4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema en este trabajo de investigación se encuentra identificado en la falta de desarrollo de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco. Dicha situa-

ción se configura en la falta de economía (altos costos y mínimos beneficios), falta de eficiencia (inadecuada racionalización de recursos), falta de efectividad (falta de cumplimiento de metas y objetivos), falta de mejora continua (no existen pro-gramas de cambios cualitativos y cuantitativos) y falta competitividad (como con-secuencia de lo antes indicado). Esta situación configura una falta de ampliación

de las empresas de las empresas únicas, falta de ampliación en cuanto a estable-cimientos anexos, falta de diversificación de los productos y servicios, etc.

También se ha identificado problemas en el aspecto financiero. Las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco no disponen de una adecuada estructura del ca-pital financiero, es decir del pasivo y patrimonio; lo que hace que no disponga de los recursos financieros necesarios para financiar las inversiones que necesitan

para concretar el desarrollo empresarial. Las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco, no disponen de una adecuada estructura de inversiones, es decir de activos; se ha determinado la existencia de demasiados activos fijos ociosos que no contribuyen a generar rentas a las empresas. En ocasiones la empresa tiene deficiencias en el capital de trabajo financiero, es decir en el activo corriente, ya

sea por la falta de disponibilidad de ingresos de efectivo o equivalentes de efecti-vo, de mercaderías para atender a los clientes y otras deficiencias en este rubro

del balance general. Igual situación pasa con el capital de trabajo contable, es de-cir el activo corriente menos el pasivo corriente, no es suficiente para atender las

obligaciones de la entidad. Todo esto se configura como deficiencia en las decisio-nes sobre inversiones de la gestión financiera de la empresa y por ende inciden en

la falta de desarrollo empresarial.

Otro punto importante que afecta el desarrollo de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco, es la falta de consideración de los riesgos; no analizan los

riesgos internos ni muchos menos los riesgos externos o de mercado. En los ries-gos internos está la falta de planeación, organización, dirección, coordinación y

control de los recursos de la empresa; los cuales tienen que ponderarse para faci-litar el desarrollo empresarial. En cuanto a los riesgos externos no ponderados están las fluctuaciones del tipo de cambio, la inflación, la competencia feroz de grupos nacionales e internacionales, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual

configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos que afecta el desarrollo de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco.

Por otro lado se ha determinado que las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco no llevan a cabo el análisis e interpretación de la información financiera y económica contenida en los estados financieros; por tanto no disponen de infor-mación de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad; tampoco de la evolución de las inversiones y deudas; ingresos y gastos de un ejercicio a otro. Todo esto se

configura como deficiencias en la gestión que incide negativamente en el desarro-llo de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco.

Para solucionar toda esta problemática se propone un modelo de gestión empre-sarial que permita disponer de documentos, políticas, estrategias, acciones, ajus-tes y retroalimentaciones para de ese modo las MYPES en la sociedad de arte-

sanos del cusco puedan planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los pro-cesos, actividades y recursos; y, de ese modo entren en un proceso de desarrollo

empresarial.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación (Belotserkovsiy, 2005) realizo una investigación con relación a la investigación y desarrollo de un tablero de mando para la gestión empresa-rial basado en el sistema de gestión estratégica “Balanced Scorecard”. Su visión es de acuerdo a la velocidad y exigencias del mundo competitivo que cada día busca nuevas formas de encaminar sus estrategias para cumplir el objetivo deseado. Detalla la forma como las empresas utilizan el Balanced Scorecard como sistema de gestión. La forma de cómo ejecutar con éxito una estrategia para alcanzar la visión de la organzación. Realizo un recuento de todas las actividades realizadas en la historia de la administración, herramientas y pensamientos utilizados. También realizo la estructuración y concepto de acuerdo a las prácticas realizadas por las em-presas no lucrativas y lucrativas que concierne en el Balanced Scorecard. Se da conocer la formular y la filosofía de la metodología que es:

Resultados Excepcionales (1) = Descripción de la estrategia (2) + gestión de la Estrategia (3)

1. No se puede gestionar (3) lo que no se puede medir (2). 2. No se puede medir (2)lo que no se puede describir.(1)

Menciona que es necesario en toda empresa tener las estrategias clara-mente bien definida, además menciona que el sistema que se utiliza tiene que conducirse por indicadores de atraso e indicadores de adelanto de una manera responsable y esencial no exagerando en la cantidad de los indica-dores sino en la calidad que va a deducirse en ellas. Comenta que la comu-nicación de las estrategias esenciales operativas que ayuden a la adminis-tración es necesaria sin lugar a duda, eso hace en la organización sufra un cambio en la mira de sus labores. Proveer de capacitación y herramientas necesarias para los comunicadores internos con el objetivo de seguir

2.1.1 Antecedentes locales

2.1.2 Antecedentes nacionales1.-  TESIS: "La gestión financiera y el desarrollo de las PYMES en

la actividad industrial textil de Lima Metropolitana-Periodo 2002-2003"; presentada para optar el Grado Académico de maestro en Finan-zas en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo se analiza la gestión financiera y su contribución en el desarrollo de las PY-MES. (calle, 2005)

2.- TESIS :  Decisiones financieras efectivas para el desarrollo em-presarial, en el marco de la economía social de mercado

”.Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Univer-sidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo de investigación el autor describe la forma como las decisiones financieras, en la medi-da que sean efectivas, contribuyen almejoramiento continuo, productivi-dad, competitividad y desarrollo de las empresa sdel sector comercio, industria y servicios, todo esto en el marco de la economía socia lde mercado o de libre competencia. (Gustavo)

2.1.3 Antecedentes internacionales 1.- TESIS : “La Gestión Empresarial y el Impacto en el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa, gestionado a través del Convenio Binacional ALBA-TCP, entre el Estado Plurinacional de Bolivia y la República Bolivariana de Venezuela, en las gestiones 2006-2012” En dicha tesis se analiza la relación de impacto que produce la gestión empresarial en el desarrollo de la micro y peque-ña empresa(Apaza, 20013)

2.-

TESIS: “La pequeña empresa de confecciones en Villa El Sal-vador y su competitividad”; presentada para optar el Grado de Maestro en Desarrollo Económico y Social en la Universidad Na-cional Federico Villarreal. En dicho trabajo se evalúa la economía, eficiencia, efectividad, productividad y competitividad de las pe-queñas empresas de confecciones, con el propósito de buscar mercados internacionales. (Begazo Villanueva)

2.2. Bases legales Ley de promoción y formalización de la micro y pequeña em-

presa ( ley Nº 28015) y su reglamento ( decreto supremo Nº 009-2003-TR) (2003)

Decreto Legislativo Nº 1086, Ley de Promoción de la Competiti-vidad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Em-presa y del Acceso al Empleo Decente.

2.3. Bases teóricas2.3.1.- GESTION EMPRESARIAL

2.3.1.1ANTECEDENTES

La evolución histórica de la gestión empresarial, tiene un desenvol-vimientode ideas a nivel culturales en oriente y occidente ,alcanza-do el desarrollo del hombre en cada uno de los sistemas sociales por lo que ha pasado, ya que ha evolucionándola toma decisiones analizando sus cuatros funciones claves para el desarrollo de man-do a nivel empresarial, como lo Son; planificar, organizar, dirigir y controlar, por consiguiente una gestión y persona dinámica en el mundo empresarial en el desenvolvimiento de un entorno y merca-do competitivo y productivo a una escala mundial. Hay una gran diversidad de teorías, enfoques y pensadores del tema que esta-mos tratando, a continuación describimos cada de los elementos anteriormente mencionados. (fernandez, 2005)

2.3.1.2 OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA GESTION EMPRESARIAL

El objetivo de la gestión empresarial: Formar especialistas altamen-te calificados en el trabajo corporativo e institucional en las diversas áreas de la administración pública o privada, así como el dominio eficiente de las normas jurídicas en cuestión laboral, empresarial y social; comprender las tendencias macroeconómicas del mundo empresarial y financiero; desarrollar habilidades para el manejo adecuado del comportamiento Humano y finalmente analizar los estados contables que representan el estado de salud financiera de la empresa y todos los elementos fiscales. (Koontz/O`Donnell, 1990)

2.3.1.3 MODELO DE GESTION

El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos signifi-cados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es sus-ceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja. (Cassini, 2008)

El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín gesĭo y hace refe-rencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar con (Cassini, 2008)De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una em-presa u organización. Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y ne-gocios privados como en la administración pública. Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se basan para desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos. El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cues-tiones, como el bienestar social de la población. (Cassini, 2008)

2.3.1.4 Funciones de la Gestión Empresarial

Debemos decir que el concepto de gestión aplicado a la administración de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeño de la empresa según (Harold Koontz)

La primera de esas funciones es la planificación, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que pue-dan resultar redituables para la empresa, en términos más específicos nos referimos a la planificación como la visualización global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de decisio-nes concretas que pueden determinar el camino más directo hacia los objetivos planificados.

b) La segunda función que le corresponde cumplir al concepto de ges-tión es la organización en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener más posibili-dades de obtener resultados.

c) La dirección de la empresa en base al concepto de gestión implica un muy elevado nivel se comunicación por parte de los administradores para con los empleados , y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un a ambiente adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empre-sa.

d) Control es la función final que debe cumplir el concepto de gestión aplicado a la administración, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un principio.

Teniendo todo esto, podemos notar la eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administración de empresas en base al concepto de gestión. El mismo aporta un nivel mucho más alto de organización permitiendo así que la empresa pueda desempeñarse muy bien en su área de trabajo.

2.3.1.5 Capacidades propias de la Gestión

Nos indica que cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones, todos ellos han de adquirir y han de desarro-llar una serie de capacidades. Una capacidad es la habilidad o pericia requeri-da para llevar a cabo una tarea determinada. Varias categorías de capacida-des revisten importancia para el ejercicio de los roles de gestión.

Las capacidades según (G., 2013) nos indica:

Capacidades técnicas Las capacidades técnicas adquieren especial relieve en el nivel de ges-tión de primera línea, puesto que es en este nivel donde hay que resol-ver los problemas que surgen en el trabajo diario.

Capacidades analíticas

Las capacidades analíticas, representan la capacidad para identificar factores clave, para entender cómo se interrelacionan y para desempe-ñar sus roles en una situación determinada. La capacidad analítica se identifica, en realidad, con habilidad para diagnosticar y evaluar. Es ne-cesaria para la comprensión del problema y para desarrollar un plan de acción. Sin pericia analítica, no pueden abrigarse esperanzas de éxito a largo plazo.

Capacidades para la toma de decisiones Todos los gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre alternativas diversas. La calidad de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad de los

gestores en la toma de decisiones para adoptar una determinada línea de acción está muy influida por su capacidad analítica. Una pericia ana-lítica insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de decisiones deficiente

Capacidades informáticas: Los gestores con capacidades informáticas tienen una comprensión conceptual de la informática y, en particular, saben cómo utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos.

Capacidades para tratar con las personas: Dado que los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras personas, su capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y compren-derlos es vital.

Capacidades conceptuales Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr

una percepción global de la organización, de las complejidades de la organización en

su conjunto y de la manera en que sus diversas partes encajan entre sí. Para mante-

ner a una organización centrada en sus objetivos es necesario captar el modo en que cada parte de la organización encaja e interactúa con las demás para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio.

2.3.1.6 Control de Gestión

‘’El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empre-sarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al con-trol operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información rela-cionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra mu-chos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la

planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.’’(Figueroa, 2000)

2.3.1.7 Características del Control de Gestión Según : (fernandez, 2005)

· Selectivo. · Total. · Equilibrado. · Oportuno. · Claro. · Terminado por la estrategia. · Efectivo y eficiente. · Creativo. · Impulsado a la acción. · Adecuado. · Adaptado. · Motivador. · Flexible.

2.3.1.8 Técnicas de control:

Las normas técnicas de control interno constituyen el marco básico aplica-ble con carácter obligatorio, a los órganos, instituciones, entidades, socieda-des y empresas del sector público y sus servidores. (fernandez, 2005)

Se entiende por sistema de control interno el conjunto de procesos conti-nuos e interrelacionados realizados por la máxima autoridad, funcionarios y empleados, diseñados para proporcionar seguridad razonable en la conse-cución de sus objetivos. (fernandez, 2005)

El sistema de control interno tiene como finalidad coadyuvar con la Institu-ción en el cumplimiento de los siguientes objetivos según (Begazo Villanue-va):

1. Lograr eficiencia, efectividad y eficacia de las operaciones,2. Obtener confiabilidad y oportunidad de la información, y 3. Cumplir con leyes, reglamentos, disposiciones administrativas y otras regulaciones aplicables.

2.3.2 DESARROLLO DE MYPES

2.3.2.1 CONCEPTUALIZACION DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESAUnidad productora con menos de diez personas ocupadas inclu-yendo al propietario, sus familiares y a sus trabajadores tanto per-manentes como eventuales. (Jaime, 2004)Establecer un concepto universal de micro y pequeña empresa no es posible, pues no hay unidad de criterio con respecto a la defini-ción de micro y pequeña empresa, pues las definiciones que se adoptan varían según sea el tipo de enfoque. Algunos especialis-tas destacan la importancia del volumen de ventas, el capital so-cial, el número de personas ocupadas, el valor de la producción o el de los activos para definirla. Otros toman como referencia el criterio económico – tecnológico (pequeña empresa precaria de subsistencia, pequeña empresa productiva más consolidada y orientada hacia el mercado formal o la pequeña unidad productiva con alta tecnología). Por otro lado, también existe el criterio de utilizar la densidad de capital para definir los diferentes tamaños de la micro y pequeña empresa. La densidad de capital relaciona el valor de los activos fijos con el número de trabajadores del esta-blecimiento. Mucho se recurre a este indicador para calcular la inversión necesaria para crear puestos de trabajo en la pequeña empresa.Por su parte el especialista de la pequeña empresa, Fernando Vi-llarán en su trabajo para el Seminario de "Microempresas y Medio Ambiente" realizado en Lima durante el mes de Julio de 1993, se-ñala, refiriéndose a la micro industria, que está caracterizada por su reducido tamaño, tiene de 1 a 4 personas ocupadas y presenta una escasa densidad de capital equivalente a 600 dólares por puesto de trabajo. Utiliza poco equipo de capital y es intensiva en mano de obra. Además presenta bajos niveles de capacitación y productividad. Con ingresos que se mantienen a niveles de subsis-

tencia, inestabilidad económica y la casi nula generación de exce-dentes. Este sector es mayoritariamente informal. Con respecto a la Pequeña Empresa Industrial, la describe como empresa que tiene un tamaño de 5 a 19 personas ocupadas y una densidad de capital de aproximadamente 3000 dólares por puesto de trabajo. Su base tecnológica es moderna y la productividad, es mayor que en la microempresa: Es capaz de generar excedentes, acumular y crecer, teniendo entonces, una mayor estabilidad económica que el sector micro empresarial.DEFINICION DE MICRO Y PEQUEÑA EMPRESALa Ley 28015 , Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa, dictada el 02 de Julio del 2003, en su articulo segundo define a la micro y pequeña empresa “como la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contempla-da en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar acti-vidades de extracción, transformación, producción o comercializa-ción de bienes o prestación de servicios”.El Estado dentro de sus facultades legislativas delegadas por el congreso ha dado una nueva Ley PYME, aprobada por Decreto Legislativo Nº 1086, publicada el 28 de junio del 2008. En el mis-mo, los requisitos para calificar a la micro empresa siguen siendo los mismos que contempla la Ley Nº 28015, habiendo variado los requisitos para calificar a la pequeña empresa. La ley describe la forma de segmentar las empresas por él número de trabajadores y los niveles de ventas anuales, así tenemos:MICROEMPRESA : Se define a aquella cuyo número de trabaja-dores se encuentra en el intervalo de 1 y menor igual de 10 perso-nas. Con niveles de ventas anuales en un monto máximo de 150 UIT. Se aplicará inclusive a las juntas, asociaciones o agrupacio-nes de propietarios e inquilinos en el régimen de propiedad hori-zontal o condominio habitacional, en tanto no cuenten con más de 10 trabajadores.PEQUEÑA EMPRESA : Se define a aquella cuyo número de tra-bajadores se encuentra en el intervalo de 1 y menor igual de 100 personas. O un total de ventas al año que oscila entre 150 hasta 1,700 UIT. Siendo que estos límites serán reajustados cada dos años por el MEF (Ministerio de Economía y Finanzas).Según mi criterio, las MYPE son unidades de producción de bienes y servicios, con escasa infraestructura física e inversión económica, generalmente de índole familiar que surgen a conse-

cuencia del desempleo, estas brindan trabajo temporal o subem-pleo y tienen escasa sobrevivencia debido a las condiciones en las que surgen y al alto grado de competencia en el mercado, lo que les impide crecer. El Estado señala sus características distintivas de acuerdo a ciertos límites ocupacionales y financieros.ANTECEDENTES DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESAA continuación esbozaremos los antecedentes de la MYPE en el Perú, en el transcurso del tiempo, donde los diversos actos de la población y el Estado han determinado su surgimiento y reconoci-miento como uno de los factores de vital trascendencia para la economía peruana.En el transcurso de su historia la sociedad peruana ha experimen-tando diversos cambios y modificaciones en todos sus sectores quizás, en estos últimos años hayan sido con mayor fuerza, pero esto no se debe al azar del tiempo, sino a diversos actos de la misma población y del Estado.En el período que media entre la Segunda Guerra Mundial y nues-tros días, el Perú ha experimentado el cambio más profundo de su historia republicana. Ese cambio no se ha producido como un he-cho único ni deliberado, sino como la sucesión de millones de ac-tos que iban transmutando paulatinamente un orden que parecía inconmovible. La ciudad peruana ha dejado de ser el pequeño lu-gar familiar para transformarse en una populosa metrópoli imper-sonal, de barrios nuevos y desconocidos, ello debido a las migra-ciones del campo a la ciudad y al rápido incremento de la pobla-ción.En los últimos cuarenta años, la migración indígena ha hecho que la población urbana se quintuplique y que necesariamente la ciu-dad se reorganice. Han aparecido, así, nuevas actividades que poco a poco vienen reemplazando a las tradicionales. Viviendas modestas apiñadas en torno a la ciudad, una multitud de talleres instalados en éstas, ejércitos de ambulantes vendiendo en las ca-lles e incontables líneas de microbuses surcándolas parecen ha-ber brotado de la nada, ensanchando y densificando el espacio urbano.En este ensanchamiento de la población, predominaron el esfuer-zo personal sobre el colectivo, surgiendo así nuevas empresas, pero de origen popular. Ha variado los patrones y niveles de con-sumo, los gustos y hasta la fe de la población, dando lugar a nue-vas oportunidades de comercio menos tradicionales y adaptables a los nuevos requerimientos de la abundante población. Asimismo

la gente busca estudiar y prepararse, surgiendo con ello el nego-cio rentable de las academias e institutos. La migración ha traído consigo la variación de niveles y valores sociales. “En la ciudad, la familia ampliada ha venido a convertirse en una red de relaciones comerciales o productivas: actividades económicas desarrolladas entre primos y tíos son ahora cosa corriente.” Estos nuevos negocios han sabido organizarse y desarrollar una política de orden y desarrollo a través de sus organizaciones y gremios, generando ellos mismos sus recursos y sus servicios en busca de un reconocimiento legal. Todo ello ha originado interven-ción del Estado, aunque haya significado en muchas ocasiones entorpecimiento y obstáculos en su desarrollo, sin embargo esta intervención les garantiza seguridad, pues donde hay espacios libres viene la delincuencia e inseguridad. Increíblemente este fac-tor negativo da también lugar a una oportunidad de negocio, pues frente a la ausencia del orden público surge la seguridad privada a través de guardaespaldas, guachimanes, etc.De esta forma, una completa alteración de los medios y los fines ha trastocado la vida social, a tal punto que hay actos que formal-mente son delitos, pero que la conciencia colectiva ya no reprue-ba. Un ejemplo particularmente ilustrativo es el del contrabando.Muchas cosas han cambiado, ha surgido la violencia, el delito, la miseria (indigentes, locos mentales, mujeres y niños populan por las calles) como asunto común de todos los días. Temas que eran reservados para ciertos sectores, ahora son de común opinión y debate de todos, tales como la política, la deuda externa, entre otros. Así mismo el Estado busca justificar sus acciones, pues de ellos depende su estabilidad y aceptación de la población. Sur-giendo así la desconfianza en la burocracia y la corrupción en to-dos los niveles. El centralismo y la ineficacia de los poderes ha propiciado una perdida de confianza en la ley y el derecho y por lo tanto en el Estado.Así la población ha optado por negociar con el Estado la concep-ción de ciertos privilegios que les permita sobrellevar sus dificulta-des, perjudicando a los demás, es la ley de la selva, el más fuerte sobrevive. A la vez esto ha sido aprovechado por el Estado quién subasta privilegios, destruyendo así la seguridad del derecho. Los medios de comunicación no denuncian estos hechos, pues ellos también ellos dependen de los privilegios y perrogativas que el Estado pueda brindarles.

Así, se han producido los muchos cambios que la sociedad perua-na ha experimentado, que si nos ponemos a desarrollarlos consti-tuirían varias hojas, lo cual no lo hacemos pues no es tema de este trabajo, pero si nos sirve hacer referencia a los mismos a modo de detalle y antecedentes, para poder comprender como los nuevos paradigmas sociales y culturales traídos del campo a la ciudad han ocasionado la variación de los gustos y actividades tradiciones de la pequeña sociedad urbana noble, dando lugar al nacimiento e incremento del comercio de productos y servicios para satisfacer los nuevos requerimientos de la nueva población que se ha mezclado en la población tradicional y han ensanchado la sociedad, variando todos los parámetros en todas las esferas, siendo inicialmente reprimido por el Estado, sin embargo el trans-curso del tiempo ha hecho comprender a éste que la solución no es luchar contra esta nueva población y los nuevos cambios, ni negar los mismos, sino fortalecer y promover su crecimiento, ya que ello alivia la pobreza y trae consigo ingresos al fisco.Además que esta nueva población desde el inicio se ha encamina-do con una normatividad que si bien ha sido considerada extrale-gal por ser diferente a la establecida por el Estado, sin embargo esta ha sido dada para buscar la normatividad legal, es decir el reconocimiento del Estado.FACTORES DE SURGIMIENTO DE LAS MICRO Y PEQUEÑA EMPRESASiguiendo a Hernando de Soto y en colación a lo anteriormente dicho, como factores de surgimientos de la MYPE, podemos men-cionar las siguientes:a) Las Migraciones:La migración es el factor predominante de los diversos cambios que nuestra sociedad ha sufrido, pues como dice Hernando de Soto, todo esto empezó cuando la gente que vivía en comunida-des autosuficientes en el agro comenzó a trasladarse hacia las ciudades. Se ha invertido el histórico predominio rural de la pobla-ción a favor de los centros poblados, se ha modificado las condi-ciones del habitat de los peruanos y se ha pasado de una civiliza-ción agrícola a la civilización urbana. Pero porque ocurrieron estas migraciones? El referido autor nos dice que como en la mayor parte de fenómenos sociales, existen muchas causas concurren-tes. Nos indica que la más visible es la construcción de carreteras, lo cual constituyó la base material y despertó el anhelo de los cam-

pesinos por la ciudad. El desarrollo posterior de otros medios de comunicación ha sido un aliciente adicional, en especial la radio, a través de la cual se daba a conocer las características y comodi-dades de la ciudad, y las expectativas de lograr un mayor consu-mo e ingreso.Otro factor fue la importancia de la crisis que afecto al agro entre los años 1940 a 1945. El esfuerzo de modernización y la poca se-guridad de la venta del azúcar y el algodón, como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, provocaron el despido masivo de los peones en las haciendas tradicionales de la sierra y en las grandes explotaciones agroindustriales de la costa.Como también otro factor fue el problema de los derechos de pro-piedad en el campo, pues muchas personas no tenían ni podían acceder a una propiedad. Sumándose en los años 50 la reforma agraria, concebido como un proceso largo e inestable.La menor mortalidad infantil en la ciudad fue otro de los factores de incidencia de la migración.Los mayores ingresos remunerativos que se pagaban en la ciu-dad, fue otro estímulo importante.La administración pública y la posibilidad de acceder a niveles educativos más altos han sido también importantes alicientes para venir a la ciudad.Todos estos factores determinan que la migración del campo a la ciudad no fue un acto casual ni irracional si producto de la valora-ción racional de las nuevas posibilidades respecto con lo que ha-bía tenido hasta ese entonces la gente del campo, además de sus aspiraciones de cambiar su vida y la de sus hijos, buscando mejo-ras en todos los aspectos.b) La Recepción Hostil de los MigrantesLos migrantes encontraron en la ciudad un mundo hostil, una élite de personas cerrada en un mundo tradicional, que se negaban a recibirlos y aceptarlos, eran rechazados por su condición de cam-pesinos y porque de cierta manera significaba incremento de com-petencia. Los programas de asistencia y desarrollo estaban dirigi-dos a que los campesinos progresaran en el campo y no en la ciu-dad. De Soto nos dice que la mayor hostilidad que encontraron los migrantes fue la institucionalidad legal vigente, que nos les daba la posibilidad de incorporarse a las actividades sociales y económicas establecidas legalmente y les era sumamente difícil acceder formalmente a la vivienda, la educación y, sobre todo, a la empresa y al trabajo. Los migrantes se dieron cuenta que no de-

bían competir con las personas sino también con el sistema. Por eso la ley comenzó a ser desafiada y a perder vigencia social.c) De Migrantes a InformalesDebido a la recepción hostil, no les quedo más opción a los mi-grantes que volverse informales, pues para cualquier acción que cubriera sus necesidades tenían que recurrir a la ilegalidad (deso-bediencia a la ley y desafía a las instituciones), pero no con fines antisociales sino utilizando medios ilegales para satisfacer objeti-vos esencialmente legales, como construir una casa, prestar un servicio o desarrollar una industria. Para lo cual han ganado espa-cio en la ciudad, se adueñan de los mercados, se apropian de te-rrenos para vivir y producir, se instalan en las calles como ambu-lantes para trabajar, invaden las vías de la ciudad para prestar ser-vicio de transporte y crean puestos de trabajo.

2.4. Caracterización de la empresa o institución 2.5. Marco conceptual

GESTION EMPRESARIAL: ‘’la gestión empresarial es adminis-trar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer información para la toma de decisiones, reali-zar el seguimiento y control de la recaudación de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestión se incluye la planeación, organización, direc-ción y control’’ (Direccion y Gestion , 2004)

PROCESO ADMINISTRATIVO: para (ACKOFF) la planeación es: “...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación”.Ackoff toma a esta función administrativa como lo que hacemos antes de realizar una acción, es decir, es una toma decisión “anti-cipada”, donde se decide qué va a hacerse y de qué manera, para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones antes de actuar, pero de lo contrario la pla-neación no sería necesaria.Finalmente afirma sobre el significado de la planeación, sostiene que “El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es” a raíz de que la planeación es un proceso constante no debe pensarse en un plan definitivo, sino provisio-nal que se revisa continuamente, todo esto en busca de una pla-neación realmente efectiva.

Según (Harold Koontz) las funciones del administrador son: Pla-nificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.

TOMA DE DECISIONES: “la eficacia en las decisiones está di-rectamente vinculada al conocimiento pertinente, la educación deberá apoyarse en el conocimiento humano para dar respuesta a la necesidad de abordar los problemas globales para inscribir allí los comunitarios, locales o institucionales”, es decir, para la toma de decisiones se requiere que las organizaciones aprendan a transitar en un océano de dilemas e incertidumbres a través de sólidos archipiélagos de certeza y autenticidad. (UNESCO, 1999)

EFECTIVIDAD: Quiere decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado. Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar aumentan, ya que éste sentirá que está cumpliendo con sus labo-res cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la efectividad, este hábito se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para producir. De esta forma, tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrán obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario en la empresa. (nego-cios)

COMPETITIVIDAD : la competitividad es un proceso de creación de ventajas competitivas, donde es importante la capacidad de innovar para obtener saltos tecnológicos, al tener la capacidad de innovar en aspectos tecnológicos y además anticipar las necesi-dades de los consumidores; se obtiene la capacidad de organiza-ción, infraestructura y un marco jurídico. No sólo es un problema de tipo tecnológico y económico, sino involucra una gran varie-dad de aspectos como: territorio, elementos sociales, ambienta-les y políticas (Díaz-Bautista, 2006). Por lo tanto debe de integrar la tecnología, con los aspectos ecológicos, con la finalidad de equilibrar la rentabilidad económica con los objetivos de bienestar social; todo esto basado en el buen uso de los recursos naturales(Cebreros, 1993)

2.6. Formulación de hipótesis2.6.1. Hipótesis general

La elaboración de un modelo de gestión empresarial será el

medio adecuado para facilitar el proceso gerencial una influencia en la buena toma de decisiones , esto implicara un desarrollo considerable en las MYPES de la sociedad de artesanos del cus-co.

2.6.2. Hipótesis específicas El proceso gerencial, a través de la planeación, organi-

zación, dirección, coordinación y control; incidirá en la efectividad de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco.

Las decisiones sobre economía, eficiencia, efectividad y mejora continua; incidirán en la competitividad de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco.

2.6.3. Variables de estudioa) Variables

VARIABLE INDEPENDIENTE: Gestion empresarialINDICADORES Proceso administrativo Toma de decisiones

VARIABLE DEPENDIENTE Desarrollo de las MYPES

INDICADORES EFECTIVIDAD COMPETITIVIDAD

b) Conceptualización de las variablesGESTIÓN EMPRESARIAL

‘’la gestión empresarial es administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer información para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudación de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestión se incluye la planeación, organización, dirección y control. La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los obje-tivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previ-sión; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de

logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y méto-dos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisi-tos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento hu-mano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recur-sos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecu-ción empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conoci-dos; transferir datos detallados de forma que muestren compara-ciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesa-rias; informar de las interpretaciones a los miembros responsa-bles; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa entera-mente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típi-camente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proce-so’’. (Direccion y Gestion , 2004)

‘’la gestión empresarial comprende la concreción de las polí-ticas, mediante la aplicación de estrategias, tácticas, procesos, procedi-mientos, técnicas y prácticas. Una política no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un área de acti-vidad clave de una organización. Una política expresa cómo va la orga-

nización sobre su trabajo y cómo lo dirige. Las buenas políticas expre-san un modo justo y sensible de tratar los asuntos. Mientras que sea posible, ninguna organización debería cambiar sus políticas a menudo. La intención es guiar el trabajo de una organización durante un tiempo razonable. Una vez que la política se convierte en práctica organizacio-nal y ha sido aprobada por el Directorio o por la estructura del gobierno institucional, está uniendo a toda la organización’’ (Lawrence, 1986)

‘’La gestión empresarial está relacionada al cumplimiento de las accio-nes, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna. La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las activi-dades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o ser-vicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresa-das o implícitas. Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permi-ten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa. Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos repre-sentantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma’’ (Koontz/O`Donnell, 1990)

‘’El enfoque tradicional de la gestión empresarial, estudia la estructura de la organización y define los papeles de las personas en la misma. La contribución más importante de éste enfoque ha sido definir y anali-zar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores diseñar las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinación entre las mis-mas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque está-tico. Se tienen en cuenta más las estructuras formales que las perso-nas que componen la organización. Por otro lado, el enfoque de las relaciones humanas, es el resultado de la investigación de lo que real-mente acontece en la organización, como son las personas que traba-jan en ella y la forma de cómo la organización informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de producción y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal limitación de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todavía se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta.’’ (Koontz/O`Donnell, 1990)

DESARROLLO DE LAS MYPES

‘’Las pequeñas y medianas empresas pueden definirse como entidades que operando en forma organizada utilizan sus conoci-mientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios que suministran a terceros, en la mayoría de los casos mediante lucro o ganancia. Estas empresas deben reunir las siguientes características concurrentes: El número total de trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez trabajadores; la pequeña empresa abarca de 1 hasta cincuenta trabajadores; ni-veles de ventas anuales: La microempresa dicho nivel será hasta el máximo de 150 UIT; la pequeña empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles de ventas serán posibles de alcanzar y superar, si se cuenta con una adecuada dirección y gestión financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que llevar a cabo cada micro y pequeña empresa.’’ (Jaime, 2004)

‘’Se entiende por desarrollo cuando las micro y pequeñas empre-sas dispongan de mecanismos de facilitación y promoción de acceso a los mercados: la asociatividad empresarial, las compras estatales, la comercialización, la promoción de exportaciones y la información sobre este tipo de empresas; todo lo cual puede en-caminarse positivamente con una adecuada dirección y gestión empresarial que lleve a cabo la planeación de las actividades y recursos, establezca una organización estructural y funcional que permita las actividades del giro empresarial; se tomen las deci-siones más adecuadas por porte de la dirección; se coordinen todos los elementos y controlen los recursos en forma continua-da.’’ (Jungbluth, 1999)

‘’El desarrollo de las empresas, tiene por objeto la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo propiamente dicho, para incrementar el empleo sostenible, su productividad y renta-bilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria.’’ (Koontz/O`Donnell, 1990)

‘’Las pequeñas y medianas empresas, son unidades económicas constituidas por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades

de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Estas empresas pueden alcan-zar eficiencia y efectividad si disponen de una adecuada direc-ción y gestión financieras para sus fuentes de financiamiento e inversiones.’’ (Gonsales, 2008)

‘’El primer deber del gerente o administrador de una micro y pe-queña empresa consiste en crear, y luego dirigir, toda una serie de relaciones entre su empresa y sus trabajadores, proveedores, bancos y clientes. El primer paso para la creación de las relacio-nes deseadas consiste en establecer objetivos, tratando esos objetivos que desea establecer con aquellas personas que debe-rán alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser de tal forma que pueda enfocarse el resultado en términos mensurables. Cualquier modificación en ellos debe contar con los medios apro-piados. Finalmente es necesario ponerlos a prueba continuamen-te ya que su intención en determinado momento, puede no ser factible de alcanzarlo.’’ (Figueroa, 2000)

‘’Indica que el desarrollo es un proceso y que el mismo se inicia con la planeación que incluye la selección de objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos. La planeación, es por tanto, toma de decisiones, porque incluye la elección de una entre varias alternativas. La organización incluye el establecimiento de una estructura organiza-cional y funcional, a través de la determinación de las actividades re-queridas para alcanzar las metas de la empresa y de cada una de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la asignación de tales grupos de actividades a un jefe, la delegación de autoridad para llevar-las a cabo y la provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical de las relaciones de información y de autoridad dentro de la estructura de la organización. Algunas veces todos estos factores son incluidos en el término estructura organizacional, otras veces de les denomina relaciones de autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de tales actividades y las relaciones de autoridad son lo que constituyen la función de organización. La integración es la provisión de personal a los puestos proporcionados por la estructura organiza-cional. Por tanto requiere de la definición de la fuerza de trabajo que será necesaria para alcanzar los objetivos, e incluye el inventariar, eva-luar y seleccionar a los candidatos adecuados para tales puestos; el compensar y el entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a los can-didatos como a las personas que ya ocupan sus puestos en la organi-zación para que alcancen los objetivos y tareas de una forma efectiva. En relación con la dirección y el liderazgo, un autor como Johnson Ge-

rry y Scholes, Kevan. (1999) dice que aunque esta función parece sencilla, los métodos de dirección y liderazgo pueden ser de una extra-ordinaria complejidad. Los jefes inculcan en sus trabajos una clara apreciación de las tradiciones, objetivos y políticas de las instituciones. Los trabajadores se familiarizan con la estructura de la organización, con las relaciones interdepartamentales de actividades y personalida-des, y con sus deberes y autoridad.’’ (Koontz/O`Donnell, 1990)

‘’Dice que para alcanzar desarrollo empresarial, además de una adecuada gestión tiene que considerarse al control como parte del proceso de gestión efectiva, al respecto indican que el con-trol, es la evaluación y corrección de las actividades de los subor-dinados para asegurarse de que lo que se realiza se ajusta a los planes. De ese modo mide el desempeño en relación con las me-tas y proyectos, muestra donde existen desviaciones negativas y al poner en movimiento las acciones necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los pla-nes no se logran por sí mismos. El plan guía al jefe para que en el momento oportuno aplique los recursos que serán necesarios para lograr metas específicas. Entonces las actividades son me-didas para determinar si se ajustan a la acción planeada.’’ (Koon-tz/O`Donnell, 1990)

c) Operacionalización de variables e indicadores

Variable Indepen-diente

Definición Dimensiones ITEMS

Gestión empresarial Estudia la estructura de la organización y define los papeles de las personas en la misma.

Proceso administra-tivo (empresarial)Toma de decisiones

Variable dependien-te

Definición dimensiones ITEMS

Desarrollo de Mypes en la sociedad de artesanos del cusco

’Las pequeñas y medianas empre-sas, son unidades económicas consti-tuidas por una per-sona natural o jurídi-ca, bajo cualquier forma de organiza-ción o gestión em-presarial contempla-da en la legislación vigente, que tiene como objeto desa-rrollar actividades de extracción, trans-formación, produc-ción, comercializa-ción de bienes o prestación de servi-cios.

Efectividad

competitividad

MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÒTESIS VARIABLES E INDICADORES

PROBLEMA PRINCIPAL.

¿De que manera la gestión empresarial puede incidir en el desarrollo de las MYPES en la Sociedad de artesanos del cusco?

PROBLEMAS SECUNDA-RIOS.

1. ¿De que forma el proce-so gerencial incidirá en la efectividad de las MYPES en sociedad de artesanos del cusco?

2. ¿De que modo la toma de decisiones incidirá en la competitividad de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco?

OBJETIVO GENERAL.

Formular un modelo de gestión empresarial que incida en el desarrollo de las MYPES en la sociedad de artesanos del cus-co?.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

1. Determinar el proceso ge-rencial que incidirá en la efectividad de las MYPES en la sociedad de arte-sanos del cusco.

2. Definir el modelo de deci-siones que deben tomarse para que incidan en la com-petitividad de las MYPES en la sociedad de arte-sanos del cusco .

HIPOTESIS PRINCIPAL

Un modelo de gestión empre-sarial facilitará el proceso ge-rencial y la toma de decisio-nes; lo que incidirá en el desa-

rrollo de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco .

HIPOTESIS SECUNDARIAS.

1. El proceso gerencial, a través de la planeación, organización, dirección, coordinación y control; incidirá en la efectividad de las MYPES en la so-ciedad de artesanos del cusco .

2. Las decisiones sobre eco-nomía, eficiencia, efectivi-dad y mejora continua; incidirán en la competitivi-dad de las MYPES en la sociedad de artesanos del cusco .

Variable Inde-pendiente:

Gestión em-presarial

Indicadores:

Proceso admi-nistrativo

Toma de deci-siones

Variable De-pendiente

Desarrollo de las MYPES.

Indicadores:

Efectividad

Competitividad