Gestión del Tiempo y Costos de Proyectos Mineros (1-256)

INTERCADECONSULTORIA • ENTRENAMIENTO • CAPACITACION

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1

GESTION DE PROYECTOS MINEROS

PMP. ING. MARIO SALMONA PETERSENConsultor INTERCADE

PMP. Ing. Mario Salmona Petersen - [email protected] - Consultor Intercade

2

PROYECTO MINERO

•INVERSIONES•RECURSOS:

-PERSONAS-EQUIPOS-DINERO-RECURSO MINERO

RIESGO:-PROBABILIDAD-IMPACTO

•MERCADO•HSEC: (HEALTH SAFETY ENVIRONMENT AND COMMUNITY)

Pre-factibilidad Factibilidad Ejecución Puesta enMarcha Operaciones

Cierre


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2


3

Whilst the current operating environment is a contributing factor, upon closerexamination these symptoms are not entirely a new phenomenon that can be attributed to only the recent escalating cost environment and shortage ofresources.A study of 18 mining projects covering the period 1965 to 1981 showed an average cost overrun of 33 per cent compared to feasibility study estimates (castle, 1985). A study of 60 mining projects covering the period from 1980 to 2001 showed average cost overruns of 22 per cent with almost half of the projects reporting overruns ofmore than 20 per cent (Gypton, 2002). A review of 16 mining projects carried out in the 1990s showed an average cost overrun of 25 per cent, attributed to overlyoptimistic feasibility studies and poor cost estimation (Anon, 2000).

ABSTRACTReports of delays and cost blowouts in major study and construction projects are becomingincreasingly prevalent in the resources industry. This is mainly being attributed to an cacalatingcost environment associated with the increased number of projects in the development toconstruction pipeline and a scarcity of competent skilled resources to deliver these projects.However, not all this effect can be directly attributed to the current environment. Historically the miningindustry has not performed well in is ability to deliver projects according to the financial and physicalparameters forecast in the feasibility study process.To manage the risks associated with delivery of major projects, resource companies need to ensurethey use a standardised approach to management of their project development to satisfy projectobjectives and enable more efficient use of the increasingly limited available resources. Bach discrete step in advancing the project from scoping study to operations needs to be integrated, reducing the amount of rework and duplication.This paper is primarily a consolidation of existing ideas on project management systems but alsointroduces new concepts to solve current issues. It describes the basic components of a typical miningproject, the issues that commonlyarise, the key attributes, and critical steps required for an effectiveintegrated project management system covering projects from initial scoping studies through to projectcommissioning and operations. This paper focuses on technical study components of the mine development project with allowance for transitioning to design and construction and operationphases.

INTRODUCTIONThe pace and scale of current developments in Australia’s mineral resources sector is unprecedented.In the past 18 months, 62 major minerals and energy development projects, valued at around $16.2 billion, were brought into production. The Australian Bureau of Agricultural and Resource Economics(ABARE, 2006) April 2006 list of major minerals and energy projects lists a record 90 projects, valuedat around $34 billion, that are commited or under construction, with a further 166 projects underconsideration for development.Based on ABS survey data, in real (2005-06 dollar) terms, new capital expenditure in the miningindustry in 2005-06 was the highest on record, 79 per cent higher than the average annual expenditurefor the past 25 years ($7.9 billion). Based on industry intentions canvassed in the March quarter 2006, ABS data indicate that capital expenditure on mining in 2006-07 may increase to around $15.7 billion(ABARE, 2006).In this environment, where demand from the construction sector for labour, equipment and materials isrising faster than supply, the impact on project development is being manifested in delays toscheduled completion dates and increases in project capital costs.Of 22 advanced minerals and energy projects in ABAREs April 2006 project list that were also in theOctober 2005 list, 16 (or over 70 per cent) now show a later scheduled completion date compared withsix months ago. In terms of capital costs, of 30 projects in the October list that were either completed in the six months ended April still appear in the April 2006 list, 18 (or 60 per cent) show capital costincreases. Some of these increases are substantial (ABARE, 2006).

1. M. AusIMM, Director, Momentum Partners Pty Ltd, Level 28, AMP Building, 140 St GeorgesTerrace, Perth WA 6000.E-mail: [email protected]

2. Director, Momentum Partners Pty Ltd. Level 28, AMP Building, 140 St. Georges Terrace, Perth WA 6000.

Effective Mining Project Management SystemsD J Noort1 and C Adams2

30

25

20

15

10

5

$b1995 1997 1999 2001 2003 2005

Fig 1 – Value of advanced resource and energy development projects in 2005-06 dollars (ABARE, 2006)

Table 1. Describes a list of recent high profile miningprojects reporting cost overruns in the media.

TABLE 1List of recent major mining project cost overruns

30%

10%

17.5%

30%

100%

15%

51%A$350 million

US$1.45 billion

A$866 million

A$1.3 billion

A$1.19 billion

US$990 million

A$1.4 billionBHP Billiton

BHP Billiton

AMC

Inco

Oxiana

Newcrest

Newmont

Raventshorpe/ Yabilu Expansion

Spence (Chile)Telfer MineStanwellMagnesiumBoddingtonGoro Project(Indonesia)Prominent HillProject

Project Company Feasibilitybudget cost

Actual/forecast cost

overrun

minerals processing

minerals

energy


4

CRONOGRAMA DE HITOS

TerminarIngen.

Coloc.EquipoPrincipal

PruebaEquipos


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5

GESTION DEL TIEMPO Y COSTOS DEL PROYECTO


6

INDICE1. INTRODUCCION

2. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTOGestión del Tiempo.Definición de las Actividades.Secuencia de Actividades.Estimación de Recursos de las Actividades.Estimación de Duración de las Actividades.Desarrollo del Cronograma.Control del Cronograma.

3. GESTION DE COSTOS DEL PROYECTOCasos – Compañía Minera San Martín S.A.Estimación de Costos.Preparación del Presupuesto de Costos.Procesos de Control de Costos.


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4


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1. INTRODUCCION


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DIAGNOSTICO PREVIO

¿Conoce usted todo acerca de la programación CPM?

Las preguntas siguientes son clave para comenzar a entender la programación.

De manera que comencemos...


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DIAGRAMA DE MALLAS

D E

CB

AInicio Fin

Ruta Crítica

6

5

410

32

CRITICAL PATH METHOD(CPM)

1.5CH1

1.5CH2 FIN

CH2 FIN


10

PRUEBE SUS CONOCIMIENTOS EN PROGRAMACION

a) ¿Qué es un cronograma CPM?.b) ¿Quién usa cronogramas y cuales son sus

perspectivas del uso?.c) ¿Qué entrega un cálculo de cronograma hacia

adelante y hacia atrás?.d) ¿Qué tipos de lógica de cronogramas se usa

normalmente y porqué es importante?.e) ¿Qué es ADM y qué es PDM?.


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6


11

ADM(ACTIVITY DIAGRAM METHOD)

A B

C D FININI.

PDM(PRECEDENCE DIAGRAM METHOD)

A

B

C

5

6

HOLGURA

RUTA CRITICA


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f) ¿Qué tipo de Holgura se usa típicamente?.

g) ¿Cuales son los niveles de cronogramas normalmente usados y para qué propósito?.

h) ¿Porqué fallan los planes/cronogramas?.

i) Defina los pasos básicos en el desarrollo del cronograma CPM.

j) ¿Qué son los calendarios y cómo se utilizan?.



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7


13DIRECCION DE PROYECTOS

4. Gestión de la integracióndel Proyecto

5. Gestión del Alcancedel Proyecto

6. Gestión del Tiempodel Proyecto

8. Gestión de la Calidaddel Proyecto

9. Gestión de los RecursosHumanos del Proyecto

7. Gestión de los Costosdel Proyecto

10. Gestión de lasComunicaciones delProyecto

11. Gestión de losRiesgos del Proyecto

12. Gestión de lasAdquisicionesdel Proyecto

12.1 Planificar las Comprasy Adquisiciones

12.2 Planificar la Contratación12.3 Solicitar Respuestas

de Vendedores12.4 Selección de Vendedores12.5 Administración del Contrato12.6 Cierre del Contrato

9.1 Planificación de los RecursosHumanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto9.3 Desarrollar el Equipo del

Proyecto9.4 Gestionar el Equipo el Proyecto

8.1 Planificación de Calidad8.2 Realizar Aseguramiento

de Calidad8.3 Realizar Control de Calidad

11.1 Planificación de la Gestiónde Riesgos

11.2 Identificación de Riesgos11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos11.5 Planificación de la Respuesta a

los Riesgos11.6 Seguimiento y Control

de Riesgos

10.1 Planificación de lasComunicaciones

10.2 Distribución de la Información10.3 Informar el Rendimiento10.4 Gestionar a los Interesados

7.1 Estimación de Costes7.2 Preparación del Presupuesto

de Costes7.3 Control de Costes

del Proyecto

5.1 Planificación de Alcance5.2 Definición del Alcance5.3 Crear EDT5.4 Verificación del Alcance5.5 Control del Alcance

4.1 Desarrollar el Acta deconstitución del Proyecto

4.2 Desarrollar el Enunciado delalcance del Proyecto (Preliminar)

4.3 Desarrollar el Plan de Gestióndel Proyecto

4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecucióndel Proyecto

4.5 Supervisar y Controlar el Trabajodel Proyecto

4.6 Control Integrado de Cambios4.7 Cerrar Proyecto

6.1 Definición de las Actividades6.2 Establecimiento de la

secuencia de las Actividades6.3 Estimación de la Recursos de

las Actividades6.4 Estimación de la Duración de

las Actividades6.5 Desarrollo del Cronograma6.6 Control del Cronograma


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k) ¿Cómo debiera ser actualizado adecuadamente un cronograma?.

l) ¿Cómo se incorporan los cambios y atrasos en un cronograma CPM?.

m) ¿Qué está involucrado cuando se comprime un cronograma?.



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8


15

2. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO


16

GESTION DEL TIEMPO PROYECTOS

• Presentación PMI Capítulo Perú 2007.• Aciertos:

– Se cumple satisfactoriamente y a tiempo los proyectos con plazo definido, cuando la estimación inicial excede dicho plazo.

– La gestión de riesgos es crítica para mantener la fecha final del proyecto.

– Uso de material de Gerencia de Proyectos alineado con PMBOK.

– Compromiso de Gerencia de Proyectos firmado por la alta Gerencia.

– Apoyo de los Gerentes Funcionales en recursos, gestión de los entregables, y riesgos.

– Uso de la técnica del valor ganado para el control y la comunicación efectiva con los stakeholders.


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17

FV

COSTOPLANIFICADO

REAL

EV

3

100

80

LINEA BASE DE COSTO


18

• Presentación PMI Capítulo Perú 2007.

• Lecciones Aprendidas:

– Mejorar muestras de casos de prueba.

– Actitud real de trabajo en equipo, desde el inicio del proyecto, para fortalecer la confianza.



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19

• Presentación PMI Capítulo Perú 2007.• Conclusiones:

– Los proyectos con restricción de tiempo son espléndidas oportunidades para demostrar el valor de la gerencia de proyectos.

– Uso efectivo del WBS, cronograma detallado y gestión de riesgos.

– Muy importante las competencias de liderazgo del Gerente de Proyectos.

– Medición de avances contra el valor ganado.



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CASO - YANACOCHA

• Ubicada en Cajamarca.

• Descubierta en 1985.

• Inicio de producción 1993.

• Propiedad: Newmont 51.4%,

Minas Buenaventura 43.6%.

CajamarcaPerú

Lima


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21

PROCESO PRODUCTIVO

PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS

EXPLORACION

DOREFUNDICION

PRE MINADO Y MINADO

CARGUIO Y ACARREO

LIXIVIACION

PLANTAPOZAS DE OPERACION


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FASES DEL PROYECTO

INICIAL FINALINTERMEDIA

Entregables

Salidas

Fase

Entrada

• Planos.• Alcances.• Especificaciones.

• Carta Inicio Proy.• Presupuesto Inicial

• Planificación • Est. Costo• Sist. Control

• Ejecución• Control de

avances • Reportes

periódicos

• Aceptación CC / AC.

• Aprobación• Entrega

• Premiado • Canales• Accesos• SCE / SCS

• Revisiones de diseño


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23

RECLAMACION QUEBRADA(CARGADO A RED FINAL)

8000 m3

STOCK PILE TOPSOIL

TOPSOIL

10000 m3

TOPSOIL

10000 m3

TOPSOIL

1400 0 m3

500 0 m3

2 10 0 m3

STOCK PILE

8000 m3

28500N

15000 m3

AREA DESIGNADADE DESCARGA DE

OXIDO EXCEDENTE

N.M.

4020

.00

5000 mSTOCK

3

24000 m3

40.0

0

4050

.00

4060

.00

28400N

4040.00

27000 m3

4080.00

4070

.00

PLANIFICACION GRAFICA


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DIAGRAMA DE GANTT

AugustJuly

m3

9 days1800001.10.03

FinishID wdo Description Unit Qls Duration June

1 01 PROYECTO "X" 0 49 days Fri 6/16/06 Sat 8/19/06

2 01.01 ETAPA 1 0 26 days Fri 6/16/06 Thu 7/20/06

3 01.01.01 Reubicación de Top Soil Parte Superior m3 10000 4days Fri 6/16/06 Wed 6/21/06

4 01.10.02 Reubicación de Top Soil a Nuevo Botadero m3 8000 4 days Wed 8/21/06 Mon 6/26/06

5 Corte y eliminación de Relleno de Dique existente m3 Tue 0/27/06 Sat 7/8/06

6 01.01.04 Corte de relleno de dique existente a relleno de nuevo dique m3 9000 5 days Sat 7/8/06 Fn 7/14/06

7 01.0145 Reubicación de Top Soílaguas arriba de nuevo dique m3 8000 4days Fri 7/14/06 Thu 7/20/06

8 01.02 ETAPA II 0 23 days Thu 7/20/O6 Sat 8/19/06

9 01.02.01 Reubicación de Top Soil a Nuevo Botadero m3 18000 6 days Thu 7/20/O6 Thu 7/27/06

10 01.02.02 Corte y eliminación de Relleno de Dique existente m3 15000 8 days Fri 7/28/06 Mon 8/7/06

11 01.02.03 Corte de relleno de dique existente a relleno de nuevo dique m3 9000 5 days Tue 8/8/06 Mon 8/14/06

12 01.02.04 Reubicación de Top Soil de parte superior aguas arriba nuevo diq 10000 4days Mon 8/14/06 Sat 8/19/TD8


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13


25

ANALISIS DE RIESGOS

120

100

80

60

40

20

0

15-J

ul-0

6

16-J

ul-0

6

17-J

ul-0

6

18-J

ul-0

6

19-J

ul-0

6

20-J

ul-0

6

21-J

ul-0

6

22-J

ul-0

6

23-J

ul-0

6

24-J

ul-0

6


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CURVA S DE AVANCE FISICO

Tendencia Presupuesto Inicial Progreso Real

TérminoPlanificado

TérminoProyectado

Ratio Diariorequerido

(km3)

Promedioactual(km3)

SaldoDías efectivos

Saldo(km3)% AvanceAcumulado

(km3)Total (km3)Fecha delReporte

Acum

ulad

o m

3

27-Jul-06 114 80 70.5% 34 18 1.64 1.86 19-Aug-06 19-Aug-06

31-A

ug

29-A

ug

27-A

ug

25-A

ug

23-A

ug

21-A

ug

19-A

ug

17-A

ug

15-A

ug

13-A

ug

11-A

ug

9-Au

g

7-Au

g

5-Au

g

3-Au

g

1-Au

g

30-J

ul

28-J

ul

26-J

ul

24-J

ul

22-J

ul

20-J

ul

18-J

ul

16-J

ul

14-J

ul

12-J

ul

10-J

ul

8-Ju

l

6-Ju

l

4-Ju

l

2-Ju

l

30-J

un

28-J

un

26-J

un

24-J

un

22-J

un

20-J

un

18-J

un

16-J

un

14-J

un

12-J

un

0

25,000

50,000

75,000

100,000

Proyecto XCurva “S” Avance físico

113.880

Fecha delReporte

27-Jul-06


[email protected]

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27

CURVAS DE VALOR GANADO

$350,000

$300,000

$250,000

$200,000

$150,000

$100,000

$50,000

$0

Dól

ares

PROYECTO “X”CURVAS DE COSTOS – VALOR GANADO

18-Jun-06 25-Jun-06 2-Jul-06 9-Jul-06 16-Jul-06 23-Jul-06 30-Jul-06 6-Aug-06 13-Aug-06 20-Aug-06$331,835$288,476$244,768$157,351

$214,936$173,238

$201,059$234,031$185,108

$113,642$206,032$162,685

$78,675$127,392$124,704

$43,709$80,159$96,998

$20,397$35,990$41,840

$2,914$3,430$3,255

BCWSBCWPACWP


28

INDICADORES DE RENDIMIENTO

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

PROYECTO “X”INDICADORES DE RENDIMIENTO

18-Jun-060.901.180.95

25-Jun-060.491.761.16

2-Jul-060.451.831.21

9-Jul-060.631.620.98

16-Jul-060.701.810.79

23-Jul-060.911.370.81

30-Jul-061.091.160.79

1.18

1.76 1.83

1.62

1.81

1.21

0.86

0.700.91

1.37

1.16

0.79

1.00

0.910.700.80

0.45

0.950.90

0.48

1.16

CPISPIACPI


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CASO – COMPAÑIA MINERA SAN MARTIN S.A.

• Presentación PMI Capítulo Perú, 2006.• Lecciones Aprendidas en Dirección de Proyectos Ganados

en la Creación de la PMO.• Gestión de Alcance:

– El conocimiento del alcance es el punto más importante.

– WBS y su diccionario. Integrando a los involucrados.– Distribución de la WBS entre los miembros del equipo

del proyecto, su actualización continua, control documentario.


30

• Presentación PMI Capítulo Perú, 2006.• Gestión del Tiempo:

– Completar el proyecto a tiempo es preocupación principal del cliente.

– Cronograma sólido.– Para el éxito del proyecto se vuelve fundamental

disponer de un sistema de control del cronograma.– Un cronograma se prepara con una adecuada definición

de actividades y recursos.– Además de una estimación correcta de las duraciones

de las actividades y recursos.



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31

• Presentación PMI Capítulo Perú, 2006.• Gestión del Tiempo:

– La solidez del cronograma se logra con el análisis de redes, rutas críticas (PERT-CPM), y nivelación de recursos.

– El cronograma debería mantener la estructura de la WBS.

– De suma importancia la distribución y actualización del cronograma entre los miembros del grupo del proyecto.

– Se debería crear la curva S del proyecto, la cual debería guardar la mayor similitud con la curva normal.



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• Presentación PMI Capítulo Perú, 2006• Gestión del Tiempo:

– Control del cronograma: no solo controlar el avance físico en el tiempo, sino también apoyar con la técnica del valor ganado, en el análisis de la curva S de horas hombre, para realizar proyecciones importantes en las etapas iniciales del proyecto.

– Es de suma importancia el uso de un software de planificación y control de proyectos.

– En el medio, los principales paquetes son: Primavera Project Planner y MS Project.



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17


33

LA GESTION DE TIEMPO DEL PROYECTO VISION GENERAL

Propósito:Coordinar todos los aspectos del Plan de Gestión del Proyecto para poder cumplir con sus objetivos.

TIEMPO: Area de Conocimiento

Consideraciones:• La Triple Restricción.• En la práctica, los procesos pueden ocurrir

simultáneamente.• El Plan de Gestión del Cronograma es creado durante el

proceso de “Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto”.


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Estimación de Duración de las

Actividades.

Desarrollo del Cronograma.

Secuencia de las Actividades.

Estimación de Recursos de las

Actividades.

Definición de las Actividades.

Planificación

Planificación

Planificación

Control del Cronograma.

Seguimiento y Control

Planificación

Planificación

LA GESTION DE TIEMPO DEL PROYECTO VISION GENERAL


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35

Estimación de Duración de Actividades.

INTRODUCCION A LOS PROCESOS


Secuencia de Actividades.


Actividades.


Definición de Actividades.

Definición del AlcanceCreación de la WBSAPOFAE

Plan de Gestióndel Proyecto

Provisión del Grupodel Proyecto

Selección de Vendedores

Estimación de Costos

Gestión deRiesgos

Informes de Rendimiento

Cierre delProyecto

Dirección y Gestión de la Ejecución del Proyecto

Procesos de Control Integrado deCambios


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LA GESTION DE TIEMPO DEL PROYECTO REPASO

Propósito:Cumplir el término del proyecto en plazos



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Estimación de Duración de las

Actividades.




Actividades.


Planificación

Planificación

Planificación


Seguimiento y Control

Planificación

Planificación


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Actividades.


Propósito:Crear un listado de las actividades del cronograma para producir los entregables del proyecto.

Propósito: Identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma.

Propósito:Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para las actividades.



[email protected]

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Estimación de Duraciones de las

Actividades.

Propósito: Estimar el número de períodos de trabajos necesarios para realizar la actividad.

Propósito: Crear el cronograma del proyecto.

Propósito:Control de cambios del cronograma del proyecto.



40



Actividades.


Salidas Clave:Listado de las actividades, atributos, lista de Hitos.

Salidas Clave: Diagrama de mallas del cronograma del proyecto.

Salidas Clave:Requerimientos de recursos de las actividades, Estructura de Quiebre de recursos.



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Estimación de Duraciones de las

Actividades.

Salidas Clave: Estimación de duraciones de las actividades.

Salidas Clave: Cronograma del proyecto, modelo de datos del cronograma, línea base del cronograma.

Salidas Clave:Mediciones de Resultado, acciones correctivas recomendadas, cambios requeridos.



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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - ENTRADAS

Entradas

Herramientas y Técnicas.

Salidas

Propósito: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.

WBS

Paquetes de Trabajo

Actividades del Cronograma


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Entradas


Salidas

1. Factores Ambientales dela Empresa.

2. Activos de los Procesos Organizacionales.

3. Declaración de Alcancedel Proyecto.

4. WBS.5. Diccionario de

WBS.6. Plan de Gestión

del Proyecto.

PMIS/Software de Programación.

Actividades existentes de planificación, políticas, procedimientos, guías, información histórica.

Entregables, restricciones, (por ej. Hitos del cronograma), supuestos.

DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - ENTRADASPropósito: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.


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Entradas


Salidas




4. WBS5. Diccionario de

WBS6. Plan de Gestión

del Proyecto

Plan de Gestión del Cronograma.Plan de Gestión de Alcance.

DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - ENTRADASPropósito: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.


[email protected]

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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES – HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Entradas


Salidas






del Proyecto.

1. Desagregación.2. Plantillas.3. Planificación Gradual.

4. Juicio Experto.5. Componente.

de Planificación



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Desagregación

• Se refiere al quiebre de los paquetes de trabajo dentro de la WBS en actividades del cronograma.

• Propósito de las actividades del cronograma: cumplir con los entregables de los paquetes de trabajo.

• El WBS, el diccionario de la WBS, y la lista de actividades pueden ocurrir secuencialmente o concurrentemente.

• La definición de actividades de un paquete de trabajo se completa por los miembros del grupo de trabajo responsables de ese paquete de trabajo.




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24


47

Plantillas

• Utilizando listas de actividades estándares de proyectos previos, que puedan ser usadas para este proyecto, como una plantilla.

• También pueden incluir:• Destrezas de recursos y sus horas de esfuerzo

requeridas.• Identificación de los riesgos.• Entregables esperados.• Hitos típicos de cronogramas.• Otra información potencialmente valiosa.




48

Planificación GradualUna técnica de planificación de elaboración progresiva, donde el trabajo que se debe realizar a corto plazo se planifica en detalle a un nivel inferior de la WBS, mientras que el trabajo alargo plazo se planifica para los componentes de la WBS que se encuentran a un nivel relativamente alto de la WBS.

• Estrategia planificada.• El trabajo futuro puede planificarse al nivel del hito.• Las actividades del cronograma estarán en distintos niveles

de detalle dentro del ciclo de vida de un proyecto.Juicio ExpertoLa experiencia en la definición de actividades se obtiene por los miembros del grupo del proyecto, o por expertos en el desarrollo de una declaración de alcance de proyecto, WBS y cronogramas de proyectos.

DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES – HERRAMIENTAS Y TECNICASTIEMPO: Area de Conocimiento


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49

Componente de Planificación

• Utilizado cuando no existe información suficiente para descomponer una rama de la WBS al nivel del paquete de trabajo.

• Se crea un cronograma de alto nivel del proyecto, utilizando el último componente en la parte del WBS que no puede continuar desagregándose hacia abajo.

• Utilizado para planificar el trabajo futuro, en varios niveles superiores de la WBS, como actividades resumen.




50

Componente de Planificación

• Utilizado cuando no existe información suficiente para descomponer una rama de la WBS al nivel del paquete de trabajo.

Dos Tipos:1. Cuenta de Control: Un punto de control de gestión en

puntos de gestión seleccionados de la WBS por encima del nivel del paquete de trabajo.

2. Paquete de Planificación: Es un componente de la WBS, ubicado por debajo de la cuenta de control, pero por encima del paquete de trabajo.




[email protected]

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51

1. Listado de Actividades.2. Atributos de Actividades.3. Lista de Hitos.4. Cambios Requeridos.

1. Desagregación.2. Plantillas.3. Planificación Gradual.

DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES – SALIDAS

Entradas


Salidas






del Proyecto.

4. Juicio Experto.5. Componente

de Planificación.



52

Notas Adicionales:• Se utiliza en el modelo de cronograma• Componentes del cronograma del proyecto, pero no son

componentes de la EDT

Lista de Actividades• Es una lista completa que incluye todas las actividades del

cronograma planificadas para ser realizadas en el proyecto.

Cada actividad incluye:1. Identificador de la actividad2. Alcance del trabajo, una descripción lo suficientemente

detallada como para permitir que los miembros del equipo del proyecto entiendan qué trabajo deben completar

Puede ser en términos físicos o capítulos de un libro.




[email protected]

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53

Atributos de la Actividad• Son una extensión de los atributos de la actividad; incluidos en la

lista de actividades.Incluye:1. Identificador de la actividad.2. Códigos de la actividad.3. Descripción de la actividad (las actividades predecesoras, las

actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y los supuestos).

4. Pueden incluir a la persona responsable de la ejecución del trabajo, la zona geográfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del cronograma.

5. Se utilizan para el desarrollo del cronograma del proyecto y para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades del cronogramadentro de los informes.

6. Se utilizan en el modelo de cronograma.



54

Lista de HitosIdentifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio u opcional.

1. Obligatorio: exigido por el contrato.2. Opcional: sobre la base de los requisitos del proyecto o la

información histórica.3. Los hitos se utilizan en el modelo de cronograma.4. Es un componente del plan de gestión del proyecto.



[email protected]

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1. Desagregación.2. Plantillas

Planificación Gradual.

Entradas


Salidas






del Proyecto.


de Planificación.





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DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - REPASO

1. ¿Cual es el Propósito de este proceso?: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.


[email protected]

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1. Desagregación.2. Plantillas

Planificación Gradual.


2

3

4

DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES - REPASOPropósito: Crear un listado de las actividades del cronograma, necesarias para producir los entregables del proyecto.

Entradas


Salidas






del Proyecto.


de Planificación.


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5. Una WBS se descompone hasta el nivel de paquete de trabajo. Un paquete de trabajo se descompone hasta el nivel de.

6. ¿Quién completa la definición de actividades de un paquete de trabajo?La definición de actividades de un paquete de trabajo se completa por los miembros del grupo responsables por el paquete de trabajo.

7. ¿Qué tipo de plantillas se pueden utilizar para los procesos de definición de actividades?

• Listas de Actividades.• Destrezas de los recursos y las horas de esfuerzo requeridas.• Identificación de Riesgos.• Entregables esperados.• Hitos típicos de cronograma.• Toda otra información potencialmente valiosa.

la Actividad



[email protected]

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8. En la planificación gradual, ¿cuánto puede planificar el grupo del proyecto?El trabajo que se debe realizar a corto plazo se planifica en detalle a un nivel inferior de la WBS, mientras que el trabajo a largo plazo se planifica para los componentes de la WBS que se encuentran a un nivel relativamente alto de la WBS.

9. ¿Cuándo es de utilidad la técnica de planificación de componentes?Cuando no exista una definición suficiente del alcance del proyecto, para descomponer una rama de la WBS al nivel del paquete de trabajo.

10. ¿Cuáles son los dos tipos de planificación de componentes?1. La Cuenta de Control.2. El Paquete de Planificación.



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11. ¿Qué se incluye dentro de una lista de actividades?1. El Identificador de la actividad.2. Alcance del trabajo, con una descripción lo suficientemente detallada, como para permitir que los miembros del equipo del proyecto entiendan qué trabajo debe hacerse.



[email protected]

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61

12. Nombre todos los items que usted pueda, que se encuentren incluidos dentro de los atributos de las actividades.a) Identificador de la actividad.b) Códigos de la actividad.c) Descripción de la actividad (las actividades

predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y los supuestos.

d) Pueden incluir a la persona responsable de la ejecución del trabajo, la zona geográfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del cronograma.



62

13. Un listado de Hitos es un componente de

14. ¿Cuál es la diferencia entre un Hito obligado y un Hito opcional?

1. Obligatorio: Es exigido por el contrato.2. Opcional: Sobre la base de los requisitos del proyecto, o la

información histórica.

el Plan de Ejecución del Proyecto



[email protected]

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63

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES – ENTRADAS/SALIDAS

Entradas


Salidas

1. Enunciado del alcance del proyecto.

2. Listas de actividades.3. Listas de atributos.4. Lista de Hitos.5. Solicitudes de cambios

aprobadas.

1. Diagrama de red del cronograma.del proyecto.

2. Cambios solicitados.3. Listas de actividades (actualización).4. Atributos de actividades (actualización).



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Diagrama de red del cronograma del proyecto:Son representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma del proyecto y las relaciones lógicas entre ellas, también denominadas dependencias.


Fin

K

F G

C

L

B

D E

I J

Comienzo

A

12 Actividades 23 Dependencias lógicas

H


[email protected]

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Diagrama de red del cronograma del proyecto:Son representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma del proyecto y las relaciones lógicas entre ellas, también denominadas dependencias.

Dos Metodologías:1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM).2 Método de Diagramación con Flechas (ADM).- Pueden ser creados manualmente o utilizando algún software degestión de proyectos.- Pueden incluir completos detalles del proyecto o actividades resumen.- Incluye una narrativa resumen.

Descripción de la metodología básica utilizadaPara la secuencia de las actividades. Tambiéndescribe las secuencias inusuales



66

Entradas


Salidas

1. Enunciado del alcance del proyecto.2. Listas de actividades.3. Listas de atributos.4. Lista de Hitos.5. Solicitudes de cambios aprobadas.

1. Diagrama de red del cronogramadel proyecto.

2. Cambios solicitados.3. Listas de actividades (actualización).4. Atributos de actividades (actualización).




[email protected]

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1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM).2. Método de Diagramación por Flechas (ADM).3. Plantillas de Red del Cronograma.4. Determinación de Dependencias.5. Aplicación de Adelantos y Retrasos.

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES – HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Entradas


Salidas

1. Enunciado del alcance del proyecto.2. Listas de actividades.3. Listas de atributos.4. Lista de Hitos.5. Solicitudes de cambios aprobados.

1. Diagrama de red del cronograma del proyecto.2. Cambios solicitados.3. Listas de actividades (actualización).4. Atributos de actividades (actualización).



68

Método de Diagramación por Precedencia (PDM):Es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias.

Un punto definidoen la red del Cronograma.

“Actividad en el Nodo”


Fin

K

F G

C

L

B

D E

I J

Comienzo

A

H

12 Actividades 23 Dependencias lógicas


[email protected]

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Método de Diagramación por Precedencia (PDM):Tipos de Dependencias: El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o “relaciones de precedencia”:

1. Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

2. Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

3. Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

4. Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.



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Método de Diagramación con Flechas (ADM):Crea un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias.


Fin

4 5

7

63

1

HComienzo

F G

JI

LK

AC

D E

B

2

12 Actividades 2 Actividades Ficticias


[email protected]

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Método de Diagramación con Flechas (ADM):Crea un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias.

Notas Adicionales:• También es conocido como “actividad en la flecha”.• Menos prevalente que PDM.• Utiliza solamente dependencias “Término –para- Inicio”.• Puede utilizar relaciones ficticias según sea necesario, para

mostrar las dependencias entre las actividades que no tienen contenido de trabajos.



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SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES – HERRAMIENTAS Y TECNICASPropósito: Identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma.

Entradas


Salidas




[email protected]

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73

Plantillas de Red del CronogramaPueden utilizarse para acelerar la preparación de redes de actividades del cronograma del proyecto, utilizando todo o partede cronogramas de previos proyectos similares.

“subred” o “fragmento” de red



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Determinación de Dependencias3 Tipos de Dependencias: Obligatorias, Discrecionales, Externas1. Dependencias obligatorias: Son aquellas inherentes a la

naturaleza del trabajo que se está realizando.2. Dependencias discrecionales: Se establecen sobre la base

del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada o algún aspecto poco común del proyecto donde se desea una secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. Se denominan lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.

3. Dependencias externas: Son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto. Pueden hacerse sobre la base de información histórica de proyectos anteriores de naturaleza similar, o de contratos o propuestas de vendedores.



[email protected]

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Aplicación de Adelantos y Retrasos

1. Adelanto: Permite la aceleración de la actividad sucesora.

2. Retraso: Causa una demora en la actividad sucesora.



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1. ¿Cuál es el propósito de este proceso?Identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma.

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES – REPASO


[email protected]

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2

3

4


Entradas


Salidas



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5. ¿Cuántas potenciales trayectorias tiene el siguiente diagrama de red?


End

GA

B

C F

D

E

Begin


[email protected]

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6. ¿Cuáles son los dos tipos de diagramas de red de cronogramas, y cómo son ellos conocidos?

a) Método de Diagramación por Precedencia (PDM)Actividad en el Nudo

b) Método de Diagramación con Flechas (ADM)Actividad en la Flecha



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7. ¿Qué tipo de diagrama de red se indica abajo?


Fin

4 5

7

63

1

12 Actividades 2 Actividades Ficticias

HComienzo

F G

JI

LK

AC

D E

B

2


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9. ¿Cuál es el tipo de dependencia más común que tiene un diagrama de precedencia?Término-para-Comenzar

10. ¿Qué es “subred” o “fragmento de red”?Se refiere al uso de todo o parte de cronogramas de previos proyectos similares (plantillas)



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11. ¿Cuáles son los tres tipos de dependencias que existen entre las actividades de un cronograma?

a) Dependencias obligatorias: Son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando.

b) Dependencias discrecionales: Se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada o algún aspecto poco común del proyecto donde se desea una secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. Se denominan lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.

c) Dependencias externas: Son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto. Pueden hacerse sobre la base de información histórica de proyectos anteriores de naturaleza similar, o de contratos o propuestas de vendedores.



[email protected]

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83

12. Si se ha asignado un atraso de 3 días para la actividad B, ¿qué significa esto?

Para comenzar, debe esperar 3 días después que su predecesor ha terminado.



84

ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES – ENTRADAS

Entradas


Salidas

Propósito: Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para la actividad.

Personas, equipos o materialesConsidere la disponibilidad de recursos.


[email protected]

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1. Factores Ambientales de La Empresa.

2. Activos de los ProcesosOrganizacionales.

3. Listas de actividades.4. Atributos de Actividades.

5. Disponibilidadde Recursos.

6. Plan de gestión del Proyecto.



Entradas


Salidas


86

Plan de Gestión del Cronograma• Establece el formato y los criterios para

desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.

• Documenta los procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto.

• Establece una línea base del cronograma.







Entradas


Salidas



[email protected]

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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES – HERRAMIENTAS Y TECNICAS

1. Juicio Experto.2. Análisis de Alternativas.3. Plantillas de Red del

Cronograma.4. Datos Publicados de

Estimaciones.

5. Software de Gestión de Proyectos.

6. Estimaciones ascendentes.

Propósito: Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para la actividad






Entradas


Salidas


88



Estimaciones.

• La mayor descomposición de la actividad del cronograma que no puede ser estimada con confianza es agregada para determinar la estimación

ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES – HERRAMIENTAS Y TECNICAS









Entradas


Salidas


[email protected]

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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES – SALIDAS

1. Req. de Recursos de Activ.2. RBS.3. Cambios Solicitados.4. Atributos de Actividades.

5. Calendariode Recursos

(actualizaciones).




Estimaciones.






5. Disponibilidadde Recursos

6. Plan de gestión del Proyecto

Entradas


Salidas


90

Requisitos de Recursos de las ActividadesUna identificación y descripción de los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma de un paquete de trabajo.• Sumados para determinar los recursos estimados para cada

paquete de trabajo.• Documentación: incluye la base de estimación para cada

recurso, así como también los supuestos realizados al determinar qué tipos de recursos se aplican, su disponibilidad y qué cantidad se utiliza .

Estructura de Desglose de Recursos (RBS)Es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso.



[email protected]

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Calendario de Recursos (Actualizaciones):Documenta los días laborables y no laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso específico, ya sea una persona o un material, puede estar activo u ocioso• Define, por lo general, días festivos específicos de los

recursos y períodos de disponibilidad de los recursos.• Identifica la cantidad disponible de cada recurso durante

cada período de disponibilidad.• Es un componente del Plan de Gestión del Proyecto.

Atributos de la Actividad (Actualizaciones):Los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma se incorporan a los atributos de la actividad.



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ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES – REPASO

1- ¿Cuál es el propósito de este proceso?Estimar el tipo y cantidad de recursos necesarios para la actividad.


[email protected]

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2

3

4



1. Req. de Recursos de Activ.2. RBS3. Cambios Solicitados.4. Atributos de Actividades.

5. Calendariode Recursos.

(actualizaciones)



Estimaciones.








Entradas


Salidas


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5. ¿Cuáles son los 3 tipos de recursos que existen?Personas, equipos y materiales.6. ¿De qué se ocupa el plan de gestión del cronograma?• Establece el formato y los criterios para desarrollar y

controlar el cronograma del proyecto.• Documenta los procesos de la Gestión del Tiempo del

Proyecto.• Establece una línea base del cronograma.

7. En cuanto a los requisitos de recursos de las actividades, ¿qué se incluye en la documentación?

• La base de estimación para cada recurso.• Cualquier supuesto realizado.• Qué cantidad se utiliza.



[email protected]

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8. ¿Qué muestra el calendario de recursos?La cantidad de recursos disponibles, durante cada período.



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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES – ENTRADAS

Entradas


Salidas

Propósito: Estimar el número de períodos de trabajo necesarios para las actividades del cronograma.

NOTAS DE LOS PROCESOS1. Las estimaciones son determinadas por

el grupo del proyecto, familiares con la naturaleza del trabajo.

2. Las estimaciones son elaboradas gradualmente.

3. Los procesos requieren estimar:• El esfuerzo de trabajo necesario.• Cantidad prevista de recursos a ser

aplicados.• Cantidad de períodos laborables

necesarios.4. Para estimar las duraciones, el grupo del

proyecto debe considerar el tiempo transcurrido.

5. La duración global del proyecto, calculada por el proceso de preparación del cronograma.

2

3

4


[email protected]

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ES EF

LS LF

TARDIAS

TEMPRANAS

Holgura

Holgura: ES – EFLF – IF


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18

30 34

12


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Entradas


Salidas

1. Factores Amb. de La Empresa.


3. Informe de Alcance del Proyecto.

4. Lista de Actividades.5. Atributos de Actividades.

6. Requerimientosde Recursos de Actividades.

7. Calendario de Recursos.

8. Plan de Gestión del Proyecto.




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Factores Ambientales de la Empresa• Interés en mantener bases de datos de estimación de la

duración y otros datos de referencia histórica. • Este tipo de información de referencia también se

encuentra disponible comercialmente.Activos de los Procesos de la OrganizaciónFocalizado en disponer de información histórica sobre las duraciones probables de muchas categorías de actividades.

Enunciado del Alcance del ProyectoContiene restricciones y supuestos.Se tienen en cuenta al estimar las duraciones de las actividades del cronograma.

ESTIMACION DE DURACIONDE LAS ACTIVIDADES – ENTRADAS


[email protected]

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Entradas


Salidas








• Necesarios para conocer cuantos recursos se requieren, y su disponibilidad.

• Necesarios para equilibrar tiempo/eficiencia, y costos.




102

Calendario de Recursos:• Entrega información acerca de la disponibilidad de los recursos.• Recursos Humanos: Incluye disponibilidades, capacidades y

destrezas.• Recursos de Equipos y Materiales: Incluye tipo, cantidad,

disponibilidad y capacidad (si fuera aplicable).

Plan de Gestión del Proyecto:1. Registro de Riesgos: Contiene información sobre riesgos del

proyecto identificados que el equipo del proyecto tiene en cuenta al realizar estimaciones sobre las duraciones de las actividadesy al ajustar dichas duraciones a los riesgos.

2. Estimaciones de Costos: Pueden contener suficiente detalle como para proporcionar las cantidades de recursos estimados para cada actividad del cronograma.



[email protected]

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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES – HERRAMIENTAS

Y TECNICAS

Entradas


Salidas




1. Juicio Experto.2. Estimación por Analogía.3. Estimación Paramétrica.

1. Estimaciónpor 3 Valores.

2. Análisis deReserva.



104

Estimación por Analogía:• Se usa para estimar la duración del proyecto cuando hay

una cantidad limitada de información detallada sobre el proyecto, por ejemplo, en las fases tempranas.

• Es más confiable cuando las actividades previas son similares de hecho y no sólo en apariencia, y los miembros del equipo del proyecto involucrados tienen la experiencia necesaria.

• Es una forma de juicio experto.


Y TECNICAS


[email protected]

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Estimación Paramétrica:

• Se usa para estimar la duración del proyecto cuando hay una mínima información disponible.

• Puede determinarse cuantitativamente, multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad.

Dos Tipos:• Análisis de Regresión: Un diagrama que supervisa dos

variables para determinar si existe una relación.• Curva de Aprendizaje: Supone que a través de la

experiencia se logra una mayor eficiencia.


Y TECNICAS


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Estimaciones por Tres Valores Las estimaciones por tres valores se basan en determinar tres tipos de estimaciones, y luego tomar un porcentaje ponderado de las tres:

1. Más Probable (MP). La duración de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los recursos que probablemente serán asignados, su productividad, las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros participantes y las interrupciones.2. Optimista (O). La duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible.3. Pesimista (P). La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible.


Y TECNICAS


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Rango de las Estimaciones37,333 a 49,667

o43,5 +- 6,167

Estimaciones por Tres Valores (Fórmulas PERT):

Fórmula:

O + P + 4(MP)

6Desviación Estándar

Varianza

P - O

6

P - O

6

2

EJEMPLO:O = 30MP = 41P = 67


Y TECNICAS


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Análisis de Reserva: • Los equipos del proyecto pueden agregar tiempo adicional,

denominado reservas para contingencias.• Reservas de tiempo, colchón al cronograma del proyecto.

Dos Tipos de Reservas:1.Reserva para Contingencias: Una respuesta a los

riesgos que permanecen después de realizar la planificación de las respuestas al riesgo.

2.Reserva de Gestión: Fondos que se dejan aparte para cubrir riesgos no previstos.


Y TECNICAS


[email protected]

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Estimaciones de un solo Valor:

• Cuando se entrega una estimación para la actividad del cronograma, basada en un juicio experto, e información histórica.

• Desventaja: Se tiende a agregar “colchones”.


Y TECNICAS


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1. Estimación de Duración de Actividades.2. Atributos de Actividades (Actualizaciones).


Y TECNICAS

Entradas


Salidas









[email protected]

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Estimación de Duración de la Actividad • Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de

períodos laborables que serán necesarios para completar una actividad del cronograma.

RANGOS DE ESTIMACIONES:

ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES – SALIDAS

Estimación de Orden de Magnitud -25%+75%

Estimación Preliminar -15% + 15%

Estimación de Presupuesto -10% + 25%

Estimación Definitiva - 5% + 10%

Duración Real 0%


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Atributos de las Actividades (Actualizaciones)

• Actualizaciones a incluir:- Duraciones para cada actividad del cronograma- Los supuestos realizados en el desarrollo de esas

estimaciones- Cualquier Reserva de Contingencias

ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES – SALIDAS


[email protected]

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Y TECNICASPropósito: Estimar el número de períodos de trabajo necesarios para las actividades del cronograma


Entradas


Salidas








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ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES – REPASO

1. ¿Cuál es el propósito de este proceso?:Estimar el número de períodos de trabajo necesarios para las actividades del cronograma.


[email protected]

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3

4


Y TECNICASPropósito: Estimar el número de períodos de trabajo necesarios para las actividades del cronograma


Entradas


Salidas







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5. ¿Quién es el responsable de entregar las estimaciones de las actividades?

Las estimaciones son determinadas por los miembros del grupo del proyecto que se encuentran familiarizados con la naturaleza de los trabajos.6. Los procesos requieren de las estimaciones para:• Monto del esfuerzo del trabajo.• Cantidad de recursos supuestos.• Número de períodos de trabajo necesarios.

7. Durante el proceso de estimación de duraciones, el grupo del proyecto necesitará equilibrar dos cosas:_______________ y ______Tiempo/Eficiencia Costos



[email protected]

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8. ¿Qué incluye el calendario de recursos?

Entrega información acerca de la disponibilidad de los recursos.• Recursos Humanos: Incluye disponibilidades, capacidades y

destrezas.• Recursos de Equipos y Materiales: Incluye tipo, cantidad,

disponibilidad y capacidad (si fuera aplicable).9. ¿Cuándo se utiliza, típicamente, una estimación por

analogía?• Se utiliza cuando existe una cantidad limitada de

información detallada sobre el proyecto, por ejemplo, en las fases tempranas.



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10. ¿Cuáles son los dos tipos de estimaciones paramétricas?• Análisis de Regresión: Un diagrama que supervisa dos

variables para determinar si existe una relación.• Curva de Aprendizaje: Supone que a través de la

experiencia se logra una mayor eficiencia.

11. ¿Cuáles son los 3 tipos de estimaciones incluidas en la técnica de las estimaciones de 3 valores?1. Más Probable (MP).2. Optimista (O).3. Pesimista (P).



[email protected]

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12. ¿Cuál es la desviación estándar para una actividad con una estimación optimista de 40 días, y una estimación pesimista de 53 días?

13. ¿Cuál es el rango de la estimación para la actividad del cronograma mencionada en la pregunta anterior?


Fórmula:O+P+4(MP)

6Desviación Estándar

P-O

6Varianza

P-O6

2


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14. Nombre los dos tipos de reservas:1. Reserva para Contingencias: Una respuesta a los

riesgos que permanecen después de realizar la planificación de las respuestas al riesgo.

2. Reserva de Gestión: Fondos que se dejan aparte para cubrir riesgos no previstos.

15. Pedro le acaba de entregar a usted, el Gerente de Proyecto, una estimación de 38 días para su actividad asignada en el cronograma. ¿Cuáles son algunas preocupaciones que usted tiene en relación con la estimación de Pedro?Puede contener un “colchón”



[email protected]

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16. Complete los rangos de las estimaciones, según lo visto en clases:

Estimación de Orden de Magnitud

Estimación Preliminar

Estimación de Presupuesto

Estimación Definitiva

Duración Real

-25%+75%

-15% + 15%

-10% + 25%

- 5% + 10%

0%



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2. Enunciado del Alcance del Proyecto.3. Lista de Actividades.4. Atributos de la actividad.5. Diagramas de red del

cronograma del Proyecto.6. Requisitos de recursos de las

actividades.7. Calendario de recursos.8. Estimación de la duración de la actividad.9. Plan de gestión del proyecto 10.(Registro de Riesgos).

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA –ENTRADAS

Entradas


Salidas

Propósito: Crear el Cronograma del Proyecto.

2

3

4


[email protected]

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Enunciado del Alcance del Proyecto:Entrega dos cosas a este proceso:

1. Supuestos: Son los factores documentados relacionados con el cronograma que, a los fines del desarrollo del cronograma, se consideran verdaderos, reales o ciertos.

2. Restricciones: Son los factores que limitarán las opciones del equipo de dirección del proyecto al efectuar el análisis de la red del cronograma.

1. Fechas Impuestas: En cuanto a que una actividad pueda iniciarse o terminar. Lo más común es “inicio no más temprano que”, y “terminar no más tarde que”.

2. Hitos Principales Especificados por el patrocinador del proyecto, cliente u otros stakeholders.

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA – ENTRADAS


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2. Enunciado del Alcance del Proyecto.3. Lista de Actividades.4. Atributos de la actividad.5. Diagramas de red del

cronograma del Proyecto.6. Requisitos de recursos de las

actividades.7. Calendario de recursos.8. Estimación de la duración de la actividad.9. Plan de gestión del proyecto

(Registro de Riesgos).


Entradas


Salidas

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[email protected]

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DESARROLLO DEL CRONOGRAMA – HERRAMIENTAS

Y TECNICAS

1. Análisis de la red del cronograma.2. Método del camino crítico.3. Compresión del cronograma.4. Análisis del escenario “qué pasa si”.5. Nivelación de recursos.6. Método de cadena crítica.7. Software de gestión de proyectos.8. Aplicación de calendarios.9. Ajuste de adelantos y retrasos.10.Modelo de cronograma.

FórmulasPERT

• Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías, y las fechas de inicio y finalización planificadas para las partes no completadas de las actividadesdel cronograma del proyecto.

Entradas


Salidas

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Propósito: Crear el Cronograma del Proyecto


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Modelo de Cronograma

1. Es un modelo inicial del cronograma del proyecto. Compilado usando datos e información del cronograma.

2. Utilizado conjuntamente con métodos manuales o con software de gestión de proyectos para realizar el análisis de la red del cronograma a fin de generar el cronograma del proyecto.



[email protected]

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Y TECNICAS



Entradas


Salidas

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128

Aplicación de calendariosSe refiere a los calendarios del proyecto y los calendarios de recursos que identifican los períodos en que se autoriza el trabajo.

• Afectan todas las actividades.• Específico a un proyecto.

• Afecta a un recurso específico o una categoría de recurso.• Especifica los períodos de trabajo para un recurso dado.

Ajustando adelantos y atrasosLos adelantos o retrasos se ajustan durante el análisis de la red del

cronograma para desarrollar un cronograma del proyecto viable.


Y TECNICAS


[email protected]

65


129


Y TECNICAS


Entradas


Salidas

2

3

4



130

Método del Camino Crítico• Es una técnica de análisis de la red del cronograma que se realiza

utilizando el modelo de cronograma.• Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas

para todas las actividades del cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos.

• Cómo lo Hace: Realizando un análisis de recorrido hacia adelante, y un análisis de recorrido hacia atrás.

• Propósito: Descubrir el mejor cronograma, dadas las duraciones de las actividades, las relaciones lógicas, adelantos, atrasos, y otras restricciones conocidas.

• Camino crítico: La trayectoria más larga en el diagrama de red.• Método del Camino Crítico: Es importante, porque es la fecha más

temprana y más tardía que puede comenzar una actividad, y la más temprana y tardía que puede comenzar.


Y TECNICAS


[email protected]

66


131

Método del Camino Crítico - Términos• Camino crítico: La trayectoria más larga en el diagrama

de red.• Camino cercano al crítico: La segunda ruta con la

duración más larga en el diagrama de red.• Actividades Críticas: Las actividades del cronograma

que están en el camino crítico.• Recorrido hacia Adelante: Trabajando hacia adelante en

el cronograma.• Recorrido hacia Atrás: Trabajando hacia atrás en el

cronograma.• Holgura: Se refiere a la flexibilidad existente del

cronograma.


Y TECNICAS


132

Método del Camino Crítico - Holguras3 Tipos de Holguras: • Holgura Total: Mide la diferencia positiva entre las fechas

tempranas y tardías. Es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser atrasada sin atrasar el proyecto.

• Holgura Libre: La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior.

• Holgura del Proyecto: Es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser atrasada sin atrasar la fecha requerida de término provista por el cliente.

• Cero Holgura: Cuando existe cero flexibilidad, tales como las actividades del cronograma en el camino crítico.


Y TECNICAS


[email protected]

67


133

Método del Camino Crítico – Fórmulas de HolgurasHolgura = LS – ES o Holgura = LF – EF

INICIO TERMINORECORRIDO HACIA ADELANTE

RECORRIDO HACIA ATRAS

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA – HERRAMIENTAS Y

TECNICAS

End

GA

B

C F

D

E

Begin


134

Método del Camino Crítico – Fórmulas de HolgurasHolgura = LS – ES o Holgura = LF – EF

INICIO TERMINO

EJEMPLO:LS = 10LF = 25ES = 5

HOLGURA = ?


Y TECNICAS


[email protected]

68


135

Calcule la Ruta Crítica


Y TECNICAS

Start End

EA

B

C F

D

1

2

2

2

4

6

1

3

7


136

Holgura = LS – ES Holgura = LF – EF

RECORRIDO HACIA ADELANTE

RECORRIDO HACIA ATRAS

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA –HERRAMIENTAS Y TECNICAS - EJERCICIOCalculando las Holguras

LS LF

A

ES EF

1

6 2

4Start EndAB

C D


[email protected]

69


137


RECORRIDO HACIA ADELANTE

0

LS

1

LF

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA –HERRAMIENTAS Y TECNICAS - EJERCICIO

AB

C D

End

6

4

2

1

A

Start

Calculando las Holguras


138

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA –HERRAMIENTAS Y TECNICAS - EJERCICIO


Realizando un recorrido hacia adelante, calcule las ES y EF de cada actividad, y luego calcule las LS y LF, recorriendo hacia atrás, determine las Holguras, y e Identifique el Camino Crítico.

T=días

TareaES EF

LFLS

T=1

A

C

T=6

T=4

B

T=2

D

INICIO FIN


[email protected]

70


139

Entradas


Salidas



2

3

4

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA –HERRAMIENTAS Y TECNICAS


140

Compresión del Cronograma: acorta el cronograma del proyecto sin modificar su alcance, para cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.

Intensificación (Crashing)Una técnica de compresión del cronograma, en la cual se analizan

las concesiones de costo y cronograma, para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. Usualmente involucra agregar recursos. Solo intensifica actividades del camino crítico.

Ejecución Rápida (Fast-tracking) : las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma secuencial, se realizan en paralelo. Solo ejecución rápida en actividades del camino crítico.

Seleccione siempre la opción de menor costo, cuando sea posible.



[email protected]

71


141

COMPRESION DEL CRONOGRAMA

• Algunas actividades de la trayectoria crítica pueden complicar la meta del proyecto.

• Método de recuperación:– Revise la Lógica del Cronograma.– Cambie los Métodos de Trabajo.– Use Múltiples Turnos.– Use Sobretiempo.


142

EJERCICIO DE COMPRESION DE CRONOGRAMA

1 A 61 6 6

7 B 917 3 19

12 D 1320 2 21

14 G 1622 3 24

25 J 2925 5 29

7 C 117 5 11

12 E 2012 9 20

21 H 2421 4 24

12 F 1517 4 20

16 I 1723 2 24

¿Cómo “comprimiría” usted este cronograma?


[email protected]

72


143

Análisis del escenario “Qué pasa si”:“¿Qué pasa si se produce la situación representada por el escenario “X”?” .Los resultados del análisis “Qué pasa si” pueden usarse para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto en condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas.

Análisis de Montecarlo:Para actividad del cronograma se define una distribución de las posibles duraciones de las actividades, usadas para calcular posibles resultados para el total del proyecto.Proceso automatizado; corre a través de muchos escenarios.Entrega la probabilidad de completar una actividad en plazos, dentro de presupuesto y considerando los riesgos.Similar a una ruleta.



144

Nivelación de Recursos:• Involucra el ajuste del cronograma del proyecto basado en las

necesidades de recursos.• Escenarios de nivelación de recursos:• Cumplir con fechas de entrega determinadas.• Para abordar situaciones en las que se dispone de recursos

compartidos o críticos necesarios, sólo en ciertos momentos o en cantidades limitadas.

• O para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante períodos específicos del trabajo del proyecto.

• Aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido calculado y analizado por medio del método del camino crítico.



[email protected]

73


145

Método de la Cadena Crítica:• Modifica el cronograma del proyecto para contemplar los

recursos limitados. • Combina los enfoques determinístico y probabilístico.• Cómo Trabaja:• Agrega colchones de duración que son actividades del

cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas.

• A continuación, las actividades planificadas se programan para las fechas de inicio y finalización planificadas más tardías posibles.

• Se centra en gestionar las duraciones de las actividades colchón y los recursos aplicados a actividades del cronograma planificadas.



146

Entradas

Herramientas. y Técnicas

Salidas

1. Cronograma del proyecto.2. Datos del Modelo de cronograma.3. Línea base del cronograma.4. Cambios solicitados.5. Requerimientos de recursos (actualizaciones).6. Atributos de actividades (actualizaciones).7. Calendario del proyecto (actualizaciones).8. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones).


Plan de gestión del cronograma (actualizaciones).

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA – SALIDAS


[email protected]

74


147

Cronograma del Proyecto:Es la salida principal de este proceso. Se lleva a cabo no más tarde que el término del plan de gestión del proyecto. Se considera un “cronograma preliminar”, hasta que los recursos asignados se han confirmado y se han establecido las fechas de inicio y término.

Incluye:Fechas planificadas de inicio y término para cada actividad (como mínimo).Puede incluir un “Cronograma Meta del Proyecto”, conteniendo fechas meta de inicio y de término, para cada actividad del cronograma.



148

Cronograma del Proyecto:• Es la salida principal de este proceso. Se lleva a cabo no más tarde que

el término del plan de gestión del proyecto. Se considera un “cronograma preliminar”, hasta que los recursos asignados se han confirmado y se han establecido las fechas de inicio y término.

• Cómo se Presenta:• Formato resumido, también conocido como “Cronograma Maestro” o

“Cronograma de Hitos”.• Formato detallado.• Tablas.• Formato gráfico.


Diagramas de red del cronograma del proyecto, diagramas de barras, diagramas de hitos


[email protected]

75


149

Cronograma del Proyecto (Formato Gráfico):Diagramas de red del cronograma del proyecto

• Muestra: tanto la lógica de la red del proyecto como las actividades del cronograma del camino crítico del proyecto.

• Notas: pueden presentarse en el formato de diagrama de actividad en el nodo, o en el formato de diagrama de barras lógico.

Diagramas de barras• Muestra: las fechas de inicio y finalización de las actividades, así

como las duraciones.Diagramas de hitos

• Muestra: similar al diagrama de barras, pero sólo identifican el inicio o la finalización programada de los productos entregables más importantes y las interfaces externas clave.

• Nota: Bueno para la comunicación con los stakeholders.



150

TIPICA CARTA GANTT

Avance Real

Actividad Adelantada

Act

ivid

ades

=== Tiempo en Semanas ===>

Avance Planificado

Tiempo Ahora

0

Actividad Atrasada

5 10 15 20 25 30 35

F

E

D

C

B

A


[email protected]

76


151

Cronograma de Hitos

Cronograma Resumen

CRONOGRAMA DEL PROYECTO (FORMATO GRAFICO):

Identificadode la Actividad

1.1.MB

1.1.1.M1

1.1.2.M1

1.1.MF

Suministrar Nuevo Producto Entregable Z – Comenzado

Componente 1 – Completado

Componente 2 – Completado

Suministrar Nuevo Producto Entregable Z - Finalizado

0

0

0

0

Fecha de los Datos

Período 5Período 4Período 3Período 2Período 1

Unidadesde

calendarioDescripción de la Actividad

Plazo del Cronograma del Proyecto

Identificadode la Actividad

1.1.

1.1.1.

1.1.2.

1.1.3.

Suministrar Nuevo Producto Entregable Z

Paquete de Trabajo 1 – Desarrollar Componente 1


Paquete de Trabajo 3 – Integrar Componentes

120

67

53

53

Fecha de los Datos

Período 5Período 4Período 3Período 2Período 1

Unidadesde




152

CRONOGRAMA DEL PROYECTO (FORMATO GRAFICO):

Cronograma detallado con relaciones lógicasIdentificado

de la Actividad Período 5Período 4Período 3Período 2Período 1

Unidadesde



Fecha de los Datos

1.1.MB

1.1.1.

1.1.1.D

1.1.1.B

1.1.1.T

1.1.1.M1

1.1.2

1.1.2.D

1.1.2.B

1.1.2.T

1.1.2.M1

1.1.3

1.1.3.G

1.1.3.T

1.1.3.P

1.1.MF

Suministrar Nuevo Producto Entregable Z - Comenzado


Diseñar Componente 1

Construir Componente 1

Probar Componente 1

Componente 1 - Completado


Diseñar Componente 2

Construir Componente 2

Probar Componente 2

Componente 2 - Completado

Paquete de Trabajo 3 – Integrar Componentes

Integrar Componentes 1 y 2

Probar Producto Integrado Z

Entregar Producto Z

Suministrar nuevo Producto Entregable Z - Finalizado

0

67

20

33

14

0

53

14

28

11

0

53

14

32

7

0

SS

FS


[email protected]

77


153

Datos del Modelo de Cronograma:Incluye (como mínimo) lo siguiente: • Hitos del cronograma.• Actividades del cronograma.• Atributos de las actividades.• Documentación de todos los supuestos y restricciones.Puede incluir también:• Los requisitos de recursos por períodos, a menudo en el formato de

histograma de recursos.• Los cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario,

sin nivelación de recursos, con nivelación de recursos, con o sin fechas impuestas.

• Las reservas para contingencias del cronograma.



154


Entradas


Salidas

1. Cronograma del proyecto.2. Datos del Modelo de cronograma.3. Línea base del cronograma.4. Cambios solicitados.5. Requisitos de recursos (actualizaciones).6. Atributos de actividades (actualizaciones).7. Calendario del proyecto (actualizaciones).8. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones).


Plan de gestión del cronograma (actualizaciones).


[email protected]

78


155

1. ¿Cual es el Propósito de este proceso?

Crear el Cronograma del Proyecto

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA – REPASO


156

1. Cronograma del proyecto.2. Datos del Modelo de cronograma.3. Línea base del cronograma.4. Cambios solicitados.5. Requerimientos de recursos (actualizaciones). 6. Atributos de actividades (actualizaciones).7. Calendario del proyecto (actualizaciones).8. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones).


2. Enunciado del Alcance del Proyecto.3. Lista de Actividades.4. Atributos de la actividad.5. Diagramas de red del cronograma del

Proyecto.

Entradas


Salidas

2

3

4

1. Análisis de la red del cronograma.2. Método del camino crítico.3. Compresión del cronograma.4. Análisis del escenario “qué pasa si”.5. Nivelación de recursos.6. Método de cadena crítica.7. Software de gestión de proyectos.8. Aplicación de calendarios.9. Ajuste de adelantos y retrasos.10. Modelo de cronograma.

6. Requisitos de recursos de las actividades.

7. Calendario de recursos.8. Estimación de la duración de la actividad.9. Plan de gestión del proyecto

(Registro de Riesgos).


[email protected]

79


157

5. ¿Cuáles son las restricciones comunes que puede tener una actividad del cronograma?1. Fechas impuestas, o cuando una actividad puede comenzar o terminar. Lo más común: “comience no más temprano que” y “termine no más tarde que”.2. Hitos Principales, especificados por el patrocinador del proyecto, cliente, u otros stakeholders.

6. ¿Cuál es la diferencia entre calendarios del proyecto y calendario de recursos?Calendario del Proyecto, afectan todas las actividades y son específicos al proyecto.Calendario de Recursos, afectan un recurso específico, o una categoría de recurso, y especifican los períodos de trabajo para un recurso determinado.



158

8. Basado en el diagrama de red, ¿Cuál es la trayectoria crítica?

Respuesta:


A E

B

C F

D

EndStart

22

6

8

4

52

3

1


[email protected]

80


159

8. Basado en el diagrama de red, ¿Cuál es la trayectoria cercana a la crítica?:

Respuesta:


A E

B

C F

D

EndStart

22

6

8

4

52

3

1


160

9. ¿Cuáles son los tres tipos de holguras?• 1. Holgura Total: Mide la diferencia positiva entre las fechas

tempranas y tardías. Es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser atrasada sin atrasar el proyecto.

• 2. Holgura Libre: La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior.

• 3. Holgura del Proyecto: Es la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede ser atrasada sin atrasar la fecharequerida de término provista por el cliente.

10. Una actividad en la trayectoria crítica puede tener usualmente una holgura de 2

¿Verdadero o Falso?



[email protected]

81


161

11. La actividad A tiene una fecha de inicio tardía de 6, una fecha tardía de término de 10. ¿Cual es la holgura?


Respuesta la Holgura =


A


162

12. La actividad B tiene una fecha de inicio tardía de 12, un término temprano de 17, y una fecha tardía de término de 22. ¿Cuál es la holgura?


Respuesta la Holgura =


B


[email protected]

82


163

13. Calcule las holguras de las siguientes actividades, basada en el diagrama de red:


Ruta Crítica = 10Holgura = LS – ES Holgura = LF – EF

Tarea

T=días

ES EF

LS LF

T=6

BT=3

A

T=2

C

T=5

D

INICIO FIN


164

14. ¿Cuáles son las dos técnicas de compresión del cronograma?• 1. Intensificación.• 2. Ejecución rápida.

15. ¿Qué clase de técnica es el análisis de Montecarlo? Escenario “qué pasaría si”.

16. Describa el escenario de nivelación de recursos1. Cumplir con fechas de entrega determinadas.2. Para abordar situaciones en las que se dispone de

recursos compartidos o críticos necesarios, sólo en ciertos momentos o en cantidades limitadas.

3. O para mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante períodos específicos del trabajo del proyecto.



[email protected]

83


165

17. Como un mínimo, ¿qué incluye el cronograma del proyecto?• Las fechas planificadas de inicio y término para cada

actividad del cronograma.

18. El cronograma del proyecto se presenta a menudo en forma gráfica. Nombre los tres formatos principales comúnmente utilizados.

• Diagramas de red del cronograma del proyecto. • Diagramas de barras.• Diagramas de hitos.



166

19. Como un mínimo, ¿qué incluyen los datos del modelo del cronograma?

• Hitos del cronograma.• Actividades del cronograma.• Atributos de las actividades.• Documentación de todos los supuestos y

restricciones.



[email protected]

84


167

Entradas


Salidas

El proceso está relacionado con:

• El estado actual del cronograma del proyecto.

• Influenciando los factores que crean los cambios al cronograma.

• Determinando si el cronograma ha cambiado.

CONTROL DEL CRONOGRAMA – ENTRADASPropósito: Controlar los cambios al cronograma del proyecto.


168

Establece cómo será gestionado y controlado el cronograma del proyecto.

CONTROL DEL CRONOGRAMA – ENTRADAS

Entradas


Salidas

Propósito: Controlar los cambios al cronograma del proyecto.

1. Plan de gestión del cronograma.

2. Línea base del cronograma.

3. Informes de avance.

4. Solicitudesde cambioaprobadas.

El cronograma aprobado del proyecto, utilizado para comparar con el cronograma real, y poder entregar una base para medir e informar el rendimiento del cronograma.

Entregan información del rendimiento del cronograma, tal como: fechas planificadas, que se han/o no cumplido.


[email protected]

85


169

Entradas


Salidas


1. Informes de Rendimiento.2. Sistema de Control de Cambios del

Cronograma.3. Software de Dirección de

Proyectos.4. Análisis de Variación.5. Plan de Gestión del Cronograma.6. Diagrama de Barras de

Comparación del Cronograma.

CONTROL DEL CRONOGRAMA - HERRAMIENTAS

Y TECNICAS


170

Informe de AvanceEntrega el estado de las actividades del cronograma. Típicamente incluye:• Fechas reales de inicio y término.• La duración restante de las actividades no terminadas.• % de avance para las actividades en ejecución.

% de Avance Reglas Estándar

0%: no iniciada Regla 50/50: marcada con 50% de avance, luego de completar 50%

50%: en avance100%: terminada

Regla 20/80: marcada con 20% de avance, luego de completar 80%

Regla 0/100: solo recibe crédito una vez 100% completada

CONTROL DEL CRONOGRAMA -HERRAMIENTAS Y TECNICAS


[email protected]

86


171

Sistema de Control de Cambios del Cronograma

Define los procedimientos para realizar los cambios al cronograma. INCLUYE:

• Formatos.

• Sistemas de seguimiento.

• Niveles de aprobación requeridos para autorizar los cambios.

Medición de Rendimientos

Utiliza la técnica del valor ganado para producir la desviación del cronograma

y el Indice de Rendimiento del Cronograma.

• Determina si se necesita una acción correctiva.

• Compara el cronograma real con el programado.



172

TAREA 1TAREA INTENSIFICAR (COMPRIMIR EL CRONOGRAMA)

• Imagine que este proyecto tiene una holgura de 3 meses. ¿Qué actividad o actividades mostradas arriba usted intensificaría para ahorrar 3 meses en el proyecto, suponiendo que las actividades listadas arriba representan las actividades de trayectoria crítica?

• ¿Cuánto le costaría intensificar este proyecto?

DuraciónOriginal (en

meses)

DuraciónIntensificada

(meses)

AhorroTiempo

CostoOriginal

US$

Costointensificada

CostoExtra

Costopor mes

2,00010,0001,0003,0003,000

4,00010,0001,0006,0009,000

14,00027,00026,00016,00036,000

10,00017,00025,00014,00027,000

21123

128258

14937

11


[email protected]

87


173

EJERCICIOES EF

LS LF

0

0

3

33

3

3

3 5

5

2

5 10

5

5 10

105

FIN6

4

INICIO

10

A

B

C D

0 10

R.C R.C

3 9

4 1Calcule Ruta CríticaCalcule Holguras c/actividad

REGLAS1º Iniciar ES con O.2º Rcc hacia adelante desde Inicio a Fin ambas ES y EF3º Ult. actividad EF = Ruta Crítica4º Usar EF como punto de partida para LF en Rcc hacia atrás5º Holguras

LS – ESLF – EF


174

CICLO DE VIDAConceptualPRE-FAC FACTIBILIDAD EJECUCION

Controla

INICIO Gate Gate Gate FIN

PEP

BUDGET LINEA BASE

TiempoMES 3MES 2MES 1

Stage Gate


[email protected]

88


175

Software de Dirección de ProyectosUtilizado para hacer un seguimiento de las fechas planificadas en

comparación con las fechas reales, y de pronosticar el efecto de los cambios en el cronograma del proyecto.

Análisis de VariacionesCompara las fechas del cronograma objetivo con las fechas de inicio y

finalización reales/pronosticadas. Proporciona información útil para la detección de desviaciones y para la implementación de acciones correctivas.

Diagramas de Barras Comparativos del CronogramaMuestra dos barras para cada actividad del cronograma. • Barra 1: Muestra el estado real actual, y • Barra 2: Muestra el estado de la línea base aprobada del cronograma del

proyecto.



176

Entradas


Salidas

1. Mediciones del Rendimiento.2. Cambios Solicitados.3. Acciones Correctivas

Recomendadas.4. Datos del Modelo de Cronograma

(Actualizaciones).5. Línea Base del Cronograma

(Actualizaciones).6. Lista de Actividades

(Actualizaciones).7. Atributos de la Actividad

(Actualizaciones).

CONTROL DEL CRONOGRAMA – SALIDASPropósito: Controlar los cambios al cronograma del proyecto.


[email protected]

89


177

Mediciones del Rendimiento Los valores calculados de la variación del cronograma (SV) y del índice

de rendimiento del cronograma (SPI) para los componentes de la WBS, especialmente los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y se comunican a los interesados.

Cambios SolicitadosEl análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión de los

informes de avance, los resultados de las mediciones del rendimiento y las modificaciones al modelo de cronograma del proyecto, necesariamente dan como resultado cambios solicitados en la línea base del cronograma del proyecto.

Acciones Correctivas RecomendadasPara alinear el rendimiento futuro esperado del cronograma del proyecto

con la línea base del cronograma del proyecto aprobada.

CONTROL DEL CRONOGRAMA – SALIDAS


178

CONTROL DEL CRONOGRAMA – SALIDAS

Entradas


Salidas


1. Mediciones del Rendimiento.2. Cambios Solicitados.3. Acciones Correctivas

Recomendadas.4. Datos del Modelo de Cronograma

(Actualizaciones).5. Línea Base del Cronograma

(Actualizaciones).6. Lista de Actividades

(Actualizaciones).7. Atributos de la Actividad

(Actualizaciones).


[email protected]

90


179

AOA – Actividad en Flechas(ADM)

Act. Duración (Semanas)

In - AIn - BA - CB - CB - EC - DC - E

E - FinD - Fin

393

FICT.22142

Proyecto: Dibuja la Malla y Conteste1.- ¿Ruta Crítica?2.- ¿Si act. C-E cambia a 2, afecta?3.- ¿Qué actividad se debe completar antes que Act. C-D se complete?3.- Si un ejecutivo le pide que finalice el proyecto 2 semanas antes. ¿Cuál

es la holgura del proyecto? ¿Cuál es el efecto en la Ruta Crítica?


180

C D

E

A

B

INICIO

FIN

12

1

2

2

3

3

1. I-A-C-D-F2. I-B-E-F3. I-B-C-D-F4. I-A-C-E-F5. I-B-C-E-F


[email protected]

91


181

3. LA GESTION DE COSTOS

DEL PROYECTO


182

ESTIMACION DE COSTOS FLUJOGRAMA

Coordinación con grupoproyecto para concordar la EDP,los informes de costos y el Plande Desarrollo de la estimación

Realizar la cuantificación ycosteo del alcance del proyecto.Obtención información derespaldo de los costos dereferencia interna, externa oproveedores. Benchmarking conproyectos similares. Utilizacióninformación histórica.

Estimación de los costos decontingencias a travésevaluaciones de riesgos,estimaciones de rangos, etc.

Preparación y entrega de laestimación documentada yrespaldada por Informe formal.

Revisión detallada y validaciónde la estimación. Realizar loscambios que se requieran

Emisión de la estimación la queservirá de base para elpresupuesto de los costos delproyecto

Entrega requerimientosestimación, definición objetivos yalcance proyecto.

Marzo de 2009, adaptado de AACEI

Simulación,Optimización,estudios especiales

Desarrollo ymantención de datospara las estimaciones

Historia de Proyectos yotras referencias

Emisión de laestimación

Revisión de laestimación

Documentación delas bases de laestimación, en informeestructurado.

Análisis de riesgos yestimación de las

contingencias

Desarrollo de laestimación

Planificación yEstructuración de la

estimación

Establecerrequerimientos de

la estimación


[email protected]

92


183

PARA VER AL CONTENIDO COMPLETOREVISAR LOS ARCHIVOS ADJUNTOS EN EL AULA VIRTUAL

APUNTES DE GESTION DE COSTOSCLASIFICACION DE ESTIMACIONES DE COSTOS

(AACEI)

Clase 5

Clase 4

Clase 3

Clase 2

Clase 1

ClaseEstimación

NivelDefiniciónProyecto

Uso FinalPropósito deEstimación.

MetodologíaTípica de laEstimación.

RangoExactitudEsperado.

Características SecundariasCaracterísticaPrimaria

0% a 2%

1% a 5%

10% a 40%

30% a 70%

50% a 100%

Análisis Idea;Viabilidad

Perfil: PptoPreinvenrsional

ConceptualPptoPreinversional

Básica;PptoInversioanl

Detalles. DeterminísticosCostos unitarios detallados.

Básicamente determinísticosCostos unitarios detallados.

Básicamente determinísticosCostos unitarios semidetallados, línea de montaje

Básicamente Estocásticos,Factoriz. por Equipos,Modelos Paramétricos.

Estocáticos, FactorizaciónJuicios, Analogías, ModelosParamétricos.

-50% a+100%

-35% a+50%

-25% a+30%

-10% a+15%

-5% a+10%


184

PARA VER AL CONTENIDO COMPLETOREVISAR LOS ARCHIVOS ADJUNTOS EN EL AULA VIRTUAL

FACTORES LANG

3.10 x Costo de equipos para plantas de procesos sólidos.

3.63 x Costo de equipos para plantas sólido-fluidos.

4.74 x Costo de equipos para plantas de procesos fluidos.


[email protected]

93


185

• Presentación PMI Capítulo Perú, 2006• Gestión del Costo:

– El término del proyecto dentro del presupuesto es una de las principales preocupaciones de toda organización.

– Para el éxito del proyecto se vuelve fundamental disponer de un sistema de control de costos.

– Para un mejor control, y facilitar el enlace con el cronograma, el presupuesto del proyecto debería mantener la estructura de la WBS.

– Para la estimación adecuada del presupuesto, es preciso contar con una base histórica de los costos unitarios y rendimientos de las actividades.

– Adicionalmente se debería crear la curva S de costos del proyecto.

CASOS – COMPAÑIA MINERA SAN MARTIN S.A.


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CASOS – COMPAÑIA MINERA SAN MARTIN S.A.

• Presentación PMI Capítulo Perú, 2006.• Control del presupuesto:

– No sólo control del margen, costos directos, y venta en el tiempo, sino también para realizar proyecciones, aplicar la técnica del valor ganado, y el análisis de la curva S de costos.

– El uso de software de costos es de suma importancia– En el medio, sólo existen paquetes para la elaboración

de presupuestos de proyectos de construcción, mas no de control.

– Lo usual en el medio es trabajar con hojas de cálculo en MS Excel con plantillas de control de costos.


[email protected]

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Entradas


Salidas

Incluido en la Estimación de Costos

1. Identificar y considerar medios alternativos para reducir los costos, a través del Análisis de Valor.

2. Debiera considerar el Ciclo de Vida de los Costos.

3. Incluye en los costos todos los recursos.

4. Son refinados a medida que el proyecto avanza.

5. Mucho sucede antes que las estimaciones ocurran

ESTIMACION DE COSTOS – ENTRADASPropósito: Desarrollar una estimación de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.


188

Entradas


Salidas

Tipos de Costos:

• Costos Directos.• Costos Fijos.• Costos Variables.• Costos Indirectos.• Costos Hundidos.• Costos de Oportunidad.• Costos de Aceleración.



[email protected]

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Entradas


Salidas

1. Factores ambientales de la empresa.

2. Activos de los procesos organizacionales.


4. WBS.5. Diccionario del WBS.6. Plan de Gestión del Proyecto.

Condiciones del mercado.Base de datos comerciales.



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Entradas


Salidas

1. Factores ambientales de la empresa.

2. Activos de los procesos organizacionales.


4. WBS.5. Diccionario del WBS.6. Plan de Gestión del Proyecto.

• Políticas de Estimación de Costos.• Plantillas de Estimación de Costos.• Información Histórica.• Archivos del Proyecto.• Conocimiento del Grupo de Proyecto.• Lecciones Aprendidas.



[email protected]

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Entradas


Salidas

1. Factores ambientales de la empresa.2. Activos de los procesos

organizacionales.3. Enunciado del alcance del proyecto.4. WBS.5. Diccionario del WBS.6. Plan de Gestión del Proyecto.


• Plan de Gestión del Cronograma.• Plan de Gestión de Personal.• Registro de Riesgos.


192

Entradas


Salidas

1. Estimación por Analogía.2. Determinación de Tarifas de

Costos de Recursos .3. Estimación Ascendente.4. Estimación Paramétrica .5. Software de Gestión de Proyectos.6. Análisis de Propuestas para

Licitaciones.7. Análisis de Reserva.8. Costo de la Calidad.

Propósito: Desarrollar una estimación de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

ESTIMACION DE COSTOS – HERRAMIENTAS Y TECNICAS


[email protected]

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193

Estimación por Analogía• Técnica utilizada cuando existe poca información disponible.• Requiere el uso de costos reales, de previos proyectos, similares.• Confía en el juicio experto.• Método menos costoso.• Menos preciso.Estimación Paramétrica• Utiliza modelos matemáticos históricos y otras variables (por ej., metros

cuadrados en la construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de costos para un recurso de la actividad del cronograma.

• Puede tener alto nivel de precisión.




194

Análisis de Reserva:• Reserva de Contingencia.• Reserva de Contingencia de Gestión.• Actividades de colchón.


ESTIMACION DE COSTOS – HERRAMIENTAS

Y TECNICAS


[email protected]

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195

Entradas


Salidas

1. Estimación por Analogía.2. Determinación de Tarifas de

Costos de Recursos. 3. Estimación Ascendente.4. Estimación Paramétrica. 5. Software de Gestión de Proyectos.6. Análisis de Propuestas para

Licitaciones.7. Análisis de Reserva.8. Costo de la Calidad.




196


Entradas


Salidas

1. Estimación por Analogía.

2. Determinación de Tarifas de Costos de Recursos.

3. Estimación Ascendente.

4. Estimación Paramétrica.


6. Análisis de Propuestas para Licitaciones.

7. Análisis de Reserva.

8. Costo de la Calidad.



[email protected]

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197

Rangos de Estimaciones

Propósito: Desarrollar una estimación de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma

Estimación de Orden de Magnitud -25%+75%

Estimación Preliminar -15% + 15%

Estimación de Presupuesto -10% + 25%

Estimación Definitiva - 5% + 10%

Duración Real 0%



198

CALIDAD DE LA ESTIMACION

Estimate PROJECT PHASE

ENGINEERING CONTINGENCY

Phase 1 Identify < 1 % 30 - 50 %

Phase 2 Select 1 - 5 % 15 - 40 %

Phase 3 Develop 15 - 30 % 5 - 10 %

Phase 4 DetailedDesign

50 - 80 % 5 - 10 %

Phase 4 Construction 90 - 95 % 5 - 15 % ofunexpended funds


[email protected]

100


199

METODOS DE ESTIMACION

• Fase 1 Estimación—Curvas Costo/Capacidad.

• Fase 2 Estimación—Estimación por factores, basada

en los costos de equipos principales.

• Fase 3 Estimación—Estimación detallada, basada en

ofertas por equipos principales y cubicaciones de

materiales.


200

DETERMINACION DE LA ESTIMACION Y LA CONTINGENCIA

CostoEstimado

Costo Final Real

ContingenciaVarianza Estimación Base

+/- 50% +/- 25% +/-10%

Fase Fase Fase1 2 3

1.0

EvaluaciónAlternativa Desarrollo Diseño Detallado Construcción PEMConceptual


[email protected]

101


201

CONTINGENCIA

CostoMínimo

MáximoCosto$1.0Million

Valor másprobable

MODO

Frecuenciade

Ocurrencia

$1.4(+40%)

$0.8(-20%) 50/50 Valor

MEDIANA

Contingencia


202

CONFIANZA DE LA ESTIMACION90 % de probabilidad queel costo no será excedido.

90 % de probabilidad que el costo será excedido.

Igual probabilidad de exceder o ser menor.

90/10

50/50

Base10/90

ContingenciaTolerancias(Allowances)

AlcanceIdentificado


[email protected]

102


203

EVOLUCION DE LA EXACTITUD DE LA ESTIMACION

FASE 3DESARROLLO (AFE)

• Adecuado FEL (15-30% Ingeniería).• Bien definido.• +/- 10% exactitud.

FASE 2SELECCION

• Más Ingeniería.• Más definición.• Moderada exactitud.

FASE 1IDENTIFICACION

• Mínima Ingeniería.• Bajo nivel de detalle.• Poca exactitud.

COSTO

50%

50%

50%

10% 90%

10% 90%

10% 90%

COSTO

COSTO


204


Entradas


Salidas

1. Estimación de Costos de Actividades.2. Detalle de apoyo de Estimaciones de

Costos de Actividades.3. Cambios Solicitados.4. Plan de Gestión de Costos

(actualizaciones).

Una evaluación cuantitativa del posiblerecurso de costos necesario para completar la actividad del cronograma.

ESTIMACION DE COSTOS – SALIDAS


[email protected]

103


205


Entradas


Salidas


Costos de Actividades .3. Cambios Solicitados.4. Plan de Gestión de Costos

(actualizaciones).

• Descripción del alcance de trabajo de la actividad del cronograma.

• Documentación que apoya cómo fue desarrollada la estimación.

• Cualquier supuesto hecho.• Rango de la estimación.



206


Entradas


Salidas


Costos de Actividades.3. Cambios Solicitados.4. Plan de Gestión de Costos

(actualizaciones).



[email protected]

104


207

Plan de Gestión de Costos• Establece los criterios para planificar, estructurar, estimar, presupuestar

y controlar los costos del proyecto.• Nivel de precisión.• Unidades de medida.• Enlaces con los procedimientos de la organización.• Reglas de Valor Ganado.• Umbrales de control definidos.• Formatos de informes.• Descripciones de procesos.




208

¿Cuál es el Propósito de este Proceso?:Desarrollar una estimación de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.

ESTIMACION DE COSTOS – REPASO


[email protected]

105


209

1. Estimación por Analogía.2. Determinación de Tarifas de Costos de

Recursos. 3. Estimación Ascendente.4. Estimación Paramétrica .5. Software de Gestión de Proyectos.6. Análisis de Propuestas para Licitaciones.7. Análisis de Reserva.8. Costo de la Calidad.1. Estimación de Costos de Actividades.2. Detalle de apoyo de Estimaciones de Costos de

Actividades.3. Cambios Solicitados.4. Plan de Gestión de Costos (actualizaciones).


Entradas


Salidas

1. Factores ambientales de la empresa.2. Activos de los procesos organizacionales.3. Enunciado del alcance del proyecto.4. WBS.5. Diccionario del WBS.6. Plan de Gestión del Proyecto.



210

5. Enlace los siguientes tipos de costos con la definición correspondiente.

_________Costos Directos A. Costo que cambia a medida que cambia el trabajo

________ Costos Fijos B. Costo de acelerar el cronograma.

_________Costos Variables C. Dinero perdido cuando se selecciona un proyecto en vez de otro.

_________Costos Indirectos D. Costos directamente atribuidos al trabajo del proyecto.

_________Costos Hundidos E. Costos que son incurridos por la compañía como resultado del trabajo.

_______ Costos de Oportun. F. Dinero ya gastado.

_______ _Costos de Aceler. G. Costos que se mantienen igual a lo largo del proyecto.



[email protected]

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211

6. ¿Qué técnica de estimación se utiliza cuando hay poca información disponible?

Estimación por analogía.

7. ¿Qué técnica de estimación utiliza modelos matemáticos? Estimación paramétrica.

8. Nombre al menos dos aspectos incluidos en el detalle de apoyode la Estimación de Costos de la Actividad

Descripción del alcance de trabajo de la actividad del proyecto.Documentación de apoyo acerca de cómo se preparó la estimación.

ESTIMACION DE COSTOS – REPASOPropósito: Desarrollar una estimación de costos de los recursos necesarios para cada actividad del cronograma.


212

9. ¿Qué está incluido en el Plan de Gestión de Costos?• Nivel de precisión.• Unidades de medida.• Enlaces con los procedimientos de la organización.• Reglas de Valor Ganado.• Umbrales de control definidos.• Formatos de informes.• Descripciones de procesos.




[email protected]

107


213

10. Defina análisis de propuestas para licitaciones• Cuando se completa el análisis de propuestas para licitaciones y

un análisis de lo que debería costar el proyecto.

11. A usted le han solicitado que prepare estimaciones de costosrelativamente exactas. Disponiendo de un apoyo confiable, ¿qué estimación de costos utilizaría?Estimación Paramétrica.




214

PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS – ENTRADAS

Entradas


Salidas


2. WBS.

3. Diccionario del WBS.

4. Estimación de costos de las actividades.

5. Detalle de apoyo de la estimación de costo.

6. Cronograma del proyecto.

7. Calendario de recursos.

8. Contrato.

9. Plan de Gestión de Costos.

Propósito: Crear una línea base de costos, sumando los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo.


[email protected]

108


215

Entradas


Salidas

1. Suma de costos.2. Análisis de reserva.3. Estimación paramétrica.4. Conciliación del límite de la financiación.


PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS – HERRAMIENTAS Y TECNICAS


216

Suma de Costos• Las estimaciones de costos de las actividades del cronograma, se suman

por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT.• Paquetes de trabajo.• Cuentas de control.• Todo el proyecto.

Análisis de ReservasEl grupo del proyecto analiza el tipo de reserva necesaria.

• Reserva de Contingencia.• Reservas para Contingencias de Gestión.

Incluida en la línea base de costos

No Incluida en la línea base de costos




[email protected]

109


217

Estimación ParamétricaUsa características (parámetros) del proyecto dentro de un modelo matemático para predecir los costos totales del proyecto.Es más probable que sean confiables cuando:• La información histórica usada para desarrollar el modelo es

exacta.• Los parámetros usados en el modelo son fácilmente

cuantificables.• El modelo es escalable, es decir, funciona bien tanto para un

proyecto grande como para uno pequeño.




218

Conciliación del Límite de la FinanciaciónLos gastos de fondos se concilian con los límites de financiación establecidos por el cliente o la organización ejecutante sobre el desembolso de fondos para el proyecto.

Puede impactar:• El cronograma del trabajo.• La asignación de recursos.• Las reservas de contingencias.




[email protected]

110


219

Entradas


Salidas1. Línea Base de Costos.2. Requisitos de Financiamiento del Proyecto.3. Plan de Gestión de Costos (actualizaciones).4. Cambios Solicitados.

PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS – SALIDAS



220

Línea Base de CostosEs un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base

respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el proyecto.

Normalmente se representa por una curva S:

Tiempo

Val

ores

Acu

mul

ativ

os Línea base de Costos




[email protected]

111


221

Requisitos para la Financiación del ProyectoSe derivan de la línea base de costo y pueden establecerse para

excederlos, en general por un margen, a fin de estar preparado para el avance temprano o los sobrecostos.

Tiempo

Val

ores

Acu

mul

ativ

os

Línea base de Costos

Requerimientos de Fondos

Incluye Reservas deContingencias de Gestión

Flujo de Caja




222

Entradas


Salidas1. Línea Base de Costos.2. Requisitos de Financiamiento del Proyecto.3. Plan de Gestión de Costos (actualizaciones).4. Cambios Solicitados.




[email protected]

112


223

Entradas


Salidas

1. Línea Base de Costos.2. Requisitos de Financiamiento del Proyecto.3. Plan de Gestión de Costos (actualizaciones).4. Cambios Solicitados.

1. Suma de costos.2. Análisis de reserva.3. Estimación paramétrica.4. Conciliación del límite de la financiación.

1. Enunciado del alcance del proyecto.2. WBS.3. Diccionario del WBS.4. Estimación de costos de las actividades.5. Detalle de apoyo de la estimación de costo.6. Cronograma del proyecto.7. Calendario de recursos.8. Contrato.9. Plan de Gestión de Costos.

PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS – REPASO



224

5. ¿Cuáles 3 Niveles se agregan típicamente a las estimaciones de costos?

Paquete de Trabajo.Cuenta de Control.Total del Proyecto.

6. Nombre los dos tipos de reservas, y con un círculo señale la que está incluida en la línea base de costos

• 1. Reserva de Contingencia.• 2. Reserva de Contingencia de Gestión




[email protected]

113


225

7. Defina la Conciliación del Límite de la FinanciaciónLos gastos de fondos se concilian con los límites de financiación

establecidos por el cliente, o la organización ejecutante, sobre el desembolso de fondos para el proyecto.

8. Cuando se hace lo arriba señalado, ¿qué tres aspectos se impactan?

• 1. El Cronograma del Trabajo.• 2. La Asignación de Recursos.• 3. La Reserva de Contingencias.




226

9. Defina la Línea Base de CostosEs un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base

respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el proyecto.

10. ¿Qué está incluido en los Requisitos del Financiamiento del Proyecto?

• La Reserva de Contingencia de Gestión.




[email protected]

114


227

Entradas


Salidas

Preocupado de:• Influenciar los factores que crean cambios

a la línea base de costos.• Gestionar los cambios a medida que

ocurren.• Supervisar el rendimiento de costos para

identificar las variaciones de la línea base de costos.

• Registrar los cambios de la línea base.• Informando a los stakeholders de los

cambios aprobados.

Propósito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS – ENTRADAS


228

Entradas


Salidas

Preocupado de:• Asegurar que existe acuerdo en los

cambios solicitados.• Supervisar los mayores costos, de

manera que ellos no excedan los fondos autorizados.

• Asegurar que los informes de costos y uso de recursos son exactos.

• Llevar a los mayores costos esperados dentro de límites aceptables.




[email protected]

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229

Entrega información acerca del rendimiento de costos y recursos, a medida que el proyecto avanza, y los datos/resultados reales se encuentren disponibles.


Entradas


Salidas


1. Línea Base de Costos.2. Requisitos para la Financiación del

proyecto.3. Informes de Rendimiento.4. Información sobre el Rendimiento del

Trabajo.5. Solicitudes de Cambio aprobadas.6. Plan de Gestión del Proyecto.

Incluye:entregables, que han/o no han sido completados, costos autorizados e incurridos, estimaciones para completar las actividades del cronograma, y el % de actividades del cronograma que están físicamente completas.


230

1. Sistema de Control de Cambios del Costo.2. Análisis de Medición del Rendimiento.3. Proyecciones.4. Revisiones del Rendimiento del Proyecto.5. Software de Gestión de Proyectos.6. Gestión de Variación.



Entradas


Salidas

1. Línea Base de Costos.2. Requisitos para la Financiación del proyecto.3. Informes de Rendimiento.4. Información sobre el Rendimiento del Trabajo.5. Solicitudes de Cambio aprobadas.6. Plan de Gestión del Proyecto.


[email protected]

116


231

Sistema de Control de Cambios de CostosDefine los procedimientos por los cuales la línea base de costo puede

ser modificada.Documentado en el plan de gestión de costos, e incluye:• Formularios.• La documentación.• Los sistemas de seguimiento.• Los niveles de aprobación necesarios para autorizar los

cambios.


PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS – HERRAMIENTAS Y TECNICAS


232

Análisis de Medición del RendimientoSe sostienen reuniones para evaluar el estado y avance de las actividades del cronograma, paquetes de trabajo, o cuentas de costos.Se compara el rendimiento del costo en el tiempo, las actividades del cronograma, o paquetes de trabajo que se encuentran bajo o sobre el presupuesto, hitos por cumplir y cumplidos.Realizado en conjunto con otras técnicas, tales como:

• Análisis de Variaciones.• Análisis de Tendencias.• Técnica del Valor Ganado.




[email protected]

117


233

Software de Dirección de ProyectosBeneficioso para comparar el valor planificado con los costos reales, y para

proyectar los efectos de las variaciones y los cambios.

Gestión de Variaciones• El Plan de Gestión de Costos contiene los procedimientos para gestionar

las variaciones de costos.• Las variaciones ocurren más a menudo, al comienzo del proyecto, y

disminuyen a medida que el trabajo se ha completado.




234


Entradas


Salidas




[email protected]

118


235

El Costo Presupuestado del Trabajo Ejecutado. (ganado)

Análisis de Medición del RendimientoAyudan a evaluar la magnitud de todas las variaciones que

invariablemente se producirán.

Técnica del Valor GanadoCompara


El Costo Presupuestado del TrabajoProgramado.

El Costo Real del Trabajo Ejecutado. (actual)



236

CURVAS DE RENDIMIENTO DE COSTO Y CRONOGRAMA

SV}CV}

Presupuestado

Ganado

Actual

ΔT

$, o

Hor

as

Tiempo

SV = Varianza de cronograma

CV = Varianza de costo

ΔT = Varianza de Tiempo


[email protected]

119


237

Análisis de Medición del RendimientoTécnica del Valor GanadoAyuda a determinar las causas de las variaciones, magnitud de las variaciones, y si se requiere de la acción correctiva. Utiliza la línea base de costos para evaluar el avance del proyecto, y la magnitud de las variaciones existentes.Determina (actividad del cronograma/paquete de trabajo/cuenta de control):


Valor Planificado (PV) Estimación al Término (EAC)

Valor Ganado (EV) Presupuesto al Término (BAC)

Costo Real (AC) Varianza al Término (VAC)

Estimación para Completar (ETC)



238

Análisis de Medición del RendimientoTécnica del Valor Ganado

Propósito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto y el control de cambios al presupuesto del proyecto.

FORMULAS

Varianza de Costos (CV) = EV - AC

Varianza de Cronograma (SV) = EV - PV

Indice de Rendimiento de Costo (CPI) = EV / AC

Indice de Rendimiento de Cronogr(SPI) = EV / PV

Valor Planificado (PV)Valor Ganado (EV)Costo Real (AC)

Variación del Costo (CV)Variación de cronograma (SV))Indice de Rendimiento de Costo (CPI)Indice de Rendimiento de Cronograma (SPI)

Utilizados paraCalcular:



[email protected]

120


239

Análisis de Medición del RendimientoTécnica del Valor Ganado


FORMULAS

(CV) = EV - AC

(SV) = EV - PV

(CPI) = EV / AC

(SPI) = EV / PV


Variación del Costo (CV)Variación de cronograma (SV))Indice de Rendimiento de Costo (CPI)Indice de Rendimiento de Cronograma (SPI)

Utilizados paraCalcular:

Estimación para Completar (ETC)Estimación al Término (EAC)Presupuesto al Término (BAC)Varianza al Término (VAC)



240

Técnica del Valor Ganado - Análisis de Medición del Rendimiento


FORMULAS

(CV) = EV - AC

(SV) = EV - PV

(CPI) = EV / AC

(SPI) = EV / PV


Costo Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS)Costo Presupuestado del Trabajo Ejecutado (BCWP)Costo Real o Trabajo Ejecutado (AC)

Términos Antiguos



[email protected]

121


241



FORMULAS

Varianza de Costos (CV)

= EV - AC Resultado Positivo= bajo el presupuestoResultado Negativo = sobre el presupuesto

Varianza de Cronograma (SV)

= EV - PV Resultado Positivo = adelantoResultado Negativo = atraso

Indice de Rendimiento de Costo (CPI)

= EV / AC Resultado Positivo = bajo los costosResultado Negativo = sobre los costosCalcula la eficiencia de los fondos usados

Indice de Rendimiento de Cronogr(SPI)

= EV / PV > 1 = adelanto< 1 = atraso



242



Proyecto 1


0

0.5

1

1.5

2

2.5

CPI SPI


[email protected]

122


243



Proyecto 1


2.5

2

1.5

1

0.5

01 2 3

CPISPI


244



Proyecto 2


CPI SPI

3.53

2.52

1.51

0.50


[email protected]

123


245


Proyecto 2



3.53

2.52

1.51

0.50

CPI SPI


246


Propósito: Influenciar los factores que crean las variaciones de costos en el proyecto, y el control de cambios al presupuesto del proyecto

Proyecto 3


CPI SPI

0.60.40.2

0-0.2-0.4-0.6-0.8

-1


[email protected]

124


247


Entradas


Salidas




248

Proyecciones: Técnica del Valor GanadoEstimación al Término (EAC)Estimación para Completar (ETC)

Estimación al Término (EAC) FORMULAS

BAC/CPI Usado cuando no se espera que ocurran variaciones en los gastos del proyecto.

AC + ETC Usado cuando los supuestos originales de las estimaciones no son relevantes, o han sido equivocados.

AC + (BAC – EV) Usado cuando las variaciones son atípicas, y no se espera que ocurran en el futuro.

AC + ((BAC-EV)/CPI) Usado cuando las variaciones son típicas, y se espera que ocurran en el futuro.



[email protected]

125


249

Proyecciones: Técnica del Valor GanadoEstimación al Término (EAC)Estimación para Completar (ETC)

Estimación para Completar(ETC) FORMULAS

EAC - AC Fórmula para Memorizar

BAC - EV Usado cuando las variaciones son atípicas, y no se espera que ocurran en el futuro (pmbok guide)

(BAC – EV)/CPI Usado cuando las variaciones son típicas, y se espera que ocurran en el futuro (pmbok guide)



250

Proyecciones: Técnica del Valor Ganado

Estimación al Término (EAC) Estimación para Completar (ETC)

Varianza al Término (VAC) FORMULAS

BAC - AC Cuanto estará el proyecto sobre o bajo el presupuesto

Varianza al Término (VAC



[email protected]

126


251

Técnica del Valor Ganado: Fórmulas


Varianza de Costos (CV) EV - AC

Varianza de Cronograma (SV) EV - PV

Indice de Rendimiento de Costos (CPI) EV / AC

Indice de Rendimiento de Cronograma (SPI)

EV / PV

Estimación al Término (EAC) BAC / CPI, AC + ETC, AC + (BAC-EV), AC + ((BAC – EV) / CPI)

Estimación para Completar (ETC) EAC – AC, BAC – EV, (BAC – EV)/CPI

Varianza a Completar (VAC) BAC - EAC


252

Entradas


Salidas


1. Mediciones del Rendimiento.2. Conclusión Proyectada.3. Cambios Solicitados.4. Acciones Correctivas Recomendadas.5. Estimaciones de Costos (Actualizaciones).6. Línea Base de Costo (Actualizaciones).7. Activos de los Procesos de la Organización

(Actualizaciones).

PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS – SALIDAS


[email protected]

127


253

Mediciones del RendimientoLos valores de CV, SV, CPI y SPI calculados para los

componentes de la WBS, en especial los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los interesados.

Conclusión ProyectadaSe documenta bien un valor de EAC y de ETC, y se

comunica este valor a los interesados.



254

Entradas


Salidas



1. Mediciones del Rendimiento.2. Conclusión Proyectada.3. Cambios Solicitados.4. Acciones Correctivas Recomendadas.5. Estimaciones de Costos (Actualizaciones).6. Línea Base de Costo (Actualizaciones).7. Activos de los Procesos de la Organización

(Actualizaciones).


[email protected]

128


255

PMP. ING. MARIO SALMONA PETERSENIngeniero Civil

Project Management Professional (PMP)Stanford Certified Project Manager (SCPM)

CONSULTOR INTERCADEE-mail: [email protected]

Telf.: (511) 365-7593


256

MUCHAS GRACIAS

Gestión del Tiempo y Costos de Proyectos Mineros (1-256)

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