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CURSO SOBRE

GESTIÓN DEL TIEMPO Y ORGANIZACIÓN PERSONAL

ITER- BSO

BIENESTAR, SALUD Y ORGANIZACIONES C/ Francoli 65 08006 BARCELONA Tel: 93 209 90 43 [email protected] www.alonsovarea.com

www.alonsovarea.com 2

o ¿PORQUÉ NO TENEMOS EL TIEMPO SUFICIENTE A PESAR DE QUE TENEMOS TODO EL

QUE HAY? o ¿PORQUÉ DISPONIENDO TODOS DE LA MISMA CANTIDAD DE TIEMPO, ALGUNOS SE

ORGANIZAN MEJOR PARA RESOLVER MAS COSAS? o ¿PORQUÉ CONFUNDIMOS ACTIVIDADES CON RESULTADOS? o ¿NO VALORAMOS SUFICIENTE EL TIEMPO PORQUE ES “GRATUITO”? SI UNO MISMO NO DA IMPORTANCIA A SU PROPIO TIEMPO NO PUEDE ESPERAR QUE EL RESTO DE PERSONAS RESPETE SU TIEMPO.

OBJETIVOS

IDENTIFICAR LOS PRINCIPALES OBSTACULOS PARA LA ORGANIZACIÓN EFICIENTE DEL

TIEMPO MEJORA DE LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS, ESTABLECIENDO UN MÉTODO E

INSTRUMENTOS, PARA LA MEJOR GESTIÓN DEL TIEMPO

CONTENIDOS EL TIEMPO COMO RECURSO FORMAS DE INTERCAMBIO SOCIAL Y DE ESTRUCTURACIÓN DEL TIEMPO EN EL

TRABAJO

AUTO- DIAGNÒSTICO Y CONTROL DEL TIEMPO CAUSAS Y ACTITUDES DE LA MALA GESTIÓN DEL TIEMPO LOS LADRONES DEL TIEMPO ELEMENTOS PARA UN PLAN DE MEJORA EN LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y LA ORGANIZACIÓN PERSONAL TELEFONO EMAIL INCONVENIENTES PROBLEMAS Y CRISIS PAPELES LECTURAS DESPLAZAMIENTOS REUNIONES DELEGACIÓN DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE PLANES DE MEJORA INDIVIDUALES Cómo aprovechar el tiempo http://elpais.com/diario/2009/07/05/eps/1246775211_850215.html

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BIBLIOGRAFIA

ACOSTA, J.M. (1992): El tiempo y el éxito. Ed. ESIC, Madrid BLANCHARD, K. (1991): La organización del tiempo. ED. Pirámide. Madrid

CASADO, L. (2002): ‘Aprender a organizar el tiempo’, Barcelona. Paidós, 2002.

COVEY,S.R. (1997): Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós. Barcelona. DAVIS,M. y otros (1985): Técnicas de autocontrol emocional. Ed Martínez Roca. Barcelona. ENDE, M. (1973): Momo. Alfaguara ESQUIROL, J.M. (2009): ‘El respirar de los días’, Barcelona. Paidós, 2009. FISHER,R. / URY,W. / PATTON,B. (1996): Obtenga el SÍ. El arte de negociar sin ceder. Ediciones Gestión 2000. Barcelona. GAMONNET; F. (1991): Como administrar mejor su tiempo. Ed. Granica. GARRAT, S. (1991): Organice su tiempo. Ediciones Gestión 2000. Barcelona GIL-MONTE,P. / PEIRÓ, J.M. (1997): Desgaste psíquico en el trabajo: el síndrome de quemarse. Ed Síntesis. Madrid. LE SAGET, M (1993): El directivo intuitivo. Bilbao LLADO, J./ VALLS, A. (1997): Consiga el éxito en su trayectoria profesional. Ediciones Gestión 2000. Barcelona. McKAY,M./ FANNING,P. (1991): Autoestima. Evaluación y mejora. Ed Martínez Roca. Barcelona. SERVAN-SCHREIBER, J. (1985) El arte del tiempo. Espasa-Calpe. Madrid

WEST, M. A. (2003) El trabajo eficaz en equipo. Paidos Ibérica, Barcelona PELÍCULAS CON MUCHO TIEMPO ‘El náufrago’ de Robert Zemeckis. ‘El gran silencio’, de Philip Gröning. ‘Primavera, verano, otoño, invierno… y primavera’ de Kim Ki-duk.‘ Un buen año’ de Ridley Scott. MÚSICA ‘Cuarteto de cuerda II’, de Morton Feldman.


INDICE DEL DOSSIER

GESTIÓN DEL TIEMPO Y ORGANIZACIÓN PERSONAL

EL PROFESIONAL Y EL EQUIPO

MISION PROFESIONAL-PERSONAL AUTO- DIAGNOSTICO

EFICACIA DE LA GESTION DEL TIEMPO EFICACIA DE LAS REUNIONES EFICACIA DEL TRABAJO EN EQUIPO IMPORTANTE/ URGENTE DIARIO DE ACTIVIDADES SUMARIO DE ACTIVIDADES

ELEMENTOS PARA UN PLAN DE MEJORA EN LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y LA ORGANIZACIÓN PERSONAL

TELEFONO EMAIL INCONVENIENTES PROBLEMAS Y CRISIS PAPELES LECTURAS DESPLAZAMIENTOS REUNIONES

o ELEMENTOS CLAVE DE LA DIRECCIÓN DE REUNIONES. o EL DESARROLLO DE LA REUNIÓN. o PARTICIPACION Y CONDUCCIÓN EFICAZ DE REUNIONES. o RESOLUCIÓN DE SITUACIONES CONFLICTIVAS

DELEGACIÓN o ¿QUÉ ES DELEGAR? CONDICIONES DE LA DELEGACIÓN o EL PROCESO DE LA DELEGACIÓN o OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN o DELEGACIÓN, LIBERTAD Y PODER

EN RESUMEN

GUIA PERSONAL DE ORGANIZACION LISTA DE PRIORIDADES PLAN DE PROYECTO

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GESTIÓN DEL TIEMPO Y ORGANIZACION PERSONAL EL PROFESIONAL Y EL EQUIPO


GESTIÓN DEL TIEMPO Y ORGANIZACION PERSONAL

AUTO- DIAGNOSTICO

EFICACIA DE LA GESTION DEL TIEMPO EFICACIA DE LAS REUNIONES EFICACIA DEL TRABAJO EN EQUIPO LO IMPORTANTE Y LO URGENTE DIARIO DE ACTIVIDADES SUMARIO DE ACTIVIDADES

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EFICACIA DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO

Frecuente-

mente (4)

A veces (2)

Rara vez (0)

1. ¿Preparo todos los días una lista de cosas a realizar? 2. ¿Marco prioridades dentro de la lista de cosas a realizar, en función de lo que aporta cada una de ellas?

3. ¿Realizo todas las tareas de la lista? 4. ¿Actualizo, por escrito, mis metas profesionales y personales? 5. ¿Está limpia y ordenada mi mesa y mi lugar de trabajo? 6. ¿Pongo cada cosa en su sitio? 7. ¿Resuelvo eficazmente las interrupciones? 8. ¿Me resulta fácil encontrar lo que busco en los archivos? 9. ¿Actúo con decisión? 10. ¿Me reservo algo de tiempo cada día, para poder trabajar tranquilamente, sin que me molesten?

11. ¿Trato adecuadamente a las personas que "se enrollan"? 12. ¿Procuro evitar los problemas antes de que surjan? 13. ¿Hago un buen uso del tiempo? 14. ¿Cumplo las fechas límite con tiempo suficiente? 15. ¿Llego a tiempo al trabajo, a las reuniones y al resto de actos? 16. ¿Delego bien? 17. ¿Mis colaboradores cooperan de buen grado en las tareas que les asigno?

18. ¿Tras haber sido interrumpido ¿puedo volver al trabajo sin perder el ritmo?

19. ¿Hago cada día (o semana) algo que me acerque a mis metas a largo plazo?

20. ¿Puedo relajarme durante mi tiempo libre, olvidándome del trabajo?

21. ¿Sabe la gente cuál es el mejor momento para estar conmigo? 22; ¿Realizo el trabajo más importante durante las horas de máxima energía?

23. ¿Pueden otros hacerse cargo de la mayoría de las responsabilidades de mí, si me encuentro ausente del trabajo?

24. ¿Comienzo y finalizo mis proyectos en las fechas previstas? 25. ¿Despacho los papeles con sólo manejados una vez? PUNTUACION: 81-100 = administro muy bien el tiempo y controlo la mayoría de las situaciones. 61-80 = administro bien el tiempo. A veces, debería aplicar mejor las estrategias de ahorro de tiempo. 41-60 = estoy patinando, no debería dejar que las circunstancias consuman lo mejor de mí.

21-40 = estoy perdiendo el control, quizá estoy muy desorganizado para disfrutar de tiempo de calidad 0-20 = estoy abrumado, descentrado, frustrado y probablemente bajo una gran tensión


EFICACIA DE LAS REUNIONES

No, nunca A veces/

Parcialmente

Si, siempre

l Cuando participa en una reunión ¿tiene claros los objetivos de la misma? O 1 2

2 ¿Queda claro quién debe asistir y qué hay que preparar para cada objetivo?

O 1 2

3 ¿Conocen todos la Agenda de la Reunión? O 1 2 4 ¿Conocen todos la fecha, la hora y el lugar? O 1 2

5 ¿Se plantea si hay formas alternativas, mejores, que convocar una Reunión? O 1 2

6 ¿Asisten todos puntualmente? O 1 2 7 ¿Se comienza a la hora prevista? O 1 2 8 ¿Es adecuada la Agenda a los objetivos? O 1 2 9 ¿Se respeta la Agenda de la Reunión? O 1 2

10 ¿Se permiten llamadas telefónicas, interrupciones y salidas? 2 1 O

11 ¿Se dialoga o se charla durante la reunión sobre temas ajenos a la Agenda de la misma?

2 1 O

12 ¿Vuelven a su trabajo los participantes cuya asistencia ya no es necesaria? O 1 2

13 ¿Se resumen y anotan todas las decisiones? O 1 2 14 ¿Se levanta acta de lo acordado? O 1 2 15 ¿Reciben todos los asistentes copia del acta? O 1 2

16 ¿Se fijan responsabilidades para ejecutar lo acordado? O 1 2

17 ¿Se establece cómo controlar: quién, cómo y cuándo se realiza lo acordado?

O 1 2

18 ¿Se evalúa la Reunión realizada, lo que salió bien o mal y el coste? O 1 2

19 ¿Se comunica la fecha y la hora de la próxima Reunión? O 1 2

20 ¿Existe un modelo de documento o Plan de Reuniones para cumplir con todos los puntos anteriores?

O 1 2

Rodee con un círculo la puntuación que merezca cada pregunta y sume todas las respuestas. Si obtiene menos de 30 puntos quiza necesite elaborar un “plan de mejora de reuniones”.

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¿ES EFICAZ EL FUNCIONAMIENTO DE SU EQUIPO?

Todos los miembros del equipo cumplimentan este cuestionario sin consultar las respuestas los unos con los otros. Indique hasta qué punto cada afirmación constituye una descripción precisa o imprecisa para su equipo, escribiendo un número en el recuadro situado a la derecha de cada una de ellas, basado en la siguiente escala del 1 al 7:

Muy Muy imprecisa precisa

1 2 3 4 5 6 7

a) REFLEXIÓN DE TAREAS 1. El equipo revisa con frecuencia sus objetivos 2. Discutimos regularmente si el equipo está funcionando con eficacia 3. A menudo se discuten los métodos utilizados por el equipo para hacer el trabajo 4. En el equipo modificamos nuestros objetivos a la luz de las circunstancias cambiantes 5. Las estrategias del equipo casi nunca se cambian 6. Comentamos a menudo hasta qué punto se comunica bien la información 7. Este equipo revisa con frecuencia su enfoque para conseguir que se haga el trabajo 8. La forma en la que se toman las decisiones en este equipo casi nunca se altera Puntuación total

b) REFLEXIÓN SOCIAL

1. Los miembros del equipo se apoyan mutuamente en los momentos difíciles 2. Cuando el trabajo es estresante, el equipo no suele cooperar demasiado 3. Los conflictos suelen ser habituales en este equipo 4. A menudo, los miembros del equipo se enseñan nuevas técnicas los unos a los otros 5. Cuando el trabajo es estresante, nos unimos y empujamos con fuerza 6. Los miembros del equipo suelen ser poco amistosos 7. Los conflictos se abordan constructivamente en este equipo 8. Los miembros de este equipo son lentos a la hora de resolver discusiones Puntuación total

Invierta las puntuaciones de las afirmaciones 5 y 8 en la escala de reflexión de tareas, es decir, 7 = 1, 6 = 2, 5 = 3, 3 = 5, 2 = 6, 1 = 7 Igualmente, invierta las puntuaciones de las afirmaciones 2, 3, 6 y 8 en la escala de reflexión social. Sume las puntuaciones separadas de la reflexión de las tareas y la reflexión social. Sume las puntuaciones de todos los miembros del equipo relativas al elemento «tareas» y, acto seguido, todas las puntuaciones del elemento «social». Divida ambos totales por el número de personas que han respondido al cuestionario.

Adaptado de WEST, M. A. (2003) El trabajo eficaz en equipo. Paidos Ibérica, Barcelona


LO IMPORTANTE Y LO URGENTE

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ELEMENTOS PARA UN PLAN DE MEJORA EN LA GESTIÓN DEL TIEMPO Y LA ORGANIZACIÓN PERSONAL

TELEFONO EMAIL

INCONVENIENTES

PROBLEMAS Y CRISIS

PAPELES

LECTURAS

DESPLAZAMIENTOS


TELEFONO

Bien utilizado, el teléfono es una herramienta de trabajo que le permitirá economizar

numerosos esfuerzos y ganar un tiempo precioso.

EMAIL

Cada vez mas hay mas riesgo de que sea una fuente de ineficiencia

INCONVENIENTES

Las interferencias de todo tipo (visitantes, compañeros, teléfono...) representan uno

de los principales obstáculos porque limitan el grado y la duración de concentración.

PROBLEMAS Y CRISIS En los momentos difíciles en los que todo va mal los acontecimientos “organizan"

nuestro tiempo más bien que a la inversa

La improvisación y el nerviosismo derrotan a la calma y .a la organización eficaz.

PAPELES ¿Está casi siempre sumergido en a papelería, contestando la correspondencia o

buscando un dossier extraviado? Algunos sencillos métodos permiten limitar el tiempo

dedicado a esas actividades poco motivantes.

LECTURAS Al igual que la papelería la lectura de diversos documentos, tales como diarios,

revistas técnicas, expedientes... moviliza un tiempo apreciable.

DESPLAZAMIENTOS El tiempo dedicado a desplazamientos varia según las ocupaciones de cada uno. En

algunas funciones, los desplazamientos pueden representar un 40% del tiempo de

trabajo.

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EL TELÉFONO

MENSAJES TELEFÓNICOS Sepa tomar, hacer tomar o dar mensajes Fecha y hora de llamada. ¿Quién llamó? Nombre, organismo, número de teléfono.

¿Cuál es el motivo de la llamada?

Escriba todas las informaciones útiles para la comprensión del mensaje.

¿Cuál es la mejor hora para llamar? Precise o pregunte cuál es el momento más propicio para devolver la llamada.

¿Quién tomó el mensaje? Nombre o iniciales de la persona.

Si es necesario, redacte un "mensaje tipo” para todas las personas interesadas. ¡No olvide! ¡Sólo un mensaje legible es eficaz!

Delegue la respuesta a los mensajes recibidos siempre que sea posible Escriba sus directivas en cuanto al mensaje, para la persona que devolverá la llamada.

Trasmita el mensaje a la persona más apta para responder al contenido del mensaje

REALIZACIÓN DE LLAMADAS Planffique sus llamadas y reduzca el tiempo de la llamada

Concentre sus llamadas en determinados momentos del día.

Haga por escrito la lista de los puntos que quiere discutir.

Antes de llamar preguntese: ¿en qué momento tengo más probabilidades de encontrar a mi interlocutor?

Tenga al alcance de la mano todos los documentos pertinentes necesarios.

Reduzca el tiempo de espera


Haga usted mismo las llamadas que requieran su atención personal.

Haga hacer las llamadas que provoquen tiempo de espera. Comuníquese con eficacia

Precise con quién quiere hablar. De parte de quién y sobre qué asunto.

Asegúrese de hablar con la persona más adecuada para responderle.

Presente el objeto de la llamada después de las fórmulas de cortesía.

Concluya resumiendo la conversación.

Transcriba las informaciones recogidas, así como las directivas que diera si se prevén consecuencias a la comunicación telefónica.

RECEPCIÓN DE LLAMADAS Haga filtrar las llamadas

Pída a los recepcionistas que contesten directamente cuando sea posible.

Precise a los recepcionistas los momentos durante los cuales no contestará las llamadas.

No reciba ninguna llamada estando en una reunión.

Asegúrese de que la persona que recibe las llamadas sepa a quien transmitirlas.

Sepa antes de contestar, quién lo llama y para qué asunto.

Pase o haga pasar la llamada si otra persona es más conocedora del tema que usted.

Responda con eficacia

Haga concretar el objeto de la llamada si su interlocutor tarda en hacerlo.

Abrevie una discusión para la cual no está preparado. Anote todas las informaciones necesarias y vuelva a llamar a su interlocutor cuando esté en condiciones de contestarle.

Haga concluir cortésmente una conversación que se prolonga demasiado reformulando lo que han discutido.

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EMAIL Normas básicas de etiqueta para e-mail

www.zator.com/Internet/A8_1_6.htm

Tamaño de los mensajes

Hay que tener cuidado con el tamaño de los mensajes. Incluir largos ficheros puede hacer su mensaje tan largo que tenga problemas de recepción, así como consumo de recursos innecesarios al receptor del mensaje

Ficheros adjuntos

No debe transmitirse un recurso que ya existe en alguna otra parte de la red. En estos casos, mejor que enviar el fichero, notifique a su interlocutor la URL del mismo (donde usted lo encontró).

No envíe ficheros adjuntos de ningún tipo a nadie que no sea advertido previamente y espere el contenido.

Escribe lo mejor que puedas

Evita las faltas ortográficas y los errores gramaticales. En el correo electrónico te va a costar lo mismo enviar 160 caracteres que enviar 1600 así que no ofusques tus mensajes de correo con las contaminantes abreviaturas de los SMS.

El cuerpo debe ser escrito correctamente. Si utilizamos el español puntuar adecuadamente (no olvide los acentos diéresis, etc).

Tanto en el correo, como en los Grupos de noticias, escribir con mayúsculas equivale a GRITAR.

Utilice símbolos para enfatizar palabras o frases. Puedes utiliza el símbolo * para decir: *Esto es muy importante* o remarcar *esto otro*.

Use "smileys" para indicar estados de ánimo. Pero úselos con mesura.

Responder correo

La cita completa del mensaje anterior que está replicando es innecesaria. Sólo se debe citar lo que se va a contestar y lo que sea imprescindible para entender el contexto del mensaje. No llegar al caso que el nuevo texto sea menor que la repetición del mensaje anterior.

Si, como es frecuente, se tiene habilitada la opción de incorporación automática del texto original lo correcto es repasar el mensaje antes de enviarlo y eliminar las partes de texto original que no sean muy significativas.


Firmas

Es aconsejable la incorporación de una firma al final de cualquier mensaje, aunque solo sea el nombre; o nombre y cargo; nombre y empresa; nombre y departamento, etc. No hacerlo no tiene mucha excusa, sobre todo por que los programas de correo tienen una opción de insertar la firma (que podemos diseñar nosotros) de forma automática

Las firmas deben ser lo más concisas posible. Por supuesto las firmas no deben ser ficheros anexos.

Preserva la intimidad de los demás

La mayoría de mensajes reenviados por los usuarios de correo electrónico son de humor o de aquellos que acaban con frases del estilo: «manda este mensaje a cuarenta personas en menos de una hora o morirás de un tumor cerebral pasado mañana». Existe un problema fundamental al reenviar el correo, las direcciones de todos los destinatarios se van propagando.

Aunque no lo creas, puedes aportar tu granito de arena. Basta que cuando vayas a enviar un mensaje de correo electrónico a muchos destinatarios (o todos los de tu agenda) evites que todos estos destinatarios queden publicados en el propio mensaje. Esto es posible gracias a la cabecera Cco: (Con Copia Oculta) o Bcc: en inglés (Blind Carbon Copy). Indica todos los destinatarios del mensaje en esta cabecera y los destinatarios no podrán saber a cuanta gente más ha sido enviado el e-mail.

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LOS INCONVENIENTES SABER LIMITAR LOS INCONVENIENTES

Concédase momentos de soledad

Reseve un período del día durante el cual no será molestado, por la mañana, por la tarde o en ambos periodos.

Informe a sus colaboradores del horario elegido para este período de concentración (ejemplo: de 8.30 a 9.30).

Explique a las personas de su círculo la importancia de este período de concentración personal. Sugiérales hacer otro tanto.

No responda a las llamadas telefónicas durante ese tiempo. Haga que otra persona tome los mensajes.

Elija el medio más apropiado

Cierre la puerta de su oficina durante esos períodos de la concentración... pero conserve la mente abierta a los problemas de los demás.

Oriente su mesa de trabajo de manera que su campo visual no sea perturbado por estímulos exteriores.

Utilice un local temporalmente desocupado. Reserve una sala si debe concentrarse durante un largo periodo.

Elija el momento más propicio para la concentración. Por ejemplo, por la mañana temprano o a finales de la tarde (en función de su biorritmo o de los compromisos de su trabajo)

Detemine las entrevistas

Planifique sus entrevistas con otras personas, fije el tiempo a dedicar.

Que le avancen los temas a tratar

Limite el número de citas en un para poder hacer frente a los imprevistos.

Evite, en la medida de lo posible, fijar citas durante los periodos en los cuales debe estar disponible para otras personas.


SABER REACCIONAR A LAS INTERRUPCIONES

Sepa decir no

Haga precisar el tema a discutir y el tiempo requerido.

Explique a su visitante que usted está concentrado en un trabajo urgente.

Indíquele un momento más propicio para reunirse.

Sepa decir sí

Pregunte a su visitante, desde el primer momento, si el asunto a tratar requiere una entrevista inmediata.

Aclare el tiempo del que usted dispone. Sepa poner fin a una entrevista que se prolonga

Resuma o haga resumir los puntos importantes de la discusión así como las acciones a emprender.

Centre el contenido y evite las desviaciones de temas

Mire su reloj y diga, si su visitante no parece apurado por irse, que "lamentablemente usted tiene otra cita".

Cierre sus carpetas, levántese y acompañe a su visitante hacia la puerta agradeciéndole su visita.

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LOS PROBLEMAS Y LAS CRISIS DURANTE LA CRISIS

Conserve su sangre fría

Antes de hacer cualquier cosa frente a un problema imprevisto comience por no hacer nada.

Si esta actitud no corresponde a su temperamento natural repítase mentalmente: "tranquilo, tranquilamente actúo con rapidez".

Analice la situación con calma

¿Le corresponde a usted arreglar ese problema? Tómese el tiempo para recoger todas las informaciones necesarias en vez de saltar

rápidamente a las conclusiones. Separe los problemas y clasifiquelos por orden de prioridad.

Busque las posibles soluciones

Enumere todas las medidas a considerar. Seleccione las que son rápidamente aplicables.

Tome una decisión

¿Qué solución es la más realista en vista de las actuales condiciones? ¿Cuál solución tiene consecuencias menos negativas?

Establezca un plan de acción simple y eficaz

¿Qué actividades hay que emprender? ¿Cuándo? ¿Por quién? ¿Cómo? ¿A quién hay que tener al tanto de la situación?

Actúe rápidamente pero sin precipitación


DESPUÉS DE LA CRISIS

Analice la situación a posteriori

¿Cuáles fueron las causas de la situación de crisis? ¿Qué medidas no fueron aplicadas para que se haya producido esta situación? ¿Qué medios deben establecerse a fin de prevenir ese tipo de problemas? ¿Quién debe informarlo de esas medidas? ¿Quién debe tomar esas medidas?

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PAPELES Y FICHEROS CLASIFICACIÓN DE PAPELES Y FICHEROS INFORMATICOS

Utilice un sistema de clasificación práctico

De fácil acceso. Dividido por orden alfabético o por tipo de actividades. Que permita la ubicación rápida de los documentos. Conocido por sus colaboradores.

Ponga periódicamente en orden sus carpelas, archivadores y ficheros

Tire los documentos inútiles. Revise, si es necesario, su sistema de clasificación. Guarde los documentos poco útiles en un espacio propio.

TRATAMIENTO Haga filtrar los documentos que se le envían

Señale a su colaborador cuáles son los documentos que no quiere recibir más, o aquellos que hay que hacer llegar otra persona.

Haga retirar su nombre de las listas de envío computarizadas si no quiere recibir más determinados documentos.

Utilice el sistema A, B, C, D para cartas, expedientes y emails

A - prioritario. Prevea un plazo para ocuparse de éstos. B - para delegar en algún otro. C - poco importante. Clasifique el documento en el fichero "pendientes”. D - inútil. Arrojelo inmediatamente a la papelera

No deje que se acumulen los papeles “pendientes"

Dedique regularmente un tiempo para revisarlos.


Elija un momento en que no esté particularmente en forma para emprender una actividad poco importante.

Utilice el método más rápido para contestar la correspondencia

Responda directamente cuando sea posible. Pero esté seguro de que se trata de una

correspondencia poco importante o de que su destinatario utiliza el mismo método y no se molestará por ello.

Utilice formularios de tipo "memorandum" o bien escriba algunas palabras en su tarjeta.

Utilice cartas con fórmulas estándar para las respuestas repetitivas. Sea lo más conciso posible. Evite las largas fórmulas de cortesía.

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LAS LECTURAS

SABER QUÉ LEER

Seleccione sus lecturas

De uso profesional.

De uso personal.

Delegue la lectura de determinados documentos Haga que le preparen un breve resumen de lectura. Pida un índice de informe a los que los redactan.

SABER CÓMO LEER

Efectúe una lectura selectiva

Determine el tema de su interés. Lea en la tapa la biografia del autor y el resumen del contenido de la obra. Lea el índice, la introducción y la conclusión de la obra. Subraye con un resaltador los pasajes importantes.

Redacte una ficha de lectura si el contenido del documento debe ser usado posteriormente.

Aprenda a leer más rápido

Incline hacia usted, a 45 grados, el documento a leer, en vez de inclinar la

cabeza sobre su mesa de, trabajo. No pronuncie mentalmente las palabras del texto. Utilice una guía visual, como su mano, el dedo. un lápiz... a fin de concentrar su

atención sobre el párrafo que lee.

Lea por grupo de palabras en vez de hacerlo palabra por palabra.

Siga un curso de lectura rápida si debe leer un volumen importante de documentos.

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SABER CUÁNDO LEER

Lecturas importantes

Elija los períodos en los que esté más en forma. No comience una lectura si sabe que no tendrá bastante tiempo para ter-

minarla. Lecturas poco importantes

Elija los momentos de relajamiento: después de haber terminado un trabajo difícil, después de una comida.

Utilice las horas muertas: transportes colectivos, tiempos de espera.

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LOS DESPLAZAMIENTOS PERTINENCIA

Limite el número de desplazamientos

¿Es realmente necesario desplazarse? ¿Qué otros medios podrían considerarse: teléfono, correo postal o electronico,

videoconferencia, mensajeria instantánea por internet? Haga desplazar a su interlocutor (cuando ello sea posible).

Delegue sus desplazamientos

¿Quién estaría contento de ir en su lugar? ¿Quién podría reeniplazarlo con eficacia?

PREPARACIÓN Itinerario y todo lo que necesitará

Concentre sus desplazamientos en el tiempo y en el espacio. Prevea los imprevistos y el tiempo ocioso fijando la hora de varias entrevistas

consecutivas. Evite en la medida de lo posible planificar un viaje al exterior durante las horas punta. Haga sus reservas con suficiente anticipación (billetes, alquiler de automóvil, reserva de

habitaciones de hotel)

Prepare documentos de trabajo, muestras, efectos personales, mapas de rutas, planos de las ciudades.

Redacte un plan de viaje para los desplaznientos prolongados

Fechas. Actividades a realizar. Personas a entrevistar, direcciones y números de teléfono. Horas de viaje: avión, tren, etc Nombre de los hoteles, direcciones y números de teléfono. Comunique su plan de viaje a sus colaboradores.

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Confirme sus citas

Personas a entrevistar. Horas de las citas. Direcciones y números de teléfono.

CONTINUIDAD

Después de su vuelta

Redacte un plan de acción para las actlvidades a cumplir posteriormente

Detalle los gastos de viaje.

Clasifique sus documentos lo más rápidamente posible.

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GESTIÓN DEL TIEMPO Y ORGANIZACION PERSONAL TÉCNICAS DE DELEGACIÓN EFICAZ

COMPROMISOS DE LA DIRECCIÓN ¿QUÉ ES DELEGAR? CONDICIONES DE LA DELEGACIÓN EL PROCESO DE LA DELEGACIÓN OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN TIPOLOGÍA DE LAS TAREAS DELEGACIÓN, LIBERTAD Y PODER

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COMPROMISOS DE LA DIRECCIÓN (de un equipo, de un centro, de un caso...)

1. confiar en la planificación 2. capacidad de adaptarse al cambio 3. pensar mas en el mañana que en el ayer 4. conocer el entorno y aceptar la realidad (para poder cambiarla) 5. compromiso de tiempo 6. políticas y criterios claros 7. información abierta 8. participación/ delegación/ responsabilidad 9. objetivos desafiantes 10. control + incentivos

Quitese la etiqueta de “indispensable” Imagine que debe ausentarse por un tiempo prolongado Busque oportunidades para delegar Pase a la acción: delegue

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¿QUÉ ES DELEGAR?

Hacer un encargo de realización de un trabajo a otra/s persona/s, marcándole/s unos objetivos, pero dejándole/s cierta libertad o autonomía en el empleo de los medios.

Delegación Cualificación del equipo

Conocimientos individuales de los miembros del equipo

Potencial total del equipo

Nivel profesional, responsabilidad, reconocimiento

CONDICIONES DE LA DELEGACIÓN

Al delegar hay que establecer juntamente con la persona/s en quien se delega: Objetivos claros Plazos de realización Establecer Estrategia general Base de información

Criterios de evaluación Luego esperar sin intervenir Esperar hasta recibir Informe de la situación Evaluar

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EL PROCESO DE LA DELEGACIÓN Elegir el momento oportuno Información clara en ambos sentidos Establecer objetivos participativos y medibles - resultados observables – Transmitir experiencia –sin imponerla- respecto a los métodos Asegurarse de que el otro está implicado y acepta la delegación (feed-back) Concreción en los plazos: evitar excesivo optimismo y “calendarios

deslizantes” Controlar a distancia. Acordar informe periódico de la situación. Apoyo leal en todo momento. Tolerancia al error. Reconocimiento por los

resultados obtenidos.

OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN

Del que delega De en quien se delega

Personalidad autócrata Dificultad para comunicar Falta de tiempo Escarmientos Inmovilismo Envidia Desconfianza

Frustración Docilidad Burocratización Escepticismo Inseguridad Pereza

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TIPOLOGÍA DE LAS TAREAS

Necesarias Discrecionales Rutinas ¿Se pueden eliminar? Trivialidades Urgencias Especialidades Gratificantes “Sucias”

Nunca delegar tareas Propias del “status” de cada uno Relacionadas con el establecimiento de líneas de actuación Asuntos confidenciales Crisis importantes

DELEGACIÓN, LIBERTAD Y PODER El que delega debe : Tolerar el fracaso y los resultados mediocres Aceptar los resultados obtenidos por otros medios Respetar la libertad concedida Establecer límites claros de autoridad (que no coarten al delegado pero que

aseguren al que delega el poder de decisión) No convertir a la persona en quien se delega en un “telecomando” Quien delega conserva la responsabilidad final del resultado. La delegación de tareas es una delegación de poder y de autoridad.

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GESTIÓN DEL TIEMPO Y ORGANIZACION PERSONAL REUNIONES EFICACES

A INTENTAR/ A EVITAR ELEMENTOS CLAVE DE LA DIRECCIÓN DE

REUNIONES PARTICIPAR EN UNA REUNIÓN EL DESARROLLO DE LA REUNIÓN CONDUCCIÓN EFICAZ DE REUNIONES RESOLUCIÓN DE SITUACIONES CONFLICTIVAS

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A INTENTAR Tenir un objectiu específic i que no hi hagi una altra manera més eficient

d'assolir aquell objectiu Que tothom que cal que hi sigui, pugui assistir, que sapigan que s'espera

d'ells i així es puguin preparar. Establir i donar a coneixer, amb I'antelació suficienl el tema concret i un

resum aclaratori Fixar dia, hora i durada.

Respectar la puntualitat

Iniciar la reunió repassant I'agenda

Conduir el desenvolupament de la reunió, motivant als assistents I donant

reconeixement per les seves aportacions. flexibilitat en la participació deIs assistents, en el sentit que puguin sortir o

entrar a la reunió en funció de les seves aportacions. No cal que els retinguem tota la reunió si la seva aportació es pot reduir a uns minuts.

Escoltar i, despres, exposar de manera clara i precisa.

Discutir racionalment el problema amb I'aportació de tots.

Concretar solucions que reflexió el parer del grup

No s'han de permetre interrupcions

Prendre decisions i fixar compromisos. Finalitzar la reunió resumint les

conclusions perque tothom tingui clar que s'ha de fer. Determinar I'aplicació i posada en practica.

Establir un seguiment apropiat.

Avaluar la reunió i la seva dinamica

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A EVITAR Reunir-se sense un tema i objectius concrets.

Reunir-se sense horari clar.

Tractar massa temes.

Acaparar el temps amb llargues intervencions.

Desordre, sortir-se del tema o divagar.

Perseguir, atacar o fer bromas denigrants a algún Integrant del

grup. Permetre enfrontaments.

Actituds sumises acceptant-ho tot o de poder, pretenen guanyar

sempre. Actuar amb Indiferencia, sense comprometre's.

Acabar la reunió sense solucions concretes.

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ELEMENTOS CLAVE DE LA DIRECCION DE REUNIONES Una reunión bien planificada y conducida es germen de motivación, creatividad e ilusión por el trabajo, para lo cual se ha de evitar la improvisación. Objetivo Ser capaces de responder de forma clara a la pregunta ¿para qué nos reunimos?, y saberla transmitir de forma adecuada a cada uno de los miembros Participantes únicamente deben convocarse las personas realmente necesarias, aquellas que estén implicadas con el tema que se va a tratar y que tengan algo que aportar Orden del día Una vez precisado el objetivo de la reunión, es necesario establecer el orden del día. 1. Empezar con temas suaves, a modo de introducción. Pueden ser recapitulaciones de puntos acordados en una reunión anterior. También es aconsejable iniciar la reunión con puntos muy concretos, o de fácil acuerdo, para que todos los participantes tengan una sensación de progreso. 2. Colocar los temas clave calculando el tiempo necesario para su abordaje. 3. Acabar con temas de menor importancia y, a ser posible, con cierta carga positiva, de manera que permitan al grupo el alivio de posibles tensiones Duración estipular un periodo de tiempo con un horario de inicio y de final. Esto ayuda a organizar, acotar la sesión y a organizar las agendas de los participantes. Lugar poder realizar la reunión en el lugar elegido, por tanto, deberá hacerse una reserva. sin ruidos, con suficiente iluminación y con espacio para todos. Debemos asegurarnos de que la sala disponga, en caso de necesitarlos, de los instrumentos precisos Convocatoria Debe hacerse llegar una convocatoria de la reunión con la hora de inicio, el lugar, a ser posible horario de cierre y un orden del día, de manera que cada participante pueda prepararse su intervención. Check list para valorar si la reunión ha sido eficaz

¿Había un objetivo claro para convocar la reunión? ¿El orden del día estaba expresado con claridad? ¿Considera que la estructura del orden del día era la correcta? ¿Se hizo llegar la convocatoria de reunión con la suficiente antelación a todos los participantes? ¿Valora que los participantes se hayan preparado previamente la reunión? ¿Ha convocado únicamente a las personas necesarias? ¿La reunión ha empezado puntualmente? ¿La sala era la adecuada? ¿La disposición de los miembros era la correcta? ¿Se preparó adecuadamente la reunión? ¿Había un horario de cierre? ¿Se ha respetado?

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PARTICIPAR EN UNA REUNIÓN

ANTES DE EMPEZAR

Léase atentamente el orden del día de la reunión, que probablemente le han enviado con antelación, reflexione sobre los distintos temas y haga anotaciones sobre posibles aportaciones que usted pueda hacer. Esto le permitirá intervenir de una forma organizada.

¿Hay algún tema relacionado que le parece que deba tratarse? Anótelo.

Sea puntual. Llegar tarde, si no es por un imprevisto, es una falta de respeto.

Apague el teléfono móvil.

DURANTE LA REUNIÓN escuchar

Escuche de forma activa, dirija su atención hacia la persona que tiene la palabra. No distraiga su atención ni la de los demás con comentarios con la persona que tiene al lado..

Esté atento al lenguaje no verbal de la persona que está hablando. Analice su postura, sus gestos, sus sonrisas...

participar

Haga un discurso ordenado, estructure el contenido mentalmente antes de comenzar..

Hable en el momento oportuno y cuando sea necesario. Si precisa apúntese las ideas clave en un papel.

Intervenga para apoyar y suavizar cuando aparece un conflicto.

Evite un estilo agresivo al opinar, pues la reacción inmediata es poner a la defensiva al interlocutor..

Deje participar a los demás. Modere sus impulsos, no monopolice la reunión.

AL TERMINAR

No abandone la reunión antes de que se acabe a no ser que haya avisado previamente a las personas que participan en ella. No hay nada más desmotivador que finalizar una reunión por disolución.

Si se llega a un consenso deben asumirse como propios los acuerdos alcanzados por todos. Una vez se llega a una resolución, no tiene sentido volver a las argumentaciones previas.

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EL DESARROLLO DE LA REUNIÓN

FASE DE APERTURA

Hay una serie de aspectos a tener en cuenta:

Es fundamental iniciar la reunión a la hora acordada.

Se recomienda realizar una breve presentación en la que se agradezca la participación, se recuerde el objetivo de la reunión

Se designará a un secretario que tome notas de los puntos relevantes y posibles acuerdos.

lectura del orden del día, por si algún miembro quiere incluir algún nuevo punto.

FASE DE ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

momento de aportar información y compartirla con todos los miembros.

Aparece la discusión, la contraposición de ideas, la contraargumentación.

es fundamental una óptima dirección y control de la reunión, es el punto álgido.

Es importante controlar la participación, canalizarposibles tensiones evitando alusiones personales, para centrar la discusión en los temas previstos.

FASE DE TOMA DE DECISIONES

Es el momento de ir conduciendo la reunión hacia la toma de decisiones. En el grupo han aparecido diversas opiniones, puntos de vista, y ahora éstos deben hacerse converger en un punto común. Podemos llegar a ese punto común por:

FASE DE CIERRE

debe realizarse un resumen de lo decidido para dejar claras las conclusiones. Éstas figurarán en el acta que posteriormente se hará llegar a todos los participantes.

Qué debemos lograr: Especificar los objetivos y las tareas. Quién es el responsable: Definir funciones y responsabilidades. Cuándo: Se fija un plazo para la consecución de las tareas.

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CONDUCCIÓN EFICAZ DE REUNIONES Cohesionar al equipo

reforzar la idea de que los participantes en la reunión forman parte de un equipo y tienen unos objetivos comunes. Para ello es aconsejable:

Potenciar la participación de todos los miembros. Asegurarse de que todo el mundo expone su opinión. Evitar la monopolización de la reunión por parte de unos pocos. Fijarse en quién no participa y animarle a hacerlo. Hacer respetar el turno de palabra. Potenciar el respeto. crear un clima en el que todos se sientan valorados. Al hablar mirar a todos los reunidos. Escuchar a todos los participantes. Utilizar un tono cordial y relajado. La agresividad en los comentarios se contagia

Centrar el tema

Cíñase a los puntos previstos en el orden del día, corrija con firmeza todo intento de salirse del tema.

Recuerde que es importante tener un horario de inicio y de fin de la reunión.

Esté alerta a los silencios tensos.

Desencalle el desarrollo de la reunión.

No trate en las reuniones conflictos de tipo personal

mantener la calma y evitar alimentar la tensión.

Guiar hacia el consenso

Intente en todo momento relajar las opiniones enfrentadas; no deje que vayan distanciándose más; actúe y llévelas hacia posibles terrenos comunes.

Escuche todas las opiniones por igual, y mentalmente vaya extrayendo conclusiones que permitan cierta aproximación. Recuerde que cuando se llega a un consenso, el grupo vuelve a sentirse cohesionado.

Comportamientos clave para dirigir una reunión

Respete la hora de inicio y de término.

Explique claramente el propósito de la reunión.

Cíñase a los puntos previstos en el orden del día.

Al abordar un asunto, plantee los hechos, discuta las interpretaciones y saque conclusiones.

Manténgase imparcial y afronte los posibles conflictos.

Asegúrese de que todo el mundo exponga su opinión.

Busque el consenso, favorece la cohesión de equipo.

Al final de la reunión haga un resumen de lo decidido.

Distribuya responsabilidades y compruebe que a todos les queda claro cuál es su función.

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RESUMEN DE RECOMENDACIONES GUIA PERSONAL DE ORGANIZACION LISTA DE PRIORIDADES PLAN DE PROYECTO

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TREBALLAR AMB PRIORITATS, OBJECTIUS PRECISOS I AMB TERMINIS DE FINALITZACIÓ. Tenir clar les etapes per assolir I'objectiu final ens permet planificar les nostres activitats amb productivitat. Fixar per cada activitat un temps suficient pero no excessiu

Preparar un BREU PROGRAMA D’ACTIVITATS PER ESCRIT (per augmentar el

nostre compromis i no haver de recorrer a la memoria) abans d'iniciar la jornada laboral i MANTENIR–HO A LA VISTA. Basar el programa en els temes basics: no emplenar I'agenda de temes intranscendents. Preparar uns quants temes essencials de maxima prioritat i completar I'agenda amb temes menys importants.

Dedicar els últims minuts de la jornada a PLANIFICAR EL PROGRAMA DE LA

JORNADA SEGÜENT (es un moment clau per definir les prioritats).

COMPARAR EL PROGRAMAT AMB EL REALITZAT. Mantenir un registre del que varem planejar contra el que varem fer en realitat. Fer-ho amb frequencia permet comparar accions realitzades i descobrir formes mes eficaces de gestio del temps.

PROGRAMAR LES ACTIVITATS EN FUNCIO DELS OBJECTIUS (curt i mig termini)

que es valen assolir: fixar-se objectius concrets, mesurables, i assolibles (recordar acronims METAS i SMART). Planificar amb un enfocament de resultats, no d'activitats. Treballar no es fer moltes coses sino, mes aviat, a conseguir resultats.

PREVENIR LES INTERRUPCIONS. Deixar un 25% del temps per atendre

possibles emergencies, problemes i imprevistos. EVITAR LES AUTO-INTERRUPCIONS (trucades o desplaçaments) que podria fer en un altre moment.

Incloure en el programa TEMPS PER PENSAR (“LA HORA TRANQUILA”).

Definir una hora de la nostra jornada on només poden haver interrupcions d'emergencia.

APRENDRE A DIR « NO », ESCOLTAR, COMUNICAR I NEGOCIAR BE (persona,

teléfon, email, msn, etc) Reservar PETITS MOMENTS DE PAUSA: estimula la capacitat de concentracio i

la bona disposicio per emprendre de nou les feines.

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DELEGAR TASQUES NO PRIORITARIES MANTENIR CONTROLADES ACTITUDS NEGATIVES: intentar complaer al 100%

de les persones el 100% del temps, prioritzar el que ens agrada, el que fem depresa, el que es mes facil, el que podem fer nosaltres sols, el que sabem fer, l’urgent, el que dona impressio externa d’acció, abans que el que ens desgrada, el que porta mes temps, el mes dificil, el que implica coordinar-.se, el que es nou, el que es important, el que implica reflexió, etc.)

AGRUPAR ELS TEMES I ACCIONS (trucades, emails, desplaçaments,...)

RELACIONADES ENTRE SI, sempre que sigui possible, aixi aprofitem I'esforc, evitant perdues de concentració i tenir que tornar a posar-nos de nou.

SER FLEXIBLE DAVANT DEIS IMPREVISTOS: per molt que planifiquem sempre sortiran situacions inesperades. Si aquestes situacions son del nostre interes, i tenen un efecte sobre la productivitat, no ens hem de sentir culpables de modificar la nostra agenda.

ADAPTAR LES ACTIVITATS, sempre que sigui possible, ALS CICLES

CORPORALS: programar les tasques més importants pels moments del dia en que' ens sentim més eficaços. Les feines més repetitives i que exigeixen menys concentració cal programarles a les hores més baixes del dia.

ADOPTAR UNA METODOLOGIA QUE AFAVOREIXI I AJUDI LA NOSTRA ACCIO:

o Sistema d’agenda i de planning

o Sistema de pendents per projectes i temes

o Sistema de prendre i elaborar notes

o Sistema de gestió i arxiu de la informació (paper, electronica): llegir rápid…

Coneixer els habits que ens dificulten la bona organitzacio, per PROPOSAR-NOS OBJECTIUS DE MILLORA a nosaltres mateixos.

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Cómo aprovechar el tiempo http://elpais.com/diario/2009/07/05/eps/1246775211_850215.html 05/07/2009

Organizarse, ordenar, pararse a reflexionar y encontrar espacios para el disfrute

y el ocio son la mejor garantía para ganar la partida al reloj.

“Sólo tenemos una vida, y desaprovecharla nos da pánico. Nos sentimos

culpables si el tiempo no es productivo o rentable”

“Preparar, desarrollar y recoger. Tener en cuenta estas tres fases es importante

para que cualquier actividad sea productiva”

Si realizáramos un ranking de las frases que más pronunciamos en la actualidad, en los

primeros puestos seguro que encontraríamos la de “no tengo tiempo”. Si este mismo análisis

lo hubieran llevado a cabo con nuestros abuelos, esta queja no la habríamos encontrado como

una de las primeras. Y sería bonito pensar que vamos a superar esta fase de obsesión por el

reloj y que en las próximas generaciones esta lamentación por la escasez de tiempo volverá a

desaparecer.

Sólo tenemos una vida, y desaprovecharla nos da pánico. Vivimos con una sensación de fondo

de que quizá podríamos aprovechar más el tiempo, que podríamos estar haciendo más cosas,

que podríamos llegar más lejos. Nos sentimos culpables si el tiempo no es “productivo” o

“rentable”.

El tiempo improductivo nos pesa, y no sólo en el terreno laboral, sino incluso en nuestros

espacios de ocio. Las vacaciones son un buen ejemplo; más que saborearlas, las convertimos

en productivas de alguna forma: para dar una imagen ante los demás, para acopiar recuerdos y

fotografías para el futuro…, para algo más que el simple disfrute.

Les propongo reflexionar sobre nuestro tiempo con el siguiente cuento:

“Había una vez un leñador que se presentó a trabajar en una maderera. El sueldo era bueno, y

las condiciones de trabajo, mejores aún, así que el leñador se propuso hacer un buen papel.

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El primer día se presentó al capataz, que le dio un hacha y le asignó una zona del bosque. El

hombre, entusiasmado, salió al bosque a talar. En un solo día cortó dieciocho árboles.

–Te felicito, sigue así –dijo el capataz.

Animado por estas palabras, el leñador se decidió a mejorar su propio trabajo al día siguiente.

Así que esa noche se acostó temprano.

A la mañana siguiente se levantó antes que nadie y se fue al bosque. A pesar de todo su

empeño, no consiguió cortar más de quince árboles.

–Debo de estar cansado –pensó. Y decidió acostarse con la puesta del sol.

Al amanecer se levantó decidido a batir su marca de dieciocho árboles. Sin embargo, ese día

no llegó ni a la mitad. Al día siguiente fueron siete, luego cinco, y el último día estuvo toda la

tarde tratando de talar su segundo árbol.

Inquieto por lo que diría el capataz, el leñador fue a contarle lo que le estaba pasando y a

jurarle y perjurarle que se estaba esforzando hasta los límites del desfallecimiento. El capataz

le preguntó:

–¿Cuándo afilaste tu hacha por última vez?

–¿Afilar? No he tenido tiempo para afilar: he estado demasiado ocupado talando árboles”.

Es obligatorio que paremos y afilemos nuestra hacha. La forma de hacerlo es conociendo las

trampas en las que solemos caer por culpa de esa sensación de falta de tiempo.

Trampa 1: correr

La rapidez, que es una virtud, engendra un vicio, que es la prisa (Gregorio Marañón)

Los humanos somos tan inocentes que nos llegamos a creer que si corremos podremos llegar a

todo lo que nos hemos propuesto. Incluso queda bien correr y decir “estoy muy ocupado, no

tengo tiempo, tengo prisa”. De hecho, si alguien dice que le sobra tiempo, empezaremos a

sospechar que no trabaja mucho, que no es muy normal.

Lo lamentable es que en aquellos casos en que no queremos correr, los demás nos contagian.

Tendríamos que apearnos todos a la vez de las prisas. La gran mayoría de mis alumnos de

primero de la licenciatura de Psicología son jóvenes de unos 18 años que, obviamente, están

estudiando la carrera porque quieren ejercer como psicólogos. Sin embargo, entre mis

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alumnos hay unos pocos que son personas más mayores, de entre 30 y 50 años. Las

motivaciones de esta minoría son muy distintas. Cuando hablo con ellos me comentan que

estudian psicología por placer. A medida que avanza el curso, cada vez los veo más estresados,

y al preguntarles el porqué de su estado, me suelen comentar que es el ambiente del resto de

compañeros jóvenes lo que les genera estrés. Entran en la universidad para aprender y

disfrutar, pero acaban preocupados por las notas. Ellos no tienen ninguna prisa por acabar,

pero terminan teniéndola al igual que el resto de los estudiantes. Y con esas prisas, sus

ilusiones iniciales de disfrutar se ven truncadas. El río de las prisas los arrastra a ellos y a todos.

Trampa 2: eliminar actividades gratificantes

El trabajo más productivo es el que sale de las manos de un hombre contento (Victor Pauchet)

El día tiene 24 horas, así que como no podemos alargarlo recortamos la lista de cosas por

hacer. Desgraciadamente, las que eliminamos son las actividades no productivas, es decir, las

placenteras. Y pensamos que si nos queda algún hueco ya iremos a tomar un café con nuestro

amigo o nos daremos un paseo, lo cual al final no sucede nunca.

No somos conscientes de que si vamos eliminado lo que realmente nos gusta, nuestro estado

de ánimo se resentirá y nos influirá negativamente en nuestra productividad. Tener nuestra

hacha afilada para poder cortar muchos árboles significa, entre otras cosas, tener un buen

estado de ánimo. Y lo más peligroso es que si dejamos de hacer lo que nos gusta, al final no

nos gustará hacer nada.

Entre las actividades gratificantes que eliminamos es usual encontrar el ejercicio físico. Los

gimnasios viven de las personas apuntadas que tienen el firme propósito de ir, pero que por

falta de tiempo no acuden nunca. Tener una hacha afiliada significa también estar en buen

estado físico. Si eliminamos el ejercicio físico porque nuestro trabajo no nos deja suficiente

tiempo para él, paradójicamente también acabaremos produciendo menos.

Trampa 3: No hacer un hueco para ordenar y planificar

No hay como el orden para enseñar a ganar tiempo (anónimo)

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Recordemos las últimas palabras del leñador: “¿Afilar? No he tenido tiempo para afilar: he

estado demasiado ocupado talando árboles”. Estamos demasiado ocupados trabajando para

parar y ordenar. Y el orden es imprescindible para optimizar nuestro rendimiento.

Las madres nos solemos asombrar de cómo pueden las guarderías manejar a tantos pequeños,

cuando nosotras sólo con los nuestros tenemos tanto trabajo.

Fijémonos cómo suelen organizar el tiempo: cada actividad tiene tres partes muy marcadas: 1)

preparación, 2) desarrollo de la actividad, y 3) recoger. En nuestro trabajo, en nuestra vida, la

parte dedicada a recoger muchas veces nos la saltamos para pasar directamente al siguiente

punto de la lista de cosas por hacer. Y es muy importante ordenarlo todo si queremos ser

realmente productivos. Los beneficios del orden no hace falta ni nombrarlos: ¿cuántos ratos

hemos perdido por papeles traspapelados?

Tener en cuenta las tres fases también es imprescindible cuando planificamos el día.

Normalmente no somos muy buenos calculando el tiempo, y por eso siempre nos frustramos

cuando no logramos tachar todas las tareas de la lista. Cuando calculamos, no somos

conscientes de las tres fases, sólo pensamos el tiempo que nos va a llevar realizar la actividad,

pero no computamos el tiempo de preparar y recoger. Ser conscientes de que cualquier

actividad requiere de estas tres fases nos hará ser mucho más realistas cuando calculemos

nuestro tiempo.

Cuando planificamos, solemos ser muy optimistas y no pensamos que vamos a tener

imprevistos. Y los imprevistos es lo más previsible que existe. No solemos prever que quizá

cuando subamos al coche tendremos que ir a poner gasolina, que hoy recibiremos algunos e-

mails urgentes, que nos llamarán del colegio de nuestro hijo porque tiene fiebre.

Tenemos que planificar la jornada de una forma que nos quede el día muy holgado para dejar

espacio a los imprevistos. Cuando vamos al médico, siempre tenemos que esperar. Si

preguntamos, nos explican que necesitan más tiempo por paciente y que además hay

urgencias que se cuelan. Hasta aquí se entiende; lo que es más difícil de comprender es que si

siempre hay urgencias y siempre se necesita más tiempo por paciente, ¿por qué los que

realizan las programaciones no lo tienen en cuenta cuando nos dan hora para la cita? Igual que

ellos deberían dejar tiempo para las urgencias que seguro aparecerán, nosotros, cuando

calculamos nuestro tiempo, debemos pensar que indudablemente nos surgirán imprevistos.

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Trampa 4: no parar para reflexionar

El tiempo de la reflexión es una economía de tiempo (Publio Siro)

Si el día no nos llega para cumplir todas las obligaciones, o nos llega pero a costa de nuestro

bienestar, está claro que nos hemos de parar a reflexionar sobre qué obligaciones eliminamos.

En los seminarios sobre este tema, cuando les propongo a los asistentes que eliminen

obligaciones de su agenda, la respuesta inmediata es: “¡imposible!”. Algunas personas se

quedan encalladas en este “imposible”, pero otras van más allá. Y entonces empiezan a

reconocer que algunas obligaciones son en realidad autoexigencias. No es fácil llegar a esta

conclusión.

Una de las autoexigencias que “desde fuera” se ve más clara es la obsesión por la limpieza.

Existen muchas mujeres (porque es una obsesión más típica del sexo femenino) que no viven

porque limpian. Se exigen tener la casa sin una mota de polvo. Y les resulta imposible romper

esta absurda autoexigencia. Nosotros aunque quizá no tengamos autoexigencias tan claras,

seguro que si nos analizamos bien a fondo y somos sinceros, también las podremos encontrar.

Todos tenemos autoexigencias diferentes, pero algunas son bastante comunes. Por ejemplo,

nuestro afán por quedar bien con los demás. Y ésta es la que nos lleva a no saber decir que no

y a añadir más obligaciones en nuestro largo listado. Sólo reconociendo qué obligaciones son

en el fondo autoexigencias podremos empezar a ganar tiempo para construir días más

holgados y calmados.

Intentemos no caer en todas estas trampas y, sobre todo, no esperemos que esta sensación

de falta de tiempo que caracteriza a la sociedad actual la superen futuras generaciones,

superémosla nosotros.

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