nielsen ofrece, al tiempo que propor-cionará oportunidades para soluciones integradas y mejoradas en los segmentosde medios de comunicación, así como vías de consumo, online, etc. La arquitec-tura orientada a servicios (SOA) abierta y basada en estándares de Cognos 8 BIla convierte en la solución ideal para la estrategia de estandarización BI de Niel-sen. Cognos Go! Mobile ayudará también a los usuarios móviles a tomar decisio-nes más informadas y contextualizadas cuando se encuentren fuera de la oficina.

Tras el acuerdo, Rob Ashe, CEO de Cognos, se mostraba enstusiasmado portrabajar con Nielsen porque “para nosotros supone un reto y una responsabilidadal tratarse de un líder de la industria y de una compañía poseedora de un dilata-do historial de innovación tecnológica”. Además se mostró satisfecho ya que “setrata de un proveedor realmente sofisticado y selectivo respecto a las solucionesde Business Intelligence” y la vez que se manifestaba “deseoso de formar equi-po con Nielsen para reforzar sus capacidades BI y acelerar el desarrollo de las solu-ciones que crean beneficios empresariales claros y medibles.

Por su parte, Mitchel Habib, Vicepresidente Ejecutivo de Servicios Empresa-riales Globales de The Nielsen Company, afirmaba que “con una plataforma común,nuestros equipos podrán centrarse en nuestra experiencia única, que no es otra queel rápido desarrollo de aplicaciones y soluciones para los clientes y mercados a losque servimos. Puesto que seguimos movilizando recursos para ofrecer solucionesmás variadas y completas para nuestros clientes, aprovechar tecnologías comer-ciales como Cognos jugará un papel esencial en nuestro éxito. La inversión de Niel-sen en herramientas líderes de la industria nos ha distinguido siempre de nuestroscompetidores, y éste es otro paso más en esta tradición”.

n o t i c i a s8 GRd

CPM Solution presenta el primer producto español que incorpora hardware y software de BI en un paquete únicoCPM Solution ha desarrollado CPM Appliance, el primerproducto español de Inteligencia de Negocio que integrahardware, software y servicios post-venta en una únicasolución. CPM Appliance es la propuesta de valor deCPM Solution tanto para la PYME como para departa-mentos de grandes compañías; un producto “todo en uno” que incluye la entrega del servidor, sistema operativo,base de datos y solución de BI, y que es accesible y asequible tanto en precio como en uso. El paquete incluye ade-más una serie de servicios asociados como son las jornadas de consultoría e implantación de la solución y, a peti-ción del cliente, una oferta de servicios de soporte post-venta, con el fin de favorecer la mejor gestión del proyectoy reducir los esfuerzos de mantenimiento por parte de sus responsables informáticos o de sistemas.

La apuesta estratégica por sistemas de Inteligencia de Negocio como CPM Appliance supone para la PYMEun ahorro económico a corto plazo, ya que ayudan a mejorar el rendimiento global de la empresa, a descubrirnuevas oportunidades de negocio y, en definitiva, a ser más competitivo dentro del mercado actual. De estaforma, pretende impulsar a la PYME española en el uso de nuevas tecnologías a fin de mejorar su productivi-dad y contribuir a su competitividad en el mercado europeo, ya que permite reducir considerablemente los cos-tes de implantación de soluciones inteligentes de gestión respecto a los que habitualmente se manejan engrandes cuentas. Además, CPM Solution promueve entre sus clientes diferentes modalidades de financiación,planes de ahorro, créditos y subvenciones públicos, como el Plan Avanza, ICO, etc.

“En CPM Solution somos conscientes de las necesidades particulares de las pequeñas y medianas empre-sas, y hoy nos sentimos orgullosos de ser la primera empresa en España que desarrolla y comercializa unpaquete revolucionario a medida de la PYME”, según declaraciones de Guillermo García, Director General deCPM Solution España.

Las soluciones de Business Intelligence centralizan todos los datos almacenados en las distintas fuentesempresariales en un único punto de acceso 100% Web, lo que permite incrementar la visibilidad de la infor-mación útil, controlar el rendimiento de todas las áreas y procesos de negocio y aportar agilidad y calidad alproceso de toma de decisiones. Con todo ello se consigue optimizar tanto los sistemas internos de organiza-ción y producción como sus relaciones con proveedores y clientes.

IDC confirma el liderazgo de Cognos como proveedor independiente de gestión del rendimientoSegún el último informe de IDC Worldwide Financial Performance & Strategy Management Soft-ware 2006 Vendor Share, Cognos se sitúa como la compañía con mayor cuota de mercado entrelos proveedores independientes dedicados a la gestión del rendimiento.

Cognos continúa manteniendo su posición en el mercado mientras se centra en importantes elementos para elsuministro de una sólida solución y estrategia FPSM (software de Gestión Estratégica y del Rendimiento Finan-ciero). Asimismo, Applix, compañía líder en analíticas de rendimiento, adquirida por Cognos el pasado 25 deoctubre, fue citada en el estudio por lograr el más rápido crecimiento anual de ingresos y porque dobla el núme-ro de clientes en gestión del rendimiento para Cognos. Además, el motor OLAP en memoria de Applix refuer-za también su plataforma global de Business Intelligence, con lo que Cognos dispone de la capacidad paracumplir con todos los requisitos a corto plazo y ejecutar la visión a largo plazo, como compañía especializadae independiente en el área de gestión del rendimiento.

Según palabras de Javier Izquierdo, director de marketing de Cognos España, “la posición que ocupamosen el mercado como fabricante independiente y especializado líder en soluciones para gestión del rendimien-to, así como la posición que ostenta Applix como proveedor de más rápido crecimiento del mercado, constitu-yen dos claras evidencias de la valía de nuestra estrategia. Estamos comprometidos en ofrecer a nuestros clien-tes un mismo acceso a toda nuestra infraestructura, aplicaciones y fuentes de datos. Esto supone un gran espal-darazo a nuestro posicionamiento. Frente a otros fabricantes inmersos en procesos de consolidación y con líne-as de producto duplicadas y superpuestas, Cognos está totalmente focalizada en proporcionar a nuestros clien-tes, quienes lidian con diversos sistemas transaccionales y fuentes de datos, una única y elegante plataformasoftware específicamente dedicada a la gestión del rendimiento”.

Cognos lanza un nuevo Blueprintde Consolidación de Grupo y Repor-ting Corporativo (GCCR)

Cognos continúa su liderazgo en el campo de lagestión del rendimiento financiero con el lanza-miento de un nuevo Blueprint de Consolidación deGrupo y Reporting Corporativo (GCCR), diseñadopara ayudar a los departamentos financieros a reno-var y mejorar sus procesos de cierre, consolidacióny reporting.

El nuevo Blueprint de Rendimiento GCCR ayu-da a los clientes a atender el desafío de facilitar con-tinuas prácticas de mejora del rendimiento mientrascubren eficazmente las demandas de conformidady de reporting externo bajo los Estándares de Repor-ting Financiero Internacional (IFRS). Las declaracio-nes financieras se suministran siempre en plazosajustados, con poco tiempo disponible para el aná-lisis o las revisiones. Estos problemas son particu-larmente importantes para los países de la UniónEuropea, donde la legislación (como la Directiva deTransparencia) está provocando la aceleración delos tiempos de reporting y la mayor demanda decertificación respecto a los resultados finales. Estoejerce una enorme presión sobre los sistemas quedeben soportar estos requisitos. El blueprint estáespecíficamente diseñado para apoyar a las organi-zaciones obligadas a emitir informes bajo las direc-trices IFRS, y proporciona un sistema base de con-solidación financiera para soportar el reporting nor-mativo y de gestión adicional. Por tanto, con el nue-vo blueprint, Cognos amplía la solución Cognos 8Controller mediante el suministro de plantillas paralos procesos IFRS y aquellos específicos de la UE,incluyendo, por ejemplo, un gráfico estándar de cuen-tas, reporting dimensional por segmentos, y reglaspara los cálculos de adquisición y la conversión demonedas. Los clientes pueden modificar y adaptarel blueprint para cubrir sus requisitos específicos deconsolidación.

“Con demasiada frecuencia, la información derendimiento financiero no llega a tiempo para elreporting corporativo o para que los responsablesde la toma de decisiones de negocio puedan utili-zarla eficazmente”, explica Eva Mier, responsablepreventa de Consolidación en Cognos España. “Des-de que la Unión Europea elaboró la Directiva deTransparencia, las organizaciones han tenido queactualizar sus sistemas y facilitar las mejoras de pro-cesos para poder cumplir con la nueva normativa.Nuestro nuevo blueprint de Rendimiento suministrauna guía de las mejores prácticas para alcanzar estasmejoras en los procesos y cumplir con la conformi-dad del reporting”.

n o t i c i a s 9GRd

La Bolsa de New York elige a HP para potenciar el sistema de transacciones online

La Bolsa de New York ha seleccionado los servidores de HP para mejorar la eficiencia de su sistema de transaccio-nes online, el NYSE Hybrid MarketSM . De esta forma, los servidores HP ProLiant proporcionan la capacidad de pro-cesamiento requerida para gestionar los enormes volúmenes de transacciones diarios que se producen en cualquiermomento, y todo ello sin ningún retraso en su ejecución. Estos servidores reducen la media del tiempo de respues-ta de las operaciones comerciales de segundos a milésimas de segundo. Además, la tecnología de HP permite alos usuarios emplear el Hybrid MarketSM para realizar transacciones de más de un millón de acciones con solouna orden. Esto equivale a una mejora del 900 por ciento del volumen de transacciones.

“Estamos orgullosos de que el organismo que gestiona el mayor intercambio de acciones del mundo apueste por HP para mejorar el rendimiento de su arqui-tectura de TI”, afirma Paul Millar, Vicepresidente de Enterprise Server and Storage de HP. “La tecnología de Hewlett-Packard se adapta a la perfección para ser-vir como columna vertebral de una infraestructura tan compleja, que normalmente soporta más de 500 millones de mensajes cada día”.

“A lo largo de los últimos años, las necesidades de los inversores y las compañías de valores han cambiado significativamente”, afirma por su parte SteveRubinow, Chief Information Officer de la Bolsa de New York. “Aunque el compromiso con la fiabilidad de las órdenes es, sin duda alguna, máximo, los usuariosquieren una plataforma para las transacciones con una ejecución perfecta y rápida”.

Además de proporcionar el núcleo de la infraestructura para las transacciones durante casi 30 años, con servidores HP NonStop, Hewlett-Packard ha pro-porcionado al NYSE sistemas de almacenamiento HP StorageWorks XP12000s Storage Arrays para ejecutar las aplicaciones críticas que permiten llevar a cabolas transacciones.

El 15 de enero de 2008 SAP anunciaba quela compra de las acciones de Business ObjectsS.A. se había llevado a cabo con éxito. SAPy Business Objects cuentan con miles de clien-tes comunes, por lo que existen claras siner-gias que ambas compañías están aprove-chando para combinar los productos existen-tes y presentar los primeros paquetes con-juntos de productos que serán comercializa-dos por los equipos de ventas de ambas com-pañías. Esos nueve paquetes tienen comoobjetivos la obtención de una mejor percep-ción del negocio, las mejoras del rendimien-to empresarial y ofrecer las mayores garan-tías de cumplimiento de las normativas conlas políticas de gobierno corporativo. Asimis-mo, los paquetes permitirán que las organi-zaciones gestionen las soluciones de SAP yBusiness Objects mediante una única tran -sacción de TI.

“Con la combinación del software de van-guardia para la gestión del rendimiento y lapercepción analítica, creemos que SAP y Busi-ness Objects disponen de la visión más clara ylos productos con mayor fortaleza para liderarel mercado de optimización del rendimientoempresarial” ha afirmado Henning Kagermann,CEO de SAP.

SAP y Business Objects se embarcan enun plan de acciones para transformar su lideraz-go en el mercado de software para usuarios denegocio hacia otro liderazgo en el mercado dela optimización del rendimiento del negocio.“Nuestros primeros paquetes de software per-miten a los nuevos clientes experimentar elvalor del negocio que ya han obtenido milesde clientes que actualmente cuentan con apli-caciones de SAP y Business Objects”, ha decla-rado Léo Apotheker, viceconsejero delegadoCEO presidente de Operaciones y Solucionespara Clientes de SAP.

Los nueve nuevos paquetes de software hansido diseñados específicamente para ayudar a losclientes a perfeccionar y satisfacer sus propios retosempresariales. Estos paquetes iniciales se agru-pan en tres categorías: aplicaciones de optimiza-ción del rendimiento, capacidades de plataformade Business Intelligence y paquetes específica-mente dirigidos al mercado de las medianas ypequeñas empresas:

Las aplicaciones de optimización del rendi-miento ofrecen las soluciones más completas dela industria para mejorar el rendimiento corpo-rativo y garantizar la responsabilidad en la ges-tión a los usuarios.

La plataforma de Business Intelligence deSAP y Business Objects proporciona a los clien-tes una infraestructura que permite una visua-lización exacta y puntual del negocio. La plata-forma de Business Intelligence también permi-te el acceso a datos de cualquier tipo y es inde-pendiente a la aplicación de negocio utilizaday a los repositorios de datos.

Además, se establecieron el contenido yel precio de tres paquetes dirigidos a las empre-sas de tamaño medio (SME) destinados a pro-porcionan aplicaciones de optimización delnegocio sencillas y completas.

SAP y Business Objects lanzan sus primerospaquetes conjuntos

o p i n i ó n10 GRd

Cada uno de los productos que encon-tramos en el mercado tienen un pun-to en común por muy difícil que parez-ca, y es que absolutamente todos pasa-ron por una fase de lanzamiento. Porexperiencia sabemos que en muchasocasiones ese lanzamiento acaba enfracaso, llevando al traste tanto las ilu-siones como las inversiones vertidasen el proyecto; pero en otras, éste con-sigue avanzar hacia adelante. Es cier-to que el gremio de los inventores y loscreativos siempre ha estado rodeadopor un cierto aura de admiración here-dado del romanticismo que los haceespeciales ante los demás; pero en elplano empresarial, que no repara enexcesivos halagos ni admiraciones porfalta de tiempo, se cumple a rajatablala máxima de que lo importante no esllegar, sino mantenerse, lo que daríauna preeminencia total al concepto dedesarrollo de producto. Y es que es pre-cisamente en este punto en el que real-mente se fraguan los éxitos y los fraca-sos de la mayoría de las compañías.Son conocidos los casos de empresasque tras un gran éxito en su lanzamien-to cayeron en el olvido, así como el deotras compañías que sin muchos alar-des y únicamente a base de crear yenfocar esfuerzos en la direccióncorrecta han acabado triunfando ensus sectores.

Y es que confiar a la suerte algotan serio como los negocios es un brin-dis al sol que afortunadamente cadavez está más en desuso. En un mun-do tan profesionalizado, solo es derecibo trabajar con certezas, dejandolas quimeras y las supersticiones per-sonales a un lado. Los datos genera-dos por las empresas, sean del tama-ño que sean, se transforman hoy eninformación útil y relevante de cara alas tomas de decisiones. Pero es enton-

ces cuando conviene detenerse unsegundo a pensar sobre qué deseamosdisponer de información y cuáles sonnuestros objetivos reales a nivelempresarial. Preguntas como ¿quiénessomos y a dónde queremos llegar?,¿son realmente viables nuestros obje-tivos? Ante ellas, debemos tener claroque el fin deseado no es crear untorrente incesante de datos, sino obte-ner exclusivamente los necesarios enel momento exacto y de la manerapertinente. Pero aún así, y en el hipo-tético caso de que fuésemos capacesde superar esa carencia de datos,necesitaríamos de una herramientaque nos ayudase a superar tres barre-ras fundamentales en el desarrollo deun producto.

La primera de las barreras sería lafalta de información para definirrequerimientos estratégicos, como porejemplo el invertir o no en determina-dos aspectos que pueden aportar unmayor o menor beneficio para el des-arrollo del producto. La segunda barre-ra vendría marcada por un desarrolloincompleto del producto a causa deuna información no integrada y portanto no focalizada de igual maneraen todas sus dimensiones. Y por últi-mo, la tercera barrera mostraría laincapacidad de medir resultados y losfactores de éxito del producto. Es pre-cisamente en este punto en el que lassoluciones BI vienen trabajando decara a satisfacer las necesidades decada empresa, de cualquier tamaño osector, mediante una adaptabilidad yuna flexibilidad que permiten abarcarcualquier factor o unidad mesurable.Y es que si Arquímedes se jactara enla actualidad de poder mover el mun-do usando un único punto de apoyo,sin lugar a dudas se estaría refiriendoa la información.

A rqu ímedes y su pun to de apoyoP o r M i g u e l P é r e z

A lo largo de nuestra vida,

hemos vivido rodeados de

productos y marcas que nos

han acompañado en deter-

minadas etapas o en momen-

tos muy concretos. Solemos

recordar algunos por medio

de vinculaciones de diferen-

te tipo, pero por cada produc-

to o marca que mantenemos

vivos en nuestros recuerdos

hay miles que cayeron en el

olvido.

e v e n t o s12 GRdGRd

Conferencia de Jeremy Hope

El fundador de Beyond Budgeting Roundtable y autor de reconocidas obras como“Beyond Budgeting” y “Reinventing the CFO” nos transmitió cuál es su visión actualde la Función Financiera, basándose en su experiencia en compañías globalescomo Toyota, Handelsbanken, American Express, Sydney Waters, Southwest,Unilever, Statoil, General Electric y otras tantas que fueron citadas y que son cali-ficadas como best practices en su sector de actividad. Todas ellas comparten carac-terísticas comunes en sus modelos de gestión como la transparencia, la revisiónpresupuestaria continua basada en objetivos relativos, la gestión basada por pro-cesos y otros aspectos relevantes que forman parte del decálogo de las organi-zaciones del futuro.

Según Jeremy Hope, tres son los aspectos clave a considerar en el día a díade los directores financieros. En primer lugar, el Director Financiero se convierteen un arquitecto de la Gestión. El rendimiento se basa hoy día en factores comola innovación, la respuesta rápida, la retención del conocimiento, la autorregula-ción, la transparencia y la colaboración. El arma del Director Financiero para adap-tar la organización a todos los cambios de su entorno y responder con rapidez resi-de en medir el rendimiento utilizando medidas relativas en lugar de objetivosnegociados y comparando el rendimiento con benchmarks tanto externos comointernos. En el caso de Unilever, siguiendo esta metodología se consiguió alcan-zar hasta un 30% de mejora sobre los objetivos negociados anteriormente, cuan-do se utilizaba la práctica habitual de fijación y seguimiento presupuestario anual.El caso de Handelsbanken es otro buen ejemplo. Allí la gestión del rendimientose basa en tres niveles de comparación: del banco con otros bancos de su peergroup, de cada región en la que éste actúa con las restantes y de las oficinas delbanco entre sí, utilizando únicamente dos medidas: el ratio de rentabilidad sobrerecursos propios y la eficiencia. De esta forma, según Jeremy Hope, utilizando rollingforecasts adaptados a los ciclos de gestión de cada compañía se consigue favo-recer la innovación y la capacidad de adaptación, siendo el motor impulsor lamotivación de los profesionales.

El segundo aspecto desarrollado durante la jornada fue el papel del DirectorFinanciero frente al Gasto, y se establecieron las principales líneas de acción lle-vadas a cabo en organizaciones reconocidas por su contención de costes en los

últimos años. Sydney Waters erradicó el concepto de presupuestos fijos, distin-guió entre costes básicos y opcionales y redujo más de 100 millones de gastosbásicos en 4 años. Jeremy Hope indicó que el primer paso es identificar aquellasactividades que no generan valor de cara el cliente y después comenzar a elimi-narlas, prescindiendo de burocracia, eliminando niveles redundantes de gestión,adoptando visiones más simplificadas siempre orientadas al cliente y por últimoalineando los recursos de acuerdo a las iniciativas más prioritarias.

La jornada concluyó destacando la importancia del Director Financierocomo principal defensor del cambio, utilizando como referencia el caso deAmerican Express, que aglutinó sus tareas más transaccionales en 46 centrosde datos y 2 centros de servicios compartidos, con lo que consiguió ahorrarmás de 200 millones de dólares al año. American Express basó su éxito engenerar aptitudes organizando un equipo de alto rendimiento, realizando acti-vidades de alto valor para los clientes y convirtiendo al Departamento Finan-ciero en un socio comercial de confianza. Como ejemplo, sirva el siguiente:American Express emplea 2 días de trabajo para calcular un forecast de todoel Grupo. No parece un mal objetivo para la próxima revisión presupuestariaen nuestras compañías.

Jeremy Hope en un momento de su conferencia

El pasado 28 de noviembre tuvimos el placer de asistir en La Moraleja Business Resort a la conferencia de JeremyHope “El nuevo papel de los directores financieros”, organizada por HSM y Expansión.

P o r B e n i g n o P r i e t o

e v e n t o s 13GRd

Éxito del MDM CDI SUMMIT

El programa contó con la participación estelar del experto mundial Aaron Zornes,fundador del CDI-MDM Institute, uno de los promotores del evento conjuntamen-te con IIR España y Synergic Partners. Aaron, uno de los mayores expertos mun-diales en Customer Data Integration (CDI) y Master Data Management (MDM),editor y columnista de de la prestigiosa revista DM Review, y fundador de la con-

sultora Meta Group, diseccionó el mercado de los vendedores y pro-veedores líderes del servicio y las soluciones de MDM y las mejo-res y peores prácticas, así como la relación con las arquitecturasorientadas a servicios (SOA), con el Data Quality y con el BusinessIntelligence.

Como suele ocurrir en este tipo de acontecimientos, algunas delas aportaciones más interesantes vinieron de las experiencias rea-les de clientes como Caixa Galicia, El Corte Inglés, Puleva Salud oProsegur, y de consultoras como Habber Tec, IBM o Axesor, en mate-ria de integración de clientes y productos online, calidad de la infor-mación y gestión de datos con arquitecturas orientadas a servicios.

Posteriormente, durante las mesas de debates con paneles deexpertos, una de las conclusiones con mayor consenso entre usua-rios y técnicos fue la necesidad de estrategias de gobierno y cali-dad de datos para poder acceder a información con diferente estan-

darización y de diversos orígenes, teniendo en cuenta los exigentes requerimien-tos actuales. Según los expertos, los proyectos CDI y MDM pueden fallar en laentrega de los resultados deseados por la carencia de procesos eficaces en laadministración de datos.

En el área de expositores, Habber Tec, uno de los patrocinadores del Congreso, realizó demostraciones de depu-ración de datos en tiempo real con Trillium Software, la solución líder en calidad de datos en entornos CDI y MDM

Tras el éxito cosechado en San Francisco, Londres, Sydney y Nueva York, los pasados 28 y 29 de noviembre le tocó aMadrid ser la sede del Congreso de Master Data Management para el Sur de Europa.

agenda

Business Intelligence 2008: Calendario de eventos de BARCEn 2008, BARC convocará numerosos congresos en los cuales represen-

tantes de la industria y expertos en tecnología de la información discutirán lasúltimas tendencias del mercado de Business Intelligence. El objetivo de loscongresos de BARC –tanto de los foros como de los desayunos de trabajo–consiste en apoyar al cliente en la selección del software más adecuado a susrequerimientos individuales.

Fórum de BARCLos congresos principales serán un Fórum de BARC en Barcelona (28 de

mayo de 2008) y otro Fórum de BARC en Madrid (29 de octubre de 2008).Estarán presentes 12 fabricantes y consultoras para presentar su respectiva gamade productos. El área de exposición ofrecerá la posibilidad de conversacionespersonales entre ponente y asistentes detallando requerimientos individuales.

Desayunos de BARCAsimismo, BARC invitará a 15 desayunos de trabajo que se celebrarán a lo

largo del año en distintas ciudades españolas. En cada uno, seis proveedores de

software de Business Intelligence someten sus productos a una comparacióndirecta con la competencia presentando las ventajas y especificaciones de sus solu-ciones al público. De esta manera, los desayunos de trabajo de BARC ofrecen hacer-se una visión del mercado de BI en media jornada.

Desayunos de trabajo:

20.02.08 Madrid27.02.08 Valencia06.03.08 Barcelona12.03.08 Sevilla27.03.08 Bilbao16.04.08 Madrid24.04.08 Palma de Mallorca14.05.08 Zaragoza

18.06.08 Madrid26.06.08 Valencia17.09.08 Barcelona25.09.08 Bilbao15.10.08 Valencia12.11.08 Bilbao19.11.08 Barcelona

Para más información sobre los congresos de BARC en 2008, visi-te su Web en www.barc.es o tome contacto con el equipo de BARC lla-mando al 93 112 19 24 o vía email: info@barc.es.

P o r R i c a r d o A r g ü e l l o

e n t r e v i s t a14 GRd

D i r e c t o r g e n e r a l d e B A R C G m b H

C e n t r o s d e c o m p e t e n c i a e nB u s i n e s s I n t e l l i g e n c e

C a r s t e n B a n g e , d i r e c t o rg e n e r a l d e B A R C G m b H ,n o s h a b l ó e n s u r e c i e n t ev i s i t a a M a d r i d d e l am i s i ó n d e s u c o m p a ñ í a ys u p a p e l e n n u e s t r o p a í s .

Carsten Bange

P o r A n a l í a E s p i n o z a

Antes que nada, quiero saber qué hace BARC, cuál es su objetivo prin-cipal, cómo trabaja y cuáles son sus perspectivas a corto plazo.

Somos una compañía de software dirigida al mercado final, totalmen-te neutrales. Ayudamos a las compañías a seleccionar productos de soft-ware; nos especializamos en estrategias de BI, arquitecturas de BI y selec-ción de software de inteligencia de negocio en general. También en losúltimos años nos hemos focalizado en metodologías para organizar empre-sas, haciendo exitosa la implantación de herramientas de este tipo. Aun-que no hacemos implementación, dado que queremos asegurar quesomos completamente imparciales.¿Cómo poner a punto una organización para enfrentarse al negocio através de herramientas de BI?

En este momento, los servicios en los que más nos enfocamos sonlos servicios de centros de competencias en BI. Éste es un concepto queestá siendo muy exitoso en todas las empresas, intentando ser un enla-

ce sólido entre los departamentos detecnología y de negocio. La idea escambiar la mentalidad de hacer soloproyectos, a tener un gobierno inte-gral y una metodología completa parauna solución de BI. No tener el BIcomo un cuerpo aislado, sino articu-lar todos estos proyectos a una estruc-tura organizativa propia. Hemos hablado de los centros de com-petencias desde el primer número deGdR. Y cada una de las compañías a lasque hemos entrevistado, o que han escri-to en la revista, han tenido su propia ideasobre qué es un centro de competenciaso cómo organizar uno. ¿Cuál es la ideade BARC acerca de los centros de com-petencias?

Para nosotros, lo más importan-te es ser capaces de implicar seria-mente a las áreas de negocio en estaestructura organizativa. El objetivoes que el centro de competencias seael que realmente organice y centra-lice todas las capacidades que debetener una organización de BI, o diga-mos, las características y buenasprácticas que deben cumplir los pro-yectos de BI.

Estamos hablando de centralizartodas las competencias del DataManagement, es decir, la gerenciade datos, cómo extraerlos, cómoexplotarlos, siendo lo más importan-te la calidad de los mismos. Otroaspecto crucial son las competen-cias en el área de recursos huma-nos: ser capaces de identificar y deincorporar a la organización perso-nas que realmente tengan las capa-cidades o la experiencia para abor-dar un proyecto de BI o una estruc-tura de este tipo. Además el ProjectManagement o la gestión de proyec-tos debe ser capaz de llevar un pro-yecto a buen término, de organizartodos los recursos y hacerlos inter-actuar, pudiendo extender el rol depudiendo extender la gestión de pro-yectos a gestión de programas –Pro-gram Manager-, donde lo más impor-tante es la coordinación de todos losrecursos. Es decir, que tenemos queser capaces de crear un centro decompetencias y echarlo a andar,pero también de medir sus resulta-dos para saber cuán exitoso es estecentro de competencias.

Hemos tratado este tema en innume-rables ocasiones y hemos visto querealmente una de las mayores difi-cultades al montar este tipo de cen-tro de competencias es la relaciónentre los usuarios de negocio y losusuarios del departamento de tecno-logía. ¿Tienen ustedes alguna meto-dología que se ocupe o se integre enla solución o la mejora de este pro-blema?

En realidad, la metodología cam-bia de proyecto a proyecto; no esigual en un proyecto que en otro ytenemos que tener en cuentamuchos factores. Es esencialmentecomo lo hacemos.Usted tiene mucha experiencia sobreEspaña. Cada país tiene su propiaidiosincrasia y según ésta sea, asíserá la manera de trabajar. Me gus-taría saber qué experiencia tieneBARC dentro de Europa y en parti-cular dentro de España.

Para ser sincero, estas diferenciasno son realmente importantes; no esmuy diferente el BI en Italia, en Alema-nia o en España. Los problemas sonsimilares a lo largo de las diferentesindustrias: problemas de rentabilidad,de marketing o de cómo captar nuevosclientes son bastante comunes y nodependen del país ni de su idiosincra-sia ni de la industria. Sí tienen muchosmatices, pero los problemas generalesson similares.Pero una de las habilidades básicasnecesarias a la hora de crear un cen-tro de competencias es poner a la gen-te de acuerdo; y los factores relacio-nados con la idiosincrasia a la hora deponer a la gente de acuerdo son muydiferentes en los tres países que hemosnombrado antes.

Creo que más que un problemade idiosincrasia de países, o decaracteres, es más un problema dedirección de empresas. Creo que haydos tipos principales de empresas:las que son muy abiertas, con unasjerarquías muy planas donde se tra-baja mucho en equipo y donde lacomunicación es la base real decualquier tipo de trabajo; y el otrotipo de empresas que son muchomás jerárquicas, con una fuerte jerar-quía, sin mucha comunicación, conun respeto total por el superior o por

los niveles. Por eso he dicho ante-riormente que la forma de montarun centro de competencias varía deuna a otra empresa, pero creo quefundamentalmente varía por el esti-lo de dirección más que por lo quehemos estado discutiendo. Eviden-temente, creo que es más fácil cre-ar un centro de competencias en unacompañía con un sistema más basa-do en la comunicación.Y ¿cómo descubren cómo es la orga-nización antes de comenzar a traba-jar en un centro de competencias?

Yo, como he dicho, creo que esmás fácil crear un centro de compe-tencias en empresas más abiertas,pero aunque la organización sea muyjerárquica, si uno logra formar unequipo compacto que tome decisio-nes prácticamente por unanimidad,será difícil que esas decisiones sepongan en duda. Además de que elequipo mismo, dependiendo de laempresa para la que trabaje, determi-

e n t r e v i s t a 15GRd

Evidentemente, es más fácil

crear un centro de competen-

cias en una compañía con un

sistema más basado en la

comunicación

nará cómo es el tipo de decisiones;es decir, si una empresa es muy cerra-da, jamás tomará decisiones dema-siado visionarias, sino que tomarádecisiones más conservadoras.¿Cómo trabajan vuestros laborato-rios? No olvidemos que una parteimportante de BARC lo que hace esanalizar y brindar estudios sobre dis-tintas herramientas de BI.

Bueno, ése fue el modo en el queempezamos: analizando un tipo desoftware. La idea es establecer unoscriterios y una lista muy larga de pre-guntas a responder por el software,que se debe analizarse cuidadosa-mente. Además de estos criterios,por supuesto, tenemos máquinas yprocedimientos que nos ayudan ahacer este testeo, además de perso-nal experimentado en este trabajo,e intentamos no solo analizar cadauno de los productos que están anuestro alcance, sino también hacercomparativas entre los distintos pro-ductos para ver qué se adapta mejora qué tipo de organización. Si mirasel mercado, ves que los productosse parecen cada vez más, muchomás, y las diferencias son cada vezmás imperceptibles, o más que más

imperceptibles,están más escon-didas. Por lo tanto,debemos proveera nuestros clientesde una informa-ción muy especia-lizada, de un nivelde detalle grande,dado que la direc-ción real y el éxitode los proyectosque emprendencada una de estasempresas depen-derá en gran medi-da de la selecciónde la herramientaadecuada. Porel lo, además delos reportes quesacamos cadamuy poco tiempo,también existenlas conferencias;en nuestras confe-rencias, los usua-

rios no ven solo las últimas tenden-cias del mercado y cuáles son lasdiferencias entre los productos, sinoque también pueden encontrarseentre ellos y conversar con nosotrossobre sus necesidades y qué softwa-re puede ser el más adecuado. Ypueden, de alguna manera, ver ytocar las herramientas, qué estilo tie-nen, cuál es su interfaz de usuario,qué otras cosas hay en el mercado,cuál es la posición del vendedor,cómo ha cambiado en los últimostiempos, y por supuesto sin perderde vista que nosotros también hace-mos consultoría.¿Cuál es su estrategia en España?Vemos que, por un lado, sois una com-pañía que se estableció recientemen-te aquí, pero que por otro lado ya tie-ne bastante camino andado (ya tienesu guía de empresas de BI).

Tenemos un gran conocimientoy eso es lo que internacionalizamos.Por ejemplo, mostramos toda lainformación que tenemos y todo eltrabajo que hacemos en USA e Ingla-terra, y todo ese conocimiento loponemos aquí en España para hacernuestra guía; pero, fundamentalmen-te, para hacer las conferencias y

poder hacer los reportes (por ejem-plo, los relacionados con las herra-mientas OLAP) hemos estado en elSIMO con una sección de BI y tene-mos muchas iniciativas más. El serinternacionales nos ayuda a esto. Laidea es también analizar si existealgún tipo de herramienta o proyec-tos españoles para tenerlos en cuen-ta e incorporarlos a nuestra informa-ción y, por otro lado, traducir alespañol algunos reportes que tene-mos en inglés. También hay quehacer más conferencias en las prin-cipales ciudades españolas. Estamospensando para 2008 no solamenteen Madrid y Barcelona, sino tambiénen Sevilla, Valencia y algunas otrasciudades.¿Me puedes contar más sobre los ini-c ios de BARC? Sé que era unaempresa que se formó a partir de launiversidad. ¿Cómo fue? ¿Cómo vie-ron ese nicho en el mercado?

Ya no trabajamos más en la uni-versidad, pero es verdad, vimos unaoportunidad en el mercado: que lagente estaba muy confundida, queestaba saliendo un montón de soft-ware nuevo en un área nueva comoera el área de BI , y la gente seencontraba con un montón de herra-mientas muy diferentes, siéndolemuy difícil seleccionar; no había cri-terios claros y no había parámetrospara elegir. Empezamos haciendonuestros reportes con pocas herra-mientas, en un sitio muy pequeño ysolamente en alemán; ahora estamospresentes en varios países: Alema-nia, Austria, España, USA, Inglate-rra, y seguimos expandiéndonos.

Pero nuestra idea no es solamen-te proveer reportes de herramientaso reportes, digamos, “tradicionales”;lo que queremos es ofrecer una ayu-da integral a nuestros clientes quevaya desde la evaluación del nego-cio hasta la evaluación en su puntomás técnico de todo este tipo deherramientas, que podamos estar entodo el proceso que nuestros clien-tes necesitan. Aunque, yendo unpoco más allá del reporte estratégi-co, nos orientamos más a un perfilcomo de jefe de proyecto, que debesaber en detalle qué hace y qué nohace una herramienta para seleccio-

e n t r e v i s t a16 GRd

Carsten Bange, director general de BARC GmbH

narla y poder establecer tiempos dedesarrollo.¿Cuántos productos de software eva-lúan al año? Por ejemplo, en el áreade herramientas de BI, por supues-to sé que evalúan a Business Objectso Cognos, pero ¿cómo eligen a losnuevos? Porque hay un montón deherramientas nuevas...

Realmente es difícil, porque haymuchísimas herramientas en el mer-cado. Nosotros conocemos más de150 herramientas actualmente, perohay muchas más todavía. Seleccio-nar cuál evaluar y cuál no es muydifícil, y para esto nos basamos enla penetración en el mercado; tene-mos que ver una penetración en elmercado. Cuando vemos que unaherramienta se vende, tiene una cier-ta penetración en nuestros merca-dos, entonces consideramos que estálista para ser evaluada por BARC. Ytambién si tiene clientes exitosos, sitiene casos de éxito será más fácilque entre en esa lista, aunque lapenetración en el mercado seapequeña.¿Cuál es la cuota de mercado quedebe tener una herramienta para

entrar en las evaluaciones de BARC,o cuán extraña o poco extraña debeser una herramienta para que uste-des decidan evaluarla?

Qué pregunta tan difícil. La ver-dad es que tenemos un top de 20herramientas que son las más usa-das del mercado y son de las que enrealidad hacemos evaluaciones; encada país, esa lista depende demuchos criterios, pero nos fiamosmucho de lo que está viendo nues-tra gente. En España estamos eva-luando un par de herramientas queparecen ser muy interesantes y quetienen una pequeña porción del mer-cado. Por ejemplo, otra manera deseleccionarlas es que veces nos lle-ga la información de las herramien-tas o de los fabricantes o de sus pro-pios clientes; entonces hacemos unapequeña evaluación de dos días ydecidimos si seguir o no. Otras vecesse trata de herramientas muy loca-les, pero con una alta penetraciónen un mercado muy específico, o deherramientas que tienen caracterís-ticas especiales de algún tipo; y, porsupuesto, existen herramientas condistintos usos, como pueden ser el

uso de información geográfica o losdashboards o herramientas de repor-ting. Es decir, que si nos salimos delos grandes, cada región o cada mer-cado tiene sus herramientas especí-ficas, pero, además, cada manera dehacer las cosas o cada tipo de soft-ware también tiene herramientas queson mejores o peores para ese fin.¿Dónde está el “cuartel general” dela compañía, y dónde está ubicadoel core business de BARC?

Nuestros headquarters están ubi-cados en una pequeña ciudad delcentro de Alemania, que fue dondenacimos, pero nuestras principalesoficinas están en Viena, Londres yBarcelona. Dentro de Alemania, laoficina más activa es la que está enMúnich.

A n a l í a E s p i n o z a Á l v a r e z Analía ayuda a sus clientes a maximizar la ren-tabilidad de sus inversiones BI y a extender eluso de estas soluciones. Posee una dilatada expe-riencia en Business Intelligence, adquirida duran-te más de 10 años ocupando puestos de distin-ta responsabilidad.

e n t r e v i s t a 17GRd

Carsten Bange y Analía Espinoza en un momento de la entrevista

IntroducciónPor fin se ha despejado la duda quemantenía alerta a los departamen-tos financieros y de administraciónde las empresas españolas: se haaprobado el Nuevo Plan GeneralContable.

Como en alguna ocasión hemosescuchado, “la contabilidad es elreflejo de un país”, y más que nun-ca podemos reafirmar la veracidadde este célebre dicho. Tras la pre-sentación el pasado 4 de julio delborrador del Nuevo Plan GeneralContable, el 20 de noviembre se hapublicado en el BOE el desarrollonormativo definitivo del mismo.

Este proceso no es consecuen-cia de la iniciativa particular denuestros legisladores, sino que esuna respuesta a la convergenciacontable que se está produciendo anivel mundial. Las NIC (NormasInternacionales de Contabilidad) sonya de aplicación en gran parte deEuropa y parte de Asia. EE. UU. estátrabajando desde hace años en la

adaptación de su estándar contableUS GAAP a las NIC y nos pregun-tamos ¿cuál es el trasfondo de estosmovimientos?

Los mercados financieros y decapitales necesitan hoy día informa-ción consistente y comparable, y losanalistas por su parte precisan están-dares únicos para interpretar la infor-mación contable y posibilitar elincremento y la transparencia de losflujos de capital entre países.

Pero al igual que estos efectospositivos, la nueva reforma conta-ble supondrá una serie de esfuerzosque las empresas españolas debenevaluar y empezar a desarrollarantes de que los plazos sean inabor-dables, si no lo son ya.

Tal y como se muestra a lo lar-go del artículo en los próximos apar-tados, no estamos ante un merocambio de cuentas contables y algu-nos criterios de valoración, sino quelos efectos de la aplicación de lareforma contable tendrán inciden-cia en la adaptación de la cartera de

e x p e r t o s18 GRd

El Nuevo Plan Genera l Contable.¿Cómo va a inf lu i r en las empresas?

El Nuevo Plan General Contable ya es

una realidad que va a marcar la agen-

da de los Departamentos Financieros

a lo largo de los próximos meses. No

se trata de un cambio contable o de la

presentación de estados financieros

bajo nuevos formatos, sino que supo-

ne un giro de la gestión hacia un prin-

cipio básico: presentar la imagen fiel

de las operaciones empresariales.

P o r B e n i g n o P r i e t oG e r e n t e d e S o l u c i o n e s d e Te r c e r o s I N D R A

productos o el modo de operar de lasempresas (ventas frente a arrendamien-tos, por ejemplo). Deberán revisarselos contratos que incluyan magnitu-des contables (retribuciones en base aresultados o márgenes). La utilidad delas cifras contables (beneficio, costesy amortizaciones) deberá ser reconsi-derada. Los procesos de generaciónde información financiera (test de dete-rioro, intencionalidad que se persiguea la hora de invertir en activos y con-tratar pasivos financieros) deben serredefinidos. Los indicadores de ges-tión y los sistemas de información (sis-temas transaccionales de contabilidady gestión) deberán soportar todos estoscambios. ¿Y cuándo deben las empre-sas españolas estar listas? Desde el 1de enero de 2008.

En algunas conocidas empresasespañolas se han realizado ya los estu-dios de impacto de la nueva normati-va. Como botón de muestra, basándo-nos en los datos que mostró reciente-mente el profesor Juan Luis Domín-guez en una conferencia relacionadacon el Nuevo Plan General Contabley sus posibles efectos, se tomaron lossiguientes ejemplos orientativos, ana-lizando el impacto contable de la apli-cación de la nueva normativa:• El efecto sobre el patrimonio conso-

lidado del Grupo Telefónica llega aser del 24%.

• Los activos del Grupo Zeltia dismi-nuyen en un 41%.

• El patrimonio del Grupo Inditex sereduce en un 17%.

• Los Fondos Propios del Grupo Pri-sa disminuyen un 5%.

Ante estos datos, cabe dedicarmás de un artículo a las implicacio-nes de la reforma contable y especial-mente no quedarnos únicamente enlas cifras contables; se trata de un nue-vo modelo que trasciende la contabi-lidad y llega a marcar el estilo de ges-tión empresarial.

Opiniones de los expertosDespués de que en 2005 se diera unprimer paso, no poco traumático enmás de un caso, de adaptación a lasNormas Internacionales de Informa-

ción Financiera (NIIF) en la presenta-ción de los estados financieros conso-lidados de determinados grupos deempresas españolas, desde el 1 deenero de 2008, tal y como ya hemoscomentado, será de aplicación el Nue-vo Plan General Contable (NPGC),cuya aprobación formal se realizó el20 de noviembre de 2007 con lapublicación en el BOE del Real Decre-to 1514/2007, de 16 de noviembre.

Esta nueva normativa afecta a lascontabilidades individuales de lasempresas y por tanto tiene efectosmucho más profundos que la adapta-ción normativa a la que se vieron obli-gados determinados grupos a la horade presentar su información consoli-dada hace ya 2 años.

Durante el mes de diciembre sehan publicado multitud de artículosdetallando las diferencias entre elNPGC y el Plan General Contable de1990 y además se ha disparado la ofer-ta de cursos formativos que tratan dedar una orientación a los departamen-tos financieros ante el nuevo reto quese les plantea.

Las opiniones de los expertos delsector son poco alentadoras y antici-pan ciertas dudas acerca de la nuevanorma. Si repasamos los comentariosmás representativos de los organismosimplicados en la reforma, se hacepatente que la aprobación de esteNPGC tan solo unos días antes de suentrada en vigor (1 de enero de 2008)mantiene vivos los temores e incerti-dumbres de empresas y sectores másafectados por su aplicación, como esel caso del Instituto de Censores Jura-dos de Cuentas de España (ICJCE), queen palabras de Rafael Cámara, Presi-dente del ICJCE indicaba que “a pesarde que se trata de una norma funda-mental para la vida económica espa-ñola y el futuro de nuestros millonesde empresas, no existe el más mínimoconsenso con los usuarios de la infor-mación financiera –empresarios, audi-tores, fiscalistas, etcétera– y lo que esmás grave, no ha existido ningunavoluntad de alcanzar el consenso deuna norma de esta importancia. Eslamentable y grave que todo el proce-so se haya hecho con absoluto oscu-rantismo hacia los expertos contables,que además son los que hoy aplican a

las grandes empresas las Normas Inter-nacionales vigentes, precisamente lasnormas a las que el Plan Contabledebía ajustarse”.

Algunas empresas han empezadoa cifrar el esfuerzo de inversión quesupondrá el proceso de adaptación.Se estima que las empresas españolasdedicarán 40 horas y unos 3.600€ deinversión de media a la adaptación delNPGC, según un estudio interno rea-lizado por la empresa de software Kri-ter Software. Dicho estudio revela quelas empresas no están preparadas paraeste nuevo plan y que las principalesmedidas que las empresas van a tomares de tipo formativo y de adaptacióninformática bajo los nuevos criteriosdel NPGC.

Por otro lado, y como no podríaser de otra manera, las empresasespañolas van a necesitar de ayudaexterna para poder realizar el profun-do cambio contable que se avecina.Según una encuesta elaborada porKPMG sobre la reforma contable adirectores financieros, de administra-ción y de contabilidad, un 65% ase-gura que los trabajos de adaptación a

e x p e r t o s 19GRd

Los indicadores de gestión y

los sistemas de información

(sistemas transaccionales de

contabilidad y gestión) debe-

rán soportar todos estos cam-

bios. ¿Y cuándo deben las

empresas estar listas? Desde

el 1 de Enero de 2008

la nueva normativa contable se reali-zarán a través de medios externos einternos. Además, un 62% de los pro-fesionales de finanzas que han parti-cipado en este estudio consideranque el NPGC mejorará las relacionescon potenciales inversores y finan-cieros, un 53% considera que lainformación será más fiable y un 25%cree que influirá positivamente en unmejor acceso al crédito, si bien cabedestacar que un 66% considera quela medida no afectará al acceso alcrédito.

Por último, en un tono más positi-vo, recogemos las palabras del Secre-tario General del Instituto de Contabi-lidad y Auditoría de Cuentas (ICAC),Juan Manuel Pérez Iglesias, que decla-ró en el acto de presentación de larevista IEE que esta reforma represen-ta una oportunidad e insistió en lanecesidad de que las empresas espa-ñolas se “suban al carro” de la infor-mación financiera. Además, mostró suconfianza hacia los profesionalesfinancieros asegurando que con “unaactitud constructiva se saldrá adelan-te con este proceso”. Por último, ase-guró que no se va a esperar otros 17años en modificar este plan, sino que“dentro de cuatro o cinco años se vol-verá a modificar”.

Ante este aluvión de cambios, nosdebemos preguntar cuál es el gradode adaptación que han ido realizan-do las empresas españolas de cara acumplir los plazos marcados por lanueva normativa. Algunas considera-ciones a tener en cuenta de cara alproceso de adaptación son:• A partir del 1 de enero de 2008

será de aplicación lo previsto enel Nuevo Plan General Contableque ha sido publicado en el últi-mo trimestre del año. Los profesio-nales dispondrán de poco tiempopara dominar con seguridad lasrepercusiones prácticas de la nue-va norma.

• Al afectar las NIC, inicialmente, asolo un determinado tipo de empre-sas, ha provocado que muchasempresas consideren que la refor-ma contable no les va a afectar. Estoes un gran error, pues la reformacontable afecta a todas las empre-sas españolas, que se verán obliga-

das a modificar su contabilidad des-de el 1 de enero de 2008.

• ¿Conoce ya el Nuevo Plan GeneralContable? El Plan General de Con-tabilidad de 1990 es anulado. ¿Esta-mos preparados para el cambio?¿Está preparado para afrontar lasdificultades que surgirán en su apli-cación práctica? ¿Sabrá resolver lasdivergencias entre el antiguo y elNuevo Plan General Contable?

• El Nuevo Plan General Contable nosolo supone un cambio en la ges-tión contable, sino también un cam-bio o adecuación de las aplicacio-nes informáticas contables y de ges-tión integrada. ¿Cubren las aplica-ciones informáticas que utilizamosen la actualidad los cambios?

Una nueva normativa ve la luzEl Nuevo Plan General de Contabili-dad constituye el desarrollo reglamen-tario en materia de cuentas anualesindividuales de la legislación mercan-til, que ha sido objeto de una profun-da modificación, fruto de la estrategiadiseñada por la Unión Europea enmateria de información financiera yde la decisión de armonizar nuestralegislación mercantil contable a losnuevos planteamientos europeos.

El objetivo de la nueva norma esconfigurar un marco reglamentario

acorde con los nuevos pilares ubica-dos a nivel legal, de conformidad conlo dispuesto en las directivas comuni-tarias y teniendo en consideración lasNIC/NIIF adoptadas por los Reglamen-tos de la Unión Europea.

No debemos olvidar que la correc-ta interpretación del contenido del Nue-vo Plan General de Contabilidad en nin-gún caso puede derivar en una aplica-ción directa de las NIC/NIIF incorpora-das en los Reglamentos Europeos.

Sin duda, analizando en detalleel Nuevo Plan General de Contabili-dad se percibe que tiene una estruc-tura muy similar a la de sus anteceso-res, con la finalidad de mantenernuestra tradición contable en todosaquellos aspectos que no han de ver-se alterados por la introducción delos nuevos criterios.

Repasamos a continuación algunospuntos básicos del NPGC, su obligato-riedad, entrada en vigor, plazos para lasadaptaciones sectoriales y el impactoque supone sobre las pymes:

Obligatoriedad: es obligatorio paratodas las empresas, cualquiera que seasu forma jurídica, individual o socie-taria, sin perjuicio:• Del Plan para las Pequeñas y

Medianas Empresas (PYMES) y deotros criterios de registro y valora-ción simplificados para empresasde muy reducida dimensión.

e x p e r t o s20 GRd

Partes PGC 1990

1. Principios contables

2. Cuadro de cuentas

3. Definiciones y relaciones contables

4. Cuentas anualesI. Normas de elaboración

de las cuentas anuales.II. Modelos normales

de las cuentas anuales.III. Modelos abreviados

de las cuentas anuales.

5. Normas de valoración

Partes PGC 2007

1. Marco conceptual de la contabilidad

2. Normas de registro y valoración

3. Cuentas anualesI. Normas de elaboración de las cuentas

anuales.II. Modelos normales de las cuentas

anuales.III. Modelos abreviados de las cuentas

anuales.

4. Cuadro de cuentas

5. Definiciones y relaciones contables

Cuadro 1. Comparativa de la estructura del NPGC y el PGC de 1990

• De las especialidades que para lasentidades financieras se establecenen su normativa contable específi-ca, manteniéndose intactas en elnuevo marco las competencias deregulación que en materia contabletienen atribuidas los centros, orga-nismos o instituciones supervisoresdel sistema financiero.

Entrada en vigor: entrará en vigor eldía 1 de enero de 2008 y será de apli-cación para los ejercicios que se ini-cien a partir de dicha fecha.

Derogación normativa: se deroga elReal Decreto 1643/1990, de 20 dediciembre, por el que se aprueba elPlan General de Contabilidad y lasdemás normas de igual o inferior ran-go que se opongan a lo establecido enel Real Decreto 1514/2007.

Resoluciones del I.C.A.C.: se mantie-nen en vigor las resoluciones aproba-das por el Instituto de Contabilidad yAuditoría de Cuentas, sin perjuicio dela necesidad de proceder a su revisiónen un breve espacio de tiempo.

Plazo de aprobación de determinadasadaptaciones del P.G.C.: se mantiene,con carácter general, la vigencia de lasadaptaciones sectoriales en vigor a lafecha de publicación Real Decreto1514/2007, en todo lo que no se opon-gan a la legislación contable vigente.

En cualquier caso, en el plazo deun año a contar desde la entrada envigor del Nuevo Plan General de Con-tabilidad, el Ministro de Economía yHacienda aprobará las adaptacionessectoriales del mismo a las socieda-des concesionarias de autopistas, túne-les, puentes y otras vías de peaje y alas empresas del sector de abasteci-miento y saneamiento de aguas.

Plan General de Contabilidad dePYMES: el Gobierno lo ha aprobadosimultáneamente al Nuevo Plan Gene-ral de Contabilidad y lo podrán aplicaraquellas empresas que puedan formu-lar balance, estado de cambios en elpatrimonio neto y memoria en modelosabreviados y que no se encuentrenexcluidas de su ámbito de aplicación.Esta regulación exige contemplar los cri-

terios a seguir en el supuesto de que elcrecimiento de la empresa le lleve enun momento posterior a superar los lími-tes fijados en nuestra legislación mer-cantil para elaborar dichos documentos.

Normas complementarias del PlanGeneral de Contabilidad: Está previs-ta su aprobación en el corto plazo, enparticular la de la revisión de las Nor-mas para la Formulación de las Cuen-tas Anuales Consolidadas aprobadaspor el Real Decreto 1815/1991, de 20de diciembre.

Novedades más destacadas del NPGCEs tarea complicada resumir en pocaslíneas las novedades que supone elNPGC, pero fijándonos en el impactoque va a suponer su aplicación inme-diata en las empresas españolas, des-tacamos las siguientes:1. El papel de un contable dejará de

centrarse en dar fe de las operacionesde la empresa para pasar a ser un ver-dadero financiero, especialmente enel trabajo de interpretar consolida-ciones y adquisiciones, las llamadascombinaciones de negocio.El NPGC supone una mayor impli-cación de los administradores ygerentes en los estados financieros

e x p e r t o s 21GRd

InmovilizadoPGC 1990 PGC 2007Financiero

Valoración inicial Precio de adquisición Precio de adquisición

Valoración posteriorMenor entre coste y mercado Valor razonable contra resultadocartera negogiación

Valoración posterioractivo disponible Menor entre coste y mercado Valor razonable contra reservaspara venta

Activos fijosmantenidos hasta Coste amortizadoel vencimiento

Cuentas a cobrar Coste amortizado

Cuadro 2. Comparativa del tratamiento del Inmovilizado Financiero entre el NPGC y el PGC de 1990

El papel de un contable deja-

rá de concentrarse en dar fe

de las operaciones de la

empresa para pasar a ser un

verdadero financiero, espe-

cialmente en el trabajo de

interpretar consolidaciones y

adquisiciones, las llamadas

combinaciones de negocios

contables: selección de alternativas,manifestación de intencionalidadesy estrategias futuras –NIIF5, NIC 32,explicitación de riesgos, etc–.

2. Preeminencia del fondo económi-co sobre la forma jurídica: ademásdel leasing, y ciertos instrumentosde capital como pasivo.

3. Se consagra un sistema contabledualista:• Cuentas consolidadas de gru-

pos en que alguna sociedadcotice: NIC/NIIF.

• Empresas individuales: NPGC.

4. Principios prioritarios: Devengoy Empresa en funcionamiento,igual que en las NIC. Sin embar-go, el NPGC permite justificar lapriorización de otro principiosiempre que refleje mejor la “ima-gen fiel”.

5. El Balance está formado por el acti-vo, el pasivo y el patrimonio neto.A nivel conceptual, dejamos dehablar de la igualdad entre activoy pasivo debido a la distinción quese hace entre pasivo y el patrimonioneto. El activo y el pasivo se divi-den en no corriente y corriente.

6. Modelo vertical de la cuenta de pér-didas y ganancias y desapariciónde los resultados extraordinarios.

7. Nuevos criterios para la imputa-ción temporal de ingresos y gastos(ventas, gastos según TIR).

8. Aparición del Marco Conceptual.9. Desaparece el Cuadro de Finan-

ciación.10. Mayor atención a las operaciones

con instrumentos financieros conimplicaciones de cálculos valora-tivos (VAN y TIR). Será necesariodistinguir bien el corto y largo pla-

zo y será muy relevante el uso eintenciones de la empresa en rela-ción a su utilización.

11. Obligatoriedad de valorar a valorrazonable ciertos instrumentosfinancieros.

12. Aparecen dos nuevos grupos: 8 y9, gastos e ingresos imputados alPatrimonio Neto.

13. Regulación de las combinacionesde negocios: fusiones y escisiones,adquisiciones de acciones yadquisiciones de empresas, fondode comercio.

14. Incremento de las exigencias infor-mativas (datos cuantitativos y cua-litativos): • Nuevas notas en la memoria,

como la presentación de la Infor-mación por segmentos.

• Nuevos estados contables: –ECPN (Estado de Cambios en elPatrimonio Neto): obligatorio.

–EFE (Estados de Flujos de Efec-tivo): no obligatorio para lassociedades que puedan formu-lar balance y ECPN abreviados.

15. Cambios en los criterios de valo-ración y contabilización:• Se incluyen cambios en los crite-

rios de valoración como: costeamortizado, tipo de interés efec-

tivo, valor recuperable, valor netode realización y valor razonable.

• Los gastos de constitución y deprimer establecimiento pasan ano poder ser activables. En elcaso de los costes de constitu-

e x p e r t o s22 GRd

EstadosPGC 1990 PGC 2007Financieros

Componentes Balance, Cuenta de Resultados, Balance, Cuenta de Resultados,estados financieros Memoria (incluye cuadro Memoria, Estado de Cambios en el

de financiación) Patrimonio Neto, Estado de Flujosde Efectivo

Clasificación Corriente / Año Año o ciclo medio de explotaciónNo Corriente

Inclusión deReales y ficticios Activos reales

Activos

Cuadro 3. Características básicas de los Estados Financieros bajo NPGC y el PGC de 1990

InmovilizadoPGC 1990 PGC 2007Intangible

Valoración Precio de adquisición Precio de adquisición o coste de producción o coste de producción

Vida útil indefinida No contemplado No se amortiza

Fondo de Comercio Intangible amortizable No se amortiza. Solo deterioro

Investigación y Activable y amortizable Activable y amortizableDesarrollo

Arrendamiento Inmaterial. Activación de intereses Material. Sin activación Financiero de intereses

Cuadro 4. Tratamiento del Inmovilizado Intangible bajo NPGC y el PGC de 1990

ción, serán menos patrimonioneto, y en el caso de los gastosde primer establecimiento, seránconsideradas directamente den-tro el grupo 6.

• Criterio restrictivo en la contabi-lización de provisiones.

• Acciones propias como menosfondos propios.

• Nueva contabilización de per-mutas, subvenciones y leasing.

• El Fondo de Comercio deja deser amortizable. Es necesariorealizar un test de deterioro delFondo de Comercio.

• El criterio de valoración de exis-tencia LIFO queda prohibido.

• Contabilización de ventas: suje-to a condiciones más exigentes.

• Nuevas categorías de inmovili-zado: activos biológicos, activosmantenidos para la venta einmuebles de inversión.

16. Otras modificaciones importantes:• Nuevo tratamiento en moneda

extranjera, del leasing y delimpuesto sobre beneficios parapymes.

• En el plan de pymes no existenlos grupos 8 y 9.

• Desaparición del activo de lassiguientes partidas:–Accionistas (socios) por desem-bolsos no exigidos.

–Gastos de establecimiento.–Gastos a distribuir en variosejercicios.

–Acciones propias.

Enfoque del proyecto de adaptación al NPGC

Debido a la urgencia de los plazos, lamayor parte de las empresas españo-las, lógicamente, han comenzado lostrabajos de adaptación al NPGC. Encada caso y en función de la actividadde la empresa, se pueden producirimpactos más o menos materiales.

Por ejemplo, una empresa que yaestuviera utilizando el grupo 9 decuentas para la gestión de la contabi-lidad analítica debe realizar un traba-jo adicional de reformulación de lamisma en base a otros códigos yreglas de contabilidad, ya que dichogrupo de cuentas es necesario paracontabilizar los importes de ingresosy gastos que se cargan o abonan con-tra reservas.

En otros casos, los cambios queafectan básicamente a los nuevos gru-pos de cuentas de inmovilizado o a laeliminación de algunos anteriormen-te utilizados pueden tener mayor omenor relevancia y además tener unaincidencia importante en la gestión de

los activos fijos de la empresa queestén relacionados.

Independientemente de la alter-nativa que se adopte para realizarla convergencia el NPGC, es fun-damental realizar en primer lugarun estudio de los cambios que sonpropuestos por la reforma contable.De esta manera, será posible reali-zar un diagnóstico adecuado de losimpactos que supondrá para laempresa la utilización del nuevoestándar contable.

En función de ese análisis pre-vio, el departamento financiero dela empresa debe decidir qué cam-bios adopta y la forma de hacerlo.

Los aspectos a analizar desde laperspectiva de los sistemas transac-

e x p e r t o s 23GRd

Cuadro 5. Tratamiento del Inmovilizado Material bajo NPGC y el PGC de 1990

InmovilizadoPGC 1990 PGC 2007Material

Valoración Precio de adquisición Precio de adquisición o coste de producción o coste de producción

Inversiones No aparecen Nueva categoríaInmobiliarias

Permutas de carácter Coste Valor razonablecomercial

Activos no corrientesmantenidos para No aparecen Nueva categoríala venta

Pérdida de valor Provisiones Deterioro

Debido a la urgencia de los

plazos, la mayor parte de las

empresas españolas, lógica-

mente, han comenzado los

trabajos de adaptación al

NPGC. En cada caso y en

función de la actividad de la

empresa, se pueden produ-

cir impactos más o menos

materiales

cionales deben estar relacionados convariables básicas como:• La(s) parametrización(es) existentes

y datos maestros del sistema.• Los desarrollos a medida (progra-

mas y tablas) y las interfaces a re-codificar.

• El inventario de informes desarro-llados y el impacto de dichos cam-bios en los sistemas de Business Per-formance Management ya implan-tados en la empresa, que puedentener relación con la consolidaciónfinanciera, de gestión o fiscal, lapresupuestación y las revisiones delpresupuesto, la planificación estra-tégica y por último, el cuadro demando de la com pañía.

El volumen de trabajo a realizarvariará de unas empresas a otras enfunción de los parámetros anterioresafectados y el grado de adaptación querequieran los módulos financieros yde activos fijos de los sistemas transac-cionales corporativos, tal y como yase ha comentado previamente.

Un aspecto clave que todos losproveedores de sistemas ERP, así como

consultoras especializadas, están valo-rando son: los plazos de adaptación,la gestión de históricos y la compara-bilidad de la información.

Debemos considerar que la obliga-ción de presentar la información bajoeste nuevo estándar contable se puedecomo máximo alargar hasta el mes deabril de 2008, en el que las empresaspresentan la información del primer tri-mestre del año. Este es a fin de cuentasel calendario que se está barajando enla mayor parte de los casos.

Respecto a los históricos, se debentomar decisiones acerca de la mejorgestión de los mismos, ya que los cam-bios de parametrización pueden lle-gar a ser tan sustanciales que la únicaforma de poder almacenar informa-ción bajo el estándar PGC de 1990 esel mantenimiento de backup históri-cos.

Además, y en base a lo anterior, esnecesario establecer cuál será laopción más óptima para presentarinformación comparativa utilizandolas soluciones de reporting corporati-vas, gestionando dos planes de cuen-tas y reglas de valoración y presenta-

ción diferentes para el ejercicio 2006y 2007. Será a partir de 2008 cuandoesta transición ya se haya superado ysea mucho más sencillo y prácticocomparar y presentar información.

El desafío ya tiene una fecha decumplimiento; esperemos que lasempresas españolas vayan más allá delmero cumplimiento de un nuevoestándar normativo y consideren esteproyecto como una oportunidad paradotar a los procesos corporativos deuna mayor transparencia y sobre todo,conseguir evitar las frecuentes recon-ciliaciones entre reporting interno yexterno.

B e n i g n o P r i e t oEs Gerente de Soluciones de Terceros enIndra, con más de 10 años de experienciatrabajando en los entornos de gestión finan-ciera en distintas empresas de diferentes sec-tores de actividad, implantando soluciones deconsolidación, presupuestación y planificaciónestratégica. Asimismo es redactor de la revis-ta Gestión del Rendimiento.

e x p e r t o s24 GRd

Cuadro 6. Fases de un Proyecto tipo de adaptación al NPGC

Sobre el Grupo Aries

El Grupo Aries tiene más de veinteaños de experiencia en la fabricaciónde elementos estructurales en mate-riales compuestos para la industriaaeroespacial. En la actualidad, está for-mado por tres sociedades: Aries Com-plex, Aries Estructuras Aeroespacialesy ACTA, y cuenta con dos centros deproducción, uno en Tres Cantos,Madrid y otro en el Parque Tecnológi-co de Boecillo, en Valladolid.

Entre sus clientes están los fabri-cantes de primer nivel del sector,nacionales e internacionales: AirbusEspaña, EADS Casa, Airbus Alemaniay Tribus Francia, Stork Fokker.

Contexto del proyectoEl contexto de la industria aeroespa-cial europea probablemente es cono-cido. Se trata de un sector muy com-petitivo, donde unos pocos fabricantesvenden a un conjunto relativamentereducido de clientes finales (líneasaéreas o clientes institucionales) pro-

ductos de mucho valor añadido querequieren enormes inversiones para sudesarrollo.

La larga duración de los ciclos dedesarrollo y el volumen de las inversio-nes requeridas, la naturaleza a largoplazo de los contratos y el elevadonivel de competencia del mercadohacen que las empresas que trabaja-mos en esta industria tengamos queprestar especial atención al control delos flujos financieros y la rentabilidadde nuestras operaciones.

El Grupo Aries disponía de unmodelo de Presupuestación, Planifi-cación Financiera y Control de Ges-tión operativo, si bien basado en hojasde cálculo. Cada año se preparaba unpresupuesto anual por contrato, cen-tro de producción y departamento quese integraba para obtener unos esta-dos financieros previsionales y un pre-supuesto de tesorería. Estos presupues-tos eran durante todo el año el puntode referencia para el seguimiento dela información de los cierres contablesy de gestión. Con estos presupuestosanuales se actualizaba también unplan de negocio plurianual.

Como muchas otras empresas,disfrutábamos de la flexibilidad queda una hoja de cálculo, pero tambiénsufríamos todas sus limitaciones.Algunas de las dif icultades queencontrábamos con esta forma de tra-bajar eran:• La mayor parte del esfuerzo inver-

tido en el proceso de presupuesta-ción y planificación financiera secentraba en los aspectos metodo-lógicos (modelado de ciclos decobro y pago, amortizaciones,modelado de instrumentos finan-cieros) y de presentación de losinformes, en detrimento del análisisy revisión de la calidad de los datos.

• La coordinación e integración lainformación de los tres elementosdel ciclo (presupuesto, plan denegocio y cierres mensuales reales)era un proceso tedioso, laborioso ymuy proclive a errores.

• Era difícil distribuir el trabajo enparalelo entre las distintas personasdel equipo.

• Era difícil preparar de forma ágil ycoherente vistas distintas de la mis-ma información.

c a s o s d e e s t u d i o26 GRd

La expe r i enc i a de G r upo A r i e simp lan tando un mode lo de P re supues tac i ón , P l an i f i ca c i ón F inanc i e ra

y Con t ro l de Ges t i ón Un i f i cado

P o r D a m i á n R o d r í g u e z , D i r e c t o r F i n a n c i e r o d e G r u p o A r i e sM i k e l A r r i a g a , D i r e c t o r G e n e r a l d e Ta g e t i k

El Grupo Aries ha mejorado significativamente la planificación y el control de gestión, gra-

cias a la unificación de procesos obtenida a través de Tagetik CPM. Esto le permite, entre

otras cosas, integrar y reflejar ágilmente los cambios en los procesos comerciales y de pro-

ducción, en el plan financiero y las previsiones de tesorería.

• Era especialmente difícil integrar eneste modelo la consolidación de losestados financieros, al menos sinperder un elevado nivel de detalle.

• Eran necesarias herramientas adi-cionales para mantener históricos,información de detalle, conciliacio-nes con formas de estructurar lainformación anteriores, etc.

Además de estas limitaciones ycomo consecuencia adicional de todasellas, la complejidad y la cantidad deesfuerzo requerida por este modelohacía que fuese imposible abordar otrode nuestros objetivos: implementar unproceso de rolling forecast operativoy financiero mensual que nos permi-tiese un seguir y reorientar más a cor-to plazo nuestras operaciones y nece-sidades financieras.

Objetivos de mejora

El grupo tenía el ERP implantado yestable, si bien teníamos claro quepodíamos mejorar los procesos de Pre-supuestación, Planificación Financie-ra y Control de Gestión. Llegados aeste punto, y tras varios años prome-tiéndonos que “al año siguiente nopodemos pasar por esto: elaboraremosel presupuesto de otro modo”, el gru-po se plantea incorporar una herra-mienta que facilite el ciclo de Planifi-cación y Control de Gestión.

Antes de entrar en detalles, las pre-misas para que el proyecto fuera viabley tuviera retorno a corto plazo eran:• El sistema tendría que estar basado

en una aplicación que pudiéramosevolucionar los usuarios de laDirección Financiera. Los requeri-

mientos de información de gestióny de análisis de escenarios finan-cieros alternativos son constantes,y tienen el denominador común deque “deberían estar para ayer”. Endefinitiva: en esta aplicación nopodíamos depender del Área de Sis-temas de Información para realizarcambios, por lo que el Área de Sis-temas se limitaría a facilitar lainfraestructura de hardware y soft-ware.

• El plazo de implantación tenía queser corto. Esto nos garantizaba uncoste ajustado.

• Nuestro equipo tenía que partici-par en el proyecto con el provee-dor para evolucionarlo en el futurode forma independiente.

• Coherencia de la información. Elsistema de Presupuestación, Plani-

c a s o s d e e s t u d i o 27GRd

ficación y Control de Gestión setenía que alimentar automática-mente del ERP: no deberíamos tenerque teclear en el sistema ningúndato ya disponible.

Con todas estas premisas, la herra-mienta seleccionada fue Tagetik CPM,ya que nos ofrecía en un entorno inte-grado toda la funcionalidad que deseá -bamos en un primer momento más laevolución que podíamos prever amedio plazo.

Claves del proyectoPara resumir los beneficios del proyec-to, nos gustaría subrayar que dichosbeneficios están asociados a nuestrocontexto de negocio y al tipo deimplantación que hemos realizado.Obviamente, otras empresas se debenplantear proyectos con diferente alcan-ce o enfoque de acuerdo a sus priori-dades estratégicas, y podrán extraerotros beneficios. A nuestro modo dever, las claves del éxito de nuestro pro-yecto están en:

• Potencia en el manejo de datos delModelo Presupuestario. El Mode-lo Presupuestario incorpora unanotable riqueza en su simulación.Por ejemplo, disponemos de un

modelo Comercial, que modelizalas ventas, y otro modelo de Pla-nificación de la Producción, obte-niendo de forma automática lostrabajos en curso y valoración delproducto intermedio. En los dife-rentes modelos incorporamos arit-mética compleja y cálculos dimen-sionales. Manejamos más variablesy realizamos modelos que nopodíamos acometer en la hoja decálculo.

• Integración total del Plan Finan-ciero. La potencia que descubrimosen Tagetik CPM es la capacidad deunir los outputs con los inputs enel Presupuesto de la Cuenta deResultados y, a través de modelosfinancieros, proyectar el Balance yla Tesorería. Mejoramos notable-mente la exactitud del modelo conrespecto a las simplificaciones queteníamos que hacer en la hoja de

cálculo. Modelizamos con totalprecisión el efecto en tesorería deimpuestos, el de los diferentes tiposde deuda en los gastos financieros,etc.

• El Reporting Financiero de la herra-mienta está basado en MicrosoftExcel. En este punto, entiendo quepuede haber diferentes opinionessobre soluciones basadas en porta-les y otras tecnologías. Por nues-tra parte, el principal criterio erala funcionalidad, y para nosotrosMicrosoft Excel era y es nuestraherramienta preferida para obte-ner el producto final directamentedesde la herramienta, sin elabora-ción posterior.

• Forecasting. Nuestra previsión estáligada al real a la fecha, a los presu-puestos y a la modelización finan-ciera aplicable. Podemos actualizarun Forecast mensual de forma senci-lla y construir la mejor prediccióncon un modelo financiero dotado dela máxima exactitud.

• Motor de Consolidación. Trabaja-mos tanto a nivel entidad legal

c a s o s d e e s t u d i o28 GRd

Figura 1: El proceso de Presupuesto y Planificación Financiera de Tagetik CPM

como consolidado, obteniendo enel sistema tanto el Presupuestocomo los Estados Financieros con-solidados.

Beneficios obtenidosEl proyecto nos ha reportado dostipos de beneficios, muy valiosospara nosotros. Por un lado, y quizálo más importante, hemos mejoradosignificativamente el alcance y lacalidad de la información aportadapor nuestro modelo de Presupuesta-ción, Planificación Financiera y Con-trol de Gestión:

• Podemos alcanzar un mayor nivelde detalle en el desglose del presu-puesto por las distintas dimensio-nes de control (producto, centro deresponsabilidad, cliente).

• Podemos presentar los datos presu-puestados consolidados sin pérdi-da de nivel de detalle dimensionalcon respecto a los presupuestos porcompañía.

• Hemos modelado con mayor pre-cisión los flujos de tesorería, intro-duciendo nuevas variables en elmodelo (decalaje compras–consu-mos, ciclos de cobro y pago máspróximos a la realidad, etc.).

• Garantizamos la coherencia de losdatos de los cierres históricos conlos del presupuesto y de éste conlos del plan de negocio plurianual.

• Podemos presentar (y presentamos)distintas vistas analíticas de la mis-ma información sin necesidad depreocuparnos prácticamente de lacoherencia de los datos.

• Tenemos un proceso lo suficiente-mente ágil como para poder cum-plir con nuestro objetivo de prepa-rar forecasts actualizados mensual-mente.

El otro ámbito en el que la implan-tación de este sistema nos ha supues-to mejoras muy significativas es en laeficiencia del proceso de Presupues-tación, Planificación Financiera y Con-trol de Gestión. Dos ejemplos, quizáno los más significativos pero sí muytangibles y cuantificables:• La modificación del presupuesto

para hacerlo partir de un nuevo cie-rre real era un trabajo de actualiza-ción de hojas de cálculo manual,delicado y tedioso, que podía lle-var dos o tres días de trabajo. Aho-ra es un paso más automatizado porel sistema en el proceso de mode-lado de los movimientos financie-ros, que puede llevar en su conjun-to veinte minutos.

• Los cierres mensuales requerían dedos días para preparar los informesde detalle de control de gestión quese enviaban a la dirección corpo-rativa y a los responsables de cadaárea. Ahora estos informes se obtie-nen en cuestión de minutos y conun mayor nivel de detalle.

Próximos pasos

Con la implantación del nuevo Mode-lo de Presupuestación, PlanificaciónFinanciera y Control de Gestión hemosmejorado mucho la fiabilidad de nues-tras previsiones operativas y financie-ras y la calidad y profundidad de nues-tro análisis de datos de gestión.

En una segunda etapa, nos plante-amos integrar en este modelo una Ana-lítica de Costes. Conocemos ya el cos-te directo de los proyectos que realiza-mos y de nuestros productos, pero lasimputaciones que hacemos de costesindirectos pueden mejorar en preci-sión y nos aportará mucho valor dispo-ner de un proceso analítico regular yprofundo.

Concebimos la Analítica de Cos-tes como una herramienta que nosayudará a conocer en profundidadcómo se generan nuestros costes. Engeneral, podemos decir que es com-plejo disponer de una Analítica deCostes profunda, pero ahora dispone-mos de la madurez necesaria: infraes-tructura de información financiera yde gestión, datos históricos, una apli-cación para encadenar este procesocon nuestros procesos de cierre men-sual, etc. y lo más importante: un equi-po humano que pone la inteligenciaal software.

En definitiva, la Analítica de Cos-tes nos permitirá poder tomar mejoresdecisiones en favor de una mayor efi-ciencia en costes y facilitará la mejo-ra continua de la competitividad, quees crucial en un sector con tanta pre-sión como el nuestro. Algo que supo-nemos que les resulta familiar amuchas compañías…

D a m i á n R o d r í g u e zDirector Financiero de Grupo AriesMás información sobre Grupo Aries en www.ariesc.com

Información sobre Tagetik CPMM i k e l A r r i a g aDirector General de TagetikTel.: 902 105 775Email: spain@int.tagetik.com www.tagetik.es

c a s o s d e e s t u d i o 29GRd

Con la implantación del nue-

vo Modelo de Presupuesta-

ción, Planificación Financiera

y Control de Gestión hemos

mejorado mucho la fiabilidad

de nuestras previsiones ope-

rativas y financieras y la cali-

dad y profundidad de nuestro

análisis de datos de gestión

e x p e r t o s30 GRd

EL BI Governance está entre las recomendaciones de Gartner como una de lasprincipales tendencias en el ámbito del Business Intelligence. Conocer cómocontrolar un sistema de estas características, qué órganos de gobierno tengoque construir, qué políticas debo aplicar, qué métodos de control tengo queponer en marcha y cómo debo gobernar los sistemas de BI será el foco deactuación de muchas organizaciones.

Ag i l e Bus ines s I n te l l i gence Gove r nance

P o r J o r g e F e r n á n d e z

Cuando era adolescente, la gente mesolía preguntar respecto a mis estu-dios si yo era de “ciencias” o de“letras”. Creo que actualmente pon-go la misma cara de estupor cuan-do me preguntan si soy consultor deIT o de negocio. Tampoco veo ladiferencia.

En el presente artículo realizaréuna exploración de un nuevo con-cepto al que he bautizado como Agi-le Business Intelligence Governance,y con el que trataré de mostrar cómopodemos gobernar nuestros sistemasde ayuda a la toma de decisiones,rompiendo el gap IT/Negocio defini-tivamente a través del foco en elusuario de negocio y las Metodolo-gías Ágiles.

1. Definiendo conceptosControlar la organización y controlarlos sistemas de información son doscaras de la misma moneda que con-vergen en el Agile BI Governance. Lanecesidad de los departamentos de ITde crear valor para el negocio ha deri-vado en una gran cantidad de herra-mientas de IT Governance que enmayor o menor medida han ido redu-ciendo el gap entre IT y Negocio, peroque han fracasado cuando han queri-do aplicarse en sistemas de BusinessIntelligence.

Antes de seguir, debemos definirlas tres áreas de influencia principalesque van a dar lugar al nacimiento delAgile Business Intelligence Gover-nance. No son otros que Business Inte-lligence, el IT Governance y las Meto-dologías Ágiles.

¿Qué es Business Intelligence?

Definir Business Intelligence esuna tarea ardua y costosa, pero pode-mos simplificarlo si nos fijamos en lastres características en común que tie-nen estos tipos de sistemas:

1) Proveer información para el con-trol del proceso de negocio, inde-pendientemente de dónde seencuentre almacenada esta infor-mación.

2) Soporte a la ayuda a la toma dedecisiones.

3) Muestran información orientadaa la semántica del usuario denegocio.

Así pues, podríamos definir el Busi-ness Intelligence como el sistema quenos provee de la información necesa-ria para el control de los procesos, des-tinada a la toma de decisiones por par-te de los usuarios de negocio.

Fijaos en un hecho muy importan-te y que marcará la necesidad del Agi-le BI Governance: el foco del BI es queel usuario de negocio tome decisionescon información semánticamente adap-tada. No estamos hablando ni de datos,ni de IT; estamos hablando de usuariosde negocio y de información. Algo muya tener en cuenta.

¿Qué son las Metodologías Ágiles?

Definido Business Intelligence,ahora le toca el turno al segundo pun-tal: las Metodologías Ágiles.

En el Manifiesto Ágil se definen loscuatro valores por las que se debe ríanguiar todas las metodologías ágiles.Fue pensado, escrito y firmado porKent Beck, Mike Beedle, Arie van Ben-nekum, Alistair Cockburn, Ward Cun-ningham, Martin Fowler y otrosmuchos expertos en metodologías degestión de proyectos. El manifiesto esmuy sencillo, apenas este párrafo quereproduzco a continuación, pero elimpacto que ha tenido no ha podidoser más contundente.

Veamos qué significa cada uno deestos valores:

1) Al individuo y sus interacciones másque al proceso y las herramientas.

Sin duda, la herramienta funda-mental del desarrollo de sistemas deci-sionales es el cerebro humano. Unasjornadas maratonianas de 14 horas detrabajo van en detrimento de la calidaddel producto final. Pero una personasola no realiza un proyecto; necesitade un entorno en el que desarrollar sutrabajo y un equipo con el que cola-borar. Un factor clave para el éxito esconstruir un buen equipo, que se lle-ve bien entre sí y que además sepacómo construir su propio entorno dedesarrollo. El otro factor clave son lasinteracciones con el usuario final, quedeberían ser igual de fluidas, siendoel usuario un miembro más del equi-po, con un objetivo común, que esconseguir que el proyecto funcione ysea útil para él.

Si todo funciona bien entre el equi-po y el usuario de negocio y el entor-no de trabajo es favorable, es obvio quela elección de las herramientas y el pro-ceso mismo de desarrollo pasan a estaren un plano totalmente secundario enla ecuación del éxito del proyecto.

2) Desarrollar software que funcionamás que obtener una buena docu-mentación.

Uno de los objetivos de una buenadocumentación es poder ir a consul-tarla cuando haya que modificar algodel sistema. En la filosofía ágil lo pri-mordial no es documentarlo absoluta-mente todo, generando esos tochos queluego nadie consulta ni actualiza; de

e x p e r t o s 31GRd

MANIFIESTO ÁGIL

“Estamos buscando mejores maneras para desarrollar software y ayudar a otros a des-a rrollarlo. En este trabajo valoramos:

• Al individuo y sus interacciones más que al proceso y las herramientas.• Desarrollar software que funciona más que obtener una buena documentación.• La colaboración con el cliente más que la negociación de un contrato.• Responder a los cambios más que seguir una planificación.

De esta manera, mientras mayor valor tengamos en la parte derecha más apreciare-mos los de la parte izquierda “.

hecho, el objetivo es evitarlos. La reglano escrita es no producir documentossuperfluos, y solo producir aquellos quesean necesarios de forma inmediatapara tomar una decisión importantedurante el proceso de desarrollo. Estosdocumentos deben “ir al grano”, sercortos y centrarse en lo fundamental.

3) La colaboración con el cliente másque la negociación de un contrato.

Ya hemos dicho que para que unproyecto tenga éxito la complicidad yel contacto continuo entre el cliente yel equipo de desarrollo es fundamen-tal. El cliente debe ser y sentirse partedel equipo. De esta manera, ambosentenderán las dificultades del otro ytrabajarán de forma conjunta para solu-cionar cualquier dificultad o cambioque se presente durante el proyecto.

4) Responder a los cambios más queseguir una planificación.

Una organización cambia cons-tantemente, se adapta a las necesida-des del mercado y reorganiza sus flu-jos de trabajo para ser más eficiente.Son muchos los factores que alteraránnuestra planificación inicial del pro-yecto; si la adaptamos a estos cambioscorremos el riesgo de que cuando aca-bemos, nuestra aplicación no sirvapara nada y el cliente se haya gastadoel dinero en vano. La habilidad de res-ponder a los cambios de requisitos,tecnología, presupuestarios o estrate-gia marca sin duda el camino del éxi-to del proyecto.

¿Qué es IT Governance?

El tercero de los pilares es el ITGovernance, cuya definición no estátampoco nada clara. Algunos autoresla definen como un subconjunto delCorporate Governance centrada en laalineación de los objetivos de IT conlos objetivos de negocio.

Al igual que con el BI, podemoscentrarnos en las 5 características bási-cas de IT Governance:• Alineamiento estratégico entre IT y

Negocio.• Dar valor al negocio a través de IT.• Gestión del riesgo.• Gestión del rendimiento.• Control de cuentas.

Finalmente, podríamos definir ITGovernance como la alineación estra-tégica de IT con el negocio de mane-ra tal, que se obtenga el máximo valorde éste a través del desarrollo y man-tenimiento de controles de IT efecti-vos orientados al control de cuentas,gestión del rendimiento y gestión delriesgo.

2. ¿Por qué necesitamos un sistema de Agile BI Governance?

Son muchos los puentes que el ITGovernance tiende entre procesos denegocio y procesos de IT, intentandocumplir la reducción del gap entre ITy Negocio. No podemos discutir eléxito y la mejora que estas herra-

mientas han supuesto al ayudar a losprocesos de soporte y al core businessde nuestras organizaciones, pero a lahora de la ayuda a la toma de deci-siones, a la hora de aplicarlas a los sis-temas de Business Intelligence, lasherramientas de IT Governance pecande varios defectos de forma que hacenque el gap existente entre IT y Busi-ness a la hora de los procesos deci-sionales se reduzca, pero no se elimi-ne. La diferencia es tan grande que ini-ciativas de este tipo, centradas y orien-tadas desde y para IT no consiguen suobjetivo. Veamos por qué.

Error 1: focalizados en IT

El primer error que cometemos esmodelar nuestras herramientas de ITGovernance desde nuestro punto devista de IT, hablando de IT, desde IT,para IT. De hecho, toda la semánticaestá mal focalizada. Hablamos de IT(Information Technologies) en lugarde hablar de IS (Information Systems).El negocio nunca habla el lenguajetecnológico.

Si nos fijamos en los procesos detoma de decisiones y en una de lasherramientas de IT Governance,seguimos juntando la informacióncon la tecnología como si fueran lamisma cosa, como si la tecnologíafuera importante. La tecnología cam-bia constantemente y es un mediopara proveer información al negocio;nunca ha de constituir un fin en símisma.

Error 2: focalizados en estructurar

Desde los departamentos de IT,estamos acostumbrados a estructurar.Desde los inicios de la informática noshemos dedicado a mejorar la produc-tividad y los sistemas de carácter ope-racionales, del día a día, del corto pla-zo. El problema surge cuando nos cen-tramos en sistemas decisionales queson, por definición, sistemas semi-estructurados que nos van a permitiranalizar la información.

Burocracia válida para sistemasoperacionales, pero de mala aplica-ción en sistemas decisionales, quedeben responder con agilidad a lascambiantes preguntas del negocio.

e x p e r t o s32 GRd

La propiedad conjunta

entre usuarios de negocio

y de sistemas de

información es la clave

del éxito del

Agile BI Governance

Error 3: sin foco en las personas

Son las personas quienes toman lasdecisiones de una organización. Ya lohemos visto en las metodologías ági-les. Son las personas quienes realmen-te ejecutan, controlan y deciden sobrelos procesos, y son las personas denegocio las que con sus decisiones danvalor a la empresa. Sin embargo, todaslas herramientas de IT Governanceactuales mantienen el gap IT/Business.Se centran en seguir manejando estruc-turas y procesos, y únicamente con ellono podemos romper ese gap; necesita-mos mecanismos eficaces que fomen-ten la relación entre las personas de laorganización. Necesitamos hacer focoen las personas.

Los mecanismos para garantizar laparticipación activa y la colaboraciónde los usuarios clave y los gruposcross-funcionales mixtos de Businesse IT son mecanismos que nos llevarána asegurar la ruptura de este gap. Y sonla base sobre la que construiremos elAgile BI Governance.

3. Definición de Agile BI Governance

Agile BI Governance es el proceso dedefinición y ejecución de la infraes-tructura que prestará apoyo a los obje-tivos de empresa. Es propiedad con-junta de Tecnologías de la Informacióny de las diferentes unidades de nego-cio, y se encarga de dirigir el procesoestratégico de obtención de valor delBusiness Intelligence en la empresa através de los valores y principios delManifiesto Ágil.

Esta es la primera definición quese hace de este nuevo concepto; elfoco de la definición está en el uso dela propiedad conjunta y de la obten-ción de valor.

Esta estructura propia del AgileBI Governance posee unas caracte-rísticas muy específicas destinadas aproveer información a las personasde negocio que toman las decisio-nes, en las que la agilidad, la versa-tilidad y las relaciones humanas sonlos valores fundamentales de cons-trucción. Veamos cómo lo vamos aconseguir.

4. Los cuatro valores del Agile BI Governance

Los cuatro valores que ha de presen-tar un sistema de Agile BI Governan-ce para poder afrontar estos desafíosson:

Valor 1: adaptabilidad continua

Concienciar a la organización deque debe esperar cambio e incerti-dumbre y no orden y estabilidad.

Los procesos decisionales son alta-mente cambiantes, y no están clara-mente definidos como lo están losoperacionales. El circuito de una fac-tura una vez definido siempre va a serel mismo, pero el proceso de decidirsi esa factura se paga o no cambiaráconstantemente.

La incertidumbre y el cambio con-tinuo son el estado natural de los sis-temas decisionales, pero parece serque muchas organizaciones aún noson conscientes de ellos. La idea de“finalizar” un proyecto carece de sen-tido porque éste deberá seguir adap-tándose, y con más razón si se trata deun sistema decisional. Siempre esta-mos cambiando nuestros puntos devista analíticos.

Así pues, tenemos que tener lacapacidad de adaptarnos fácilmente alas necesidades de información defi-nidas en esos procesos mediante eldesarrollo de procesos iterativos degestión del cambio.

Valor 2: trabajo conjunto

La diferencia IT/Business se elimi-na mediante la inclusión de miembrosde IT y de negocio en los grupos detrabajo. El usuario decisional ha de serparte activa dentro de los grupos de ITque desarrollan los sistemas de BI. Lasiniciativas que fomenten el trabajoconjunto, los grupos cross-funciona-les de seguimiento de procesos y lassesiones de revisión conjunta de lossistemas de BI han de formar parte delas rutinas de trabajo, si queremosalcanzar el Agile BI Governance.

Valor 3: Jerarquías flexibles

Los grupos de trabajo dentro delAgile BI Governance deberán estarestructurados con jerarquías flexiblesque fomenten el intercambio de infor-mación. Los grupos de trabajo se estruc-turarán para cada función asumiendo

e x p e r t o s 33GRd

diferentes roles según el proyecto. Elobjetivo es que las jerarquías existen-tes en las organizaciones se diluyan yse reestructuren continuamente dentrode Agile BI Governance.

Valor 4: personas antes que procesos

Facilitar la colaboración y la inte r-acción de las personas a nivel inter-personal, cultural y estructural.

Las personas toman las decisiones,los procesos son los controlados. Cen-tremos en dar información a las personasque controlan los procesos y no tanto endefinir los procesos que han de contro-

lar las personas, ya que en los sistemasde Business Intelligence estos procesosdecisionales son tan variables que haceninviable su modelización absoluta.

5. Paradigmas a romper por el Agile BI Governance

Pero el Agile BI Governance tiene quetener además otra función, la de serun Caballo de Troya para hacer que laorganización espere y reciba el cam-bio con los brazos abiertos.

¿Qué debe cumplir una organiza-ción para poder abordar el gobierno

de los sistemas de información deci-sionales? ¿Qué paradigmas se han deromper para tener garantías de éxitoen un proyecto de este tipo?

El resultado son estos siete para-digmas a romper:

1) Cambiar el estilo de gestión de“orden y control” hacia “liderazgo ycolaboración”

Una organización basada en unavisión clásica de dar órdenes y con-trolar al personal difícilmente podráasumir un proyecto ágil. Las jerarquíasestrictas de jefe-ordena y empleado-obedece, acaban indefectiblemente

en situaciones en que las personas selimitan a hacer sus tareas y nada mássin aportar nada por lo que no se lepague. En una organización ágil, elcoaching y el liderazgo colaborativoharán que el equipo dé lo máximo desí. No queremos un jefe que mande,queremos un líder que motive. Noqueremos un control, queremos unacolaboración.

e x p e r t o s34 GRd

No podemos madurar nuestra organización sin

romper paradigmas de la cultura empresarial muchas

veces heredados de la revolución industrial

2) Cambiar la cultura empresarial de“centrada en los procesos” hacia “cen-trada en las personas”

La visión única de control de pro-cesos de negocio sin tener en cuentalas interacciones de estos procesos conlas personas que los ejecutan tiene quedesaparecer. El éxito está en la inter-acción de las personas con los proce-sos y con la tecnología. Si queremosser ágiles, debemos organizar nuestraempresa en torno a las personas, queson las que pueden darnos esa agili-dad, esa capacidad de adaptación asituaciones nuevas que no hayan sidopreviamente pensadas y modeladas enun proceso, pero que son vitales parala supervivencia de una organización.

3) Cambiar la gestión del conoci-miento no crucial de “explícito” a“tácito”

El conocimiento de una organiza-ción suele estar siempre en los cere-bros de sus empleados. Las organiza-ciones tienden a intentar guardarlo deforma explícita, absolutamente todo yal máximo nivel de detalle posible; esonos deja en la penosa situación dedocumentar periódicamente nuestroconocimiento y, claro, no lo hacescomo lo explicarías de viva voz, por-que has de ser formal y explícito. Pre-cisamente esta ansia de documentar-lo todo es lo que a veces nos corta lasalas de la creatividad. Perdemos tiem-po en documentar en lugar de inver-tirlo en crear, en adquirir nuevo cono-cimiento. Prefiero documentar unaidea genial en una servilleta de papelque tener toneladas de documentosrepletos de vacuidades.

Obviamente, esto nos deja en unasituación bastante comprometida dedependencia de nuestros empleados;pero no nos engañemos, eso SIEMPREes así, el auténtico conocimiento estáen las personas. Nos podemos engañardiciendo que no, pero es eso, un sim-ple engaño.

4) Cambiar la comunicación de “for-mal” a “informal”

Si queremos hacer equipos quecolaboren, compartan conocimientoy funcionen al unísono, no podemosencorsetarnos en comunicaciones rígi-das, formales y llenas de burocracia.

5) Cambiar el rol del usuario final de“importante” a “fundamental”

En las metodologías tradicionales,el usuario o cliente formaba parte dela fase de análisis en la que tomába-mos los requisitos del sistema. Con lasmetodologías ágiles, los usuarios fina-les forman parte del equipo de desa -rrollo y son una pieza fundamental delproyecto. Sin ellos, simplemente nohay proyecto.

6) Cambiar la estructura de la organi-zación de “jerárquica” a “orgánica”

Debemos pasar de un entornoburocrático y altamente formal a unaorganización flexible, reflexiva, parti-cipativa y que facilite la cooperación.Si os fijáis, las neuronas no están orga-nizadas en forma de árbol jerárquico,sino en forma de red. Cada persona escomo una neurona del “cerebro” dela organización.

7) Cambiar los “roles estrictos” por“roles intercambiables”

En la revolución industrial, teníasentido que una persona se especiali-zase solo en una cosa; pero en la épo-ca actual, el poder intercambiar rolesy funciones en un mismo proyecto nosda la posibilidad de desarrollar nue-vos puntos de vista y así atacar los mis-mos problemas desde diferentes pun-tos de vista. Nuestros empleados cre-cerán en motivación, en conocimien-to y la empresa será más adaptable.

Seguramente son 7 grandes barre-ras, pero hay que empezar a romperlas.

6. Framework de Agile BI Governance

Una vez definidos los valores que hande regir y los paradigmas que ha deromper el Agile BI Governance, pode-mos estructurar definitivamente loscuatro elementos que lo componen:

6.1. Principios rectores

Los principios rectores son los pila-res que levantarán toda la estructura.Definen la visión global del programa ylos criterios de aprobación de las ini-ciativas y proyectos de BI. Cada organi-zación deberá definir sus propios prin-

cipios, eso sí, basados siempre en loscuatro valores del Agile BI Governance.

Ejemplos de principios pueden ser:

• BI debe hacer a los usuarios auto-suficientes en la adquisición deinformación.

• BI debe asegurarse de que los datosson gestionados como activoempresarial, de forma integrada,normalizada, compartida, y quesean reutilizados a través de las dife-rentes funciones empresariales.

• BI debe asegurar una única visiónde “la verdad” corporativa.

• Etc.

6.2. Órganos de decisión

Identifican quiénes toman las deci-siones en los diferentes ámbitos de BI.Los miembros de los órganos de deci-sión deberían abarcar áreas funciona-les y de toda la organización a fin deproporcionar una visión equilibrada ycontinua de las verdaderas necesida-des de la empresa. Dichos órganosdeben proporcionar vías de comuni-cación y feedback. Los órganos debe-rán estar constituidos siempre por per-sonas de negocio y de IT.

Ejemplos de órganos de decisiónpuede ser:

• BI Governance Comitee (comité degobierno de BI). Se encargaría dela dirección de proyectos, la prio-rización y la alineación del BI conel negocio.

• Business Intelligence CompetencyCenter (centro de competencia deBI). Se trataría de un equipo cross-funcional permanente que velaríapor el uso efectivo de las herra-mientas de BI.

• Etc.

Los nombres y las funciones varia-rán según las necesidades de cadaorganización, pero siempre estos órga-nos de gobierno han de ser estructu-rados fomentando las jerarquías flexi-bles y el trabajo conjunto.

6.3. Áreas de decisión

Se encargan de identificar cómo yquién toma las decisiones, los dere-

e x p e r t o s 35GRd

chos para hacerlo y asignan respon-sabilidades para su gestión.

Ejemplos de áreas de decisión pue-den ser:

• Inversión en BI.• Portafolio de aplicaciones BI.• Estado de las implementaciones de

BI.• Adopción del BI.• Consecución de valor.• Etc.

Generalmente, las Áreas de Deci-sión determinan la agenda de losÓrganos de Decisión.

6.4. Mecanismos de gobierno

Se trata de las políticas, procesos yprocedimientos necesarios para aplicarAgile BI Governance.

Ejemplos de mecanismos delgobierno pueden ser:

• Definición del ciclo de vida de losproyectos de BI.

• Gestión de la cartera de aplicaciones.• Casos de negocio y presupuestos.• Procesos de desarrollo de los dife-

rentes tipos de proyectos de BI.• Seguimiento y medición.• Planes de comunicación.• Planes de formación.• Etc.

En la figura podemos ver un diseñocompleto del framework propuesto.

7. Conclusiones

Actualmente estamos ante los prime-ros pasos del Agile BI Governance.Queda muchísimo camino por reco-rrer; pero sobre todo, antes de poderponer en marcha estructuras de estetipo, debemos tener una gran evolu-ción de la propia madurez de las orga-

nizaciones. Cualquier intento de apli-carla en organizaciones no orientadasa la medición y al servicio, o sin espí-ritu de equipo, o con barreras decomunicación, nos llevarán sin dudaal fracaso.

La pregunta es: ¿podemos permi-tirnos fracasar? Obviamente no, el éxi-to de una empresa depende de susventajas competitivas, y Agile BIGovernance nos ofrece un caminodirecto a ellas, rompiendo definitiva-mente el gap entre IT y Business.

J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e zProfesor asociado Universitat Politécnica deCatalunyaDirector de Consultoría Business Intelligencede Abast SolutionsAutor del Blog Sistemas Decisionales, algomás que Business Intelligence (http://sistemasdecisionales.blogspot.com)

e x p e r t o s36 GRd

AGILE BUSINESS INTELLIGENCE FRAMEWORK

PRINCIPIOS RECTORES

ÓRGANOS DE DECISIÓN

MECANISMOS DE GOBIERNO

ÁREAS DE DECISIÓN

VALORESAgile BI Governance

1. Adaptabilidad Continua2. Flujo de Trabajo

3. Jerarquías Flexibles4. Personas antes que procesos

Ejemplo:

BI GovernanceComitee

Ejemplo:Business

IntelligenceCompetency

Center

1. Cambiar el estilo de “orden y control” hacia liderazgo y colaboración”.2. Cambiar la cultura empresarial de “centrada en los procesos” hacia

“centrada en las personas”.3. Cambiar la gestión del conocimiento no crucial de “explícito” a “tácito”.

4. Cambiar la comunicación de “formal” a “informal”.5. Cambiar el rol del usuario final de “importante” a “fundamental”6. Cambiar la estructura de la organización de “jerárquica” a “orgánica”.7. Cambiar los “roles estrictos” por “roles intercambiables”.

Ejemplos de mecanismo de gobierno pueden ser:

• Definición del ciclo de vida de los proyectos BI.

• Gestión de la cartera de aplicaciónes.

• Casos de negocio y presupuesto.

• Procesos de desarrollo ágil de los diferentes tipos de proyecto de BI.

• Seguimiento y medición.

• Planes de comunicación.

• Planes de formación.

Ejemplos:Inversión en BI.Portfolio de aplicaciones BI.Estado de las implementaciones del BI.Adopción del BI.Consecución de valor.

Paradigmas a romper

Principios rectoresdel Agile BI Governance

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Metamor fos i s en e l co razón de l a s so lu c i ones B IP o r C a r l o s L u i sD i r e c t o r d e I b e r t i a

Nuevas tecnologías en el campo del data warehousing están aflorando y haciendo posible no solo

una mejora en prestaciones para cumplir con todas las demandas, sino además a un coste al alcan-

ce de cada vez mayor número de organizaciones. El Data Warehouse (DW) en poco tiempo no se pare-

cerá en nada a lo que hemos conocido hasta ahora. Estamos ante un auténtico proceso de metamor-

fosis en el corazón tecnológico de BI.

(Pa r te I )

e x p e r t o s 39GRd

Este renacimiento del data warehou-sing tiene dos ingredientes básicos:existe la necesidad, impuesta por lapropia evolución del negocio, y la tec-nología se ha hecho barata. La reduc-ción en los precios unida a altas pres-taciones han sido posibles gracias,entre otros motivos, a la aparición delos denominados data warehouseappliances. El 2007 ha sido el año desu confirmación, y el impacto en elentorno de BI en un futuro inmediatoparece garantizado. Muchas organi-zaciones tienen ahora al alcance desu mano plantearse soluciones tecno-lógicas que hasta hace muy poco pare-cían vetadas a sus presupuestos.

La necesidad: evolución de las soluciones de BI

Tradicionalmente, las soluciones deinteligencia de negocio empiezan dan-do soporte a las decisiones estratégicasde las compañías. El DW se convier-te en los mejores casos en un reposi-torio corporativo donde reside unacopia única de los datos, “una únicaversión de la verdad”. Esta copia úni-ca de los datos constituye la fuente deconocimiento que abastece los indi-cadores clave de rendimiento, los KPI.Estas soluciones incorporan herra-mientas de análisis y visualización quecubren desde el informe hasta la mine-ría de datos. Informes, cuadros demando, segmentaciones precisas,modelos de retención y abandono sonejemplos de aplicaciones de estos pri-meros estados de BI.

Típicamente, los usuarios de estasprimeras fases de BI son un número rela-tivamente pequeño de decisores de altonivel en las compañías. Las solucionesson explotadas por expertos analíticos yde negocio (los denominados powerusers). Los beneficios obtenidos con estasprimeras implantaciones generan unaevolución natural con un refinamientoen los análisis e incremento paulatinode sus funcionalidades. Se incorporannuevos ámbitos del negocio y fuentesde datos y se amplía el alcance, pasan-do de soluciones departamentales a cor-porativas. El impacto en la infraestruc-tura tecnológica se evidencia con un

aumento de la complejidad de los aná-lisis y del volumen y detalle de los datos,aunque la solución no pierda su carác-ter meramente estratégico y comomucho táctico.

Adicionalmente, muchas veces, enparalelo con la evolución anterior, apa-rece la necesidad de facilitar la toma dedecisiones directamente en el campo deoperaciones del negocio. Pero las deci-siones que, por ejemplo, tiene que tomarun jefe de tienda de una cadena de dis-tribución son de índole muy distinta alas de los directivos que diseñan la estra-tegia de medio y largo plazo: el tiempodesde el evento de negocio hasta tomarla decisión se acorta. La naturaleza del

DW cambia: no solo tiene que darsoporte a decisiones estratégicas, tam-bién tiene que dar cobertura a decisio-nes tácticas y operacionales de la orga-nización. De decidir en plazos de sema-nas o días, pasamos a horas e inclusosegundos. El BI evoluciona de estratégi-co a táctico y a operacional.

Esta evolución hacia el BI opera-cional obliga a acortar los tiempos derespuestas en el DW, acercándose paraalgunas consultas de negocio al tiem-po real. Los retrasos hasta la toma dedecisión producen pérdidas de valorde negocio, como muestra el gráficoideado por Richard Hackathorn deBorder Technologies.

Este renacimiento del data warehousing tiene dos ingredientes

básicos: existe la necesidad, impuesta por la propia evolución

del negocio, y la tecnología se ha hecho barata

Las organizaciones no necesitanun suministro universal en tiemporeal. En BI se utiliza el término righttime como el tiempo apropiado derespuesta, distinto para cada consul-ta o necesidad del negocio, diferen-ciándolo del tiempo real. Este tiempopuede ser de días para una consultaestratégica y de unos cuantos segun-dos en una operacional. Una soluciónBI acabará siendo una combinaciónde consultas de distintos tipos: estra-tégicas, tácticas y operacionales, condistintos right times.

Volviendo al gráfico, éste ilustraque el tiempo hasta la acción es lasuma de tres componentes: latenciade datos, de análisis y de decisión.La latencia de datos es el tiempoconsumido en la carga (ETL) y prepa-ración de los datos; en ella influyentanto el volumen como la frecuen-cia de actualización de los datos. Lalatencia de análisis es el tiempo pararesolver la consulta y mostrar lainformación. Las prestaciones delDW son claves para reducir estosdos componentes. El tercero, lalatencia de decisión, es el tiempoque tarda el usuario en decidir estan-do ya en poder de la información. Elfactor humano, formación y conoci-miento de negocio, y no el tecnoló-gico, es el que afecta a este tercercomponente.

La coexistencia de consultas de dis-tinta complejidad y con distintos reque-rimientos de right time con actualiza-ciones continuas de datos generancomplejas cargas mixtas de trabajo enel DW. Éste es quizás, uno de losrequerimientos más difíciles de cubriren un entorno BI operacional y el quemás lo diferencia del BI tradicional.

Pero acercarnos al campo de ope-raciones no solo implica la necesidadde una drástica reducción en el tiem-po de suministro de la información,sino que añade tres impactos adicio-nales. Primero, aparece un considera-ble aumento en el número de usua-rios. De unos cuantos usuarios salta-mos a decenas, cientos, e inclusomiles de profesionales tomando deci-siones cada día, cada minuto; segun-do, estos nuevos usuarios no son losexpertos power users acostumbrados alas específicas herramientas de BI. El

contexto de la información, modela-do y visualización es radicalmentedistinto. El paso a la acción, la deci-sión, debe ser sencillo y casi automá-tico; y tercero, más y más volúmenesde datos.

Todas estas necesidades, surgidasde los cambios del mercado, delaumento de la cantidad, valor y usode la información, y de la disminuciónde los tiempos hasta la toma de deci-siones, suponen un crecimiento impa-rable de exigencia de prestacionespara la infraestructura tecnológica deBI y para el DW. La plataforma BI debeproporcionar prestaciones escalablespara adaptarse esta demanda crecien-te en: volúmenes de datos, concurren-cia de usuarios, complejidad y diver-sidad de consultas, actualización dedatos, cargas mixtas de trabajo, tipo-logía de información, flexibilidad antecambios.

Ante este panorama, aparentemen-te complejo y exigente, los data ware-house appliances pueden ofrecercaracterísticas idóneas como:

• Prestaciones escalables y predeci-bles.

• Suministro de información en righttime.

• Optimización adecuada en entor-nos de carga mixta.

• Flexibilidad para adaptación a cam-bios.

• Robustez y sencillez.• Soluciones con menor Coste Total

de Propiedad (TCO).

Estos son los beneficios que desta-can los proveedores de data warehouseappliances como ventajas sobre gestoresde base de datos convencionales.

La tecnología se abarata: un renacimiento en el data warehousing

Un vistazo a la actual ebullición delmercado nos puede dar una idea dela importancia del cambio en marcha.

Primero contestemos la pregunta:¿qué es un data warehouse appliance?Es un conjunto integrado de hardwarey software: servidores, sistemas de

almacenamiento, sistema operativo,base de datos y sistema de intercone-xión, diseñados y optimizados paradata warehousing. Esta es su primeradiferencia con bases de datos conven-cionales como Oracle o SQL Server,concebidas inicialmente para sistemastransaccionales (OLTP) a los que se hanañadido extensiones para data ware-housing. Construir una solución de datawarehousing con estos gestores con-vencionales implica combinar distin-tos elementos hardware y softwareadquiridos por separado que luegohabrá que sintonizar para lo que no fue-ron concebidos. El data warehouseappliance es un diseño integrado y opti-mizado de partida. No es una diferen-cia meramente cualitativa, la tecnolo-gía que subyace también es netamen-te diferente.

Entre los artífices que están propi-ciando todo este cambio hay que citarcomo pionero a Netezza, que irrumpióen el mercado hace cinco años con unsistema de alta velocidad de rastreo(scan) a bajo coste. Posteriormente hasurgido una segunda generación de datawarehouse appliances: DATAllegro, Kog-nitio, Green Plum (en asociación conSun Microsystems), además de la men-cionada Netezza. La ebullición no haparado en el 2007: Hewlett Packard halanzado una ambiciosa solución HPNeoView; Dell ofrece un data warehou-se appliance de su propiedad gracias aun acuerdo con DATAllegro, y apareceun nuevo jugador en este mercado,Dataupia.

Todos los data warehouse applian-ces mencionados tienen en común eluso de tecnología Massively ParallelProcessing (MPP), frente a los gesto-res convencionales, que corren sobreplataformas denominadas SymmetricMultiprocessing (SMP). Realmente,ninguna de estas tecnologías es nueva;lo único nuevo en cuanto al MPP serefiere, es la reciente proliferación deofertas a precios revolucionarios. Has-ta hace muy poco tiempo, adquirir unaplataforma MPP implicaba una costo-sa inversión solo al alcance de altospresupuestos.

A todas las anteriores hay que aña-dir dos soluciones muy maduras deDW sobre tecnología MPP que hanexistido en el mercado desde hace

e x p e r t o s40 GRd

e x p e r t o s 41GRd

años: los conocidos gestores DB2UDB de IBM y Teradata. No hay una-nimidad en definirlos como data ware-house appliances, pero está claro queambas soluciones descansan en la mis-ma tecnología de base.

IBM se ha posicionado claramen-te en esta reorientación del mercado.Ofrece un paquete integrado sobreDW que incluye software y herramien-tas BI, y ha lanzado una ambiciosaestrategia comercial a través distribui-dores para llegar a la mediana empre-sa ofreciendo soluciones realmentesólidas y competitivas.

Teradata se deslindó el pasado añode NCR, iniciando una andaduracomo empresa en solitario. Veremosqué cambios depara esto en su estra-tegia comercial, hasta ahora solo diri-gida a grandes corporaciones. En prin-cipio, no parece definirse a sí mismacomo data warehouse appliance. Porotra parte, sus altos costes de mante-nimiento le diferencian negativamen-te del resto. A su favor está, en cambio,la madurez de su solución, probada ymejorada durante más de 25 años.

Pero las plataformas MPP no sonlas únicas tecnologías en crecimien-

to. Hay que citar bases de datos comoSybase IQ o ParAcell, que usan la tec-nología denominada columnar data-base. Llevan más de 10 años ofrecien-do gestores orientados al data ware-housing y presumen de haber aumen-tado sus prestaciones en varios órde-nes de magnitud. Una mención muyespecial merece una española, Illumi-nate, diseñada en base a la tecnologíavalue-based storage, que ha crecidoen el mercado, cosechando éxitos másque destacables a nivel internacional.

Mercado maduro

Parece que el mercado está maduropara acoger soluciones basadas endata warehouse appliances, y queéstas acabarán comiéndose una por-ción de la tarta del data warehousing,aunque existen aún dudas sobre cuá-les de ellos sobrevivirán. Desde el pun-to de vista tecnológico no parecentener desventajas; los inconvenientespueden venir del riesgo inherente aasumir toda solución aparentementenovedosa. Solo aparentemente, algu-nas de las soluciones cuentan con refe-

rencias más que suficientes para con-siderarlas sólidas y probadas.

Evidentemente, los data warehou-se appliances no son la solución idó-nea para todas las necesidades.Muchas empresas pueden seguir satis-faciendo sus requerimientos con ges-tores convencionales. Pero claramen-te son ya una opción que deberíanconsiderar numerosas organizaciones.Puede ser el momento de repensar lainfraestructura tecnológica idónea.

En el próximo número se detalla-rán características de los data ware-house appliances, describiendo susventajas e inconvenientes.

Ibertia es una compañía de consultoría organizacio-nal y tecnológica especializada en Inteligencia deNegocios. Ayudamos a nuestros clientes a maximi-zar la rentabilidad de sus inversiones BI y a exten-der su uso por la organización. Nos orientamos a laobtención de resultados combinando una dilatadaexperiencia tanto en tecnología BI como en proce-sos de negocio y gestión de equipos humanos.www.ibertia.es

g a p d e o x í m o r o n42 GRd

A la figura del CIO le ha costado (y lecuesta todavía) salir de debajo delDirector Financiero o del Director deOrganización y Sistemas. Y durantemuchos años, esta figura se ha conver-tido en el “paladín de la causa de losdepartamentos de IT”. Los argumentossiempre han sido los mismos: somosun departamento que da soporte a losprocesos; no podemos estar de espal-da a ellos, necesitamos estar donde setoman las decisiones para poder ayu-dar a dar información de control de losprocesos, necesitamos formar parte delcomité ejecutivo como un departamen-to más, como lo son los directores delos departamentos de recursos huma-nos (ahora llamados departamentos derelaciones humanas, según he visto yaen alguna que otra gran compañía) ycomo lo son los directores de marke-ting, y obviamente el omnipotenteDirector Financiero (con mayúsculassiempre) bajo cuyo paraguas nos hanpuesto tantas y tantas veces insinuan-do que los sistemas de información noson mas que un coste, una carga de laempresa, en lugar de ese motor dife-rencial que impulsa los procesos y quegenera las ventajas competitivas. Es poresta situación de “represión” por lo quenos hemos empecinado (los informáti-cos) en conseguir que nuestro GranCaballero Blanco (mitad tecnólogo,mitad hombre de negocios y siempregran relaciones públicas), adalid de losdepartamentos de IT/IS, formase partede la “tabla redonda” del comité dedirección, dependiendo directamentedel CEO y de nadie más. Y nos hemosquedado contentos y orgullosos cuan-do al fin lo hemos conseguido, y éstees un gran error.

Hemos estructurado toda nuestragestión del departamento de IT en tor-no de este paladín, que nos hace deenviado especial, de embajador, comosi fuéramos una potencia extranjera en

los sistemas de negocio. La distinciónentre usuario de negocio y personaldel departamento de sistemas de infor-mación sigue existiendo, y eso es algoque nos lastra a la hora de identificaroportunidades y mejoras competitivas.No se trata de un “Tú de Marte y yode Venus”, no queremos una situaciónque nos lleve a separar dos mundos,porque no existen dos mundos en unaempresa: es el mismo barco paratodos.

Cuando abordamos la necesidadde gobernar los sistemas de gestióndel rendimiento, vemos claramenteque la figura del CIO se ha convertidoen un auténtico cuello de botella queimpide la reducción de la brechaIT/Negocio. La información y losrequerimientos suben por las jerar-quías de los diferentes departamentoshasta el director, que comunica losproyectos al CIO en el comité dedirección, y éste a su vez baja lasnecesidades de información a sudepartamento. Todo tiene que pasarpor él, y él es el encargado de tradu-cir los objetivos de negocio en objeti-vos de IT/IS concretos, que una vezmarcados son solamente controladospor los responsables de IT/IS. ¿Cuán-ta información y cuántas oportunida-des se han perdido en este ir y venirpor las jerarquías? ¿Cuántas oportuni-dades de negocio se han perdido eneste burocrático círculo? Yo sincera-mente no lo sé, pero estimo quemuchas, aunque nadie lo ha compro-bado nunca.

Os planteo las siguientes pregun-tas: ¿En cuántas de vuestras empresashay un representante de sistemas deinformación en las reuniones comer-ciales? ¿O en las reuniones de marke-ting? ¿O en las reuniones de los contro-ladores financieros? Y… ¿Qué pasaríasi lo hubiese? ¿Qué pasaría si se ten-dieran más puentes entre negocio y sis-temas de información y no nos con-tentáramos solamente con la figura delCIO, con tener un representante en elcomité de dirección de alto nivel paraque las decisiones sean top-down?

Sin duda, conseguiríamos romperdefinitivamente esta brecha artificial,accediendo al siguiente nivel de madu-rez de la organización en la que eldepartamento de sistemas de informa-ción tendría un representante en todosaquellos niveles en los que se tomenlas decisiones; no solo en la cúpula,también en los niveles tácticos y ope-racionales, hasta que la estructura de ITse entrelace eficientemente con laestructura de negocio. En ese momen-to cuando no sepamos distinguirla,habremos roto definitivamente la sepa-ración entre los mundos IT/Negocio.

J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e zDirector de consultoría Business Intelligence de Abast Solutions. Profesor asociado Universitat Politécnica de Catalunya.Autor del blog “Sistemas decisionales, algo más que Business Intelligence” (http://sistemasdecisionales.blogspot.com)

E l CIO, ese cuel lo de botel laEl CIO, ese cuel lo de botel la

El CIO no ha de estar entre el mundo de IT y el de negocio, por-

que en una empresa solo existe uno: la empresa.

P o r J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e z